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MINISTRE DU BUDGET, DES COMPTES PUBLICS, DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DE LA RFORME DE LETAT
Bonnes pratiques de la Gestion des ressources humaines

Bilan 2010
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Edito
Le guide des bonnes pratiques RH volue
our sa quatrime dition, le guide des bonnes pratiques de GRH volue pour apporter plus de lisibilit en adoptant une prsentation par volet RH : recruter, former, valuer, rmunrer, accompagner, promouvoir la diversit et lgalit professionnelle, agir sur lenvironnement professionnel, animer le dialogue social, organiser. Il offre aussi un caractre plus oprationnel grce une organisation par fiches structures en rubriques homognes (descriptif, objectifs, modalits dlaboration, etc.). Un rfrent ministriel est par ailleurs indiqu afin de permettre un partage des bonnes pratiques plus simple et plus efficace. Il a t labor partir des expriences prsentes par les ministres lors des confrences annuelles de gestion prvisionnelle des ressources humaines et poursuit les objectifs suivants : favoriser la mutualisation des bonnes pratiques en matire de ressources humaines ; doter les managers et gestionnaires de ressources humaines doutils adapts pour faire progresser la qualit de la GRH dans les services de lEtat et accompagner le changement. Je remercie toutes celles et tous ceux qui, dans les quipes ministrielles, ont permis la ralisation de cet outil collectif qui doit participer la modernisation de la GRH de lEtat.
Jean-Franois VERDIER
Index des bonnes pratiques par domaine RH

Domaine Bonnes Pratiques La mutualisation interministrielle des concours de catgorie B - ministre de lducation nationale, de la Jeunesse et de la Vie associative Professionnalisation et simplification des preuves des concours et des examens professionnels - ministre charg de la Sant Recruter Professionnalisation des jurys de concours - ministre de lAgriculture, de lAlimentation, de la Pche, de la Ruralit et de lAmnagement du territoire Professionnalisation des membres et prsidents de jurys de concours ministre de lducation nationale, de la Jeunesse et de la Vie associative Formation lentretien de recrutement - ministres conomique et Financier Formation ouverte et distance (FOAD), mutualisation de plates-formes e-learning et dune offre globale de formation - ministre de lducation nationale, de la Jeunesse et de la Vie associative Les assises de la formation et llaboration du document dorientation moyen terme de la formation (DOMTF) - ministre de lcologie, du Dveloppement durable, des Transports et du Logement Les entretiens dvaluation des moments cls de la carrire des administrateurs civils - ministre de la Dfense et des Anciens combattants Entretiens de carrire des administrateurs civils - ministre de la Culture et de la Communication Mise en place de la prime de fonctions et de rsultats (PFR) pour les attachs dadministration - ministre de lAgriculture, de lAlimentation, de la Pche, de la Ruralit et de lAmnagement du territoire Le rseau dappui aux personnes et aux structures (RAPS) ministre de lAgriculture, de lAlimentation, de la Pche, de la Ruralit et de lAmnagement du territoire Les parcours de professionnalisation - ministre de lAgriculture, de lAlimentation, de la Pche, de la Ruralit et de lAmnagement du territoire Accompagner Le plan de management des comptences - ministre de lIntrieur, de lOutre-mer, des Collectivits territoriales et de lImmigration Le comit de suivi des agents - ministre charg de la Sant La valorisation de lexprience des seniors - ministres conomique et Financier La mission de raffectation des agents des CIRA - services du Premier ministre Page 8 10
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Former
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valuer
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Rmunrer
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38
40 44 45
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Le plan daction galit professionnelle - ministres conomique et Financier Les classes prparatoires intgres russite finances ministres conomique et Financier La cellule de recrutement et dinsertion des travailleurs handicaps ministres conomique et financier et de lindustrie - ministre du Budget, des Comptes publics, de la Fonction publique et de la Rforme de ltat Le centre dinterprtation en langue des signes - ministres conomique et Financier Le recrutement PACTE - ministre de la Culture et de la Communication Synthse de la mise en uvre du PACTE - ministre de lducation nationale, de la Jeunesse et de la Vie associative La parit homme-femme - ministre des Affaires trangres et europennes Modalits daccompagnement des agents chargs de la mise en uvre des rgles dhygine et de scurit (ACMO) - ministre de la Culture et de la Communication Agir sur lenvironnement professionnel Plan de prvention des risques psychosociaux - ministre de lIntrieur, de lOutre-mer, des Collectivits territoriales et de lImmigration Comit national de suivi des documents uniques - ministre de lIntrieur, de lOutre-mer, des Collectivits territoriales et de lImmigration La prsentation du bilan social aux instances paritaires services du Premier ministre Modalits de gestion des personnels en dcharge totale dactivit de service a titre syndical (DTAS) - ministre charg de la Sant La rorganisation de ladministration centrale - ministre de la Culture et de la Communication Les centres ministriels de gestion - ministre de la Dfense et des Anciens combattants Perspectives RH 2013 - ministre de lcologie, du Dveloppement durable, des Transports et du Logement Organiser Partenariat entre les plates-formes rgionales dappui interministriel la GRH (PFRH) et les centres de valorisation des ressources humaines du MEDDTL (CVRH) - ministre de lcologie, du Dveloppement durable, des Transports et du Logement Mthodologie de dfinition de la fonction RH des DREAL - ministre de lcologie, du Dveloppement durable, des Transports et du Logement Contrat de veille juridique avec lONP - ministre de lducation nationale, de la jeunesse et de la vie associative
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52
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Promouvoir la diversit et lgalit professionnelle
55 57 60
62
66
70
72
76
Animer le dialogue social
78 82 86
89
92
94
96
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1 - Recruter
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1.1. La mutualisation interministrielle des concours de catgorie B

Ministre de lducation nationale, de la Jeunesse et de la Vie associative
> Contexte - Enjeux

La politique de recrutement de ltat vise mieux recruter, amliorer louverture de la fonction publique la diversit des profils, renforcer la lisibilit du processus de recrutement des agents de ltat et poursuivre la modernisation de la Fonction publique.
> Objectifs - Finalits

Le principe est de dvelopper des concours communs interministriels pour : Mutualiser lorganisation logistique des concours ; Alger la charge de travail des agents ; Amliorer la lisibilit des concours pour le candidat ; Diminuer les cots globaux.
> Modalits dlaboration - tapes - Calendrier

La prfiguration du concours commun externe de secrtaires administratifs en 2011 a t lance dbut septembre 2010 avec : Un ministre pivot de lorganisation du concours commun : le MENJVA ; Un noyau de contributeurs pour 2011 : le ministre de la Sant pour le compte du ministre du Travail ; le ministre de la Culture ; la Caisse des Dpts et Consignations ; Le portage de la DGAFP .
> Facteurs de russite - Freins identifis - Points de vigilance

Lextension des concours communs et leur prennisation aboutiront associer les ministres qui se sont engags rejoindre le noyau de contributeurs ds 2012 (MEDDTL, MIOMCTI, MDAC), sous rserve de besoins en recrutement et de linstruction au pralable des pr-requis oprationnels.
> Cots estims - moyens mobiliss

Le ministre porteur (MENJVA-MESR) prendra en charge lorganisation de la premire session titre gracieux, charge pour lui de dterminer les lments permettant une rpartition objective des cots de cette organisation lors des sessions suivantes. Les ministres partenaires proposeront une liste de membres de jury, mise jour chaque session nouvelle. Chaque ministre partenaire assurera la rmunration (titre II) et le dfraiement (titre III) des membres de jury appartenant son dpartement.
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> Bilan - valuation

Les bnfices attendus des concours communs sont de : Piloter la performance par la rduction des cots dorganisation logistique des concours via des conomies dchelle (massification) et la standardisation (homognisation et optimisation des processus logistiques, dans le respect de la rglementation) ; Amliorer la qualit pour maintenir et/ou amliorer la qualit de lorganisation (scurit, dlais, gestion de la relation - candidat) ; Fluidifier les processus en grant via linterministrialit la complexit et/ou la volumtrie des concours ainsi que la charge des activits lies leur organisation.
> Contact
MENJVA - MESR, Direction gnrale des ressources humaines, sous-direction du recrutement. 72, rue Regnault, 75243 Paris Cedex 13. Tl : 01 55 55 45 00
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1.2. Professionnalisation et simplification des preuves des concours et des examens professionnels
Ministre du Travail, de lEmploi et de la Sant
> Descriptif
Professionnalisation et simplification des preuves des concours et des examens professionnels mise en uvre en 2009 pour le concours interne de conseiller technique de service social des administrations de lEtat
> Contexte - Enjeux

Concours interne sur preuves de conseiller technique de service social des administrations de lEtat : Rduction du nombre des preuves : une preuve orale de slection (entretien caractre professionnel avec le jury, qui sappuie sur un dossier de RAEP tabli par le candidat) contre quatre preuves actuellement pour le ministre ; Reconnaissance des acquis de lexprience professionnelle des candidats, tant dans la constitution du dossier de RAEP (le candidat ayant la facult de porter la connaissance du jury deux descriptifs dactions) que dans le champ de lentretien ; Prise en compte de la fiche du rpertoire interministriel des mtiers (RIME) intitule : conseiller - expert dans le domaine de la sant et de linclusion sociale .

Simplification et professionnalisation des preuves du concours.

1er trimestre 2009 : proposition darrt ministriel la DGAFP modifiant la nature et le contenu des preuves 18 juin 2009 : publication de larrt du 18 fvrier 2009 fixant les modalits et la nature du concours sur preuves de recrutement des conseillers techniques de service social des administrations de lEtat 22 juin 2009 : arrt autorisant au titre de lanne 2009 louverture dun concours interne sur preuves pour le recrutement de conseillers techniques de service social des administrations de lEtat 21 septembre au 2 octobre 2009 : concours

Facteurs de russite : mise en place de formations destines aux candidats (constitution du dossier de reconnaissance des acquis de lexprience professionnelle, mthodologie lentretien oral), mise en place dune formation destine au jury (laboration dune mthode danalyse des dossiers RAEP laboration dune grille dentretien). , Points de vigilance : difficult pour les candidats se situer par rapport la fiche RIME, confusion de certains candidats entre VAE et RAEP .
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> Bilan - valuation

20 candidats admis, 40 inscrits sur liste complmentaire ; Aucune rclamation de la part des candidats ; Rapport favorable de la prsidente du jury.
> Contact
Eric Migevant chef du bureau DRH3B tl 01 40 56 56 64
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1.3. Professionnalisation des jurys de concours

Ministre de lAgriculture, de lAlimentation, de la Pche, de la Ruralit et de lAmnagement du territoire
> Descriptif
La professionnalisation des membres de jurys de concours vise les faire bnficier dune formation. Celle-ci leur permet de construire ensemble les grilles afin didentifier les candidats rpondant au mieux aux profils souhaits et dharmoniser leurs pratiques pour la correction des preuves crites. Elle peut galement leur permettre dacqurir ou de conforter leur maitrise des aspects rglementaires propres au processus de recrutement et de promotion par la voie du concours et de lexamen professionnel.
> Contexte - Enjeux

La charte de lgalit des chances dans la fonction publique prconise de veiller aux conditions de recrutement en gnralisant la formation des jurys, (), veiller que lensemble des personnes participant au recrutement, soient en mesure de rendre compte de leur valuation. Le guide pratique de la DGAFP lusage des prsidents et membres de , jury des concours administratifs, prconise qu une formation du jury soit organise dont le but sera de crer une approche commune partage par les membres du jury .

Professionnaliser les jurys de concours de recrutement doit permettre damliorer : Le recrutement en choisissant les meilleurs candidats au regard des comptences attendues ; Lgalit de traitement des candidats en objectivant les critres de choix.

Un march est pass avec un prestataire qui propose un contenu de formation pour les jurys dpreuves crites, orales et de reconnaissance des acquis de lexprience professionnelle (RAEP). Le dispositif est prsent aux prsidents des jurys qui peuvent refuser de le mobiliser. Une journe de formation est organise au bnfice de tous les membres dun mme jury, en amont de la prparation dune preuve (crite, orale ou RAEP). Elle a pour but de trouver un consensus sur les comptences recherches et les critres dvaluation qui seront utiliss. Cette journe fait lobjet dune valuation immdiate.

Les changes entre les membres du jury pour trouver une approche commune partage sur les comptences et les critres de choix sont gnralement trs apprcis, en particulier lorsquil sagit de la mise en uvre dun nouveau type de recrutement (RAEP). Certains prsidents de jury ont pu refuser le dispositif, le considrant comme inutile en raison de leur maitrise des processus dvaluation.
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En 2009, le dispositif a eu un cot de 19 500 euros (prestataire). Ce dispositif est suivi en partenariat, par le bureau des concours et des examens professionnels et par le bureau de la formation continue et du dveloppement des comptences. Il mobilise 15% dun ETP (relations avec le prestataire, logistique, courrier, suivi, valuation).
> Bilan - valuation

Lvaluation du dispositif 2009 met en vidence la satisfaction des membres et des prsidents de jurys (43% de trs satisfaits et 56% de satisfaits). Le dispositif a t reconduit en 2010.
> Contact
Bureau de la formation continue et du dveloppement des comptences : Claire Bousquet Tel : 01 49 55 51 00 Bureau des concours et des examens professionnels Patrick Casto Tel : 01 49 55 44 85
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1.4. Professionnalisation des membres et prsidents de jurys de concours

> Descriptif
Amliorer la professionnalisation des membres des jurys de concours en les sensibilisant aux techniques dentretien dpreuves orales et dvaluation.
> Contexte - Enjeux

La rforme des concours de la Fonction publique oblige toutes les administrations rviser leurs pratiques en tenant compte des nouveaux amnagements lis aux contenus des concours : la prise en compte de lexprience professionnelle, la valorisation des comptences plutt que des connaissances. De ce fait, les membres des jurys sont appels revoir leurs habitudes et apprhender de nouvelles techniques afin de conserver aux concours leur vocation recruter quitablement.

Permettre aux membres des jurys de concours de dtenir les informations et les outils ncessaires la prise en compte des nouvelles modalits dorganisation des concours.

Cette formation sadresse un public de formateurs (personnes ressources acadmiques) pouvant eux-mmes avoir la qualit de membre ou de prsident de jury. Il sagit dune alternance dapports thoriques (rappel de la rglementation, nouvelles rgles de la RGCC, la RAEP) et de mises en situation permettant un travail sur la posture du membre de jury (ses droits et ses obligations) et sur sa mission (valuer des comptences au regard dun poste, dun mtier, dun grade). La dure de la formation est de 15 heures (2 jours ) en prsentiel (sances plnires et travail en ateliers) : Une journe destine la prsentation de la rglementation et notamment de la RAEP (principes, contenu, prparation dune preuve RAEP) ; Une journe consacre au recueil des comptences par le biais dattendus prcis - travail sur le fonctionnement dun jury (le rle de chacun) - la communication interpersonnelle - la synthse de la journe est construite autour de llaboration par les stagiaires eux-mmes de supports dvaluation ; Une journe de mise en situation : simulation dun jury de concours en utilisant les outils fabriqus la veille avec observateurs/critiques puis analyse en plnire.

Ce dispositif de formation bnficie du label cole de la GRH depuis 2009. Au-del dun gage de qualit, ce label permet au MENJVA de proposer une action de formation dont les contenus et les acquis, clairement centrs sur la pratique professionnelle, ont t dfinis au niveau interministriel. Les personnes formes doivent tre en capacit de redployer la formation localement. Cette formation doit saccompagner dun travail en amont avec les services RH et les services des examens et concours.
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Le cot de la formation varie en fonction des objectifs viss.
> Bilan - valuation

Les stagiaires, pour la plupart membres de jurys eux-mmes, ont apprci les apports en termes doutils et de mthode. Il a t constat galement quen matire dorganisation de jury, le rle du prsident est prpondrant et ne doit pas se limiter la seule fonction dharmonisation. Un vade-mecum, permettant dorganiser toutes les activits lies lorganisation du jury, a t labor : avant le concours (dfinition des comptences recherches, pour quels types de mtiers,...), pendant (animation de lquipe, concertation sur les attributions de chacun, recadrage au fur et mesure en cas de sous-commissions,) et aprs (rdaction du procs-verbal).
> Contact
cole suprieure de lducation nationale (ESEN) : Batrice Aimard beatrice.aimard@education.gouv.fr tlphone : 05 49 49 25 97) Philippe Siretas philippe.siretas@education.gouv.fr (tlphone : 05 49 49 25 83)
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1.5. Formation lentretien de recrutement

Ministre de lconomie, des Finances et de lIndustrie Ministre du Budget, des Comptes publics, de la Fonction publique et de la Rforme de ltat
> Descriptif
Formation lentretien de recrutement propose aux chefs de bureau et aux sous-directeurs en vue de lvolution des modalits daffectation la sortie de lENA.
> Contexte - Enjeux

Dans la perspective de la rforme de la procdure de sortie de lENA, qui prvoit la fin du classement en 2012, et aprs avoir effectu un bilan des deux dernires procdures daffectation qui se sont droules selon des modalits de transition, il a t dcid de proposer une formation lentretien de recrutement afin didentifier le candidat le plus adapt au poste. Les dlgations des lves avaient en effet observ un relatif dcalage entre la faon dont ils prparent lentretien lcole (notamment leurs motivations pour occuper tel ou tel poste) et le droulement effectif des entretiens, qui ne laissait pas suffisamment de place lexpression du candidat. Les recruteurs, de leur ct, se sentaient un peu dmunis par rapport la dmarche (lecture de CV, conduite de lentretien lui-mme)

Donner aux recruteurs des outils, afin de dvelopper une comptence, qui nest pas leur cur de mtier, leur permettant didentifier le candidat le plus adapt au poste dans un calendrier trs contraint. Laccompagnement est propos, sur la base du volontariat, aux chefs de bureau et aux sous-directeurs concerns par un recrutement la sortie de lENA. Contenu de la formation : Rappel des tapes et principes de base pour conduire un entretien de recrutement ; En rfrence aux fiches de poste, travail en commun sur un exemple afin didentifier les comptences cls attendues pour occuper le poste et laborer une grille aidant conduire lentretien ; Lecture de CV : exemples et conseils pratiques (quelles questions poser,) ; Technique de conduite dentretien : rappels sur les trois manires de mener un entretien de recrutement, la chronologie respecter, le choix du candidat et la rpartition des rles entre le chef de bureau et le sous-directeur, les erreurs les plus frquentes, changes et rponses aux questions.
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Compte tenu de la charge de travail des recruteurs, la formation se droule sur une demijourne. Le dispositif : Formation en petit groupe, afin de pouvoir travailler au fond sur une dure resserre ; Un regroupement des recruteurs par direction, afin de : - tenir compte des spcificits de chaque direction ; - pouvoir travailler de manire approfondie sur un exemple utilisable pour dautres postes similaires. Cette action de formation est conduite en fvrier pour que les recruteurs soient en mesure de mener leurs entretiens en mars (affectation des lves le 1er avril).

