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Emmanuel Caillaud
1
CV E Caillaud
Ingnieur ENIT et DEA Mcanique Universit Bordeaux (1990) Ingnieur au CETIM (CIFRE 1990-1994) Docteur de l'Universit Bordeaux (1995) Matre-assistant Ecole des Mines d'Albi, Dpartement Gnie Industriel (1994-2001) HDR INP Toulouse (2000) Consultant (2001-2002), PAST UAG Pr Universit Strasbourg, Chercheur LGECO (2002- )
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Plan du cours
Fonction production dans lentreprise Planification MRP/MRP2 Ordonnancement Donnes techniques, GPAO, ERP Gestion des stocks Prvisions Kanban Juste temps OPT Logistique
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Rfrences bibliographiques
E.M. Goldratt et J. Cox, Le but, un processus de progrs permanent , AFNOR, 1993. A. Courtois, C. Martin-Bonnefous, M. Pillet, Gestion de production , Ed. organisation, 2001 H. Mollet, La nouvelle gestion de production , Hermes, 1989 P. Branger, Les nouvelles rgles de la production , Dunod, 1987 F. Rochet, La nouvelle gestion industrielle , Nathan, 1992. D. Hutchins, Le juste temps , AFNOR, 19894
Organisation combinant des hommes, des moyens financiers et matriels pour satisfaire les besoins (produits/services) de clients en gnrant du profit. L entreprise est aussi
un centre de rpartition des revenus : salaires, impts, charges sociales, intrts, dividendes, bnfices non distribus, achats un groupement humain : personnes aux comptences diverses avec des sources propres de motivation et de satisfaction 7
Fonction production
Objectif
raliser des produits/services
Entre
matires premires
Sortie
produits finis
Dcision de production
lie aux commandes (fermes ou prvues)
Moyens
Humains, techniques et organisationnels
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Matire premire
Produire
Produit fini
Qualit Fabrication
Achats Logistique
11
Lenvironnement de lentreprise
Environnement global
cadre juridique conjoncture conomique cadre international volutions techniques
Environnement local
clients concurrents banquier rseaux de distribution fournisseurs actionnaires
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Evolution du march
14
Types de production
Autonomie de conception et commande Rponses au march Structures des produits Quantit de produits et rptitivit
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Concepteur et fabricant
Conoit, industrialise et produit ses produits propres. Modification possible du produit, choix de la gamme, des fournisseurs, des outillages.
Sous-traitant
Ralise le programme (prvisionnel et ferme) de production impos par le donneur d'ordres. Choix de la gamme, des fournisseurs (?), des outillages.
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Faonnier
Ralise le programme (ferme) de production impos par le donneur d'ordres. Matires premires, outillages et gammes (?) sont imposs. Ordonnancement.
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Rponses au march
Production la commande
La commande ferme dclenche la production Pas de stocks de produits finis Dlais de livraison > dlai de production ex. usine cls en main
18
Le niveau de stock de produits finis dclenche la production. Stock de produits finis dans l'entreprise Dlais de livraison rduits ex. livres
Assemblage la commande
Les commandes fermes dclenchent l'assemblage de sous-ensembles raliss sur programme. Pas de stock de produits finis Dlais de livraison rduits. 19 ex. constructeur d'avions
Structure divergente
Beaucoup de produits Peu de composants ex. produits laitiers
Composant
20
Produits finis
Composants
21
Production unitaire
1 seul produit est raliser (projet) ex. pont,navire
24
Sections homognes
les ressources de production regroupes par type production discontinue productivit faible, flexibilit importante
Lignes de fabrication
les ressources de production sont alignes suivant la gamme du produit production continue productivit importante, flexibilit faible
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Ilots de fabrication
les ressources de production sont regroupes en lots pour une famille de produits compromis : productivit moyenne, flexibilit moyenne
vide
27
Mettre disposition les produits (qualit, cot, dlai) Optimiser l'utilisation des ressources humaines et techniques Amliorer
qualit (personnel, "SPC" (MSP), ) productivit (SMED, automatisation rflchie, )
Contexte
dlais courts, cots faibles, capacit rduite d'investissement, demandes changeantes
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Planifier la production Grer les matires premires Grer les ressources Raliser la production Ragir aux alas
29
Systme de production :
Systme hirarchis de dcision Systme d'information Systme physique
Systme d'information
30
Donnes commerciales
ventes fermes ou prvisionnelles
Donnes techniques
nomenclature, gamme de fabrication, identification (produit,machine)
Donnes de suivi
tat du systme physique calcul des cots
Conclusion partielle
Dfinitions
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Dfinitions (2)
Gamme de fabrication Dlai de livraison cycle de production Lot de production Temps de reconfiguration Ordre de Fabrication (OF)
34
Planification
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Planifier
Objectifs
SYNCHRONISER la fabrication des produits, l'arrive des matires, l'arrive des outillages et l'utilisation des ressources OPTIMISER les dates de livraison, les stocks et l'utilisation des ressources REAGIR en grant les alas (mode perturb)
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6 niveaux de planification
Plan Industriel et Commercial (PIC) Plan Directeur de Production (PDP) Calcul des Besoins Nets (CBN) Plan de Charge Ordonnancement Lancement / suivi de la fabrication
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Plan Long Terme (forte incertitude) Dcisions au plus haut niveau hirarchique Planification des investissements ncessaires Planification des financements Horizon : 3 5 ans Priode : 1 an Finesse des donnes : famille de produit, usine
38
39
