La Démarche S.M.E.D

FORMATION PROFESSIONNELLE CONTINUE
FORMATION ACTION
MODULE 16 :
La Démarche S.M.E.D.
ORGANISATION ET SYSTEME®
Optimisation Flux Produits & Informations
PC1 : \_Fichier\FOR\Smed.PPT
Sommaire
1. TENSION DES FLUX - ENVIRONNEMENT DE LA DEMARCHE SMED
 1.1. LES FONDEMENTS DE LA TENSION DES FLUX - INTRODUCTION …
 1.2. LES TYPES DE STOCKS
 1.3. LES 7 FORMES DE GASPILLAGE
 1.4. LE CYCLE DE PRODUCTION
 1.5. UNE DEMARCHE
2. LA DEMARCHE SMED
 2.1. DEFINITION
 2.2. HISTORIQUE
 2.3. LE CHANGEMENT DE REFERENCE
 2.4. LA METHODE
 2.5. QUELQUES EXEMPLES
 2.6. CONSTITUTION DU GROUPE DE PILOTAGE
 2.7. LES ETAPES DU PROJET SMED
 2.8. SYNTHESE
2
1. TENSION DES FLUX -
ENVIRONNEMENT DE LA DEMARCHE SMED
1.1. Les fondements de la tension des flux - Introduction …
DES CONDITIONS NOUVELLES

Evolution de la demande : nous sommes dans l'ère du client.
Ce nouveau client présente toute une série d'exigences qu'il négligeait avant.
Exigences :
• sur les délais, il veut tout, tout de suite,
• sur la qualité, la fiabilité,
• sur le respect des délais,
• sur le service, il veut plus que le produit,
• sur la variété, il ne veut plus le même produit que son voisin,
• sur la nouveauté, il ne veut plus le même produit qu' hier,
• sur les prix, il peut s'adresser à un concurrent.
L'ère du client... L'ère du changement permanent :

• réduire constamment les cycles de production,
• augmenter la variété,
• nouveaux produits,
• limiter les investissements
Ces réponses présentent un dénominateur commun :

la diminution des séries.
4
1.1. Les fondements de la tension des flux - Introduction …

 1. La présence des stocks coûte
 pourcentage du taux de possession // la valeur immobilisée.
 2. La présence des stocks pénalise
 longueur des cycles
 délai et inertie, réactivité
 produits nouveaux, modifications techniques
 3. Durant leur vie en production les produits passent de 80 à 95% de leur temps en stockage
ou en transfert
 composantes essentielles des délais de production
 4. De nombreuses activités sont génératrices de non valeur ajoutée et de nombreuses formes de
gaspillage
 surproduction, surqualité …
5
1.2. Les types de stock

 Stocks prévisionnels :
 Ils compensent la non synchronisation possible entre la demande et la production.
 Stocks de régulation :
 Le taux de production d ’une ressource fluctue.
 La synchronisation entre les postes n ’est pas toujours possible.
 Stocks d ’organisation :
 Les lots ont une taille.
 Stocks d ’anticipation :
 Ils masquent une partie du délai de fabrication.
 Stocks de sécurité :
 Il faut se protéger contre les aléas.
 Stocks spéculatifs.
Stock==Investissement
Stock Investissement
ou
ou
Stock==Elément
Stock Elémentde
detrésorerie
trésorerie
6
1.3. Les 7 formes de gaspillage

1 - LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION.
2 - LE GASPILLAGE DU STOCKAGE.
3 - LE GASPILLAGE DES RÉPARATIONS ET DES REBUTS.
4 - LE GASPILLAGE DES DÉPLACEMENTS.
5 - LE GASPILLAGE DU TRAITEMENT.
6 - LE GASPILLAGE DE L'ATTENTE.
7 - LE GASPILLAGE DU TRANSPORT.
7
1.3.1 LE GASPILLAGE DE LA SURPRODUCTION
Production
Besoins
8
1.3.2. LE GASPILLAGE DU STOCKAGE
.
MP
Produits finis
Encours
9
1.3.3. LE GASPILLAGE DES REPARATIONS ET DES REBUTS
10
1.3.4. LE GASPILLAGE DES DEPLACEMENTS
Je vais voir
Ben, je viens de au magasin
As-tu vu le chariot
de l’atelier ??? décharger un semi
Moi aussi
J’ai besoin
du marteau
Les plans de fabrication
ne sont pas à jour
C’est le seul Je l’ai vu