Proposer une formation sur mesure avec un intervenant qui connaisse bien le contexte de lexercice et qui sache sadapter son public. Il faut que la ligne hirarchique soit partie prenante de la dmarche.

Un intervenant externe.
> Bilan - valuation

Analyse du bilan effectu lissue de la formation : De faon trs gnrale, donner quelques lments de contexte : ce que sont les narques aujourdhui, la diversit des cursus de formation, le rle du classement, etc. (tous les recruteurs ne sont pas issus de lENA), et bien informer sur la procdure et le calendrier. Sur la formation elle-mme : - Rduire la dure 2 heures, en sachant que le calibrage effectu vise donner lessentiel en peu de temps ; - Approfondir les notions suivantes : comptences/aptitudes, la question de la subjectivit ; - Dvelopper lanalyse des CV ; - Proposer des exercices pratiques et des mises en situation ; - Laisser une place aux tmoignages de ceux qui ont dj pratiqu lexercice.
> Contact
Michle Fjoz Dlgue lencadrement suprieur michele.fejoz@finances.gouv.fr Tel : 01 53 18 39 90 Monique Schwartz-Autissier adjointe la Dlgue monique.schwartz-autissier@finances.gouv.fr Tel : 01 53 18 73 52
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2 - Former
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2.1. Formation ouverte et distance (FOAD) Mutualisation de plates-formes e-learning et dune offre globale de formation
> Descriptif
Le MENJVA dveloppe une offre globale de parcours de Formation Ouverte et A Distance (FOAD) destination de tous ses personnels. Plus dune centaine de modules de formation (formations Informatique et Internet , formations communication et dveloppement personnel , prparations aux concours administratifs, formations destination des gestionnaires, formations Pairform@nce destination des enseignants 1er et 2nd degr et de personnels dencadrement,) conus par des quipes de concepteurs du MENJVA (ESEN, ple national de comptences FOAD) ou lous auprs dditeurs privs ( formations sur tagre ). Pour ce faire, cinq dispositifs sont oprationnels et en forte croissance : Pour se former son rythme et en fonction de ses besoins : la plate-forme LLMS ; Pour dvelopper les usages des TICE et favoriser le travail en rseau : la plate-forme Pairform@nce ; Pour animer ou participer une session de formation sans se dplacer : le dispositif de classe virtuelle CENTRA ; Pour animer ou participer une runion sans se dplacer : le dispositif de runion en ligne SAMETIME ; Pour travailler ensemble en restant libre de son organisation : lespace de travail collaboratif QUICKR.
> Contexte - Enjeux

Dans un contexte budgtaire contraint et de forte volution des mtiers, il est ncessaire de runir les conditions inhrentes laccompagnement des personnels au changement.

Dvelopper les comptences des personnels en gnralisant lacquisition des connaissances et des comptences dans les pratiques des TIC et en accompagnant la formation par lintgration de la FOAD dans les dispositifs.

Dbut des annes 2000 : cration du programme FOAD. Cest un programme de formation distance, pilot au niveau national et mis en place dans les services de formation acadmiques (prparation aux concours internes dadjoint, adaptation lemploi des gestionnaires et secrtaires dEPLE). En 2003 : mutualisation des outils FOAD et de formations par la cration dun dpartement ddi la Formation Ouverte et A Distance. Depuis 2004 : dploiement des plates-formes e-learning (apprentissage en ligne LMS, classe virtuelle, travail collaboratif) et mutualisation dune offre de formation distance pour les besoins des acadmies et de ladministration centrale.
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La FOAD tant synonyme de conduite du changement, elle doit tre empreinte dun haut degr de visibilit institutionnelle. Le passage de la formation prsentielle lhybridit induit une rflexion de fond sur les pratiques pdagogiques de la part des acteurs de la formation continue. Les principaux freins identifis viennent souvent des formateurs eux-mmes qui doivent construire une nouvelle professionnalit. En effet, un investissement consquent est demand au formateur qui doit remettre en question sa pratique, sinterroger sur le rapport entre enseignement et apprentissage, parfaire ses comptences en communication et apprendre matriser de nouvelles technologies.

Le cot de la mutualisation varie en fonction des objectifs viss.
> Bilan - valuation

Aujourdhui, la FOAD reprsente 20 % des formations proposes dans les plans acadmiques de formation. Elle permet doffrir plusieurs milliers dagents des formations adaptes leurs besoins de professionnalisation : Parcours mtiers destination des personnels administratifs, dencadrement, enseignants ; Prparations aux concours ; Parcours bureautiques et dveloppement personnel. Lutilisation des outils de la FOAD est en constante progression pour atteindre en 2010 plus de 10 000 utilisateurs mensuels et plus de 600 classes virtuelles sont organises chaque mois.
> Contact
1- cole suprieure de lducation nationale (ESEN) :
Jean Duchaine jean.duchaine@education.gouv.fr (tlphone : 05 49 49 25 01)
2- Ple national de comptences FOAD :

Christine Costesseque https://foad.orion.education.fr (tlphone : 05 61 17 80 01)
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2.2. Les assises de la formation et llaboration du DOMTF

Ministre de lcologie, du Dveloppement durable, des Transports et du Logement
> Descriptif
Une journe dassises ministrielles de la formation a t organise le 19 octobre 2009 par la sous-direction dveloppement des comptences et de la formation de la direction des ressources humaines du ministre dans le but dalimenter le document dorientation moyen terme de la formation continue (DOMTF).
> Contexte - Enjeux

Dans le contexte de cration dun nouveau ministre compos dagents aux cultures et origines ministrielles trs varies, dont les missions doivent voluer dans le cadre de nouvelles politiques publiques mettre en uvre, la formation apparat comme un levier fdrateur de nouvelles communauts professionnelles. Runir la fois les acteurs de la formation et les reprsentants des diffrents mtiers composant le ministre reprsentait un enjeu majeur de communication et de valorisation de la formation comme dispositif central de rponse aux besoins de dveloppement des comptences au sein du ministre.

Les objectifs de cette runion ont t de faire merger les orientations stratgiques de formation aux niveaux central, rgional et local, et de clarifier les rles des acteurs de formation et leurs interfaces. Cette runion avait aussi un caractre mobilisateur, au sens o il sagissait de partager les problmatiques de formation entre des acteurs varis, de communiquer sur les mtiers et les enjeux de dveloppement des comptences dans les services et de dgager des actions concrtes mettre en uvre. La journe a constitu une forme de mdiation culturelle, afin de construire une identit commune.

Des prsentations de plans daction et dorientations stratgiques ont t faites par des directeurs dadministration centrale, des DREAL et des chefs de service dconcentr, rassembls en trinmes. Chaque niveau de commande formation pouvait ainsi tre replac en perspective par rapport aux autres niveaux de matrise douvrage, afin de mettre en lumire les complmentarits territoriales. Les orientations nonces lors du 19 octobre ont t reprises dans le DOMTF.

Points de vigilance : la capacit mobiliser un nombre dacteurs aussi important.

Moyen mobiliss : les quipes de la sous-direction ont t sollicites pour organiser la runion.
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> Bilan - valuation

Le brassage de cultures, la confrontation positive des approches et lmergence de complmentarits, la dcouverte rciproque des spcificits des acteurs (Industrie, cologie, quipement) ont fait de cette journe un temps fort dans llaboration de la stratgie nationale de formation traduite dans le DOMTF.
> Contact
Denis Priou sous-directeur du dveloppement des comptences et de la formation (SG/DRH/SEC/DCF) denis.priou@developpement-durable.gouv.fr 01 40 81 22 14
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3 - valuer
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3.1. Les entretiens dvaluation des moments cls de la carrire des administrateurs civils
Ministre de la Dfense et des Anciens combattants
> Descriptif
Evaluation dorientation des administrateurs civils au ministre de la Dfense et des Anciens combattants.
> Contexte - Enjeux

Un processus dvaluation dorientation a t lanc en 2009, titre exprimental, afin de donner aux administrateurs civils du ministre de la Dfense et des Anciens combattants une aide supplmentaire pour leur orientation professionnelle et de mieux identifier un vivier de cadres haut potentiel. Il a t reconduit en 2010. Le dispositif, encourag par la DGAFP sest inspir des expriences plus ou moins formalises , menes dans dautres ministres, notamment lIntrieur et au Dveloppement durable. Un cabinet spcialis a prt son concours pour mettre au point les outils mthodologiques adapts au ministre de la Dfense et prparer la conduite de la dmarche.

Lvaluation dorientation complte les deux dispositifs de gestion des carrires de lencadrement suprieur civil du ministre : entretien dvaluation annuel et obligatoire effectu par le suprieur hirarchique, entretien de carrire ralis par le chef de la mission encadrement suprieur et consacr un point de situation professionnelle dans la perspective doccuper un nouvel emploi. Cest une dmarche caractre contradictoire qui nest pas un bilan de comptences un instant donn, mais une valuation de comptences techniques, relationnelles et managriales, situer dans une dynamique de carrire, dans le cadre dun parcours qualifiant. Il sagit dune valuation de type 360 des comptences et des potentialits des administrateurs civils, afin de runir la meilleure adquation possible poste-cadre. Cest pour le chef du corps des administrateurs civils un outil daide la dcision dans la gestion des carrires mais, pour les cadres valus, cest surtout un bilan professionnel intgrant des axes de progrs ainsi quune aide lorientation professionnelle, raliss dans un objectif de dveloppement de carrire.

Cette valuation dorientation est ralise par les inspecteurs civils du ministre de la Dfense et des Anciens combattants pour les seuls administrateurs civils grs par ce ministre et en fonction au sein du dpartement. Lobjectif est de raliser une vingtaine dvaluations dorientation chaque anne (soit cinq par inspecteur civil), rparties trois moments-cls de leur carrire : Environ six mois avant le dpart en mobilit ; Au retour de mobilit, dans la perspective dune prise de fonction de sous-directeur ; En vue de laccs un emploi de direction. Ces trois moments-cls correspondent trois rfrentiels de comptences.
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Le processus retenu (cf. PJ) repose sur lassociation de lvalu plusieurs tapes de la dmarche : phase dauto-diagnostic partag et approfondi avec lvaluateur, envoi du projet de rapport dorientation par linspecteur civil lvalu, recueil des observations de lvalu et des ventuels dsaccords. Il comprend galement le recueil de perceptions de personnes qui sont tmoins de la pratique professionnelle de lvalu : le N+1, un N+2, des collaborateurs directs, des collgues de mme niveau en interne au sein dune mme direction voire, pour les accs aux emplois suprieurs, des partenaires au sein du ministre. Dans le cadre de cette dmarche qui stale sur environ un mois, lvalu a reu la lettre (par courrier et sous couvert de son suprieur hirarchique) linformant de sa prochaine valuation dorientation par un inspecteur civil valuateur. Celui-ci adresse, lissue de lvaluation, au secrtaire gnral pour ladministration un rapport dfinitif dorientation. Le secrtaire gnral pour ladministration transmet ce rapport lvalu ainsi quau directeur des ressources humaines du ministre de la Dfense et des Anciens combattants et au chef de la mission encadrement suprieur.

Le rapport dfinitif a un caractre strictement confidentiel. Ce document na pas vocation tre adress au suprieur hirarchique de lvalu, ni figurer dans le dossier administratif de lintress au bureau de gestion des administrateurs civils. Par contre, il constitue un outil pour le directeur des ressources humaines du ministre de la Dfense et des Anciens combattants et le chef de la mission encadrement suprieur, qui sont les garants de la confidentialit des diffrents rapports reus.

Rentre dans les missions de ladministration et na aucun cot dfini.
> Bilan - valuation

Le processus dvaluation dorientation a t lanc en 2009 titre exprimental et prennis partir de 2010.
> Contact
Madame Claudine Andrianasolo Directrice de projet encadrement suprieur e-mail intranet : claudine.andrianasolo@sga.defense.gouv.fr e-mail internet : claudine.andrianasolo@defense.gouv.fr Tl : 01 42 19 39 66
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> Processus de lvaluation dorientation

TAPES Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Etape 6 Etape 7 Etape 8 Etape 9 Etape 10 Information personnalise par le secrtaire gnral pour ladministration la personne value de la ralisation de son valuation Prise de contact tlphonique avec lvalu par linspecteur civil en charge de son valuation dorientation Envoi dun mail/courrier de confirmation par linspecteur civil lvalu de lensemble des lments voqus ltape 2 Prparation des entretiens 1re sance de travail entre lvaluateur et lvalu Entretiens in situ dans une dmarche 360 Rdaction du projet de rapport dorientation par linspecteur civil valuateur 2me sance de travail entre lvaluateur et lvalu Transmission par linspecteur civil valuateur du rapport dfinitif dorientation au SGA Communication du rapport dfinitif lvalu par le secrtaire gnral pour ladministration
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3.2. Entretiens de carrire des administrateurs civils

Ministre de la Culture et de la Communication
> Descriptif
Mise en place dentretiens systmatiques des moments correspondant des tapes significatives de la carrire : Un ou deux ans aprs la prise du premier poste (dresser un bilan de cette premire exprience, poser des jalons pour la suite -deuxime poste, mobilit-) ; Avant le dpart et au retour de mobilit ; Au moment o les conditions de laccs aux emplois fonctionnels sont runies et pour les titulaires demplois fonctionnels soumis renouvellement dans lanne prcdant lchance ; Tranche dge 55-60 ans (prparation et organisation de la troisime carrire ).
> Contexte - Enjeux

Dveloppement dune meilleure gestion des cadres de haut niveau par la construction de parcours professionnels favorisant le dveloppement des comptences et la prparation lexercice de responsabilits de plus en plus importantes.

Aider les administrateurs civils construire des parcours professionnels placs sous le signe : - De la diversification des expriences au regard du type de mtier (administration gnrale, conception et mise en uvre de politiques publiques ...) et du type de fonction (encadrement, expertise ...) exerce et par rapport au type de structure dans lesquelles elles sexercent (administration centrale, services dconcentrs, oprateurs), - Et de la progressivit de la prise de responsabilit ; Permettre la constitution des viviers pour laccs aux emplois fonctionnels ou aux postes correspondants chez les oprateurs ; Contribuer la dtection des hauts potentiels (mise en uvre de la circulaire du Premier ministre du 6 fvrier 2010).

Mise en place progressive au cours de lanne 2010 : identification des administrateurs civils recevoir sur la base des principes dfinis, organisation des rendez-vous. Systmatisation partir de 2011.
> Bilan - valuation

Premier bilan dtape fin 2010.
> Contact
Jean-Pierre Lalaut Haut fonctionnaire lencadrement suprieur jean-pierre.lalaut@culture.gouv.fr 01 40 15 77 60
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4 - Rmunrer
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4.1. Mise en place de la prime de fonctions et de rsultats (PFR) pour les attachs dadministration du ministre de lagriculture
> Descriptif
Le ministre de lAlimentation, de lAgriculture, de la Pche, de la Ruralit et de lAmnagement du territoire a t lun des premiers mettre en place la prime de fonctions et de rsultats ds lanne 2009 pour le corps des attachs, ainsi que pour les statuts demploi de chef de mission et de secrtaire gnral des tablissements denseignement suprieur.
> Contexte - Enjeux

La prime de fonctions et de rsultats (PFR) a t cre par le dcret n2008-1533 du 22 dcembre 2008. Cest un dispositif novateur destin se substituer progressivement la plupart des rgimes indemnitaires existants, selon une logique propre : prise en compte de la fonction exerce, travers un coefficient prenne de part fonctionnelle, prise en compte de la performance de lagent travers le coefficient fix chaque anne de la part rsultats .

