Le tableau ci-dessus donne un exemple de critres de sensibilit : - Emplois sensibles : formulation de critre de sensibilit : 6 critres.

- Emplois dont le contenu doit voluer au point dexiger des titulaires un autre profil professionnel terme - Emplois dont les effectifs seront rduits au-del du mouvement des dparts naturels - emplois-cls pour le dveloppement des activits, dont les titulaires sont actuellement en nombre insuffisant - emploi contenu pauvre, noffrant pas de perspective denrichissement professionnel leurs titulaires - Emploi comportant des tches qui seront percutes du fait de lvolution du contenu dautres emplois - Emploi caractristiques de pnibilit leve, dont les effectifs ne peuvent pas tre sensiblement rduits et qui provoquent avec le temps un pourcentage significatif de cas dinaptitudes

Analyse de poste

Cest un outil qui dcrit les activits principales et la finalit du poste dans la cadre dune organisation. On y retrouve en gnral les rubriques suivantes : intitul de la fonction, finalit, rattachement hirarchique (service, direction), relations internes ou externes, activits principales. DANS QUELS BUTS ? Faire un diagnostic et avoir une vision synthtique des emplois existants dans lentreprise. Faire en pronostic sur les emplois qui vont voluer Hirarchiser et classer ces emplois dans lorganisation QUELLE DEMARCHE ? Plusieurs mthodes existent : entretien, inventaire crit des activits, analyse dune journe de travail, questionnaire dvaluation, analyse documentaire, observation directe, auto-description. Fiche de description de poste

Le Profil de poste
Il correspond aux exigences en matire de travail, aux qualits requises pour tenir le poste. DANS QUELS BUTS ? Deux finalits principales : pour le recrutement quil soit interne ou externe pour valuer la personne dans le poste , mesurer des carts par rapport au profil requis . QUELLE DEMARCHE ? Partie intgrante de lanalyse du poste, il est officialis par un document homogne qui permet davoir un langage commun sur les attendus du poste pour recruter ou valuer. Il ncessite une rdaction dtaille et prcise

Les Emplois Types

Cest une construction mthodologique dsignant un ensemble de postes concrets qui prsentent des proximits suffisantes, en terme de contenus d'activits et de comptences, pour tre tudis et traits de faon globales. L'emploi type suppose donc des situations de travail suffisamment communes pour pouvoir tre occupes par un mme individu. Remarque : La notion d'emploi type largit la notion de poste qui dsigne, elle, une situation de travail spcifique dfinit dans le temps et l'espace et qui se caractrise par une mission et un ensemble de tches prcises. DANS QUELS BUTS ? Fournir une approche collective et prospective de la gestion des emplois, et des exigences lies leur exercice. Disposer d'une base de rfrence qualitative pour l'laboration de la politique de recrutement, de mobilit et de formation de l'entreprise. L'ensemble des Emplois Types pourra tre rpertori dans une base de rfrence nomme, selon les entreprises, "La nomenclature des mtiers" ou "Le rpertoire d'emplois types". QUELLE DEMARCHE ? L'emploi type peut s'tudier, par exemple, sous quatre angles : La technicit : il s'agit d'identifier les tches caractristiques de l'emploi type mettant en oeuvre des techniques de tout ordre ( ex: utilisation d'appareil de mesures, dactylographie, ) L'information : on procde l'inventaire des types d'informations (recueil, transmission, traitement, cration) rencontres par les titulaires de l'emploi et les types de traitement oprs sur celle-ci. (ex: rception et transmission du courrier interne, organisation des fichiers clients, rdaction de rapport d'intervention, ) La communication : sous cette rubrique, on liste les lments descriptifs de la structure relationnelle (interlocuteurs et types d'changes) des titulaires de l'emploi type. La contribution conomique : il s'agit de reprer les indicateurs pouvant tmoigner des consquences du travail des agents sur les rsultats de la structure.

Le rfrentiel de Comptences
Le rfrentiel de comptences rsulte de lanalyse des activits, il dcrit et situe les comptences requises pour raliser ces activits DANS QUELS BUTS ?

permettre de proposer des fiches descriptives et des reprsentations complmentaires (cartes ou graphes) des relations existant entre les divers lments dcrits. constituer une base rfrentielle exhaustive, actualise, partage des comptences . REMARQUE : Une mme comptence peut tre requise pour plusieurs activits. QUELLE DEMARCHE ? On peut recourir diffrentes mthodes pour identifier, dcrire et analyser les comptences : enqutes par questionnaires. observation en situation de travail. entretiens individuels. runions de groupe de travail ou de groupes mtiers. On peut y associer des indicateurs de performance en se rapportant aux conditions de ralisation et au rsultat attendu de lactivit considre

Le rfrentiel Emploi
Il reprsente un ensemble dactivits pouvant tre rfres un mme mtier. Le Rfrentiel Emploi ( ou Mtiers) peut, selon les entreprises, sappeler : le Rfrentiel dActivits La Nomenclature dEmploi La Cartographie des Mtiers DANS QUELS BUTS ? Regrouper par familles professionnelles des postes qui ont des points communs ou des techniques communes. Permettre une amlioration de la mobilit interne en anticipant les similitudes entre diffrents mtiers QUELLE DEMARCHE ? Il sagit de lister les activits et les comptences dun mtier. Un Rfrentiel Emploi peut, par exemple, pour la famille Ressources Humaines , se dcliner en 5 phases :
Famille Professionnelle : Ressources Humaines Sous-famille : formation, recrutement, paie Emploi Type : Assistante, secrtaire, technicien, responsable Poste : Technicien Paie (si sous-famille paie) Tche : Calculer les soldes de tous comptes (pour le technicien paie).