"Master Production Schedule" Lien entre PIC et plan de charge Dfinit la production raliser par priode Dfinit les approvisionnements critiques Horizon : 1 2 ans (suprieur au cycle appro. + cycle fab. + cycle livraison) Priode : 1 3 mois Finesse des donnes : produits, centres de charge
40
41
Principe de base du MRP (et MRP2) Dfinit les dates et quantits d'approvisionnement de tous les articles (besoins dpendants) pour couvrir les besoins en produits (besoins indpendants) Horizon : 1 3 mois Priode : 1 5 jours Finesse des donnes : articles, moyens de production
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Prvisions production produit fini et stocks articles Lots conomiques Dlais de production/livraison Production des articles par priode
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Plan de Charge
Dfinit les charges dpendant des OF prvus par le Calcul des Besoins Comparaison de la charge la capacit Dfinit les actions raliser pour satisfaire les dlais et les contraintes de production Horizon : 1 6 mois Priode : 1 semaine 1 mois Finesse des donnes : article, centre de charge
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Plan de Charge
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Priode
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MRP2 intgre la contrainte de capacit (pas MRP) Pour quilibrer charge et capacit
Variation de capacit : heures supplmentaires, chmage partiel, nombre d'quipes, intrimaires, investissements machines Variation de charge : anticipation de charge, retard de livraison ngoci, sous-traitance, utilisation de gammes de substitution
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Ordonnancement
Dfinit l'ordre dans lequel les Ordres de Fabrication doivent se succder sur chaque poste de travail Horizon : 1 mois Priode : de 1 minute jour Finesse des donnes : le plus prcis possible (opration, temps de changement de production, )
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Ordonnancement (2)
Gammes Critres d'ordo
Ordonnancement
Besoins en comptences
50
Combinatoire leve (beaucoup de produits, beaucoup d'oprations, beaucoup de ressources) La solution optimale est difficile obtenir dans un dlai raisonnable La solution optimale est difficile appliquer par le caractre dynamique de la production (alas bouleversant la production)
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Diagramme de Gantt
Reprsentation des oprations et des ressources par des btonnets proportionnels au temps d'occupation de la ressource par une opration.
Dvelopps en 1910 par Henry Laurence Gantt (1861-1919) Ingnieur en Mcanique et consultant en management. Il a travaill avec Frederick W. Taylor pour des aciries dans les annes 1880. Les diagrammes de Gant ( Gantt charts ) ont t utiliss pour les plus grands projets (barrage Hoover ).
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Suit la production
transmission de l'information de fin de chaque opration
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MRP/MRP2
55
Dfinitions
56
Exemple
un produit est form de 12 composants grs en gestion des stocks avec un risque de rupture de 5%. Probabilit que les 12 composants soient 57 disponibles en mme temps 0,9512 = 0,54
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Principe du MRP
Les besoins dpendants doivent tre dfinis partir des besoins indpendants ! Les besoins en composants et articles doivent tre calculs partir des besoins en produits finis ! Le calcul des besoins (dpendants partir des besoins indpendants) est la base du MRP (donc de MRP2) !
59
Existence d'un Plan Directeur de Production Existence de nomenclatures Etats des stocks Dlais d'obtention
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PDP
Dfinit la programmation de la production des produits finis pour faire face une demande ferme et prvisionnelle (transmise par les commerciaux) Le rsultat du PDP est utilis comme donne d'entre au calcul des besoins pour dfinir les besoins nets jalonns des articles
61
1 monture
Donnes
dlai d'assemblage 1 priode dlai de ralisation des branches : 2 priodes lot de production lunettes : 100 lot de production branches : 200
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bruts
En-cours et stock 100 100 100 100 100 100 branche Besoins branches nets 100 300 100 300
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Plan de Charge
Dfinit la charge par priode et par ressource Un plan de charge peut tre ralis tout moment diffrents niveaux de dtail pour les ressources (entreprise, usine, centre de charge, ressource) et les priodes (anne, mois, jour) Le plan de charge peut tre liss (MRP2) suivant les capacits et en intgrant les priorits des produits 65
Priode
66
Principe du MRP2
Plan Industriel et Commercial Plan Directeur de Production Calcul des Besoins Plan de charge Ordonnancement Lancement Contrle et suivi
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Mauvaises performances en court terme Dviation courante : utilisation maximale des machines
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Cercles pervers
En-cours importants Difficult de suivi Incertitude sur dcalages de planification Cycle de fab. longs Anticiper les ventes dcalages de planification importants En-cours importants Lots de production importants incertitude importante
Prvisions lointaines
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Progresser ?
Conclusion MRP/MRP2
Mthode de gestion de production pour de nombreux produits avec de nombreux composants et articles Principe du calcul des besoins en articles partir des besoins en produits finis Capacit infinie en MRP, capacit finie en MRP2 Ncessite des donnes techniques et commerciales fiables
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Informatisation (GPAO, ERP) pour gestion moyen terme Simplifier le problme grer (concepts du Juste A Temps : MRP dlais courts)
familles d'articles lignes et lots de production diminution des lots de production et de transport (matrise des procds et des temps interopratoires) : maintenance prventive, SMED, 5S, ...
