AUDIT DU COT DE LA QUALITE

Comment la mesure et la rduction du cot de la qualit peuvent transformer toute organisation. Diriger l audit du cot de la qualit et agir sur les rsultats peut:  Aider focaliser les managers et le personnel sur la manire dont les affaires sont menes dans l entreprise et de celle dont sont traits les clients;

Stimuler l intrt du Top management aux opportunit financires qui peuvent rsulter d un programme d amlioration de qualit structure; Obliger le Top management recommander le rle crucial que joue le processus d affaires des fonctions croises. Met en exergue les principaux processus et les domaines d intervention qui offrent les plus importantes opportunits d amlioration de sorte qu aucun audit financier ne puisse faire. Agir comme une marche dans tout programme de changement de culture d entreprise, d amlioration continue, le rintgration des processus d affaires dans le benchmarking comptitif ou la qualit totale; Dcrire les problmes de qualit ne serait ce-que de faon partielle en termes montaires qui est le langage du Top management peut facilement comprendre et utiliser pour prendre des dcisions; Aider le management de s loigner des objectifs budgtaires qui sont bass sur des performances historiques.

Un fabriquant de verre qui a l habitude de faire des rejets de 15 % de rendement a un objectif de 13 % de rejet pour l anne suivante .En dcouvrant que le cot l entreprise du niveau des rejets existant de 15 % avait dpass 3 Millions de livres sterling il fixa un nouvel objectif de 5 % l anne suivante . Fournir une vue d ensemble des capacits et efficacits de l Entreprise dans l amlioration des processus et tches cls au premier coup ; Rduire le gaspillage ,les dlais ,les erreurs (et les cots directs et indirects qui leur sont associs) de faon dramatique . Amliorer la communication (aussi bien interne qu avec les fournisseurs ) tous les niveaux de l organisation . Aider les managers individuels de comprendre ce qui arrive dans leur dpartement un niveau de dtail appropri ; Accrot le niveau de satisfaction et amliorer les niveaux de rtention de la clientle. Commencer intgrer les mesures utiles ,de performance non financire en des rapports financiers rguliers Aider hirarchiser les projets d amlioration futurs et clarifier la stratgie future de dcision d affaires travers la Socit.

Accrotre le niveau de satisfaction et amliorer les niveaux de rtention du personnel.

Amliorer la comptitivit de l entreprise, dvelopper l innovation et rduire le temps pris pour dvelopper de nouveaux produits. Dlivrer les rsultats plus vite l o ils sont ncessaires. Accrotre les bnfices de la socit souvent dans une question de semaines ou quelques mois.  Cela est une liste exhaustive; quelque chose qu aucune entreprise ne puisse passer sous silence et plus important, elle reste effectivement inconteste malgr les critiques du TQM et autres initiatives qui emploient trs souvent les mesures de COQ comme l une des principales composantes.

Comment utiliser le guide d auto valuation.

Aucune formation ou exprience particulire n est exige pour conduire l audit except la base de comprhension de l Entreprise. Il met en relief les 14 tapes avec des exemples et suggestions pratiques chaque tape. Ce guide est fait pour tre lu et utilis d abord par le champion du COQ qui sera responsable de l Audit. Les outils et les techniques de l audit du COQ s appliquent toutes les sortes d organisations (lucrative ou non, fabrique, de service, de publicit ou priv)

O et quand utiliser l audit du COQ ?



Le principal but de l audit du COQ est de montrer, objectivement, le cot rel l entreprise de mal faire les choses, avec retard et trs souvent. Mesur travers toute l entreprise le COQ se trouve entre 20% et 40% du chiffre d affaire annuel. Ces statistiques sont tellement explosives que les managers pensent quelque fois les avoir mal compris. En terme claire le cot de faire les erreurs et les corriger peut tre 20 40% du chiffre d affaires. Chez Corning le COQ tait de 34% du CA. Le COQ de IBM dans les annes 80 tait de 30% des cots de fabrication.