Rem : Le rapprochement entre les fiches d'emploi type et le rfrentiel mtier dvoile les diffrentes familles professionnelles existantes (cest-dire les grandes fonctions de l'entreprise). Les plus courantes sont :
Direction Gnrale - Logistique Ressources Humaines - Qualit Achat - Recherche & Dveloppement Marketing Production

- Finances

Entretien dvaluation et la gestion des Carrires

EVALUATION DES PERFORMANCES EVALUATION DES POTENTIELS

Les systmes dapprciation, avec comme base lentretien annuel permettent dvaluer : la performance le potentiel qui permet une gestion anticipatrice des emplois et des comptences. DANS QUELS BUTS ? Lapprciation doit permettre en outre : - de sensibiliser lencadrement au management de ses quipes - doptimiser la gestion des hommes (dtection des potentiels dvolution ou des difficults dadaptation par rapport aux emplois) . dagir sur : - les promotions, les mutations, les changements daffectation - les actions visant amliorer lefficacit de lorganisation (formation) - la dfinition des emplois-types afin de les mettre jour et de les grer par rapport aux situations relles de travail La mise en place dun systme dapprciation peut permettre : - damliorer la communication entre lencadrement et le personnel - dtre plus lcoute et rceptif face aux attentes des salaris Ainsi, on pourra dgager : - les points sur lesquels une amlioration parat souhaitable dans le poste actuel ; - les progrs raliser par lintress, - les changements effectuer dans le cadre de laccession de fonctions nouvelles

Le Bilan de Comptences
Cest une information de base pour la dfinition des formations, la gestion individualise des carrires, laffectation des individus sur des postes, les promotions Cest un des outils de la gestion individuelle des comptences DANS QUELS BUTS ? Action de formation ayant pour objet de permettre aux travailleurs danalyser leurs comptences professionnelles et personnelles ainsi que leurs aptitudes et motivations afin de dfinir un projet professionnel et, le cas chant, un projet de formation. QUELLE DEMARCHE ?

Il se dcompose en plusieurs phases : accueil , analyse de la demande , planning recensement et valuation laboration du projet professionnel validation du ou des projets remise dun document crit Il ncessite individualit de la prestation et volontariat de la personne.

lEvaluation par simulation

Lassessment center est un outil qui rpond un objectif de slection prcis. Il comprend un ensemble dlments devant permettre de mieux connatre les capacits et le potentiel des cadres et collaborateurs. Lvaluation par simulation cherche avant tout identifier les caractristiques personnelles et les comportements exigs pour un poste donn ainsi qu rpondre des besoins individuels et dtermins. Il permet de mettre le candidat dans une situation concrte de travail afin de pouvoir observer ses ractions et la faon dont il aborde et traite le problme qui lui est soumis. DANS QUELS BUTS ? Lobjectif est dobserver le comportement des salaris ou candidats pour russir dceler sils seront les bons candidats dans un poste dtermin. Cela permet pour lentreprise qui recrute de trouver certains avantages dont : a. la pertinence car lAC permet de rduire considrablement des erreurs dans le choix des collaborateurs b. lamlioration gnrale du systme dapprciation de lentreprise c. la rponse aux exigences nouvelles de lentreprise, car lAC rvle lensemble des comptences (savoir, savoir-faire, savoir-tre) d. ltablissement dun tableau de bord objectiv de dveloppement des comptences et de suivi des collaborateurs QUELLE DEMARCHE ? Il sagit dune mise en situation o lon demande au candidat de traiter, en un temps limit, un problme qui lui est confi, semblable une problmatique relle de travail. Ces mises en situation sont observes par un certain nombre dobservateurs composs de consultants en recrutement, managers gnralement internes lentreprise. Ils vont valuer la stabilit motionnelle, la rsistance au stress, ladaptabilit du candidat. Plusieurs mthodes possibles : Atelier in basket , le basket dsigne la corbeille de courrier dans laquelle saccumulent lettres, rapports et notes de services. Le participant doit rpondre ce courrier dans un temps limit et a toute latitude pour sorganiser et envisager des actions diverses. Atelier de recherche dinformations : le participant est plac devant un problme sur lequel il possde trs peu d lments et va devoir se

renseigner. Il est invit poser des questions un animateur jouant le rle de personne informante. Expos oral, prpar ou non prpar Travail de groupe avec objectifs (commun, diffrents ou conflictuels) Jeux avec compres : ce sont des jeux de rles dans lesquels le bnficiaire sentretient avec un interlocuteur (le compre) dont le rle est prdtermin. Le jeu de rle est film et analys.

