Notions de management

de la qualité
Processus et risques

Mme LEFEVRE
Consultante QSHCT
Notion de processus
Processus
Notion de processus
Processus , définitions :

 Ensemble d'activités corrélées ou interactives qui

transforme des éléments d'entrée en éléments de
sortie. (ISO 9000)
 Succession d'étapes élémentaires permettant
d'aboutir à un résultat. Permet de décrire un système
 Ensemble des ressources et des activités liés qui
transforment des éléments entrants en éléments
sortant. Toute tâche, toute activité qui génère un
produit ou un service constitue un processus, ou un
enchaînement de processus
Notion de processus schématisation
Management Moyens

Satisfaction
Produit du client
Besoins et
exigences du • Processus
client • Valeur ajoutée

Amélioration Mesures
Notion de processus schématisation
 Processus : La chaîne qui va vers le client

La chaîne qui va vers le client

Travail Travail Travail

Collègues en amont Nous Collègues en aval

Données Données Données Données Données Données

d’entrée de sortie d’entrée de sortie d’entrée de sortie
 Personnel formé et qualifié
 Equipement capable et qualifié = Qualité constatée
 Méthodes expérimentée et qualifiée
 Approvisionnement maitrisé
EXEMPLE DE CARTOGRAPHIE DES PROCESSUS
Pilotage du cabinet, communication
Écoute clients Surveillance, mesure et amélioration continue

Bornage Division Copropriété

Lotissement
VRD Topographie Expertise

Gestion des RH, formation, Gestion des moyens et ressources

habilitations financières

Maintien de la documentation

Choix stratégique et économique des processus opérationnels:

- Couverts par la certification
- Sous contrôle qualité
Organisation globale de l’entreprise: cartographie des processus
Schéma formalisant les processus de l’entreprise (exigence
d’identification des processus de la norme ISO 9001)

Processus supports: Processus opérationnels:

 Ressources financières  Conception
 Ressources humaines  Réalisation du produit ou service
 Ressources informatiques  Maintenance - Stockage - Expédition
 Gestion de la sous-traitance  Achats - Contrôle - Traçabilité….

Processus de pilotage:
 Écoute clients  Gestion des non conformités
 Gestion de crise  Politique Qualité, organisation
 Actions correctives et préventives  Communication
 Audit interne
 EXEMPLE DE CARTOGRAPHIE DES
PROCESSUS
Elaborer, communiquer et démultiplier la stratégie , la
Ecouter , Observer,
politique et les objectifs d’amélioration.
Mesurer, Auditer,
Définir qui fait quoi ? Planifier la qualité et les moyens
Analyser et tirer les
Actions enseignements
correctives et
préventives
PILOTER

GERER LES COMPETENCES

Développer Etudier Industrialiser

La clientèle
Organiser et
Contrôler et stocker Satisfaction
Acheter – Approvisionner et suivre les la production expédier la commande Clients
fournisseurs Facturer et encaisser

Traiter les appels d’offre et les commandes

DISTRIBUER

Exigences clients
GERER LES MOYENS Matériels
Exigences réglementaires et l’environnement de Travail
Normes Produits
Système documentaire
   DP-03
Maitrise des Processus de pilotage
  Date mise à jour : 10/12/2018

Réf. Document de travail ou

Processus clé Processus secondaire IT N°
interne d’enregistrement
Enjeux et opportunités GIRARD SUDRON
Contexte et enjeux DP-01
Besoins et attentes des parties intéressées
Besoins et attentes des parties intéressées DP-02
MMQ /
Leadership Maitrise des processus de pilotage DP-03
Organisation des processus Maitrise des processus métiers DP-04
 
Maitrise des processus support DP-05
Politique qualité Déclaration de politique qualité DP-06
MMQ /
Rôles, responsabilités et autorités Organigramme fonctionnel DP-07
Planification de la qualité et modification Plan qualité DP-08

Risques et opportunités MMQ / Tableau suivi « risques- opportunités » DP-09

Objectifs Qualité Tableau de bord qualité DP-10

Planification des audits internes
  DP-11

Audit interne FP 01 / Rapport d’audit interne

  DP-12
Management de la qualité
Tableau de suivi des AC suite audits DP-13
  Revue de direction / CR de revue de direction DP-14
MMQ Fichier de suivi « revue de processus »
Amélioration continue / DP-15
Tableau de traitement des NC et DP-16
réclamations
/
Non-conformité et action corrective
FP-02 Fiche de non-conformité fournisseur DP-17
 