Les objectifs auxquels rpond la PFR recoupent ceux du MAAPRAT dans ses rflexions sur le rgime indemnitaire et la gestion du corps des attachs : Mettre en place un rgime indemnitaire unique pour les attachs du MAAPRAT, rpartis entre plusieurs secteurs dactivit (administration centrale, services dconcentrs, enseignement technique (secondaire) et enseignement suprieur), la place de trois rgimes indemnitaires propres aux secteurs demploi, lensemble tant totalement disparate ; Permettre un parcours de carrire et de vraies mobilits intersectorielles au sein du corps unique des attachs du MAAPRAT, cr par fusion des corps des attachs de ladministration scolaire et universitaire, des attachs de services dconcentrs et des attachs dadministration centrale (dcret n 2006-1155 du 15 septembre 2006) ; Harmoniser les montants indemnitaires en sappuyant sur lanalyse du niveau de responsabilits rellement exerces, et non sur des considrations historiques. Cette harmonisation a profit essentiellement aux agents affects dans lenseignement agricole, mais aussi ceux en poste en services dconcentrs ; Conforter la pratique du MAAPRAT en matire de modulation des primes verses aux agents travers la fixation du coefficient de part rsultats correspondant lvaluation de la performance. A ce titre, le niveau de rsultat qui sapprcie en fin danne conduit un versement spcifique en dcembre, qui est donc rvisable chaque anne.
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Le calendrier dlaboration a suivi les tapes suivantes : 1er semestre 2009 : laboration du dispositif et concertation avec les organisations syndicales ; Fin juin 2009 : prsentation de la note de service de mise en place de la PFR au CTPM et parution de cette note de service le 9 juillet 2009 ; Juillet - septembre 2009 : fixation des coefficients de part fonctions ; Octobre : fixation des coefficients de part rsultats ; Dcembre : paiement du bonus de la part rsultats .

Les facteurs de russite identifis sont : Lobligation de rflchir une cotation des postes, autrement dit didentifier les fonctions qui figureront dans la grille, de dfinir les critres de diffrenciation entre ces fonctions et de dterminer les comparaisons entre secteurs (par exemple, un chef de bureau fort enjeu stratgique ou forte dimension managriale avec un secrtaire gnral de direction dpartementale interministrielle ou un gestionnaire dtablissement public local denseignement de 4me catgorie exceptionnelle) ; Limportance du dialogue social. La PFR reprsente une volution qui ncessite une reconnaissance partage des fonctions identifies et de leur hirarchisation ; La volont dharmoniser des rgimes indemnitaires ingaux et disparates en utilisant le retour catgoriel. Les principaux points de vigilance sont : La grille de fonctions doit permettre didentifier un parcours de carrire ; il faut donc viter un tirement excessif ou un crasement de lamplitude des coefficients de part fonctions et il est ncessaire dtre attentif aux quivalences de fonctions intersectorielles. Le MAAPRAT a choisi dinscrire les parts fonctions entre 2,5 et 5 avec un pas de 0,5, en valorisant pleinement la prise de responsabilits, quel que soit le secteur daffectation de lagent ; viter la multiplication des fonctions reconnues dans la grille, pour ne pas figer ultrieurement le dispositif et crer un frein la mobilit ; Fixer le coefficient de part rsultats dans une amplitude suffisamment importante pour que la modulation ait un sens. En loccurrence, la rgle consiste le fixer entre les coefficients 2 et 4 pour une manire de servir satisfaisante ou trs satisfaisante ; Ne pas fausser lexercice de modulation par la contrainte de cristallisation des anciens niveaux indemnitaires. Le MAAPRAT a choisi de la confiner dans un dispositif de garantie individuelle verse pendant 3 ans ( complment indemnitaire transitoire ) partir du versement exceptionnel de PFR. Cette solution a permis de prendre en compte la situation des agents prcdemment bnficiaires de la prime informatique.
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La mise en place de la PFR des attachs au MAAPRAT sest clairement inscrite dans un objectif dharmonisation des rgimes indemnitaires entre les diffrents secteurs dactivit du MAAPRAT. Cela sest donc traduit par une augmentation de lenveloppe indemnitaire des attachs et chefs de mission (environ 850 agents) de lordre de 20%, dont a profit en priorit le secteur de lenseignement agricole, notamment les agents logs par ncessit absolue de service, puisquils pouvaient enfin bnficier dun rgime indemnitaire la hauteur des responsabilits exerces, mme avec une part fonctions rduite de moiti. Cette mesure a t finance par le retour catgoriel aux agents. Par ailleurs, le rseau des ingnieurs gnraux chargs dappui aux personnes et aux structures (IGAPS) a t mobilis pour la cotation des postes et lharmonisation des parts rsultats .
> Bilan - valuation

Un bilan de la PFR des attachs a t prsent en 2010 aux organisations syndicales. Le nombre dattachs bnficiant dune augmentation de leur rgime indemnitaire en 2009 est suprieur 80% du corps. La grille permet une progression sensible lorsque les agents exercent des responsabilits reconnues (chef de bureau, chef de service en services dconcentrs ou secrtaire gnral dtablissement denseignement de taille importante). Le dispositif de PFR des attachs a t reconduit lidentique en 2010. La PFR des secrtaires administratifs a t mise en place au MAAPRAT en 2010 partir de la mme mthodologie.
> Contact
Isabelle Centazo chef du bureau de coordination de la paye et des rgimes indemnitaires (BCPRI) Secrtariat gnral / Service des ressources humaines / Sous-direction mobilit, emplois, carrires isabelle.cenzato@agriculture.gouv.fr 01 49 55 80 08
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5 - Accompagner
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5.1. Le rseau dappui aux personnes et aux structures (RAPS)

> Descriptif
Ce rseau est compos dingnieurs et dinspecteurs gnraux qui ont eu dans leur carrire des responsabilits de direction, en gnral en services dconcentrs. Il est organis en dix ensembles gographiques comprenant chacun deux ou trois rgions plus ladministration centrale. Son rle est dassurer un appui personnalis lensemble des agents relevant du MAAPRAT, dapprcier le fonctionnement des services dconcentrs pour une mise en uvre optimale des missions du MAAPRAT, de faire un retour ladministration centrale pour inflchir le cas chant ses politiques en matire de ressources humaines et dorganisation des services.
> Contexte - Enjeux

La RGPP applique au MAAPRAT et ses tablissements publics, saccompagne , de transformations profondes dans lorganisation des services dconcentrs, et en consquence, du cadre dans lequel les missions du ministre sont exerces sur le terrain. Cette nouvelle organisation impose de revoir et de complter le dispositif de gestion des ressources humaines, en allant vers une gestion plus individualise. Il sagit de dpasser le cadre statutaire, et doffrir un appui aux agents quelle que soit leur catgorie, pour quils puissent voluer dans ce cadre nouveau et poursuivre une carrire correspondant aux besoins du MAAPRAT, tout en rpondant du mieux possible leurs aspirations professionnelles et personnelles.

Le RAPS exerce une triple mission : Un rle de conseil mobilit-carrire auprs des agents du MAAPRAT (toutes catgories et tous secteurs dactivit confondus hors enseignants). Les IGAPS planifient des contacts rguliers avec les agents, les hirarchies ou les employeurs, entretiennent des rseaux avec les diffrents employeurs potentiels (autres ministres, autres employeurs publics, certaines entreprises prives). Ils accompagnent les agents dans leur parcours professionnel notamment ceux qui sont conduits changer de mtiers en identifiant avec les dlgus la formation continue les parcours de professionnalisation adapts. Ils assurent galement le suivi des agents MAAPRAT en PNA dans dautres administrations, en poste dans les tablissements publics, mis disposition ou dtachs ; Un rle dappui au management des services dconcentrs, en particulier dans le cadre de laccompagnement du changement, et dans un rle de veille et dalerte sur le fonctionnement des services ; Un rle dappui pour ladministration centrale du MAAPRAT en apportant toutes informations et avis utiles notamment pour la mise en uvre de sa politique en matire de ressources humaines (besoin en formation, qualit du dialogue social, identification de hauts potentiels). Le rseau participe activement la prparation des CAP ministrielles et des tableaux davancement.
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Le RAPS, cr en juillet 2009 rsulte de la fusion de trois rseaux distincts : le rseau des IGIR (ingnieurs gnraux chargs de mission interrgionale intervenant principalement en DRAAF et en DDAF), le rseau des IGVIR (inspecteurs gnraux chargs de mission interrgionale intervenant principalement en DDSV), le rseau des IGOS chargs du suivi des carrires des agents de catgorie A+ et A du MAAPRAT. Le RAPS est plac sous lautorit du SG et pilot par un prsident choisi parmi les membres du rseau. Le RAPS est charg du suivi des agents quelle que soit leur catgorie et les IGAPS interviennent dans les diffrentes structures dconcentres (DRAAF, DDT, DDPP , tablissement denseignement agricole). La cration du rseau sest accompagne dun cycle de professionnalisation des IGAPS et de leurs assistants et de la mise en place dun secrtariat national charg de lorganisation et de lanimation du rseau.

Lorganisation du RAPS privilgie un fonctionnement collgial afin de valoriser au mieux les comptences collectives et les comptences particulires de chacun de ses membres. Le RAPS sappuie sur des pratiques de travail harmonises. Ce mode de fonctionnement garantit un suivi des agents homogne sur tout le territoire et une quit de traitement des agents indpendamment de leur affectation sectorielle ou gographique. Le RAPS qui comprend plus de trente ingnieurs et inspecteurs gnraux ncessite un fonctionnement en rseau organis. Cela a justifi la mise en place dun secrtariat national charg de lorganisation et de lanimation de ce rseau. Les IGAPS sont runis mensuellement. Ils sont rgulirement informs par les services dadministration centrale (Secrtariat gnral et directions dadministrations centrales) des volutions lgislatives et rglementaires (ressources humaines et politiques sectorielles majeures).

Le RAPS mobilise pour lensemble du MAAP une soixantaine dETP : 33 inspecteurs ou ingnieurs gnraux, 5 agents de catgories A ou A+ et 20 agents de catgorie B ou C.
> Bilan - valuation

Aprs un an de fonctionnement et une premire phase dharmonisation des pratiques et de professionnalisation, la mise en place du RAPS apparat trs satisfaisante. Les populations nouvellement concernes par lactivit des IGAPS apprcient globalement la qualit dcoute et les interventions des membres du rseau.
> Contact
Batrice Chevallereau Secrtaire national du Rseau dappui aux personnes et aux structures Tel : 01 49 55 46 78 Michel Magimel Prsident du Rseau dappui aux personnes et aux structures Tel : 05 55 12 91 12
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5.2. Le parcours de professionnalisation

> Descriptif
Un parcours de professionnalisation consiste en llaboration dun dispositif de formation inscrit dans le temps, planifi et labor pour rpondre prcisment aux besoins dun agent et laccompagner ainsi vers de nouveaux mtiers.
> Contexte - Enjeux

Lvolution des missions des agents exerant les politiques du MAAPRAT combine la rorganisation territoriale des services amne de plus en plus dagents sengager dans des changements de mtiers pouvant entraner un besoin de formation spcifique. La mise en place du rseau dappui aux personnes et aux structures (RAPS) permet un saut qualitatif dans la gestion des ressources humaines grce la gnralisation dun suivi individualis de lensemble des agents. En outre, la mise en place, au bnfice des agents de la fonction publique, des outils de la formation professionnelle tout au long de la vie, et en particulier des priodes de professionnalisation, permet dsormais un accompagnement plus personnalis des agents et un accompagnement de lvolution des comptences des agents en regard des volutions de mtiers.

Proposer un accompagnement individualis des agents changeant de mtier en articulant : Lorientation professionnelle par les IGAPS ; Laccompagnement formation construit par les dlgus rgionaux la formation continue (DRFC).

Les agents ayant besoin dun parcours de professionnalisation sont identifis soit par lIGAPS lors dun entretien de suivi, soit par une CAP soit par le directeur dune structure , dans le cas de mobilit interne. Sur la base dun entretien avec lagent, lIGAPS de la structure darrive effectue un diagnostic visant tablir le diffrentiel entre comptences dtenues et comptences acqurir de faon dterminer les besoins de comptences prioritaires qui donneront lieu des objectifs de formation. Le DRFC est alors sollicit pour btir le parcours de formation intgr au parcours de professionnalisation qui combine des priodes de stage et des moments dapprentissage en situation professionnelle in situ avec lappui dun tuteur. Une convention, telle quelle est instaure dans les priodes de professionnalisation de la formation professionnelle tout au long de la vie (FPTLV) fournit le support juridique et financier du parcours. Cette convention est alors signe entre les diffrentes parties prenantes : agent, chef de service daccueil, tuteur IGAPS et DRFC. En fin de parcours, une phase de retour dexprience est prvue entre lIGAPS et le DRFC.
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Lidentification des agents concerns est rendue difficile par la disparit des situations rencontres. Le besoin, pour les structures, de disposer rapidement dagents oprationnels sur les postes vacants est parfois un frein car le directeur de la structure craint que le dispositif de formation soit lourd et ne permette pas lagent de sinvestir immdiatement dans ses nouvelles fonctions. Les facteurs de russite rsident principalement dans le niveau dimplication et dans la bonne articulation des diffrents acteurs concerns : agent, chef du service daccueil, IGAPS et DRFC, tuteur. Le rle du DRAAF est galement primordial la fois pour identifier les besoins rgionaux et pour faciliter la mobilisation des acteurs concerns. Le point fort de ce dispositif est de proposer un accompagnement individualis qui permet de bien identifier le besoin de formation de chaque agent concern. Il convient dtre vigilant sur le recours un parcours de professionnalisation et de sassurer quil constitue bien la rponse approprie une situation donne, faute de quoi, sa pertinence et son efficacit pourraient tre relatives. Ainsi, le parcours de professionnalisation ne doit pas tre confondu avec les autres outils individuels de la formation professionnelle tels que, notamment, la validation des acquis de lexprience (VAE) ou encore le cong de formation professionnelle.

Chaque parcours de professionnalisation donne lieu une dotation complmentaire au responsable de budget oprationnel de programme (BOP) qui est le Directeur rgional de lalimentation, de lagriculture et de la fort (DRAAF). Cette dotation forfaitaire de 1 600 par parcours ayant donn lieu une convention permet de couvrir des frais pdagogiques et les frais de mission des agents se rendant en stage. Lidentification financire des cots lis la mobilisation des diffrents acteurs des ressources humaines, principalement le chef de service et le tuteur, na pas t faite.
> Bilan - valuation

Lanne 2010 a vu les premiers parcours se mettre en place principalement pour des agents prcdemment affects dans les Haras Nationaux et accueillis sur des emplois du programme protection sanitaire des aliments. Les premiers retours dmontrent la ncessit de bien dfinir le parcours pralablement larrive de lagent ou dans les premiers jours de sa prise de poste de faon viter que les ncessits de service prennent le pas sur le besoin de formation de lagent.
> Contact
Bureau de la formation continue et du dveloppement des comptences Florent Guhl Tel : 01 49 55 51 86
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5.3. Le plan de management des comptences

Ministre de lIntrieur, de lOutre-mer, des Collectivits territoriales et de lImmigration
> Descriptif
La direction des ressources humaines du ministre de lIntrieur, de lOutre-mer et des Collectivits territoriales et de lImmigration a labor un document cadre relatif au management des comptences au sein des structures demploi. Le document reprend pour chaque partie les liens entre les techniques et outils mis en uvre et ceux qui pourraient tre dvelopps. Il contient des fiches sur les bonnes pratiques et la description technique des outils proposs. Il attire lattention de la hirarchie sur certains points de vigilance. Sa vocation est dtre concret pour tre utilisable par tous. Il aborde 4 thmes : La dtection (lors du recrutement et en cours de carrire) des comptences : ce chapitre dcrit les mthodes et outils utiliss au ministre lors du recrutement et au cours de la carrire ; La partie relative ladaptation et au dveloppement des comptences voque les dispositifs de formation ainsi que le rle de lencadrement et des mthodes managriales ; Le 3me thme aborde le maintien et la valorisation des comptences et, outre certains facteurs dj cits, rappelle limportance des dispositifs de soutien ; Enfin le chapitre relatif la transmission des comptences dresse le tableau des outils de transfert et de diffusion des savoirs quils soient individuels ou collectifs. Il sera suivi par une communication interne (plan en ligne, diffusion dexemplaires) auprs des structures. Ses principes sont dores et dj intgrs aux formations management.
> Contexte - Enjeux

Le constat de dpart : De nombreux outils existent pour dtecter, dvelopper, utiliser les comptences (recrutement, formation, entretien professionnel, rfrentiel, les modles de fiches de poste, les outils de dtection de comptences, de viviers de potentiel, de lieux dcoute quand une difficult survient, de techniques de travail en quipe .) Dautres sont ncessaires pour devenir plus efficaces et rpondre des besoins qui navaient pas encore t pris en compte.