de l’atelier en premier
11
1.3.5. LE GASPILLAGE DES TRAITEMENTS
Avec tout ça,
J’ai une commande le dernier qui criera,
Je t’apporte les plus urgente Voici les commandes sera servi le premier
commandes de la semaine que les prioritaires retriées d’hier
On a reçu ce matin Comme d’habitude,

des commandes on va s’organiser
de la semaine dernière pour se débrouiller
à livrer hier
Quels clients allons-nous
décaler ???
12
1.3.6. LE GASPILLAGE DES ATTENTES J’attends des OF
J’attends l’outillage
J’attends la matière première
J’attends la production de l’atelier amont
J’attends mon chef qui est en formation
J’attends d’être formé
j’attends des informations
J’attends que l’informatique soit opérationnelle
J’attends la maintenance
J’attends la qualité
J’attends pour ranger car on ne sait jamais
J’attends d’avoir le temps ….
13
1.3.7. LE GASPILLAGE DES TRANSPORTS
Quai 1
Quai 2 Réception
Quai 3
Quai 4 Expéditions
Magasin 1
Magasin 2
Marseille
Brest
Production
14
1.4. Le cycle de production
1.4.1. Les opérations du processus de fabrication
OPERATION
Temps de gestion Temps d'exécution Temps de gestion et
et d'attente avant d'une pièce de manipulation vers
prise en charge le poste suivant
du travail Temps de repos
de la pièce
Préparation
et réglage
TEMPS
Temps de travail alloué
pour l'exécution du lot
Cycle total d'une opération exécutée sur un lot
15
1.4.2. L ’influence sur le cycle en fonction des méthodes de fabrication utilisées
CAS 1
CAS 2
CAS 3
CAS 4
5 10 15 20 25 Jours
CAS 1 Utilisation successive des moyens (stock inter opération.)

CAS 2 Utilisation simultanée des moyens (stock partiel)
CAS 3 Utilisation simultanée des moyens (temps opératoires équilibrés)
CAS 4 Utilisation simultanée des moyens (réduction de la taille des lots par 4)
16
1.4.3. Les éléments constitutifs de la valeur ajoutée
STOCKER-DESTOCKER
TRANSFORMER
TRANSVASER
ATTENDRE
DETRUIRE
GROUPER
REPARER
RANGER
80 % 15 % 5%
Valeur ajoutée
inutile
RECOMMENCER
SURVEILLER
CONTROLER
CHERCHER
DEPLACER
COMPTER
Valeur ajoutée
TRIER
accessoire mais
nécessaire
Valeur ajoutée utile
17
1.5. Une démarche
1.5.1 Une approche en trois points
 Combattre les causes et non traiter les effets

 Recenser les causes parmi les raisons de l ’inefficacité
 Traiter les 5 causes principales
 Mauvaises implantations
 Changements d’outils trop long
 Manque de fiabilité des équipements
 Maîtrise de la qualité
 Relation avec les fournisseurs
18
1.5. Une démarche
1.5.2. Les améliorations attendues
 Engager des actions en faveur de :

 La flexibilité de l ’outil de production
– par la réduction des tailles de lots
 La compression du cycle de fabrication
– par l ’enchaînement des opérations
 L ’écoulement fluide des matières
– par la suppression des goulots d ’étranglement
 L ’amélioration de la fiabilité
– par la réduction du taux d ’engagement des machines
– par le contrôle pièce à pièce
 La maîtrise des flux matières / informations
– par la maîtrise du cycle logistique
– par la simplification de gestion
19
1.5. Une démarche
1.5.3. Mesure de la tension des flux
 Cette tension se mesure par un indice
 I =  des temps opératoires « transformants »

Délai de circulation (atelier ou global)
 Plus l ’indice est proche de 1, plus le flux est tendu et plus les opérations de non valeur ajoutée
sont faibles.
Réception Attente Attente Attente Contrôle Stockage