Tests de Personnalit
La prise en considration des comptences techniques, des diplmes ou de lexprience professionnelle, est intressante mais insuffisante pour lapprciation des capacits dadaptation dun candidat un poste. En effet, sa russite dpend par ailleurs, de ses caractristiques psychologiques, de ses aptitudes intellectuelles, de sa personnalitdo lutilisation de tests de personnalit. ? intervenir lorsque les qualits sociales et affectives sont requises pour un poste, notamment pour les cadres et les fonctions commerciales confirmer les premires impressions recueillies lors de lentretien .
DANS QUEL BUT

QUELLE DEMARCHE ? Lutilisation de tests de personnalits est trs souvent rserve aux psychologues. Certains sont cependant diffuss aux professionnels des ressources humaines, la condition tant alors une formation pralable lutilisation et une validation nominative des ECPA (ditions du Centre de Psychologie Applique) Il existe plusieurs tests permettant dvaluer la personnalit et qui reposent chacun sur des mthodes diffrentes. (voir Exemples) a. linventaire de personnalit de EYSENCK : Il permet de mesurer la personnalit en terme de 2 dimensions gnrales : Extraversion/introversion Nvrotisme/stabilit motionnelle Une chelle de mensonge en 9 questions permet de mesurer le phnomne de dsirabilit sociale. Il est utilis pour tablir un diagnostic, notamment pour des sujets qui, de part leur personnalit, ont un risque dinadaptation ou de manque de ralisation de soi sur le plan professionnel. b. linventaire de personnalit de HOGAN Il permet danalyser la personnalit pour dfinir des indicateurs de russite un poste. Il sattache aux aspects visibles de la personnalit que sont les caractristiques se manifestant loccasion des interactions sociales et pouvant faciliter ou entraver les contacts avec autrui et/ou atteinte de ses objectifs professionnels.

Le test mesure 7 dimensions : la stabilit motionnelle, lambition, la sociabilit, lamabilit, la circonspection, louverture intellectuelle, louverture au savoir. Plus 6 chelles professionnelles : lorientation vers les activits de service, tolrance au stress, potentiel pour les emplois de bureau, orientation vers les activits commerciales, orientation vers les responsabilits, orientation vers le management. c. SOSIE La russite et lpanouissement dune personne dans un poste dpendent de ses comptences professionnelles mais galement de sa personnalit et de ses motivations. SOSIE explore ces composantes personnelles au travers de 9 traits de personnalit et 12 valeurs rpartis selon 4 axes : dimensions personnelles aspirations travail changes SOSIE rvle 4 styles spcifiques : le style A : Stabilit et structure le style B : Pouvoir et Activit le style C : Ouverture et contrle le style D : Dsintressement et Convictions En fonction de la nature du poste pourvoir et du profil tabli dans une entreprise, limportance des diffrents aspects de la personnalit et desvaleurs varie. a. MBTI : Indicateur typologique de MYERS-BRIGGS Le MBTI donne aux personnes qui lutilisent la possibilit de mieux se connatre. Le but du MBTI est didentifier les prfrences de base dune personne en matire de perception et de jugement, de faon tudier les effets de chaque prfrence, en elle-mme et combine avec dautres, pour en faire une bonne utilisation. Un questionnaire comportant 89 questions permet de mettre en relief les prfrences individuelles sur les quatre chelles dfinies chacune par 2 ples opposs : Lorientation de lnergie (attitudes) : Les modes de perception : extraversion (E) sensation (S) introversion (I) intuition (P) Les critres de dcision : Le style de vie : Pense (T) jugement (J) Sentiment (F) perception (P) b. PAPI : perception and preference inventory Le PAPI permet de dterminer les prfrences professionnelles. Sur la base dun questionnaire comportant 90 items deux choix, un profil est dtermin. 20 facteurs sont regroups en 7 dimensions : Orientation du travail besoin dachever une tche rle de travailleur intensif Autorit aptitude jouer le rle de leader besoin dtre responsable dautrui

Dynamisme allant et entrain nergie physique Sociabilit besoin dattirer lattention aisance sociale. Style de travail rflexion et mthode ordre et organisation. Nature motionnelle got du changement contrle de lmotivit Dpendance besoin de se soumettre besoin des rgles et de structures.

Politiques dajustement

Cest la dernire tape du processus de Gestion Prvisionnelle qui consiste coordonner et articuler les diffrents leviers collectifs et individuels de gestion des comptences de faon anticipe :
Lvaluation des emplois et la mise au point de la grille de classification La dtermination des salaires individuels et la grille de rmunrations Le recrutement La mobilit La formation La gestion des carrires Lvaluation des personnes et le cas chant la dfinition des objectifs individuels Le management de lorganisation (individus, quipes, structure)

DANS QUELS BUTS ? Piloter le changement pour sassurer que lentreprise disposera des ressources voulues pour ses emplois futurs en fonction de sa stratgie Impliquer le salari dans un projet dvolution professionnel QUELLE DEMARCHE ? Cest lanalyse des carts entre les ressources et les emplois futurs qui permet de dgager des plans dactions et dorienter les politiques ressources humaines

Deuxime partie : Lemploi

Chap 5 : Les hommes
I Contexte global de lemploi

mars 2003 : population active de 27 millions, taux dactivit : 54,7%. Vieillissement Faible progression de la population active occupe jusquen 1997, depuis : + 8,7% fv 2004 : taux dintrim : 3,8% et taux de CDD : 6,5% La hausse des emplois salaris est due celles des CDD et des temps partiels jusquen 2000. Depuis : baisse lgre de lemploi prcaire et des temps partiels. Mai 2004 : sous emploi : 5 millions de personnes Travail au noir : entre 7 et 19% de lemploi dclar et 7 16% du PIB. Il est surtout dvelopp dans les pays du sud de lUE et en Belgique. Il touche certains secteurs. Taux de chmage : Espagne > France : 9,3% > Italie > Zone Euro : 8,4% > Allemagne > RU Taux dactivit : RU > Allemagne : 75% > France : 69,7 > Zone euro : 69,4 > Espagne Age de la retraite : Espagne, Pays-Bas, Allemagne : 65 ans