L effet de montrer ces chiffres tout Conseil d Administration parat si dramatique que l audit du COQ est souvent utilis comme l argument cl pour obtenir l engagement du top management pour les initiatives d amlioration de qualit .La bonne nouvelle est que les entreprises de classe mondiale ont russi rduire leur COQ 5 % et 10 % du chiffre d affaire (CA) . Quelques dfinitions  Le terme qualit signifie diffrentes choses pour diffrentes personnes ;  Exemple : une place dans le first classe de concorde n offre pas plus de qualit qu une place conomie d un avion rgulier ordinaire, chacun offre des services diffrents diffrents types de clients. La qualit peut en vrit se mesurer .  L exemple de l aviation ci-dessus, la qualit peut se mesurer par l objectif vis du vol (incluant le prix, l heure de dpart, les facilits bord, l alimentation, le service, la scurit et le temps d attente ) puisent satisfaire les exigences du client.  Le management a adopt les programmes de qualit parce qu ils accomplissent deux objectifs importants :


Prvention ; dans l exemple de l aviation ci-dessus les cots de prvention peuvent tre, le service quotidien et de maintenance de l avion, provision en quipements et matriels sr bord, formation des cadres, dans le domaine du service la clientle, la mise en place et l animation d un systme de qualit, toute chose que la socit dpense pour prvenir les erreurs, l insuccs ou les dsastres,

Inspection: Les cots d inspection comprenant le contrle que les bagages ont t attachs, que les bagages ont t effectivement bien orients, que les cabines sont nettoyes, tout ce que l Entreprise dpense pour s assurer que les mesures prventives de routine ont t prises. La combinaison de ces deux cots (prvention et contrle) est souvent appele cot de conformit. C est l ensemble des cots dlibrment engags par la Socit dans son effort d atteindre la qualit ou la satisfaction du Client.

Manquement (ou insuccs): Le cot d insuccs peut comprendre le cot de fourniture d un avion de remplacement si l avion programm tait en panne ou en retard, accommodation des passagers retards, rechercher et dlivrer des bagages mal routs, transport des passagers qui ont t en surnombre sur l autre avion prvu, rsoudre les plaintes des clients, faire des remboursements, perte d affaires rsultat de la mauvaise image et des clients insatisfaits; les cots de manquement ou d insuccs sont souvent appels les cots de non-conformit. Ce sont tous les cots que l Entreprise de faon non intentionnelle dpense quand elle n arrive pas obtenir la satisfaction du client. C est considr quelquefois comme la reprise du travail. On peut le subdiviser en cot externe d insuccs qui affecte directement le Client et le cot interne d insuccs qui ne le fait pas.
<< Audit : comme expliqu plus bas, c est trop coteux en argent et en temps pour faire l Audit du COQ de toute l entreprise

Une srie d Audit de processus individuels peut tre plus efficace. Le terme valuation est ici appliqu l Audit de chaque processus pendant que l Audit du COQ est ici appliqu toute la photo qui drive de ces diffrentes valuations.

Cot de la Qualit

Cot de prvention + Cot de linspection = Cot de conformit

Cot de manquement interne + Cot de manquement externe = Cot de non conformit

Comprendre les composantes du COQ : Une revue de chaque Entreprise rvlera que les cots de prvention sont invitables pendant que les processus de prvention intresss peuvent tre propres pour travailler plus efficacement. Notons que tout cot li l Audit du cot de la qualit est un cot de prvention: -Allouer beaucoup de ressources la prvention permet de rduire les cots d inspection inutile .Un des objectifs de l Audit du cot de la qualit sera d identifier les domaines ou l allocation des ressources leves pour la prvention pour conduire un rsultat positif en terme de rduction de l inspection et de cot de manquement ( cot de non conformit ), en diminuant le gaspillage et la reprise inutile de travail. Aussi en rduisant le cot de produit par manque de service,l Audit du COQ peut librer le personnel de la frustration de mettre les erreurs normales et leur permettre de se concentrer sur des tches valeur ajoute, aussi gnrer les bnfices levs et des opportunit d emploi. Au mme moment le niveau de satisfaction des employs peut augmenter. Les cots d inspection ( contrle ) peuvent gnralement former une petite proportion du total.

Nanmoins, une meilleure formation des systmes, le morale du personnel et le travail d quipe peuvent tre utiliss souvent pour rduire les cot d inspection plus loin.