Production Production Production
20
1.5. Une démarche
1.5.4. Les avantages majeurs
 1. Un planning plus facile

 Un cycle de fabrication plus court  possibilité de lancer plus tard  prévision plus fiable.
 2. Des stocks qui tendent vers 0
 Des encours supprimés  des coûts d’immobilisation moindres  des surfaces libérées 
pilotage à vue de l’atelier.
 3. Une dynamique de progrès
 Quand l’eau baisse (les stocks), les incidents deviennent plus visibles. L’entreprise peut alors
s’y attaquer, ce qui permet de diminuer un peu plus le niveau de l ’eau, faisant apparaître de
nouveaux rochers.
 La baisse continue des stocks est un catalyseur de progrès.
Niveau
du stocks
Retards
Erreurs Lenteur
Défauts
Pannes Administrative
21
1.5. Une démarche
1.5.5. Identifier et supprimer les goulets d ’étranglement
 C ’est :
 Organiser et prévoir la charge de travail
 Augmenter la disponibilité et la flexibilité des équipements
 Contrôler le rythme de lancement.
Ne pas raisonner à capacité infinie
22
1.5. Une démarche
1.5.6. L ’implantation en ligne
ORGANISATION PAR METIER AVANT

Perceuses Fraiseuses Presses
PLANNING S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
Perçage
Tournage
Perçage
Fraisage
Presse
Fraisage
Perçage
Tournage
Tours
ORGANISATION PAR PRODUITS AUJOURD ’HUI
Produit A Produit B PLANNING S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12

Produit A
Produit B
Produit C
Produit C Produit D
Produit D
23
1.5. Une démarche
1.5.6. Augmenter la disponibilité
C’est d ’abord enregistrer puis analyser le constat.
Temps d’ouverture de la machine
Arrêts machine identifiés
Temps brut de production Temps de

changement de Pannes
production
Ecarts de
performance
Temps net de fonctionnement Temps de
Micro-arrêts
Ralentissements
production
Rebuts Ecarts de
Retouches performance
Temps Temps de
Petits démarrages Micro-arrêts
Défauts qualité Ralentissements
utile production
La solution : TRG = Temps utile / temps d ’ouverture
Organiser la maintenance productive totale
Cela revient à gérer et analyser le curatif pour organiser et développer
• la maintenance préventive
• l’auto-maintenance
24
1.5. Une démarche
1.5.7. Fabriquer le juste nécessaire - Livrer en JAT
C ’est l ’extension du principe Kanban au delà de l ’unité de production.

T7
FOURNISSEUR STOCK CLIENT
K
c a tion T 5
bri
Fa
K
T4 K
K
K T3 T2
DECLOISONNER, SIMPLIFIER, ET ACCELERER LES FLUX ADMINISTRATIFS

TELECOPIE
TELECOPIE
EDI
EDI
I DIT E
P
MINITEL
MINITEL RA
I T E
BIL
INTERNET
INTERNET FIA
E-mail
E-mail
25
1.5. Une démarche
1.5.8. L ’étude du processus
 Prendre en compte les phases principales
 Fabrication : transformation - usinage - montage
 Transfert : changement d ’emplacement
 Contrôle : comparaison avec les normes
 Stockage : temps de la pièce au repos à des états divers
 Analyser l ’opération et la nature des tâches d exécution

 Procédé de transformation
 Transit
 Vérification - Assurance - Qualité
 Attente
– Temps d ’attente avant et après l ’opération (entre les opérations).
– Temps d ’attente pour la taille du lot.
26
1.5. Une démarche
1.5.9. Conclusion
1. Implication et adhésion de tous
2. Application permanente des démarches et des outils d ’amélioration du processus et de la

résolution des causes.
3. Relation permanente client - fournisseur

 en interne
 en externe
27
2. La Démarche S.M.E.D.
2. LA DEMARCHE SMED
2.1. Définition
S.M.E.D.
 Single Minute Exchange of Die
 Single Minute :
 Une seule unité de temps, c'est à dire moins de 10 minutes.
 Exchange :
 Changement.
 Die :
 Outil (outillage).
Single Minute Exchange of Die :