Age partir duquel la moiti des jeunes est sur le march du travail : France : 22 ans Part du temps partiel : RU : 72% > Allemagne > Zone euro : 64% > France : 63,7%

II 1
A

Leffectif de lentreprise la notion deffectif

Leffectif habituel

Il se compose des salaris lis lemployeur par un contrat de travail. Il se compose des salaris permanents sous contrat dure indtermine travaillant temps plein. Les travailleurs temps partiel sont pris en compte au prorata de lhoraire inscrit dans leur contrat. Les apprentis sont exclus. B Effectif inscrit, permanent et fiscal Leffectif inscrit regroupe les salaris figurant sur le registre du personnel, qui contient aussi des mentions obligatoires pour les diffrentes catgories de travailleurs sans statut lgal. Pour chaque employ, il comprend le nom, le prnom, la nationalit, la date de naissance, le sexe, lemploi, la qualification, les dates dentres et de sorties Effectif inscrit instantan et effectif inscrit moyen calcul sur une priode. Effectif permanent = effectif initial CDD dparts contrats temps partiel Effectif fiscal = effectif initial + entres de lexercice Leffectif fiscal regroupe tous ceux qui ont peru une rmunration au titre de lexercice. C Effectif pay, effectif prsent et effectif au travail Effectif permanent = effectif inscrit effectif non pay La notion de travail effectif (mme congs pays, accident du travail, formation, familiaux) sert pour calculer les droits cong. Effectif prsent + personnes absentes dont la rmunration est maintenue = effectif pay Effectif pay + personnes absentes dont la rmunration est suspendue = effectif inscrit

2
A

La structure de leffectif
La pyramide des ges

Age, sexe, anciennet, qualification, nationalit Lge influe sur les comportements professionnels. Elle permet de prvoir les dparts en retraite. Pyramide en forme de toupie, de cylindre, de pelote de laine. - pyramide en forme de champignon : volutions rapides non rgulires - pyramide en forme de poire crase : pb de gestion de carrires B La rpartition par sexe : importance de la rglementation La Constitution de 1946 affirme lgalit des sexes. Annes 70 : la loi la reconnat. Chaque anne, le chef dentreprise prsente un rapport sur la situation compare des conditions gnrales demploi et de formation des femmes et des hommes. Directive europenne de 1997 donne une dfinition des discriminations indirectes en matire dgalit de traitement et permet une personne lse de faire valoir ses droits.

La rpartition selon la nationalit

1999 : 8% des actifs sont trangers : 2/3 dans le secteur tertiaire, plus de femmes, sont des ouvriers non qualifis, 1/3 sont des cadres et techniciens. La moiti du flux annuel reprsente des travailleurs de la CEE. Limmigration saisonnire dcrot. D La pyramide des anciennets Elle influe sur les aspirations, les comportements et le statut. Elle traduit labsence de rgularit des politiques de recrutement et les difficults dans la gestion des carrires. E La structure de qualification : cadres, ouvriers Structure dtaille en 3 ou 4 postes ou structure de qualification dtaille en 5 ou 6 postes. Le registre du personnel ne comporte que les infos ci-dessus. Mais les entreprises disposent dinfos qualitatives, administratives, sur le formation, la famille, lexprience, les objectifs

Lencadrement

- cadres intgrs qui suivent lhoraire collectif applicable au service auquel ils sont intgrs - cadres autonomes qui est appliqu le forfait jours - cadres dirigeants Diversit europenne. Taux moyen dencadrement en France : 15,5% > taux moyen en Europe : 14,5%, ce qui rvle une structure diffrente de lemploi salari et une organisation de lentreprise diffrente. Dbut 90 : vogue de lorganigramme plat. La France privilgie les recrutements externes et les jeunes diplms, gestion diffrente. 2000 : forte progression.

III La diffrenciation des statuts

Le CDI : rduction Le code du travail fait du CDI la rgle. Priode dessai : chacun peut mettre fin au contrat. Le CDD : tche prcise et temporaire, emplois moins qualifis - remplacement dun salari absent - accroissement temporaire de lactivit : adapter les effectifs la charge de travail - emplois caractre saisonnier ou temporaire : conserver une marge de scurit - dans le cadre de mesures pour lemploi ou dune formation professionnelle Indemnit de fin de contrat est un complment du salaire. Avantages : Le travail temps partiel : souplesse, <12 mois Lois : moins dinconvnients, avantages financiers, droits identiques des salaris. Horaires < dau moins de 1/5e la dure lgale du travail dans ltablissement. Le contrat de travail mentionne la rpartition de la dure du travail et la limite des heures complmentaires. Droit de retour : salari temps partiel a priorit pour emploi temps complet. Besoin de certaines catgories de travailleurs. Permet de rduire le volume dactivit sans licencier. Directive europenne : non discrimination entre les travailleurs temps complet et ceux temps partiel, matrise et dveloppement de cette forme de travail. Le travail intermittent (temps partiel annualis) : outil de flexibilit Travail effectu priodicit irrgulire pour des priodes de dure variable : entre quelques heures et quelques mois. Il sest fait de manire sauvage mais a t rgularis. Il peut prvoir un lissage de la rmunration mensuelle, autoris par un accord. Personnalisation du contrat.