Le cot de manquement (insuccs) formera invariablement plus tard l lment large du cot de la qualit. Le COQ dcompose en lment donne le graphique suivent
Autres cot de fonctionnement et Bnfice 75%

Prvention 5% Inspection 3% Management externe 3% Management interne 14%

Conduire l Audit du COQ

Il y a plusieurs approches sur cette conduite. Exemple: Certains enthousiastes pensent qu un vrai Audit de COQ doit aboutir fournir un tat dfinitif de tous les cots avec prvention, inspection ou et l insuccs travers l entreprise. Un tel Audit peut tre utile ou ncessaire. Nanmoins en appliquant le principe de PARETO on peut affirmer que 20% de tous les problmes de qualit constituent 80% du COQ.
-

pour cette raison il serait inutile de consacrer un temps important chercher identifier ou mesurer chaque COQ singulier. Il vaut mieux se focaliser sur les domaines ou rsultats significatifs peuvent tre obtenus plus rapidement et plus efficacement. - d autre types d Audit de COQ tentent de dfinir et mesurer les cots en terme de cot pour la socit ou l insuccs ou la reprise de travail, etc...

-que Cet Audit admet

- les sries d valuation du COQ sont entreprises pour profiter les processus d affaires plus importants au lieu du cadre de programme de qualit, il serait conseill de retenir cette mme approche.

- -Cette approche de mesure de processus a t montre pour offrir le

maximum de bnfice sans prendre beaucoup de temps dans la production de plus de statistiques qui ne peuvent donner d effet. - -Ces valuations individuelles doivent tre ramenes ensemble un simple Audit du COQ pour permettre la comparaison entre plusieurs processus d affaires et pour dvelopper une stratgie d ensemble qui ciblera les ressources dans les domaines qui profileront le plus de l amlioration de qualit. - -Pour tous les Audits prsents dans ce document, la vraie intention serait d utiliser les rsultats de l Audit pour identifier le poteau indicateur pour le changement et les opportunits pour le changement au lieu d avoir rigoureusement faire des mesures prcises pour leur amour.

Les tapes de l audit du COQ:

1-Choix de l quipe d audit 2- Choix du processus auditer 3. Communiquer le plan d Audit 4. Choix des quipes d valuation 5. Dfinir les besoins de formation et tablir l emploi de temps 6. Dfinir les processus et leur trac 7. Prparation pour le calcul du COQ 8. Dterminer les causes du COQ 9. Interview du staff 10. Allocation du cot 11. Prparation du rapport d valuation 12. Prparation du rapport de l Audit 13. Partager les rsultats et prendre action 14. Dvelopper le cycle continu de l amlioration et de l Audit.

Choix de l quipe d Audit: ( Steering Comitee) ou Comit Directeur

Il sera de trois personne: le Leader de l quipe d Audit, le Directeur de l Audit, un cadre suprieur des Finances et Comptabilit, un membre de Service Formation de DRH ou un Assistant Administratif le leader est le Gestionnaire de Qualit ou quelqu un d autre en dehors des Finances. La prsence d un cadre de la Comptabilit dans l quipe fera rappeler que l Audit du cot de la qualit est un aspect de l Audit Financier. Le 3me membre de l quipe serait trs inform de tous les aspects du fonctionnement de l entreprise et couvrant plusieurs individus de chaque quipe. Cette personne sera responsable de la formation des membres de chaque quipe d valuation et du suivi des rapports produits dans les formats appropris.

Rsum de l tape 1:
Slection de 3 membres de l quipe d Audit qui comprendra le reprsentant de la division Finance Comptabilit. Choix des processus tre Audit:

- II

- La premire tche du Comit Directeur normalement en

collaboration avec le CEO ou l quipe du management sera de dcider de l Audit du COQ.

- Si l un des objectifs de l Audit sera de focaliser l attention de la

Socit sur le processus cl, il faudra beaucoup d action dans la fixation de l tendu ou des domaines d action de l Audit du COQ.

- La figure 4 donne quelques informations additionnelles sur le

processus cls et les appendices, suggrent quelques matriels de formation pour introduire rapidement les outils et les techniques des Mapping process de l Entreprise.

