Gouvinfo2013 OceanBleu v47

Un océan bleu d’informations Page 1/175
Gouvernance de l’information
G I
Edition mars 2013

(Cette édition a bénéficié d’un tirage de tête édité en 25 exemplaires)
www.gouvinfo.org - www.3org.com
Un océan bleu d’informations Page 2/175 Préface
Préface
Où en sommes nous de la gouvernance de l’information ?

La gouvernance de l’information est avant tout une affaire de changement et de sensibilisation. Le fait de
souhaiter mieux maîtriser l’information n’a rien de nouveau, par contre, vouloir le faire de façon globale est assez
récent, et cela prend du temps pour mûrir une approche aujourd’hui obligatoire, beaucoup de temps !
En 2008, à l’ouverture du blog « Point de vue », l’objectif était de faire une introspection sur le « comment
mieux maîtriser l’information ». A l’époque, l’expression « gouvernance de l’information » est venue
spontanément car elle répondait à 2 contraintes fortes rencontrées tout au long de mon expérience
professionnelle : de quelle information parlons nous et qui prend les décisions la concernant.
Les réactions de la blogosphère m’ont surpris. Le retour se résumait par « oui, il faut s’occuper de l’information
» mais sans aller plus loin. Un second point m’a étonné, la confusion qui pouvait exister autour de l’information
et de ce qu’il était possible d’en faire. Chacun avait sa propre définition, ses propres enjeux, ses propres
contraintes et sa propre perception de la gouvernance (IT, Data, Document, etc.). Étonnamment, la vue globale
n’était qu’une option rare, souvent inconfortable.
En 2010, toujours dans cette logique de mûrissement, GouvInfo est né, d’abord avec un simple questionnaire
qui visait à évaluer les perceptions des participants à un moment T. L’idée du moment était de cartographier le
marché, et de challenger le sujet. Le résultat a été spectaculaire. Le questionnaire a déclenché des cascades
d’opportunités, et en 2 ans a provoqué une forte adhésion, renforcé une tendance, créé une communauté
conséquente. Le premier livre blanc a été publié début 2012 et a remporté un vif succès. Depuis, GouvInfo est
devenu une organisation influente qui travaille un sujet de fonds complexe et d’actualité : le flux Information et
sa gouvernance.
Actuellement, l’exécutif des organisations commence à comprendre que la formalisation du flux Information
est devenu un enjeu majeur. Plusieurs facteurs y contribuent, la crainte d’être submergé par ce tsunami
d’information arrive en tête. La contrainte imposée par la législation et les réglementations viennent ensuite.
Enfin, les utilisateurs, et leurs demandes de toutes natures, fondées sur une société de l’information de plus en
plus complexe à appréhender, clôturent cette prise de conscience. On parle de transformation numérique,
portée par un marché exigeant l’évolution des offres, des services, des organisations, de leurs modes de
fonctionnement, et de leurs cultures. Les dirigeants sentent que cette transformation peut être un fiasco si en
interne le flux Information n’est pas piloté.
Ce n'est qu'un début, et il faut encore le justifier. Et ce n’est pas simple, car le flux Information est partout.
Certains attendent une méthode toute faite, d’autres ne jurent que par des solutions techniques. Tout est bon,
tout fonctionnera, seulement s’il existe une vue riche et globale de l’Information, et si l’humain est au centre de
la réflexion. C’est pourquoi l'édition 2013 du livre de GouvInfo est orientée vers la consolidation d’un ensemble
de points de vue issu d'un panel d’acteurs concernés par le sujet. Chacun a joué le jeu, chacun a creusé de façon
spontanée un thème qui lui est cher, en rapport avec l’information et sa gouvernance. Le résultat est très riche.
Et à travers des idées très différentes on retrouve le même message de fond : il faut gérer le flux Information.
Comment ? - Peut être tout simplement avec des ponts entre les experts de cet océan d’information.
Vous êtes tous les deux ténébreux et discrets ;

Homme, nul ne connaît le fond de tes abîmes ;
O mer, nul ne connaît tes richesses intimes ;
Tant vous êtes jaloux de garder vos secrets !
(Les fleurs du mal - L’homme et la mer – Baudelaire)
Ce livre blanc est donc un recueil de multiples productions qui dit ce qui se fait, ce qui se pense, ce qui a un sens
pour mieux maîtriser l’information. C’est aussi une manière de montrer que l’on peut travailler autrement et au
delà des modèles traditionnels.
Je vous souhaite une très bonne lecture, tout plein d’idées nouvelles et de belles réalisations.
Jean-Pascal Perrein
Président du cabinet 3org
Fondateur de GouvInfo
jpperrein@3org.com
Un océan bleu d’informations Page 3/175 Remerciements
Remerciements
Le livre blanc que vous allez lire clôture l’observatoire GouvInfo 2013. Il arbore la forme d’une participation collégiale
de 51 personnes venant de différentes entreprises et secteurs d’activité. Tous sont porteurs de différentes expertises
et ont, chacun, une vue constructive de ce qu’il est possible de faire autour de la gouvernance de l’information.
Pendant 3 mois, nous avons travaillé tous ensemble, par email, par téléphone et par rencontre, pour construire ce
document et vous parler de cet océan d’informations et de son écosystème. Ainsi, à travers 25 productions, nous avons
pu dessiner un océan bleu rempli d’une foultitude d’îles, chacune représentant un domaine d’expertises, avec ses
particularités et ses richesses.
Un grand merci pour leur créativité, pour leur patience, et pour leur implication.
William BRES, Véronique BONIN, Toufik LAMECHE, Thomas CHEJFEC, Thierry BRUNET, Ruth MARTINEZ, Rémi VECINA,
Philippe OLLIVIER, Philippe GUILLARD, Philippe BONFILS, Patrick L'ARCHEVEQUE, Patricia L’ESPRIT, Pascale PAJONA,
Pascale DESPOMADERES, Omar MAROUF, Mylène GENAIRON, Marielle VO-VAN LIGER, Marc BORRY, Olivier FAURA,
Lyonel SIREUILLE, Laurent PREVEL, Jordane PAQUET, Jihane SEBAI, Jérôme THUEZ, Jean-Pascal PERREIN, Jean-Marie
SECA, Jean-Luc ABELIN, Jean-Louis JANSSENS, Jean-Claude DIJAN, Irène ALLOUCHE, Gilles VASSAL, Giancarlo UCCHINO,
Frédéric CHARLES, Florent DEWAS, Fatima Zahra LAAOUINI, Fabien GRENET, Éric LAURENT, Éric DAVID, David BERRIN,
Daniel COLAS, Damien BRUTÉ DE RÉMUR, Caroline LEBEAU, Cindy BOULLIER, Christophe MEGEVAND, Christophe
LAIGLE, Christophe BINOT, Catherine ROBERT-D’AUTUN, Camille HUGENTOBLER, Anne-Marie LIBMANN, Alister ESAM,
Alain GARNIER.
Ces personnes travaillent dans les sociétés suivantes : TOTAL, UVSQ, Université du Sud, Université de Versailles,
Université de Lorraine, The Idea Starter Company, TEREOS, Telecom Paris, SYSELIO , Suez Environnement, Société
Générale, Socabat, SNCF, SMA BTP, Selement, RSD, PSA, Police Fédérale de Belgique, PHENIX INNOVATION, Opentext,
Ministère de la Défense, Lyonnaise des Eaux, Lafarge, La Poste Enseigne, La Banque Postale, Jamespot, Interaction-
Game, INSEAD, IBM, HENSEN conseil, Everial, Essec, eShare, École Centrale de Paris, DC², Bouygues Telecom,
Alter&Co, Aldes, 3org, @bs.
Un remerciement appuyé pour Florent DEWAS, Fabien GRENET, William BRES et Daniel COLAS pour leurs fortes implications
et accompagnement pour la construction de ce livre. C’est beaucoup grâce à eux que vous pouvez bénéficier de ce livre et de
sa richesse.
SOMMAIRE
2 Préface
3 Remerciements
7 Présentations
8 GouvInfo
9 Le livre GouvInfo 2013
10 L’enquête, base de GouvInfo 2013
11 Résultats : La participation
12 Définitions
12 Avec des mots
13 Selon un cheminement
14 Avec des images
15 Avec un organigramme
16 Selon 3org
17 Guide de lecture
18 Île de la transformation
19 En savoir plus : BD sur GouvInfo
23 Résultats de l’enquête GouvInfo : L'intérêt des entreprises autour de la gouvernance de l’information
24 Interview de Rémi VECINA • La transformation numérique dans les grands groupes financiers
30 Résultats de l’enquête GouvInfo : Les experts
31 Débat de Florent DEWAS • Gestion d’information et inter-générations : une nécessaire synergie
39 Résultats de l’enquête GouvInfo : L'information stratégique
40 Retour d’expérience de Daniel COLAS • La progression de PSA Peugeot Citroën vers la Gouvernance de
l’Information
43 Résultats de l’enquête GouvInfo : Les enjeux de la gouvernance de l’information
44 Île de l’organisation
45 Interview de Camille HUGENTOBLER • Le KM : un phénix, une évolution ou une transition
50 Résultats de l’enquête GouvInfo : Qu’en pense notre exécutif ?
51 Page blanche de Alister ESAM • Gouvernance d’entreprise et gouvernance de l’information
54 Détente : Aérodynamique
55 Témoignage de Alain GARNIER • En quoi les RSE permettent-ils une bonne gouvernance de l’information ?
58 Résultats de l’enquête GouvInfo : Gouvernance de l’information et BIG DATA
59 Témoignage de Marielle VO-VAN LIGER • La gestion des données au service du business
62 Résultats de l’enquête GouvInfo : Les apports de la gouvernance de l’information
SOMMAIRE
63 Île du changement
64 Page blanche de Jérôme THUEZ • Il nous faut des polytechniciens de l’information
70 Pour réflexion : Le point de vue du moteur de recherche de Google
71 Débat de Jihen SEBAI • Internet, l’Information et le monde académique
78 Méthodologie ECOV : Un approche bottom up pour construire une instance de gouvernance de
l’information
79 Page blanche de Pascale PAJONA • La crise est une opportunité pour évoluer : Une bibliothèque
académique
86 Détente : La danseuse de la gouvernance de l’information
87 Page blanche de Mylène GENAIRON • Serious Games et gouvernance de l’information
94 Résultats de l’enquête GouvInfo : Les outils de la gouvernance de l’information
95 Île des outils

96 Interview de Daniel COLAS • L’approche bottom up de la gouvernance de l’information, grâce aux outils
101 Accostage ou appontage : Une archipel de richesse
102 Page blanche de Christophe LAIGLE • Le collaborateur, l’information et ses intranets
105 Résultats de l’enquête GouvInfo : Votre maitrise de l’information
106 Page blanche de Damien BRUTÉ DE RÉMUR • Gouvernance de l’information, pour aller plus loin
108 Détente : Le bonhomme de la gouvernance de l’information
109 Débat de Fabien GRENET • Shadow IT : simple évolution des usages ou transformation de la DSI ?
114 Vision : Quels risques à gérer autour de l’information dans 10 ans ?
115 Île des risques

116 Interview de Christophe BINOT • Les directives autour de l’information : mal nécessaire ou opportunité ?
122 Résultats de l’enquête GouvInfo : L’instance de gouvernance de l’information
123 Débat de Lyonel SIREUILLE • L’information dans l’innovation
128 Résultats de l’enquête GouvInfo : L'intérêt général des marchés et des entreprises autour de la
gouvernance de l’information
129 Page blanche de Giancarlo UCCHINO • Information et innovation : cercle vertueux ou relation
« incestueuse » ?
132 Résultats de l’enquête GouvInfo : Votre perception de la gouvernance de l’information
133 Page blanche de Thierry BRUNET• Gouvernance de l’information, référentiels et sagesse orientale
137 Résultats de l’enquête GouvInfo : La gestion des étapes du cycle de vie de l’information
SOMMAIRE
138 Île de la connaissance

139 Débat de Cindy BOULLIER • Des premiers pas vers l’entreprise 2.0
144 Résultats de l’enquête GouvInfo : Évolution des expertises autour de l'information
145 Page blanche de Philippe OLIVIER • 2 mois pour comprendre et formaliser le KM
150 Quizz : Et vous, qui êtes vous, face à la gouvernance de l’information ?
151 Débat de Marc BORRY • Gouvernance de l’information et Knowledge Management
157 Réflexion : Pourquoi aujourd’hui ?
158 Vis-à-vis de Frédéric CHARLES et de Eric LAURENT • Métier & DSI, les moteurs de l’innovation
161 Détente : Zut, pour une fois nous sommes en avance !
162 L’arrivée : terre !
163 En savoir plus

164 Présentation de nos fondamentaux
165 L’équipe de l’observatoire GouvInfo 2013
166 Les partenaires : RSD
167 Les partenaires : IBM
168 Les partenaires : EVERIAL
169 En avoir plus

170 Pour passer à la pratique : Le livre-atelier
171 Pour mûrir cette vue globale : Les 3 formations
172 Travailler avec 3org
175 Mentions légales
Un océan bleu d’informations Page 7/175 Présentations
Présentation d’ensemble GouvInfo

GouvInfo est au départ un observatoire qui s’appuie sur une enquête annuelle (2011, 2012). Cette initiative
s’organise et s’étend autour d’un noyau de volontaires comme équipe de base et une communauté de personnes
ouverte et matérialisée par un espace coopératif (www.gouvinfo.org). La Gouvernance de l’Information s’y
concrétise progressivement par des débats en mode spontané, des ouvrages de référence et un grand nombre de
conférences et de communications.
GouvInfo va grandir et s’organiser afin de vous donner les clés pour valoriser le flux Information et sa nécessaire
gouvernance au sein de vos entreprises et organisations.
A ce stade, l’initiative a été financée par 3org et par des contributions volontaires. Elle s’appuie sur des
fondamentaux originaux et un code déontologique fort (lire p.164) qui constituent l’ADN de 3org et de GouvInfo.
Une initiative de
Jean-Pascal Perrein Une enquête
3org Conseil annuelle
accompagnée par
qui alimente
Fabien Grenet
HENSEN conseil
une communauté
William Bres
Ministère qui analyse,
de la Defense
débat et restitue
Florent DEWAS Un ouvrage de
@bs référence
Irène Allouche
IA2P Consulting Des publications
Daniel COLAS
DC²
Des conférences
De la diffusion
Une marque forte,

un positionnement
Enquête 2011 décalé, Enquête 2012
une demande du
• 470 participants, • 1226 participants,
• communauté de 33 personnes, marché en • communauté de 240 personnes,
• Premier livre blanc sur le sujet accélération, • ce livre de témoignages
• un livre-atelier sur le sujet (fin 2013)
Présentation du livre GouvInfo 2013
Ce livre constitue un recueil de points de vue sur l’information et sa gouvernance. Il s’appuie sur les
résultats de l’enquête « GouvInfo » dont le questionnaire a été accessible sur Internet de Juillet à
Novembre 2012.
GouvInfo, observatoire de la gouvernance de l’information, est avant tout une démarche de

sensibilisation, d’évaluation des perceptions et de valorisation des points de vue. Le but est de
formaliser et restituer les attentes du marché. C’est le premier observatoire de ce type associant une
enquête, une communauté et une démarche décalée d’apport de contenu sur un sujet aussi transverse.
Son objectif est de proposer des évaluations annuelles destinées à mettre une perspective temporelle
quant à l’évolution des modes de management de l’information au sein des organisations.
GouvInfo constitue aussi une communauté active autour de ce thème, formant un mouvement en vue
de la valorisation du flux Information dans nos organisations. Sa motivation réside dans l’intérêt de
partager. Son ambition est de faire évoluer la perception des enjeux, accentuer la légitimité des
organisations permettant un meilleur pilotage de l’information.
Enfin, GouvInfo est aussi une aventure qui se construit avec vous. Avec comme objectif de vous offrir un
ensemble d’outils pour vous aider à développer une meilleure gouvernance de l’information. L’enquête
est par exemple un outil de benchmark à la fois simple et accessible, mis à disposition des organisations
qui le souhaitent, pour comparer leur situation par rapport à celle des autres acteurs du marché.
Sur le plan pratique, l’observatoire de cette année était très ambitieux. Structuré autour d’un site web
portant la thématique de l’enquête, il était composé d’une base de questions communes et
d’extensions. La richesse issue de cette enquête est le résultat du large éventail des sujets couverts. La
participation à ce questionnaire se faisait grâce à un code d’invitation envoyé par e-mail. Les réponses
étaient par défaut anonymes, ou non, suivant le choix du participant. Chaque personne ayant participé
avait la possibilité de faire partie de la communauté et de participer à la constitution de ce livre. Et de
contribuer à la suite...
Pour cette seconde édition, l’initiative a remporté un franc succès, puisque 1 226 réponses ont été
exploitées. Comme l’année dernière, tous les secteurs d’activité ont été représentés, avec une
dominance des services et des éditeurs dans le domaine informatique, le secteur industrie, les services
financiers et enfin le secteur public. Dans la lignée de l’ambition de départ, le livre que vous êtes en train
de lire clôture ce millésime 2013 avec une orientation décalée, nous l’espérons agréable et surtout
pertinente.
Ce livre sera complété cet été par une version payante, incluant un atelier de mentorat. Plus qu'une
présentation détaillée de l’enquête et du sujet, ce mentorat vous permettra de formaliser la synthèse
d’une problématique que vous nous aurez confié. Si vous souhaitez avoir plus de détails, merci d’en faire
la demande ici : http://www.3org.com/site/nous-contacter/ .
L’enquête, base de GouvInfo 2013
L’enquête 2012 a évolué avec un socle de sujets de base, reprenant des questions de la première enquête 2011,
et 7 extensions portées par des partenaires de 3 types :
• les partenaires sponsors qui ont proposé aux participants de répondre, après identification, à trois sujets
d’actualité : Big Data et gouvernance de l’information (IBM), l’information gouvernée au cœur des entreprises
(RSD) et le cycle de vie de l’information (EVERIAL)
• les partenaires associatifs : l’Aproged, l’ADBS, le GFII et le GCIC qui ont porté l’extension « Experts de
l’information »
• les partenaires GouvInfo, acteurs qui se sont impliqués depuis le lancement de l’initiative et ont apporté, à
travers 4 extensions, un point de vue complémentaire à la gouvernance d l'information : HENSEN conseil, IA2P
et @BS. Un grand merci pour leur aide fidèle.
- Le socle avec les sujets de base :

• la qualification des participants (secteur d’activité, niveau de responsabilité, implications, ...), le niveau
de compréhension de la gouvernance de l’information, celui de perception des enjeux, le
positionnement de l’exécutif face vis-à-vis de ce sujet, la situation des organisations à aujourd’hui et
bien sûr la présence d’instances de gouvernance, leurs périmètres de responsabilité et leurs
couvertures fonctionnelles.
L’enquête, base de GouvInfo 2013
- Les extensions et leurs descriptifs :

• Extension IBM : Big Data et gouvernance de l’information : Chaque jour, nous générons 2,5 trillions
d’octets de données. A tel point que 90% des données dans le monde ont été créées au cours des
deux dernières années seulement. Comment mieux optimiser ces informations, comment créer de la
valeur avec ces informations, comment mieux piloter cette information ?
• Extension RSD : L’information gouvernée au cœur de la stratégie des entreprises : L’entreprise se
doit de se doter d’une plateforme ou solution de gouvernance de l’information permettant de
contrôler le cycle de vie de ses records, de les organiser, d’en sécuriser l’accès et l’usage afin d’en
maîtriser les coûts.
• Extension EVERIAL : Le cycle de vie de l’information : L’information circule dans nos organisations et
passe par des étapes essentielles pour les différentes Directions. C’est le fluide vital de l’entreprise
que l’on qualifie en segmentant son cycle de vie.
• Extension associations : Experts, quelle est votre météo ? : Si la gouvernance de l’information est une
discipline qui offre des opportunités de construire des ponts entre des domaines d’expertise, il
convient au préalable d’établir un profil systémique des différents domaines d’expertises et ceci par
votre perception.
• Extension @bs : Les services de gestion d’information : relation entre fournisseurs et utilisateurs :
Cette extension a comme objectif de comparer les fournisseurs d’offres de services de gestion
d’informations avec leurs utilisateurs. Le questionnaire est segmenté en 5 ensembles d'offres
correspondant à des familles ayant des finalités à peu près similaires.
• Extension HENSEN conseil : Usages et cadre organisationnel : Faites votre propre évaluation :
L'information n'est pas une fin en soi, ce qui importe avant tout est l'usage que l'on en fait.
Comprendre comment une organisation se positionne autour de son information en termes d'usage et
de comportements d'usage permet de mieux appréhender un développement ou une transformation.
• Extension IA2P consulting : Directions Marketing : Transformer les données en connaissance, et
gagner en efficacité : face à la crise les directions marketing sont soumises à des pressions de plus en
plus fortes. Qu'il s'agisse des données marchés, clients, produits, finances, ... les directions marketing
font véritablement face à un déluge des données, phénomène amplifié avec l'avènement du tout
numérique.
Sur l’ensemble des participants, il y a eu entre 200 et 400 réponses pour chacune de ces extensions facultatives.
Ce document reprend des analyses principalement sur le socle avec les sujets de base. Le livre-atelier qui sortira
cet été élargira ces analyses à l’ensemble des extensions, et proposera des comparatifs sectoriels et par profil de
réponses.
Résultats : La participation
L’enquête s’est déroulée de Juillet à Novembre 2012

par l’intermédiaire d’un outil en ligne. Cet outil était
accessible par invitation reçue après qualification
automatique d’adresse e-mail. Elle repose sur un
questionnaire composé d’une base de questions
obligatoires, puis de 7 regroupements de réponses
optionnelles (nommées extensions). Le tout compose
un ensemble de 17 parties proposant en total 395
options de réponses.
1226 personnes ont participé à ce questionnaire. La
participation est presque le triple de celle de l’année
2011.
La représentation au niveau des secteurs d’activité,
présente une hausse sur les secteurs « Industries
extractive et manufacturière », ainsi que
« Production et distribution eau, gaz, électricité,
gestion des déchets », et une baisse au niveau de
« Information et communication (services, conseils,
édition de logiciels) ».
De façon synthétique, le profil du participant type à

