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Gestion de Production

Emmanuel Caillaud
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CV E Caillaud


  

  

Ingnieur ENIT et DEA Mcanique Universit Bordeaux (1990) Ingnieur au CETIM (CIFRE 1990-1994) Docteur de l'Universit Bordeaux (1995) Matre-assistant Ecole des Mines d'Albi, Dpartement Gnie Industriel (1994-2001) HDR INP Toulouse (2000) Consultant (2001-2002), PAST UAG Pr Universit Strasbourg, Chercheur LGECO (2002- )
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Plan du cours
          

Fonction production dans lentreprise Planification MRP/MRP2 Ordonnancement Donnes techniques, GPAO, ERP Gestion des stocks Prvisions Kanban Juste temps OPT Logistique
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Rfrences bibliographiques
E.M. Goldratt et J. Cox, Le but, un processus de progrs permanent , AFNOR, 1993. A. Courtois, C. Martin-Bonnefous, M. Pillet, Gestion de production , Ed. organisation, 2001 H. Mollet, La nouvelle gestion de production , Hermes, 1989 P. Branger, Les nouvelles rgles de la production , Dunod, 1987 F. Rochet, La nouvelle gestion industrielle , Nathan, 1992. D. Hutchins, Le juste temps , AFNOR, 19894

Rfrences bibliographiques (2)


V. Giard, Gestion de la production , Economica, 2003. S. Shingo, Le systme SMED , Ed. d organisation, 1987. S. Shingo, Matrise de la production et mthode Kanban , Ed. d organisation, 1983. G. Baglin, O. Bruel, A. Garreau, M. Greif et C Delft, "Management industriel et logistique", Economica, 2001. G. Javel, "Organisation et gestion de la production", Dunod, 2000.

Fonction production dans lentreprise

Entreprise = unit de production




Organisation combinant des hommes, des moyens financiers et matriels pour satisfaire les besoins (produits/services) de clients en gnrant du profit. L entreprise est aussi
un centre de rpartition des revenus : salaires, impts, charges sociales, intrts, dividendes, bnfices non distribus, achats un groupement humain : personnes aux comptences diverses avec des sources propres de motivation et de satisfaction 7

Fonction production


Objectif
raliser des produits/services

Entre
matires premires

Sortie
produits finis

Dcision de production
lie aux commandes (fermes ou prvues)

Moyens
Humains, techniques et organisationnels
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Fonction production (2)


Commandes

Matire premire

Produire

Produit fini

Moyens humains, techniques et organisationnels

Fonction production (3)




Liens avec les autres fonctions


achats (matires, outillages) maintenance investissements, travaux neufs logistique Ordonnancement ressources humaines conception (concurrent engineering) mthodes (industrialisation) qualit commercial et marketing (commandes) R&D (nouveaux produits, nouveaux procds) Comptabilit, finance (contrle de gestion) Direction gnrale
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Fonction production (4)


Direction

R&D Bureau d'tudes Commerciaux

Maintenance Bureau Mthodes Planification

Qualit Fabrication

Achats Logistique
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Lenvironnement de lentreprise


Environnement global
cadre juridique conjoncture conomique cadre international volutions techniques

Environnement local
clients concurrents banquier rseaux de distribution fournisseurs actionnaires
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Evolution du march


Produire puis vendre


Produits identiques, grandes sries, importants stocks et encours, dlais fixs par le cycle de production Gestion manuelle

Produire ce qui sera vendu


Diversit limite, prvisions de ventes, production programme (dlais matriss), gestion des stocks et des approvisionnements Gestion informatise
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Evolution du march (2)




Produire ce qui est vendu


Produit personnalis (faible dure de vie), petites sries, flexibilit, ractivit. Gestion informatise avec suivi temps rel et coopration.

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Types de production
   

Autonomie de conception et commande Rponses au march Structures des produits Quantit de produits et rptitivit

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Concepteur et fabricant

Autonomie de conception et commande

Conoit, industrialise et produit ses produits propres. Modification possible du produit, choix de la gamme, des fournisseurs, des outillages.


Sous-traitant
Ralise le programme (prvisionnel et ferme) de production impos par le donneur d'ordres. Choix de la gamme, des fournisseurs (?), des outillages.
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Autonomie de conception et commande (2)




Faonnier
Ralise le programme (ferme) de production impos par le donneur d'ordres. Matires premires, outillages et gammes (?) sont imposs. Ordonnancement.

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Rponses au march


Production la commande
La commande ferme dclenche la production Pas de stocks de produits finis Dlais de livraison > dlai de production ex. usine cls en main

Production par programme


Les commandes fermes et prvisionnelles dterminent le programme Prvisions fiables Dlais de livraisons rduits ex. fournisseur industrie automobile

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Production pour le stock

Rponses au march (2)

Le niveau de stock de produits finis dclenche la production. Stock de produits finis dans l'entreprise Dlais de livraison rduits ex. livres


Assemblage la commande
Les commandes fermes dclenchent l'assemblage de sous-ensembles raliss sur programme. Pas de stock de produits finis Dlais de livraison rduits. 19 ex. constructeur d'avions

Structures des produits


 

La structure dpend de la nomenclature. Structure convergente


Peu de produits Beaucoup de composants ex. ensembles lectroniques
Produit fini

Composants Produits finis

Structure divergente
Beaucoup de produits Peu de composants ex. produits laitiers

Composant

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Structures des produits (2)




Structure points de regroupement


Beaucoup de produits finis Beaucoup de composants Sous-ensembles standards ex. automobile

Produits finis

Composants

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Quantit de produits et rptitivit




Production unitaire
1 seul produit est raliser (projet) ex. pont,navire

Petite et moyenne srie (<1000)


ex. avions, trains

Grande srie (>1.000)


ex. automobile, lectromnager

Lancement rptitif ou non


ex. production unitaire rptitive : moteur fuse
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Types de production (1)




Production par projet


productions unitaires flux limit (voir nul pour certains ouvrages) objectif : minimiser le dlai de livraison

Production discontinue (par lot ou "Job Shop", "batch")


grande diversit de produits moyens de production nombreux et flexibles (non ddis un produit) flux de produits dpendent de gamme fabrication objectif : respecter les dlais pour l'ensemble ! 23

Types de production (2)




Production continue ("flow-shop")


famille de produits moyens de production ddis au produit objectif : fiabilit pour assurer la productivit

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Organisation des flux de production (1)




Sections homognes
les ressources de production regroupes par type production discontinue productivit faible, flexibilit importante

Stock matires premires


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Organisation des flux de production (2)




Lignes de fabrication
les ressources de production sont alignes suivant la gamme du produit production continue productivit importante, flexibilit faible

Stock matires premires

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Organisation des flux de production (3)




Ilots de fabrication
les ressources de production sont regroupes en lots pour une famille de produits compromis : productivit moyenne, flexibilit moyenne

Stock matires premires

Ilot 1 Ilot 2 Ilot 3

vide

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Objectifs de la gestion de production


 

Mettre disposition les produits (qualit, cot, dlai) Optimiser l'utilisation des ressources humaines et techniques Amliorer
qualit (personnel, "SPC" (MSP), ) productivit (SMED, automatisation rflchie, )

Contexte
dlais courts, cots faibles, capacit rduite d'investissement, demandes changeantes
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Fonctions de la gestion de production


    

Planifier la production Grer les matires premires Grer les ressources Raliser la production Ragir aux alas

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Modle du systme de production




Systme de production :
Systme hirarchis de dcision Systme d'information Systme physique

Systme de dcision Systme physique

Systme d'information

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Donnes ncessaires la gestion de production




Donnes commerciales
ventes fermes ou prvisionnelles

Donnes techniques
nomenclature, gamme de fabrication, identification (produit,machine)

Donnes de suivi
tat du systme physique calcul des cots

Donnes FIABLES !!!