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Ordonnancement
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Objectif
Dfinir l'ordre dans lequel les Ordres de Fabrication doivent se succder sur chaque poste de travail Horizon : 1 mois Priode : de 1 minute jour Finesse des donnes : le plus prcis possible (opration, temps de changement de production, )
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Ordonnancer
Affecter les oprations aux ressources (si plusieurs sont utilisables pour la mme opration) Squencer les oprations sur une ressource (dterminer lordre de passage des oprations) Dterminer la date dexcution des oprations
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Donnes
Calcul dordonnancement
Rsultats
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valuation du rsultat
Retard Tardiness
Retard vrai Retard algbrique Somme des retards pondrs
Contraintes potentielles
Respect des contraintes temporelles Exemple : tj-ti > dij entre le dbut de la tche j et le dbut de tche i il doit y avoir un dlai dij.
Contraintes disjonctives
2 tches ne peuvent pas utiliser la mme machine au mme moment
Contraintes cumulatives
Les moyens sont limits mais peuvent tre utiliss simultanment par plusieurs tches Exemple : une puissance lectrique maximale
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Mthodes exactes
Issues de la recherche oprationnelle Sauf cas particuliers (1 ou 2 machines), la rsolution optimale ncessite lexploration de toutes les solutions. Dans les logiciels, lexploration de toutes les solutions nest pas compatible avec les temps de calcul. Do lutilisation dheuristiques.
79
2.
3.
Trouver la tche i de la liste dont le temps dexcution est minimal quelle que soit la machine (M1 ou M2) Si la tche i doit tre excute sur la machine M1, on lui attribue la premire position libre Si la tche i doit tre excute sur la machine M2, on lui attribue la dernire position libre Si toutes les tches ont t traites : fin Sinon : enlever la tche traite de la liste et repartir en 1
80
81
Temps inter-opratoire
Ce temps nest pas toujours indpendant des tches amont et aval (matrice)
Exemple : peinture, pharmacie, agro-alimentaire
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Mthodes heuristiques
Mthodes de placement Mthodes de simulation des files dattente (priorits) Utilises pour rduire le temps de traitement ncessaire pour mthodes exactes
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Ordonnancement et ractivit
La situation de latelier est dynamique (pannes machines, urgence dune commande, ) La gestion de latelier doit ragir cette dynamique sans aller vers le chaos Lordonnancement ractif doit donc intgrer la fois un suivi temps rel de ltat de latelier et des commandes mais aussi tre rapide dans ses traitements afin de modifier (ventuellement) lordonnancement prvu.
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85
Les donnes
Donnes techniques
fichier descriptif des articles, tat des stocks, nomenclatures, description des ressources, gammes de fabrication, calendriers
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Donnes et GPAO
Commandes Plan directeur de production Planification des ressources critiques
Calendriers Nomenclatures Calcul des besoins nets Stocks matires premires Ordres d'Achat Ordres de Fabrication Lancement / suivi
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Nomenclatures
unettes 2 ranc e
monture
Les stocks permettent de dfinir ce qu'il faut rellement produire partir des besoins (calcul des besoins nets partir des besoins bruts) Difficults
inventaire (priodicit ? Prcision ?) grer ce qui est indispensable (pas tout !) informatiser la gestion des stocks ?
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Dlais d'obtentions
Gammes de fabrication
Dfinit l'enchanement des oprations pour obtenir le produit fini partir des composants et articles. Permet le calcul des charges par ressource Difficults
Mise jour des gammes Cohrence entre les gammes prvues (Bureau des Mthodes) et les gammes relles (Production)
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Capacits de production
Dfinit la charge limite par priode des ressources Les capacits sont essentielles pour MRP2 Difficults
intgration de la disponibilit relle des ressources (RT : pannes, maintenance prventive, amlioration ; RH : absences, formations, )
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Dfinit l'importance relative des produits La priorit peut tre fixe (client important, matire de valeur, ) ou dynamique (date de livraison, marge libre, ) La priorit peut tre utilise pour l'ordonnancement et pour l'ajustement du plan de charge (en MRP2)
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L'informatique permet des calculs performants, une mmorisation des informations et offre une aide la dcision.
historique des pannes, historique des dlais , historique des charges calcul rapide des besoins nets jalonns calcul du plan de charge (liss) calcul et simulation de l'ordonnancement aide la dcision pour le plan de charge aide la dcision pour l'ordonnancement
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La dmarche d'implantation d'un logiciel de GPAO doit permettre d'utiliser efficacement le logiciel.
Analyse de l'existant Expression des besoins Dveloppement interne ou achat ? Test des logiciels, Jeu d'essai Dcision Information, formation Dveloppement, implantation Difficults d'implantation
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Analyse de l'existant
Objectifs
identifier comment se gre la production identifier les anomalies (flux physiques, informations, dcisions)
Mthodes
analyse fonctionnelle, analyse des flux, analyse des dcisions (IDEF, GRAI, ) recours un conseil extrieur (subventions pour PMI via la DRIRE ?)
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Objectifs
dfinir le cahier des charges
Rsultats
objectifs (niveau de performance dsir) conditions de maintenance volution du produit relation entre le produit et les autres (comptabilit par exemple)
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Objectifs
dcider l'achat d'un progiciel dveloppement d'un logiciel ou le
Comparaison
Progiciel = +? + + + + Logiciel +? =? 98
Objectifs
valider l'adquation de la solution l'entreprise
Mthode
le jeu d'essai doit tre reprsentatif de l'entreprise (type de gamme, de ressources, de produits ) et des volumes d'information traiter le test doit permettre de valider le progiciel par rapport aux attentes
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Choix
Objectifs
retenir la solution (1 progiciel parmi une liste) ou valider un logiciel
Mthode
l'ensemble des personnes concernes doit tre consult : utilisateurs, direction, service informatique, service formation, ...