cet observatoire est un décideur (56%) d’une grande
organisation de plus de 500 salariés (59%). Ses
décisions se déclinent sur plus de 6 personnes (61%).
Ce participant se considère d’abord comme un
communicant (41%), puis un gouverneur et un
influenceur (35%), et enfin un analyste (33%).
Il considère qu’il existe une instance de gouvernance
de l’information pour 32%, et qu’il y a une réflexion
en cours pour 18%. Soit un total de 50%, pouvant
représenter une entité prenant en compte le flux
Information.
Un océan bleu d’informations Page 12/175 Définitions
Définitions, … avec des mots
Dans la mesure où le sujet touche un grand nombre de domaines, et que chacun a une légitimité à
donner une définition particulière pour des mots à large spectre de signification (comme information et
gouvernance), nous proposons ici une liste des définitions appliquées dans ce livre.
• Information : élément porté par des objets permettant la communication entre individus ou entre
machines : documents papier, documents numériques, données provenant de bases de données,
images, vidéos, bandes sonores, microfilms, discussions informelles d’individus à individus, etc.
• Gouvernance : l'ensemble des mesures, des règles, des organes de décision, d'information et de
surveillance qui permettent d'assurer le bon fonctionnement et le contrôle d’un système. Dans notre
cas, le système est constitué de l’ensemble des flux d’informations de l’organisation, des personnes
qui exploitent et produisent, et des outils pour produire et diffuser les objets porteurs d’information.
• Instance : une organisation humaine qui prend périodiquement des décisions ou fixe des orientations,
qu’elle soit hiérarchique ou non, plus ou moins structurée, indépendante ou attachée à une autre
organisation.
• Gestion des Risques : considérée normalement comme une action d’identification et de correction de
vulnérabilités. Nous la considérons aussi comme une action de gestion d’opportunités. Nous parlons
de risques positifs (opportunités) et de risques négatifs (menaces).
• Entreprise ou organisation : nous citerons dans ce livre l’information liée aux entreprises, aux
organisations publiques, ou encore aux institutions professionnelles. Il s’agit surtout de considérer la
gouvernance de l’information comme une pratique managériale s’appliquant à tout le milieu
professionnel, indépendamment du secteur d’activité.
• Politique : engagement pris à haut niveau de l’organisation, en général expliqué à travers un

document. La politique donne le cadre et la légitimité à un ensemble d’exigences et de règles,
formalisées et rendues applicables dans un référentiel (ex : sûreté, conservation, données
personnelles, etc.).
• Directive : exigence dans le cadre de politiques. Document exécutif, c'est un résumé valant ordre
d’application, mais ne décrivant pas forcément « comment faire ».
• Référentiel : un ensemble de données de référence sous forme de liste ou de base structurée,

directement applicable. Exemple : un référentiel de conservation peut contenir une liste des
informations avec leur point de départ et la durée de conservation.
• Fondamentaux : principes, idées constituant le fondement et l'essence d'une science, d'une doctrine,
d'un art, etc. (Larousse) - Fondamentaux de la gouvernance de l’information = Politiques +
Référentiels + Organisation + Fonctionnalités des outils.
• Cadre de référence : document chapeau de niveau charte, structurant l’ensemble du système de

gouvernance de l’information : son organisation, ses processus, ses fondamentaux. Il se décline sur
des annexes qui cartographient les référentiels d’informations et les politiques associées.
Définitions, … selon un cheminement
La gouvernance de l’information est globale
L’information est à considérer comme étant

indifféremment portée par un document
papier, un document numérique, un élément
Format
ou ensemble d’une base de données, un flux

transactionnel, une vidéo, une bande sonore,
une photo, un commentaire, un email, une
note donnée à un article, un échange de
messagerie instantanée, etc. Chaque objet
porteur est potentiellement à identifier et a
un cycle de vie adapté. La gouvernance de l’information couvre
l’ensemble du cycle de vie de l’information,
favorise la création de valeur et diminue les
Enjeux
risques. C’est une discipline. Elle ne se résume
pas à un concept marketing ou de vente. Elle
n’est pas exclusivement orientée documents
ou données. Et elle n’est pas exclusivement
pensée en termes de gestion de vulnérabilités.
La gouvernance de l’information est une
transformation culturelle de l’organisation,
où l’influence joue un grand rôle. L’apport de
Culture
services doit être particulièrement adapté aux

processus opérationnels existant dans
l’organisation et la valeur ajoutée de la
démarche tient dans sa capacité à rester
globale, tout en restituant une vue rare et
originale de l’organisation étudiée.
Une démarche globale de gouvernance de
l’information provoque très souvent un Changement
changement. Or tout changement
s’accompagne d’une remise en cause. Et
toute remise en cause consiste en partie à
« détruire » une perception, ou une idée
préconçue. Accepter une remise en cause est
le premier pas vers une meilleure maîtrise de
La gouvernance de l’information est une l’information
Systémique
discipline « simplement » complexe, une

approche analytique mènerait à une
consommation d’énergie faramineuse. Un
raisonnement systémique permet de suivre
les phases humaines de changement, et de
travailler par couches de plus en plus fines.
Définitions, … avec des images
Plutôt Plutôt
NON OUI
Gouvernance
La gouvernance, n’est pas de la gestion, ni du management, ni du pilotage.
La gouvernance est de niveau exécutif.
Information
L’information est un flux qui prend différentes formes et alimente différents systèmes.
Vue opérationnelle
La gouvernance de l’information n’est pas simplement binaire.
C’est un tout ; plus elle est pensée globalement, plus elle a de sens.
SQL>… SQL>…
Select Select
Document OR Data OR Document AND Data AND
Risque OR Valeur OR Risque AND Valeur AND
Stratégie d’entreprise OR IT OR SI OR Stratégie d’entreprise AND IT AND SI AND
Sécurité OR Conservation OR Sécurité AND Conservation AND
From Mon Organisation From Mon Organisation
… …
Plutôt Plutôt
compliquée complexe
Définitions, … avec un organigramme
Révolution informationnelle
Marché en attente de nouveaux produits,
nouveaux services, nouvelles dynamiques
Direction générale
Flux Flux Flux Flux matière,

financier humain information logistique
Direction des Direction

Direction Financière Ressources Industrielle, Supply
Humaines chain,..
…
Contrôle
Juridique
interne
KM Gestion des
Archivage
connaissances
Gestion des
CIL
risques QUI
Veille - ?
Bibliothèque
Intelligence
Informatique Sécurité
Processus
E-réputation
business
…
On ne se pose pas la question de savoir qui pilote les flux financiers,

ni les flux concernant les ressources humaines, …on les nomme.
Et pour le flux Information ?
La définition du cabinet 3org
Le cabinet 3org, dans le cadre de ses interventions de conseil ou de mentorat en organisation, est
amené à préciser les contours de ce que pourrait être la gouvernance de l’information. Or pour chaque
client la définition varie en fonction du secteur d’activité, de l’orientation de la mission (risque, usages,
outils), du client lui-même et de son expertise, et des objectifs qu’il s’est fixé. Il existe cependant des
constantes que nous définissons ici.
« La gouvernance de l’information s’exprime d’abord par une entité ou instance ayant légitimité
d’accompagner la transformation de l’organisation au niveau de ses fondamentaux, de ses usages et
comportements d’usage. Pour répondre à cet objectif, il y a une infinité de chemins possibles qui peuvent
être regroupés à travers une hiérarchie de 4 domaines d’actions
• L’instance de gouvernance,
• Le centre d’offre de gestion d’information
• L’entité de management de l’information,
• L’entité de gestion d’information,
Chacun de ces étages intervient à un niveau de la gouvernance de l’information, l’instance étant bien sûr
celle qui aura le plus grand impact pour accompagner la transformation attendue par le marché ou les
usagers.
Une chose très importante : faire de la gouvernance de l’information est une question de temps. Les
actions que vous réalisez aujourd’hui avec une vue globale porteront pleinement leurs fruits d’ici 2 à 3
ans. C’est une réelle difficulté pour des cultures câblées sur une vision à court terme. On ne parle pas de
solutions à implémenter, on parle d’enrichir et d’influencer ce qui fait les cultures de l’organisation. C’est
moins coûteux, plus difficile, beaucoup plus long, mais surtout plus profitable et indispensable pour que
l’organisation se développe dans le futur proche. Reste à savoir si cela fait partie de votre stratégie, et si
vous et votre organisation êtes prêts à construire aujourd’hui ce qui fera une différence vitale demain. »
Ceci est un extrait du livre de référence sur la gouvernance de l’information (parution juillet 2013(www.gouvinfo.org/IAI/livresgouvinfo/) – Une partie de ce texte a aussi
contribué à la constitution d’un dossier sur la gouvernance de l’information proposé par l’ADBS : http://www.adbs.fr)
GUIDE DE LECTURE
Florent DEWAS et Jean-Pascal PERREIN • GouvInfo en BD

Rémi VECINA • La transformation numérique dans les grands groupes financiers
18
Florent DEWAS • Gestion d’information et inter-générations : une nécessaire synergie
TR Daniel COLAS • La progression de PSA Peugeot Citroën vers la Gouvernance de l’Information
Transformation
Camille HUGENTOBLER • Le KM : un phénix, une évolution ou une transition 44

Alister ESAM • Gouvernance d’entreprise et gouvernance de l’information
Alain GARNIER • En quoi les RSE permettent-ils une bonne gouvernance de l’information ?
OR Marielle VO-VAN LIGER • La gestion des données au service du business
Organisation
Jérôme THUEZ • Il nous faut des polytechniciens de l’information

Jihen SEBAI • Internet, l’Information et le monde académique
63
Pascale PAJONA • La crise est une opportunité pour évoluer : Une bibliothèque académique
CH Mylène GENAIRON • Serious Games et gouvernance de l’information
Changement
Daniel COLAS • L’approche bottom up de la gouvernance de l’information, grâce aux outils !

Christophe LAIGLE • Le collaborateur, l’information et ses intranets
95
Damien BRUTÉ DE RÉMUR • Gouvernance de l’information, pour aller plus loin
OU Fabien GRENET • Shadow IT : simple évolution des usages ou transformation de la DSI ?
Outils
Christophe BINOT • Les directives autour de l’information : mal nécessaire ou opportunité ?

115
Vulnérabilités
Opportunités
Lyonel SIREUILLE • L’information dans l’innovation

Giancarlo UCCHINO • Information et innovation : cercle vertueux ou relation « incestueuse » ?
RI Thierry BRUNET• Gouvernance de l’information, référentiels et sagesse orientale
Risques
Cindy BOULLIER • Des premiers pas vers l’entreprise 2.0

Philippe OLIVIER • 2 mois pour comprendre et formaliser le KM 138
Marc BORRY • Gouvernance de l'information et Knowledge Management
CO Frédéric CHARLES et Eric LAURENT • Métier & DSI, les moteurs de l’innovation
Connaissance
TRANSFORMATION
Se transformer pour passer d’un état A à un état B, en vue
d’un nouvel équilibre, avec toutes les contraintes que cela
comporte : nous sommes en plein dedans aujourd’hui et
l’information en est la source. Peu importe qu’il soit question
de révolution informationnelle, transformation numérique,
transformation des usages, …, car les choses changent
fortement et nos organisations évoluent. Les plus souples
s’adaptent et les plus rigides disparaissent pour renaître sous
une autre forme.
Il n’y a qu’une obligation : évoluer, apprendre le feu, passer de
la poterie au bronze, au fer, etc… et nous n’avons pas le choix.
La gouvernance de l’information a cet avantage d’apporter une
meilleure maîtrise du flux Information et, en conséquence, de
faciliter et accélérer cette transformation.
TR
Florent DEWAS et Jean-Pascal PERREIN • GouvInfo en BD

Notre société, notre culture, nos organisations se transforment, Gouvinfo aussi. Il est question de
nouveaux business models, de fondamentaux, et de nouvelles manières de se faire plaisir. A 19
commencer par le dire avec une petite bande dessinée.
Rémi VECINA • La transformation numérique dans les grands groupes financiers

La transformation numérique est devenue un enjeu majeur pour les entreprises, surtout dans le
secteur bancaire où cela en est devenu vital. Cette transformation s’appuie sur une gouvernance 24
du numérique qui permet le développement de nouvelles offres.
Florent DEWAS • Gestion d’information et inter-générations : une nécessaire synergie

Rien ne peut se faire sans experts autour de l’information, certains ont de l’expérience, d’autres
de l’énergie. Face à des cycles d’évolutions de technologie de l’information extrêmement courts, 31
comment peut on associer les anciens et les nouveaux pour créer une agilité qui nous manque ?
Daniel COLAS • La progression de PSA Peugeot Citroën vers la Gouvernance de l’Information

Daniel a passé une décennie sur les problèmes de l’information non structurée à grande échelle.
Son retour d’expérience nous présente les paliers franchis avec son équipe qui est maintenant un
40
acteur clef de la gouvernance de l’information du Groupe.
Un océan bleu d’informations Page 19/175 Transformation
En savoir plus : GouvInfo
GouvInfo a commencé par une enquête en ligne, il y 3 ans.

Aujourd’hui, c’est une marque, une communauté, des apports concrets, et une philosophie appliquée.
Demain, ce sera une référence sur le sujet de gouvernance de l’information.
Ou de l’idée
du corbinson
Qui ? De l’idée
de l’œuf
FD FD FD
GouvInfo souhaite mettre des acheteurs et des vendeurs ensemble, sans relations commerciales.
C’est un peu comme mettre toute une chaîne alimentaire dans un océan
Sans en faire une « soupe de poisson »
Est venue
la 1ère ?
FD FD FD
Il y a déjà plein d’organismes qui traitent de sujets autour de l’information.

Mais chacun traite d’un ou deux domaines d’expertise, certain pour du business, d’autres par passion.
GouvInfo ne fera pas tout à fait la même chose !
Tout,
rien,
les 2 ?
Le beau…
corps…
Le …
LA… humf !
FD FD FD
On parle de transformation, de révolution, de rupture.

On parle de nouveaux usages, de durable, de social.
GouvInfo aime bien parler, et on aime bien faire aussi, mais seulement si c’est global.
Par exemple, la carotte

Carré
en adamantium à
! rond
partager entre amis
!
FD FD FD
Triangle
Un nouvel
?
usage durable
et social
GouvInfo n’est pas bon en archivage, la qualité de données, l’IT, RSE, gouvernance d’entreprise, …
En fait, tout cela nous intéresse beaucoup moins …
… que d’être excellent dans ce qui relie toutes ces disciplines entre elles
le Corbinson
!
+ + =
FD FD FD
L’information est un océan; vous connaissez l’océan rouge ?

La sorte de gigantesque soupe de poisson dont on a parlé tout à l’heure ?
GouvInfo préfère un océan bleu, c’est plus sympa ;-)
FD FD FD
Mais où est passée

cette satanée
bretelle d’autoroute
!!!
FD
« Les Hommes
construisent trop
de murs, et pas
assez de ponts »
Isaac Newton
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En complément de cette lecture, nous vous recommandons :
Jérôme THUEZ 999

64
CH • Il nous faut des polytechniciens de l’information.
Changement
Damien BRUTÉ DE RÉMUR 999

106
OU • Gouvernance de l’information, pour aller plus loin.
Outils
Cindy BOULLIER 999

139
CO • Des premiers pas vers l’entreprise 2.0.
Connaissance
Vos notes
Vous avez aimé, vous souhaitez favoriser et développer ces initiatives, dites le nous, ou rejoignez nous
Résultats de l’enquête GouvInfo
L'intérêt général des marchés et des entreprises autour de la

Quels sujets vous intéressent, que souhaitez-vous voir apparaître dans l’observatoire ?
Les aspects culturels La gestion du

autour des usages risque informationnel
1 La sécurité de l’information
3
La gouvernance d’entreprise
La modélisation de l’information
Dans l’ordre des choix des participants
Nous trouvons sous différentes formes un intérêt principal

concernant les usages de l’information, puis les aspects plus
contraignants et structurants autour de l’information. Un des
messages que cela pourrait apporter serait de considérer que
l’information joue d’abord un rôle de moyen (business par
exemple) avant de pouvoir entrer comme objet d’une réflexion
autour de son contrôle.
Interview : Rémi VECINA
« La transformation numérique dans les grands groupes financiers »
Comment définissez-vous la transformation numérique ?
La transformation numérique est un mouvement engagé face à un changement graduel de profonde

ampleur de notre société amorcé depuis quelques années, celui de la transition vers l’économie numérique.
Avec une vision holistique, c’est bien vers l’ère numérique et probablement vers une nouvelle forme de
capitalisme que nous transporte la transition que nous vivons actuellement.
D’autres transitions sont en cours comme la transition climatique, la transition énergétique ou encore la
transition démographique. Elles sont à l’origine de transformations profondes et inexorables de nos
systèmes, de nos environnements et de nos cultures, à l’image de ce que devront engager les entreprises
pour rentrer à grande vitesse dans l’économie numérique.
Pour en revenir précisément à une définition, je retiens volontiers celle de George Westerman, chercheur
au Center for Digital Business du prestigieux Massachusetts Institute of Technology (MIT) qui vient de
publier une étude mondiale sur ce sujet en collaboration avec Capgemini Consulting: « La transformation
numérique (digital transformation) est l’utilisation de la technologie pour améliorer radicalement la
performance ou la portée d’une entreprise ».
Mais de quelles technologies s’agit-il ? En quoi sont-elles disruptives et porteuses d’innovation au point
d’améliorer radicalement la performance de l’entreprise à travers des dimensions essentielles pour la
compétitivité comme la relation client, les processus métiers, le business model ou encore la collaboration
et l’intelligence collective ?
Ces technologies clés sont au nombre de quatre et leur adoption déjà massive depuis ces deux dernières
années par les clients et les entreprises leaders sur leur marché :
• la mobilité, portée aujourd’hui par le déploiement rapide des tablettes et des smartphones et qui
permet désormais à plusieurs milliards d’individus d’être connectés 24h/24 via internet,
• le cloud computing qui rend l’accès extrêmement facile à une immense place de marché mondiale et
numérique dont les offres évoluent en temps réel et en permanence, et cela que l’on soit client ou
fournisseur de produits et de services,
• la business intelligence, dont le big data est une émanation, qui permet d’analyser et de corréler en
temps réel un volume quasiment infini d’informations publiques portant sur les comportements des
clients,
• les réseaux sociaux, à l’image bien sûr de Facebook qui dépasse maintenant largement le milliard de
membres, ou de Foursquare, plus ancré encore dans le monde de l’économie numérique et permettant
via la géo-localisation de proposer en temps réel à ses membres des offres commerciales de proximité
ciblées.
Pourquoi serait-il question de transformation numérique aujourd’hui ?
Notre société entre dans l’ère du numérique. Dans un espace temps très court à l’échelle de l’évolution de
l’humanité, les innovations numériques combinées entre elles (media sociaux, mobilité, cloud)
transforment de manière profonde les comportements.
Les « digital natives », les adolescents d’aujourd’hui, parlent digital sans accent et en première langue. A
tout moment, ils consultent leur mails et SMS, chattent avec leurs contacts, publient sur les blogs ou sur
Facebook, surfent sur le web, regardent des clips sur YouTube, téléchargent des vidéos et des chansons,
votent, plébiscitent et aussi échangent sur leurs expériences clients dans les réseaux sociaux. A votre avis,
combien de temps passent-ils par jour à consommer des médias via les Smartphones et les réseaux sociaux
? En se connectant pratiquement chaque minute qui passe, hormis j’espère pendant les cours scolaires, ils
passent plus de deux heures par jour sur le web.
La « digital génération » est créative, innovante, connectée en permanence à un monde numérique qu’elle
challenge en même temps qu’elle le construit. De nouvelles expériences clients sont à imaginer pour cette
génération qui entre massivement dans le marché de la consommation.
50 % des jeunes de 18-25 ans connectés à internet via leur mobile, les mobinautes comme on les appelle
maintenant, utilisent les applications de leur banque. En 2015, ces digital natives représenteront 40% de la
population active. Voila pourquoi il est de plus en plus question de transformation numérique aujourd’hui
dans le monde bancaire.
Jusqu’où va cette transformation numérique : dans nos organisations, au niveau du marché, dans de
nouveaux business models, de nouvelles formes de sociétés, de comportements d’achats, ….) ?
Cette transformation numérique marque l’avènement d’un nouveau mix canal dans lequel le digital pèsera
plus de 80% des opérations bancaires. Ces nouveaux schémas de distribution 3.0 portés par le cross canal
vont créer des expériences clients innovantes, plus fluides et plus engageantes.
L’expérience client désigne l’ensemble des émotions et sentiments ressentis par un client avant, pendant et
après l’achat d’un produit ou d’un service. Elle est évidemment considérée comme une source d’influence
de la satisfaction et de la fidélisation des clients.
La fig. 1 représente le changement de paradigme que nous vivons actuellement. Nous sommes passés tour à
tour d’une économie des matières premières à une économie des produits avant de basculer dans
l’économie des services. L’économie des expériences clients dans laquelle nous entrons met le client en
scène à travers son histoire personnelle et celles de ses communautés. Il n’est plus question de produits
standardisés et de moins en moins de services customisés.
La banque relationnelle de demain va utiliser toutes les opportunités d’interactions digitales pour multiplier
les expériences et fidéliser ainsi ses clients. Chase l’a bien compris, elle est la banque la plus « likée » au
monde avec plus de 3 millions de fans. Elle a développé une zone d’engagement client forte à la croisée de
l’expérience client, de la promesse de la marque et des services qu’elle offre.
Figure 1 : Vers le Digital Business Model
Transformation et changement
Cette transformation induit-elle des déconstructions (de briques existantes) ?
Elle engage plutôt le développement ou la construction de 6 zones d’excellence qui conduisent vers la voie
de l’entreprise numérique, le tout orchestré par l’intégration des données (fig. 2) :
- côté client, la présence dans les média sociaux et les communautés, le développement de canaux mobile
ou encore le développement de nouvelles expériences clients
- à l’intérieur de l’entreprise, le développement d’un marketing digital reposant sur l’étude des
comportements, la dématérialisation des processus ou encore le développement du collaboratif et de la
co-construction à travers le déploiement de communautés.
Quels sont les freins, et les accélérateurs, aujourd’hui ?
Un des accélérateurs évident est bien sûr la rapidité à laquelle la génération digitale adopte les nouvelles
technologies porteuses de la transformation numérique. Ainsi, 96 % de la génération des 18 / 24 ans
possèdent en France un compte sur un réseau social. L’explosion aussi du nombre d’internautes qui
choisissent les canaux numériques pour rentrer en contact avec la banque entraine inexorablement
l’entreprise vers le digital : plus de 8 internautes sur 10 se connectent au site de leur banque en moyenne 2
fois par semaine. Internet est devenu le 1er canal bancaire toutes opérations confondues.
Les principaux freins sont internes à l’entreprise : manque de vision pour définir la bonne stratégie digitale
et faiblesse de la capacité d’innovation limitée. La difficulté à conduire le changement, la complexité des
infrastructures existantes et les investissements à réaliser ralentissent aussi l’engagement vers la voie du
digital.
Figure 2 : Les domaines d’excellence de l’entreprise numérique
À votre avis, que se passera-t-il pour les organisations qui ne se transforment pas, ou très peu ?
Elles sont hélas condamnées à disparaître à moyen terme par une désaffection progressive des clients au
profit des concurrents champions du digital.
Capgemini, dans son étude conduite avec le MIT sur la performance des entreprises digitales (ci-dessous),
distingue 4 types d’entreprises, à la croisée de l’intensité digitale (utilisation des nouvelles technologies pour
développer l’engagement client) et de l’intensité du management de la transformation (capacité à avoir une
vision, une gouvernance, une relation efficace Business- IT pour engager la transformation) :
• les débutants prudents, Fig. 3 : Maturité digitale des entreprises (*)
• les opportunistes surfant sur la vague du digital sans

remettre en question les business models,
Forte
OPPORTUNISTES CHAMPIONS DU DIGITAL
Télécom
• les conservateurs analysant les tendances avant de Voyagistes et
s’engager,
hôtellerie Haute technologie
• et enfin les champions du digital conduisant des
Intensité digitale
Retail Banque
transformations profondes de leur business model DEBUTANTS CONSERVATEURS

vers l’entreprise numérique. Industrie pharmaceutique Grande
consommation
Assurance
Sur la base de l’enquête réalisée auprès de 400 grands Services
groupes mondiaux, les champions du digital