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Conclusion partielle


Gestion de production aujourd'hui


petites sries produits personnaliss pas de stocks produits voluant dans le temps informatisation (GPAO, ERP) charge variable ressources humaines (capacit variable ?) ressources techniques (fiabilit, rentabilit ?)
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Dfinitions
     

Productivit Flexibilit Ractivit Produit Article Nomenclature

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Dfinitions (2)
     

Gamme de fabrication Dlai de livraison cycle de production Lot de production Temps de reconfiguration Ordre de Fabrication (OF)

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Planification

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Planifier


Objectifs
SYNCHRONISER la fabrication des produits, l'arrive des matires, l'arrive des outillages et l'utilisation des ressources OPTIMISER les dates de livraison, les stocks et l'utilisation des ressources REAGIR en grant les alas (mode perturb)

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6 niveaux de planification
     

Plan Industriel et Commercial (PIC) Plan Directeur de Production (PDP) Calcul des Besoins Nets (CBN) Plan de Charge Ordonnancement Lancement / suivi de la fabrication

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Plan Industriel et Commercial


  

   

Plan Long Terme (forte incertitude) Dcisions au plus haut niveau hirarchique Planification des investissements ncessaires Planification des financements Horizon : 3 5 ans Priode : 1 an Finesse des donnes : famille de produit, usine
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Plan Industriel et Commercial (2)


Objectifs stratgiques de l'entreprise Tendances dveloppement march Etat du systme de production

Evolution des ventes

Plan Industriel et Commercial

Evolution des productions Investissements Plans de financement

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Plan directeur de Production


    

 

"Master Production Schedule" Lien entre PIC et plan de charge Dfinit la production raliser par priode Dfinit les approvisionnements critiques Horizon : 1 2 ans (suprieur au cycle appro. + cycle fab. + cycle livraison) Priode : 1 3 mois Finesse des donnes : produits, centres de charge

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Plan Directeur de Production (2)


Politique de production de l'entreprise Prvisions commerciales et stocks Lots conomiques Capacits de production

Plan Directeur de Production

Production des produits par priode Approvisionnements critiques

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Calcul des Besoins


 

  

Principe de base du MRP (et MRP2) Dfinit les dates et quantits d'approvisionnement de tous les articles (besoins dpendants) pour couvrir les besoins en produits (besoins indpendants) Horizon : 1 3 mois Priode : 1 5 jours Finesse des donnes : articles, moyens de production
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Calcul des Besoins (2)


Nomenclatures

Prvisions production produit fini et stocks articles Lots conomiques Dlais de production/livraison Production des articles par priode

Calcul des besoins

Approvisionnements par priode

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Mcanisme du Calcul des Besoins




Pour chaque produit


En descendant dans la nomenclature Pour chaque article Regrouper les Besoins Bruts issus de diffrents produits Besoin Net (P) = Besoin Brut (P) - Stock (P-1) Dbut OF = Priode B Net - Dlai de production Quantit produire dpend des lots de production
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Plan de Charge


 

  

Dfinit les charges dpendant des OF prvus par le Calcul des Besoins Comparaison de la charge la capacit Dfinit les actions raliser pour satisfaire les dlais et les contraintes de production Horizon : 1 6 mois Priode : 1 semaine 1 mois Finesse des donnes : article, centre de charge
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Plan de Charge (2)


Gammes

OF proposs OF raliser par priode Capacits de production

Plan de Charge

Charge par centre de charge

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Plan de Charge (3)


Charge Capacit

Priode
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Equilibre charge / capacit




MRP2 intgre la contrainte de capacit (pas MRP) Pour quilibrer charge et capacit
Variation de capacit : heures supplmentaires, chmage partiel, nombre d'quipes, intrimaires, investissements machines Variation de charge : anticipation de charge, retard de livraison ngoci, sous-traitance, utilisation de gammes de substitution
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Ordonnancement


  

Dfinit l'ordre dans lequel les Ordres de Fabrication doivent se succder sur chaque poste de travail Horizon : 1 mois Priode : de 1 minute jour Finesse des donnes : le plus prcis possible (opration, temps de changement de production, )
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Ordonnancement (2)
Gammes Critres d'ordo

OF Disponibilits des ressources

Succession d'OF raliser par ressource

Ordonnancement

Besoins en comptences

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Difficults lies l'ordonnancement




Combinatoire leve (beaucoup de produits, beaucoup d'oprations, beaucoup de ressources) La solution optimale est difficile obtenir dans un dlai raisonnable La solution optimale est difficile appliquer par le caractre dynamique de la production (alas bouleversant la production)
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Diagramme de Gantt


Reprsentation des oprations et des ressources par des btonnets proportionnels au temps d'occupation de la ressource par une opration.

Ressource 3 Ressource 2 Ressource 1 Produit B (10) Produit A (10)

Produit B (20) Produit A (20) Produit C (30) Priode


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Histoire Diagramme de Gantt




Dvelopps en 1910 par Henry Laurence Gantt (1861-1919) Ingnieur en Mcanique et consultant en management. Il a travaill avec Frederick W. Taylor pour des aciries dans les annes 1880. Les diagrammes de Gant ( Gantt charts ) ont t utiliss pour les plus grands projets (barrage Hoover ).

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Lancement / suivi de la fabrication




Interface entre la planification et la production Prpare le dossier de lancement


demande d'approvisionnement (articles achets) demande de fabrication (articles fabriqus) : OF, gamme opratoire, bons de travaux (1 par opration), fiche suiveuse, bons de sortie matire et outillages

Suit la production
transmission de l'information de fin de chaque opration
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MRP/MRP2

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Dfinitions


MRP : Material Requirements Planning


USA, 1965 Dfinit un programme de production sur la base des nomenclatures sans prendre en compte les capacits des moyens de production (capacit infinie)

MRP2 : Manufacturing Resources Planning


Complte MRP en prenant en compte la limite de capacit des ressources (capacit finie). Ajuste la charge en fonction des capacits (bouclage du plan de charge)

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Limites de la gestion des stocks




Gestion des stocks


Dfinit les quantits stocker par compromis entre cot de dtention et cot d'acquisition Hypothses : rgularit demande, indpendance des produits grs

Exemple
un produit est form de 12 composants grs en gestion des stocks avec un risque de rupture de 5%. Probabilit que les 12 composants soient 57 disponibles en mme temps 0,9512 = 0,54

Besoins indpendants / dpendants




Besoins indpendants (ou externes)


exprims par clients (produits finis, rechange) demande rgulire, traitement statistique

Besoins dpendants (ou internes)


sous le contrle de l'entreprise calculables partir des besoins indpendants par dcomposition arborescente des produits finis en composants. Les besoins en articles (composants) sont des besoins dpendants. Pas de consommation rgulire, pas de Traitement statistique

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Principe du MRP


Les besoins dpendants doivent tre dfinis partir des besoins indpendants ! Les besoins en composants et articles doivent tre calculs partir des besoins en produits finis ! Le calcul des besoins (dpendants partir des besoins indpendants) est la base du MRP (donc de MRP2) !
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Conditions pralables au Calcul des Besoins


   

Existence d'un Plan Directeur de Production Existence de nomenclatures Etats des stocks Dlais d'obtention

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PDP


Dfinit la programmation de la production des produits finis pour faire face une demande ferme et prvisionnelle (transmise par les commerciaux) Le rsultat du PDP est utilis comme donne d'entre au calcul des besoins pour dfinir les besoins nets jalonns des articles
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Calcul des Besoins




Pour chaque produit


En descendant dans la nomenclature Pour chaque article Regrouper les Besoins Bruts issus de diffrents produits Besoin Net (P) = Besoin Brut (P) - Stock (P-1) Dbut OF = Priode B Net - Dlai de production Quantit produire dpend des lots de production
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Calcul des Besoins (exemple)


unettes 2 branche


1 monture

Donnes
dlai d'assemblage 1 priode dlai de ralisation des branches : 2 priodes lot de production lunettes : 100 lot de production branches : 200
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Calcul des Besoins (exemple 2)


priode PDP lunettes 0 1 2 3 0 4 0 5 0 6 0 100 100 100 200 100 200 En-cours et stocks 200 100 0 lunettes Besoins lunettes Ordres lancement lunettes Besoins branches nets de
(-100)

100 200 100 200

0 0 100 200 100 200

bruts

200 400 200 400

En-cours et stock 100 100 100 100 100 100 branche Besoins branches nets 100 300 100 300

Ordres lancement 200 400 200 400 branches

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Plan de Charge


Dfinit la charge par priode et par ressource Un plan de charge peut tre ralis tout moment diffrents niveaux de dtail pour les ressources (entreprise, usine, centre de charge, ressource) et les priodes (anne, mois, jour) Le plan de charge peut tre liss (MRP2) suivant les capacits et en intgrant les priorits des produits 65

Lissage du plan de charge


Charge Capacit

Priode Charge Capacit

Priode

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Principe du MRP2
Plan Industriel et Commercial Plan Directeur de Production Calcul des Besoins Plan de charge Ordonnancement Lancement Contrle et suivi
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Difficults dans la mise en uvre




Beaucoup de donnes traiter


Difficult de mise jour Informatisation (souvent) ncessaire Progiciels lourds et coteux (BPCS, MAPICS, SAP/R3 (ERP) 300 keuros)

 

Mauvaises performances en court terme Dviation courante : utilisation maximale des machines
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Cercles pervers
En-cours importants Difficult de suivi Incertitude sur dcalages de planification Cycle de fab. longs Anticiper les ventes dcalages de planification importants En-cours importants Lots de production importants incertitude importante

Prvisions lointaines
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Progresser ?