100
Information, formation
Objectifs
impliquer chacun dans le projet ne pas laisser se crer une diffrence entre les "initis" et les autres
Mthode
information ds le dbut de l'ensemble du personnel formation aux concepts de gestion de production au logiciel et ventuellement aux mthodes 101 d'analyse
Dveloppement, implantation
Objectifs
prparer les donnes pour faciliter leur saisie
Mthode
mettre en place la nouvelle organisation avant l'informatisation (sparer les pb d'organisation des pb informatiques) mettre en place d'abord une application simple et rendant le maximum de service aux utilisateurs
102
Difficults d'implantation
Problmes humains
peur de l'informatique remise en cause des rles et des "pouvoirs" sur l'information obligation de clarifier les responsabilits
Problmes de dlais
retard de mise en place donc risque de dmotivation
Problmes de donnes
Attention au temps de saisie et de mise jour !
103
Systme intgrant les diffrentes applications spcifiques spares Cot lev : plusieurs millions d'Euros Caractristiques
base de donnes unique (saisie unique) interface utilisateur unique uniformit des rgles de gestion outils d'analyse (Executive Information Systems, reporting)
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Comptabilit
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ERP Gnralistes
(SAP) R/3, People soft, Oracle applications, JD edwards, Intentia
Ordonnancement
(Dullin) Ortems, (Ouroumoff) Practor, Ordo
Simulation de flux
(Serete Industries) Witness, (Log'in) Cadence
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Modules
Module SD (Sales and Distribution) Module MM (Materials Management) Module PP (Production Planning) Module QM (Quality Management) Module PM (Plant Maintenance) Module HR (Human Resources) Module FI (Finance) Module CO (contrle de gestion) Module AM (immobilisations) Module PS (gestion de projets) Module WF (Workflow) Module IS (solutions mtier)
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Gestion commerciale
109
Gestion de la production
110
Gestion de la qualit
111
Gestion de la maintenance
112
114
Utilit
faire face une diffrence entre la cadence de consommation et la cadence de production (anticipation de la production)
115
Natures
matires premires matires consommables en-cours produits finis
C
MP
EC
PF
116
Permet de masquer les problmes de production Immobilise de l'argent (l'argent en stock n'est pas en trsorerie)
Absences Pannes Stocks Procds non matriss Incertitude prvisions Problmes de qualit Retards fournisseurs
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Objectif
identifier les articles grer avec plus d'attention
Mthode ABC
Mthode ABC, "Loi de Pareto" ou "loi des 80-20" 20% des articles reprsentent 80% de la valeur (A)
C
118
Mthodologie ABC
calculer la consommation annuelle de chaque article (quantit) calculer la valeur annuelle de cette consommation pour chaque article classer les articles par ordre dcroissant de leur valeur annuelle calculer le pourcentage de chaque article et le pourcentage cumul (ordre dcroissant) tracer la courbe
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Magasinage
Gestion mono-magasin
simple mais nombreuses manutentions
Gestion multi-magasins
regroupement par nature de produit ou par proximit gographique plus complexe grer
120
Entres et sorties
Rception
vrification de la conformit des produits reus vrification de la quantit reue mise en place l'endroit dfini
Dlivrance
sortie du stock aprs commande client (produits finis) ou bons de sortie vrification de la quantit dlivre et de la rfrence par rapport la demande
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Inventaires
L'inventaire permet de vrifier la qualit des articles en stocks et de valider si le stock rel est gal la valeur informatique Inventaire permanent
mise jour permanente chaque entre/sortie
Inventaire intermittent
effectu pour tous les articles de l'entreprise au moins une fois par an (obligation comptable)
Inventaire tournant
effectu pour un ensemble d'articles la frquence dpend de l'importance (classe A)
122
123
Cot d'acquisition
Passer une commande ou mettre un Ordre de Fabrication a un cot Cot d'une commande l'extrieur gnralement calcul la ligne de commande (1 rfrence, 1 quantit, 1 prix, 1 dlai). Cot de 15 plus de 150 euros. Cot de lancement d'un OF dpend du temps de reconfiguration et du cot administratif. 124
Cot de possession
Cot de possession proportionnel la valeur des stocks (25% 40% par an).
125
Cot de rupture
L'absence d'un article ou produit fini a un cot. La rupture n'est pas tolre dans certains domaines (sant, nuclaire, ) Produit fini
retard sur produit (pnalits ?) vente manque client perdu ? Crdibilit perdue donc clients perdus
Article
arrt production, ...