Manufacturing
surperforment la profitabilité de +26 %. Parmi ces Faible
champions figurent notamment la banque et l’industrie Faible

Intensité management de la transformation Forte
des hautes technologies. (*) Enquête Capgemini Consulting / MIT Sloan réalisée en 2012 auprès de 391 compagnies mondiales de tout 1er. plan
Enjeux
Comment les DG de nos groupes en France se positionnent face à cette transformation, pensez-vous
qu’ils maitrisent ce qui se passe, sont-ils en train d’anticiper, ou considèrent-ils que ce n’est pas
forcément prioritaire ?
"Le manque de culture numérique des Comités de direction est inquiétant pour la compétitivité de nos
entreprises"
C’est le constat fait par le cabinet d’études indépendant Vanson Bourne, en août 2012, à l’issue de
l’enquête « Digital Literacy among Senior Executives » réalisée auprès de plus de 600 DSI dans le monde.
Pour 90% des DSI français, cette méconnaissance des hauts dirigeants fait courir le risque de rater le train
de la croissance et de condamner irrémédiablement un futur proche ou la transformation digitale aura
bouleversé les business models et exacerbé encore plus la concurrence mondiale.
Être pionnier aujourd’hui dans la transformation numérique donne tout juste l’opportunité d’être encore
présent dans 10 ans. Face à cet enjeu vital pour l’entreprise, le manque de culture numérique de nos
dirigeants suffit-il à expliquer cette grande frilosité et ce conservatisme, ou au mieux l’engagement réduit
et opportuniste de nos entreprises dans le numérique?
Ce n’est pas la seule raison de cet immobilisme à mon sens.
La fracture numérique que nous vivons ne touche pas seulement la périphérie de l’entreprise et sa relation
avec les clients. Au nom de la mise en œuvre d’un véritable cross canal centré sur l’expérience client, les
silos reposant sur des canaux de distribution souvent étanches sont condamnés à exploser. Un client
développera avec sa banque une relation fluide reposant sur plusieurs canaux numériques et sur le réseau
d’agence. Si une grande majorité des clients continueront à se rendre dans une agence bancaire, le volume
des visites est appelé à se réduire de 30% au profit des canaux numériques selon l’étude conduite par le
Cabinet Exton Consulting en 2012.
Les entreprises vont devoir engager une transformation radicale de leurs processus, de leur organisation et
de leur business model.
Il faut une vision et du courage à nos dirigeants pour engager cette transformation radicale vers
l’entreprise numérique.
La gouvernance de l’information
La gouvernance de l’information, selon vous, c’est quoi ?
Une gouvernance de l’information dans l’entreprise numérique a pour finalité d’irriguer l’entreprise
d’informations fiables et en partie en temps réel pour :
• analyser les comportements clients et multiplier les interactions,
• assurer l’excellence opérationnelle et la performance des processus,
• garder le cap et piloter l’entreprise
Quel sens et importance pensez-vous que la gouvernance de l’information pourrait prendre pour
accompagner cette transformation ?
Avec le nouveau mix canal 3.0 que dessine l’entreprise numérique, l’accent est mis sur la vision 360°
client. L’objectif est de créer toujours plus de nouvelles interactions entre les clients et l’entreprise
quelque soit le canal sollicité. L’intégration et le pilotage des données sur les comportements clients,
issues principalement du cloud et des réseaux sociaux, deviennent un enjeu crucial pour l’entreprise
numérique.
Si l’on considère qu’une instance de gouvernance de l’information apporterait une vue globale et
tactique autour de l’information, pensez-vous que l’on puisse s’en affranchir ?
Bien sûr que non et la raison est que la gouvernance de l'information est souvent comprise par
certaines populations, notamment l’IT, comme de la gouvernance de données, ce qui est fort dommage
car elles ne sortent pas de leur monde et oublient complètement le document !
Pour "casser" un peu cette confusion, il faut éviter le mélange entre Donnée, Document et Information
et parler d’Information comme intégrant les données structurées ou non-structurées.
Je pense qu'il y a 2 nouvelles fonctions qui sont nécessaires : le Chief Digital Officer orienté business et
canaux numériques et le Chief Information Governance Officer qui serait l'instance de gouvernance de
l'information et donc orientée vers l’organisation elle-même.
Le business ne se transformera jamais si à l'intérieur de l'organisation c'est le bazar ...
Avez-vous des questions à poser au lecteur ?
Comment réagit votre société face à la transformation numérique, est-elle :

• débutante et apprenante ?
• conservatrice ?
• opportuniste ?
• déjà championne du digital ?
Rémi VÉCINA est Directeur du Programme Dématérialisation du Groupe Société Générale.

Le narrateur
2010 est l’année du lancement du chantier Ambition SG 2015 visant à positionner la Société
Générale comme la banque relationnelle de référence. Le Programme Dématérialisation est
une des composantes de ce formidable challenge.
Réagissez et contactez-moi à transformation.numerique@gmail.com ou rejoignez sur
Linkedin la communauté Dématérialisation et transformation numérique
Pascale PAJONA 78
CH
• La crise est une opportunité pour évoluer : une bibliothèque
Changement
académique.
Alain GARNIER
• En quoi les RSE permettent-ils une bonne gouvernance de 55
OR
l’information ?
Organisation
Vulnérabilités
Opportunités
Christophe BINOT 116

RI • Les directives autour de l’information : mal nécessaire ou
Risques
opportunité ?
Vos notes
Les experts
« Face à l’information, quel type d’expert êtes vous ? »
Le haricot
magique, dans
l’histoire, cela
se termine bien Cela dépend si on
ou mal ? plante la graine et
on la fait germer ou
non !
Débat : Florent DEWAS
Gestion d’information et inter-générations : Une nécessaire synergie
Résumé
Juniors et Seniors sont des utilisateurs d’outils informatiques. Que ce soit à titre privé ou professionnel, tous ont
été amené à utiliser un portable, une tablette, un smartphone, un serveur de fichier, des annuaires, voire même
une GED… Et de ce fait ils sont tous acteurs dans les échanges d’informations, avec évidemment des niveaux
d’agilités différents.
Mais qu’en est-il de leurs appréciations quant à l’information elle-même, son organisation, sa qualité ? L’analyse
et les usages qu’ils en font sont-ils les mêmes ? Ont-ils dans le fond les mêmes attentes, les mêmes besoins ? Ont-
ils conscience de leurs similitudes et sont-ils capables intuitivement de recréer les ponts que réclame la
gouvernance de l’information ?
Ce débat, à travers un face à face extrême, cherche à provoquer une prise de conscience autour de l’information,
sa maitrise, ses usages, ses utilisateurs et surtout ses experts. A une ère où notre vie s’allonge, où nos technologies
évoluent de plus en plus vite et où l’information devient de plus en plus omniprésente, comment juniors et seniors
peuvent-ils se rejoindre et développer des synergies constructives pour une meilleure gouvernance de
l’information ?
Florent DEWAS
Méthode : pour faire apparaitre cette vue en vis à vis, nous avons extrait des morceaux choisis, provenant des échanges de ce débat. Il se
peut donc que le message soit légèrement différent sorti de son contexte. Merci de lire cela avec un œil amusé et d’en saisir la spontanéité
qui est en elle-même la vraie valeur de ces échanges. Les réponses des seniors concernent des anciens agents d’assurances, donc un métier
spécifique comprenant principalement des entrepreneurs avec le statut de profession libérale. Si la structure de leur entreprise est
généralement inférieure à 10 salariés, il convient de les considérer comme porteurs d’une masse considérable d’informations ; leur métier
d’intermédiaires entre clients et compagnies mandantes les a amené à s’inscrire dans des systèmes d’organisations complexes en ce qui
concerne l’information. Les étudiants proviennent de formations orientées vers l’information, que cela soit avec une orientation technique,
orientée business ou plus macro vers le management et la gestion autour des systèmes d’information.
Florent DEWAS : « Il y a des trésors partout » (Bill Watterson). De formation chimiste et
Pour les seniors

après avoir goûté quelques années au monde opaque de l’Assurance et de ses S.I., j’ai
développé pour mon compte une structure souple capable de répondre de façon adaptée
aux besoins orientés de partage de l’information en innovant sur la marché des Petites
Entreprises. Ce sujet de Gouvernance de l’Information me permet d’entrevoir et d’envisager
d’autres schémas (des)organisationnels à proposer, quand les organisations sont elles-
mêmes victimes de leur organisation. http://www.gouvinfo.org
Fatima Zahra LAAOUINI : Diplômée de l’Institut National des Postes et Télécommunications au

Maroc, je suis actuellement en MS Management des Systèmes d’Information à l’ECOLE CENTRALE
PARIS. Ce débat est pour moi un moyen d’approfondir les différents points de vue concernant la
gouvernance de l’information et son importance dans nos activités quotidiennes. C’est également
une opportunité de développer mes capacités d’animation de groupe et d’analyse. Je tiens à
remercier Sanâa BAHOU & Imane IMLAHI étudiantes en MS MSI pour leur dynamisme et leur
réactivité, ce qui a permis d’enrichir le débat inter génération.
Pour les juniors
http://www.ecp.fr/ http://fr.viadeo.com/fr/profile/fatima-zahra.laaouini
Omar MAROUF: Etudiant du MS Essec - Telecom Paris Tech en Management des Systèmes
d’Information. Le débat a permis d’aborder de manière concrète les nouveaux défis de notre
génération. Je trouve passionnant d’analyser cette mutation des échanges entre les jeunes et les
moins jeunes. Nous serons un jour nous même confrontés à une génération Z, plus en avance et
nous devrons composer afin de garantir une bonne collaboration intergénérationnelle. Je remercie
chaleureusement mes camarades de promotion Asma Hjiej, NiCOLAS Morardo, et Hassane
Mhoma pour leur participation à ce débat.
http://www.essec.com http://fr.linkedin.com/in/omarmarouf
Question : Considérant l’information sous toutes ses formes (documents papier, numérique, email, …),
les projets et processus qui ont pu y être associés, quels sont les évènements positifs et/ou négatifs
que vous retenez/imaginez rencontrer au cours de votre carrière ?
Nous vivons une nouvelle révolution : facilité

d’accès à tous types d’informations, disparition des
frontières de la communication, rapidité des flux,
information instantanée et en temps réel des
L’informatique n’a pas supprimé le papier. Nous
évènements internationaux, et donc une réactivité
sommes désormais noyés sous les tonnes
exacerbée de la part de tous les acteurs que nous
d’information papier ou mail.
sommes.
Je n’ai ainsi vécu, pendant 15 ans, qu’un
Sommes-nous pour autant sereins ? Les entreprises
alourdissement constant et progressif de la masse
qui nous accueilleront sauront-elles répondre à nos
de papier à brasser, avec une complexification de
attentes ?
toutes les procédures.
Travailler dans des structures où l’investissement
L’évolution des SI s’est caractérisée pour moi par
en NTIC n’est pas une priorité, où les technologies
une restriction progressive des libertés
adoptées sont obsolètes ou pas au niveau de la
individuelles de gestion.
performance requise pour avoir un réel impact sur
Nous avons subi et subissons encore une les métiers de l’entreprise … Non merci !
surinformation, voire une désinformation car avec
Un accès de plus en plus restreint à l’information
l’informatique, si l’information circule plus vite, elle
au sein des entreprises souvent bridées par
n’est pas assez vérifiée.
sécurité. Un manque d’accès à la bonne
On n’a pas réinventé la roue; si les documents information, qu’il n’y ait pas d’espaces
numériques ont l’avantage d’être mieux structurés collaboratifs, de bases de connaissance commune
et découlent vers une optimisation de ou de Knowledge Management encouragé par le
l’information, il en était déjà de même avec les top management. Sans façon !
documents papier. Les emails sont moins fiables et
La non adéquation entre le poste à pourvoir et
peuvent être mal interprétés.
notre projet professionnel. Et la limite des
Pour positiver, on s’est quand même bien amusé : possibilités d’évolution dans des structures
enrichissement professionnel, développement de fortement hiérarchiques.
nos compétences, diversification…
L’intrusion dans la vie privée, l’accroissement du
stress car toujours connecté et joignable, les
informations erronées dues à la multiplication des
sources. Je redoute !
Senior Junior
Pour les seniors, les outils ont certes évolué mais n’ont pas modifié la qualité ou leur qualification de
l’information. Les outils relatifs à l’information sont considérés comme des contraintes, sans doute en raison,
lors de leur carrière, de la montée en puissance des DSI qui ont tenté de structurer selon un modèle imposé les
métiers.
Les juniors (étudiants Centrale et Essec) ne se projettent pas en tant qu’indépendants ; ils sont « liés » à une
entreprise ou à une structure qu’ils souhaitent libérée des schémas pyramidaux traditionnels tant dans leur
organisation managériale qu’au niveau de leur information (organisation et distribution). Leur schéma de
carrière n’est pas construit autour de la possession de l’information mais autour de sa diffusion.
Question : Selon vous, et au vu des évolutions en matière de gestion de l’information, quels sont les
atouts et les inconvénients que possède votre génération ?
Notre génération n’est certes pas née avec Notre génération est très réactive; elle maîtrise
l’informatique et pour certains, il s’agit d’une tous les canaux de l’information et s’affranchit des
langue inconnue. Il ne s’agit là que de quelques barrières géographiques. Nous sommes la
récalcitrants ! génération internationale.
Mais nous avons pour nous le fait d’avoir connu Parce que nous avons eu la chance d’avoir grandi
d’autres modes de gestion, et donc de pouvoir en ayant vécu les différentes évolutions majeures
comparer et critiquer. Nous sommes la génération de la gestion de l’information, cela est devenu
qui a vu le développement de ces formes naturel.
d’information et de gestion. Nous avons développé de nouveaux réflexes voire
Cela nous donne un avantage : un sens critique (le même des conditionnements pour la recherche
avant et le après) vis-à-vis des nouveaux modèles d’informations.
de gestion proposés qui est confirmé par Cela peut évidemment poser problème : pas de
l’expérience de toute une vie. prise de recul quant à l’information recueillie,
De plus, nous savons que les atouts d’une passivité, peu ou pas de temps de réflexion sur son
information non dirigée sont la cohésion de utilité, ses objectifs ou même les enjeux derrière
l’appréhension d’un événement. Notre génération une information. Au vu de cette masse accessible
a déjà subi de nombreux inconvénients d’une trop facilement, il devient difficile pour nous
information dirigée politiquement lors des guerres d’évaluer la pertinence.
successives : 1939 / 1945 - Guerre d’Indochine, Et nous sommes devenus cyberdépendants ; cet
Guerres d’Afrique du Nord Algérie, Tunisie, accès à l’information quasi permanent engendre
Maroc… etc. Quid d’aujourd’hui au vue de la masse probablement un manque d’autonomie.
d’information disponible ? Notre cyberdépendance ne profite pas aux
Ce qui est certain, c’est que notre génération est rapports humains et provoque un accroissement
beaucoup plus prudente et discrète, en matière des relations virtuelles ainsi que le dévoilement de
d’informations personnelles mises en ligne. nos vies privées sur le net.
Senior Junior
Les seniors semblent scinder clairement outils, informations et analyses. Leur savoir-être ou savoir-faire
compense leur savoir qu’ils estiment parfois déficient. Contrairement aux réponses de la question précédente,
les critiques ne sont plus sur les outils (faut-il avouer sa méconnaissance? Non, il s’agit d’un fait mineur) mais
davantage sur le contenu critique de l’information, l’interprétation qu’ils vont être capables d’en donner.
Les juniors, a contrario, ne mettent pas en avant leur savoir ; c’est un acquis, certes, mais pas encore inné; ils
parlent de « conditionnement ». Conscients de leurs faiblesses relatives au savoir-être et savoir-faire et
craignant une surinformation qui selon eux, pourrait brider leurs progressions sur ces domaines, ne peut-on pas
noter encore une certaine envie vis-à-vis de leurs ainés ?
Question : Imaginez que vous êtes en phase de recrutement d’un professionnel de l’information.
Pourriez-vous décrire sa fiche de poste, ses compétences clefs attendues ?
Le profil recherché doit d’abord disposer de

quelques années d’expérience dans le domaine de
l’information. Et pourquoi pas d’une expérience
Une personne sociable, humaine et bien entendu
dans le monde des médias ?
méticuleuse. L’individu social s’adapte à tous les
Documentaliste, expert de la recherche sur
comportements. Il devra donc être capable de
internet, curieux et cultivé. Il doit maîtriser les
s’adapter à la génération des anciens pour être
nouvelles technologies (parcours technique élevé),
compris tout en gardant un lien fort avec sa
être curieux, avoir un esprit critique et un bon
génération.
relationnel.
Il serait bien de trouver une personne méticuleuse,
Ses compétences attendues sont la maîtrise des
analytique et sociale à la fois, disposant de bon
réseaux sociaux, de la communication multi canal,
sens et maîtrisant la technique.
du web-management, de l’e-marketing, de l’e-
Ce professionnel de l’information doit être
commerce, avoir l’esprit de synthèse, être doté
indépendant pour pouvoir informer objectivement
d’un excellent rédactionnel, parler plusieurs
les destinataires de son information. Il doit avoir le
langues dont l’anglais, avoir la capacité d’animer
souci et la capacité de rester fidèle aux
des ateliers et être force de proposition.
fondamentaux d’une information pour ne pas la
Cela est insuffisant s’il ne dispose pas de qualités
diriger mais la transmettre de la façon la plus
humaines : il se doit d’être curieux, à l’écoute,
objective possible.
méticuleux, avoir un sens critique et un esprit
analytique, posséder un excellent relationnel pour
collecter les informations naturellement.
Senior Junior
Le terme qui ressort le plus du côté des seniors, est « social ». Le professionnel de l’information se doit d’être
neutre et indépendant. La connaissance des outils liés à l’information n’est de fait pas un critère décisionnel; la
connaissance et la maîtrise des technologies, des outils et des usages sont considérées comme allant de soi.
Pour les juniors, les termes qui ressortent le plus sont « relationnel » et « critique ». Le professionnel de
l’information doit d’abord être un technophile et un polyvalent métier. Sa mission est transverse, son regard
doit l’être.
Juniors et Seniors affirment que le professionnel de l’information est une interface, un point de liaison entre
« eux » et l’information. Ils incluent ce professionnel dans leur réflexion sur le flux informationnel comme étant
presque comme un outil plutôt que comme un référent systémique.
Question : Pourriez-vous caricaturer comment un senior / junior se comporte avec l’information
(recherche, traitement, rangement, …) ?
”Je vais faire un tour sur encarta 99, il devrait y

avoir la réponse.”, « Je vais acheter le journal »,
Le junior joue constamment à la WII. Il veut être « Où est le dictionnaire ? », « Qui a touché à mes
informé sur tout et de tout en permanence et en papiers! »
temps réel. Pourquoi ? Le senior est accroché à des processus de
Il ne peut vivre qu’avec un smartphone à proximité recherche complètement dépassés et peu
perpétuelle et immédiate de la main. Inquiet et efficaces. Il lui est donc difficile de trouver
nerveux au bout de 10 minutes sans signal de rapidement une information en utilisant les
réception ou vibration dans la poche, il pianote sur nouvelles technologies. Et lorsqu’il la trouve, il
un clavier comme s’il n’avait jamais fait que cela, oublie évidemment de sauvegarder et toutes ses
comme s’il s’agissait d’un acte inné et vital. C’est sa heures de recherche tombent à l’eau. Et de toutes
génération. les façons, sur Internet, on trouve « tout et son
Le junior peut-il alors recevoir (dans le sens de contraire ».
traiter) ne serait-ce qu’une seule information ? S’agit-il d’un problème d’assimilation ou
d’adaptabilité aux nouveaux supports ou encore
d’un refus de changement de leur environnement ?
Senior Junior
Pour les seniors, le junior semble « associable » parce que trop lié aux outils informationnels. Sa technophilie le
noie dans une masse d’informations qu’il ne sait ni gérer, ni digérer et qui nuit ainsi à sa capacité décisionnelle.
Pour les juniors, le senior est techniquement inadapté. Ses processus (de recherche) obsolètes et trop lents ne
sont pas en phase avec les flux informationnels et nuisent ainsi à sa capacité décisionnelle.
Modérons ces réponses. Il est évidemment courant qu’au terme caricature, seuls les points « négatifs »
ressortent. Notons tout de même que ni les uns ni les autres n’ont envisagé de point « positif » et surtout se
sont contentés de n’aborder principalement que l’usage des outils. Selon vous quels pourraient être les points
positifs ?
Question : Quel est, à votre avis, le principal obstacle au monde de l’information? Les réponses des
seniors sont issues d’un agrégat de réponses, la question n’ayant pas été posée dans ces termes exacts.
Le principal obstacle au monde de l’information est