La comptabilit valorise peu


la diminution des stocks et encours la diminution des cycles de production

Pourtant, cycle de production matris et court, et peu de stock


gain de trsorerie nouveaux marchs possibles
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Conclusion MRP/MRP2


Mthode de gestion de production pour de nombreux produits avec de nombreux composants et articles Principe du calcul des besoins en articles partir des besoins en produits finis Capacit infinie en MRP, capacit finie en MRP2 Ncessite des donnes techniques et commerciales fiables
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Conclusion MRP/MRP2 (2)




Informatisation (GPAO, ERP) pour gestion moyen terme Simplifier le problme grer (concepts du Juste A Temps : MRP dlais courts)
familles d'articles lignes et lots de production diminution des lots de production et de transport (matrise des procds et des temps interopratoires) : maintenance prventive, SMED, 5S, ...
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Ordonnancement

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Objectif


  

Dfinir l'ordre dans lequel les Ordres de Fabrication doivent se succder sur chaque poste de travail Horizon : 1 mois Priode : de 1 minute jour Finesse des donnes : le plus prcis possible (opration, temps de changement de production, )
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Ordonnancer


Affecter les oprations aux ressources (si plusieurs sont utilisables pour la mme opration) Squencer les oprations sur une ressource (dterminer lordre de passage des oprations) Dterminer la date dexcution des oprations
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Utilisation dun logiciel dordonnancement


Objectifs

Donnes

Calcul dordonnancement

Rsultats

Analyse des rsultats

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valuation du rsultat


Dure totale de lordonnancement makespan


Date dachvement de la tche la plus tardive

Retard Tardiness
Retard vrai Retard algbrique Somme des retards pondrs

Minimisation dun cot


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Mthodes dordonnancement prvisionnel




Contraintes potentielles
Respect des contraintes temporelles Exemple : tj-ti > dij entre le dbut de la tche j et le dbut de tche i il doit y avoir un dlai dij.

Contraintes disjonctives
2 tches ne peuvent pas utiliser la mme machine au mme moment

Contraintes cumulatives
Les moyens sont limits mais peuvent tre utiliss simultanment par plusieurs tches Exemple : une puissance lectrique maximale
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Mthodes exactes
 

Issues de la recherche oprationnelle Sauf cas particuliers (1 ou 2 machines), la rsolution optimale ncessite lexploration de toutes les solutions. Dans les logiciels, lexploration de toutes les solutions nest pas compatible avec les temps de calcul. Do lutilisation dheuristiques.
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Algorithme de Johnson (2 tches sur M1 puis M2, 2 machines)


1.

2.

3.

Trouver la tche i de la liste dont le temps dexcution est minimal quelle que soit la machine (M1 ou M2) Si la tche i doit tre excute sur la machine M1, on lui attribue la premire position libre Si la tche i doit tre excute sur la machine M2, on lui attribue la dernire position libre Si toutes les tches ont t traites : fin Sinon : enlever la tche traite de la liste et repartir en 1
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Algorithme de Johnson gnralis (mme squence de machines)




Pour chaque produit


Calculer S = somme de la dure des tches Calculer x = S - dure de la dernire tche Calculer y = S - dure de la premire tche Calculer k = x / y Lordre de fabrication des produits est donn par lordre croissant de k

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Temps inter-opratoire


Le temps inter-opratoire intgre :


Temps de transit vers le poste suivant Temps de validation de linformation de la fin de tche prcdente Temps de dcision et de transmission de lancement de la tche suivante Temps de rglage

Ce temps nest pas toujours indpendant des tches amont et aval (matrice)
Exemple : peinture, pharmacie, agro-alimentaire
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Mthodes heuristiques
 

Mthodes de placement Mthodes de simulation des files dattente (priorits) Utilises pour rduire le temps de traitement ncessaire pour mthodes exactes

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Ordonnancement et ractivit


La situation de latelier est dynamique (pannes machines, urgence dune commande, ) La gestion de latelier doit ragir cette dynamique sans aller vers le chaos Lordonnancement ractif doit donc intgrer la fois un suivi temps rel de ltat de latelier et des commandes mais aussi tre rapide dans ses traitements afin de modifier (ventuellement) lordonnancement prvu.

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Donnes Techniques et informatisation de la gestion de production (GPAO et ERP)

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Les donnes


La gestion de production ncessite de nombreuses donnes : commerciales et techniques Donnes commerciales


volution du march, liste des clients, liste des fournisseurs, planning des commandes

Donnes techniques
fichier descriptif des articles, tat des stocks, nomenclatures, description des ressources, gammes de fabrication, calendriers
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Donnes et GPAO
Commandes Plan directeur de production Planification des ressources critiques

Stocks produits finis Gammes

Calendriers Nomenclatures Calcul des besoins nets Stocks matires premires Ordres d'Achat Ordres de Fabrication Lancement / suivi
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Planification dtaille des ressources

Nomenclatures
unettes 2 ranc e


monture

Base de la dcomposition du produit fini en articles. Difficults


mise jour variantes
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Etat des stocks




Les stocks permettent de dfinir ce qu'il faut rellement produire partir des besoins (calcul des besoins nets partir des besoins bruts) Difficults
inventaire (priodicit ? Prcision ?) grer ce qui est indispensable (pas tout !) informatiser la gestion des stocks ?
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Dlais d'obtentions


Dlais d'obtentions ncessaires pour jalonnement (anticipation) Dlais d'obtention


temps opratoires + temps inter-opratoires (attentes + transit) + temps de traitement administratif + dlai scurit Temps attente = 80% dlai obtention en production discrte
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Gammes de fabrication


Dfinit l'enchanement des oprations pour obtenir le produit fini partir des composants et articles. Permet le calcul des charges par ressource Difficults
Mise jour des gammes Cohrence entre les gammes prvues (Bureau des Mthodes) et les gammes relles (Production)

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Capacits de production


Dfinit la charge limite par priode des ressources Les capacits sont essentielles pour MRP2 Difficults
intgration de la disponibilit relle des ressources (RT : pannes, maintenance prventive, amlioration ; RH : absences, formations, )
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Priorits sur les produits


 

Dfinit l'importance relative des produits La priorit peut tre fixe (client important, matire de valeur, ) ou dynamique (date de livraison, marge libre, ) La priorit peut tre utilise pour l'ordonnancement et pour l'ajustement du plan de charge (en MRP2)
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Informatisation de la gestion de production (apports)




L'informatique permet des calculs performants, une mmorisation des informations et offre une aide la dcision.
historique des pannes, historique des dlais , historique des charges calcul rapide des besoins nets jalonns calcul du plan de charge (liss) calcul et simulation de l'ordonnancement aide la dcision pour le plan de charge aide la dcision pour l'ordonnancement
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La dmarche d'implantation d'un logiciel de GPAO doit permettre d'utiliser efficacement le logiciel.
Analyse de l'existant Expression des besoins Dveloppement interne ou achat ? Test des logiciels, Jeu d'essai Dcision Information, formation Dveloppement, implantation Difficults d'implantation

Informatisation de la gestion de production (dmarche)

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Analyse de l'existant


Objectifs
identifier comment se gre la production identifier les anomalies (flux physiques, informations, dcisions)

Mthodes
analyse fonctionnelle, analyse des flux, analyse des dcisions (IDEF, GRAI, ) recours un conseil extrieur (subventions pour PMI via la DRIRE ?)
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Expression des besoins




Objectifs
dfinir le cahier des charges

Rsultats
objectifs (niveau de performance dsir) conditions de maintenance volution du produit relation entre le produit et les autres (comptabilit par exemple)

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Dveloppement interne ou achat ?