/ Tableau de suivi des actions correctives DP-18
   DP-04
Maitrise des Processus métiers
  Date mise à jour : 10/12/2018

Document de travail
Processus clé Processus secondaire Réf. interne IT N°
ou d’enregistrement
Document (Check List) de
Traitement des référencements, appels
FP 03 revue de la demande client DM 01
d’offre, consultation, GSA GSB
/ Document (Check List) de
Traitement des appels d’offre,
Relation client consultations, demandes clients, réseaux FP 04 revue de l’offre DM 02
professionnels...
Document (Check List) de
Traitement des commandes FP 05 / revue de contrat DM 03

Grille de suivi performances

Ordonnancement - des prestataires
Approvisionnements et suivi des
FP 06 / DM 04
Approvisionnement performances des prestataires

Bon de préparation ERP

Préparation des commandes- (enregistrement des auto-
Conditionnement des commandes – / contrôles)
Livraison FP 07
Exploitation    
Traçabilité
IT 01    
 
   DP-05
Maitrise des Processus Support
  Date mise à jour : 10/12/2018

Document de travail et
Processus clé Processus secondaire Réf. interne IT N°
d’enregistrement
Grille de sélection et évaluation DS
des prestataires 01
Rapport audit fournisseur ERP
(Evaluation approfondie Asie) WIZA
Sélection - Evaluation et qualification
des prestataires externes M
FP-08 /
Fournisseurs & Prestataires Suivi des performances des Document évaluation fournisseur
externes prestataires externes (Evaluation hors Asie) /

Rapport de contrôle échantillon DS

04
Fiche de contrôle réception DS
Réception des prestations (CVLL) FP-09   02
Grille de compétences DS
Connaissances organisationnelles MMQ connaissances 06
Plan de formation DS
Gestion des ressources humaines Gestion des compétences / 07
FP-10
Document Evaluation formation DS
Formation 08
Equipements de surveillance et de Tableau de gestion des ESM DS
FP-11 / 09
mesure
Ressources matérielles & Tableau suivi des infrastructures DS
infrastructures Maintenance équipements - et équipements (maintenance 09
IT 03 /
infrastructures réglementaire)

IT 03 Modèle fiche Processus /

Maitrise des informations Maitrise des informations FP-12 Modèle instruction /
 
Mesure des sorties de stocks Fiche de destruction de stock DS
Gestion financière et des stocks FP 13 /
destinés au rebut 10
 
  FICHE PROCESSUS
LOGO ENTREPRISE FP N°: FPXXX
 
 
Nature et date des modifications successives
Modifications
 

Finalité du processus et domaine d’application :

 
 
Données d’entrée : Produits de sortie :
   
 

Instructions associées : Documents d’enregistrement :

 

Risques associés : Documents d’origine externe :

 
 
 
Moyens matériels : Pilotage : Mesure d’efficacité :
 

Processus en interaction Objet(s) de l’interaction

   
   
   
   
Notion de processus
 FICHE PROCESSUS
Exploitation FP N° : 07
(Préparation des commandes, conditionnement – Expédition)

Ind. Suivi des modifications Rédacteur Date

o Projet OD 09/05/17

Finalité du processus : Approbation (FG) :

Définir l’organisation, la planification des actions et les responsabilités associées du
processus de préparation des commandes, conditionnement, expédition et de
libération du produit

Données d’entrée : Produits de sortie :

Edition du bon de préparation Demande de facturation

Risque processus: Documents de travail et d’enregistrement :

Réclamation client suite à erreur de  Bon de préparation (Enregistrement des contrôles)
référence lors de la préparation d’une
commande ou quantité erronée.

Instructions associées : Documents d’origine externe :

Néant  Commande client

Moyens matériels spécifiques: Pilotage et amélioration : Mesure d’efficacité :

ERP Revue de processus - Evolution en nombre des non
conformités
- Evolution du CNQ

Processus en interaction Objet(s) de l’interaction

Traitement des commandes Donnée d’entrée du processus
 Processus 1 Processus 2 Processus 3 Processus n

De De De De

Analyse

Ds Ds Ds Ds
Tableau de bord performance de l’entreprise

Qualité, conformité...
Coûts, finances.....
Délais...
 Dans l’entreprise:
« Légiférer » sous forme de procédure,
d’instruction, de consigne écrite, de
mise en œuvre d’un contrôle, d’une
revue, d’un outil….
En fonction des risques
 Formalisation d’un processus dans la SMQ
de l’entreprise
Rédaction d’une procédure:
Comment je procède.....
Risques, besoin de rigueur, imposition par une norme, un client…..