l’homme. L’être humain peut facilement corrompre
La possibilité de qualification d’une information est
l’information à cause de plusieurs facteurs dont
essentielle mais comment qualifier une information
l’introduction de jugements subjectifs, la
dans un flux informationnel ? Or, c’est un problème
transmission de messages erronés ou incomplets,
si on ne peut plus se fier à une information. Une
des ambiguïtés dues aux différences de culture,
information non vérifiée peut induire des
d’identité, d’éducation, de contexte, etc…
interprétations fantaisistes, inadaptées voire
Dans certaines zones, la politique agit comme un
contraires.
frein. Même aujourd’hui, il est difficile dans
La segmentation est aussi une nécessité ; disposer
certains pays, d’accéder à l’information. Des
d’une masse trop importante d’informations mène
gouvernements ont la volonté de contrôler toutes
à la catastrophe. Il faut donc choisir son
les sources d’informations de leur état.
information. Et sur quels critères ?
Des problèmes d’infrastructure (moyens) ainsi que
Enfin, sommes-nous, nous seniors, totalement
les générations précédentes.
adaptés? Nous gardons une réflexion d’avant la
Et pourtant, l’information est partout ! Expert ou
révolution de l’informatique. Nous sommes peut
néophyte, tout un chacun dispose d’accès à un
être les freins…
nombre incroyable de ressources
informationnelles.
Senior Junior
Pour les seniors comme pour les juniors, les obstacles ne sont pas relatifs à la technologie et ses outils. Les
raisons sont plutôt sociales et sociétales.
L’outil disparaît; le flux informationnel n’est pas cité; seuls les points d’ancrage humains le sont et sont
limitatifs. En ce sens, les seniors peut évidemment être cités par les juniors voir se considérer lui-même comme
un frein.
L’homme en tant qu’individu apparaît être le point de blocage essentiel ; les infrastructures, les outils de
traitement de l’information ont existé, existent ou existeront. Cela est acquis pour les deux populations. Encore
une fois la notion de flux informationnel n’apparaît qu’en filigrane dans les réponses retenues.
Résultats GouvInfo Débat : Florent DEWAS
Le senior reconnait son inappétence en regard des nouvelles technologies, qu’il définit bien comme des
outils. Son regard de l’information est critique quand elle s’appuie sur des supports qu’il connait. Il est moins
objectif avec les outils qu’il ne maîtrise pas et considère que ceux-ci peuvent nuire à la qualité de
l’information.
Il considère qu’il n’est que peu ou pas responsable du déphasage et que son expérience et son savoir-être
sont des valeurs supérieures au savoir-faire.
Il structure ses informations, les analyse, les organise, les trie, et surtout en garde une trace personnelle. Ses
supports sont d’abord physiques. Il est en dehors du virtuel.
Le senior considère le junior comme un « techno-user » asservi, non humainement adaptable, trop
connecté, peu capable de raisonnement analytique et incapable de raisonnement systémique.
Le junior, parce qu’il a intégré parfaitement les outils dans ses usages, semble confondre parfois information
et supports. Il sait que sa pratique est très virtuelle et le regrette parfois, notamment quand il prend
conscience que cela empiète sur sa vie privée. Il a conscience que la multiplicité des supports de
l’information et la facilité d’accès à celle-ci peuvent nuire à son regard et à l’analyse qu’il en fait. Il sait que
sa génération est de fait internationale et craint dans le même temps la disparition de son individualité.
Pour lui, l’outil n’est pas limitatif à la diffusion de l’information ; seul l’individu l’est. Il considère le senior
comme inadapté et inadaptable en regard des technologies. Il critique ses méthodologies qu’il considère
comme obsolètes ainsi que leur manque d’efficacité (rapidité, flexibilité…etc.). Le senior est obsolète dans
ses usages, dans ses outils, dans ses capacités d’adaptation et donc dans ses évolutions. Cela semble être un
frein qui peut le ralentir lui-même.
En opposition sur de nombreux sujets : asservissement / utilisation technologique, données sensibles,

savoir-faire versus savoir-être, n’est-il aucun point de jonction ? En ce sens, la gouvernance de l’information
peut apporter un espoir de réforme dans son innovation à prendre un périmètre plus large que les seuls
outils, les seuls usages, le seul individu, ou le seul flux informationnel chacun de façon indépendante. Elle
propose non plus une vue analytique d’une situation mais plutôt systémique en recentrant la position global
des outils et usages liés à l’information vers et depuis l’individu. Or quel ensemble est le plus sujet aux
variabilités si ce n’est celui où interagit l’individu ? La Gouvernance de l’Information ne peut évidemment
être une solution à courte échéance.
Point de vue gouvernance de l’information

L’information devient le cœur de nos préoccupations, conscientes ou inconscientes. Les métiers de
demain sont en train de se construire en ce moment. Certaines expertises plus ou moins ancestrales
deviennent obsolètes et des populations souffrent dans leurs remises en question. Les technologies de
l’information évoluent à une vitesse phénoménale. Il y a à peine plus de 30 ans le PC est né; regardez
aujourd’hui.
Les formations d’il y a 20 ans, nous préparaient-elles à ce que nous faisons aujourd’hui ? Non !
Nous vivons une transformation violente, c’est une formidable opportunité pour beaucoup, une grosse
douleur pour d’autres. Nous sommes en pleine révolution informationnelle. La génération qui sort du
marché du travail s’est prise cette révolution de plein fouet, celle qui arrive sur le marché ne la
considère pas comme une révolution mais comme un palier pour atteindre de nouveaux modes de
travail, de fonctionnement, de plaisir, d’évolution. Peut être pour entrer dans une révolution de l’objet
intelligent, où l’information sera autonome et intelligente (IAI).
Avec tout cela notre vie s’allonge, et notre comportement face à la vie s’est grandement modifié. Nous
ne vivons plus pour travailler, nous avons envie de vivre, de nous faire plaisir, de jouer. Travailler avec
notre cœur, n’est plus une honte.
Pourquoi un débat inter-génération dans un ouvrage qui traite de la gouvernance de l’information ?
Parce qu'il faut que nos organisations (et nous-mêmes) comprenions que les cultures et méthodes de
travail évoluent naturellement. Et qu’elles devront intégrer intelligemment et développer des formes
de complémentarité entre ceux qui ont comme force leur énergie, et ceux qui ont comme force leur
expérience. Et rien n’est plus vrai aujourd’hui que cette nécessaire symbiose pour les experts autour de
l’information.
Marielle VO-VAN LIGER 59

OR • La gestion des données au service du business.
Organisation
Fabien GRENET 109

OU • Shadow IT : simple évolution des usages ou transformation de la DSI ?
Outils
Vulnérabilités
Opportunités
Lyonel SIREUILLE 123

RI • L’information dans l’innovation.
Risques
Vos notes
l'information stratégique
« Par ordre d'importance, pouvez vous classer ce qui selon vous est de l'information stratégique ? »
N° 1
2
Des informations
relatives au métier cœur N°
Des décisions
de l'exécutif N° 3
Des informations
confidentielles
N° 4
La connaissance
formalisée de l'entreprise
Par ordre résultant de la moyenne des 3 premiers choix réalisés par les participants
Le Business d’abord, ensuite la chaîne de décision, les aspects

autour de la sécurité de l’information puis tout ce qui fait que le
business est bon : L’humain et son savoir.
Nous avons presque

une pyramide de
Maslow
Retour d’expérience : Daniel COLAS
La progression de PSA Peugeot Citroën vers
la Gouvernance de l’Information
Daniel COLAS a été Responsable de la Gestion Documentaire, de l’Archivage et des
L’auteur
Référentiels du Groupe PSA Peugeot-Citroën jusqu’à fin 2012. Il témoigne de façon
rétrospective sur le chemin parcouru par cette grande Entreprise.
http://www.dc2.fr - http://twitter.com/DC2tw
Une longue route et une progression non linéaire
Ce que l’on peut appeler « Gouvernance de l’Information » maintenant chez PSA Peugeot Citroën n’est pas
le résultat d’une construction a priori et méthodique, mais plutôt le fruit d’une réponse à des besoins, des
préoccupations voire des modes successives. Et cela s’est construit par phases depuis plus qu’une décennie,
comme autant de « courants porteurs » qui ont grandi le projet : pas à la verticale comme un ascenseur,
mais en zigzag, et de plus en plus haut…
Ce qui a relié ces phases et donné de la force et de la cohésion au projet, c’est la recherche de la valeur pour
le business et pour les utilisateurs métiers de l’Entreprise. Et revenir au plus près d’évidences de base, mais
sans faire d’impasses : « Rendez les choses aussi simples que possible, mais pas plus simples. » (Albert
Einstein). Il n’y a pas de discussions quand ce que l’on propose repose sur des évidences, car c’est le bon
sens qui l’emporte. Mais si on simplifie trop en évacuant quelques besoins minoritaires plus difficiles, il y a
un jour ou l’autre un retour de bâton.
Les apports de différentes phases à une gouvernance de l’information
1- La gestion des connaissances : j’ai participé à la création du Club Gestion des Connaissances en 1999,
année de ma transition de Thomson-CSF (THALES) chez PSA Peugeot Citroën. En tant que Responsable
Qualité des Métiers Techniques, il y avait une forte demande de capitalisation du savoir-faire et de sa
réutilisation. L’accent a été porté sur la façon de décrire et documenter les connaissances via différents
points de vue que l’on ne cherche cependant pas à combiner (méthode MKSM de JL Ermine). J’ai un moyen
mnémotechnique des points de vue avec le 5M (Méthodes, Moyens, Milieu, Matière, Main d’œuvre). Un
savoir-faire n’est utile que s’il est positionné dans l’action du métier, dans le processus. Une priorité est
ressortie sur la description formelle des processus de conception automobiles.
2- La description des processus de conception : sujet récurrent et porteur depuis le début des années
2000. Dans un processus, les informations de sortie d’une tâche sont les informations d’entrée d’une autre.
L’information est un flux « sanguin » qui fait vivre le processus ; le processus optimisé suppose un flux
d’information optimisé. Si j’attends des informations pour réaliser ma tâche, je veux savoir où les trouver, si
elles sont abouties, quelle est leur stabilité,…
La description des processus formalise pour chaque tâche les informations d’entrée, les informations de
sortie (livrables), les informations de référence pour effectuer le travail, ….
Dans cette logique, on comprend alors l’enjeu que représente la maîtrise des documents qui contiennent
toutes ces informations.
Retour d’expérience : Daniel COLAS
3- La gestion documentaire : une action continue qui a démarré bien avant 1999. Elle représente
actuellement la principale concrétisation des mécanismes d’une « Gouvernance de l’Information ». Illustrons
cela par un zoom sur une règle d’identification… En 1999, je suis arrivé chez PSA Peugeot Citroën avec
quelques principes simples issus de la gestion des documents papier d’avant la bureautique… quand il y avait
des secrétaires qui tapaient et des patrons qui signaient. Pour faire court, j’ai d’abord repris l’idée du «
chrono » du Service. Parce que même à l’époque numérique, quand on parle d’un document il faut bien le
désigner sans ambiguïté (un nom littéraire de fichier ne suffit pas) et comme chacun d’entre nous à un
numéro INSEE, le document a besoin d’un identifiant à vie (une référence). On peut l’attribuer à la création
(début du cycle de vie) et ensuite marquer les étapes de vie avec des règles de versionnement
standardisées. Les plans des bureaux d’études ont été de tous temps gérés comme cela.
D’où une brique fondatrice, mais – cela m’étonne encore – encore originale d’un système de gouvernance :
le système de références uniques, référence obligatoire dès que l’auteur commence à partager un
document. Ce dispositif est extensible à tout objet numérique qui ne serait pas « un document », un
conteneur d’informations avec d’autres règles de versionnement.
Simple fichier Excel dans chaque service volontaire en 1999, c’est devenu une base de données des
références des documents de la R&D (RefUnic) en 2003, intégrée dans les deux générations d’outils de GED
qui ont suivi… toujours en assurant la reprise et la pérennité des références existantes.
4- La convergence des systèmes de GED : nous avons lancé en Avril 2011 un outil de GED « maison »
(DocInfo Groupe), notre 3ème génération de système documentaire, qui unifie et remplace tous ceux qui
existaient auparavant. Cette unification est la condition pour standardiser les règles au niveau du Groupe et
ainsi pouvoir les expliquer à tous de façon crédible. Le respect systématique des règles est d’autant plus
facile que l’outil « les encapsule ». Soit il automatise leur application (ex : prise de référence,
versionnement), soit il assiste l’utilisateur par des gardes fous (liste de contrôle d’accès limitée selon le
niveau de confidentialité) ou fait des propositions (catégorisation pour proposition de valeurs de
taxinomies).
5- La gestion des risques : ce « courant porteur » des années 2000 à 2005 a permis de développer les règles
liées à la responsabilité (information engageante) et aux risques de fuites (information sensible).
En 2005, le Groupe envisageait de se développer aux Etats-Unis. Des expériences antérieures (voir la
Peugeot 403 cabriolet de Colombo !) ont montré qu’il y avait aux Etats Unis un juridisme normalement peu
compatible avec nos modes de fonctionnement dits « latins », et encore moins avec cette dérégulation
apportée par la bureautique. Cela a donné un coup de pouce formidable pour concrétiser le risque de
responsabilité : veiller à la rédaction conforme des documents, rigueur de gestion des documents en tant
que futures preuves, et rigueur de conservation et destruction.
Le risque de responsabilité est particulièrement présent pour les mails qui sont envoyés par chacun sans
contrôle : le Livre Blanc Archivage des mails engageants du CR2PA que j’ai piloté décrit les solutions de
gouvernance.
Parmi les risques qu’un constructeur automobile doit gérer, il y a le risque de fuites sur les véhicules en
phase projet. Les journaux automobiles sont friands de scoops. Mais pour sortir sur le marché un nouveau
modèle, de grosses équipes, de tous métiers internes et fournisseurs sont mobilisées et ne peuvent être
enfermées dans un bunker ! Les constructeurs s’imposent une stricte discipline sur l’information sensible,
partagée par les équipes internes et externes… comment protéger et partager en même temps ? Qualifier
l’information plus ou moins sensible – une consolidation d’informations partielles a plus de valeur que
chacune unitaire… Comment faire prendre conscience à chacun du niveau de confidentialité de l’information
créée ou reçue, donc des mesures de protection adaptée ?
Autant de dispositions qui constituent l’ADN d’un Système de Gouvernance de l’Information !
Christophe LAIGLE 102

OU • Le collaborateur, l’information et ses intranets.
Outils
Vulnérabilités
Opportunités
Thierry BRUNET 133

RI • Gouvernance de l’information, référentiels et sagesse orientale.
Risques
Marc BORRY 151

CO • Gouvernance de l'information et Knowledge Management.
Connaissance
Vos notes
Les enjeux
de la gouvernance de l’information
« Pour vous, la mise en place d'une gouvernance de l'information dans votre organisation permettrait »
Enquête 2011
Enquête 2012
Dans le premier observatoire les participants avaient estimé que

la gouvernance de l’information était avant tout une affaire de
risques (dans le sens gestion des vulnérabilités), venait ensuite la
raison d’être de l’information : créer de la valeur. Ceci s’est inversé
cette année et montre une prise de conscience sur l’importance
de développer un meilleur usage de l’information plus qu’un
réflexe de protectionnisme autour de l’information.
ORGANISATION
Valoriser son information et gérer au mieux ses vulnérabilités
informationnelles demande à minima une bonne organisation.
La gouvernance de l’information n’est pas une science
anarchique, même si elle s’occupe potentiellement
d’environnements qui peuvent le paraître. Pouvoir mieux
maîtriser l’information passe par la création d’une entité ayant :
• la légitimité de porter des projets d’entreprise
• les moyens de porter et diffuser politiques et référentiels
d’information qui sont structurants pour les utilisateurs
• la compétence pour influencer les acteurs techniques et
fonctionnels dans la construction d’offres de services qui
intègrent l’ensemble du cycle de vie de l’information.
C’est une instance de gouvernance, définie par un cadre de
référence validé par une Direction Générale.
OR
Camille HUGENTOBLER • Le KM : un phénix, une évolution ou une transition

L’approche KM (Gestion des Connaissances) à GDF Suez est sponsorisée par la R&D. Elle permet
de structurer une première organisation de gouvernance qui pourrait être complétée des autres 45
exigences de maîtrise et ainsi s’étendre en transversal sur le Groupe.
Alister ESAM • Gouvernance au Royaume-Uni : d’une évolution à une révolution

Motiver les Conseils d’Administration à une bonne gouvernance de leur information est un 51
moyen efficace pour Alister de motiver le haut de l’organisation.
Alain GARNIER • En quoi les RSE permettent-ils une bonne gouvernance de l’information ?
Le Réseau Social d’Entreprise pose la question du partage au sein de Groupes. Alain y voit le
développement d’un besoin d’organisation décentralisée pour répondre aux fonctionnements 55
opérationnels : structuration, versionnement, échanges …
Marielle VO-VAN LIGER • La gestion des données au service du business

La mise en place par Marielle d’une entité de gouvernance des données chez Bouygues Télécom
a montré son efficacité pour la valeur client. A partir de cette réussite, la gouvernance de
59
l’information se profile comme une second étage de fusée, cependant plus difficile !
Un océan bleu d’informations Page 45/175 Organisation
Interview : Camille HUGENTOBLER
Le KM : un phénix, une évolution ou une transition

Une toute nouvelle discipline ?
KM, collaboratif, communautés, réseaux sociaux d’entreprise, innovation, …, pouvez-vous nous
aider à structurer tout cela ?
Le KM, n’est pas forcément une nouvelle discipline. Des entreprises font du KM depuis très longtemps. Les
nouvelles technos et leurs cortèges de nouveaux outils de collaboration ont permis de donner un nouvel essor à
cette discipline. Arriver à la structurer n’est pas simple, nous sommes encore noyés sous les termes et les
concepts autour de la gestion de l’information. Chacun choisit ses définitions et les diffuse avec une belle
couche de marketing autour.
Pour exemple le KM peut contenir de la veille et vice/versa, ce n’est pas trivial. Pour moi, qui fait de la gestion
de l’information depuis 15 ans, nous avons aujourd’hui la chance d’avoir les parties transfert et création qui
sont facilitées. Avant il fallait reformater l’information pour l’utilisateur, aujourd’hui l’individu est plus
autonome. Cela facilite grandement la dissémination et les interactions de la connaissance. Le KM a donc
aujourd’hui une connotation plus forte vers le partage interactif, qu’il ne pouvait avoir hier.
Face à l’information, pouvez-vous donner 3 exemples de ce que n’est pas le KM ?
C’est une question difficile. Il ne faut pas confondre l’information, la donnée et la connaissance. Le KM est une
information enrichie par une expertise qui donne la connaissance et ainsi crée du savoir et du savoir-faire. Il n’y
a pas une frontière bien délimitée, tout est KM, mais il y a un moment où cela devient principalement autre
chose. Pour exemple, faire de la qualité de données apporte au KM mais n’en est pas.
Le KM donne une image de partage, de souplesse, de valorisation. Mais l’information est

tellement vaste et complexe. Ne faut-il pas la structurer, voire la contraindre aussi ?
Le paradoxe est là effectivement. Fondamentalement la gestion de la connaissance est une image de partage,
mais évidemment l’information est complexe et évidemment il faut structurer. C’est justement cette
structuration qui va donner de la valeur à l’information. Et c’est pour cela qu’il faut faire de l’architecture avec
l’information. D’ailleurs, je ne connais pas de métier où on peut s’épargner de structurer. Surtout dans ce
monde d’« infobésité ». La contraindre n’est pas problématique pour répondre à des objectifs business. Savoir
filtrer et classer favorise la réactivité, ne pas le faire crée du bruit et de la surinformation. Ce n’est pas
souhaitable.
Avez-vous une success story concernant une démarche KM chez Suez Environnement ?
Oui le projet WIKTI qui est une méthodologie pour l’amélioration de la performance. WIKTI est un package qui
inclut entre autres : une évaluation de maturité, un diagnostic de la performance opérationnelle, un package
d’outils, … C’est un produit que nous proposons à nos clients, et qui nous apporte un vrai différenciateur.
Qu’est ce qui fait que ce projet est un vrai succès ?
C’est une démarche innovante en terme de KM. La grande difficulté a été de structurer l’entreprise en 38
métiers. Nous avons maintenant les RH qui reviennent vers nous pour associer leurs grilles des métiers …
L’organisation
Quelle lettre de mission vous a confié votre Direction ?
C’est ce qui est extrêmement étonnant dans mon cas : lorsque j’ai commencé je n’ai eu aucune lettre
de mission, ni descriptif de poste. Le département KM existait depuis longtemps et son responsable a
dit « Tiens, je n’ai pas de capacité à faire de la gestion d’information ». Il m’a dit « il faudrait faire
quelque chose, mais on ne sait pas trop comment ! Accepteriez-vous une mission de 18 mois pour
nous aider ? » J’ai donc réalisé ma lettre de mission, définit mes objectifs.
Pas simple et risqué, c’était un challenge. Un axe était de rendre cohérent l’existant. Et il fallait unifier
ce département en créant du liant autour de toutes les disciplines qu’il portait. Il y avait deux
services. Le premier nommé KM qui pilotait un centre de documentation, animait des comités
techniques métiers et maintenait une GED de connaissances internes. Le second concernait la
méthodologie de transfert de compétences. Ils ne travaillaient pas forcément de façon synchronisée.
Il n’y avait pas de portes entre leurs opérations.
En parallèle, le Directeur de la R&D nouvellement nommé m’a dit : « Concernant l’information, je ne
trouve rien ! - Montez-moi un Google interne ». Cela m’a donné un second fil à tirer. C’est devenu de
plus un sponsor important.
Ainsi, petit à petit, s’est construit la formalisation et structuration de la veille et de la gestion de
connaissances scientifiques et techniques autour d’un portail. Ce qui a donné un sens fort et des
apports conséquents à nos clients.
Aujourd’hui, même si la période est difficile, nous avons gardé notre budget, ce qui signifie qu’il y a la
demande et que l’intérêt est croissant de la part de Suez.
Quel est votre rattachement ?
Nous sommes rattachés à la Direction de la Recherche, de l’Innovation et de la Performance, elle-