Objectifs
dcider l'achat d'un progiciel dveloppement d'un logiciel ou le

Comparaison
Progiciel = +? + + + + Logiciel +? =? 98

Adaptation au besoin Modification organisation Dlai de livraison Prix Maintenance Evolution

Test des logiciels et jeu d'essai




Objectifs
valider l'adquation de la solution l'entreprise

Mthode
le jeu d'essai doit tre reprsentatif de l'entreprise (type de gamme, de ressources, de produits ) et des volumes d'information traiter le test doit permettre de valider le progiciel par rapport aux attentes
99

Choix


Objectifs
retenir la solution (1 progiciel parmi une liste) ou valider un logiciel

Mthode
l'ensemble des personnes concernes doit tre consult : utilisateurs, direction, service informatique, service formation, ...
100

Information, formation


Objectifs
impliquer chacun dans le projet ne pas laisser se crer une diffrence entre les "initis" et les autres

Mthode
information ds le dbut de l'ensemble du personnel formation aux concepts de gestion de production au logiciel et ventuellement aux mthodes 101 d'analyse

Dveloppement, implantation


Objectifs
prparer les donnes pour faciliter leur saisie

Mthode
mettre en place la nouvelle organisation avant l'informatisation (sparer les pb d'organisation des pb informatiques) mettre en place d'abord une application simple et rendant le maximum de service aux utilisateurs
102

Difficults d'implantation


Problmes humains
peur de l'informatique remise en cause des rles et des "pouvoirs" sur l'information obligation de clarifier les responsabilits

Problmes de dlais
retard de mise en place donc risque de dmotivation

Problmes de donnes
Attention au temps de saisie et de mise jour !
103

ERP : Enterprise Resource Planning




 

Systme intgrant les diffrentes applications spcifiques spares Cot lev : plusieurs millions d'Euros Caractristiques
base de donnes unique (saisie unique) interface utilisateur unique uniformit des rgles de gestion outils d'analyse (Executive Information Systems, reporting)
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Structure d'un ERP


Gestion des achats Gestion des immos Gestion de la paie Gestion des stocks Gestion de la production Gestion commerciale

Comptabilit

Gestion des ressources Gestion des projets Solution mtier 1

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Principaux progiciels dont ERP (PGI)




ERP Gnralistes
(SAP) R/3, People soft, Oracle applications, JD edwards, Intentia

ERP Agro-alimentaire chimie


(Marcam) Protean, (Ross System) Renaissance

Ordonnancement
(Dullin) Ortems, (Ouroumoff) Practor, Ordo

Simulation de flux
(Serete Industries) Witness, (Log'in) Cadence
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Modules

SAP R/3 : le plus diffus

Module SD (Sales and Distribution) Module MM (Materials Management) Module PP (Production Planning) Module QM (Quality Management) Module PM (Plant Maintenance) Module HR (Human Resources) Module FI (Finance) Module CO (contrle de gestion) Module AM (immobilisations) Module PS (gestion de projets) Module WF (Workflow) Module IS (solutions mtier)

107

Gestion commerciale


Module SD (Sales and Distribution)


gestion des prospects et clients prvisions moyen et court termes saisie des commandes dtermination des prix facturation dtermination de la disponibilit la vente (en conjonction avec modules achat et production) planification des transports
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Gestion des achats et des stocks




Module MM (Materials Management)


suivi des stocks (valeur, quantit) dfinition des demandes d'achats suivi des produits finis (en lien avec la gestion commerciale) gestion des achats (comparaison de fournisseurs) gestion des magasins

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Gestion de la production


Module PP (Production Planning)


Plan Industriel et Commercial Plan Directeur de Production Calcul des Besoins (MRP) Plan de charge Gestion des flux (OF, Kanban,

110

Gestion de la qualit


Module QM (Quality Management)


Rception fournisseurs Incidents qualit Rebuts Rclamation clients Suivi de la conformit SPC et carte de contrle

111

Gestion de la maintenance


Module PM (Plant Maintenance)


Description des ressources techniques Suivi des rparations (cots) Planification de la maintenance prventive

112

Gestion des donnes techniques




Gestion des articles, des nomenclatures, des gammes et de postes de charge


Chaque article est rfrenc et gr (description, rgles de gestion, donnes comptables). Les nomenclatures font les liens entre articles (composant / compos). Les postes de charges sont des ensembles de ressources permettant de raliser les mmes oprations (mmes cots).
113

Gestion des stocks

114

Utilit et natures des stocks




Utilit
faire face une diffrence entre la cadence de consommation et la cadence de production (anticipation de la production)

de protection face aux incertitudes de dcouplage entre les oprations

115

Natures des stocks




Natures
matires premires matires consommables en-cours produits finis
C

MP

EC

PF
116

Augmenter les stocks ?




Permet de masquer les problmes de production Immobilise de l'argent (l'argent en stock n'est pas en trsorerie)
Absences Pannes Stocks Procds non matriss Incertitude prvisions Problmes de qualit Retards fournisseurs
117

Classification des stocks




Objectif
identifier les articles grer avec plus d'attention

Mthode ABC
Mthode ABC, "Loi de Pareto" ou "loi des 80-20" 20% des articles reprsentent 80% de la valeur (A)

C
118

Classification des stocks (2)




Mthodologie ABC
calculer la consommation annuelle de chaque article (quantit) calculer la valeur annuelle de cette consommation pour chaque article classer les articles par ordre dcroissant de leur valeur annuelle calculer le pourcentage de chaque article et le pourcentage cumul (ordre dcroissant) tracer la courbe

119

Oprations de gestion des stocks




Magasinage
Gestion mono-magasin
simple mais nombreuses manutentions

Gestion multi-magasins
regroupement par nature de produit ou par proximit gographique plus complexe grer

Pour un produit Gestion mono-emplacement ou multiemplacements

120

Oprations de gestion des stocks (2)




Entres et sorties
Rception
vrification de la conformit des produits reus vrification de la quantit reue mise en place l'endroit dfini

Dlivrance
sortie du stock aprs commande client (produits finis) ou bons de sortie vrification de la quantit dlivre et de la rfrence par rapport la demande
121

Oprations de gestion des stocks (3)




Inventaires
L'inventaire permet de vrifier la qualit des articles en stocks et de valider si le stock rel est gal la valeur informatique Inventaire permanent
mise jour permanente chaque entre/sortie

Inventaire intermittent
effectu pour tous les articles de l'entreprise au moins une fois par an (obligation comptable)

Inventaire tournant
effectu pour un ensemble d'articles la frquence dpend de l'importance (classe A)
122

Valorisation des stocks




Les cots associs aux stocks sont de diffrentes natures :


cot d'acquisition cot de dtention cot de rupture

123

Cot d'acquisition


 

Passer une commande ou mettre un Ordre de Fabrication a un cot Cot d'une commande l'extrieur gnralement calcul la ligne de commande (1 rfrence, 1 quantit, 1 prix, 1 dlai). Cot de 15 plus de 150 euros. Cot de lancement d'un OF dpend du temps de reconfiguration et du cot administratif. 124

Cot de possession


Cot de possession d'un stock doit prendre en compte


cot des structures d'accueil du stock (loyer et entretien entrept, lectricit, manutention) cot de l'argent immobilis cot de la dtrioration ou de l'obsolescence des produits stocks. frais gnraux et les frais de gestion du stock

Cot de possession proportionnel la valeur des stocks (25% 40% par an).
125

Cot de rupture


L'absence d'un article ou produit fini a un cot. La rupture n'est pas tolre dans certains domaines (sant, nuclaire, ) Produit fini
retard sur produit (pnalits ?) vente manque client perdu ? Crdibilit perdue donc clients perdus