Le document cadre a pour vocation daider llaboration de stratgies managriales visant amliorer les comptences individuelles, les comptences collectives, favoriser ladquation profil-poste. Le but est de pouvoir rendre un meilleur service la structure ou lusager, selon les missions. Cela peut, de plus, permettre dattirer et garder les potentiels en valorisant les carrires, en crant une identit professionnelle, en renforant les perspectives individualises de carrire du personnel.
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L exemple dun outil de dtection et de dveloppement des comptences
Les comptences collectives dune quipe : dtection et mise en adquation
Les objectifs : identifier les besoins en comptence de son service, connatre les comptences de son quipe, rduire les carts. > Vrifier la mise jour des fiches de poste du service : Les activits principales rellement exerces ; Les comptences demandes : connaissances techniques, savoir-faire, savoirtre. > Lister les comptences dont le service a besoin pour fonctionner : partir des fiches de poste, et en saidant du dictionnaire des comptences, lister toutes les comptences qui sont ncessaires pour le fonctionnement du service. > Dterminer le niveau de comptence demand : pour chaque comptence, dterminer le niveau demand : initi, pratique, matrise, expert. > Vrifier la ralit des fiches de poste et leur complmentarit : Lensemble des fiches de postes dcrit-il tous les besoins du service en termes dactivits ? Les comptences requises sont-elles bien values, en relation avec le dictionnaire des comptences ? Y a-t-il des sur ou sous valuations des besoins ? Cela correspond-il la structure des emplois du service ? > Connatre les comptences rellement prsentes dans le service : Reprendre avec chaque agent et sa hirarchie la liste des comptences dtenues en lien avec le dictionnaire des comptences. Les donnes devraient tre dj connues travers les grilles des entretiens professionnels. La relecture avec une personne extrieure permet dvacuer le biais de la relation interpersonnelle qui peut merger lors des entretiens professionnels. Cette premire tape permet de raliser une matrice des comptences demandes pour le fonctionnement du service. Ltape suivante consiste vrifier ladquation entre les comptences demandes et celles rellement acquises par les agents. Les diffrences ventuellement constates permettent dtablir un plan de dveloppement des comptences.
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> Raliser la matrice des comptences demandes pour le fonctionnement du service : Il sagit de mettre, sous la forme dune matrice, le niveau demand pour chacune des comptences ncessaires au fonctionnement du service.
C1
Initi Pratique Matrise Expert
C2 N4
C3
C4
C5
C6
N1
N2
N2
N2
N2 N4
N4
N4
> Raliser la matrice des comptences des agents du service : Il sagit de dterminer les comptences relles des agents pour chacune des comptences demandes pour le fonctionnement du service, et dtablir une matrice globale pour le service.
AGENT A N1
Comptence accueil Comptence budgtaire Comptence classement Comptence secrrariat Comptence
AGENT Y N4 N1 X X N2 N3 N4 N1
AGENT Z N2 X X N3 N4 X
TOTAL SERVICE N1 1 1 2 1 1 N2 N3 1 1 N4 1
N2
N3 X
X X
Cette matrice permet de : Visualiser les fragilits du service. Exemple : 1 seul agent exerce une comptence dtermine (en cas dabsence, la comptence nest plus exerce) ou plusieurs agents exercent une comptence, mais aucun na le niveau demand ; Dterminer les carts existants entre les comptences demandes par le service et les comptences rellement exerces par les agents. > La rduction des carts constats : Elle peut tre atteinte de plusieurs manires, selon le type de besoins : Soit par la mise en place dchanges de pratiques, de runions internes, de rdaction de fiches. Cela peut se faire lorsque la comptence se trouve dj dans le service et doit tre diffuse sur plusieurs postes ; Soit par des dispositifs de formation : lanalyse doit conduire regarder si les programmes traditionnels de formation sont adapts et sil existe des spcificits locales engendrant la ncessit de modules spcifiques ; Soit par un dispositif de tutorat lintrieur du service.
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Ces outils de gestion doivent tre actualiss rgulirement ; Ces matrices peuvent tre une base de travail pour llaboration du plan de formation ; Cette technique peut galement tre utilise dans des projets dvolution dun service (de quelles comptences aura-t-on besoin ? Quel niveau ? Existent-elles dans dautres services ?...)

Les moyens mobiliser sont : Lors de la phase danalyse des carts : limplication des quipes et du management ; Lors de la mise en uvre de la politique de rduction des carts : lintervention du service et des crdits de formation.
> Contact
Ministre de lIntrieur, de lOutre-mer, des Collectivits territoriales et de limmigration / Secrtariat gnral/ Direction des ressources humaines/ Sous-direction des personnels/ Mission projets professionnels : 01 56 77 74 92 / Chef de la mission MPP : Claire LavoueDesdevises
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5.4. Le comit de suivi des agents

> Descriptif
Comit de suivi des agents de la direction des ressources humaines incluant : la directrice des RH, prsidente du comit, le chef de service adjoint la directrice, les sous-directeurs, le mdecin de prvention, une assistante sociale, le chef du bureau charg de la RH de proximit, le chef du bureau de laccompagnement des carrires, le chef de bureau de gestion des catgories A, le chef de bureau de gestion des catgories B et C.
> Contexte - Enjeux

Assurer un accompagnement des agents ayant des difficults de sant ou des difficults sociales ayant un impact sur le travail, des agents ayant plus de 15 ans danciennet sur leur poste, des agents dont lentretien dvaluation fait apparatre un souhait de mobilit, des agents signals et prvenus par leur hirarchie ; Mettre en place un comit de suivi au sein de chaque direction dadministration centrale.

Proposer des solutions de manire concerte en apprciant tous les paramtres : actionner sparment ou de manire concomitante le mdical (orientation possible vers le passage en comit mdical), le social et laccompagnement du parcours professionnel. Proposer des entretiens de carrire, en particulier pour conforter la recherche efficace et concrte de mobilit en interne et en dehors de la DRH et plus gnralement pour laborer un projet professionnel.

3 runions par an.

Facteurs de russite : Confidentialit totale - permettre lagent de bnficier dun ou plusieurs interlocuteurs nettement identifis et constants. Freins : ncessite la coopration de lagent, en particulier pour la mobilit des agents ayant plus de 15 ans danciennet dans le poste.

Cot nul.
> Bilan - valuation

Point systmatiquement fait sur chaque agent chaque runion.
> Contact
Bureau des ressources humaines et des affaires gnrales (charg de la RH de proximit). Nadine Dan adjointe au chef du bureau DRH3D tl 01 40 56 75 66
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> Descriptif
5.5. La valorisation de lexprience des seniors

Mise en place dun groupe de travail sur lemployabilit des seniors et la dynamisation des fins de carrire des cadres suprieurs.
> Contexte - Enjeux

La problmatique des seniors, et notamment les enjeux lis leur emploi, sont une question majeure pour le secteur public comme pour le secteur priv, mme si elle ne sy pose pas exactement dans les mmes termes. La terminologie senior , dans le monde de lemploi, fait en effet rfrence une situation de fin de vie professionnelle et, partir de 50 ans, lge est souvent mentionn comme pouvant reprsenter un frein dans une gestion dynamique de carrire, voire un blocage pour une mobilit professionnelle. Dans le secteur public toutefois, et cest une diffrence majeure avec le secteur priv, les rgles statutaires font que les seniors sont en activit et rmunrs ; il ne sagit donc pas de les maintenir dans lemploi mais de les maintenir dans des fonctions dun niveau satisfaisant au regard, notamment, des besoins des services, de leurs aspirations et de la rmunration qui leur est verse. Les cadres suprieurs des ministres conomique et financier partent majoritairement la retraite lge limite de 65 ans. Il est donc prvoir que la rcente rforme des retraites prolongera encore la dure de leur vie professionnelle. Par ailleurs, les seniors aspirent eux aussi la reconnaissance de leurs comptences, la valorisation de leur exprience et, dans leur grande majorit, lexercice de responsabilits. Une rflexion sur des dispositifs daccompagnement et de gestion des carrires qui prennent en compte les besoins particuliers des seniors est donc apparue indispensable.

Aprs avoir cern les caractristiques de la population des administrateurs civils seniors dun point de vue dmographique et fonctionnel dans le cadre dune tude statistique, une rflexion a t mene conjointement avec les directions afin de faire des propositions concrtes pour amliorer lemployabilit des administrateurs civils seniors et les trajectoires de fin de carrire.
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Pilot au sein du secrtariat gnral par la dlgation lencadrement suprieur, le projet sest droul en quatre tapes : tude mene en 2009 et prsente pour validation au Secrtaire gnral ; Premire runion dinformation et de rflexion avec les directions en juin 2010 ; Enqute effectue par Ipsos auprs dun panel dadministrateurs civils de la tranche 50-64 ans afin de recueillir leur perception de la situation, leurs attentes et leurs souhaits en matire dvolution de carrire ; Deuxime runion avec les directions en novembre 2010 afin de leur prsenter le plan dactions 2011 et de recueillir leurs observations.

Etablir un diagnostic pralable est une tape indispensable afin davoir des donnes fiables, actualises et incontournables. Ncessit de faire adhrer les directions la dmarche.

Un stagiaire ENSAI durant 3 mois pour recueillir et fiabiliser les donnes statistiques ; Enqute Ipsos (cot : 11 000 ).
> Contact
Michle Fjoz Dlgue lencadrement suprieur michele.fejoz@finances.gouv.fr Tel : 01 53 18 39 90 Monique Schwartz-Autissier adjointe la Dlgue monique.schwartz-autissier@finances.gouv.fr Tel : 01 53 18 73 52
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5.6. La mission de raffectation des agents des CIRA

> Descriptif - Contexte - Enjeux

En 2007, le comit de modernisation des politiques publiques a dcid que les neuf centres interministriels de renseignements administratifs (CIRA) seraient regroups en un centre unique Metz. Lanne 2009 a donc t consacre la rduction progressive de lactivit des CIRA et la monte en puissance du CIRA unique de Metz.

Compte tenu de lorganisation particulire de ces structures qui ne relevaient pas dune administration dconcentre mais de la Documentation franaise, la raffectation des 78 agents ne pouvait tre mene terme que si elle tait organise en mode projet : Un prfet a t charg de la conduite de cette mission, assurant le lien entre les agents, leurs administrations dorigine et leurs administrations daccueil ; La mission dorganisation des services du Premier ministre (MOSPM), la Documentation franaise/Journaux officiels et la sous-direction des ressources humaines (SDRH) de la direction des services administratifs et financiers (DSAF) se sont associs pour faciliter la conduite du projet (animation du comit de pilotage, points de situation avec les partenaires sociaux, intervention auprs des secrtaires gnraux des ministres concerns, organisation de formations...) ; La SDRH des services du Premier ministre est intervenue dans tous les registres de gestion des ressources humaines : - Accompagnement personnalis des agents encore sans affectation par la section de la mobilit et des carrires, interface avec les interlocuteurs concerns (France Telecom, prfectures, ministres) ; - Actions de formation importantes et personnalises en vue de la raffectation de certains agents (bilans de comptences notamment) ; - Traitement des dossiers indemnitaires (prime de restructuration) ; - Suivi et gestion administrative (rdaction des mises disposition). Les services du Premier ministre ont mis disposition dadministrations locales certains agents pour faciliter leur rinsertion.
> Bilan - valuation

A lissue de cette mission, seuls deux agents ntaient pas raffects au 1er janvier 2010. Ils ont continu bnficier de lappui de la DSAF, pour les aider finaliser leurs dmarches de recherche de poste.
> Contact
Jean-Charles Poirel chef du bureau de la GRH - DASF jean-charles.poirel@pm.gouv.fr
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6 - Promouvoir la diversit et lgalit professionnelle
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6.1. Plan daction galit professionnelle

> Descriptif
Mise en uvre dun plan daction en faveur de lgalit professionnelle entre les femmes et les hommes.
> Contexte - Enjeux

Les ministres conomique et financier ont souhait avoir une approche globale sur les questions de diversit et dgalit professionnelle. Paralllement une dmarche de labellisation diversit , les ministres ont donc souhait quune politique active centre spcifiquement sur lgalit professionnelle entre les femmes et les hommes soit mise en uvre au sein des ministres.

Au-del du respect de lgalit professionnelle entre les femmes et les hommes, qui est une obligation lgale forte, lobjectif est de marquer lengagement des ministres conomique et financier au plus haut niveau en proposant des mesures concrtes et mesurables propres amliorer les ingalits professionnelles entre les femmes et les hommes. Cest dans cet esprit qua t labor un plan daction ministriel, partag avec les partenaires sociaux. Ce document fixant des objectifs devant se traduire par des mesures caractre oprationnel. Il couvre la priode 2010-2012 et retient cinq axes de progrs : Approfondir la connaissance de la situation des femmes ; Amliorer leur droulement de carrire ; Mettre davantage la formation au service de la promotion des femmes ; Mieux concilier vie professionnelle et vie familiale, et prendre en compte la parentalit ; Mener une politique active de communication.

La dcision dlaborer un programme de travail pour assurer la promotion de lgalit entre les femmes et les hommes a t prise dans le cadre dun groupe de travail du comit technique paritaire ministriel qui sest tenu le 5 mai 2009. Il a t galement act que ce document devait engager toutes les parties, administration et fdrations syndicales. Depuis cette runion, une concertation approfondie a t engage avec les partenaires sociaux au cours de plusieurs runions dun groupe informel tout au long de lanne 2009 et au dbut de lanne 2010. Les ministres ont annonc les principales mesures proposes dans ce plan lors du comit consultatif pour la diversit et lgalit professionnelle qui sest runi sous leur prsidence le 9 juillet 2010.
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Les orientations retenues doivent sappliquer au primtre des ministres conomique et financier et pourront faire lobjet dadaptation au niveau directionnel, cette dclinaison devant favoriser son appropriation par les acteurs locaux et tre mene en concertation avec les organisations syndicales.

Des mesures concrtes Cest par un ensemble de mesures concrtes, dans le respect du statut gnral de la Fonction publique, quil est possible dy parvenir, en tant conscient que laction qui peut tre mene au sein du cadre de travail ne saurait corriger, elle seule, des ingalits de situation qui trouvent souvent leurs sources en dehors de ce cadre. Une communication active Ce volet est dterminant. Si une communication gnrale autour de lgalit professionnelle entre les femmes et les hommes peut favoriser lvolution des mentalits, il est aussi indispensable que les mesures prcises retenues soient connues du plus grand nombre pour quelles aient une traduction pratique effective. Une communication approprie doit donc tre engage tout niveau et en menant des actions de proximit.
> Bilan - valuation

Le plan doit servir de grille de rfrence pour lexamen de diffrentes problmatiques abordes dans les diffrentes instances de dialogue social (CTP CHS, CNAS, CAP). , Plus spcifiquement, sa mise en uvre au cours de la priode 2010-2012 devra faire lobjet de points dtape rguliers au niveau ministriel, une valuation des mesures prises devant tre prsente au moins une fois par an aux partenaires sociaux lors de la prsentation du bilan annuel sur la situation compare des femmes et des hommes.
> Contact
Le dlgu lgalit professionnelle et la diversit
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6.2. Classes prparatoires intgres russite finances

> Descriptif
Le dispositif des classes prparatoires intgres (CPI) est dploy dans les coles dapplication de la DGFiP de la DGDDI et de la DGCCRF depuis 2009. Il est dsormais , compos de huit classes prparant les lves aux concours des ministres conomique et financier : cinq classes pour les concours de catgorie A et trois pour les concours de catgorie B. Ces classes assurent une couverture territoriale assez large : Noisy-le-Grand, Lyon, Toulouse, Montpellier, Clermont-Ferrand et Tourcoing.
> Contexte - Enjeux

La mise en uvre des CPI rpond aux objectifs fixs le 17 dcembre 2008 par le Prsident de la Rpublique et rappels le 13 fvrier 2009 par le ministre lors de linstallation du comit consultatif diversit et galit professionnelle .

Prparer aux concours de catgorie A et B de toutes les directions, quelle que soit la direction de rattachement de ltablissement de formation qui accueille la CPI ; Accueillir des jeunes ayant le niveau de diplme requis pour se prsenter aux concours et slectionns sur des critres sociaux apprcis sur la base de plusieurs lments (plafond de ressources pour obtenir une bourse, demandeur demploi, tudes en ZEP domiciliation) mais aussi de motivation, celle-ci tant apprcie au cours dun , entretien avec des responsables de ltablissement organisateur de la CPI ; Offrir un soutien pdagogique.

La mise en place des CPI a t ralise selon deux modalits : lune avec des inscriptions en avril et mai pour une priode de formation dune dure denviron 180 heures stalant entre septembre et dcembre, et lautre avec des inscriptions ouvertes en octobre pour des prparations se droulant de fvrier jusqu la fin de lanne pour un volume horaire de plus de 200 heures. Les CPI offrent un soutien pdagogique : actualisation des connaissances, conseil de mthode, entranement aux preuves. Les lves bnficient galement dun accs loffre de services pdagogiques en ligne qui leur est rserve sur le site Russite Finances .
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La communication est un lment-cl de la russite des dispositifs daide la prparation aux concours. Les rseaux de Ple emploi et des missions locales sont sollicits. Un site Internet/Intranet ddi a t cr : www.reussite.finances.gouv.fr Ce site prsente lensemble de loffre daide la prparation aux concours : les classes prparatoires intgres et le dispositif territorial. Dploye depuis 2008 par la DGFiP dans un grand nombre de dpartements, cette formule est organise par les services dconcentrs qui passent des conventions avec des tablissements scolaires ou des universits pour offrir aux jeunes des milieux dfavoriss un soutien la prparation aux concours dans le cadre de cycles dune dure comprise entre 50 et 80 heures selon le concours prpar.
> Bilan - valuation

Le taux de russite des CPI se situe entre 15 et 19%, ce qui est encourageant compte tenu du choix fait par les ministres conomique et financier de respecter le caractre social du dispositif en slectionnant des jeunes qui ont juste le niveau de diplme requis pour se prsenter aux concours et qui sont en trs large majorit des demandeurs demploi.
> Contact
Secrtariat gnral / Direction des ressources humaines
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6.3. La cellule de recrutement et dinsertion des travailleurs handicaps

> Descriptif
Cre en 1991, la cellule de recrutement et dinsertion des personnes handicapes (CRIPH) est une structure ddie lensemble de la problmatique du handicap : recrutement, insertion, maintien dans lemploi. La CRIPH est rattache la direction des ressources humaines du secrtariat gnral des ministres conomique et financier.
> Contexte - Enjeux

Relayer les politiques conduites dans la Fonction publique en faveur des personnes handicapes au sein des ministres conomique et financier. Harmoniser les actions conduites dans les directions de Bercy. Proposer un point dentre unique pour les personnes concernes.