 Le travail domicile : Dclin : automatisation, hostilit des syndicats, crise des secteurs traditionnels. Est considr comme travailleur domicile la personne qui excute, soit seule, soit avec son conjoint, un travail confi par un tablissement industriel ou commercial. - conomie dinvestissement des locaux - forte productivit, > celle du travail en atelier - caractre variable du cot de la main duvre Faibles rmunrations, variations de salaires, inscurit de la charge de travail, souplesse. Le tltravail et le travail distance : management distance Le temps partag : double activit, encore marginal Les travailleurs expatris et impatris Internationalisation, mobilit, mais rgles juridiques, protection sociale diffrentes. Expatris : salaris dtachs dans la filiale ltranger. Linsertion des jeunes : amliorer leur employabilit - stages en entreprises : besoins, recrutement, suivi et valuation des stagiaires - apprentissage : formation par lemployeur, niveau de formation et de diplme plus lev - alternance : - contrat jeune en entreprise (niveau < bac) contrat de qualification : CDD alliant thorie et pratique contrat emploi-solidarit : activit dintrt collectif, pas que pour les jeunes contrat dadaptation un emploi : CDD ou CDI alliant formation + pratique contrat dorientation, contrat initiative-emploi : tous publics, stages dinsertion et de formation lemploi le travail temporaire : missions exceptionnelles Terme fix avec prcision ds la conclusion du contrat de mise disposition sauf en cas de remplacement, demploi caractre saisonnier ou temporaire. Renouvel une fois pour une dure au plus gale la dure initiale. Le salari a une rmunration identique celle des salaris de lentreprise utilisatrice et a des indemnits pour compenser la prcarit de lemploi (10% rmunration), les congs pays. Il reflte les alas de conjoncture et les volutions rglementaires. 1960s : dveloppement en France. Croissance long terme malgr 4 chutes. Plus exposs aux risques professionnels. Ralentissement en 1990 puis croissance jusquen 2000. Il rpond aux attentes : temps libre, exprience, adaptabilit, ractivit, vers emploi stable. Il permet dajuster les effectifs et lentreprise nest pas le patron juridique du travailleur. Celui-ci est plus protg que dans un CDD, adapt au poste, il cot moins cher. La sous-traitance interne : sur les services accessoires Le droit commercial remplace le droit du travail : flexibilit, que des obligations contractuelles. Caractre durable et structurel. Oprations de brve dure : dtachement de salaris remplaant les salaris permanents ou les aidant. Stabilit demploi moins grande : concurrence, conjoncture, salaire, sous protection lgale et conventionnelle. La sous-traitance et lexternalisation : juridique, physique, sur la production Dveloppement de la lgislation sociale, cots, technique, concurrence, alas Le portage salarial : un organisme facture la prestation dune personne et lui revers une partie du montant pour salaire Les emplois non traditionnels reprsentent la majorit des embauches de salaris.

IV 1
A

Lvolution des effectifs Les mouvements

Les entres

Lengagement dfinitif est souvent prcd dune priode dessai. Droit de priorit demploi : pour les handicaps, mutils de guerre, les salaris licencis pour motifs conomiques sils se manifestent dans les 2 mois. Conditions restrictives : travailleurs trangers (hors UE) avec autorisation de travail (sauf pour jeunes, africains, techniciens), enfants (- de 16 ans) B Les dparts Sont comptabiliss les dmissions (il faut une volont ferme et dfinitive du salari), les licenciements pour cause conomique (convention de conversion ou plan social), les fins de CDI (cause relle et srieuse), de CDD (lemployeur doit prvenir le salari de lachvement du contrat, sauf exceptions) les dparts en cours de priode dessai, la mutation dans un autre tablissement (modification du contrat de travail), les dparts en retraite, le dcs du salari... La dclaration pralable lembauche, envoye lURSSAF par lemployeur est obligatoire.

Le suivi de lvolution

effectif moyen + travailleurs extrieurs (N+1)/effectif moyen + travailleurs ext (N) dparts en cours de priode dessai / recrutements ou dmissions / effectif moyen licenciement pour dautres motifs quconomique/effectif moyen licenciements conomiques/effectif : reflte inscurit conomique effectif permanent / effectif total : mesure la survie du personnel Mobilit gographique et hirarchique : ractivit, besoins, adaptation, adquation avec aspirations du personnel, opportunits dvolution personnelle, pourvoir le max de postes. Ratio : cadres + matrise N+1 / effectif total N+1 Cadres + matrise N / effectif total N volution de lencadrement

Lemploi dans le bilan social : effectifs, travailleurs extrieurs, embauche, dparts, chmage, absentisme, ( promotion, handicaps : entreprises commerciales ou de services)

Chap 6 : Les emplois

I
1

De la logique de poste/qualification celle de comptences/fonction

La notion de poste : entreprise taylorienne Aujourdhui Existence de one best way Source de rigidits Se heurte aux interdpendances Environnement co et tech mouvant

La notion de poste est Prescriptive, fonde sur lorganisation scientifique du travail Procdurale Individuelle stable pour amortir les cots de conception de lorganisation. 2 Lmergence de la comptence

La comptence est : une mise en situation, contingente, une construction dans le temps, un attribut de lhomme, reconnue, permanente, transfrable. La gestion des comptences permet le dveloppement de la capacit dadaptation des comptences des salaris.