Article
arrt production, ...
126

Quantits conomiques


Objectif
minimiser le cot du stock

Contradiction
cot de possession et cot d'acquisition sont contradictoires commander peu mais souvent (faible cot de possession mais cot d'acquisition important) commander beaucoup mais rarement (cot de possession important mais cot d'acquisition faible)
127

Formule de Wilson


Objectif
compromis entre le cot d'acquisition et le cot de possession

Hypothses
cot d'acquisition proportionnel au nombre de commandes cot de possession proportionnel au stock moyen consommation continue (proportionnelle au temps) livraisons parfaitement planifies
128

Formule de Wilson (2)




Consquences
volution du stock entre 0 et Q (quantit reue chaque livraison et stock moyen Q/2

Graphiques
Q

Q/2 temps

129

Formule de Wilson (3)


cots
cot total

q*
cots
cot total

quantit par commande


cot d'acquisiton

cot de dtention du stock de roulement moyen

n*

Nombre annuel de commandes

130

Formule de Wilson (4)




Variables
S, les besoins satisfaire dans l'anne u, le prix unitaire de l'article T, le taux de dtention de l'article (0<T<1) a, le cot d'acquisition q, la quantit par commande n, le nombre de commandes dans l'anne (n = S/q) q/2, le stock moyen Z, le cot total
131

Formule de Wilson (5)




Optimisation du nombre de commandes


Z = an + SuT/2n On drive par rapport n commandes) dZ d SuT
!
dn

(nombre

de

an  dn 2n

Le minimum est atteint pour la drive nulle. d'o le nombre optimal de commandes.

n !

Su 2a
132

Formule de Wilson (6)




Optimisation de la quantit commander


Z = aS/q + quT/2 On drive par rapport q (quantit commande) dZ d aS qu
! dq dq q 2

par

Le minimum est atteint pour la drive nulle. d'o la quantit optimale par commande.

2aS q ! Tu
*
133

Formule de Wilson (7)




Sensibilit
Les hypothses sont trs restrictives et surtout les paramtres de cots d'acquisition et de possession sont difficiles obtenir.

Formule de Wilson trs robuste


si erreur du simple au double dans le cot d'acquisition, alors variation de 40% de q* mais seulement 6% sur le cot total ! Si erreur de 10% sur q*, variation de 0,5% sur le cot total ! 134 On peut arrondir les rsultats obtenus !

Calcul des quantits conomiques avec remise




Les fournisseurs proposent des remises sur les prix si les commandes sont ralises en quantit importante Types de rabais
uniformes : si la commande Q dpasse le seuil R, le prix unitaire de tous les produits commands est diminu incrmentaux : si la commande Q dpasse le seuil R, seul le prix unitaire des produits commands au-dessus du seuil est diminu
135

Seuil de rabais unique (1)


  

Si Q < R, le cot unitaire est U1 Si QuR , le cot unitaire est U2 (U1>U2) On calcule q1* avec U1 et si q1*<R on calcule le cot (acquisition + possession+achat) On calcule q2* avec U2 et si q2*>R, on calcule le cot (acquisition + possession+ achat) On calcule le cot avec q=R
136

Seuil de rabais unique (2)




L'optimum est une des trois solutions On compare le cot dans les 3 cas et on choisit la solution admissible ayant le cot le plus faible

137

Seuil de rabais unique (3)




Exemple
Quantit commande dans l'anne : 100 units taux possession : 25% ; cot passation : 50 cot unitaire U1 = 100 si moins de 50 produits cot unitaire U2 = 81 si plus de 50 produits q1*=20 (<50 donc admissible) CT(q1* )=10500 q2*=22 (<50 donc pas admissible !) CT (R) = 8706

L'optimum est pour des commandes de 50 produits (R) 138

Politiques de gestion des stocks


 

Quand commander ? Combien commander ?


Priode fixe mthode de rapprovisionnement mthode de recompltement Priode variable mthode point de commande mthode priode et quantit variable

Quantit fixe Quantit variable

Si la priodicit et la quantit sont fixes, on ne s'adapte pas aux variations ! 139

Mthode point de commande


 

Quantit fixe, Priode variable La commande est passe lorsque le stock atteint le point de commande (seuil de dclenchement)
Q Pc Commande D Livraison
140

Pc = Dlai de livraison x consommation

Mthode de recompltement
 

Priode fixe, quantit variable La quantit Qi commande doit tre suffisante pour atteindre le niveau de recompltement Qi= R - qi + Dlai livraison x conso
R q0 Q0 Q1

T0

T1

141

Comparaison entre les 2 mthodes




Point de commande (suivi prcis du stock)


demande forte variabilit articles importants (pas de rupture !) rapprovisionnement fiable et rapide

Recompltement (aveugle entre 2 priodes !)


demande et dlais d'obtentions constants articles cot de dtention faible
142

Alas et stock de scurit




Alas
consommation excessive retards de livraisons problmes de qualit

Contradiction

rupture

viter les ruptures et avoir un stock de scurit faible




Objectif de la dfinition d'un niveau de stock de scurit (stock dormant)


compromis cot de rupture / cot de possession 143

Calcul du stock de scurit




Hypothse
la demande suit une loi normale (variable) le taux de service atteindre est connu le dlai de consommation entranant un risque de rupture est fixe

Formule
D : priode soumise au risque
D = dlai de livraison en point de commande D = priode en recompltement + dlai livraison

Stockscurit ! k v W D

144

K en fonction du taux de service




Obtenu par une loi normale centre rduite


Tau de er ice

6 3 3

145

Exemple de calcul de stock de scurit


   

Demande suit une loi normale de 100 par semaine avec un cart type de 20 Le dlai d'obtention est fixe : 5 semaines La priode de rvision est de 10 semaines Probabilit de rupture souhaite infrieure 5%

Stockscurit !1,65v20 105

 

Stock scurit = 128 pices Niveau recompltement = 1500 +128

146

Valorisation du stock


Objectif
pour la comptabilit gnrale (lgale) pour pouvoir identifier les cots de production (comptabilit analytique)

Variation des prix


entre la commande et la livraison, entre l'entre en magasin et l'utilisation en production suivant l'avancement de fabrication
147

Mthodes de valorisation


Mthodes classiques
CMUP (Cot Moyen Unitaire Pondr) FIFO (First In First Out) LIFO (Last In First Out)

CMUP
calcul par priode il faut attendre la fin de la priode pour valoriser les sorties (pas en temps rel) CMUP = pi qi / qi
p le prix unitaire et q la quantit 148

Mthodes de valorisation (2)




FIFO
livraisons par lots. Les sorties sont valorises au prix d'achat du lot arriv en premier tant qu'il en reste (puisement des lots) puis au prix d'achat du lot suivant
Date entre 01/02 11/02 Date sortie 200 50 06/02 150 52 15/02 170 (80 50 + 90 52)
149

120 50

Mthodes de valorisation (2)




LIFO
livraisons par lots. Les sorties sont valorises au prix d'achat du lot arriv en dernier tant qu'il en reste (puisement des lots) puis au prix d'achat du lot suivant
Date entre 01/02 11/02 Date sortie 200 50 06/02 150 52 15/02 170 (150 52 + 20 50)
150

120 50

Conclusion sur la gestion des stocks


 

Gestion des stocks : besoins indpendants Les stocks doivent tre limits pour laisser de la trsorerie en entreprise La formule de Wilson permet de dfinir les quantits conomiques d'achat et de production. Les hypothses sont strictes mais comme les rsultats sont robustes :-) Les mthodes de gestion peuvent tre trs complexes (cot de gestion ?)
151

Prvisions

152

Objectif


Permettre une estimation des vnements futurs En production


prvisions commerciales (PIC ou PDP) volutions du march et des parts de march volutions de la charge volutions des cots
153

Types de prvisions


Horizon
Long terme, Moyen Terme, Court Terme

Prcision
macro-conomie, entreprise, famille produits, produits

Technique
qualitative, quantitative

154

Prvisions et objectifs


La prvision de l'volution du march doit permettre de dfinir un objectif en terme de part et un objectif quantitatif.
Prvoir le march Ralisation pour le march Ecart de prvision march

Fixer un objectif en terme de part

Part de march ralise

Ecart de part march

Objectif quantitatif

Ralisation pour l'entreprise

Ecart/objectif

prvisionnel

rel

cart

155

Prvisions et objectifs (2)




Exemple
Prvisionniste : 200 pour chiffre de march Ralisation pour le march : 180 Ecart de prvision march : -20 (-10%)

L'entreprise se fixe une part de 25%

L'entreprise ralise une part de 30%

Ecart de part march : +5% (+20% en relatif)

Objectif quantitatif de 50

Ralisation pour l'entreprise : 54

Ecart/objectif : +4 (8% en relatif)

156

Qui prvoit ?
Avantage Homme de (vendeur, reprsentant, terrain Connaissance du march, des produits, ) Intress directement par les prvisions Inconvnient Confusion prvision/objectif Prvisions influences par le dernier client et/ou loptimisme

Scientifique (approche Mthodes quantitatives Mconnaissance du statistique) Informatisation des march, des produits, mthodes des clients, des concurrents,

Ncessit d'une coopration entre les 2 approches !