126
Quantits conomiques
Objectif
minimiser le cot du stock
Contradiction
cot de possession et cot d'acquisition sont contradictoires commander peu mais souvent (faible cot de possession mais cot d'acquisition important) commander beaucoup mais rarement (cot de possession important mais cot d'acquisition faible)
127
Formule de Wilson
Objectif
compromis entre le cot d'acquisition et le cot de possession
Hypothses
cot d'acquisition proportionnel au nombre de commandes cot de possession proportionnel au stock moyen consommation continue (proportionnelle au temps) livraisons parfaitement planifies
128
Consquences
volution du stock entre 0 et Q (quantit reue chaque livraison et stock moyen Q/2
Graphiques
Q
Q/2 temps
129
q*
cots
cot total
n*
130
Variables
S, les besoins satisfaire dans l'anne u, le prix unitaire de l'article T, le taux de dtention de l'article (0<T<1) a, le cot d'acquisition q, la quantit par commande n, le nombre de commandes dans l'anne (n = S/q) q/2, le stock moyen Z, le cot total
131
(nombre
de
an dn 2n
Le minimum est atteint pour la drive nulle. d'o le nombre optimal de commandes.
n !
Su 2a
132
par
Le minimum est atteint pour la drive nulle. d'o la quantit optimale par commande.
2aS q ! Tu
*
133
Sensibilit
Les hypothses sont trs restrictives et surtout les paramtres de cots d'acquisition et de possession sont difficiles obtenir.
Les fournisseurs proposent des remises sur les prix si les commandes sont ralises en quantit importante Types de rabais
uniformes : si la commande Q dpasse le seuil R, le prix unitaire de tous les produits commands est diminu incrmentaux : si la commande Q dpasse le seuil R, seul le prix unitaire des produits commands au-dessus du seuil est diminu
135
Si Q < R, le cot unitaire est U1 Si QuR , le cot unitaire est U2 (U1>U2) On calcule q1* avec U1 et si q1*<R on calcule le cot (acquisition + possession+achat) On calcule q2* avec U2 et si q2*>R, on calcule le cot (acquisition + possession+ achat) On calcule le cot avec q=R
136
L'optimum est une des trois solutions On compare le cot dans les 3 cas et on choisit la solution admissible ayant le cot le plus faible
137
Exemple
Quantit commande dans l'anne : 100 units taux possession : 25% ; cot passation : 50 cot unitaire U1 = 100 si moins de 50 produits cot unitaire U2 = 81 si plus de 50 produits q1*=20 (<50 donc admissible) CT(q1* )=10500 q2*=22 (<50 donc pas admissible !) CT (R) = 8706
Quantit fixe, Priode variable La commande est passe lorsque le stock atteint le point de commande (seuil de dclenchement)
Q Pc Commande D Livraison
140
Mthode de recompltement
Priode fixe, quantit variable La quantit Qi commande doit tre suffisante pour atteindre le niveau de recompltement Qi= R - qi + Dlai livraison x conso
R q0 Q0 Q1
T0
T1
141
Alas
consommation excessive retards de livraisons problmes de qualit
Contradiction
rupture
Hypothse
la demande suit une loi normale (variable) le taux de service atteindre est connu le dlai de consommation entranant un risque de rupture est fixe
Formule
D : priode soumise au risque
D = dlai de livraison en point de commande D = priode en recompltement + dlai livraison
Stockscurit ! k v W D
144
6 3 3
145
Demande suit une loi normale de 100 par semaine avec un cart type de 20 Le dlai d'obtention est fixe : 5 semaines La priode de rvision est de 10 semaines Probabilit de rupture souhaite infrieure 5%
146
Valorisation du stock
Objectif
pour la comptabilit gnrale (lgale) pour pouvoir identifier les cots de production (comptabilit analytique)
Mthodes de valorisation
Mthodes classiques
CMUP (Cot Moyen Unitaire Pondr) FIFO (First In First Out) LIFO (Last In First Out)
CMUP
calcul par priode il faut attendre la fin de la priode pour valoriser les sorties (pas en temps rel) CMUP = pi qi / qi
p le prix unitaire et q la quantit 148
FIFO
livraisons par lots. Les sorties sont valorises au prix d'achat du lot arriv en premier tant qu'il en reste (puisement des lots) puis au prix d'achat du lot suivant
Date entre 01/02 11/02 Date sortie 200 50 06/02 150 52 15/02 170 (80 50 + 90 52)
149
120 50
LIFO
livraisons par lots. Les sorties sont valorises au prix d'achat du lot arriv en dernier tant qu'il en reste (puisement des lots) puis au prix d'achat du lot suivant
Date entre 01/02 11/02 Date sortie 200 50 06/02 150 52 15/02 170 (150 52 + 20 50)
150
120 50
Gestion des stocks : besoins indpendants Les stocks doivent tre limits pour laisser de la trsorerie en entreprise La formule de Wilson permet de dfinir les quantits conomiques d'achat et de production. Les hypothses sont strictes mais comme les rsultats sont robustes :-) Les mthodes de gestion peuvent tre trs complexes (cot de gestion ?)
151
Prvisions
152
Objectif
Types de prvisions
Horizon
Long terme, Moyen Terme, Court Terme
Prcision
macro-conomie, entreprise, famille produits, produits
Technique
qualitative, quantitative
154
Prvisions et objectifs
La prvision de l'volution du march doit permettre de dfinir un objectif en terme de part et un objectif quantitatif.
Prvoir le march Ralisation pour le march Ecart de prvision march
Objectif quantitatif
Ecart/objectif
prvisionnel
rel
cart
155
Exemple
Prvisionniste : 200 pour chiffre de march Ralisation pour le march : 180 Ecart de prvision march : -20 (-10%)
Objectif quantitatif de 50
156
Qui prvoit ?