II
1 A

Les postes
Lanalyse des postes : description et utilit des tches dfinition des besoins en personnels recrutement et slection apprciation du personnel formation laboration des plans de carrire dtermination des grilles de rmunration organisation de lentreprise amlioration des conditions de travail Lobservation extrieure : sur le lieu de travail, cycle des oprations seulement

Homognit des grilles et des critres danalyse, limite des processus de production courts, rticence du personnel observ B C D Lentretien : objectivit, risque de sur ou sous estimation identification de lagent et du poste tches relations (hirarchiques, fonctionnelles, de travail) exigences (physiques, intellectuelles) volution de carrire Le questionnaire : peu coteux mais subjectif La mthode des incidents critiques

Inventaire des anomalies et pondration de leur influence sur les rsultats attendus. Technique simple permettant dobtenir des descriptions oprationnelles. E F G Le journal : le titulaire du poste dcrit ce quil fait La confrence technique : groupe dexperts dcrivant les tches Le processus danalyse des emplois : lourdeur

Dfinition des objectifs et information des salaris, identification des emplois, mthode, recueil de linformation, description du poste. 2 La fiche de description du poste : finalit, capacits requises - identification de lemploi (intitul, famille) - mission de lemploi - situation dans la structure - inventaire des attributions -descriptions des activits : informations, schmas de rfrences, laboration du plan de travail, ralisation du plan de travail, circuits de communication - marge dautonomie - contrle par le suprieur - moyen : humains, matriels, autres La carte des emplois sert de base la mise en place dune information interne. Rigueur.

III
1

Lvolution des emplois

Lvolution quantitative

Anticiper lvolution des emplois pour un dveloppement continu de la comptence en vue dune adaptation permanente des situations de travail nouvelles. A B C Estimation des besoins par la hirarchie : enqute auprs des responsables Analyse des tendances : partir de lvolution rcente de leffectif, insuffisante Mthode de rgression

Analyse de la relation constate au cours des dernires annes entre leffectif et certains indicateurs. Assez fiable mais problme du choix des indicateurs. D Intgration des objectifs de productivit pour valuer les besoins prvisibles Lentreprise se fixe des normes de niveau, obtenues par comparaison, qui donnent la rfrence en matire defficacit de la main duvre et des normes de progression (critres externes). 2 Le rpertoire oprationnel des mtiers et des emplois ROME Prise en compte des comptences. Index alphabtique des appellations + dictionnaire des emplois/mtiers. 3 Carte prvisionnelle des emplois : vieillissement des emplois cls, tude de la cible

IV
1

Laudit des emplois : ce que sont les emplois et comment ils voluent
Audit de productivit contribue lamlioration de la productivit

La mesure de la productivit est le rapport existant entre un rsultat et les moyens mis en uvre pour latteindre. Lamliorer, cest obtenir le mme rsultat en pargnant des efforts. Lauditeur btit un systme de rfrence partir de normes de niveau ou de progression, rsultant de comparaisons ou danalyses du travail. 2 Audit stratgique de lemploi : future adaptation du potentiel actuel demploi laudit porte sur : les conditions gnrales du dveloppement de lemploi (management) la qualit des moyens et des mthodes de la gestion stratgique de lemploi lvaluation et la matrise des carts.

Laudit stratgique permet de vrifier la pertinence dun rfrentiel relatif aux emplois futurs et dvaluer ladaptation des politiques mises en uvre pour faire voluer le potentiel actuel.

Chap 7 : Politiques de lemploi

I
1 2

Adquation hommes-emplois : quantitative et qualitative

Typologie des situations : voir II chapitre 1 Le diagnostic

On se sert de normes de productivit et on juge de ladquation des comptences possdes et requises pour situer une entreprise sur le graphique prcdent. 3 Les risques des dsquilibres et les mesures envisageables (pas deffet immdiat)
Risque LT Image ngative, perte parts de march Risque CT 1 Qualit et production insuffisante 2 3 4 5 6 7 8 9 Mesures CT Externalisation, recrutement, formation Qualit insuffisante + insatisfaction Dgradation image, remise en cause des formation certifications Qualit insuffisante, insatisfaction, frais Dgradation image, incapacit financer les Formation, chmage partiel de personnel, faible rentabilit investissements ncessaires Production insuffisante, perte parts de Recul relatif en de du seuil de survie Intrim, chmage partiel march Pas de risque si lquilibre global Difficult conserver cette situation Intrim correspond des quilibres locaux Frais de personnel/VA trop lev, Incapacit financer les investissements, Chmage partiel rentabilit insuffisante perte de comptitivit Production insuffisante, dmotivation 4 et 8 Intrim, chmage partiel Dmotivation, surcot Dvalorisation du capital humain Chmage partiel Cumul risque 6 et 8 6 et 8, risque de disparition