157

Mthode de prvision


    

Acquisition des donnes (externes et internes) Reprsentation des donnes Identification par rapport un modle Extrapolation Correction et adaptation par le dcideur Mesure des carts entre la prvision et la ralit Correction du modle

158

Donnes initiales
 

Obtenir des informations sur l'historique Contraintes


valeurs fiables et relles homognes dans le temps avec le niveau de granularit adapt la prvision nombre suffisant de valeurs sur une priode suffisante (saisonnalit ?)

Traitement des donnes


filtrage pour laisser apparatre les tendances reprsentation graphique (analyse humaine)
159

Evolutions courantes


Constante
constante

prvisi

A tendance
Prvision pour le mois suivant

faite pour le ois suiva t

160

Evolutions courantes (2)




Saisonnire
prv s on fa te pour e o s su vant

sa sonn er

A Saut
e saut

Les phnomnes peuvent se combiner

161

Analyse de sries chronologiques




Evolution constante et lissage


Moyenne mobile : faire la moyenne sur les m derniers chantillons et affecter la valeur l'chantillon du milieu Moyenne mobile ordre impair (2m+1 valeurs)

Moyenne mobile ordre pair

~! 1 x xti 2m1i!m

i ! m

i!m1 1 ~! 1 xt m 1 xt m x 1)xti 2 2m 2 i !(m

162

Analyse de sries chronologiques (2)


Lissage exponentiel : donner un poids particulier aux informations rcentes (plus proches du point estim)

~t !Ext 1(1E) 1 x 2m1

i!2m2 i!2

t i

163

Analyse de sries chronologiques (3)




Evolution tendance
La tendance peut tre de type linaire, exponentiel, puissance, Tendance linaire : on estime les paramtres de la droite d'quation y = ax + b La qualit de la rgression est exprime par le coefficient de corrlation r.
T

~ a!

(y
x !1 T

 y )( x  x )
2

~ ~x b ! ya
164

(x  x)
x !1

Exemple

11

15

Consommation Consommation estime

15

16

17

18

19

20

165

Analyse de sries chronologiques (4)




Evolution saisonnire
La valeur estime peut tre calcule par addition de la valeur estime avec la tendance (droite de rgression + valeur de saisonnalit 1. Filtrer la saisonnalit 2. Calculer les valeurs estimes avec tendance 3. Calculer les carts entre les valeurs relles et les valeurs estimes. Pour la mme priode (fvrier par exemple), calculer la moyenne des carts (valeurs de saisonnalit) 4. La somme des carts de saisonnalit doit tre 166 nulle (rpartition de l'cart)

Exemple

C 1 1

mm ti

ll

C s mm ti stim

16

167

Conclusion sur les prvisions




Les prvisions sont indispensables en gestion de production. Les prvisions doivent tre menes avec prudence et mthode Plus les prvisions sont ralises un horizon lointain, plus elles sont entaches d'incertitude !

168

Kanban

169

Historique et objectifs


 

1958 : implantation du Kanban Toyota (Japon) "Kanban" = tiquette en japonais Constat : les entreprises avaient tendance faire de la surproduction Objectifs
produit demand date demande quantit demande
170

Principe


Commande du client = demande au poste de production final (flux d'info) Moyen de production appelle composants aux moyens situs en amont = producteur (flux d'info) Les composants sont produits et achemins vers le poste final, assembls et livrs (flux physique) Notion de flux tir (par opposition au flux pouss en MRP) 171

Principe (2)
Appel composant Appel composant Commande Client

Poste 1

Poste 2

Poste 3

Appel composant

Appel composant Commande Client

Poste 1

Poste 2

Poste 3
Flux physique (produits)
172

Flux physique (produits)

Flux physique (produits)

Fonctionnement


Poste 2 consomme pices produites par Poste 1 Quand Poste 2 reoit un container de pices, l'oprateur dtache l'tiquette (Kanban) et la renvoie au Poste 1 Quand Poste 1 a des tiquettes correspondant un produit, il peut les raliser et les envoyer au poste concern Kanban = machine producteur, machine utilisateur, type de produit, capacit container

173

Fonctionnement (2)
Poste 2

K K K
Vers poste 3

K K

Vers tableau poste 1

K K

Vers tableau poste 2

K
De 174 poste 3

tableau poste 1

tableau poste 2

Fonctionnement (3)
Poste 2 2 kanbans entre 2 et 3
Containers pleins de poste 2 vers poste 3

Poste 3

K K
tableau poste 2 Kanbans de poste 3 Vers tableau poste 2

K
tableau poste 3
175

Calcul du nombre de Kanbans




Dmarche
Combien de produit par container ? Combien de containers (nb containers= nb Kanbans)

Combien de produits par container ?


Nb produits = taille lots (production ou transfert) Contraintes
si nb de pices trop important : encours importants si nb pices trop faible : trop de reconfigurations
176

Calcul du nombre de Kanbans (2)




Combien de Kanbans ?
Le nombre de Kanbans doit tre dfini puis progressivement diminu pour limiter l'encours.

Exemple de formule
n = (D x L + G) / C D : demande moyenne de pices ( l'heure) L : dlai (en heure) de mise disposition d'un container de pices C : capacit d'un container G : stock scurit pour intgration des alas

177

Calcul du nombre de Kanbans (3)




Application
n = (D x L + G) / C D : 500 pices/ heure L : 30 minutes C : 50 pices G : 20 pices n= (500 x 0,5 + 20) / 50 n= 6 Kanbans (= 6 containers)
178

Conditions ncessaires
     

Demande stable (PDP liss ?) Flux simples (lots) Temps de reconfiguration courts (SMED ?) Pannes limites (maintenance prventive) Personnel responsable Partenariat avec les fournisseurs

179

Consquences
 

Etiquette (Kanban) = Ordre de Fabrication Le nombre de Kanbans est limit


soit sur un container de pices ralises soit sur le tableau des pices raliser

S'il n'y a pas de Kanban sur le tableau d'un poste, le poste ne travaille pas ! Ce temps peut tre utilis pour l'amlioration du poste :-)
180

Conclusion


Kanban adapt pour une production rgulire d'une famille de produits avec une production matrise Cohabitation MRP/Kanban possible :
PDP avec MRP pices standard ralises avec MRP et assemblage personnalis (configuration) avec Kanban
181

Juste Temps

182

Objectifs


Historique
Principes dvelopps Toyota fin des annes 50

Ensemble de moyens pour produire ce qui est ncessaire quand c'est ncessaire Objectifs
zro dfaut, zro dlai, zro stock, zro papier, zro panne (+ zro accident)

Dmarche d'amlioration continue


183

Moyens


Rationalisation de l'implantation des ressources de production Diminution des temps de reconfiguration (SMED) Amlioration de la disponibilit des ressources techniques (maintenance) Amlioration des approvisionnements (relations avec les fournisseurs)
184

Domaine

Rationalisation de l'implantation des ressources de production


en job-shop modification implantation de sections homognes vers ilts

Stock matires premires

Stock matires premires

Ilot 1

Ilot 2

Ilot 3
185

vide

Dmarche

Rationalisation de l'implantation des ressources de production (2)


identification des gammes de fabrication (attention aux diffrences entre la gamme thorique et la gamme relle) regroupement des gammes similaires pour crer des familles de produits (production similaire) identification des contraintes (RT impossibles dplacer, arrives de fluides, ) dfinition de la nouvelle implantation planification des dplacements 186 dplacement physique des RT