Amliorer les conditions de travail des personnes handicapes et la qualit des services quelles rendent. Parvenir au taux lgal demploi de 6 % de personnes handicapes.

La mise en place des services offerts par la CRIPH est concomitante au processus daffectation des agents handicaps.

Compte tenu de la mconnaissance et des strotypes qui prvalent en matire de handicap et constituent des freins reconnus, lutilit dun tel service est indniable, pour informer et former notamment.

Seul le cot de la rmunration des 9 agents affects la CRIPH est prendre en compte, les autres moyens relevant des crdits allous par le FIPHFP dans le cadre de conventions , quil signe avec les employeurs publics.
> Bilan - valuation

Un recul de 19 ans permet dassurer que la cration de la cellule sest avre trs bnfique tous gards et, en premier lieu, pour les personnes handicapes elles-mmes.
> Contact
Le dlgu ministriel au handicap
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6.4. Le centre dinterprtation en langues des signes

> Descriptif
Dispositif permettant aux agents dficients auditifs de communiquer, de sinformer, voire de suivre des formations compltes et de longue dure en ayant recours un centre relais tlphonique dinterprtariat .
> Contexte - Enjeux

Le recours aux moyens humains (interprte physiquement prsent sur site) est quelquefois difficile, onreux et limit de courtes dures. Le centre relais tlphonique dinterprtariat confre aux personnes concernes une pleine capacit exercer la totalit de leurs tches.

Lobjectif est de donner aux personnes sourdes une totale autonomie en matire de communication, tant avec leurs collgues quavec lextrieur.

Trois oprateurs proposent ce type de prestations : Viable France, Tado et Websourds. La mise en place du centre relais doit tenir compte dventuelles contraintes lies la configuration des locaux ainsi qu la scurit des rseaux informatiques. Elle peut tre rapide ds lors quexistent des lignes ADSL ouvertes par lesquelles circuleront les liaisons qui ne sont pas seulement tlphoniques mais galement images , pour permettre le langage sign ou le mode texte.

Une large information (non seulement des agents sourds mais aussi de leurs collgues et responsables hirarchiques) ne peut que favoriser la gnralisation et, ds lors, la banalisation du dispositif.

Les cots dinstallation et de fonctionnement sont ligibles aux dpenses prises en charge par le FIPHFP (lquipement dun poste, hormis la mise en place dune ligne ADSL, slve environ 1 000 ). Chaque direction ou service prend ensuite en charge le cot des communications qui inclut la rmunration de linterprte distance.
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> Bilan - valuation

Les exprimentations conduites depuis 2008 par la cellule de recrutement et dinsertion des personnes handicapes (CRIPH) des ministres conomique et financier se sont avres trs satisfaisantes, y compris dans le cadre du suivi de la totalit dune scolarit de 6 mois par des lves sourds.
> Contact
Secrtariat gnral / Direction des ressources humaines / CRIPH
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6.5. Le recrutement PACTE


Le ministre de la culture et de la communication a recrut en septembre 2008 15 agents par la voie du PACTE (parcours daccs aux carrires de la fonction publique territoriale, hospitalire et de la fonction publique dEtat) en vue de leur titularisation en janvier 2010. Dispositif pertinent, il permet de recruter des jeunes dont le niveau dtude rend plus difficile laccs la fonction publique par voie de concours. Les agents recruts font preuve pour la plupart dune trs grande motivation, qui sexprime tant dans le suivi de la formation que dans leur implication dans leur service daffectation. Ils apparaissent comme des lments moteurs au sein des quipes. Cest un vritable gage de renouvellement et douverture la diversit. Quelques points dattention ont t identifis pour un bon droulement de ce recrutement : une structure daccueil prte sinvestir, des tuteurs forms et disponibles, des stagiaires suivis tout au long de leur stage.

1- Un recrutement prpar en amont avec les structures daffectation et les tuteurs
La diffusion de linformation de ce type de recrutement doit tre suffisamment large (avis sur site internet, insertion presse locale) pour permettre datteindre un public nombreux et diversifi. Les cas de dsistements sont frquents, la liste complmentaire doit donc tre constitue de faon lanticiper ; Limplication : les structures daffectation (en loccurrence, tablissement public et service comptence nationale) doivent tre impliques dans le choix de ce type de recrutement plusieurs niveaux : le directeur du service ou de lencadrant, le responsable des ressources humaines, le responsable de formation et le tuteur ; Laccompagnement par le tuteur : le tuteur est un collgue de travail, expriment, qui possde une bonne connaissance du mtier et des process dapprentissage. Il est volontaire pour cette mission. Idalement, il est approch, voire choisit au moment de lancement du recrutement. Il peut prendre en charge au maximum 2 stagiaires sur la priode ; La formation du tuteur est mise en uvre en amont de larrive de lagent dans le service (2 jours sur laccompagnement dun stagiaire, la rglementation, lobjectif), puis, en aval, 1 jour sur un retour dexprience. Cette formation est collective aux tuteurs dun mme recrutement. Elle permet par la suite de crer un vivier de tuteurs pour les prochains recrutements ; Le tuteur est indemnis sur la base de 2 jours de formation pour son accompagnement. Sa responsabilit est importante : rdaction dun livret de suivi de lagent, support pour lvaluation et le rapport prsent la commission de titularisation. Cette mission devrait tre valorise.
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2- Le droulement : 18 mois de stage

Une rmunration 100% : le ministre a mis en place ce dispositif pour la premire fois en 2008 . Tous les agents recruts ont t rmunrs 100 %. La commission de recrutement a procd aux choix des candidats en tenant compte des enjeux sociaux mais galement de la ncessit de rpondre de manire efficace aux besoins de recrutement des structures daffectation ; Une priode potentiellement fragile : parmi les 15 agents recruts par la commission de recrutement, deux dentre eux ont mis fin leur contrat durant la priode dessai et ont t remplacs par des personnes inscrites sur la liste complmentaire. La difficult dans ce cas est dintgrer pendant le parcours des nouveaux agents. Une attention plus particulire doit leur tre porte pour faciliter leur insertion dans lquipe et favoriser ladaptation au poste de travail ; Le comit de suivi de la formation : pour permettre un suivi du dispositif et ne pas laisser, tuteur et stagiaire en difficult, un comit de suivi sest mis en place. Pilot par le responsable de la formation PACTE, le comit de suivi de la formation est compos des tuteurs, des reprsentants des structures daffectation (service ressources humaines) et des reprsentants de lorganisme de formation dont le formateur. Cette instance permet de se questionner sur laction tout au long du processus et dchanger sur les outils (carnet de suivi), la formation et lvolution des agents tant au niveau professionnel que formatif. Cette instance complte les changes tlphoniques quentretiennent les tuteurs, stagiaires et formateurs entre eux ; La commission de titularisation sest runie en janvier 2010. Elle a procd la titularisation de 11 agents. Elle a prolong le contrat de lun dentre eux en raison de difficults rencontres sur le site daffectation ; lagent concern effectuera sa prolongation de 10 mois au sein dune autre structure. Il a t mis fin au contrat de deux agents. Les raisons qui ont conduit la commission ne pas titulariser ces deux agents taient lies des insuffisances professionnelles de nature comportementale et disciplinaire.
3- La formation des agents : 25% de leur temps de stage

Les 15 agents ont t recruts sur des postes dadjoints techniques daccueil, de surveillance. 11 agents ont t affects sur des postes daccueil et de surveillance et 4 dans des services darchives. Le programme des formations propos aux participants se dcompose comme suit : Une formation prise de poste d1 jour. Il sagit dune formation dintgration ds la prise de poste dont lobjectif est de prsenter le ministre et le dispositif PACTE aux stagiaires ainsi que leurs droits et leurs obligations ;
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Une formation plus professionnalisante comprenant plusieurs volets : - Volet 1 : une action de 3 jours (soit 18 heures) sur le travail dquipe, laccueil et la communication, missions essentielles pour un agent daccueil ; - Volet 2 : une action qualifiante en vue de lobtention du titre dagent de sret et de scurit prive. Cette formation dune dure de 65 jours (soit 455 heures) dlivre par lAFPA correspond en grande partie aux missions dvolues aux agents PACTE travaillant au sein dun service daccueil et de surveillance dans les muses ou les domaines ; - Volet 3 : aucune des formations inscrites au RNCP ne correspondait aux missions des agents Pacte affects aux Archives nationales sur des fonctions archivistiques ou de magasinage. Cest pourquoi en plus du titre, les agents affects dans un service darchives suivront un programme de formations lies aux mtiers des archives dune dure de 12,5 jours (soit 75 heures) organis par le ministre ; - Volet 4 : remise niveau. Lun des agents, bien que trs volontaire, prsente de grande difficults de comprhension en lecture et criture.

La dure totale de la formation reprsente 25 % de la dure totale du contrat. A ces formations collectives peuvent sajouter des formations individuelles en fonction de la situation de chaque agent. Ainsi un agent en grande difficult sest vu proposer une formation de remise niveau en lecture et criture.

Cot de la formation longue pour lobtention du titre : 66 625 euros pour 15 agents soit 4 408 euros par agent. Cot de la formation et indemnisation des tuteurs : 7 106 euros.
> Contact
Ple recrutement et parcours professionnel : Rgine Roger 01 40 15 84 75
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6.6. Synthse de la mise en uvre du PACTE

> Descriptif
Le PACTE - parcours daccs aux carrires de la fonction publique territoriale, de la fonction publique hospitalire et de la fonction publique de ltat constitue une nouvelle voie ordinaire de recrutement dans les corps et cadres demplois de la catgorie C, par un contrat de droit public donnant vocation tre titularis. Il a pour objectif de favoriser linsertion ou la rinsertion professionnelle de jeunes de 16 25 ans rvolus sans qualification ou peu diplms, par lacquisition dune qualification en lien avec lemploi exerc. Dans lenseignement scolaire, les recrutements sont en grande majorit oprs dans les services dconcentrs et en collges ou lyces et, ce, dans la filire administrative.
> Contexte - Enjeux

Les jeunes gens qui nont pas trouv leur place dans le systme scolaire, pour la plupart, issus de zones urbaines sensibles, rencontrent galement beaucoup de difficults pour trouver un emploi stable. Le recrutement par la voie du PACTE permet quelques-uns dentre eux (96 personnes en 2009) davoir une chance de rentrer dans le monde du travail, alors que leur seul niveau scolaire ne leur permettrait pas de russir le concours dadjoint administratif.

Lobjectif du recrutement dans le cadre du PACTE est de pourvoir des postes de catgorie C, notamment dans la filire administrative ou technique. En 2009, le ministre de lEducation nationale, de la Jeunesse et de la Vie associative offert 153 possibilits de recrutement par cette voie, reprsentant prs de 15% du volume total du recrutement dans un corps de catgorie C. Au final, 96 contrats ont pu tre conclu sur les 153 proposs. Ainsi en 2009, prs de 10 % des agents recruts en catgorie C lont t par la voie du PACTE. Ce type de recrutement a concern principalement des femmes, les agents ayant en moyenne 22 ans et tant recruts dans leur dpartement dorigine. Pour 2010, nous avons maintenu un volume significatif de recrutement par cette voie, puisquil tait prvu de lui rserver plus de 15 % du volume global de recrutement en catgorie C.

Le recrutement par cette voie comprend 3 grandes tapes : la parution des offres de recrutement (1er trimestre de lanne) auprs de Ple emploi, puis une slection, lors de commissions acadmiques, de CV qui doivent alors permettre de dceler une envie de travailler, mme si les domaines de comptences du jeune sont loigns du profil administratif et, enfin, un entretien au cours duquel la volont de sinvestir est finalement apprcie. La signature des contrats intervient le 1er septembre et couvre une anne scolaire. Les deux premiers mois constituent la priode dessai et durant cette priode, avec le soutien dun GRETA, au moins 20 % du temps de travail est consacr la formation, portant essentiellement sur la remise niveau en franais et en mathmatiques.
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La principale russite de ce dispositif est dengager le ministre dans la prolongation de son action ducative en permettant des jeunes en difficult scolaire de pouvoir intgrer la fonction publique dans le cadre dun tutorat. Bien quil y ait une certaine rticence laccueil de ces jeunes, la russite est souvent au rendez-vous, permettant ainsi de renforcer les quipes administratives des tablissements ou services dconcentrs qui se sont engags dans cette dmarche. Quelques freins au recrutement de ces jeunes peuvent tre identifis comme le faible niveau des agents recruts et, souvent, leur ge. En effet ceux de moins de 21 ans ont plus de difficults. En outre, il faut veiller ce que les tuteurs soient nomms rapidement, mais il est mal ais de trouver des personnes qui veulent sengager pleinement durant une anne scolaire, le suivi de ces agents tant assez lourd. Quelques points de vigilance sont noter, qui constituent autant de voies damlioration possible. Il convient de veiller ne pas isoler un agent en contrat PACTE, notamment en laffectant dans un service dune certaine importance, damliorer la communication en direction des suprieurs hirarchiques, de mieux accompagner les tablissements daccueil et de valoriser la fonction de tuteur. Enfin, il serait utile de mener une rflexion sur la dure du contrat, notamment en permettant une deuxime anne de stage afin dviter, au bout de la premire anne, le licenciement dagents pour lesquels une seconde anne de contrat serait pleinement profitable.

Il est difficile de mesurer prcisment le cot du dispositif puisque le cot dun agent recrut par cette voie est plus faible que celui dun agent de catgorie C, mme recrut sans concours. Nanmoins, le temps pass par le jeune en formation implique quil soit compens par un autre agent, et linvestissement du tuteur dans le suivi du jeune doit galement tre pris en compte.
> Bilan - valuation

Mme si leur nombre reste limit, les recrutements oprs par la voie du PACTE traduisent linvestissement des services dconcentrs et des structures daccueil (collges et lyces) et constituent assez souvent autant de russites . Cest sur la qualit des recrutements oprs par cette voie quil faut insister plutt que sur leur nombre.
> Contact
Didier Sabine MENJVA / MENESR Sous directeur de la gestion des carrires DGRH C 01 55 55 01 00
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6.7. La parit homme-femme au MAEE

Ministre des Affaires trangres et Europennes

Les femmes reprsentent 53% des agents titulaires du ministre des Affaires trangres et europennes au sein duquel elles se rpartissent de la faon suivante : 27% des agents de catgorie A, 41% des agents de catgorie B, 69% des agents de catgorie C.

Partant du constat que la part des femmes varie avec le niveau de responsabilit et que leffort principal doit porter sur lencadrement suprieur, la politique du ministre qui a adopt en 2008 un plan triennal pour lgalit femmes-hommes - est axe sur les objectifs suivants :
1- assurer une mixit effective chaque strate de lencadrement

En administration centrale : En 2010, 18% de femmes occupent un poste dencadrement suprieur (14% en 2006) : 18 femmes sont conseillres ou conseillres techniques dans les cabinets ministriels, 1 femme est directrice gnrale adjointe, 7 sont directrices et 3 inspectrices ; 35% occupent un poste dencadrement intermdiaire (20% en 2006) : 22 femmes sont sous-directrices ; les postes de chefs de bureau sont occups 41% par des femmes. A ltranger, la proportion des femmes ambassadeurs augmente : 15% en 2010 (10% en 2006).
2- tendre vers une reprsentation quilibre entre hommes et femmes au sein des grades/corps. 3- poursuivre lobjectif dune parit hommes-femmes dans les instances de recrutement et de promotion (jurys de concours, commissions paritaires). 33% des prsidences du jury de concours du MAEE sont assures par des femmes en 2010 (16% en 2005) et la proportion des femmes parmi les jurs atteint 39% (37% en 2005). 4- conseiller les femmes et soutenir leurs ambitions professionnelles en poursuivant les efforts de valorisation de la mobilit interministrielle et dans le secteur priv. 5- identifier les postes de travail, y compris parmi les postes dencadrement et sur des dossiers politiques, afin de permettre lexercice de fonctions temps partiel. 6- favoriser une meilleure articulation vie prive / vie professionnelle (20 berceaux rservs dans une crche proche du site de la Convention).
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La question de la place des femmes au sein du ministre fait par ailleurs lobjet dun dialogue suivi entre ladministration et lassociation Femmes et diplomatie , pour laquelle elle est un thme central. Cest galement en troit partenariat avec cette association que sont dfinis les thmes abords lors des dbats tenus chaque anne loccasion de la Journe de la femme.

REUSSITE : Recrutements en progression : les femmes reprsentent 38% des laurats de concours de catgorie A sur la priode 2007-2010 (31% sur 2002-2006) ; Le nombre des femmes ayant suivi une formation a tripl de 2007 2009 ; Leur part dans lencadrement suprieur est plus que proportionnelle aux viviers dagents concerns. FREINS : La mobilit gographique des femmes (39%) reste infrieure celle des hommes en raison des contraintes de vie familiale ; Lutilisation du temps partiel entrane une carrire plus heurte. VIGILANCE : Attention porte par la DRH lquilibre vie professionnelle - vie prive et aux conjoints ; Poursuite des efforts en matire de nomination et de promotion.