Ou
Elaboration d’une fiche (d’identité du) processus
« Comment je maitrise le processus » (et non comment je procède)
Notions de risque
Définition

Danger, défaillance, inconvénient plus ou moins probable auquel on

est exposé

Possibilité, probabilité d'un fait, d'un événement considéré comme

un mal ou un dommage
 
La probabilité que survienne un élément dangereux et la sévérité de
ses conséquences

Le risque attaché à un événement particulier se caractérise par sa

probabilité et par la gravité de ses effets
 Contexte normatif :
 Norme NF EN 31000 Management du risque – Principes et lignes directrices
 Guide ISO 73:2009, Management du risque – Vocabulaire
 IEC 31010:2009, Gestion des risques – Techniques d'évaluation des risques

Le risque pour qui ?

- Pour le client (Produit non conforme, livré hors délai…)
- Pour l’entreprise (Non rentable, arrêt de production…)
Management
- Pour les salariés (Accidents…)
- Pour l’environnement (pollution…)

Pour l’entreprise, risque lié à des menaces sur les facteurs : Politique, Economique,
Sociologique, Technologique, Ecologique, Légal (Analyse PESTEL)
 Les méthodes d’analyse de risque
Objectif :
Anticiper pour éviter (ou réduire la probabilité) qu’une défaillance survienne
Déterminer le caractère critique d’un risque (Criticité) afin de décider d’agir ou non

Proposition d’une méthode simple

1/ Identifier, dans un processus, les défaillances possibles et estimer leur gravité
2/ Rechercher la (ou les) cause de défaillance
3/ Evaluer la probabilité que la défaillance apparaisse : Occurrence
4/ Evaluer la capacité de détecter la défaillance : Détectabilité
5/ Définir les seuils et Calcul de la criticité
6/ Décider de (ou des) actions à entreprendre (action sur la cause et non sur la
défaillance)
7/ Recalculer la criticité, agir jusqu’à rendre le risque acceptable

C= G x O x D

La criticité d’un risque est le produit de la Gravité par

l’Occurrence et la Détectabilité
 CRITICITE = G x O x D

GRAVITE IMPORTANCE DE L’IMPACT

1 Sans effet ou effet mineur
3 Effet très limité ou limité
5 Effet significatif ou important
15 Effet critique
OCCURRENCE PROBABILITE D’APPARITION
1 Très peu probable
3 Peu probable
5 Probable
15 Fortement probable
DETECTABILITE EFFICACITE DES DISPOSITIONS DE CONTRÔLE
OU SURVEILLANCE
1 Irréprochable
3 Perfectible
5 Insuffisant
15 Inefficace ou inexistant
 Pour les systèmes de management de la qualité

Défaillances
Défaillancespossibles
possiblesetetestimation
estimationde
deleur
leurgravité:
gravité:Raisonner
Raisonnerrisque
risqueclient
clientetetrisque
risqueentreprise
entreprise
Recherche des causes de défaillance: Méthode des 5 P (5 pourquoi)

Définir les seuils et Calcul de la criticité: Seuils d’action à 225 ou 135 suivant l’appréciation des
critères: 2 ou 3 (AMDEC) seuils suivant l’activité

Décision de (ou des) actions à entreprendre: Action sur la cause et non sur la défaillance

Méthode utilisable
 En prévention
 En correction
 Quelques exemples

Risque de défaillance Analyse des causes racines

Processus (NC…) G (5P) OD C Action(s) Pilote Date PDCA O D C

Relation Retour client produit non 15 Caractéristiques produit non prises en compte 3 5 225 Mise en œuvre des ed S14/17 D 3 3 135
client conforme revues de l'offre
15
ProductionProduit livré non conforme Processus de contrôle défaillant 3 5 225 Mise en place d’un fg
protocole de contrôle
Relation 15 Prescrire des délais
client Produit livré en retard Délai offre commerciale irréaliste 5 3 225 aux commerciaux sx

Relation Produit livré en retard 15 Délai accepté sans consultation 1 3 45 /

client

ProductionProduit livré en retard 15 Mauvaise planification de production Mise en œuvre d’un hb S/18/17 P
planning GANTT
ProductionProduit livré en retard
15 Absence imprévue d’opérateurs

Outil de suivi des

PrestataireProduit livré en retard 15 Sous traitant ou fournisseur en retard performance des
fournisseurs

Processus Risque de défaillance (NC…) G Analyse des causes racines O D C Action(s) Pilote Date PDCA O D C
(5P)

Prof Cours non assuré 15 Non réveil 1 3 45

Prof Cours non assuré 15 Panne voiture 1 3 45

Prof Cours non assuré 15 Accident voiture 1 3 45

Très mauvaise note au

Etudiant partiel 15 N’assiste pas aux cours 1
 Méthode des 5 pourquoi

Pour appliquer le Cinq Pourquoi, il faut :

 Identifier le problème,  puis se demander « Pourquoi cela est-il arrivé ? », puis demander « Pourquoi
cela est-il arrivé ? » aux causes cinq fois.