Changement d'Outil en Moins de 10 Minutes
29
2. LA DEMARCHE SMED
2.2. Historique du SMED
 Il s'agit d'une méthodologie venant du JAPON dont Monsieur SHIGEO SHINGO est le précurseur.
 1950 :
 Découverte à l'usine MAZDA à HIROSHIMA des phénomènes d'arrêts liés aux changements de séries.
Source de la découverte : sur 3 presses de 350 - 750 - 800 tonnes qui travaillaient 24h/24h. "Comment
augmenter la production ?"
REPONSE ORDINAIRE : INVESTIR !
Proposition de SHIGEO SHINGO : effectuons une analyse, un diagnostic.
RESULT.AT : par une réorganisation et quelques investissements simples un gain de 50% de productivité a été
réalisé sur la presse de 800 t. L'action a portée sur la perte de temps au changement d'outil.
 1957 :
 Idée de transférer en temps masqués certaines opérations qui se faisaient pendant l'arrêt de la machine.
Depuis : adoption par TOYOTA puis par tout le JAPON et même le MONDE entier.
 EN FRANCE DEPUIS 1953 :
 Cléo PATRIGNIANI Ingénieur-Conseil italien dont les idées ont été développées en FRANCE depuis 1953 a
quitté en 1946 les ETATS-UNIS où il a travaillé dix ans à la compagnie WESTINGHOUSE et sept ans chez
CHRYSLER. Son IDEE dominante a été de chercher à procurer à la petite série les avantages de la grande.
PATRIGNIANI préconisaient de ne fabriquer chaque jour que ce qui serait monté le lendemain. Les avantages
découlant de ce principe étaient nombreux et en particulier
- pas (ou peu) de stock intermédiaire en magasin,
- manutentions diminuées,
- pas (ou peu) de capitaux immobilisés sous forme de stock.
Mais comme les contraintes actuelles n'existaient pas, personne n'a donné suite.
30
2. LA DEMARCHE SMED
2.3. Le changement de référence
 Définition :
DERNIERE PIECE CHANGEMENT DE REFERENCE PREMIERE PIECE

BONNE DE LA BONNE DE LA
SERIE A SERIE B
 Remarque :
Date fin Date début
de la série de la série
Dernière opération Démontage évacuation dernière pièce Apport nouvel outil Première opération
Dernière opération Première opération
apportant de la valeur Déclaration fiche suiveuse Montage nouvel outil apportant de la valeur
apportant de la valeur apportant de la valeur
ajoutée série A Evacuation série Réglage nouvel outil ajoutée série A
ajoutée série A ajoutée série A
Démontage outils Essais quelques pièces
Evacuation outils Affinage Réglage
Nettoyage poste
Transport outils vers magasin
DUREE TOTALE DU CHANGEMENT DE REFERENCE
Date de changement officiel de la référence produite
31
2. LA DEMARCHE SMED
2.4. La méthode
 Organiser la production en flux tendus, produire en juste-à-temps, et accroître la flexibilité passent par:
LA REDUCTION DES TEMPS DE CHANGEMENTS DE FABRICATION
Pourtant, cette condition essentielle ne figure que rarement parmi les objectifs prioritaires des entreprises.
 POURQUOI ?
Parce que les temps de changements de fabrication sont généralement mal connus, le plus souvent (sous)
estimés, rarement analysés et contrôlés. Parce qu'ils sont perçus comme étant pratiquement incompressibles.
(Leur coût doit être réparti sur un nombre maximum de pièces. Le calcul d'une "quantité économique de
lancement" permet d'optimiser les coûts de production).
Enfin, parce que pour beaucoup, cela signifie investir massivement pour automatiser avec, à la clé, un
résultat incertain.
 POURQUOI LES TEMPS DE REGLAGE SONT-ILS SI LONGS ?
Souvent, dans l'entreprise, lorsque l'on cherche à augmenter la PRODUCTIVITE on cherche à
AMELIORER LA PRODUCTION.
 COMMENT ?
 par l'étude des postes de travail:
 amélioration des modes opératoires,
 formation du personnel,
 ergonomie,
 sécurité .…
 par l'étude des gammes de fabrication :
 recherche de la gamme optimale,
 optimisation des moyens ...
32
2. LA DEMARCHE SMED
2.4. La méthode
C ’est bien …… mais est-ce suffisant ?