Avantage Homme de (vendeur, reprsentant, terrain Connaissance du march, des produits, ) Intress directement par les prvisions Inconvnient Confusion prvision/objectif Prvisions influences par le dernier client et/ou loptimisme
Scientifique (approche Mthodes quantitatives Mconnaissance du statistique) Informatisation des march, des produits, mthodes des clients, des concurrents,
Mthode de prvision
Acquisition des donnes (externes et internes) Reprsentation des donnes Identification par rapport un modle Extrapolation Correction et adaptation par le dcideur Mesure des carts entre la prvision et la ralit Correction du modle
158
Donnes initiales
Evolutions courantes
Constante
constante
prvisi
A tendance
Prvision pour le mois suivant
160
Saisonnire
prv s on fa te pour e o s su vant
sa sonn er
A Saut
e saut
161
~! 1 x xti 2m1i!m
i ! m
162
i!2m2 i!2
t i
163
Evolution tendance
La tendance peut tre de type linaire, exponentiel, puissance, Tendance linaire : on estime les paramtres de la droite d'quation y = ax + b La qualit de la rgression est exprime par le coefficient de corrlation r.
T
~ a!
(y
x !1 T
y )( x x )
2
~ ~x b ! ya
164
(x x)
x !1
Exemple
11
15
15
16
17
18
19
20
165
Evolution saisonnire
La valeur estime peut tre calcule par addition de la valeur estime avec la tendance (droite de rgression + valeur de saisonnalit 1. Filtrer la saisonnalit 2. Calculer les valeurs estimes avec tendance 3. Calculer les carts entre les valeurs relles et les valeurs estimes. Pour la mme priode (fvrier par exemple), calculer la moyenne des carts (valeurs de saisonnalit) 4. La somme des carts de saisonnalit doit tre 166 nulle (rpartition de l'cart)
Exemple
C 1 1
mm ti
ll
C s mm ti stim
16
167
Les prvisions sont indispensables en gestion de production. Les prvisions doivent tre menes avec prudence et mthode Plus les prvisions sont ralises un horizon lointain, plus elles sont entaches d'incertitude !
168
Kanban
169
Historique et objectifs
1958 : implantation du Kanban Toyota (Japon) "Kanban" = tiquette en japonais Constat : les entreprises avaient tendance faire de la surproduction Objectifs
produit demand date demande quantit demande
170
Principe
Commande du client = demande au poste de production final (flux d'info) Moyen de production appelle composants aux moyens situs en amont = producteur (flux d'info) Les composants sont produits et achemins vers le poste final, assembls et livrs (flux physique) Notion de flux tir (par opposition au flux pouss en MRP) 171
Principe (2)
Appel composant Appel composant Commande Client
Poste 1
Poste 2
Poste 3
Appel composant
Poste 1
Poste 2
Poste 3
Flux physique (produits)
172
Fonctionnement
Poste 2 consomme pices produites par Poste 1 Quand Poste 2 reoit un container de pices, l'oprateur dtache l'tiquette (Kanban) et la renvoie au Poste 1 Quand Poste 1 a des tiquettes correspondant un produit, il peut les raliser et les envoyer au poste concern Kanban = machine producteur, machine utilisateur, type de produit, capacit container
173
Fonctionnement (2)
Poste 2
K K K
Vers poste 3
K K
K K
K
De 174 poste 3
tableau poste 1
tableau poste 2
Fonctionnement (3)
Poste 2 2 kanbans entre 2 et 3
Containers pleins de poste 2 vers poste 3
Poste 3
K K
tableau poste 2 Kanbans de poste 3 Vers tableau poste 2
K
tableau poste 3
175
Dmarche
Combien de produit par container ? Combien de containers (nb containers= nb Kanbans)
Combien de Kanbans ?
Le nombre de Kanbans doit tre dfini puis progressivement diminu pour limiter l'encours.