La recherche de lquilibre valuation du dsquilibre et chiffrage inventaire des modalits envisageables puis slection en fonction de critres (1er tri, classement, volution de limpact de chaque modalit) adoption du plan daction, mise en uvre, valuation des rsultats

II

Ladaptation CT entre les besoins et les salaris

La politique de lemploi doit tre souple et disposer de marges de scurit, dpendant de la production et de la capacit de stocker la demande. 1 Les variations saisonnires prvisibles La rgularisation est gnralement assure par des variations de stocks mais cela est risqu et coteux. Les heures supplmentaires et lembauche permettent de rpondre aux fluctuations. - Flexibilit interne : volution du cadre rglementaire horaires, temps partiel annualis, annualisation, sous-traitance interne mesures ponctuelles : report congs pays et formation, rcupration, redploiement interne - Flexibilit externe : recrutement de CDD, de stagiaires, de saisonniers, sous-traitance 2 Les pointes dactivit : flexibilit interne ou externe, analyse selon des critres Critres : lgalit, cot financier et social, rversibilit, dlai de mise en uvre, simplicit, acceptabilit par les salaris, faisabilit technique, impact sur la productivit, sur la qualit

Souplesse mais contraintes renforces pour les heures complmentaires (au-del de la dure du travail signale dans le contrat), majoration et repos compensateur pour heures supp. 3 Les rductions dactivit : faciles en cas de volants de scurit 4 arrt heures supplmentaires ou complmentaires mais contraintes report du recrutement : impact MT non renouvellement des CDD et des TT mais limites dutilisation avancement des dates de congs et des actions de formation chmage partiel : outil dajustement essentiel rapatriement de la sous-traitance : impact MT rduction de lemploi permanent temps complet : impact sur MT

La rgulation de labsentisme : diminution du temps de travail volontaire taux de gravit = heures dabsence / heures normalement travailles (le minimum obligatoire) absentisme par salari = heures dabsence / nombre de salaris dure moyenne dabsentisme = heures dabsentisme / nombre dabsences indice de frquence = nombre dabsences / nombre de salaris.

- des indicateurs de mesures

Une dure dabsence rvle un cart par rapport une norme. La frquence peut tre le meilleur indicateur : opportunits dabsence que peroivent ou non les salaris. - les motifs dabsence : maladie, maternit, congs lgaux, autres causes illgitimes Il existe trois types de dabsentisme : Compressible par lamlioration des conditions de travail (certaines maladies, grves accidents du travail) Significatif dune vie sociale interne (jours danciennet, formations,) Incompressible (absences lgales, mise pied, maternit) Actions correctrices pour diminuer limpact financier de labsentisme. - le cot de labsentisme : cots cachs (baisse productivit, qualit) + cot remplacement

III
1

Ladaptation MT
La gestion anticipe des emplois et des comptences
Evolution des qualification Stratgie et plan de dveloppement Hypothse de productivit et de qualification Evaluation des besoins Comparaisons : sureffectif ou besoin Politique

Evolution dmographique de leffectif actuel

Projection 5 ans des RH dispo (progiciels)

Evolutions dmographiques : dpart la retraite, dmissions, dcs, licenciements (pas co) Politique de formation et de promotion 2 Lajustement des RH aux nouvelles exigences des activits : actions correctives Mobilit interne pour rsorber les sur- effectifs et limiter les recours au recrutement externe :

- accrotre la promotion interne ou ralentir la promotion des postes non qualifis (conflits) - modifier le plan de dveloppement Mais risque de vieillissement de la population active de la socit et baisse du niveau de qualification. Mobilit externe : retraite, prime de dpart volontaire, aides la reconversion 3 Intrt et limites de la dmarche Avantages : apports instrumentaux utiles la rflexion, surcot de lgitimit pour les DRH, meilleure cohrence du systme de GRH. Limites : mises en uvre de la stratgie et des mesures dajustement dlicates, la stratgie peut voluer, comportements des salaris difficiles cerner. 4 Plans sociaux et plans de sauvegarde de lemploi (> 50 salaris) - actions de reclassement interne ou externe - crations dactivits nouvelles - actions de formation et de conversion - rduction ou amnagement de la dure de travail - une nouvelle logique, la prvention : avant : prretraite mais limites. Prime de dpart - la mise en uvre : Lanalyse de lenvironnement porte sur : le contexte conomique, le contexte financier, le contexte humain, le contexte syndical, le contexte socio-politique local La mise en place de la stratgie et des moyens ncessitent : - la communication interne et externe (administration, instance politique) - le choix des quipes internes : hommes de dialogue et de dcision - le choix des intervenants extrieurs : consultants, psychologues - les cellules de reclassement 5 Lessaimage et laide la cration dentreprise dans les dispositions lgales Moyen de grer les carrires, la pyramide des ges et davoir une image positive interne et externe. Possibilit de partir dans de bonnes conditions. Beaucoup dentreprises prfrent lintraprenariat lessaimage. 6 Loutplacement : rinsertion professionnelle et le reclassement collectif Bilan de personnalit + identifier les motivations + laborer un marketing personnel + garantir la rinsertion, lintgration. Accord tripartite : consultants, salari, entreprise Bilan collectif + aide la recherche demploi + atelier de prospection + suivi individuel

IV
1

Stratgie de lemploi
Identification des options stratgiques lexprience de lentreprise la comptence distinctive de lentreprise la performance de lentreprise la position de pouvoir de la fonction sociale dans lentreprise la dpendance de lentreprise vis--vis de lextrieur.