Faisons une analyse comparative des éléments constituant un cycle
Les attentes : On peut les réduire très sensiblement par la

réduction de la taille des lots.
Les changements de références : On doit les traiter et les

analyser comme un poste de travail pour les réduire au
strict minimum.
On a longtemps pensé, pour s ’affranchir des durée
pénalisantes de changement de séries, que l ’idéal
consistait à augmenter la taille des lots afin de minimiser
l ’impact de cette sur les coûts de revient de chaque
produit.
En
En fait,
fait, ce
ce raisonnement
raisonnement consiste
consiste àà agir
agir sur
sur l ’effet
l ’effet et
et non
non sur
sur la
la cause
cause !!!
!!!
33
2. LA DEMARCHE SMED
2.4. La méthode
LE REMEDE: :
 PUISQUE LE TEMPS DE CHANGEMENT DE REFERENCE EST PENALISANT ., MENONS DES
ACTIONS POUR LE REDUIRE A UN MINIMUM.
C’EST L ’ESPRIT DU SMED

PRINCIPE GENERAL DE REDUCTION DES TEMPS DE CHANGEMENT DE REFERENCES
METHODOLOGIE
 Analyse générale de la situation actuelle dans l'entreprise.
1°) Recenser les dysfonctionnements réels les plus importants en matière de perte de productivité liée aux
changements de référence.
Hiérarchiser les urgences, choisir le secteur le plus critique.
2°) Relever toutes les informations concernant les opérations liées à ce changement :
- chronologie, durées, aléas, contraintes …
L'important étant de connaître la réalité des faits et non pas de se fier à des opinions
préconçues.
3°) Dissocier :
- les opérations qui, dans l'état actuel de la technique, arrêtent obligatoirement la production
(on les appelle tâches internes),
- les opérations qui peuvent facilement et rapidement être réalisées en temps masqué (on les
appelle tâches externes).
 A ce stade de l'étude, il n'est pas rare de constater des gains de l'ordre de 30 à 50 % de la réduction du
changement de références.
34
2. LA DEMARCHE SMED
2.4. La méthode
 LE BUT PRINCIPAL DE LA METHODE SMED EST DE
TRANSFORMER
UN MAXIMUM
DE TACHES INTERNES
EN TACHES EXTERNES
35
2. LA DEMARCHE SMED
2.4. La méthode
 DEFINITION DES TACHES POUR LE CHANGEMENT DE REFERENCE
TACHE INTERNE
Tâche qui doit être effectuée obligatoirement

quand la machine est arrêtée (opération interne).
TACHE EXTERNE
Tâche qui peut être exécutée quand la machine

est en marche (opération externe).
36
2. LA DEMARCHE SMED
2.4. La méthode
 LES DIFFERENTES PHASES DE LA METHODE SMED
IDENTIFIER
SEPARER
Phase 0 :
CONVERTIR
Phase 1 :
RATIONNALISER
Phase 2 :
Phase 3 et 4 :
37
2. LA DEMARCHE SMED
2.4. La méthode
 PHASE 0 :
 IDENTIFICATION DES TACHES
 Enregistrer la chronologie exacte, aléas compris, du déroulement des opérations liées au

changement de référence. (vidéo analyse, chrono,…)
 PHASE 1 :
 SEPARATION DES TACHES INTERNES ET EXTERNES
 Le pas le plus important vers l'application du S.M.E.D est de DISTINGUER TACHES

INTERNES ET EXTERNES.
 Tout le monde admettra que la préparation de pièces, l'entretien, etc...ne devraient pas avoir
lieu MACHINE ARRETEE.
 Néanmoins, il est absolument renversant de constater QUE C'EST SOUVENT LE CAS.
 Si, en revanche, nous faisons un effort scientifique pour faire le plus possible de tâches de
façon EXTERNE, il en résultera que le TEMPS NECESSAIRE au TACHE INTERNE
(réalisé quand la machine est arrêtée) POURRA ETRE GENERALEMENT REDUIT DE
30 A 50 %.
 MAITRISER LA DISTINCTION ENTRE TACHE INTERNE ET TACHE EXTERNE EST LE