même rattachée à la Direction Générale. Nous sommes très transverses et avons une orientation
forte au niveau des filiales. Nous nous positionnons donc comme un offreur de services pour
l’ensemble du groupe.
Préconisez-vous plutôt un rattachement à une DSI ou en dehors d’une DSI, pourquoi ?
Les outils sont un moyen de diffusion de structuration, nous avons évidemment besoin de la DSI. Mais
la relation est bien définie ; notre entité KM est une maitrise d’ouvrage et la DSI est une MOE. Nous
en avons besoin pour nous conseiller sur des choix d’outils, ainsi que pour les maintenir, le reste est
de notre responsabilité. En revanche, pour que notre relation soit plus réactive, il faudrait que des
personnes du KM soient mieux formées pour communiquer avec les DSI.
Cela aurait un sens d’être rattaché à une DG. Notre mission aujourd’hui est sur le périmètre
scientifique et technique. Nous pourrions déployer ce que nous faisons à l’ensemble du Groupe. Dans
ce cas, le rattachement devrait changer pour avoir la légitimité nécessaire. Le KM pourrait aussi être
rattaché aux RH et ainsi s’intégrer avec les évolutions des expertises, et rendre donc plus pertinente
la gestion des compétences. Ce que fait notre filiale Espagnole.
Concernant l’information, il est souvent question de sécurité, de données personnelles, de preuve,
de conservation, de propriétés intellectuelles, … . Comment traitez-vous cela dans vos projets ?
De manière très aléatoire au fil de l’eau, sans que cela soit structuré et surtout quand les problèmes
arrivent. En fait nous avons à faire à plusieurs interlocuteurs différents. Pour la Sécurité c’est la DSI
(avec une vue technique sans forcément intégrer des problématiques de gouvernance de
l’information); pour la propriété intellectuelle, c’est le juridique (mais pareil, l’information n’est pas
forcément sa spécialité); pour les données personnelles nous faisons en fonction et contactons la CNIL
si besoin, finalement concernant la conservation « Il y a une politique, surement » mais la notion de
patrimoine immatériel reste géré de façon assez sommaire.
Une entité qui déclinerait des directives/politiques autour de l’information et qui faciliterait la
gestion des vulnérabilités tout comme la valorisation de l’information, cela vous aiderait-t-il ?
Évidemment, c’est pour quand ? - Il faut vraiment fédérer toutes ces disciplines : KM, veille, archivage,
… Il faut absolument une instance qui définit des règles et les diffuse.
Cela serait-il quelque chose que vous pourriez faire ?
Mais bien sûr ! Après un état des lieux et un recensement des usages, ce qui me parait une obligation
avant d’aller plus loin.
Et bien sûr, à condition d’avoir une vraie implication managériale car c’est un projet d’entreprise. Il faut
que cette entité ait une forte autonomie et soit composée de profils de gestionnaires d’information,
d’architectes de l’information.
Quels seraient les challenges d’une entité de ce type au sein d’un groupe comme Suez
Environnement ?
Formaliser la bonne proposition de structuration pour la DG. Il faut qu’elle y croie, qu’elle en ait envie
et qu’elle nomme une personne.
Un challenge plus global serait d’arriver à prouver aux entreprises françaises que cela est aujourd’hui
essentiel. Ce qui devrait être faisable au vu du foisonnement des outils, de la surinformation et de
l’évolution des usages.
Pour l’anecdote j’ai eu un court échange dernièrement avec notre Direction Stratégie qui se plaignait
car ils avaient de nombreuses fois la même information stockée à différents endroits. Et oui, c’est une
réalité et cela ne va pas changer tout seul.
Le futur
Quels sont vos prochains pas pour les années qui viennent ?
Difficile de réagir avec une vue en année, compte tenu de l’évolution du monde. Il n’y a pas si
longtemps, on me demandait de travailler à faire des requêtes très complexes sur des sortes d’écrans
à fond noir. Je reste aujourd’hui sur une logique opportuniste avec un triple réflexe : Ranger-Trier-
Classer. Ma pensée est à la croisée des chemins entre des disciplines de l’information, entre les outils,
le contenu, le contenant. Il faut savoir créer des opportunités. Puis surfer un peu dessus avec une
base business, marketing et surtout une finalité. Cela devrait me donner de quoi faire pour les 10
prochaines années !
Pensez-vous que le KM soit un métier qui va se développer dans les années à venir ?
J’ai du mal à le croire, car je trouve qu’il y a une méconnaissance des métiers de la gestion
d’information en règle générale. De nouvelles pratiques vont se développer, oui, mais on trouvera un
autre nom que celui de KM.
Dans le fond, arriver à mettre des liens entre les gens pour créer de l’intelligence collective, cela a un
réel sens et c’est surtout cela qui va émerger. Il ne faut pas oublier que l’entreprise repose sur des
Hommes. Si on ne sait pas les valoriser et s’appuyer sur leurs connaissances, si on ne travaille pas sur
la structuration des connaissances alors l’entreprise est fragilisée.
Et autour de la gouvernance de l’information ?
Pour moi les compétences sont très semblables. Au niveau du marché de l’emploi, il faudrait qu’il y
ait des architectes de l’information qui aient une solide formation généraliste. Mais il n’y en a pas ou
peu. D’ailleurs, pour cela encore faudrait-il que les entreprises soient convaincues que ce n’est pas
inutile et que c’est rentable.
Avez-vous des questions à poser au lecteur ?
Pour tous, êtes-vous prêt à prendre votre bâton de pèlerin pour aller convaincre votre structure ?
Si vous êtes dirigeant : Recruter un Directeur d’une fonction support ne sollicite pas chez vous de
questions particulières, c’est acquis dans les pratiques. Pourquoi cela ne le serait-il pas pour
l’information ?
Un conseil au jeune lecteur : S’il veut faire fortune, avoir une reconnaissance, et vite évoluer qu’il ne
se dirige pas vers le KM - il faut être philosophiquement, et éthiquement convaincu, et se plaire à
être une petite fourmi travailleuse.
Camille HUGENTOBLER : Je suis une convaincue de la professionnalisation des disciplines de

Le narrateur
l'information, une fourmi construisant à petits pas de l'information structurée à valeur

ajoutée, un caméléon se fondant dans les méandres des industries ! Diplômée de Sciences
Po Paris en Gestion de l'Information, je suis en charge de la création d'un portail de
connaissances après avoir navigué au cœur de problématiques telles que la documentation,
la gestion d'intranet, la veille ou le KM. http://www.suez-environnement.com/

Outils
Jihen SEBAI 70
CH • Internet, l’Information et le monde académique.
Changement
Vulnérabilités
Opportunités

Risques
opportunité ?
Vos notes
Qu’en pense notre exécutif ?

« Quelle est la position de votre management direct vis-à-vis de la gouvernance de l’information : »
Notre exécutif reste conscient de l’importance de la gouvernance

de l’information. Nous constatons en un an une hausse de 6% sur
sa perceptibilité et son implication au niveau du sujet, avec une
moyenne de 60% sur les réponses (comprend, est conscient et est
moteur).
Ce qui montre une prise de conscience forte. Prochaine étape : le
comment.
Page blanche : Alister ESAM
Gouvernance au Royaume-Uni : d’une évolution à une révolution
La gouvernance de l’information n’a de sens qui si elle est reliée et gérée conjointement avec la gouvernance
de l’entreprise.
Une bonne gouvernance structurelle s’appuie sur une direction efficace du Conseil d’Administration. Pour que le
succès de l’entreprise à long terme repose sur tous ses membres, le Conseil d’Administration doit être bien
gouverné. Un Conseil d’Administration efficace travaille sur une bonne transmission de l’information, et une
entreprise efficace protège ses actifs informationnels. Il faut savoir qu’au Royaume-Uni, les Conseils
d’Administration transforment, fusionnent et modernisent leurs pratiques de gouvernance.
Cette transformation répond aux exigences des directeurs de Conseils d’Administration qui veulent davantage
de contrôle sur les opérations de l’entreprise et souhaitent pour cela augmenter la transparence des procédures
dans toute l’entreprise. Leurs premiers pas sont donc de conduire les réunions de Conseil d’Administration
d’une façon plus engageantes et plus fonctionnelles.
L’augmentation de l’accessibilité est un gage d’efficacité, car garant aux membres du conseils d’un accès simple
et efficace à l’information. La technologie aujourd’hui est mûre pour offrir cette solution, néanmoins, les
informations disponibles doivent être hautement régulées pour garantir un accès et une distribution effective et
sécurisée.
Comment gérer la complexité de la Gouvernance? Avec une perspective d’ensemble. Car tous les domaines de
gouvernance sont interconnectés. Un effet levier serait de développer des efforts de collaboration au niveau
exécutif pour superviser les actions de gouvernance et ainsi, fluidifier les processus de décision vitaux.
Page blanche : Alister ESAM
L’Évolution de la Gouvernance d’entreprise dans le Monde

•Le Securities Act, loi américaine de 1933, prescrit la responsabilité civile aux
1933 directeurs en cas de mauvaise conduite.
•Le décès de Robert Maxwell souligne l’importance de la responsabilité et de la

1990 transparence des entreprises lorsqu’il est révélé que Maxwell détourna 440 millions
de livres de la caisse de retraite de son entreprise.
•Le Rapport Cadbury est publié, prévoyant des accords entre les Conseils
1992 d’Administration d’entreprises pour réduire les risques et les échecs de
gouvernance d’entreprise.
•Le Rapport Viénot II donne des recommandations sur les informations financières et
1992 leur communication.
•Le Rapport King sur la Gouvernance d’Entreprise est cité comme « le plus clair
1994 résumé des meilleures pratiques relatives à la gouvernance d’entreprise ».
•La loi Sarbanes-Oxley est introduite et devient l’une des mesures législatives les plus
importantes pour répondre aux échecs de Gouvernance d’Entreprise du 21e siècle.
2002 •Le Rapport Winter a pour objectif de moderniser le droit des sociétés et de
renforcer la gouvernance d’entreprise à travers l’Europe.
•Le Département de la Santé en Angleterre introduit des évaluations en ligne pour

que le système de santé publique (NHS) puisse mesurer son niveau de Gouvernance
2003 de l’Information.
•La France est classée troisième après le Royaume-Uni et les États-Unis pour la
Gouvernance d’Entreprise selon l’étude sur la transparence de Standard and Poor’s.
•ARMA International introduit les Principes Généralement Reconnus de Tenue de

Documents qui servent de guide aux PDG sur la protection de l’information relative
2008 à une entreprise et sur le développement de programmes de gestion des
documents.
•Le Code britannique de Gouvernance d’Entreprise joint au Rapport Cadbury des

2010 recommandations provenant de rapports plus récents sur la bonne gouvernance
d’entreprise.
•L’iPad d’Apple devient un outil utile pour les affaires, donnant aux utilisateurs
2011 l’accès à leurs e-mails et à l’information 24h/24h et 7j/7j et aidant les entreprises à
réduire l’utilisation de papier.
•Un “Global Information Governance” est défini afin d’augmenter la sensibilité des
dirigeants vis-à-vis de la gouvernance de l’information. Ceci fait suite à une volonté
2013 de Barack Obama en 2012 de valoriser l’importance de la gouvernance de
l’information pour les entreprises américaines.
Alister ESAM, PDG d’eShare Ltd, je milite pour une bonne Gouvernance au sein des entreprises.
Le narrateur
Après avoir accompagné des Conseils d’Administration fragilisés par une trop faible prise en
compte de la problématique de gouvernance, j’ai cherché à renforcer ce qui permet un bon
fonctionnement des flux d’informations de décision. Et c’est exactement ce que nous faisons
avec eShare : donner vie au Conseil d’Administration, abandonner le papier pour réduire le poids
bureaucratique, améliorer et fluidifier tous les processus de décision au niveau de la
Gouvernance d’Entreprise. http://www.eShare.fr
Vulnérabilités
Opportunités
Giancarlo UCCHINO 129

RI • Information et innovation : cercle vertueux ou relation incestueuse ?
Risques
Rémi VECINA 24
TR • La transformation numérique dans les grands groupes financiers.
Transformation

Outils
Vos notes
Détente
Je suis expert en
aérospatial, j’ai le bon
profil… mais pas en
Gouvernance de
l’Information !
c’est grave ?
Page blanche : Alain GARNIER
En quoi les RSE permettent-ils
une bonne gouvernance de l’information ?
Comme le rappelait fort justement Jean-Pascal Perrein dans la préface du premier livre blanc nous faisons
tous, tel Monsieur Jourdain, de la gouvernance de l’information sans le savoir. A titre individuel d’abord,
en rangeant nos fichiers, nos photos et nos mails. Mais aussi et surtout à titre professionnel, de la même
manière en organisant les documents, les mails et les projets auxquels nous participons.
Bien sûr, on me rétorquera que c’est par la méthodologie que tout cela se règle. Bien sûr, si on n’a pas la
vision de ce qu’on doit gouverner, à quoi bon ? Mais pour ma part je pense que, à l’instar des rambardes
dans les escaliers, les outils sont des éléments structurants qui aident concrètement à ne pas tomber.
Que, certes, on peut apprendre et faire comprendre à tout un chacun qu’il ne faut pas s’approcher du
bord, mais qu’une rambarde c’est encore mieux !
Voilà où le RSE, Réseau Social d’Entreprise, peut jouer un rôle radical dans la prise en compte de cette
gouvernance et devenir un allié des managers dans cette difficile appréhension de l’espace
informationnel.
Voyons comment.
Il faut tout d’abord rappeler que le RSE est moins proche de Facebook que de la filiation du groupware. En
effet, le RSE allie la simplicité d’un système grand public aux fonctions clés collaboratives autour de la
notion fondamentale de groupe. Ce qu’il amène en plus du groupware, c’est la prédominance des
personnes. Et de leurs interactions.
Précision faite, ceci explique pourquoi le RSE permet à la fois de construire un système collectif et
structurant. Collectif car il regroupe tous les utilisateurs amenés à partager. Cela produit un effet
immédiat de centralité, qui règle d’emblée de jeu le partitionnement et l’individualité organisationnelle
de l’information. Structurant car, organisé autour des groupes, le RSE rend l’information moins granulaire
et l’organise en fonction d’entités thématiques. Un groupe dans un RSE dispose en plus d’informations
propres (membres, description,…) et dépasse donc le simple « folder » d’un disque dur ou d’un mail. Dans
un groupe, on sait qui est présent, qui a publié/contribué… des informations qui créent un contexte
autour des documents. Et en tant qu’espace numérique, on peut l’éditer et le structurer en fonction du
sens qu’on souhaite lui donner.
A un autre niveau, le RSE permet à la fois une meilleure expression individuelle et collective, tout en
favorisant une bonne gouvernance de l’information grâce à la hiérarchisation. En effet, à quoi est-on
confronté par exemple autour d’un document ? Quand on s’appuie sur l’outil disque dur, on obtient
certes des versions de fichiers mais sans contexte. Comment alors retracer la généalogie documentaire ?
Quelle est la bonne version envoyée au client ? Celle qui fait foi en interne non dérivée ? Impossible
souvent de le savoir sans demander à Pierre, Paul ou Jacqueline…
Et a contrario, le mail contient tout l’historique, mais vu par une seule personne. On s’y perd. Rien n’est
maitrisé.
Page blanche : Alain GARNIER
Le RSE va hiérarchiser ces éléments : le document initial, l’échange avec le client, les remarques internes,
les versions successives des documents, etc... Le RSE est le lieu de cette convergence et de cette lisibilité
informationnelle. Non seulement pour l’individu, mais aussi pour le collectif.
En fait le RSE, de par son fonctionnel intrinsèque, canalise mieux les échanges et les liens entre les
informations éparses que ne le font le seul mail ou le seul système de fichier. Ce n’est pas magique. C’est
un résultat de la structuration initiale qui est faite dans le RSE. Autre point, si les utilisateurs continuent à
utiliser les outils classiques exclusivement, alors point de surprise, la gouvernance de l’information ne
progresse pas.
C’est en ce sens aussi que le résultat positif d’un RSE, sous l’angle informationnel, dépend étroitement,
d’une part, de la réflexion initiale sur la gouvernance attendue. Sujet clé sur lequel il ne faut pas faire
l’impasse au prétexte que le RSE est suffisamment souple pour évoluer par la suite.
Comme le disent les anglo-saxons : garbage in, garbage out !
D’autre part, c’est un truisme mais il faut le rappeler, les informations qui bénéficieront de l’effet RSE
seront celles… qui sont dans le RSE. Et les habitudes sont fortes. Autour du mail et des disques durs
fichiers principalement. Il faut donc expliquer, former, faire passer les messages autour du progrès
collectif attendu, des objectifs communs pour que les mentalités et les usages suivent.
Ça en vaut la peine certes, mais il ne faut pas se voiler la face sur le temps et l’énergie nécessaire pour
changer des habitudes de non-gouvernances qui ont plus de 30 ans !
Alain GARNIER : Multi-entrepreneur, co-fondateur de Jamespot et conférencier sur le

Le narrateur
domaine du numérique, Alain Garnier est expert en réseaux sociaux. Il est également auteur
de « L'information non structurée dans l'entreprise » publié aux éditions Hermès-Lavoisier
(http://www.amazon.fr/r%C3%A9seau-social-dentreprise-Alain-GARNIER/dp/2874622946).
alain.GARNIER@jamespot.com
Daniel COLAS 96
OU • L’approche bottom up de la gouvernance de l’information, grâce aux
Outils
outils !
Florent DEWAS 31
TR • Gestion d’information et inter-générations : Une nécessaire synergie.
Transformation
Frédéric CHARLES et Eric LAURENT 158

CO • Métier & DSI, les moteurs de l’innovation.
Connaissance
Vos notes
Gouvernance de l’information et BIG DATA

« Avoir une gouvernance de l’information dans un environnement BIG DATA permettrait de ? »
Pouvoir se
concentrer sur
20% de l’information
critique
Mieux canaliser Passer d’une logique
cette production quantitative à une
d’information logique qualitative
Résultats de l’extension IBM™
Tout est question de priorité. L’être humain est fantastique car il

s’adapte, souvent en sens contraire. Pour preuve, face à trop
d’information, nous cherchons à nous concentrer sur le principal
et ainsi limiter une submersion bruyante. Pour faire simple, le BIG
DATA est plutôt cela, avec quelques outils pour se concentrer sur
l’information critique.
Encore faut il la connaître, cette information critique !
Témoignage : Marielle VO-VAN LIGER
La gestion des données au service du business
Au siège de Bouygues Telecom, Marielle VO-VAN LIGER nous a reçu, en toute simplicité, pour
répondre à nos questions concernant la gouvernance des données et de l’information. Portrait
d’une femme avant-gardiste qui place son expertise au niveau de la satisfaction client.
« Depuis ma jeunesse, j’ai toujours été passionnée par les données » avoue-t-elle en souriant. De
cette passion elle en a d’ailleurs fait un métier qu’elle maîtrise parfaitement. Ce petit bout de
femme au regard malicieux et à l’allure avenante et décontractée détient en effet un poste clef au
sein du groupe Bouygues Telecom : elle est Directrice Etudes et Expertise CRM. Avec son équipe
elle tente de percer au mieux le profil des clients du troisième opérateur historique du marché de
la téléphonie mobile français.
De Mediapost à France Télécom
Avant d’intégrer Bouygues Télécom, il est intéressant de revenir sur le parcours de Marielle VO-
VAN LIGER. Si elle travaille depuis plus de 25 ans dans le domaine des données et bases de
données, elle commence sa carrière chez Mediapost, filiale de La Poste, qui fait du GéoMarketing
et du Marketing Direct. Le leitmotiv de l’entreprise est alors :
« Dis-moi où tu habites et je te dirai qui tu es ».
L’objectif étant de valoriser la base de données des 24 millions de foyers des tournées postales
des préposés au courrier afin de définir des profils clients. Cette information sur la clientèle de la
Poste est commercialisée aux annonceurs (type grande distribution) afin de les aider à optimiser
leur prospection commerciale.
Son expérience acquise à Mediapost va lui ouvrir les portes d’une filiale de France Telecom,
Wanadoo data. Sa tâche sera de valoriser les abonnés fixes de l’opérateur, représentant une base
de données des 33 millions de personnes. Forte de ces compétences acquises, quand Marielle
VO-VAN LIGER arrive chez Bouygues Telecom, elle est chargée de développer la connaissance
client pour la mettre au service des actions marketing et commerciales.
Pour une définition de la valeur client
« Développer la connaissance de la clientèle, c’est chercher à donner une définition à la valeur

client. Elle permet d'améliorer la satisfaction et la fidélité des segments de clients à valeur haute
tout en diminuant les coûts de traitement des processus. » précise notre interlocutrice dont l’une
des missions est de mettre en place le calcul de la Customer Life Time Value. Elle permet de
revenir aux fondamentaux :
Qu’est-ce qu’un client ? Comment définir le meilleur client ? Comment définir le top 10 des
meilleurs clients ?
Autant de questions qui trouvent leur réponse dans la mise en place d’une règle de calcul entre le
coût du client et ce qu’il rapporte.
Témoignage : Marielle VO-VAN LIGER
Cette méthode va permettre aux directions commerciales et marketing d’optimiser leur process
pour faire des traitements différenciés en fonction de la valeur client. Ce traitement développe la
satisfaction client et sa fidélité.
Rappelons qu’aujourd’hui l'enjeu n'est plus seulement de satisfaire les demandes des clients,
mais d'anticiper leurs réactions et leurs désirs principalement pour éviter le risque de « churn »,
leur départ vers la concurrence lorsque leur abonnement arrive à échéance.
Le bureau Veritas de la gouvernance de l’information
L’information est ce que l’on tire des données. Plus complexe à mettre en place que la
gouvernance des données, la gouvernance de l’information représente pour Marielle VO-VAN
LIGER un enjeu beaucoup plus important, elle le représente comme une espèce de Bureau
Veritas dans lequel il est nécessaire de mettre en place un dictionnaire des indicateurs.
« Nous sommes confrontés à une animation beaucoup plus difficile à gérer car il y a de plus en
plus d’utilisateurs. C’est la démocratisation de l’information ».
Les utilisateurs sont devenus de plus en plus exigeants, voilà pourquoi la gouvernance de
l’information est à la fois complexe et difficile à mettre en place. Il faut tout à la fois gérer sa
masse et en donner l’accès utile aux différents utilisateurs de l’entreprise. « La gouvernance de
l’information autorise non seulement le développement d’outils de démocratisation, mais oblige
également le métier à évoluer », déclare Marielle VO-VAN LIGER.
« Aujourd’hui, il faut être à la fois expert des données et des processus mais aussi être
pédagogue sur la façon dont on va utiliser l’information. »
Marielle VO-VAN LIGER, J'exerce depuis plus de 20 ans dans le domaine du CRM. Ceci en
L’interviewée
accompagnement interne et externe et je sais que les réussites reposent avant tout sur les
aspects organisationnels et culturels, avec un sponsorship fort au niveau du Top Management. La
gouvernance de l’information est une des dimensions les plus difficiles à mettre en œuvre. La
conduite du changement, les chantiers de transformation dans la mise en place d'une vision
client au delà du produit sont mes sujets de prédilection et me motivent particulièrement.
Jean-Claude DIJAN - Journaliste multimédia, formateur en communication écrite & orale

Quand quelqu’un évolue dans son métier en harmonie avec le développement de son entreprise, on
Les interviewers
raconte son histoire. Cette structure narrative est appelée Storytelling en Communication.
Irène ALLOUCHE - Consultante en processus et pilotage des systèmes d'informations

Membre de GouvInfo, militante contre « l'infobésité » et pour l'amélioration de la qualité des données
produits et clients pour créer de la valeur.
Marc BORRY 151

Connaissance
Vulnérabilités
Opportunités

Risques
Mylène GENAIRON 85
CH • Serious Games et gouvernance de l’information.
Changement
Vos notes
Les apports de la gouvernance de l’information

« Pour vous, la mise en place d'une gouvernance de l'information dans votre organisation permettrait : »
Pas du tout d’accord Tout à fait d’accord
En gros, pour rire on

pourrait dire « Tout le
monde est d’accord pour
dire que cela
apporte plein de belles
choses ».
Et si on ne fait
rien, on rigole
aussi ?
CHANGEMENT
La gouvernance de l’information est avant tout une affaire de
changement humain.
A la fois pour des experts de l’information, qui ne
comprennent pas dans quelle mesure ce qu’ils font ne suffit
pas et pourquoi il faudrait faire autrement, mais aussi pour les
utilisateurs, qui ont besoin de bénéficier d’outils et de lignes
directrices intelligentes pour pouvoir assumer pleinement
leurs responsabilités. Enfin, aussi pour l’exécutif, averti, qui
cherche à trouver des légitimités pour initier une démarche
dans ce sens.
La gouvernance de l’information ne modifie en rien le
fonctionnement ou périmètre des experts, elle leur apporte
un répondant tout comme elle apporte une cohérence globale
CH pour les utilisateurs et une réponse aux évolutions
stratégiques vitales pour la direction générale.
Jérôme THUEZ • Il nous faut des polytechniciens de l’information

S’occuper de la bonne tenue de l’information est un nouveau métier, transversal,
pluridisciplinaire pour lesquels il reste tout (ou presque) à faire. Jérôme demande à faire monter 64
en compétence ces polytechniciens de l’information et à concrétiser leur cursus de formation.
Jihen SEBAI • Internet, l’Information et le monde académique

La profusion des informations sur Internet est une opportunité pour le monde académique à
condition que chacun développe une démarche critique sur la fiabilité de ces informations, ce qui 70
n’était pas nécessaire avec les bases de références « gouvernées ».
Pascale PAJONA • La crise est une opportunité pour évoluer : une bibliothèque académique
Grâce aux dernières crises, aux fortes contraintes de son environnement, Pascale et ses équipes 78
ont su évoluer, s’adapter et grandir pour continuer à délivrer leurs services pour l’INSEAD.
Mylène GENAIRON • Serious Game et gouvernance de l’information

Changer grâce à de la formation, mais pourquoi pas sous une forme ludique … et sérieuse. Car
obtenir une information gouvernée nécessite de changer en profondeur la façon de penser de
85
très nombreuses personnes.
Un océan bleu d’informations Page 64/175 Changement
Page blanche : Jérôme THUEZ
Il nous faut des polytechniciens de l’information
Des profils formés à la

Gouvernance de l’Information
Peut–on se former à la
peuvent ils être recrutés
Gouvernance de l’information ?
par les entreprises ou les
administrations ?
Pour le moment la réponse est non.