Pour que le Staff et les Managers prennent l Audit du COQ au srieux

-

le choix des processus auditer sera fonction de leur aptitude toucher toutes les sections, tous les Dpartement et tous les sites travers

l Entreprise..
-

I l faudrait surtout que ce soit des processus qui se terminent avec la clientle.Le nombre doit varier entre minimum 5,6 et 30 au maximum.

L quipe d Audit doit identifier une gamme de processus cls tre valus ,limitant le nombre de processus et l objectif de chacun suivant les comptences et la disponibilit en temps.

Rsum de l tape 2,l quipe d Audit doit identifier l tendue des processus d affaires tre valus,limitant le nombre de processus et l tendue de chaque processus suivant les comptences et la disponibilit de temps .

3-Communication du plan d Audit

Avant le choix ou briefing des quipes d valuation, l quipe d Audit doit tre claire sur ce qu elle veut accomplir (atteindre) en conduisant l Audit. Ceci doit tre stipul dans une mission d Audit qui montrera les raisons de l audit. La dclaration de la mission peut inclure l un ou tous les points suivants: - La volont d identifier des projets d amlioration des cots de qualit qui puisse produire des bnfices l Entreprise et au personnel. - L intention l intrieur des processus valus d identifier et rduire le gaspillage, la reprise et le cot de manquement au produit et service partout o il sera trouv

-L espoir que, en rduisant le gaspillage,le reprise et le manquement,le personnel sera capable de se concentrer sur un travail plus productif,encourageant. Entreprendre qu aucune ne sera lie quelques cots individuels identifis par l Audit. -Si possible garantir q aucune perte d emploi ne rsultera de l Audit et de ses recommandations. Rsum de l quipe d Audit doit tablir ses objectifs et dvelopper une dclaration de mission approprie; cette dclaration de mission sera prsente au CA ou au TOP Management pour aider clarifier les intentions de l quipe qu on peut attendre de L Audit. On doit s en rfrer au moment de la prsentation du rapport.

tape 4 :
Pour chaque processus tre valu une quipe d valuation doit tre choisie.II Faut normalement 3-5 personnes, cela dpendra des Dpartements travers.lesquels le processus se dirige.II serait normal que chaque Dpartement soit reprsent dans l quipe dvaluation si les rsultats doivent intresser plusieurs personnes, on a besoin des jeunes cadre d au moins 2 ans d anciennet de service pour la familiarit avec les aspects d exploitation.

Rsum tape 4: Les quipes d valuation seront choisies en comprenant un Reprsentant du Dpartement de la Comptabilit. On prendra les prcautions pour que les conclusions de l Equipe ne soient pas prjudiciables des intrts indexs.

tape 5 : Dfinition des besoins de formation et tablissement du calendrier:

: Une fois que la dclaration de mission a t accepte et les quipes d valuation choisies, l quipe d Audit aura besoin de prendre en considration et l valuation des processus d affaires et le cot de la qualit; cela ne prendrait pas plus d une journe de formation, ce sera surtout pour comprendre le client interne. Le COQ,en particulier, le cot interne de manquement, s appliquera sur le maque cause de dfaut de fournir l information, les bien ou service demands par le client interne.

Rsum tape 5 :
L quipe d Audit doit s assurer que le personnel comprendra l objet de l Audit et que tous ceux qui travaillent dans les quipes d valuation soient pleinement familiers avec les <<Business et du concept de client interne. La formation sera donne l o besoin sera. tape 6- Dfinition et mise en place des processus d affaires: Aprs le choix du leader d quipe pour assigner les tches et contrler des progrs, chaque quipe d valuation est maintenant prte commencer le travail. D abord sans prcipitation dfinir et dessiner le processus en question. II s agit de focaliser sur les processus cls.