PASSEPORT POUR LA REUSSITE DU S.M.E.D
38
2. LA DEMARCHE SMED
2.4. La méthode
 PHASE 2 :
 CONVERSION DE TACHE INTERNE EN TACHE EXTERNE
 Nous venons d'expliquer que les durées normales de changement PEUVENT ETRE REDUITES
DE 30 A 50 % par la séparation des tâches internes et externes. Mais, cette importante réduction
n'est pas encore suffisante pour atteindre les objectifs du S.M.E.D.
 LA SECONDE PHASE FAIT APPEL A DEUX NOTIONS IMPORTANTES :

– REEXAMEN DES OPERATIONS
pour DECOUVRIR si des tâches n'ont pas été classées INTERNES par erreur.
– RECHERCHE DE SOLUTIONS
pour CONVERTIR ces tâches d'INTERNES %a EXTERNES.
 Des opérations qui ont lieu maintenant en INTERNES peuvent souvent ETRE CONVERTIES
EN EXTERNES en réexaminant leur fonction réelle.
 IL EST EXTREMEMENT IMPORTANT

– D'ADOPTER DE NOUVELLES CONCEPTIONS QUI NE SOIENT PAS
PRISIONNIERES DE VIEILLES HABITUDES.
39
2. LA DEMARCHE SMED
2.4. La méthode
 PHASE 3 et 4 :
 RATIONALISATION DE TOUS LES ASPECTS DE L'OPERATION DE CHANGEMENT
 Bien que le changement EN MOINS DE 10 MUNITES puisse, occasionnellement, être

atteint par conversion aux tâches externes, CE N'EST PAS VRAI DANS LA PLUPART
DES CAS.
 C'est pourquoi, nous devons faire UN EFFORT SOUTENU POUR RATIONALISER

CHAQUE ELEMENT INTERNE ET CHAQUE ELEMENT EXTERNE DE
L'OPERATION DE CHANGEMENT DE REFERENCE.
40
2. LA DEMARCHE SMED
2.5. Quelques résultats
2.5.1. Exemple de changement rapide d ’outils
Départ 90 mn en moyenne
Temps d’installation (minutes)
Organiser
Séparer les opérations internes et externes
Déplacer / Convertir les opérations

internes en externes
Modifier les équipements pour

un changement rapide
Améliorer le changement de matrice avec l’OTED
Pratiquer et standardiser
OTED : One Touch exchange of Die : Changement de matrice “instantané”
41
2. LA DEMARCHE SMED
2.5.2. Exemple d ’estampage de 200 T
Départ
Préparation et mise à disposition des

outils et matrices
Introduction des brides de serrage

standard
Changement du type de protection tps chgt

Introduction de chariot pour matrice et
de berceaux roulants
Introduction de plots de localisation des

matrices
Mise en pratique
0 10 20 30 40 50 60 70 80
42
2. LA DEMARCHE SMED
2.5.3. Réduction comparée du temps et de la taille des lots
2500 3
S tock
250 0 3 Changement
2000
2.5 d'outils
2
18 0 0
1500
1.5
1000
1.5
1
900
500
0.5
0 .2 5
0 0
1994 1995 1996 1994 1995 1996
43
2. LA DEMARCHE SMED
2.6. Constitution du groupe de pilotage
 Le groupe de pilotage est un groupe pluri-disciplinaire, constitué d ’environ 8 personnes
représentatives des fonctions suivantes :
 Production
 Outillage
 Méthodes
 Bureau d ’études
 Entretien
 Qualité
 Matière
 Au niveau hiérarchique, le groupe de pilotage est constitué de la façon suivante :
 LA DIRECTION
– Un membre de la Direction
 L ’ENCADREMENT
– Méthodes / Etudes
– Maintenance
– Outillage
– Qualité
– Chef de l ’atelier pilote
 OPERATEURS
– Opérateur oeuvrant sur la machine concernée
– Régleurs machines
– Représentants sécurité CHSCT
44
2. LA DEMARCHE SMED
2.7. Les étapes du projet SMED Définition des objectifs de la Direction générale
Formation élargie
Création d ’un groupe de pilotage
Information de l ’ensemble du personnel
Choix du chantier pilote
Formation du personnel du chantier pilote
Réalisation du film vidéo d ’analyse
Analyse du film
Plan d ’actions
Mesure : suivi
Bilan
Généralisation des améliorations obtenues
Poursuite sur le chantier pilote
Démarrage de nouveaux chantiers pilote