Exemple de formule
n = (D x L + G) / C D : demande moyenne de pices ( l'heure) L : dlai (en heure) de mise disposition d'un container de pices C : capacit d'un container G : stock scurit pour intgration des alas
177
Application
n = (D x L + G) / C D : 500 pices/ heure L : 30 minutes C : 50 pices G : 20 pices n= (500 x 0,5 + 20) / 50 n= 6 Kanbans (= 6 containers)
178
Conditions ncessaires
Demande stable (PDP liss ?) Flux simples (lots) Temps de reconfiguration courts (SMED ?) Pannes limites (maintenance prventive) Personnel responsable Partenariat avec les fournisseurs
179
Consquences
S'il n'y a pas de Kanban sur le tableau d'un poste, le poste ne travaille pas ! Ce temps peut tre utilis pour l'amlioration du poste :-)
180
Conclusion
Kanban adapt pour une production rgulire d'une famille de produits avec une production matrise Cohabitation MRP/Kanban possible :
PDP avec MRP pices standard ralises avec MRP et assemblage personnalis (configuration) avec Kanban
181
Juste Temps
182
Objectifs
Historique
Principes dvelopps Toyota fin des annes 50
Ensemble de moyens pour produire ce qui est ncessaire quand c'est ncessaire Objectifs
zro dfaut, zro dlai, zro stock, zro papier, zro panne (+ zro accident)
Moyens
Rationalisation de l'implantation des ressources de production Diminution des temps de reconfiguration (SMED) Amlioration de la disponibilit des ressources techniques (maintenance) Amlioration des approvisionnements (relations avec les fournisseurs)
184
Domaine
Ilot 1
Ilot 2
Ilot 3
185
vide
Dmarche
SMED
Objectif
diminuer la taille des lots de production (compromis entre temps de reconfiguration et cot de stockage)
Principe
transfrer les oprations ralises l'arrt de la machine pour les raliser en fonctionnement et limiter celles en fonctionnement
187
Dmarche
Identification des oprations internes (arrt) et externes (en fonctionnement) Transformation des oprations internes en oprations externes (ou suppression OI) Standardisation des fonctions (limiter les rglages) Adoption des serrages fonctionnels (1 seul pas) Synchronisation des tches (1 oprateur pour plusieurs machines) Suppression des rglages (pr-rgl) 188 Mcanisation
Exemples
Outillage d'alsage Temps de reconfiguration avant SMED : 8 heures Temps aprs SMED (1 an projet) : 3 minutes Moulage plastique Temps de reconfiguration avant SMED : 2 heures Temps aprs SMED (10 keuro) : 15 minutes
189
Disponibilit
taux de panne (robustesse, fiabilit) dure des pannes (maintenabilit)
Types de maintenance
Prventive (systmatique, conditionnelle) Curative
190
Types de maintenance
Maintenance curative
La maintenance est ralise quand il y a une panne
Politique de maintenance
Objectif
disponibilit au moindre cot
Moyens
maintenance de premier niveau par l'oprateur (responsable ? Jusqu' quel niveau ?) optimisation du cot de maintenance par compromis entre prventif et curatif analyse des pannes pour trouver la cause (AMDEC : Analyse des Modes de Dfaillance, de leurs Effets et de leur Criticit)
192
Assurance qualit
Contrle des produits par le fournisseur Confiance du client (valide par audit fournisseurs)
Partenariat
Accord de longue dure Possibilit pour le fournisseur d'investir (donc de limiter les cots de production) Application du juste temps chez le fournisseur Livraisons en faible quantit mais forte frquence 193 Simplifications administratives
Conclusion JAT
Juste Temps
Vers l'entreprise idale (5 zros) ! Amlioration continue
Rsultats
diminution de la taille des lots, diminution des encours, rduction du cycle de production Rduction des dlais de livraison, diminution des cots de production
194
195
Concepts
Dvelope par Goldratt et Cox (USA, 1978) Mthode de gestion des flux base sur les goulots Goulot : ressource dont la capacit effective est gale ou infrieure la demande
196
Indicateurs
Indicateurs de lentreprise
Bnfice net (indicateur absolu) Rendement des investissements (indicateur relatif) Trsorerie (contrainte de survie)
Indicateurs de production
Throughput (produit des ventes) : rythme auquel le systme gnre de largent par les ventes Stocks : totalit de largent investi par le systme pour acheter des choses pour les vendre Dpenses de fonctionnement : totalit de largent que le systme dpense pour transformer les stocks en throughput (salaires, amortissement des machines, )
197
Le but
Le but pour une entreprise industrielle est de gagner de largent ! Le but est daugmenter le throughput tout en baissant simultanment les stocks et les dpenses
198
Constats
Dsquilibre
Les entreprises sont conues pour tre quilibres (capacit = demande) En ralit : production dynamique et dsquilibre (modes de fonctionnement en urgence courants : chasseurs de pices )
NG
Le Non-Goulot ne doit pas avoir un flux suprieur au Goulot (sinon encours) La machine NonGoulot ne peut pas avoir un flux suprieur la machine Goulot
200
NG
Produit A
Produit B
Le Non-Goulot ne doit pas avoir un flux suprieur au Goulot (sinon encours). Lassemblage et le NG doivent suivre le rythme du G Mme si les 2 lignes sont indpendantes, la production du NG doit tre limite la demande du march (pas la capacit !) 201
Il ne faut pas quilibrer la capacit avec la demande (vision statique) mais il faut quilibrer le flux de produits dans lusine avec la demande.
Le goulot dtermine le flux effectif de lusine.
Le niveau dutilisation dun Non-Goulot nest pas dtermin par sa capacit mais par dautres contraintes du systme.
Un Non-Goulot peut tre parfois inutilis (par dfinition).
202
Il faut utiliser les ressources (sen servir pour se rapprocher du but) et non activer les ressources (sen servir pour produire sans ncessit).
Activer un Non-Goulot augmente les encours pour rien.
Une heure perdue sur un goulot est une heure perdue pour lensemble du systme.
Le cot darrt dun goulot est gal largent non gnr par lusine !
203
Une heure gagne sur un Non-Goulot ne sert rien. Les goulots conditionnent le flux et les niveaux de stock. Le lot de transfert peut tre infrieur au lot de production.
Le niveau dencours est plus faible et le cycle de production plus court.
204
Les lots de production sur les Non-Goulot peuvent tre infrieurs aux lots conomiques.
Les NG ntant pas toujours utiliss, il est possible dutiliser ce degr de libert pour diminuer les lots donc les stocks.
Lordonnancement est le rsultat de la prise en compte des capacits et des contraintes matires
Pas de dlai de planification a priori.
205
206
208
Conclusions
Les ides dOPT sont trs intressantes !!! Elles peuvent permettre de faire voluer tout systme de production. Cette mthode est trs peu (pas en France ?) utilise telle quelle car elle remet compltement en cause la comptabilit analytique et la valorisation des stocks. Un logiciel existe mais il fonctionne comme une boite noire.