Composantes dune stratgie demploi

- responsabilit externe : chmage, emplois correspondant aux aspirations - responsabilit interne : scurit de lemploi, attentes en matire de progression - responsabilits spcifiques : galit demploi, emplois offerts aux handicaps, au jeunes, aux vieux, adaptation aux contraintes co, aux volutions dactivits, flexibilit

Test de la stratgie demploi : cohrence, modles prvisionnels que quantitatifs

Chap 8 : Recrutement et intgration

I
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Le processus de recrutement
La prparation du recrutement

- expression de la demande : dpart, mutation, besoin supplmentaire, examen hirarchique - analyse de la demande : diagnostic dopportunit vrifier que les solutions de rorganisation, damlioration de la productivit, alternatives et que lexternalisation ont t analyses - dfinition du poste et du profil : niveau de qualification, rmunration, prsentation - nature du contrat et dure du travail 2 La recherche des candidatures - prospection interne : recrutement interne (mme procdure) Existence dun systme dinformation sur les postes pourvoir, exploitation directe des fichiers existants, existence de plans de carrire. Trop souvent base sur les rsultats passs. - choix de la mthode de recherche Soit lentreprise mne elle-mme la recherche, soit elle fait appel un chasseur de tte ou un cabinet de recrutement. Le cot est diffrent. Recherche de candidatures externes pour les comparer aux candidatures internes, enrichir le potentiel interne. - recherche de candidatures externes : lettres, petites annonces, internet ANPE Partenariat avec les grandes coles, universits Associations danciens lves Relations de proximit : rseaux Parrainage par un salari de lentreprise Foires demploi 3 La slection des candidats - le 1er tri : analyse des lettres de candidature (prsentation, CV), envoi dun questionnaire (lien avec aptitudes professionnelles obligatoire) - les entretiens : informer le candidat sur le poste, lentreprise Plan dentretien : accueil du candidat, recherche dinfo (motivations, exprience, difficults psychologiques et matrielles), prsentation du poste 4 Les tests : points faibles des candidats, classer leurs aptitudes - testes psychomtriques : dintelligence, aptitudes particulires, bonne valeur prdictive - tests cliniques : inventaires de temprament, graphologie, tests projectifs (psychologues), tests de groupe situationnels - assessment centers : tests de situation, peu utiliss, bien adapts - recrutement par simulation : tests, auparavant valids par les salaris, auprs des candidats - limites des tests Mener les techniques dinvestigation avec rigueur, veiller ladaptation des outils utiliss Questions sur la validit, le caractre statique, leur fondement scientifique limit, leur capacit prdictive (modle sous-jacent : conformisme) Le candidat doit tre informer pralablement des mthodes de recrutement utilises. 5 Accueil et intgration - la dcision : entretien avec la hirarchie et des collaborateurs puis runion de synthse - la proposition : lettre dengagement - laccueil et lintgration

II

La recherche de candidatures

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Internet : base de donnes de CV, sites fdrant loffre et la demande Les candidatures spontanes : entreprises ayant une bonne image

Les entreprises ciblent leur communication, amliorent leur image. Logiciels pour les traiter + suivi du recrutement et de son cot + mesure de limpact dactions de communication. 3 Les petites annonces : socit, profil recherch, poste, avantages Le succs repose sur ladaptation du support et sur la qualit du contenu. Cot lev. Interdiction des offres demploi discriminatoires. Il faut tre vu, tre lu, tre compris, tre incitatif . Elles rvlent lvolution du march du travail. 4 Lapproche directe : cabinet de recrutement, spcialisation, industrialisation - analyse du poste et de lenvironnement - rdaction du contrat : analyse du poste et conditions dintervention - identification des candidats potentiels - approche directe - valuation des candidats : exprience, personnalit, motivation, valeurs, dimension culturelle - prsentation des dossiers et assistance la dcision de recrutement - suivi de lintgration. Besoins futurs importants : vague des dparts. Les cadres doivent se faire connatre.

III
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Accueil et intgration
Les procdures daccueil (dans bilans sociaux)

Lintgration peut tre confie un tuteur, qui prsente, suit, aide, conseille, informe le nouvel arrivant pour que celui-ci se familiarise rapidement avec son milieu de travail. Le tuteur, dsign par les RH et la hirarchie mne son action en fonction de sa faon dapprhender la situation. Le service du personnel dispose dune fiche de suivi. 2 Le suivi de lintgration : entretiens, sminaire, suivi collectif, tutorat

IV
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Laudit de recrutement
Le cot de recrutement

- cots du temps pass par les oprationnels, les services de RH et autres services fonctionnels - cots correspondant des frais directs facturs - cots correspondant des frais de fonctionnement administratifs 2 Les cots de familiarisation : information sur lentreprise, le job, de formation, dadaptation : apport personnel Cot de sous-efficacit = niveau defficacit du nouveau venu niveau normal (100%) Cot dadaptation / cot de recrutement 3 Les missions daudit de recrutement - audit de conformit aux procdures, aux rgles lgales et conventionnelles - audit defficacit - audit stratgique : la politique de recrutement est-elle cohrente avec la stratgie ? 4 Eviter les discriminations : sexe, ge, nationalit, religion, physique, sant