Des formations existent mais ne gèrent pas
la Gouvernance de l’information
dans sa globalité et son aspect transverse
Et pourquoi
aurait-on besoin de formation
en Gouvernance de l’information ?
Pour développer les compétences

nécessaires afin de piloter des démarches complexes et transverses.
Il nous faut former des polytechniciens de l’information

qui pourront gérer une large palette de projets et
être agiles dans leur organisation.
Les organisations ont besoin de profils capables de

créer une culture avec une vision globale du sujet.
Avoir une vision « high level » de la gestion de l’information dans

l’organisation :
Afin d’être capable d’avoir une approche globale du fonctionnement des

organisations permettant de positionner la gestion de l’information au bon
niveau dans l’entreprise et en adéquation avec ses besoins et enjeux business.
Avoir une vision transverse de la Gouvernance de l’information :
Afin d’être reconnu dans l’organisation comme un expert du domaine

maîtrisant les concepts (définitions, usages, architecture et problématiques de
l’information), maitrisant les opportunités de partage et de création de valeur
par l’intelligence collective et être le garant de la conformité de l’information
(protection du patrimoine informationnel, des données personnelles, records
management…).
Domestiquer les technologies
Afin de jouer un rôle de prescripteur par la connaissance des outils et des

enjeux de l’informatique numérique.
Et les incontournables à maîtriser dans toute organisation
Gestion de projets, de programmes, pilotage transverse

Management et nouvelles organisations
Gestion / budget, administration d’une entité
Formation : quels bénéfices ?

pour les organisations qui forment ou recrutent
des professionnels de la Gouvernance de l’Information ?
Faciliter
Maîtriser les usages et aider à
les flux et la la cohérence
croissance de d’ensemble des
l’information, gérer comportements
l’information qui fait d’usage à travers la
sens pour sensibilisation des
l’organisation, et acteurs de
améliorer la fluidité de l’organisation
ses processus métiers
et sa prise de décision
Manager
stratégique
l’information à
travers son cycle de
vie dans le but de
minimiser les
risques et assurer la
conformité aux lois
Intégrer et réglementations
les solutions de
partage et de
développement du
savoir avec une
approche de
transversalité des
équipes et en
intégrant le facteur
d’innovation.
La gouvernance de l’information porte une forte ambition dans les organisations. Mais pour
faire avancer cette ambition, il est nécessaire de disposer des compétences et des talents.
L’offre actuelle des formations découpe la gestion de l’information par silos (archivage, veille,
CIL…) et n’aborde pas la transversalité et la vision de la Gouvernance de l’Information.
La création d’une formation de haut niveau est désormais clairement sur la table; reste à une
école ou une université à s’emparer de ce sujet et former les futurs polytechniciens de
l’information.
Jérôme THUEZ, Chef du Département Gestion et Valorisation de l’Information de la

Le narrateur
branche Exploration & Production de TOTAL. Confronté depuis de nombreuses

années à des projets autour de l’information (risques et conformité, gestion
d’organisations, gouvernance), je suis sensible aujourd’hui à ce qui permettrait de
développer notre capacité à valoriser l’information et ses usages.
Jérôme.Thuez@total.com
Florent DEWAS 31
Transformation
Fabien GRENET 109

OU • Shadow IT : simple évolution des usages ou transformation de
Outils
la DSI ?
Vulnérabilités
Opportunités

Risques
opportunité ?
Vos notes
Vos notes
Pour réflexion
Le point de vue du moteur de recherche de Google
Occurrence de l’expression « gouvernance de l’information » :
• 1900 à 2008 : 130

• 2009 à 2010 : 8 120
• 2011 à 2013 : 18 800
Aux USA, le sujet « information governance » était

majoritairement spécifique au secteur de la santé jusqu’aux
années 2005/2008, où cette notion a pris de l’ampleur pour
devenir multisectorielle et se renforcer avec une vue autour de la
gestion du risque.
Ce n’est que depuis 2011 que la vue globale intégrant le monde
de la donnée, ainsi que les usages et la valorisation de
l’information, a vraiment commencé à être prise en compte.
Débat : Jihane SEBAI
Internet, l’Information et le monde académique
Résumé
L’arrivée des technologies d’information et de communication (TIC, considérée autrefois comme

étant Nouvelles –NTIC) et plus particulièrement d’Internet a bouleversé les pans de la société et
ceci sur tous les niveaux (politique, économique, social, technologique, écologique, légal et ou
réglementaire). De nos jours, l’information est devenue la pierre angulaire de toute action à
entreprendre et la facilité à son accès est donc considérée comme un indicateur incontournable de
succès des différentes institutions et/ou organisations qu’elles soient privées ou publiques. Le
développement exceptionnellement rapide des réseaux sociaux et la possibilité de tout un chacun
de participer au débat public (forum, débat,..) en est le meilleur témoin. Les événements récents
du printemps arabe, la restructuration des relations internationales nous soulignent bien le rôle
primordial d’Internet comme un relais de révolte et de réorganisation / évolution des bases
démocratiques. Mais en nous basant plus particulièrement sur le secteur public français et
principalement sur les institutions académiques qui le caractérisent peut-on réellement parler
d’évolution des mentalités quant à l’usage d’Internet (réseaux sociaux, forum, débat…) ? Compte
tenu des particularités de ce secteur en termes de recherche de fiabilité parfaite de l’information,
comment l’usage d’Internet et des TIC peut-il être perçu comme opportunité?
Jihane SEBAI, Docteur en sciences de gestion (2006) –Maitre de conférences en Sciences de
L’animateur
Gestion (2007) à l’UVSQ. Je travaille sur différents axes de recherche comme : le
management stratégique, l’innovation, l’industrie pharmaceutique, le DD, la stratégie de
coopération, le secteur sanitaire, les TIC, …
jihane.sebai@uvsq.fr - http://www.uvsq.fr/
Jean-Marie SECA, Docteur en psychologie sociale (1987) et HDR (Habilité à Diriger les Recherches) en
sociologie (2008); professeur des universités; membre du Laboratoire Lorrain de Sciences Sociales de
Les participants
l’Université de Lorraine (depuis 2010). Il a rédigé divers ouvrages sur les cultures populaires et les
représentations sociales. secajm@yahoo.fr
Etudiant(e)s en DUT Techniques de Commercialisation : Charlène Adjogah-Apete, Martine Mauve,

Marine Debette, Marie Guillot, Simon Lips, Chloé Demoulin
http://www.uvsq.fr/
Question Quelles sont les exigences en qualité d’information dans le monde académique
d’aujourd’hui avec le développement d’Internet et des NTIC ?
Cela dépend probablement du statut de la personne Nous pensons qu'aujourd'hui dans le monde
interrogée car on ne demande pas la même chose à un académique, on nous demande d'approfondir plus nos
chercheur confirmé et à un étudiant de L1. La qualité recherches car grâce au développement d'Internet et
de l’information en milieu académique se restreint des NTIC il est beaucoup plus facile qu'autrefois et
surtout à sa fiabilité. Toutes les recherches beaucoup plus rapide, d'étudier un sujet et de
d’information se font via Internet qui donne rechercher des informations. La qualité principale
l’impression parfois fausse d’une crédibilité liée à son d'une information tirée d'internet est sa provenance et
caractère majoritairement scriptural. De plus, le risque le sérieux de celle-ci autrement dit sa fiabilité et son
est grand de se voir submergé par une moyennisation exactitude. Toute information devrait être vérifiée.
de la pensée à travers les cultures « Google » ou
« Wikipedia ». Les universités développent désormais
des systèmes antiplagiat en intranet pour lutter contre
les abus wikipédiens ou les facilités de certains
étudiants (pas les meilleurs justement). Les ouvrages
« papier » gardent enfin toujours une plus-value par
rapport à ce qui peut être présenté sur Internet
uniquement parce que la France est très en retard
dans la numérisation des ouvrages académiques.
Question : Compte tenu de la courte durée de vie de l’information, serait-il judicieux de réduire les
exigences en termes de qualité ?
On peut contester l’idée d’une prédominance de la Certes nous sommes aujourd’hui confrontés à une
courte durée de l’information surtout en milieu information de courte durée et parfois à des
académique. Ce critère (courte durée) n’est pas informations contradictoires, néanmoins cela ne
toujours vrai en général. Il suffit de penser aux textes devrait pas justifier une baisse des exigences et
de loi, aux procédures, aux réglementations, aux relâcher les efforts en termes de qualité. Même si
théorèmes mathématiques ou à toute approche internet est une formidable source d'informations
formalisée. Dans ces cas-là, on ne doit pas abaisser diverses et variées, on ne sait pas qui écrit quoi, et si
l’exigence de qualité, sauf pour mettre à jour des ce qu’on nous fournit comme information est vrai ou
données expérimentales ou d’enquêtes. La courte faux. C’est justement pourquoi nous pensons qu’il
durée, si elle incite à une moindre qualité, n’est pas faudrait maintenir et pousser plus loin la qualité de
souhaitable en milieu universitaire. Parfois, les l’information afin de rassurer le lecteur sur sa source
entreprises sont contraintes de gérer des « courtes (traçabilité) et sa fiabilité.
durées » pour s'adapter aux marchés. Les institutions
académiques ont besoin de stabilité informationnelle
tout en recherchant une adaptation tendancielle, liée à
une évolution des sciences transformant
nécessairement les bases de données fermement
établies. Qu’on m’excuse de rappeler des évidences!
Question : De quelle fiabilité d’information sommes nous à la recherche aujourd’hui à travers les
différentes sources de données qui s’offrent à nous (forums, réseaux sociaux, Internet (moteurs de
recherche, sites Web),..) ?
Ce souci de fiabilité concerne toute organisation Aujourd'hui de nombreuses sources de données

(universitaire, privée, politique et/ou publique). La s'offrent à nous avec une multitude d'informations
fiabilité de l'information via Internet dépend venant de toutes parts. Les forums, blogs etc. nous
notamment des références et de la qualité des sources offrent énormément de possibilités car ils permettent
rédactionnelles et de la confiance accordée à l'éditeur. de recueillir des informations de personnes
On donnera plus de crédit aux Presses Universitaires indisponibles habituellement (professeur, expert d'un
de France, Cairn, ou d’autres bases de données secteur,...). La fiabilité est donc relative à la confiance
équivalentes, qu'à une officine apparue subitement que l'on a dans l'internaute et sur notre capacité de
sur la toile dont les auteurs peuvent appartenir à vérifier ces infos auprès d'autres sources. C'est
n'importe quelle secte politique ou confessionnelle. pourquoi nous sommes à la recherche aujourd’hui
Pour le monde universitaire, tout en soulignant les d’une réelle fiabilité, pertinence, qualité et traçabilité
spécificités de chaque discipline, l'esprit critique des pour tout type d’information.
étudiants. Les sciences dures paraissent moins
concernées par la question de la fiabilité quoique les
médiateurs scientifiques pullulent; et ces derniers
peuvent très bien, eux aussi, nous faire passer des
vessies pour des lanternes. Un seul exemple: les
étudiants se doivent de pouvoir correctement
différencier des études de cas mal ficelées, « pompées
sur le net », de domaines rigoureux du marketing
exposés dans les revues classées.
Question : La non qualité de l’information serait-elle source d’un développement d’une certaine
intelligence ‘intellectuelle’ ?
La facilité d’accès à l’internet peut surtout accroître la La non qualité de l'information est un facteur du
fameuse paresse qui est, selon E. Kant, avec la lâcheté, développement de la non intelligence intellectuelle car
l’un des principaux défauts de l’être humain. Beaucoup de nombreuses personnes se contenteront de ce qu'ils
risquent de se contenter d’informations copiées sur un voient et trouvent comme information. Il y a une
site ou dans un document téléchargé. Nous sommes trentaine d’années, l’information n’était pas autant
loin d’un souci généralisé des internautes disponible et les personnes se référaient à diverses
d’approfondir intellectuellement les contenus. Les sources avec croisement des données pour accéder à
usages demeurent cependant variées. Les meilleurs la bonne information. Néanmoins avec le
utilisateurs (axés sur un usage critique de l’internet) développement et l’évolution des TIC et la facilité
sont surtout ceux qui ont un fort capital culturel, une d’accès à l’information, nous pouvons plutôt souligner
forte structuration mentale ou une excellence scolaire une régression intellectuelle. Les gens ne se creusent
préalable. Comme pour la télévision, il faut éduquer plus trop les méninges. Néanmoins, tout est relatif...
l’usager à ne pas dépendre des industries de In fine, à mon sens, l’intelligence intellectuelle dépend
programmation culturelle qui se contentent d’objectifs surtout de la personnalité de l'individu et non de
de rentabilité financière, de vitesse et de court terme. l'information.
La non-qualité de l’information permet plutôt
d’accaparer le niveau de l’attention périphérique du
traitement de l’information (recherches connues sur la
persuasion de R. Petty et J. Cacioppo, aux États-Unis).
Question : Peut-on vraiment parler d’une dévalorisation de l’information à cause des
nouveaux usages en matière de NTIC ?
Quels sont ces soi-disant « nouveaux usages en La dévalorisation causée par la facilité d’accès à
matière de NTIC » (d'ailleurs il vaut mieux marquer l’information sur le net est relative. Même s’il est vrai
« TIC » que « NTIC » car ces TIC ne sont plus nouvelles que beaucoup de personnes mettent tout et n'importe
du tout) ? Il y a plutôt une tradition des pratiques sur quoi sur le net, on peut trouver de véritables sources
le net désormais. Quant à la dévalorisation de d'informations fiables, de vidéos ou autres. Cette
l'information sur Internet, c'est un problème richesse de données oblige juste les internautes à
essentiellement associé 1. au plagiat et aux vols affiner leurs recherches et à bien sélectionner leurs
d'idées. 2. à la qualité des écrits qui circulent selon les sources. Ceci dit, il est peut être judicieux d’imposer
sources plus ou moins fiables. Les banques de données plus fermement des règles et des chartes à respecter
(grands éditeurs électroniques) ne vendent que cela: la par tout le monde et peut être recourir à la sanction
fiabilité. L'open source (autopublication universitaire) de ceux et celles qui ne respectent pas le règlement
doit permettre aussi d'identifier clairement les auteurs afin d’éviter ce laisser aller. Il est également important
et de les retrouver dans leurs institutions de travail qui de souligner que les points de vue sur ce sujet se
par la renommée qu’elles leur confèrent donnent un défendent en fonction de la position et du statut de
peu de légitimité à leur propos s’ils en sont à la l’interlocuteur.
hauteur et si leur texte est bien écrit. Sinon, l'open-
source et l'open-edition n'ont aucune valeur.
Question : L’utilisation d’Internet est-elle une opportunité ou une menace dans le

monde académique? Dans le monde de la recherche ?
L'internet a d'abord été un réseau inter-académique à Sans aucun doute et unanimement, Internet ne peut
son tout début aux États-Unis (ARPANET). Donc être perçu que comme une opportunité dans le monde
Internet n’est pas du tout une menace pour le monde académique car il faut savoir évoluer avec son temps
académique qui a, au contraire, été à son origine. S’il y et les futurs emplois nécessiteront très certainement
a un péril pour le monde académique, il serait indirect. des connaissances informatiques, des recherches sur
Il viendrait plutôt des usages ludiques d'internet qui Internet et ce, dans tous les secteurs d'activités. En
inciteraient les usagers à un consommation jouissive et effet, le net est une formidable opportunité pour les
non critique des contenus. Donc l’internet, par ses académiques en facilitant l'accès aux informations, aux
usages culturels ludiques et distractifs, généraliserait cours, ... Aujourd’hui un étudiant qui n'a pas accès à
une passivité contraire aux normes exigées par internet est défavorisé par rapport aux autres. Mais
l’engagement dans le savoir. Pourtant, le savoir n'a cela dépend de ce qu’on en fait et de la façon dont on
jamais été aussi accessible (grâce à Internet) et jamais utilise internet. Cependant, je regrette toutefois cette
comme maintenant. évolution qui s’opère au détriment des livres.
Malheureusement de nos jours la « sitographie »
prend la place de la bibliographie.
Question : Peut-on au jour d’aujourd’hui parler de décalage entre les pratiques
académiques et les attentes/exigences du marché de travail ? à quels niveaux ? quels sont
les enjeux ?
Un plus ou moins grand décalage a toujours existé On ne peut pas vraiment parler d’un réel décalage (ou
entre l’École (au sens étymologique du mot) et alors c’est vraiment à moindre mesure) car les
l'univers de l’entreprise. Le monde de l'académie est pratiques académiques s’adaptent au marché du
vu, de nos jours, et à tort, comme ayant pour seul but travail, à ses demandes et à ses évolutions. Cependant
de former des futurs cadres des organisations. Sa il y a un décalage au niveau de la professionnalisation
fonction est néanmoins aussi d'inciter ses acteurs à voire la mise en pratique de la théorie au profit de
aimer le savoir et la connaissance et donc de favoriser l’empirique. L'informatique devrait toutefois être
la recherche fondamentale sans finalité de profit. Ce largement plus intégrée aux systèmes scolaire /
qui ne signifie pas que ce savoir fondamental ne universitaire et il est important de donner à tous la
servira pas, plus tard, aux organisations privées. Donc possibilité de profiter de ces outils. Les enjeux sont
le décalage entre monde du travail et mondes principalement d’ordre économique. Une école /
académiques ne peut qu'être sain pour l'ensemble des université qui ne s’adapte pas aux attentes du marché,
acteurs sociaux à une seule condition : que les ne dispensant pas une formation en adéquation avec
universités soient inventives, à l'avant-garde des les exigences et les attentes du monde professionnel
expérimentations sociales, scientifiques, culturelles, va être amenée à disparaître du fait d’un manque de
philosophiques, « non dogmatiques » et en dehors des compétitivité, d’une absence de notoriété, ….
prêt-à-penser. Néanmoins, les universités développent
beaucoup la professionnalisation des étudiants et leur
insertion, depuis le ministère Jospin (à la fin des
années 1980). On est loin du modèle académique isolé
des milieux économiques de nos jours. Ce qui rend ce
modèle (académique à l’ancienne) à la fois suranné et
souhaitable.
Analyses
La France peut être considérée comme un pays développé par rapport à ses homologues
européens en ce qui concerne la dématérialisation des démarches (administratives), l’accès à
l’information et l’open data. En effet, le gouvernement a bien pris connaissance de l’importance du
phénomène justifiant par là la diversité des discours sur le sujet. En avril dernier (2012), l’ancien
Président de la République a affirmé que « la question de l’accès aux données [de bases] est une
question absolument centrale ». Cette affirmation a été bien soulignée par le Premier ministre et
le Ministre chargé de l’Industrie, de l’Énergie et de l’Économie numérique auprès du ministre de
l’Économie, des Finances et de l’Industrie qui s’engagent à l’ouverture de la plus grande quantité
de données et y permettre l’accès gratuitement afin de mieux soutenir la croissance de demain.
Cette prise de conscience dépasse néanmoins l’aspect économique pour prendre compte des
enjeux sociaux. En France, nous vivons aujourd’hui dans une société de défiance mettant en
concurrence les différentes institutions. Toujours en me focalisant particulièrement sur le secteur
académique, l’écart se creuse entre les modes de fonctionnement des établissements. Dans le
milieu académique et plus particulièrement l’usage d’Internet est toléré avec des réserves. Nous
reprochons aux étudiants de délaisser les ouvrages aux profits des sites web pour réaliser leurs
recherches. Alors que ce type de pratiques est fortement recommandé dans certaines écoles de
commerce. Confrontée pratiquement tous les jours à des comparaisons négatives du système
universitaire au profit des écoles de commerces en ce qui concerne les démarches pédagogiques
exploitées j’ai souhaité mener ma propre investigation sur un petit échantillon. Ma problématique
concerne l’usage d’Internet, sa perception et ses répercussions sur notre modèle pédagogique
universitaire (à échelle très réduite). Je me suis ainsi approchée de quelques étudiants d’un DUT
Techniques de commercialisation (IUT Mantes en Yvelines) et certains collègues pour relever leurs
avis sur le sujet. Contrairement à ce que j’attendais, les étudiants me sont parus plus matures et
conscients de la situation et leur approche semble sur certains points coïncider fortement avec
celles des enseignants chercheurs.
Je tiens à remercier Jean-Marie SECA, Jean-Pascal PERREIN et les étudiants du département TC
pour leurs témoignages.