SMED

Diminution des temps de reconfiguration (SMED)

Single Minute Exchange of Die : japonaise




Objectif
diminuer la taille des lots de production (compromis entre temps de reconfiguration et cot de stockage)

Principe
transfrer les oprations ralises l'arrt de la machine pour les raliser en fonctionnement et limiter celles en fonctionnement
187

Dmarche

Diminution des temps de reconfiguration (SMED) 2

Identification des oprations internes (arrt) et externes (en fonctionnement) Transformation des oprations internes en oprations externes (ou suppression OI) Standardisation des fonctions (limiter les rglages) Adoption des serrages fonctionnels (1 seul pas) Synchronisation des tches (1 oprateur pour plusieurs machines) Suppression des rglages (pr-rgl) 188 Mcanisation

Exemples

Diminution des temps de reconfiguration (SMED) 3

Outillage d'alsage Temps de reconfiguration avant SMED : 8 heures Temps aprs SMED (1 an projet) : 3 minutes Moulage plastique Temps de reconfiguration avant SMED : 2 heures Temps aprs SMED (10 keuro) : 15 minutes

189

Amlioration de la disponibilit des RT (maintenance)




Disponibilit
taux de panne (robustesse, fiabilit) dure des pannes (maintenabilit)

Types de maintenance
Prventive (systmatique, conditionnelle) Curative

190

Types de maintenance


Maintenance curative
La maintenance est ralise quand il y a une panne

Maintenance prventive systmatique


Les pices d'usure sont changes priodiquement (changement de courroie tous les 100.000 km)

Maintenance prventive conditionnelle


Les indicateurs anticipants la panne sont mesurs (vibrations, couple). La pice n'est change que si la panne semble proche !
191

Politique de maintenance


Objectif
disponibilit au moindre cot

Moyens
maintenance de premier niveau par l'oprateur (responsable ? Jusqu' quel niveau ?) optimisation du cot de maintenance par compromis entre prventif et curatif analyse des pannes pour trouver la cause (AMDEC : Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit)
192

Amlioration des approvisionnements (relations avec les fournisseurs)




Assurance qualit
Contrle des produits par le fournisseur Confiance du client (valide par audit fournisseurs)

Partenariat
Accord de longue dure Possibilit pour le fournisseur d'investir (donc de limiter les cots de production) Application du juste temps chez le fournisseur Livraisons en faible quantit mais forte frquence 193 Simplifications administratives

Conclusion JAT


Juste Temps
Vers l'entreprise idale (5 zros) ! Amlioration continue

Importance des ressources humaines


responsabilit, participation l'amlioration continue (QUALITE), paix sociale

Rsultats
diminution de la taille des lots, diminution des encours, rduction du cycle de production Rduction des dlais de livraison, diminution des cots de production

194

OPT Optimized Production Technology

195

Concepts


Dvelope par Goldratt et Cox (USA, 1978) Mthode de gestion des flux base sur les goulots Goulot : ressource dont la capacit effective est gale ou infrieure la demande

196

Indicateurs


Indicateurs de lentreprise
Bnfice net (indicateur absolu) Rendement des investissements (indicateur relatif) Trsorerie (contrainte de survie)

Indicateurs de production
Throughput (produit des ventes) : rythme auquel le systme gnre de largent par les ventes Stocks : totalit de largent investi par le systme pour acheter des choses pour les vendre Dpenses de fonctionnement : totalit de largent que le systme dpense pour transformer les stocks en throughput (salaires, amortissement des machines, )
197

Le but


Le but pour une entreprise industrielle est de gagner de largent ! Le but est daugmenter le throughput tout en baissant simultanment les stocks et les dpenses

198

Constats


Dsquilibre
Les entreprises sont conues pour tre quilibres (capacit = demande) En ralit : production dynamique et dsquilibre (modes de fonctionnement en urgence courants : chasseurs de pices )

vnements dpendants avec des fluctuations alatoires


Les carts ne se compensent pas, ils se cumulent (retard maximum sur les dernires oprations)
199

Configurations possibles (1)


NG G


NG

Le Non-Goulot ne doit pas avoir un flux suprieur au Goulot (sinon encours) La machine NonGoulot ne peut pas avoir un flux suprieur la machine Goulot

200

Configurations possibles (2)


NG G NG assemblage


NG

Produit A

Produit B

Le Non-Goulot ne doit pas avoir un flux suprieur au Goulot (sinon encours). Lassemblage et le NG doivent suivre le rythme du G Mme si les 2 lignes sont indpendantes, la production du NG doit tre limite la demande du march (pas la capacit !) 201

Rgles OPT (1)




Il ne faut pas quilibrer la capacit avec la demande (vision statique) mais il faut quilibrer le flux de produits dans lusine avec la demande.
Le goulot dtermine le flux effectif de lusine.

Le niveau dutilisation dun Non-Goulot nest pas dtermin par sa capacit mais par dautres contraintes du systme.
Un Non-Goulot peut tre parfois inutilis (par dfinition).
202

Rgles OPT (2)




Il faut utiliser les ressources (sen servir pour se rapprocher du but) et non activer les ressources (sen servir pour produire sans ncessit).
Activer un Non-Goulot augmente les encours pour rien.

Une heure perdue sur un goulot est une heure perdue pour lensemble du systme.
Le cot darrt dun goulot est gal largent non gnr par lusine !
203

Rgles OPT (3)




Une heure gagne sur un Non-Goulot ne sert rien. Les goulots conditionnent le flux et les niveaux de stock. Le lot de transfert peut tre infrieur au lot de production.
Le niveau dencours est plus faible et le cycle de production plus court.

204

Rgles OPT (4)




Les lots de production sur les Non-Goulot peuvent tre infrieurs aux lots conomiques.
Les NG ntant pas toujours utiliss, il est possible dutiliser ce degr de libert pour diminuer les lots donc les stocks.

Lobjectif est doptimiser globalement le systme de production


diffrent de la somme des optima locaux

Lordonnancement est le rsultat de la prise en compte des capacits et des contraintes matires
Pas de dlai de planification a priori.
205

Dmarche de mise en uvre (1)




Donnes initiales : Plan Directeur de Production Identification des goulots


Stocks en amont Utilisation maximale indispensable pour les produits Produits utilisant cette ressource en retard

206

Dmarche de mise en uvre (2)




Utilisation des contraintes


Les goulots doivent toujours travailler Dfinition de la date de passage des produits sur les Goulots Dfinition des dates dapprovisionnement des produits passant sur les Goulots Dfinition des dates dassemblage Dfinition des dates dapprovisionnement sur les NG Dfinition des dates de passage sur les NG
207

Dmarche de mise en uvre (3)




Bien utiliser les goulots


Les goulots doivent toujours travailler pour la vente (pas pour le stock) Personnel sensibilis limportance du Goulot (il ne doit JAMAIS tre arrt) Diminuer le temps de reconfiguration sur le Goulot Stocks de protection en amont du Goulot

lever la capacit des goulots


Machines de substitution aux Goulots Contrle en amont des Goulots

Si le goulot a disparu, rechercher le nouveau Goulot

208

Conclusions
 

Les ides dOPT sont trs intressantes !!! Elles peuvent permettre de faire voluer tout systme de production. Cette mthode est trs peu (pas en France ?) utilise telle quelle car elle remet compltement en cause la comptabilit analytique et la valorisation des stocks. Un logiciel existe mais il fonctionne comme une boite noire.
209

Logistique

210

Distribution physique


Objectif
Mise disposition des produits fabriqus avec des contraintes de niveau de service, de cot et de dlai

Oprations
traitement des commandes, manutention, emballage, entreposage, gestion des stocks, transport

211

Distribution physique (2)


 

Niveaux oprationnel et structurel Niveau oprationnel


gestion des stocks, dfinition des tournes, dfinition des rgles de gestion de l'entrept

Niveau structurel : dfinition du rseau de distribution


nombre de niveaux (entrept central, dpt, plate-forme), nombre d'tablissements chaque niveau localisation et capacit des tablissements