Rsum de l tape 6 :
L quipe d valuation prpare les processus dtaills avec une version abrge pour fixer l attention de l quipe d Audit. tape 7 : prparation pour calculer les cots de la qualit: L quipe d valuation doit faire en sorte que l on puisse convertir les temps allous aux cots de qualit dans une expression montaire quivalente.

tape 8: Dtermination des causes COQ

II s agit d identifier les diffrents types de cots: cot de prvention, de contrle (inspection) de manquement interne et externe. Ce sera exprim en dpenses tangibles ou sortie d argent, de temps et d autres cots intangibles. Cot de qualit
Cot de prvention Cot de Sortie dargent Temps Autres cots + intangible Cot de sortie Dargent Temps + Autres cots intangible

Cot de manquement interne

t dinspection = Cot de conformit

Cot de management externe

tape 9 : Interview du staff:

Les Membres de l quipe d valuation ne sont pas senss connatre et comprendre exactement chaque emploi individuel de tous les aspects du processus d affaires et le temps y consacr. Ainsi beaucoup de cots (tangibles,sortie d argent) peuvent ne pas tre vus par l quipe d valuation. Si l Audit financier conventionnel n a pas reconnu ces cot, il s agit d inviter le staff bien impliqu (inform) aider leur dtermination. Il s agit pour l quipe d valuation d accepter une procdure d interview et la programmer pour ces informations. I interview consiste en 5 tapes: Expliquer le but recherch au staff auditer et les termes utiliss, demander l interview de dcrire leurs fonctions mineurs et moyens de leur fonction (voir formation); voir que le groupe identifie le nombre de personnes dans le dpartement..

Pour chaque activit principale identifie l tape 2 passer en revue la liste des causes identifies par les quipes d valuation dans l tape 8 . Demander aux interviews la qualit de service et de matriels (cots tangibles) associ chaque item et la totalit de temps perdu par chaque Employ dans le Dpartement sur les diffrentes activits.

Rsum tape 9 : chaque Membre de l quipe d valuation doit interviewer les reprsentants de Dpartements avec un input important, collecter des donnes consistantes.

tape 10: Allocation des cots Une fois que l interview termine l quipe d valuation commence allouer les cots de chaque activit identifie; elle utilisera ces donnes drives de l interview combine pour calculer les cots financiers quivalents pour chacun de ces cots identifis dans l valuation.

tape 11: Prparation de rapport d valuation

L objectif vis est d analyser des donnes obtenus et prsenter un sommaire clair des rsultats avec des dtails soutenus par la documentation. Il s agit de montrer le pourcentage de valeur (argent, tangible dpens dans chacune des 4 catgories, montrer le rapport de temps de travail du staff allou aux cots d opportunits intangibles, combiner tous ces cots pour prsenter le total COQ du processus, dcompos dans les 4 catgories de qualit (voir fig.). Rsum : l quipe d amlioration prpare un rapport concis avec tous les cots de qualit appropris et montrer les objets d amlioration potentielle.

tape 12 : Prparation du rapport d audit

A la rception des diffrents rapports d valuation chaque Membre de l quipe d Audit aura suffisamment de temps pour les rapports aprs une 1re rencontre, ou dcidera s il faut rappeler les Membres des quipes d valuation (Reprsentants) pour d ventuelle clarification des chiffres et des conclusions issues de leur prsentation. Le rapport d Audit comme le rapport d valuation comprend 2 lments: 1- un rsum concis des statistiques de cots de qualit prsent graphiquement pour tre compris par le monde (voir les commentaires fig 13-15) un histogramme montrant les relations internes entre, les cots de prvention d inspection de manquement et montrant les intentions de l quipe pour le futur (fig..16).

tape 13 Partager les trouvailles et prendre action:

Le rapport sera prsent d abord au CEO et l quipe de Direction ensuite toute la Socit. L quipe d audit doit tre mesure de rpondre des questions concernant l intgration des mesures de COQ la qualit totale, au r ingnie ring ou d autres programmes de la Socit. On rappellera au management que les cots identifis ne sont pas dfinitifs, qu on peut avoir sous-estim certains cots et que l audit s est intress seulement certains processus cls. Le staff doit tre encourag identifier d autres nouveaux facteurs contribuant au COQ dans leur domaine, et chose plus importante suggrer les voies de comment ces cots seront mis en relief. Aprs l approbation du top manquement pour les dpenses affrentes pour l implantation des recommandations, on peut commencer le travail d amlioration.