Internet est un gigantesque océan d’informations, certaines ayant une importance indéniable, d’autres
sans aucune valeur. Internet offre une facilité d’accès, une possibilité pour tout le monde d’accéder à
de l’information. Qu’existait-t-il et comment faisaient les personnes il y a 50 ans ? C’est une révolution,
dans les usages, dans les rapports de pouvoir, dans les cultures et dans les risques aussi. Cela remet
aussi en cause des comportements et provoque des frictions et des incompréhensions dans la manière
dont cette océan de richesse doit être exploité, et dans sa fiabilité. Devons-nous nous appuyer sur une
unique information tamponnée comme étant fiable, et entre les mains d’un monopole ou devons nous
absorber de multiples informations potentiellement non fiables et élaborer notre propre point de vue ?
La qualité et la fiabilité de l’information est primordiale oui, mais la vrai problématique est ailleurs, dans
le changement des méthodes et des mécanismes d’apprentissage et de sensibilité vis-à-vis de
l’information. De façon binaire, le curseur évolue de l’apprentissage monolithique formel imposé vers
un apprentissage diffus, informel et choisi. Le monde académique devrait enseigner à l’étudiant
comment butiner dans ses sources, selon son évaluation du niveau de qualité attendu. N’avons-nous
pas besoin aujourd’hui de personnes qui sont capables d’ajuster leur niveau de confiance, plus que des
personnes qui ont confiance parce qu'on leur a dit qu’il le fallait ?
Pascale PAJONA 78
• La crise est une opportunité pour évoluer : Une bibliothèque académique
Changement
Philippe OLIVIER 145

CO • 2 mois pour comprendre et formaliser le KM.
Connaissance
Vulnérabilités
Opportunités
Thierry BRUNET 133

Risques
Vos notes
Méthodologie ECOV
Une approche bottom up pour construire une instance de

• Objet : Une méthodologie simple, systémique et récurrente pour

construire une instance de gouvernance de l’information. L’approche est
en bottom up avec une forte dimension de conduite du changement.
• Objectifs (selon un cycle Semer, Arroser, Récolter):

• Long terme : créer une instance de gouvernance,
• Moyen terme : constituer les référentiels des fondamentaux,
• Court terme : sensibiliser, préparer le terrain.
• Pour qui : Au minimum : une personne, impliquée, capable de justifier

un budget de +/-50 Jours de sa charge par an, sur au moins 2 ans.
• Outils: Un gestionnaire de règles (métiers, règlementaire, sécurité, ..),

un gestionnaire de référentiel, un espace de rayonnement dédié (site
web, espace collaboratif, ..), du bon sens, de la ténacité, et une envie de
se faire plaisir.
• Comment : En adaptant les 4 étapes d’ECOV à la culture et au secteur

d’activité de l’organisation
• Exploration : préparation du projet, du périmètre, des acteurs,
du délai et de la charge. choix des outils techniques et
préparation des outils de communication. Montée en
compétence sur le sujet (savoir de quoi on parle)
• Cartographie : recueillir, lister, identifier, évangéliser et surtout
communiquer, sensibiliser, écouter pour comprendre.
• Organiser : construire les référentiels des fondamentaux et
amorcer une réflexion sur un futur catalogue d’offre de services.
Définir et respecter des principes fondamentaux.
• Valoriser : commencer à valoriser le projet en restituant votre
travail. En aval, vendez vous / votre projet par vos
fondamentaux constitués. En amont, vendez / justifier votre
projet et les scenarii de développement (Approche Business
case)
Retrouvez cette méthode en détail dans le livre-atelier :

http://www.gouvinfo.org/IAI/livresgouvinfo
Page blanche : Pascale PAJONA
La crise est une opportunité pour évoluer
Retour d’expérience d’une bibliothèque académique
Les professionnels de l'information en général, et les bibliothécaires en particulier, sont par

nature peu enclins à se pencher sur les questions économiques. Habitués depuis longtemps à
gérer des budgets confortables, même s'ils étaient la plupart du temps jugés insuffisants,
n'ayant pas à assurer une rentabilité de leurs services au sens propre du terme, ils étaient peu
familiers avec les calculs de coût et de retour sur investissement.
Mais voilà qu'une succession de crises les a obligés à se confronter à une dure réalité.
Si l’on se retourne sur le

proche passé,
que s’est-il passé dans le
monde
au cours des
15
dernières années ?
1997
Contre toute attente, alors qu’ils étaient en pleine croissance, les pays
d’Asie du sud-est sont frappés par une crise partie de Thaïlande qui va
rapidement se propager à l’ensemble de la région.
2000
C’est la bulle internet qui éclate, avec ses cortèges de faillites,
restructurations et fraudes financières.
2001
Le 11 septembre, il n’est pas besoin de rappeler l’attentat des tours du
World Trade Center qui a ébranlé le monde.
2006
Débute la crise des « subprimes » qui déclenche une chute des
marchés boursiers et va se répercuter en cascade jusqu’à
provoquer une crise financière majeure, avec en septembre
2008 la faillite retentissante de Lehman Brothers.
2009
En 2009, l’affaire Madoff ruine des milliers d’investisseurs et atteint par
ricochet jusqu’aux banques européennes.
2010
En 2010, la nature s’en mêle avec l’éruption spectaculaire du volcan
Eyjafjöll en Islande, qui paralyse le transport aérien avec des milliers
de passagers bloqués aux quatre coins du monde.
Tous ces événements ont eu un impact considérable sur l’activité

économique mondiale, et les bibliothèques américaines ont été les
premières à en souffrir. Il a fallu peu de temps pour que les bibliothèque
françaises se voient à leur tour amputer leurs subsides par leurs
organismes de tutelle quels qu’ils soient.
Cette remise en question des ressources, je l’ai vécue personnellement et bien sûr, difficilement.
La bibliothèque que je dirige existe depuis 1959. Elle s’est progressivement développée
parallèlement aux activités d’enseignement et de recherche de l’école, et travaille aujourd’hui en
réseau sur trois campus (Fontainebleau, Singapour et Abu Dhabi) avec une équipe globale de 15
personnes et des collections d’importance moyenne mais très spécialisées : une quarantaine de
bases de données, 7 000 périodiques électroniques et 70 000 livres.
Dès 2006, des efforts importants d’économie me sont demandés et mon budget, loin de suivre le
rythme d’augmentation des prix de nos vendeurs, est réduit à plusieurs reprises. Parallèlement,
il devient très difficile de remplacer les personnes qui nous quittent et l’équipe va donc
doucement mais sûrement être sensiblement réduite.
Résultat à court terme : 200 abonnements de périodiques ont été supprimés depuis 2007 et une
dizaine de bases de données ont été abandonnées dans la même période. La présence du
personnel est passée de 105 heures à 55 heures par semaine.
En dépit de ces conditions difficiles, il a fallu faire face et réagir. Comment gérer une bibliothèque
avec une équipe restreinte ? Comment répondre aux besoins d’utilisateurs exigeants avec des
moyens diminués ? Comment avancer tout de même et garder intacte ma motivation et celle de
mon équipe ? Voilà les questions qui se posent à moi depuis 7 ans.
La première chose bien entendu est de réduire les dépenses. Beaucoup de

prix ont été gelés pendant une année ou deux, certains produits ont
même été offerts gratuitement pendant une période donnée. Malgré cela,
il a fallu faire des coupes, et les annulations de périodiques ont été
particulièrement douloureuses. Les choix ont été faits en concertation
avec la Faculté et ont donné lieu à de longues et difficiles consultations,
chacun étant évidemment d’accord pour couper les titres de ses
collègues, mais souhaitant garder les siens !
Les projets coûteux ont été mis de côté. On parlait beaucoup à cette époque de moteur de
recherche fédérée et de portail. Ayant évalué précisément les outils disponibles sur le marché et
considéré le retour sur investissement, nous avons finalement choisi de faire indexer nos
ressources électroniques par Google Scholar en établissant des liens automatiques entre GS et
nos bases, opération absolument gratuite en temps et en argent qui a prouvé depuis son
efficacité. Quant au portail, là encore, le choix d’en rester à un simple site web nous a permis
d’économiser plusieurs milliers d’euros en faisant notre deuil de fonctionnalités certes
intéressantes, mais en aucun cas indispensables.
Nous avons trouvé une deuxième bouée de sauvetage dans les avancées technologiques, et
notamment les solutions libres. Nous assurons l’accès distant à nos ressources électroniques
grâce à EZProxy, un produit maintenant distribué et maintenu par OCLC, qui, pour la somme
extrêmement modique de 500 $, remplit parfaitement sa fonction depuis plus de 7 ans.
Confrontés par ailleurs à la nécessité de ré informatiser la bibliothèque en

2010, notre logiciel Loris n’étant plus maintenu, nous avons fait le choix,
après une étude approfondie, de faire confiance au logiciel libre Koha. Le
projet a été mené avec la société Tamil en un temps record : trois mois ont
suffi pour la reprise des données, le paramétrage, et le développement des
quelques modules dont nous avions besoin pour la continuité de notre
activité.
L’ensemble du projet a coûté moins de l’équivalent de deux années de maintenance de Loris.

Nous avons en outre choisi le mode hébergé chez Tamil, nous allégeant ainsi des soucis de
serveur, sauvegarde, maintenance, etc… Finalement, pour notre gestion quotidienne, nous nous
appuyons largement sur tous les outils libres et faciles d’utilisation tels que Wordpress, Doodle,
Monkey Survey.
Enfin, l’installation d’un automate de prêt et l’accès à la bibliothèque par badge nous ont permis
de pallier la présence réduite des bibliothécaires par un accès 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7
qui est grandement apprécié de nos étudiants.
La vraie difficulté est de maintenir intacte la motivation dans des circonstances difficiles,
frustrantes et parfois anxiogènes. Le rôle du responsable est crucial et sa première responsabilité
est de ne pas transmettre sa propre frustration à son équipe. Pour cela, rien de tel que d’innover
avec de nouveaux projets, en choisissant naturellement ceux qui coûtent du temps et de
l’énergie, mais ne réclament pas de mise de fonds.
Nous avons mis à profit ces années difficiles pour réfléchir à la façon
de chercher de nos utilisateurs. Il s’est avéré que la grande majorité
d’entre eux, bien que connaissant le site web de la bibliothèque,
utilisaient systématiquement Google Scholar pour leurs recherches
d’articles. Ayant pris connaissance du programme de Google Library
Links, nous avons travaillé avec Google pour établir des liens entre
les résultats de Google Scholar et nos ressources.
Les utilisateurs n’ont plus qu’à déclarer notre bibliothèque dans les préférences de Google
Scholar et pour chaque référence, ils obtiennent le lien direct vers l’article si nous le possédons,
ou vers un formulaire de prêt inter-bibliothèque, qui nous est envoyé automatiquement, si nous
ne l’avons pas.
Bien que cela soit différent d’un moteur de recherche fédéré, le service rendu en est très proche
et les temps de réponse sont immédiats, bien plus rapides que ceux des moteurs que j’ai vu
fonctionner.
Le succès fut immédiat, à preuve les nombreux messages que nous recevons dès que les liens
tombent : chaque utilisateur doit en effet penser à redéfinir ses préférences lorsque son
navigateur se met à jour. Parallèlement, nous avons fait indexer les notices catalographiques de
Koha par Google, permettant ainsi aux utilisateurs de trouver nos livres directement à partir
de Google.
Nous avons également investi dans les réseaux sociaux, pensant que
nous devions être présents sur ces medias que nos utilisateurs
affectionnent de plus en plus. C’est ainsi que nous avons d’abord
lancé un blog dédié à nos étudiants, puis un blog au contenu plus
académique dédié à nos professeurs. Nous avons ensuite ouvert un
compte Twitter et une page Facebook. Chacun peut ainsi trouver la
bibliothèque sur son chemin.
Enfin, l’ouverture de notre campus à Abu Dhabi en 2009 nous a donné l’opportunité de travailler
sur le projet d’une nouvelle bibliothèque, qui a vu le jour en 2010. Outre l’établissement d’une
politique documentaire et la définition des services pour cette nouvelle population, nous partons
travailler à tour de rôle à Abu Dhabi deux fois par an en attendant le recrutement éventuel d’un
bibliothécaire sur place. Cela a donné à mon équipe une occasion extraordinaire de s’ouvrir à ce
monde si particulier des émirats, sans parler des prouesses qu’il nous faut parfois accomplir pour
servir un public à distance.
En conclusion, je dirais que cette crise a été l’occasion de nous remettre en

question, de relativiser l’importance de ressources ou de services que nous
pensions indispensables, de nous ouvrir à de nouvelles technologies, et de
nous consacrer à des projets passionnants. Je crois que le plus important pour
s’adapter à toute situation nouvelle est d’être prêt à accueillir le changement
de façon positive et de transmettre cette vision à son équipe. Ici, nous
sommes conscients de la chance que nous avons d’être au service d’une école
telle que l’INSEAD qui valorise sa bibliothèque, même si les ressources ne sont
plus aussi abondantes que par le passé.
Pascale PAJONA, Head Librarian à l’INSEAD : Je suis responsable de la bibliothèque

Le narrateur
de l’INSEAD depuis 17 ans et j’aime passionnément mon métier. Ce qui m’intéresse,

c’est que la bibliothèque soit un lieu incontournable pour la recherche académique.
J’ai beaucoup travaillé sur nos systèmes afin de les rendre le plus intuitifs possible,
mais sans oublier la rigueur indispensable à un travail de qualité.
Pascale.PAJONA@insead.edu
Camille HUGENTOBLER 45
OR • Le KM : un phénix, une évolution ou une transition ?
Organisation
Daniel COLAS 40
TR
• La progression de PSA Peugeot Citroën vers la Gouvernance de
Transformation
l’Information.
Cindy BOULLIER 139

CO • Des premiers pas vers l’entreprise 2.0.
Connaissance
Vos notes
Vos notes
Détente
La danseuse de la gouvernance de l’information
Extérieur de l’organisation
Content
Business Data
Risque
Intérieur de
usages règles
Tendances l’organisation Marché
Les experts
M’accorderiez-
vous une danse ?
Page blanche : Serious Game
Le story board d’un dispositif
de gouvernance de l’information pour les utilisateurs
Cahier des charges : Pour le compte de grandes organisations et dans le cadre d’un projet conséquent, qui
implique des modifications de comportements d’usage d’information : cas de la mise en œuvre d’un
réseau social d’entreprise, d’une instance de gouvernance de l’information ou de déploiement de
solutions de gestion d’information, ...). Nous souhaitons faire bénéficier à l’ensemble des utilisateurs, la
possibilité de suivre des sessions de sensibilisation sur des sujets autour de la sécurité, de la conservation
de l’information comme patrimoine, de suppression de certaines informations, de la propriété
intellectuelle, des données personnelles et de partage d’information. Ces sessions auraient comme
objectifs d’influencer les usages et les comportements d’usage des utilisateurs, et d’évaluer leurs niveaux
de perception à un moment T (puis dans le temps).
À l’issue de chaque session, les utilisateurs devront pouvoir faire évoluer un avatar ayant un profil de
connaissances sur les 6 critères (cf. conservation, sécurité, ...). Ce profil, en fonction des combinaisons,
présentera un type d’avatar particulier qui valorisera l’utilisateur (ou sera valorisé par son management).
Ce même utilisateur pourra donc le faire évoluer tout au long de l’année par des formations, en réalisant
à nouveau ces sessions, ou par l’usage d’outils de sensibilisation à partir de l’intranet.
Avoir la possibilité de créer une dynamique entre les utilisateurs sera un plus (entraide, conseils sur les
usages de l’information, …).
De propriété À conserver
Information
intellectuelle Personnelles
Confidentielles Ayant valeur de

partage
Structurante
Décideurs
Impliqués
Responsables Avertis Lambda
Animateurs
Des utilisateurs
Page blanche : Interaction Game
Une participation adaptée à

l’ensemble des utilisateurs 6
de l’information, et à leurs
niveaux de compréhension thèmes
des enjeux autour de
l’information
de
jeux
Une évolution ouverte à

3 tous, intégrée à la gestion
types des compétences, et partie

intégrante pour créer des
de opportunités d’évolutions de
carrière
jeux
Diversité des jeux :

L’évolution des joueurs est liée à l’ensemble des utilisateurs (si tout le monde est bon alors le meilleur est
moins bon que si tout le monde n’était pas bon). Cela est rendu possible grâce à un indicateur global de
résultats qui permet de calculer les résultats pour tout le monde et qui peut être communiqué au
management pour évaluation des apports du jeu. Les personnes peuvent évoluer dans le jeu (qui est une
continuité) mais pas forcément dans la vraie vie (je peux être niveau responsable sans l’être en réalité) =>
mais cela aide à stimuler et peut permettre des évolutions professionnelles. Les jeux sont adaptés en
fonction de l’évolution de la personne ainsi que de son rôle dans la vie réelle.
Durée : 15 minutes
Moyen : Mobile
Joueur : Individuel
Durée : 1 jour
Moyen : Séminaire
Joueurs : Communauté
Durée : 1 heure
Moyen : Intranet
Joueurs : Collectif
Évaluer le joueur, les communautés, l’organisation :

La mise en œuvre de tableaux de bords pour tous les utilisateurs, en lien avec leurs «niveaux de
progression », permettra à chacun de s’autoévaluer en comparaison avec toute l’organisation, son
département ou tout simplement ses pairs. Ceci implique que l’ensemble des jeux et leurs évaluations
doivent être liés. Il doit aussi pouvoir exister un espace public de synthèse où les résultats apparaissent
anonymement. Nominativement, un département peut apparaître, créant ainsi une dynamique.
L’objectif est de faire de cet ensemble un outil décalé pour de nouvelles organisations. Cela peut être ainsi
appliqué à des communautés, voire accompagner des opérations de transformation ou de fusion /
acquisition.
selon ses pairs
selon des règles du jeu selon le management
indicateurs Top 50
Évaluer
selon l’ensemble des joueurs
Page blanche : Serious Game
Depuis que nous sommes nés, nous évoluons grâce aux jeux; ils nous permettent de confronter des
situations nouvelles, d’assimiler des réactions de notre environnement, d’acquérir des réflexes, de
comprendre des mécanismes complexes, sans forcément avoir à les expliquer. Le jeu est aussi un moyen,
à l’identique du rêve, de reconstruire et de donner un sens à des acquis tout en évacuant ce qui n’est pas
désirable dans un processus d’apprentissage ou d’équilibre. Le jeu est vital, et même si notre système
éducatif ou notre culture conventionnelle nous fait perdre notre âme d’enfant, le jeu existe encore dans
notre vie de tous les jours, sous une forme plus complexe.
L’information n’est pas une fin en soi dans nos organisations, la priorité est de développer du business ou
de proposer des services. Business et services de plus en plus complexes et en interaction avec les clients
et usagers qui deviennent de plus en plus exigeants. Avec comme matière première l’information, utilisée
pour communiquer, pour valoriser, pour connaître, pour échanger, pour analyser, … .
Une piètre qualité d’information, des outils mal adaptés, des échanges non sécurisés, une information
bruyante, une génération incontrôlée d’informations inutiles et l’organisation sombre. Son business
devient coûteux, ses services incohérents, des clients qui s’éloignent et des usagers qui sanctionnent.
La gouvernance de l’information cherche à rendre ce flux Information maîtrisable sur l’ensemble de son
cycle de vie. Mais il est impossible de maîtriser ce flux sans l’aide de tous les utilisateurs, qui forment 80%
de cette gouvernance. Face à l’information, ce sont eux qui savent, ce sont eux qui font, ce sont eux qui
génèrent, parfois suppriment, … .
Comment les impliquer intelligemment ?

• En faire des experts de l’information ? – Inconcevable ils ont d’autres objectifs à réaliser !
• Les former de façon académique ? – Difficile car le coût serait gigantesque !
• Mettre en place un système pyramidale (Gouvernance-Experts-Correspondants-..) ?
Peut être, mais comment toute cette chaîne pourrait avoir le même niveau d’information, au risque de
générer encore plus de bruits !
Sûrement : il faudrait travailler sur plusieurs fronts avec les mêmes fondamentaux et selon le niveau
d’attentes et de compréhension de l’utilisateur concerné.
Sûrement : un produit complet qui couvrirait l’ensemble des thèmes autour de l’information et des types
d’information. Qui s’adapterait aux utilisateurs et à leurs besoins du moment, ceci de façon régulière et
en intégrant l’implication et la capacité de diffusion de bonnes pratiques par le joueur.
Un produit qui apporterait des compétences valorisables pour l’évolution de l’individu.
Un jeu « sérieux » pourrait très bien faire cela.
Vous pensez que cela n’est pas possible ? – Cela l’est, il faut juste oser redevenir un enfant.
Je remercie Mylène GENAIRON, Chargée de marketing (mylene.genairon@interaction-games.com) pour

ses pictogrammes ainsi que Jordane PÂQUET, Directeur (jordane.paquet@interaction-games.com) pour le
prêt des copies d’écrans de jeux que leur société Interaction Games réalise.
Interaction Games est une agence d'édition de jeux vidéo ludiques principalement
Un zoom sur
pour les domaines de l’éducation, de la santé, des collectivités locales, des banques et
assurances ou encore de l’agro-alimentaire. Cette forme de communication est
utilisée pour répondre à de nombreux besoins dans divers métiers.
www.interaction-games.com
Alain GARNIER 55
OR • En quoi les RSE permettent-ils une bonne gouvernance de
Organisation
l’information ?