 Trouver les causes premières, pour résoudre efficacement le problème

 Il y a généralement plus d’une cause pour une situation problématique donnée.

 Trop de « Pourquoi ? » pour arriver aux causes premières indique une analyse trop poussée, ou une
problématique trop large

 Pas assez de « Pourquoi ? » indique une analyse insuffisante ou une problématique trop précise

 Pour un même problème, il existe plusieurs diagrammes des Cinq Pourquoi possibles car l’analyse
repose sur une pensée subjective des causes du problème. Pour cette raison, il est important de
faire participer à l’analyse les personnes directement concernées par la problématique afin d’obtenir
les informations les plus correctes et précises.

 Communiquer les résultats de l’analyse, préparer les plans d’actions et vérifier les résultats sous la
méthode du PDCA (Plan-Do-Check-Act): Plan : Planifier. Do : Réaliser. Check : Vérifier, Contrôler. Act : Agir
 Méthode des 5 pourquoi

La méthode des 5 Pourquoi, est un outil qualité utilisé dans la résolution de problème. Elle permet
d’identifier les causes fondamentales d’un dysfonctionnement ou d’une situation problématique afin de
pouvoir proposer des solutions efficaces et définitives.
Exemple :
le responsable logistique d’une usine agro-alimentaire découvre le lundi matin en arrivant dans la chambre froide une forte
odeur. Les produits stockés ne sont plus frais et ne peuvent plus être vendus.

Analyse pertinente et proposition d’une solution adaptée :

la question « Pourquoi la chambre froide n’a pas fonctionné ? »
« Installer un générateur de secours pour la chambre
n’est pas sous contrôle.
froide ». Cette solution est simple et pérenne et empêchera
Analyse faussée pas de solution au problème !
le problème de se renouveler.

Autre cause possible… : absence de système d’alerte

Les méthodes de maitrise des risques
 Le bon sens !

 AMDEC (Analyse des modes de défaillance, de leurs effets et de leur criticité)

  MOSAR (Méthode Organisée et Systémique d’Analyse de Risques)
MOSAR est une méthode générique qui permet d’analyser les risques techniques d’une installation humaine et
d’identifier les moyens de prévention nécessaires pour les neutraliser.

 Analyse par arbre de pannes (AAP)

 HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point) Industries AA

Industries chimie, nucléaire...

 Notion d’AMDEC

Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et de leur Criticité

Technique d’analyse, en maintenance prédictive, permettant de détecter à

l’avance, les points faibles d’un système, d’un processus, d’un produit, d’un
équipement….afin de l’améliorer ou de prévoir les pannes à venir

Méthode imposée aux fournisseurs dans certains secteurs d’activité

(Aéronautique, spatial….)

Risque (ou criticité) = Gravité x Fréquence x Détectabilité

 Exemple d’application : Fabrication de pièces pour avion

Gravité

GRAVITE Effet Note IMPACT SUR L'HOMME IMPACT PRODUIT IMPACT PRODUCTION IMPACT DELAI
Très élevée Défaillance pour 10 Défaillance impactant la Défaillance entrainant une Défaillance majeure Impact très important sur le
satisfaire les sécurité de l'opérateur (risque non-conformité critique entrainant l'arrêt de la délai client
exigences sécurité mortel) production et rebut 100%
et/ou réglementation
Elevée Perte ou dégradation 7 Défaillance pouvant entrainer Défaillance entrainant une Défaillance entrainant une Impact important sur le
de la fonction des blessures graves non-conformité majeure dégradation notable de la délai client
principale productivité et nécessitant
une mise au rebut d'une
partie de la production en
cours
Moyenne Perte ou dégradation 5 Risque négligeable pour Défaillance entrainant une Défaillance entrainant une Impact mineur sur le délai
de la fonction l'opérateur non-conformité mineure perte de la productivité et client
secondaire nécessitant des retouches
(y compris chez le client)
Faible Désagrément 3 Léger désagrément pour Défaillance entrainant un Retouches mineures en Impact très faible sur le
l'opérateur impact mineur interne avant envoi des délai client
pièces
Très faible Sans 1 Pas de risque pour l'opérateur Sans impact Pas d'impact sur la En interne uniquement
productivité
 Exemple d’application