Sensibilisation des personnels dencadrement.
> Bilan - valuation

Un bilan sera effectu chance du plan triennal 2008-2011
> Contact
Marie-Claire Dubocq Bureau des politiques de gestion des ressources humaines DGA/DRH/1B 27, rue de la Convention 75732 PARIS CEDEX 15 Tl. 01 43 17 78 01
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7 - Agir sur lenvironnement professionnel
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7.1. Modalits daccompagnement des ACMO

> Descriptif
Les agents chargs de la mise en uvre des rgles dhygine et de scurit (ACMO) au ministre de la Culture et de la Communication bnficient dun dispositif danimation de leur rseau qui privilgie des moments et des moyens dchanges, dactualisation des connaissances et de partage des bonnes pratiques.
> Contexte - Enjeux

Les ACMO du ministre sont rpartis sur des implantations nombreuses et disperses. Conscient du sentiment disolement que peut gnrer cette dispersion des sites, le bureau de laction sociale et de la prvention du ministre, en lien troit avec les inspecteurs dhygine et de scurit, la mdecine de prvention et le bureau de la formation ont conu lanimation du rseau des ACMO.
> Contenu - Objectifs

Les formations : En dehors des runions du rseau qui constituent des temps forts de lanimation du rseau, les formations sont un moment privilgi dchange entre les ACMO. Elles sont plbiscites. Deux types de formation sont proposs : Le premier correspond une formation initiale, obligatoire avant toute prise de poste, dune dure de cinq jours dcoups en 2 modules. Le contenu de cette formation aborde la mission, les droits et les devoirs de lACMO. Elle comporte une partie thorique (le rle de lACMO, la maitrise des bases juridiques et techniques...) et une partie pratique consacre une mise en situation sur un cas pratique tel quun exercice de visite hygine et scurit sur site ; Le second correspond une formation de remise niveau dune dure de 2 jours consacre ltude de thmes spcifiques. Les derniers thmes abords ont t les suivants : le plan de prvention, la dmarche dvaluation des risques professionnels, le document unique, le risque routier, les risques lectriques, les risques chimiques, le travail en hauteur. Les instances : Les comits dhygine et de scurit de lensemble des sites concerns constituent des instances privilgies dexpression des ACMO qui y participent. A loccasion de leur prparation et de leur tenue les ACMO changent et collaborent troitement avec linspecteur hygine et scurit en charge du site mais galement avec le mdecin de prvention charg dassurer le tiers temps et le suivi des agents en poste au sein de la structure. Les Ressources : Lensemble des ressources mises disposition des ACMO est accessible sous une rubrique ddie hygine et scurit de lintranet ministriel.
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Annuaire ACMO : La connaissance de la composition du rseau des ACMO constitue un outil fondamental danimation du rseau. Rgulirement actualis cet annuaire est en fait compos de six lments. Les ACMO sont ainsi rpartis par structure de rattachement. Sont ainsi identifis ceux qui exercent : En administration centrale, services comptence nationale et tablissements publics ; En directions rgionales des affaires culturelles (DRAC) et services territoriaux darchitecture et du patrimoine (STAP) ; En coles darchitecture ; En coles dart ; Au centre des monuments nationaux (CMN) raison du nombre dimplantation de cet tablissement public ; linstitut national de recherches archologiques prventives (INRAP) raison du nombre et de la spcificit des sites couvrir. Fiches thmatiques : Des notices pratiques et trs synthtiques, indiquant les liens utiles vers des institutions publiques ou des organismes spcialiss, ont t rdiges et mises en ligne. Elles sont consacres aux principaux risques recenss. Elles constituent des outils de synthse technico-rglementaires thmatiques. Forum et FAQ : Un forum et une foire aux questions sont galement accessibles en ligne aux ACMO. Le forum permet de rpondre aux questions des ACMO qui prfrent nanmoins recourir au contact direct avec lagent charg de lhygine et de la scurit au sein du bureau de laction sociale et de la prvention ou avec les inspecteurs. La foire aux questions est conue pour tre directement accessible depuis les fiches thmatiques voques ci-dessus. Corpus rglementaire : Les principaux textes rglementaires dorigine ministrielle sont galement mis disposition des ACMO sur lintranet. Cette sous-rubrique leur permet un accs rapide et pratique aux sources rglementaires et fondamentales qui complte les fiches thmatiques et la FAQ. Une rubrique recensant les actions et ralisations exemplaires inities par des ACMO est actuellement en projet pour enrichir les ressources dores et dj disponibles.
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Runions annuelles : Elles sont inities depuis 2007 et ont t organises pour des communauts dACMO diffrentes. Lordre du jour de ces runions, adapt au public runi, est conu en troite collaboration entre le bureau de laction sociale et de la prvention et les inspecteurs dhygine et de scurit qui simpliquent fortement dans lanimation du rseau. Un rassemblement plnier runi en 2007 lensemble des ACMO du ministre, En 2008 ont t runis les ACMO des coles darchitecture, En 2009 ont t runis les ACMO des DRAC /SDAP . A titre indicatif le programme de cette dernire runion qui sest tenue le 15 dcembre 2009 a permis daborder : Les incidences en matire de prvention des risques professionnels dans le cadre de la nouvelle organisation des DRAC (rapprochement DRAC / SDAP) ; Les principaux axes de laccord sant et scurit au travail dans la fonction publique ; Le programme national de prvention des risques ; Lactualit du risque de pandmie grippale et les relations mdecins de prvention ACMO ; Le risque routier, lments de langage et de mthodologie ; La circulaire et la lettre de mission dun ACMO travers lexprience dune DRAC. Toutes ces formations sont assures par lInstitut national du travail, de lemploi et de la formation professionnelle, organisme de formation du ministre du Travail. Les formateurs sont des directeurs et des inspecteurs du travail.

Facteur de russite : co-animation du rseau par le bureau de laction sociale et de la prvention et les inspecteurs dhygine et de scurit.

Environ 1000/an pour runion dun segment du rseau. Espace de ressources et dchange ddi sur lintranet.
> Bilan - valuation

Au total, depuis 2005, 167 ACMO ont bnfici de la formation initiale de 5 jours et 74 ACMO ont particip aux formations de spcialisation ou de remise niveau de 2 jours.
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> Contact
Bureau de laction sociale et de la prvention (Secrtariat gnral/ Service des ressources humaines/Sous-direction des politiques de ressources humaines et des relations sociales) : roland.breton@culture.gouv.fr madeleine.anglard@culture.gouv.fr
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7.2. Plan de prvention des risques psychosociaux


La question des risques psychosociaux (stress, suicide, difficults face aux rformes et la mobilit), a merg fortement dans le monde du travail depuis quelques annes. Sa prvention est devenue une des proccupations importantes des organisations de travail et des organisations syndicales. Afin de btir sa propre rflexion, le ministre de lIntrieur, de lOutre-mer, des Collectivits territoriales et de lImmigration a charg la direction des ressources humaines (DRH) et la direction des ressources et des Comptences de la police nationale (DRCPN) de constituer et animer dbut 2009 un groupe de travail national. Il rassemblait des professionnels de soutien (coordonnateurs nationaux et reprsentants des mdecins de prvention et mdecins statutaires, des psychologues, des assistants pour le service social et des inspecteurs hygine et scurit) ainsi que des chefs de service dconcentr.

Le groupe de travail a t charg dlaborer le plan ministriel de prvention des risques psychosociaux devant rpondre aux objectifs suivants : Engager rsolument le ministre dans une gestion des ressources humaines moderne et innovante ; Satisfaire la forte attente des agents sur cette problmatique nouvelle, charnire entre vie personnelle et professionnelle ; Prendre en compte lenvironnement parfois difficile dans lequel seffectuent les missions exerces par ses agents, notamment les policiers, et parfois propice lmergence de ces risques ; Sappuyer sur le maillage important, dploy sur lensemble du territoire, des professionnels de soutien et des instances de dialogue social (CHS demain CHSCT) prts se mobiliser face ces risques.

Les sous-directions de laction sociale et de laccompagnement du personnel de la DRH et de la DRCPN ont dabord men une longue concertation avec toutes les organisations reprsentatives de lensemble des filires professionnelles du ministre afin de prsenter la dmarche et recueillir leurs attentes en la matire. Le groupe de travail sest ensuite engag dans la rdaction dun document cadre, portant sur la dfinition des risques psychosociaux, le rle et les missions des acteurs de la prvention ainsi que sur des orientations gnrales en matire de : Communication et sensibilisation Formation Mise en uvre doutils diagnostic
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Les travaux du groupe ad-hoc se sont appuys sur lexpertise des professionnels de soutien, mais aussi sur plusieurs matriaux scientifiques dj labors ou en cours de finalisation, en particulier : Lenqute SUMER pour laquelle lIntrieur tait un des ministres pilotes ; Le comit de suivi prvention du suicide dans la police nationale port par la DRCPN, qui a confi une tude lINSERM comprenant notamment la ralisation d autopsies psychologiques . Cette tude permet de faire des comparaisons sur le recours au suicide par rapport la population gnrale, didentifier les principales causes de passage lacte et de proposer les modalits de prvention et de prise en charge. Des fiches places en annexe proposent des outils de veille et dinterprtation des signaux dalerte ainsi que quelques bonnes pratiques en matire de sensibilisation et de prvention. Les reprsentants du personnel ont t rgulirement tenus informs de ltat davancement des travaux du groupe de travail. Ils ont t consults mi-parcours de la rdaction du document puis avant sa validation dfinitive par le ministre via des runions de travail spcifiques et lors des CHS ministriels. Ils se sont flicits de la dmarche engage par le ministre et attendent une mise en application rapide. Ce plan a t diffus ds octobre 2010 dans lensemble des services du ministre avec pour instruction chaque CHS (bientt CHSCT), central puis local, de procder sa dclinaison et aux mesures de prvention appropries, notamment par le biais de comits de suivi manant de ces instances et spcifiquement ddis cette politique.

Cest une approche gnraliste et collective des risques psychosociaux qui a t privilgie. Le traitement des situations individuelles, qui ncessite souvent une approche pluridisciplinaire, couverte par le secret professionnel, appartient en effet aux diffrents professionnels, mdecins, psychologues, assistants de service social.
> Cots estims - moyens mobiliss - Bilan - valuation

Laction est en cours de dploiement.
> Contact
MIOMCTI-SG-DRH-SDASAP : Jrme Normand chef du bureau du BPSH. Tl. 01 40 57 53 11
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7.3. Comit national de suivi des documents uniques

> Descriptif
En vue dassurer le suivi de la ralisation des documents uniques, puis de leur actualisation, un comit national de suivi des documents uniques dvaluation des risques professionnels (DU) a t cr en 2008 au niveau ministriel. Il est compos de reprsentants de ladministration des filires administratives, techniques et de scurit (le secrtaire gnral du ministre ou son reprsentant, le directeur gnral de la police nationale ou son reprsentant, le directeur de lvaluation, de la performance et des affaires financires et immobilires ou son reprsentant, le sous-directeur de laction sociale et de laccompagnement du personnel/DRH, le sous-directeur de laction sociale et de laccompagnement du personnel/DAPN), du mdecin chef, conseiller technique national pour la mdecine de prvention, du coordonnateur national pour lhygine et la scurit, des reprsentants des personnels toutes filires confondues (2 membres du comit dhygine et de scurit du secrtariat gnral, 3 membres du comit dhygine et de scurit des prfectures, 3 membres du comit dhygine et de scurit de la police nationale) et ventuellement dexperts extrieurs au ministre.
> Contexte - Enjeux

Cette instance, qui se runit au moins une fois par an, est le prolongement du comit de pilotage, install en aot 2005 afin de mettre en uvre au sein du ministre de lintrieur une politique spcifique axe sur les DU.

Le comit national de suivi a pour missions principales de : Sassurer que la mise en uvre du document unique seffectue de manire satisfaisante dans tous les services du ministre et dtablir un rapport annuel ; Vrifier que les outils (logiciel DUERMI daide la rdaction des documents uniques, site intranet, fiches conseil) mis la disposition des chefs de service sont bien adapts et de veiller leur actualisation ; Proposer les mesures ou dispositions nouvelles qui pourraient tre prises.

Sa tenue rgulire permet dobtenir un point plus prcis que dans le cadre des CHS locaux et centraux et de raffirmer limportance attache lactivit des principaux acteurs qui animent ce document : les IHS et les agents chargs de la mise en uvre des rgles dhygine et de scurit (ACMO). A lissue de chaque runion, un courrier de rappel est systmatiquement adress aux chefs de service pour lesquels le taux dvolution de leur document est infrieur 25 %.
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> Freins indentifis - Points de vigilance

Lors de sa dernire runion de dcembre 2009, ont t voqus les principaux freins la ralisation ou lactualisation des DU. Tant les services que les organisations syndicales voquent principalement : Les rorganisations de service lies la mise en place de la RGPP (DDI) ; Le regroupement sur un mme site de plusieurs services et/ou administrations ; Le non-remplacement de lACMO qui avait initi le document (dpart la retraite, mobilit ou dmission) ; Labsence de mdecin de prvention. La clarification des responsabilits en termes de scurit et de sant au travail au sein des DDI et lvolution des CHS en CHSCT devraient permettre de renforcer la dynamique actuelle.
> Bilan - valuation

Une volution positive a pu tre constate ainsi quune nette progression du nombre de DU termins (954 en 2009 contre 798 en 2008).
> Contact
MIOMCTI-SG-DRH-SDASAP : Jrme Normand chef du bureau du BPSH. Tl. 01 40 57 53 11
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8 - Animer le dialogue social
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8.1. La prsentation du bilan social aux instances paritaires

Services du Premier ministre

La direction des services administratifs et financiers est charge dlaborer le bilan social des services du Premier ministre (SPM). Ces dernires annes, le bilan social a t enrichi soit la demande des organisations syndicales (informations sur le montant des primes verses : minima, maxima, moyennes etc.), soit pour tenir compte des recommandations ministrielles (recrutement des personnes handicapes, etc.) soit encore pour adopter le format du bilan social des grandes entreprises.

1- Lenrichissement du bilan social sur le modle du nouveau bilan social des entreprises. 2- La prsentation du bilan social aux instances paritaires de lanne N-1 la fin du 1er semestre de lanne N.

1- Lenrichissement du bilan social sur le modle du nouveau bilan social des entreprises
Le bilan social des SPM, outil dinformation et de gestion sociale, comporte les mmes rubriques que celles du bilan social des entreprises : lemploi, les rmunrations (notamment leur montant, leur hirarchie, etc.), les conditions de sant et de scurit (accident de travail et de trajet etc.), les autres conditions de travail (dure, organisation, etc.), la formation, les relations professionnelles et les conditions de vie des salaris et de leurs familles (notamment des dpenses supportes directement telles que le logement ou la restauration). Le bilan social des SPM porte une attention toute particulire aux conditions de vie des agents : une rubrique spcifique prsente les dpenses dactions sociales en faveur des agents et de leurs familles (aides aux retraits, aides aux sjours des enfants, chques cadeaux du Nol des enfants, etc.), ainsi que les dpenses effectues au titre de la restauration. Afin de mieux rendre compte des ralisations effectues et de mesurer les changements au fil des annes, le bilan social des SPM a t complt par des indicateurs qui existent traditionnellement dans les bilans sociaux des grandes entreprises : la pyramide globale des ges du personnel, le turn-over annuel, etc. Une nouvelle rubrique, intitule les actions de communication , a galement t labore. En effet, la plupart des bilans sociaux des grandes entreprises publiques et prives franaises comporte une rubrique relative linformation et la communication. Cette rubrique prsente traditionnellement les informations relatives linformation descendante accessible notamment grce aux nouvelles technologies de linformation et de la communication (intranet). Dans cette perspective, la rubrique action des communications du bilan social des SPM indique la frquentation de certaines pages de lintranet et permet dapprcier le degr de sensibilisation des agents aux grandes questions de gestion des ressources humaines.
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2- La prsentation du bilan social aux instances paritaires de lanne N-1 la fin du 1er semestre de lanne N
A linstar des employeurs privs et de certains employeurs publics, qui ont jusquau 30 avril de lanne N pour consulter le comit dentreprise sur le bilan social de lanne N-1, les SPM ont choisi de prsenter le bilan social de lanne N-1, au comit technique paritaire ministriel (CTPM), de la fin du premier semestre de lanne N, et non plus au CTPM de la fin du second semestre (dcembre). Lintrt que prsente lexamen de ce document institutionnel plus tt dans lanne est de plusieurs ordres : Tout dabord, les informations prsentent naturellement un caractre plus actuel ; Ensuite, lexamen de ce document au mois de juin rend possible un enrichissement de lanalyse de deux autres documents tablis au titre de lanne 2009 et examins galement lors de ce CTPM ; il sagit du rapport sur ltat de ladministration, consacr dautres donnes de ressources humaines et des rapports dactivits des services ; Enfin, le bilan social favorise une mise en perspective avec le bilan du plan de formation de lanne N-1, galement prsent au CTPM du mois de juin de lanne N ; en effet, dans un domaine tel que la formation, le bilan social contribue nourrir la discussion avec les reprsentants du personnel.
> Bilan - valuation

Les secrtaires gnraux des organisations syndicales ont unanimement manifest leur intrt pour cette initiative.
> Contact
Emmanuel Carnesecca bureau de la GRH - DSAF emmanuel.carnesecca@pm.gouv.fr
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8.2. Modalits de gestion des personnels en dcharge totale dactivit de service titre syndical (DTAS)
Ministre du Travail, de lEmploi et de la Sant et ministre des Solidarits et de la Cohsion sociale
> Descriptif
Une circulaire des ministres chargs de la Solidarit, de la Sant, des Sports et de la Jeunesse du 19 juillet 2010 a instaur une centralisation des emplois des personnels en dcharge totale dactivit de service titre syndical (DTAS) et de leur paye au niveau de ladministration centrale, afin de permettre un meilleur suivi de ces agents. Paralllement, les personnels, aprs la restructuration des services territoriaux intervenue en 2010, ont pu formuler leur choix daffectation dans les nouvelles structures : affectation dans les nouvelles directions rgionales de la Jeunesse, des Sports et de la Cohsion sociale (DRJSCS), affectation en ARS, ou, selon le cas, maintien en administration centrale ou en tablissement (CREPS notamment), si les intresss y taient dj affects. Les emplois correspondants ont t isols, par prciput sur le plafond demplois global, et ne sont donc plus imputs directement sur les plafonds demplois du service ou de ltablissement daffectation. La direction des ressources humaines assure le suivi global de la situation de ces agents, dont la gestion de proximit est assure par les services daffectation (DRJSCS, Agence rgionale de sant, autre tablissement public..).
> Contexte - Enjeux

Le contexte, dune part, de regroupement des services des secteurs sant-solidarit et jeunesse et sports , et, dautre part, de restructuration et de partition des anciens services dconcentrs (suppression des DRASS/DDASS/DRDJS et DDJS et cration des Agences rgionales de sant, et des nouvelles DRJSCS) a ncessit de revoir et dharmoniser globalement les modalits de gestion et daffectation des personnels bnficiaires de DTAS.