209
Logistique
210
Distribution physique
Objectif
Mise disposition des produits fabriqus avec des contraintes de niveau de service, de cot et de dlai
Oprations
traitement des commandes, manutention, emballage, entreposage, gestion des stocks, transport
211
212
213
Stockage affect
1 rfrence occupe toujours le mme emplacement facilit de gestion mais risque de surdimensionnement de l'entrept (faible taux de remplissage)
Stockage mixte
215
Rseaux de distribution
Structure
Usines Usines Entrept central Usines Usines
Entrept central
Dpt local Dpt local Dpt local Dpt local
Clients
Clients
Clients
Clients
216
Livraison directe
sans rupture de charge de l'usine au client lot suffisant pour remplir un camion ou un wagon destination d'un mme client
Systme un tage
centralise les productions de toutes les usines pour les acheminer vers les clients d'une zone gographique (pays)
Systme 2 tages
avec prparation des commandes au niveau central (pas de reconditionnement) ou local
217
Juste Temps : augmentation de la frquence des commandes, diminution taille des livraisons et rduction dlais Rduction des cots de stockage par diminution du nombre de dpts
Besoins supplmentaires satisfaits par soustraitance Entrept central avec plates-formes d'clatement (sans stock) pour livraison finale
218
En grande distribution
plate-formes avec stock produit sec plate-formes sans stock pour alimentaire frais
219
Calcul des commandes passer par l'entrept central par consolidation des besoins exprims par les dpts locaux Les dpts locaux font des prvisions de distribution. En tenant compte du stock initial, des quantits de livraison et des dlais de livraison, les dpts dfinissent les commandes passer au magasin central (// Calcul Besoins Nets)
220
L'affectation des usines aux dpts est un problme classique de recherche oprationnelle pouvant tre rsolu par :
la mthode du stepping stone la programmation linaire (solveur Excel)
221
Logistique : origine militaire puis management (Harvard, 1977) Supply Chain : concept apparu dans les annes 1990 Ncessit de domination par les prix ET par la diffrentiation
cots, qualit, dlai, flexibilit (volume et mixproduit), niveau de service, risques
222
Logistique
"Gestion des flux de produits et d'informations depuis l'achat des matires et composants jusqu' leur utilisation par le client, visant satisfaire la demande finale sous contraintes de dlai, qualit et cot" Planification, gestion des oprations, mesure performance du fournisseur au client
achats, approvisionnements, production, distribution physique
223
Supply Chain
224
Vision globale Segmentation de la clientle Adaptation au besoin Partenariat fournisseurs, producteurs, distributeurs Diffrenciation retarde
226
Vision globale
Entreprise largie
227
Segmentation de la clientle
Volume (10.000 T/an, 1kg/mois) Dlai (1h, 1 mois) Rgularit (tous les jours, 3 fois par an) Eloignement (50m, 8.000 km) Niveau de service (99% gr ou 90%) Dangerosit des produits Accessibilit de lieux de livraison (en ville?)
228
Adaptation au besoin
Prparation de commandes particulires Livraisons plusieurs fois par jour par palettes Exportation (douanes, transitaires, commissionnaires) Produits frais (exemple : SC frais diffrent SC picerie Nestl France)
229
Prvisions communes des ventes Conception commune des produits Conception commune de la chane logistique (zones de stockage) Amlioration conjointe des cots
230
Flux d'informations
Diffrenciation retarde
Diffrenciation le plus tard possible (le plus prs possible du client final) Livraison des produits banaliss qui sont personnaliss la dernire tape
232
Transports
Modes de transport
Dans l'Europe
Modes principaux : route, fer, voies navigables
234
Route
Croissance forte
dveloppement des messageries express seul moyen pour porte porte malgr encombrements rseaux taille moyenne des entreprises 7 personnes
235
Fer
236
Voie navigable
Trafic en baisse
faible rseau entreprises artisanales malgr tarifs faibles et cologique
237
Transport maritime
En progression
5 milliards de T dans le monde (1998) 22.000 milliards de T.miles nautiques dans le monde (1998) Principalement des matires premires dont les produits ptroliers (39% des T), minerais, charbon, crales Les marchandises (plus de valeur ajoutes) sont surtout transportes en containers (20% du trafic total)
238
Transport arien
Progression
83 milliards de T.km dans le monde (1995) 19% en valeur changes extra-communautaire (0,9% en tonnage) Rapide (3 jours porte--porte entre Paris et Denvers contre 26 jours par voie maritime) Cher (2,5 4 fois plus cher que le transport maritime) sans intgrer les oprations terminales Avions spcialiss (100 T sur plus de 10.000 km)
239
Choix d'un mode de transport pour un produit et une livraison ? Critres sur le mode de transport
dlai, frquence, cot, fiabilit, risques protection environnement ? Quelle socit ?
240
ApprovisionVolumes et nement matires tonnages premires importants Trafics rguliers Transport Envois rguliers inter-usines de Lots de 3 23 T sous-ensembles Livraisons vers le client (ou entrept) Varit dexpditions Lots de kg T
Fer Transport Voies navigables maritime (ptroliers, vraquiers) Concurrence Fer Concurrence Fer route route Groupage route Groupage fer Transport arien
241