Fréquence (ou Occurrence)

Note Critères : occurrence de la

FREQUENCE cause qui entraine le mode de
défaillance
Très élevée 10 Apparu quasi à chaque fois
Elevée 7 Apparu fréquemment
Moyenne 5 Apparu occasionnellement
Faible 3 Apparu rarement et risque
faible d'apparition
Très faible 1 Jamais apparu et risque très
faible d'apparition
 Exemple d’application

Détectabilité

DETECTABILITE Note Détection mode de Détection du défaut Exemple

défaillance/cause
Aucune détection 10 Non détection du mode de Probabilité nulle de Le point n'est pas contrôlé
possible défaillance ou de la cause à détecter le défaut avant que ou pas contrôlable. Le
l'opération concernée le produit ne quitte défaut n'est pas décelable
l'opération concernée.
Détection peu fiable 7 Probabilité très faible de Probabilité très faible de Le contrôle est subjectif.
détecter le mode de défaillance détecter le défaut avant que Pas de standard de
ou la cause à l'opération le produit ne quitte contrôle
concernée. l'opération concernée.

Détection incertaine 5 Probabilité faible de détecter le Probabilité faible de Contrôle humain / Contrôle
mode de défaillance ou la détecter le défaut avant que Visuel - Contrôle effectif par
cause à l'opération concernée. le produit ne quitte prélèvement
l'opération concernée.
Détection efficace 3 Probabilité élevée de détecter Probabilité élevée de Contrôle 100% avec
le mode de défaillance à détecter le défaut avant que moyens de contrôles
l'opération concernée. le produit ne quitte fiables
l'opération concernée

Détection très efficace 1 Il existe des actions de Probabilité certaine de Surveillance automatique et
prévention de l'apparition de la détecter le défaut avant que permanente des
cause ou de détection de le produit ne quitte paramètres processus
l'apparition de la cause à l'opération concernée
l'opération concernée.
 Seuils AMDEC

Gravité
Détectabilité Fréquence 10 7 5 3 1
10 10 1000 700 500 300 100
10 7 700 490 350 210 70
7 10 700 490 350 210 70
10 5 500 350 250 150 50
5 10 500 350 250 150 50
7 7 490 343 245 147 49
7 5 350 245 175 105 35
5 7 350 245 175 105 35
10 3 300 210 150 90 30
3 10 300 210 150 90 30
Risque
5 5 250 175 125 75 25
Critique Interdit
7 3 210 147 105 63 21
Majeur Analyse à mener
3 7 210 147 105 63 21
Normal Acceptable
5 3 150 105 75 45 15
3 5 150 105 75 45 15
10 1 100 70 50 30 10
1 10 100 70 50 30 10
3 3 90 63 45 27 9
7 1 70 49 35 21 7
1 7 70 49 35 21 7
5 1 50 35 25 15 5
1 5 50 35 25 15 5
3 1 30 21 15 9 3
1 3 30 21 15 9 3
1 1 10 7 5 3 1
 Traitement Correctif & Préventif des NC Internes
 
N° Description de l'écart G Causes (5P) O D C Réf. Actions Processus Pilotes Echéance Avanc. O D C
xxx 5 15 375   xxx         5 3 75
xxx 15 15 1125   xxx         3 3 45
  xxxxxx 5
xxx 15 5 375   xxx              
xxx 5 5 125   /         / / /
                               
                               
                               
                               

Traitement Correctif & Préventif des Réclamations Clients

 

N° Description de l'écart G Causes (5P) O D C Réf. Actions Processus Pilotes Echéance Avanc. O D C

Cause avérée 5 15 375   xxx         5 3 75

Cause possible 1 15 15 1125   xxx         3 3 45
  xxxxxx 5
Cause possible 2 15 5 375   xxx              
Cause possible 3 5 5 125   /   / /   / / /
                               
                               
                               
                               
                               
                               

Méthode des 5 « Pourquoi »

 Processus 1 Processus 2 Processus 3 Processus n

De De De De

Actions

Analyse

Ds Ds Ds Ds
Tableau de bord performance de l’entreprise

Qualité, conformité...
Coûts, finances.....
Délais...