Assurer une gestion personnalise des personnels bnficiaires dune dcharge totale dactivit de service titre syndical (DTAS), notamment lorsque ceux-ci voudront mettre un terme leur mandat syndical et retrouver un poste ; Scuriser les parcours professionnels des personnels en DTAS afin dencourager lexercice des fonctions syndicales ; viter les compensations en ETPT au cas par cas, selon des affectations des personnels concerns, et ainsi simplifier le suivi administratif des affectations de ces agents ; Faire en sorte que lensemble des services et tablissements assument collectivement la prise en charge de ces personnels.

Les dossiers paye des agents ont t transfrs ladministration centrale compter 1er fvrier 2010 pour les personnels relevant du secteur sant/solidarit, et compter du 1er mars 2010 pour les personnels relevant des secteurs de la jeunesse et des sports.
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La mesure ninduit aucun cot supplmentaire
> Bilan - valuation

Simplification de la gestion des affectations de ces personnels. Amlioration de leur gestion individuelle.
> Contact
Eric Waisbord, sous-directeur du droit du personnel et des relations sociales la direction des ressources humaines. Ministre du travail, de lemploi et de la sant et ministre des solidarits et de la cohsion sociale. Anne Marie De Bauw, chef du bureau de la rglementation du travail et du dialogue social (DRH 2B).
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9 - Organiser
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9.1. La rorganisation de ladministration centrale du MCC

> Descriptif
La nouvelle organisation de ladministration centrale est entre en vigueur le 13 janvier 2010, date laquelle ont t nomms en Conseil des ministres les nouveaux dirigeants et leurs adjoints. Larchitecture gnrale retenue sarticule autour dune direction gnrale charge des patrimoines, dune direction gnrale charge de la cration artistique, et dune direction en charge des mdias et des industries culturelles, intgrant lancienne direction du dveloppement des mdias, jusqualors service du Premier ministre. Sajoute ces trois directions gnrales, un secrtariat gnral rnov qui prendra en charge la fois la modernisation du ministre et la conduite du changement, le pilotage et la coordination de ses politiques transversales et les fonctions support.
> Contexte - Enjeux

Le Conseil de modernisation des politiques publiques du 12 Dcembre 2007 a dcid de recentrer ladministration centrale du ministre de la Culture et de la Communication sur ses fonctions plus prospectives de pilotage et de stratgie et de regrouper les fonctions dinspection du ministre. Lenjeu est bien de recentrer ladministration centrale sur ses missions de prospective, dvaluation et de pilotage stratgique. Le resserrement du nombre de directions (de 10 4 ou 5) est un axe majeur de la rforme de modernisation mene au ministre. Llaboration dune nouvelle organisation de ladministration centrale offre un cadre modernis de gouvernance du ministre.

Une forte mutualisation de ces fonctions au sein des directions gnrales et du secrtariat gnral permet de scuriser les diminutions demplois prvues en faisant porter leffort sur les structures transversales et support. Par ailleurs, les rles des inspections gnrales et spcialises sont mieux dfinis, tandis que les inspections spcialises sont regroupes auprs des directeurs gnraux concerns. Cette nouvelle organisation offre une plus grande lisibilit et une meilleure capacit de pilotage des politiques culturelles, tout en identifiant les politiques sectorielles et les enjeux transversaux dans lorganisation. Trois objectifs : Renforcer la lisibilit des grandes politiques du ministre (une direction gnrale par grande politique) ; Moderniser le fonctionnement de ladministration centrale (clarifier et simplifier les responsabilits et les relations) ; Optimiser le fonctionnement des services (amliorer la qualit et la ractivit du service rendu par ladministration centrale au profit du cabinet, des acteurs et oprateurs culturels, renforcer lexpertise des fonctions mtiers et supports et mutualiser ces fonctions).
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> Modalits dlaboration - tapes - Calendrier Facteurs de russite - Freins identifis - Points de vigilance
La mise en uvre de la rforme sur le plan des ressources humaines a t anticipe et a permis une entre en vigueur au 13 janvier 2010 et une bascule dans la nouvelle organisation dans les meilleures conditions. Pour favoriser le renouvellement de lencadrement et impulser une nouvelle dynamique, lensemble des postes dencadrement a fait lobjet dune publication sur la bourse interministrielle de lemploi public. La slection de lencadrement sest effectue par vagues hirarchiques successives, en toute transparence, la procdure de recrutement ayant t pralablement valide par lencadrement. La rigueur des oprations de slection des cadres, la qualit de la prparation des oprations de passage dans une nouvelle organisation et une communication rgulire auprs des managers et des agents ont t des lments cls pour la russite de cette rforme. Le repositionnement de lensemble des agents dans les nouvelles structures a t officialis par lettre individuelle. Des dispositifs daccompagnement des personnels ont t dvelopps, avec une structure ddie la mobilit. Lquipe mobilit-carrire tait charge du soutien des dcideurs pour la mise en place de lorganisation, de la coordination des mouvements de comptences pendant la priode de prparation de la rorganisation et de laccompagnement des personnes par une prise en charge individualise. Calendrier : CMPP 12/12/2007 ; Note de cadrage de la ministre du 29/05/2008 ; Lettres de missions dsignant les prfigurateurs du 2/07/2008 ; Travaux de prfiguration de juin novembre 2008 : groupes de travail internes, comits de pilotage, propositions et arbitrages de la ministre ; Seconde phase des travaux de prfiguration de novembre 2008 fvrier 2009 : finalisation des organigrammes, rdaction des projets de textes rglementaires dorganisation, comits de pilotages, arbitrages de la ministre ; Concertation avec les organisations syndicales (runions rgulires) entre dcembre 2008 et juin 2009 ; Prparation de la mise en uvre RH (mise en place de la nouvelle organisation) entre mars et septembre 2009 ; Examen du dcret et des arrts par les CTP comptents (une dizaine de CTP ont t saisis) entre juin et septembre 2009 ; Publication des avis de vacances de postes de lencadrement suprieur sur la bourse interministrielle de lemploi public et au journal officiel en septembre 2009 ; Publication des textes dorganisation : dcret le 11/11/2009 et les arrts le 17/11/2009 ; Slection des cadres suprieurs dbut dcembre 2009 ; Publication des avis de vacance de postes des chefs de bureau en novembre 2009 ; Slection des chefs de bureau mi-dcembre 2009 ; Information individuelle aux agents de leur nouvelle affectation en dcembre 2009 ;
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Entre en vigueur de la nouvelle organisation le 13/01/2010 ; Publication des avis de vacances des adjoints de chefs de bureau le 01/02/2010, slection en mars 2010 ; Rorganisation spatiale : dmnagement denviron 1100 agents en avril/mai 2010.

Bote outils RH : budget pour actions daccompagnement spcifiques hors plan de formation de 0.8 million deuros par an sur trois ans selon 4 axes : Dveloppement des comptences managriales pour lencadrement suprieur (conduite du changement, conception et mise en place de projets de service, pilotage et contrle, animation dquipes, coopration transversale) ; Professionnalisation des fonctions forte contribution en gain de productivit ou en transformation structurelle dans le cadre de projets interministriels ; Reconversions mtiers en accompagnement de mobilits pilotes ; Bilans professionnels. Mise en place de parcours individualiss de formation : dispositif de formation modulaire fond sur lanalyse pralable des comptences : lagent bnficie dun bilan professionnel et dun entretien de carrire visant dfinir un projet professionnel cohrent entre ses capacits et les besoins de ladministration. Accompagnement indemnitaire : Prime de restructuration de service ; Complment indemnitaire pour la perte dun statut demploi ; Indemnit de dpart volontaire ; Indemnit temporaire de mobilit.
> Bilan - valuation

La mise en uvre RH de la rorganisation de ladministration centrale a reprsent un rel challenge pour le service des ressources humaines. Lopration a t une russite grce limplication de quelques personnes ressources qui ont su simpliquer totalement, travailler en mode projet, faire preuve dune rigueur exemplaire dans lintrt des agents. Quelques chiffres de la mise en uvre RH de la rorganisation : 1700 lettres individuelles ont t envoyes aux agents dadministration centrale ; 3 vagues de recrutement ont t organises : - 44 postes de cadres suprieurs (chefs de services et sous-directeurs) ont suscit 250 candidatures ; - 123 postes de chefs de bureau ont suscit 315 candidatures ; - 89 postes dadjoints aux chefs de bureau ont t pourvus lissue de la rorganisation. 66% des cadres nouvellement nomms sont fonctionnaires, et 46% sont des femmes ;
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un dialogue social renforc : runions dinformation et de concertation avec les organisations syndicales ; une communication intensifie lgard des agents : des articles dans les publications internes du MCC, un mini-site intranet ddi, une FAQ... ; une quipe de 5 personnes ddie laccompagnement individuel des agents. Enfin, plusieurs vagues de dmnagements, concernant plus de 1100 personnes, ont permis une rorganisation spatiale et immobilire des services, et la concrtisation de la rorganisation administrative du ministre, en privilgiant un rapprochement fonctionnel des services et en favorisant ainsi lapparition de synergies entre les structures regroupes.
> Contact
La ralisation de la rorganisation de ladministration centrale du ministre de la Culture et de la Communication a t pilote par Guillaume Boudy, secrtaire gnral, en lien avec les prfigurateurs des nouvelles directions gnrales. Sous lautorit de Guillaume Boudy, le dpartement de la stratgie et de la modernisation et le service des ressources humaines ont activement contribu la dmarche.
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9.2. Les centres ministriels de gestion

Ministre de la Dfense et des Anciens combattants
> Descriptif
Cration dun rseau ministriel de gestionnaires RH pour le personnel civil du ministre de la Dfense. Ce rseau est compos : Dun niveau central, la direction des ressources humaines, sous-direction de la gestion ministrielle des ressources humaines civiles (DRH-MD/GMRHC) ; De sept organismes extrieurs de la DRH-MD, les centres ministriels de gestion (CMG) situs Bordeaux, Brest, Lyon, Metz, Rennes, Saint-Germain-en-Laye et Toulon chargs de ladministration du personnel des organismes extrieurs dont certains seront terme les centres GA-Paie du ministre ; Du Service parisien du soutien de ladministration centrale (SPAC) charg de ladministration du personnel dadministration centrale de lensemble du ministre.
> Contexte - Enjeux

Prserver les comptences RH existantes ; Maintenir la cohrence du rseau RH civil dans le contexte de la rorganisation complte de la fonction soutien du ministre ; Assurer un accompagnement de qualit des agents concerns par les restructurations du ministre.

Partager et clarifier les rles entre les diffrents acteurs du ministre (central/ dconcentr; employeur / gestionnaire) recentrant la DRH-MD sur la fonction de pilotage et en confirmant les fonctions managriales des employeurs ; Professionnaliser et amliorer la performance du rseau des gestionnaires RH du ministre ; Anticiper la convergence GA-paie.

La mise en place de CMG a t faite en mode projet associant tous les acteurs historiques de la fonction RH civile du ministre. 16 avril 2009 : dcision ministrielle de cration des CMG ; 12 juin 2009 : dcision du nombre de CMG et de leur implantation ; validation de la rpartition des rles pour la gestion administrative et des macro-processus correspondants ; 14 octobre 2009 : lancement des travaux sur le rfrentiel des effectifs en organisation (REO) ; 19 octobre 2009 : cration dun comit de suivi des CMG associant toutes les directions de la DRH-MD concernes ainsi que le SPAC ; 1er novembre 2009 : dans lattente de la publication des textes permettant aux CMG dassurer leurs missions, cration des CMG en qualit de prfigurateurs ;
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13 novembre 2009 : lancement des travaux sur les processus de gestion ; 10 mars 2010 : publication des arrts signs en date du 02 mars 2010 modifiant lorganisation de la DRH-MD et crant les CMG comme organismes extrieurs directement rattachs la DRH-MD, relatif aux attributions des CMG, modifiant les comptences du SPAC et modifiant larrt du 24 octobre 2000, pris pour application du dcret 20001048 autorisant le ministre de la Dfense dlguer certains de ses pouvoirs en matire dadministration et de gestion du personnel civil des services dconcentrs ; 1er dcembre 2010 : fin de la rdaction du mmento des processus tenant compte de la cration des bases de dfense et de leur rle dans la RH du personnel civil ; Fin 2010 : publication du dcret modificatif du dcret 2000-1048 du 24 octobre 2000 et de son arrt dapplication.

Facteurs de russite : Limplantation des CMG correspond celle des structures de larme de Terre et de la Marine qui assuraient prcdemment ladministration du personnel civil des organismes relevant de ces employeurs ; Mise en place dun dialogue de gestion entre les gestionnaires RH et les employeurs tant au niveau central quau niveau local. Freins identifis : De la part des agents : sentiment de perte de lidentit employeur arme de Terre, marine, arme de lair, etc. De la part des employeurs : sentiment de perte de pouvoir. Points de vigilance : Clarification du rle des diffrents acteurs avec la cration de groupements de soutien des bases de dfense ; tre attentif la communication ; Mettre en place un accompagnement au changement.

Gain en terme deffectifs application du ratio grants/grs de 2,5 dont 1,2 pour la fonction RH des CMG les 1,3 restant sappliquant la gestion lchelon central comme lchelon de gestion de proximit.
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> Bilan - valuation

Amlioration de la transversalit pour un traitement plus quitable dans le traitement des dossiers des agents ; Rgularisation de la situation administrative de certains agents ; Harmonisation des processus et laboration dun mmento des processus commun ; Cration dun rseau de gestionnaires RH pilot par la DRH-MD et simplification des circuits et des procdures Amlioration de la coordination de la mobilit et du reclassement des agents restructurs ; Amlioration de la fiabilisation du SIRH ministriel ; Rduction des dlais de traitement des dossiers ; Mise en uvre dun dialogue de gestion interarmes et services au niveau local ; Mise en place de relations avec les plates-formes RH interministrielles.
> Contact
Marie Battestini Sous-directrice de la gestion ministrielle des ressources humaines civiles tl : 01 57 24 74 77 e-mail intranet : marie.battestini@sga.defense.gouv.fr e-mail internet marie.battestini@defense.gouv.fr
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9.3. Perspectives RH 2013

Ministre de lnergie, du Dveloppement durable, des Transports et du Logement
> Descriptif
Ce projet consiste identifier horizon 2013 les agents redployer et les postes pourvoir en effectuant une cartographie de lexistant, en projetant les dparts la retraite et en simulant limpact des diffrentes rformes en cours au sein du ministre ; lanalyse est ralise en tenant compte de 4 axes : par mtier (emploi-type), par service, par macrograde, par localisation gographique.
> Contexte - Enjeux

Dans le contexte de la mise en uvre des rformes lies la RGPP il est indispensable , de crer de la visibilit court et moyen terme sur les besoins du MEDDTL en emplois et comptences, les redploiements dagents, les postes pourvoir afin de faciliter les mobilits et daccompagner les agents dans ces mutations de leur environnement de travail. La feuille de route RH du ministre est ambitieuse mais difficile. Il convient, en effet, dans le mme temps de : Pourvoir de nouveaux postes de travail lis aux politiques publiques que le MEDDTL doit renforcer (emplois Grenelle par exemple) et adapter les comptences des agents ces nouveaux besoins ; Rsorber les sureffectifs pour dgager des marges de manuvre au-del des recrutements autoriss qui sont contraints ; Veiller une meilleure allocation des ressources humaines dans les services compte tenu des trs fortes disparits entre rgions, et au sein mme des rgions entre services ; Coordonner les travaux avec lchelon interministriel rgional qui doit aussi aider repositionner les agents ; Dvelopper des parcours professionnels motivants pour les agents. Le ministre se doit de continuer tre attractif et offrir des perspectives de carrire intressantes. Pour cela, il est ncessaire davoir un plan de gestion prvisionnelle des ressources humaines pragmatique permettant de dboucher sur des plans dactions concrtes. Pour atteindre cet objectif, le projet perspectives RH 2013 a t lanc en janvier 2010.