212

Gestion de l'entrept : entreposage




Raisons d'existence d'entrepts


se protger contre les alas rduction des dlais de livraison regroupement des produits de diffrents fournisseurs

213

Gestion de l'entrept : entreposage (2)




Circuit des produits


dchargement du moyen de transport contrle quantit (et qualit) transfert jusqu' l'emplacement dfini dclaration d'entre (informatique) stockage (qqs jours qqs semaines) prparation des commandes contrle, emballage transfert jusqu'au moyen de transport
214

Gestion de l'entrept : entreposage (3)




Stockage affect
1 rfrence occupe toujours le mme emplacement facilit de gestion mais risque de surdimensionnement de l'entrept (faible taux de remplissage)

Stockage banalis (ou alatoire)


une rfrence est affecte un emplacement disponible gestion informatise, fort taux de remplissage

Stockage mixte
215

Rseaux de distribution


Structure
Usines Usines Entrept central Usines Usines
Entrept central
Dpt local Dpt local Dpt local Dpt local

Clients

Clients

Clients

Clients

216

Rseaux de distribution (2)




Livraison directe
sans rupture de charge de l'usine au client lot suffisant pour remplir un camion ou un wagon destination d'un mme client

Systme un tage
centralise les productions de toutes les usines pour les acheminer vers les clients d'une zone gographique (pays)

Systme 2 tages
avec prparation des commandes au niveau central (pas de reconditionnement) ou local
217

Evolution des rseaux de distribution (1)




Juste Temps : augmentation de la frquence des commandes, diminution taille des livraisons et rduction dlais Rduction des cots de stockage par diminution du nombre de dpts
Besoins supplmentaires satisfaits par soustraitance Entrept central avec plates-formes d'clatement (sans stock) pour livraison finale
218

Evolution des rseaux de distribution (2)




Socits de distribution physique pour compte d'autrui


transport, entreposage, prparation des commandes, gestion des stocks, conditionnement, tiquetage, rapprovisionnement des linaires des grandes surfaces systmes informatiques spcifiques

En grande distribution
plate-formes avec stock produit sec plate-formes sans stock pour alimentaire frais
219

Distribution Requirements Planning (DRP)




Calcul des commandes passer par l'entrept central par consolidation des besoins exprims par les dpts locaux Les dpts locaux font des prvisions de distribution. En tenant compte du stock initial, des quantits de livraison et des dlais de livraison, les dpts dfinissent les commandes passer au magasin central (// Calcul Besoins Nets)
220

Affectation des usines aux dpts




L'affectation des usines aux dpts est un problme classique de recherche oprationnelle pouvant tre rsolu par :
la mthode du stepping stone la programmation linaire (solveur Excel)

221

Supply Chain Management (SCM)




Logistique : origine militaire puis management (Harvard, 1977) Supply Chain : concept apparu dans les annes 1990 Ncessit de domination par les prix ET par la diffrentiation
cots, qualit, dlai, flexibilit (volume et mixproduit), niveau de service, risques

222

Logistique


"Gestion des flux de produits et d'informations depuis l'achat des matires et composants jusqu' leur utilisation par le client, visant satisfaire la demande finale sous contraintes de dlai, qualit et cot" Planification, gestion des oprations, mesure performance du fournisseur au client
achats, approvisionnements, production, distribution physique
223

Supply Chain


La chane logistique globale ou Supply Chain est une extension de la logistique


l'amont (fournisseurs des fournisseurs) et l'aval (clients des clients) d'autres fonctions : conception, achat, approvisionnement, production, distribution physique, soutien logistique, recyclage

224

Cot de la supply chain




Cot de la Supply Chain 10% CA


Gestion des stocks : 3% Administration et informatique : 2% Entreposage : 2,5% Transport 3% Calcul ramen une quantit (euros/tonne)

Si marge faible (grande consommation)


Cot supply chain> marge Organisation logistique performante
225

Concepts de la supply chain


   

Vision globale Segmentation de la clientle Adaptation au besoin Partenariat fournisseurs, producteurs, distributeurs Diffrenciation retarde

226

Vision globale


Entreprise largie

227

Segmentation de la clientle
      

Volume (10.000 T/an, 1kg/mois) Dlai (1h, 1 mois) Rgularit (tous les jours, 3 fois par an) Eloignement (50m, 8.000 km) Niveau de service (99% gr ou 90%) Dangerosit des produits Accessibilit de lieux de livraison (en ville?)
228

Adaptation au besoin
 

Prparation de commandes particulires Livraisons plusieurs fois par jour par palettes Exportation (douanes, transitaires, commissionnaires) Produits frais (exemple : SC frais diffrent SC picerie Nestl France)

229

  

Prvisions communes des ventes Conception commune des produits Conception commune de la chane logistique (zones de stockage) Amlioration conjointe des cots

Partenariat fournisseurs, producteurs, distributeurs

Dveloppement de la fonction ACHATS

230

Flux d'informations
 

ERP communs ou communicants APS


Advanced Planning and Scheduling Systems Progiciels de SCM apparus vers 1995 Optimisation de l'ensemble de la chane logistique (prvision demande, planification production, approvisionnement) Couche suprieure des ERP dont ils utilisent la base de donnes Principaux : Manugistics, I2,Synquest, Numetrix
231

Diffrenciation retarde


Diffrenciation le plus tard possible (le plus prs possible du client final) Livraison des produits banaliss qui sont personnaliss la dernire tape

232

Transports


Indispensable pour assurer les flux physiques


fournisseurs - usine inter-usines usines-entrepts entrepts clients

Important pour la qualit de service


retards, erreurs, pertes, casses, ...
233

Modes de transport


Dans l'Europe
Modes principaux : route, fer, voies navigables

Importations et exportations de l'Union Europenne


Modes principaux : transports ariens et maritimes

234

Route


Premire place en France et en Europe


89% des tonnes charges 75% des tonnes x km 59 % (?) sur moins de 50 km 79 % moins de 150 km

Croissance forte
dveloppement des messageries express seul moyen pour porte porte malgr encombrements rseaux taille moyenne des entreprises 7 personnes

235

Fer


Deuxime place en France


9 % des tonnes transportes (144 millions de T) 27% des tonnes x km (52 milliards de T.km)

Rgulire baisse de trafic


inadapt au juste temps malgr wagons adapts chaque type de transport et possibilit "rail-route" et embarquement semi-remorques principalement : minerais, produits mtallurgiques, produits agricoles, denres alimentaires, combustibles

236

Voie navigable


Faible part de march


2% en France (16% en Allemagne, 50% aux Pays-Bas) 5 milliards de T.km (1998)

Trafic en baisse
faible rseau entreprises artisanales malgr tarifs faibles et cologique

237

Transport maritime


En progression
5 milliards de T dans le monde (1998) 22.000 milliards de T.miles nautiques dans le monde (1998) Principalement des matires premires dont les produits ptroliers (39% des T), minerais, charbon, crales Les marchandises (plus de valeur ajoutes) sont surtout transportes en containers (20% du trafic total)
238

Transport arien


Progression
83 milliards de T.km dans le monde (1995) 19% en valeur changes extra-communautaire (0,9% en tonnage) Rapide (3 jours porte--porte entre Paris et Denvers contre 26 jours par voie maritime) Cher (2,5 4 fois plus cher que le transport maritime) sans intgrer les oprations terminales Avions spcialiss (100 T sur plus de 10.000 km)
239

Choix du mode de transport




Choix d'un mode de transport pour un produit et une livraison ? Critres sur le mode de transport
dlai, frquence, cot, fiabilit, risques protection environnement ? Quelle socit ?

Critres sur le produit


fragilit, temprature de conservation, URGENCE

Comparaison sur porte porte et intgration du cot du stock

240

Choix du mode de transport (2)


Caractristiques Choix pour national Choix pour international

ApprovisionVolumes et nement matires tonnages premires importants Trafics rguliers Transport Envois rguliers inter-usines de Lots de 3 23 T sous-ensembles Livraisons vers le client (ou entrept) Varit dexpditions Lots de kg T

Fer Transport Voies navigables maritime (ptroliers, vraquiers) Concurrence Fer Concurrence Fer route route Groupage route Groupage fer Transport arien

241