45
2. LA DEMARCHE SMED
2.8. Synthèse
Produire par petits lots ce que demande le client
A QUELS PROBLEMES (pour être plus réactif, moins cher, et meilleur en qualité)
S'ATTAQUE LE S.M.E.D. ?
• TEMPS DE CHANGEMENT DE FABRICATION LONG.
• SERIES LONGUES.
• STOCKS ELEVES Dépassement des coûts
Risques de non qualité
Délais de livraison incompressibles
QUE PERMET DE
FAIRE LE S.M.E.D. ? DIMINUER LE COUT DIRECT DE FABRICATION :
- frais du personnel chargé du changement de fabrication
DEGAGER UNE CAPACITE
SUPPLEMENTAIRE - coût de non fonctionnement de la machine
EN TEMPS pendant le changement de fabrication
DIMINUER LE COUT INDIRECT DE FABRICATION :

- coût de stock = frais financier + manutention + logistique + informatique + surface …
- Coût lié à la non qualité = produits perdus, cassés, retouchés, rebutés ...
Production "AU PLUS JUSTE"

- Optimiser les performances des machines
- Raccourcir le délai de livraison au Client
- Ne produire que ce qui est strictement nécessaire
- Ne produire que des produits de Qualité
- Utiliser la créativité des hommes.
46
2. LA DEMARCHE SMED
2.8. Synthèse
Mais attention …!
COMMENT PROFITER
Vous devez :
DU S.M.E.D. ? Augmentation du temps de
fonctionnement de la
machine
Augmentation de la - Avoir mis en place les effectifs
capacité de production de production nécessaires
Introduction d ’une - Avoir obtenu des commandes

nouvelle production sur la supplémentaires
machine
Augmentation du nombre de changements de
fabrication par unité de temps et
simultanément, diminution de la taille des lots
Augmentation de réactivité - adapter le système de production selon le principe
de flux tiré pour les références à consommation
aux fluctuations de la régulière
demande du client - permettre des fenêtres de production occasionnelles
pour des pièces de petites séries
Diminution des stocks - avoir négocié avec les clients des enlèvements de
et des coûts liés au produits avec une fréquence plus élevée et en
quantité plus réduite.
stockage - mettre en place des systèmes KANBAN pour gérer
le stock d ’encours ou de produits finis.
47
2. LA DEMARCHE SMED
2.8. Synthèse
Mais attention …!
COMMENT PROFITER
Vous devez :
DU S.M.E.D. ?
- dynamiser les actions de résolution de problèmes de

Diminution des coûts Augmentation du temps de qualité parallèlement à la réduction des stocks.
liés à la non qualité valeur ajoutée des hommes
- avoir mis en place un plan de maintenance et de
fiabilisation des équipements (TPM).
Augmentation du temps Augmentation du temps - être dans une dynamique de PROGRES

de maintenance consacré au progrès des PERMANENT.
préventive des performances - avoir organisé une animation forte du progrès.
installations - disposer d ’un plan de progrès.
La méthodologie S.M.E.D. est à adapter à chaque type de production.
48

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1.1. Les fondements de la tension des flux - Introduction …

DES CONDITIONS NOUVELLES

L'ère du client... L'ère du changement permanent :

Ces réponses présentent un dénominateur commun :

1.1. Les fondements de la tension des flux - Introduction …

1.2. Les types de stock

1.3. Les 7 formes de gaspillage

C’est le seul Je l’ai vu

On a reçu ce matin Comme d’habitude,

Cycle total d'une opération exécutée sur un lot

CAS 1 Utilisation successive des moyens (stock inter opération.)

Valeur ajoutée utile

 Combattre les causes et non traiter les effets

 Engager des actions en faveur de :

 Cette tension se mesure par un indice

 I =  des temps opératoires « transformants »

Réception Attente Attente Attente Contrôle Stockage

 1. Un planning plus facile

ORGANISATION PAR METIER AVANT

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