Fiabiliser et partager les donnes de VisioM Postes, qui recense tous les postes du ministre ainsi que les agents qui les occupent avec un certain nombre didentifiants permettant de mettre en place une GPEEC partage ; Servir de base llaboration du plan de gestion prvisionnelle des ressources humaines du MEDDTL ; Prenniser de manire autonome le processus dlaboration tant en rgion quau niveau national.
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La mthodologie suivie comporte sept tapes reproduire chaque anne : 1- cartographie des effectifs existants, caractriss selon quatre axes (emploi-type, macrograde, service de rattachement et localisation gographique) ; 2- projection de lvolution des effectifs, sur la base dune modlisation de limpact des dparts en retraite et des autres dparts sur la priode considre ; 3- recensement des besoins et des rformes impactant les familles professionnelles considres et projection de limpact de ces rformes sur lorganisation selon les quatre axes cits supra, permettant de construire une vision cible des postes en 2013 ( structure cible des postes ) ; 4- quantification des carts entre population projete et structure cible des postes par anne, analyse des implications en termes de besoins de redploiement et postes pourvoir par emploi-type, macro-grade, commune, anne et service ; 5- identification des passerelles de mobilits organiser en interne au MEDDTL permettant de rapprocher les besoins de redploiements des postes pourvoir ; 6- analyse des redploiements organiser en fonction de critres dacceptabilit et de faisabilit des mobilits ; 7- dclinaison des travaux en rgion pour laborer les plans de GPRH rgionaux et adapter selon les rsultats des travaux en rgion le plan national. Ces tapes sont ralises actuellement par une quipe projet compose de la DRH et avec lassistance du cabinet de consultant. A ce jour, les tapes 1, 2 et 5 sont ralises, les tapes 3, 4 et 6 sont en cours. Le plan de GPRH national est prvu pour le dbut du printemps 2011 Afin de pourvoir laborer avec chaque DREAL le plan de GPRH ministriel rgional, puis de consolider le plan national sur la priode 2010/2013 en dbut danne 2011, une intervention est prvue au niveau rgional entre les mois de dcembre 2010 et fvrier 2011. Lobjectif est daboutir en mai 2011 avec la constitution du dossier pour la confrence de GPRH avec la DGAFP et de mettre en place un dispositif prenne cal sur le planning du dialogue de gestion. Ce dossier prsentera en plus du dossier sur les effectifs du ministre et leurs projections suivant leurs emplois types, macrogrades, services et localisations, toutes les actions et mesures ncessaires une bonne optimisation des ressources humaines (formations, mobilits, rgimes indemnitaires,...).

Facteurs de russite : Projet port au plus haut niveau du MEDDTL et une quipe ddie sa ralisation Freins identifis : Projet ncessitant ladhsion dun trs grand nombre dacteurs Points de vigilance : Communication vers les OS et les agents
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Moyens mobiliss : Une quipe permanente de 4 A+, 3 A et 2B temps partiel reprsentant 6 ETPT ; Le rseau des chargs de GPEEC et celui des chargs de RH en rgion ; Les CVRH.
> Bilan - valuation

Les premiers rsultats permettent ds prsent dinflchir les actions du ministre.
> Contact
Corinne de La Personne Chef du projet Perspectives RH 2013 Adjointe du sous-directeur de la gestion des ressources en emplois et en comptences bureau n9.24 Tour Pascal B 92055 LA DEFENSE CEDEX Tl : 01 40 81 74 61 Fax : 01 40 81 65 96 Ml : corinne.de-la-personne@developpement-durable.gouv.fr
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9.4. Partenariat entre les plates-formes dappui interministriel la GRH (PFRH) et les centres de valorisation des ressources humaines du MEDDTL (CVRH)
> Descriptif
Les PFRH ont t mises en place auprs des SGAR entre fin dcembre 2008 et janvier 2010. Elles sont dsormais des partenaires incontournables de lanimation locale interministrielle sur leurs champs de comptence (cf. leur charte de fonctionnement). Les 10 CVRH sont des services de proximit, relais des politiques RH du MEDDTL, qui interviennent sur les champs du conseil, de la professionnalisation, du recrutement et de la capitalisation des ressources.
> Contexte - Enjeux

Lmergence du nouvel acteur PFRH prfigure le renforcement de linterministrialit. Les relations au niveau local sont rendues complexes par la multiplicit des intervenants (sur le champ mobilit par exemple le DREAL reste un interlocuteur privilgi), et les transformations en cours en 2010 (mise en place des DDI).

Pour favoriser les relations entre les PFRH et les CVRH, il est apparu ncessaire de dfinir au niveau national le cadre de ces collaborations sur les deux champs dactions principaux des CVRH : la formation et le Conseil-Mobilit-Carrire.

Une convention-cadre DGAFP- MEDDTL portant sur les collaborations entre les PFRH et les CVRH a t signe par le secrtaire gnral du MEDDTL et le DGAFP en date du 29 septembre 2010. Cette convention a vocation tre dcline localement sur des actions particulires, entre chaque CVRH et les PFRH de leur interrgion.

Facteurs de russite : la conclusion dune convention-cadre nationale tait attendue ; elle permet de donner un cadre commun aux collaborations entre PFRH et CVRH, et apporte des rponses prcises sur des points particuliers, tel que laccueil des stagiaires dautres ministres dans les CVRH. Le dveloppement des actions de formation interministrielles et des actions de conseil que les CVRH pourraient raliser pour dautres structures dpend aussi dune question de moyens et capacit.
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Les relations entre PFRH et CVRH tant aux prmices, des niveaux diffrents suivant les rgions, le cot humain et financier des cooprations PFRH-CVRH na pas encore t valu. Chaque rgion ayant ses spcificits et besoins propres, les sollicitations des CVRH pour des actions de formation interministrielles ou actions de conseil, et, dune manire gnrale, leur association dans les instances interministrielles, seront diverses.
> Bilan - valuation

Un suivi bimestriel des relations entre CVRH et PFRH a t mis en place par la DRH ; il comprend la mise en place dindicateurs lis la convention-cadre, tels que le nombre dactions de formation ouvertes en interministriel. Cela permettra dvaluer au moins en termes quantitatifs lvolution des actions communes PFRH-CVRH.
> Contact
Jean-Pierre Gregoire MEDDTL - SG/DRH/SEC/ DCF3 tl 01 40 81 15 24 jean-p.gregoire@developpement-durable.gouv.fr
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9.5. Mthodologie de dfinition de la fonction RH des DREAL

> Descriptif
La dmarche de dfinition de la fonction ressources humaines en rgion a t initie dans le contexte de cration des directions dpartementales interministrielles et de rorganisations majeures de certains volets de lorganisation territoriale du ministre. Pour permettre au DREAL de jouer pleinement son rle, il est devenu ncessaire de lui confier les moyens de piloter les politiques RH penses comme des politiques support la mise en uvre des politiques publiques au niveau rgional.
> Contexte - Enjeux

Figurant dans le projet de service de la DRH, le projet de dfinition de la fonction RH en rgion a t lanc fin 2009. Les enjeux identifis : Assurer ladquation entre les besoins et les moyens sur les plans quantitatifs et qualitatifs ; Permettre au MEDDTL de conserver une lisibilit sur les mtiers et les parcours professionnels des agents ; Articuler une gestion verticale et une gestion horizontale issue de la dimension interministrielle des DDI ; Conserver un lien avec lensemble des agents du ministre ; Conserver la matrise budgtaire et la matrise de la politique salariale.

Lobjectif initial de dfinition dun rfrentiel dactivits rsulte dun besoin de clarification exprim par les acteurs de la DRH centrale ainsi que par les quipes en DREAL. Il sagit didentifier la fonction RH et son primtre sur lensemble des services de la rgion y compris les DDI. Cette dmarche a ncessit une approche globale en sattachant comprendre le rle et la place de lensemble des acteurs concerns et donc de travailler sur les processus RH dclins au niveau local.

Le calendrier des oprations tape 1 le pr rfrentiel : novembre-dcembre 2009 Proposition de pr rfrentiel ; Rflexion interne la DRH (audition des sous-directeurs et chefs de bureau) ; Animation dun groupe de travail avec les directeurs de CVRH. tape 2 les consultations : Dcembre 2009-avril 2010 Entretiens en DREAL ; Entretiens auprs dautres services dconcentrs.
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tape 3, la proposition de rfrentiel : mai-juin 2010 laboration dun projet de rfrentiel partir de lanalyse des organigrammes, la synthse des entretiens ; Larticulation avec les rflexions en cours. La mthode Compte tenu de la complexit de la rflexion dans un contexte nouveau (cration des DDI, des PSI, des DREAL 2me vague), le choix a t fait de conduire le projet avec un mode participatif destin amorcer la rflexion partir des enjeux attachs la dfinition de la fonction.

Un contexte organisationnel nouveau, des processus de gestion et de pilotage modifis, laugmentation du nombre dacteurs concerns ont rendu la dmarche complexe. Ces lments ont ncessit daborder le projet en clairant les acteurs sur lvolution des enjeux auxquels sont confronts les DREAL en matire RH. Les processus concerns nayant pas tous t revisits, la dfinition de la fonction RH du DREAL se construit dans le temps.

Moyens mobiliss : 1 charg de mission, le rseau des DREAL, les CVRH.
> Bilan - valuation

Un pr-rfrentiel dactivits a t labor lissue de ces diffrents travaux. Un travail spcifique de positionnement du rle du DREAL dans les processus RH identifis a t entrepris permettant didentifier les axes de partage de la fonction RH entre les diffrents acteurs concerns.
> Contact
Anne Harl charge de missions auprs du chef de service des emplois et des comptences 01 40 81 70 97 anne.harle@developpement-durable.gouv.fr
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9.6. Contrat de veille juridique avec lONP

Ministre de lducation nationale, de la Jeunesse et de la Vie associative Ministre de lEnseignement suprieur de la recherche
> Descriptif
Contrat de service pour la mise en uvre de la veille juridique sign en mars 2010 conjointement par le secrtaire gnral des ministres de lducation nationale et de lEnseignement suprieur de la recherche et la directrice de loprateur national de paye.
> Contexte - Enjeux

LONP gre les rfrentiels sur lesquels sappuient les systmes dinformation RH, Paye et dcisionnel. Le ministre est crateur de normes applicables en matire de RH et Paye. Le ministre et lONP doivent travailler conjointement au maintien jour des rfrentiels de Paye (Livre Blanc) RH (Noyau FPE) et autres rfrentiels rpertoriant lensemble des rgles et donnes RH et paye mettre en uvre dans les systmes dinformation.

Le dispositif de veille rglementaire repose sur lidentification des volutions, ds la phase projet, et leur suivi coordonn par lONP et le ministre, en liaison avec la DGAFP la DB et , la DGFIP jusqu publication et intgration dans les rfrentiels.

Dsignation des responsables de la veille juridique. Dfinition de lorganisation interne de la veille juridique, rflexion sur la mise en uvre dun comit de veille juridique. Coordination avec les responsables de la veille juridique de lONP . Maintenance des rgles de gestion des ressources humaines prsentes dans le noyau RH FPE ; Maintenance des rgles dcrites dans le livre blanc de paye ; Maintenance des rgles dcrites dans les rfrentiels de classification, en lien avec les responsables de la BCN ; Maintenance des rgles RH et paye prsentes dans la BCN en lien avec les responsables de la BCN. La premire phase des travaux porte sur linitialisation des rfrentiels dans un objectif de compltude et de cohrence. Post-raccordement ONP la deuxime phase consistera en une maintenance des rfrentiels , dans un objectif doprationnalit effective.

Facteurs de russite : Implication forte des responsables de la veille juridique. Freins et difficults identifis : Coordination avec tous les acteurs concerns (ministriels et ONP) dans des dlais contraints. Points de vigilance : quilibre entre anticipation et maturit des textes.
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Le contrat de veille juridique sign conjointement par le secrtaire gnral et la directrice de lONP propose la dsignation de deux responsables oprationnels de la veille juridique qui agiront conjointement sous lgide du secrtaire gnral. Le responsable de la veille juridique de la DGRH aura pour champ de comptence la maintenance des rgles de gestion des ressources humaines (hors enseignement priv) prsentes dans le noyau RH FPE et des rgles prsentes dans les rfrentiels de classification. Le responsable de la veille juridique de la DAF aura pour champ de comptence la maintenance des rgles de gestion des ressources humaines relatives aux personnels enseignants de lenseignement priv, des rgles dcrites dans le livre blanc de paye et des rgles prsentes dans les rfrentiels de classification. Le dispositif de veille juridique doit tre troitement articul avec le dispositif existant de maintenance de la Base centrale des nomenclatures.
> Bilan - valuation

Les bureaux rglementaires sont fortement impliqus dans les travaux dinitialisation des rfrentiels. Chacun participe llaboration de rfrentiels communs, sources de simplifications et de cohrence.
> Contact
Equipe miroir ONP Ministre de lducation nationale, de la Jeunesse et de la Vie associative Ministre de lEnseignement suprieur de la recherche
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Ce recueil, destination des DRH et gestionnaires des administrations, prsente les pratiques et dmarches innovantes de gestion des ressources humaines recenses en 2010 par le ministre du Budget, des Comptes publics, de la Fonction publique et de la Rforme de l'tat. Ces bonnes pratiques sont principalement issues des confrences de gestion prvisionnelle des ressources humaines conduites par la DGAFP avec les secrtaires gnraux et les DRH des ministres. Le Comit des DRH, enceinte dans laquelle sont runis les DRH dadministrations et dentreprises publiques ou prives sous lgide de Georges Tron, secrtaire dEtat la Fonction publique, constituent lautre source des expriences prsentes dans ce guide. Le lecteur y trouvera des expriences nouvelles, dveloppes par les DRH en rponse leurs propres enjeux de modernisation sur leurs diffrents champs de comptence (gestion prvisionnelle, recrutement, formation, etc). Il pourra sen inspirer pour transposer celles qui lui paratront les plus pertinentes en rponse ses propres enjeux de modernisation.
collections
Faits et chiffres
La collection Faits et chiffres , vritable rfrence danalyses sur la fonction publique, correspond au volume I du Rapport annuel sur ltat de la fonction publique , dont sont extraits des chiffres-clefs . Ce bilan permet de comprendre les volutions de lemploi dans la fonction publique anne aprs anne et constitue ce titre un document indispensable pour les dcideurs, les parlementaires, les responsables syndicaux, les gestionnaires... mais aussi pour tous ceux qui sintressent la fonction publique.
Etudes et perspectives
Cette collection prsente les tudes et rapports conduits par la DGAFP pour tracer les volutions de la fonction publique dans tous ses aspects (dmographie, mtiers, dialogue de gestion, systmes dinformation, impact du droit europen...).
Statistiques
La collection Statistiques est dcline en deux publications distinctes. Points Stat , outil apprci des dcideurs et des gestionnaires, dgage les ides forces en quelques pages. RsulStats prsente, pour qui cherche une information plus dtaille, les tudes compltes. Elle convient particulirement aux chercheurs et aux statiticiens.
Politiques demploi public

Ce rapport constitue le volume II du Rapport annuel sur ltat de la fonction publique . Il traite de tous les thmes rattachs la gestion prvisionnelle des ressources humaines, pour les trois fonctions publiques, avec leurs points communs et leurs spcificits. Il prsente en particulier les projets en cours, de la gestion des connaissances celle des comptences.
Point Ph re
Cette collection appporte un clairage approfondi sur un thme ou un chantier, chiffres et rfrences lappui.
Ressources humaines
Cette collection rassemble les informations et des documents (guides, tudes, brochures, fiches...) concernant le recrutement, la carrire, la formation, la rmunration, et au sens large tous les aspects de la gestion des agents de la fonction publique. Elle se veut volontairement pdagogique, quil sagisse dclairer le grand public ou de fournir aux gestionnaires les outils dont ils ont besoin au quotidien. www.fonction-publique.gouv.fr
Intr doc
Cette collection, usage interne, runit tous les documents de travail de la DGAFP utiliss dans le cadre de runions interservices, sminaires, journes dtude...
DGAFP - Bureau de la communication et de la documentation - Fvrier 2011 - ISBN 978-2-11-099034-1 / ISSN 1952-4986 -
de la DGAFP

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MINISTRE DU BUDGET, DES COMPTES PUBLICS, DE LA FONCTION PUBLIQUE ET DE LA RFORME DE LETAT

Bonnes pratiques de la Gestion des ressources humaines

Le guide des bonnes pratiques RH volue

Index des bonnes pratiques par domaine RH

Promouvoir la diversit et lgalit professionnelle

Animer le dialogue social

1.1. La mutualisation interministrielle des concours de catgorie B

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> Objectifs - Finalits

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> Facteurs de russite - Freins identifis - Points de vigilance

> Cots estims - moyens mobiliss

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> Objectifs - Finalits

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> Bilan - valuation

1.3. Professionnalisation des jurys de concours

> Contexte - Enjeux

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> Facteurs de russite - Freins identifis - Points de vigilance

> Cots estims - moyens mobiliss

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1.4. Professionnalisation des membres et prsidents de jurys de concours

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1.5. Formation lentretien de recrutement

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> Bilan - valuation

2- Ple national de comptences FOAD :

2.2. Les assises de la formation et llaboration du DOMTF

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> Facteurs de russite - Freins identifis - Points de vigilance

> Cots estims - moyens mobiliss

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> Processus de lvaluation dorientation

3.2. Entretiens de carrire des administrateurs civils

> Contexte - Enjeux

> Objectifs - Finalits