Outils

Connaissance
Vos notes
Un océan bleu d’informations Page 94/175 Connaissance
Les outils de gouvernance de l’information

«Si un outil permettait de mieux gérer les directives autour de l’information, qui en serait le porteur ?»
L’instance La DG
1 1
Lequel ?
Les règles viennent de la Direction Générale ou d’une instance de

gouvernance de l’information.
Si un programme de gouvernance de l’information et ses outils
associés doivent être mis en œuvre, cela reviendrait à le confier à
une direction de la gouvernance de l’information, la DG ayant
d’autres impératifs.
Et si ce n’est pas cette instance, l’entité porteuse aurait-elle la
légitimité ? ne risquerait-elle pas de réduire à un silo fonctionnel
un projet nécessairement global ?
« Unus pro omnibus,

omnes pro uno»
Et on y verra plus clair !
OUTILS
Que ferait notre civilisation sans outils ? Rien, elle disparaîtrait.
Que ferait elle sans intellect ? Rien, elle disparaîtrait. L’outil est
pratique, pragmatique, physique, palpable. C’est la tétée qui
rassure le bébé, nous en avons un besoin vital. Mais ce n’est
qu’un moyen qui se cumule à tant d’autres pour répondre à un
objectif. Il en est de même pour des logiciels autour de
l’information, ce ne sont que des outils. Ce qui change
aujourd’hui, c’est qu’ils n’ont de sens que s’ils sont réfléchis
avec une vue globale. Un projet de Records Management ou
de Master Data Management ou de Réseau Social
d’Entreprise, c’est 20% autour de l’outil et le reste dans des
aspects organisationnels, de changement, de constitution de
fondamentaux, de pilotage, … La gouvernance de l’information
n’est pas un outil ; elle donne en revanche un vrai sens et une
OU légitimité aux outils. Les deux sont indissociables.
Daniel COLAS • L’approche bottom-up de la gouvernance de l’information, grâce aux outils !

S’agissant d’information non structurée, c’est l’utilisateur au quotidien qui doit gouverner
l’information qu’il crée et manipule. Selon Daniel, seuls les logiciels sont capables de lui amener 96
les règles de gouvernance, de l’aider à les appliquer, de le guider mais aussi de le contraindre.
Christophe LAIGLE • Le collaborateur, l’information et ses intranets

L’information se consomme au quotidien. Pour une information accessible, fluide et fiable
Christophe témoigne de son expérience d’avoir mis en place des Référentiels, utilisables par le 102
collaborateurs depuis ses outils bureautiques.
Damien BRUTÉ DE RÉMUR • Gouvernance de l’information, pour aller plus loin

En vue de « manager par l’information », et en distinguant entre savoir stable et information
volatile les outils informatiques retrouvent un rôle de premier plan en faisant de l’information la 106
vraie source de valeur pour l’entreprise.
Fabien GRENET • Shadow IT – simple évolution des usages ou transformation de la DSI ?

Shadow IT = bidouille informatique métier ? Fabien anime un débat sur la synergie à trouver 109
entre proche des usages et réactif, et cohérent globalement avec le système « d’informations »
Un océan bleu d’informations Page 96/175 Outils
Interview : Daniel COLAS
L’approche bottom-up
de la gouvernance de l’information, grâce aux outils !
Quels sont selon vous les fondamentaux de la gouvernance de l’information ?
Il s’agirait de l’ensemble des règles outillées pour être bien comprises et appliquées dans la production
et l’usage de l’information. Il faudrait qu’elles soient définies, entretenues et servies dans …
l’ensemble des systèmes traitant des objets informationnels. C’est vaste !
Les règles sont nombreuses et multiformes… car les finalités d’une gouvernance sont multiples : on
parle de responsabilité (information engageante), de valeur (information sensible). Une information
peut être en même temps engageante et sensible, mais il est intéressant de cibler les différentes
finalités : gouverner l’information engageante, sensible, à caractère personnel, sa structuration…
Chaque finalité est pilotée dans l’Entreprise par un métier spécialisé : juristes pour la responsabilité,
sûreté pour la confidentialité, social pour les données personnelles… Chacune donne lieu à un
ensemble de règles à faire ensuite cohabiter, et qui ne sont d’ailleurs pas totalement indépendantes.
Une coordination apparaît alors comme nécessaire. Une instance transversale me semble adaptée
pour piloter cela puisque qu’il n’existe (encore) pas de Direction des Ressources Informationnelles !
Le cycle de vie de l’objet informationnel est également un standard à établir. Car les règles évoluent
au long de ce cycle de vie, y compris par des événements externes. Les journaux automobiles sont
friands de scoops sur le style des nouveaux modèles, mais quand le constructeur dévoile ce nouveau
modèle il n’y a plus de scoop et l’ensemble des informations de style n’ont plus à être protégées. La
règle de confidentialité sur les informations de style change à ce qu’on appelle (justement) la levée de
confidentialité, qui fait partie du processus de développement.
Pour moi, il est essentiel de travailler un « système de gouvernance de l’information », plutôt que de
définir « la gouvernance de l’information ». Quand on a défini ce qu’est la « Qualité », on va vite vers
la mise en place d’un « système Qualité » … pour améliorer la qualité du produit et du service, ce qui
est l’objectif principal.
On dit que l’outil n’est pas une fin en soi, qu’en pensez-vous ?
Depuis que l’Homme s’est développé, il a progressé avec des outils ! J’ai bien peur que la méthode ait
été théorisée après la pratique … de l’outil. Ce qui a permis de faire ensuite des outils plus adaptés.
Mettons-nous dans cette dynamique également pour l’information ! L’information circule partout :
écrit et oral, cerveau et machine. Elle n’est pas spécifique à un processus Métier, elle circule dans les
processus business multi-métiers.
Je pense que les notions, processus et règles pour gouverner l’information existent toutes, mais sous
forme parcellaire. Elles sont câblées dans les différents outils opérationnels, mais elles y sont
incomplètes, diverses, dispersées.
Il y a un besoin de mettre en facteur commun les règles de gouvernance de l’information de
l’Entreprise, de les ressortir des outils Métiers dans un nouvel outil d’Entreprise pour les « servir »
partout où l’information circule.
Et pensez-vous qu’un ou plusieurs outils soient suffisants pour faire de la gouvernance de
l’information, ne faut-il pas autre chose, si oui quoi ?
En m’appuyant sur le moyen mnémotechnique des 5M (Méthodes, Moyens, Milieu, Matière, Main
d’œuvre) pour décrire un système complexe, l’outil (Moyen) doit respecter et supporter les règles et
processus (Méthode), être user friendly après accompagnement du changement (Main d’œuvre),
bien traiter les objets informationnels (Matière), en respectant les orientations, la culture de
l’Entreprise et sa maturité (Milieu).
On peut développer des points de vue avec chaque composante « au centre du monde » mais le
succès résulte des complémentarités de toutes. On avance sur tous les fronts ! C’est le propre du
besoin système.
Quels outils pourraient permettre de faire de la gouvernance de l’information ? et quels outils

sont clients d’une gouvernance de l’information ?
Sous réserve que ma description d’un système de gouvernance de l’information soit pertinente, je
vois encore peu d’outils actuellement en mesure de satisfaire ce besoin.
Dans mon expérience PSA, la brique de référencement des documents est proche de cette position.
Ce « Moteur d’Adressage Unique » bien que lié principalement au système documentaire serait
capable de fournir des références à des objets d’autres natures, et de gérer la redirection d’adresse
URL en temps réel quand l’objet change d’outil, par exemple pour la version d’un document, du
collaboratif vers le documentaire, puis vers l’archivage.
Toujours chez PSA, la mise en œuvre du SAE (Archivage) avec le produit GLASS® de RSD est un pas
essentiel vers un système de gouvernance outillé. Nous avons d’ailleurs été les lanceurs du produit,
et nous avons pu l’améliorer en partenariat avec l’éditeur. Il « gouverne » avec les mêmes règles, les
archives papiers et numériques, issues ou non des systèmes structurés.
GLASS® est un ensemble de logiciels schématiquement en trois couches. La plus haute est dédiée à la
définition des règles de conservation et à leur entretien en relation avec l’évolution des lois et
règlements (gouvernance de l’information engageante). La seconde gère les « records » : elle est
dédiée à appliquer les règles sur l’ensemble des objets archivés. Il me semble que ces deux couches
(a minima la première) sont de bons candidats à un système de gouvernance qui s’étend sur
l’information de l’Entreprise.
Pour illustrer ce potentiel, une étude est en cours pour faire prendre en charge par cette couche de
gouvernance les règles de confidentialité (information sensible) : quel niveau de confidentialité pour
un type d’information ? Quelle évolution dans le temps de ce niveau ? (voir première question, la «
levée de confidentialité »). Ces règles pourront être servies dans les systèmes collaboratif,
documentaire, et bien sûr archivage, mais aussi dans les systèmes Métiers.
Comment l’utilisateur peut s’insérer intelligemment dans une démarche de gouvernance de

l’information, et cela est-il possible ?
S’agissant d’information non structurée, c’est l’utilisateur qui gouverne son information ! En fait,
c’est l’auteur : lui seul définit le contenu ; lui seul est responsable de savoir si l’information est
engageante, sensible ou autre…
On ne peut pas imaginer quelqu’un qui relise en temps réel et applique des règles qui seraient hors
de portée de celle ou celui qui crée l’information. Le cas emblématique est malheureusement celui
des mails : chacun engage l’Entreprise en envoyant son mail depuis sa boîte professionnelle ; il
envoie sans aucun contrôle des écrits qui resteront.
Alors, est-ce vraiment possible de respecter au quotidien un nombre élevé de règles ? Je crois que
c’est l’enjeu d’un système de gouvernance que de réduire la complexité dans le quotidien tout en
donnant à chacun la conscience de ses actes et de ses responsabilités.
« Méthode » : définition et entretien des règles Entreprise, cohérentes entre les différentes finalités
(instance de gouvernance de l’information).
« Moyen » : les règles à disposition dans un outil de gouvernance ; progressivement, les systèmes
d’informations doivent s’y interfacer, récupérer les règles à jour, voire appeler des services
standards. Ces services doivent permettre la mise en œuvre facile des règles pour l’utilisateur :
automatiser (ce qui est possible), préparer l’environnement de travail pour hériter des valeurs
valables sur tout un espace (ex : espace projet confidentiel), mettre en place des aides à la décision et
des anti erreurs pour l’utilisateur final.
« Main d’œuvre » : un réseau d’administrateurs terrain des espaces de travail « jardiniers de
l’information » produite, un accompagnement au changement pour les utilisateurs… car on s’est ainsi
donné les moyens de communiquer, expliquer d’une seule voix, vers ces utilisateurs devenus
responsables.
Pensez-vous que la DG a un rôle à jouer dans cette démarche, que doit-elle faire, que doit-elle
surtout ne pas faire ?
On ne peut pas rejouer l’exigence « responsabilité de la Direction » de l’ISO9001 et faire « monter la

DG sur le tonneau » sur tous les sujets . Elle a un rôle évident pour impulser, valider. Mais comme il
faut durer et construire sur plusieurs années, quelqu’un dans l’organisation, avec une crédibilité
donnée par la DG, ou simplement personnelle, doit « prendre le pouvoir » pour faire grandir le sujet
pour les utilisateurs… en remarquant que la DG est de plus en plus un utilisateur direct.
L’attribution directe ou indirecte de moyens pour cela, en particulier en matière informatique est du
ressort de la DG (au sens large). Il doit y avoir bienveillance de sa part, et surtout ne pas exiger une
analyse de rentabilité chiffrée, impossible à faire. S’appuyer sur les bons arguments du moment pour
convaincre la DG de faire un nouveau pas, est un exercice que j’ai régulièrement pratiqué chez PSA .
Peut-on faire émerger la gouvernance de l’information en partant des utilisateurs ? si oui,

comment ?
Les utilisateurs ont une mauvaise conscience de la façon dont nous traitons collectivement
l’information. Entre autres parce qu’ils vivent au quotidien les inefficacités liées à ce chaos.
Le problème est de faire ce que les Mousquetaires disaient : un pour tous, tous pour un… Je souffre
du désordre de l’information quand j’en suis consommateur et je peste contre les autres. Mais je suis
en même temps producteur d’informations : suis-je prêt à passer un peu plus de temps pour que les
autres s’y retrouvent, ou que l’Entreprise se défende un jour ?
Avec l’expérience DocInfo Groupe chez PSA Peugeot Citroën, je peux confirmer que les utilisateurs
sont demandeurs de règles si elles sont claires, expliquées et faciles à respecter au quotidien. Par
exemple 65% des utilisateurs trouvent facile la mise en œuvre des règles de sécurité de chaque
document, alors même que ce sont des règles très abouties, donc complexes.
Mon rôle et maintenant celui de mon successeur a été d’en tirer la force pour faire émerger un
système en plusieurs générations successives. Arriver à exprimer des attentes et besoins, y compris
pour décrocher des budgets en période difficile. Mon expérience est que ce n’est pas un sujet
coûteux à l’échelle d’une Entreprise, mais un sujet qui dérange.
Pensez-vous que faire de la gouvernance de l’information, c’est uniquement mieux gérer les
risques ? Si non, qu’est-ce que cela permet-il de faire ?
La gestion des risques est une part importante des objectifs de la gouvernance. Il est vrai que c’est
défensif, et largement dans une logique d’assurance sur le futur.
Mais cela permet aussi d’être collectivement plus efficace :
- standardiser les structures de rangement, les taxinomies de classement pour naviguer et
retrouver plus vite (la recherche full text ne fait pas tout, toute seule),
- localiser l’objet document de façon pérenne et fiable, … plus de liens cassés,
- être sûr que l’on travaille avec la bonne version des informations d’entrée, avec le bon
Référentiel du Métier, fluidifier ce processus,
- faire monter toute l’Entreprise en compétence sur les bons comportements ; déployer des
standards du travail sur l’information, … ce que l’on n’a jamais appris depuis l’avènement de la
bureautique pour tous.
Cette gouvernance apparaît comme la base d’une culture « Lean de l’information ».
Concernant la gouvernance de l’information, comment voyez-vous le futur ?
J’espère voir émerger ce système de gouvernance qui permettra aux entreprises de s’occuper
(enfin) de leur patrimoine informationnel.
Cela suppose que la compréhension du sujet se stabilise sur une base consensuelle, qui entraîne les
entreprises et les éditeurs de logiciels vers une offre permettant une mise en œuvre progressive.
Cette offre est à baser sur des standards eux-mêmes à formaliser : techniques, mais aussi
organisationnels.
L’initiative GouvInfo à un rôle de défricheur à jouer pour tout cela.
Nouveau challenge pour l’Homo Numericus
Daniel COLAS a été Responsable de la Gestion Documentaire, de l’Archivage et des Référentiels

L’interviewé
du Groupe PSA Peugeot-Citroën jusqu’à fin 2012. Il est au Bureau du CR2PA depuis sa création
en 1998 (Club des Responsables d’Archivage). Il a créé en Janvier 2013 DC² Daniel Colas Conseil
pour faire profiter d’autres organisations de son expérience, et pour contribuer à faire émerger
l’offre gouvernance de l’information chez les éditeurs. http://www.cr2pa.fr - http://www.dc2.fr
Jérôme THUEZ 64
Changement
Vulnérabilités
Opportunités
Giancarlo UCCHINO 129

RI • Information et innovation : cercle vertueux ou relation incestueuse ?
Risques
Cindy BOULLIER 139

CO • Des premiers pas vers l’entreprise 2.0
Connaissance
Vos notes
Accostage ou appontage
Un archipel de richesse
I
La gouvernance de l’information, une histoire de ponts et
d’archipels …
Pour peu que l’on ait envie de voyager
Page blanche : Christophe LAIGLE
Le collaborateur, l’information et ses intranets
Dans nos sociétés modernes, le collaborateur a de plus en plus besoin de gérer et traiter de l’information
pour réaliser ses activités, et il n’est pas rare qu’on le qualifie de « travailleur du savoir ». Pour couvrir ses
besoins en informations les entreprises ont ainsi mis à sa disposition des outils logiciels et des intranets.
Un besoin, une réponse, tout fonctionnerait donc à merveille… Pas vraiment. Tous les jours, j’entends des
collaborateurs qui se plaignent de passer beaucoup trop de temps à rechercher une information. D’où
vient le problème ?
Premier élément d’explication : un accès à l’information trop complexe. Les intranets se multiplient au fil
des années à la faveur de changements de l’organisation, voire de personnes. Le collaborateur est
désorienté face à cette prolifération de lieux d’information. Par où commencer ? Le plus souvent par
l’outil de messagerie dont il dispose sur son poste de travail. Il se souvient avoir reçu l’information par un
email mais impossible de mettre la main dessus ! Va-t-il alors utiliser le moteur de recherche d’un intranet
? Une perte de temps inutile : il sait déjà que les résultats ne seront guère pertinents. Alors il part à
l’aventure en naviguant sur les différents intranets… Une recherche qui s’annonce fastidieuse, ces
intranets n’ayant pas toujours une fonction ou des services bien définis du type « intranet de
communication », « intranet de gestion des connaissances », « intranet de gestion documentaire », etc.
Dès lors, actualités, tableaux de bord, images, procédures et documents sont traités sans distinction et
peuvent être éparpillés dans la galaxie des intranets.
Une dispersion due en partie au fait que chaque solution technologique est capable aujourd’hui de traiter
toutes sortes d’informations : gestion documentaire, analyse décisionnelle, personnalisation de profils…
des fonctionnalités qui accompagnent le plus souvent la mise sur le marché d’une énième version du
produit, la justifiant par là-même.
D’ailleurs, pourquoi ne pas utiliser un seul intranet fédérateur pour traiter tout type d’information ? Tout
simplement parce que même si une solution technologique en est capable, ce n’est pas forcément là
qu’elle excelle, des technologies dédiées étant souvent mieux aptes à gérer tel ou tel type d’information.
Une spécialisation des services proposés dans chaque intranet semble ainsi préférable pour faciliter des
recherches du collaborateur.
C’est justement l’un des axes de travail sur lequel se penche la gouvernance de l’information.
Deuxième point problématique : le manque de fluidité de l’information. Malgré le succès durant ces
dernières années de la gestion par les processus, les collaborateurs continuent souvent à travailler de
manière individuelle ou par silos au sein de leur service. Il en résulte une information filtrée par les
différentes strates de l’organisation. Un collaborateur souhaitant diffuser une information à l’ensemble
des collaborateurs de l’entreprise à travers un intranet se retrouvera très vite confronté à la gestion des
droits d’accès sur cet intranet. L’information publiée sur cette page de l’intranet sera-t-elle visible par tous
? La réponse à cette question est loin d’être évidente sur n’importe quel intranet.
Une solution : la gouvernance de l’information, qui précisera des principes simples d’accès et de mise à
jour de l’information applicables aux outils, dont les différents intranets de l’entreprise.
Page blanche : Christophe LAIGLE
La troisième dimension du problème concerne la fiabilité de l’information mise à la disposition des

collaborateurs. Est-elle mise à jour régulièrement et par qui dans l’entreprise?
Pour illustrer tous ces aspects, j’ai fait l’expérience de demander à certains de mes collègues comment ils
s’y prenaient pour rechercher le numéro de téléphone d’un des 600 collaborateurs, répartis sur plusieurs
sites, que compte l’entreprise. J’ai dénombré une dizaine de solutions ou d’outils utilisés pour accéder à
cette simple information. Certains d’entre eux commencent par rechercher le numéro de téléphone dans
la signature d’un email envoyé par ce collaborateur, d’autres utilisent l’annuaire Groupe ou un annuaire
au format Excel mis à disposition sur un intranet, d’autres encore effectuent une recherche sur leur
téléphone (annuaire présent dans l’autocom).
La plupart de ces solutions fournissent un résultat mais comme elles ne sont pas synchronisées la fiabilité
de l’information n’est pas garantie. De plus l’administrateur de chacune de ces solutions, qui pourrait
attester que l’information est mise à jour régulièrement, n’est le plus souvent pas identifié par les
collaborateurs. J’ai moi-même eu l’occasion d’utiliser toutes ces solutions pour rechercher le numéro d’un
agent qui avait changé de service au sein de l’entreprise. Peine perdue. J’ai finalement été obligé de lui
envoyer un email pour lui demander son numéro de téléphone ! On doit pouvoir faire mieux…
La solution passe par la gouvernance de l’information bien sûr. Cette fois, il s’agit de bâtir des référentiels
d’entreprise avec une organisation garantissant leur mise à jour régulière, qui alimenteront différentes
applications clientes. Et pour faciliter l’accès à l’information, rien de plus immédiat que de l’intégrer aux
outils bureautiques du collaborateur. C’est ce qui a été fait pour diffuser le référentiel agents. La solution
que j’ai eue l’occasion de mettre en place est basée sur une solution collaborative permettant de
synchroniser automatiquement une liste de contacts facilement accessible dans l’outil de messagerie
utilisé au quotidien par les collaborateurs. Dès qu’une information est mise à jour, celle-ci est
synchronisée automatiquement sur tous les postes de travail. Simple et efficace.
Ma conviction, c’est qu’il ne sert à rien de publier l’information sur les intranets en espérant que chaque
collaborateur consacrera une partie de son précieux temps pour aller la consulter. Il faut au contraire
rapprocher l’information du poste de travail en la rendant facilement disponible, fiable et à jour, dans ses
outils au quotidien ou à défaut en l’orientant dans sa recherche à travers les différents principes de
gestion des intranets évoqués dans la première partie de cet article. Les solutions technologiques actuelles
permettent d’arriver à un tel résultat sans trop d’efforts.
Alors, êtes-vous prêts à faire vos premiers pas dans la gouvernance de l’information ?
La gouvernance : le GPS du collaborateur pour accéder à l’information
Christophe LAIGLE : Responsable Méthode et Qualité

Le narrateur
L’accès à l’information et la collaboration au sein des entreprises, voilà deux sujets

qui m’intéressent depuis déjà plusieurs années. J’expérimente actuellement
différentes approches et solutions techniques au sein de la DSI d’une grande société
de services. Cette tribune relate quelques réflexions sur ces sujets qui sont en
perpétuelle évolution et toujours passionnants… christophe.laigle@laposte.net
Philippe OLIVIER 145

CO • 2 mois pour comprendre et formaliser le KM.
Connaissance
Alain GARNIER 55
Organisation
l’information ?
Vulnérabilités
Opportunités
Thierry BRUNET 133

Risques
Vos notes
Votre maitrise de l’information

«Pour pouvoir mieux maitriser votre information, qu’est-ce qui vous parait être le plus important d’avoir ?»
1
2
3
Classement des réponses ayant eu le plus de résultats (Résultats de l’enquête GouvInfo)
Maîtriser l’information est avant tout se simplifier la vie et

déléguer à des outils 80% des règles de gestion de l’information,
pour se concentrer sur les 20% pertinents. Pouvoir s’appuyer sur
des fondamentaux est une priorité qui permet de canaliser les
usages. La présence de règles doit être perçue comme une aide
pour atteindre nos objectifs sans ‘détours’. L’usage de
l’information est intimement lié à la relation avec notre hiérarchie,
qui doit jouer son rôle moteur dans notre volonté individuelle de
mettre en œuvre une gouvernance de l’information.
Page blanche : Damien BRUTÉ DE RÉMUR
Gouvernance de l’information
Pour aller plus loin
La question se pose de savoir s’il n’est pas trop tard pour se préoccuper de la Gouvernance de l’Information.
Est-ce que nous ne sommes pas arrivés au point où l’information n’est plus « gouvernable » ? Ne sommes nous
pas dans un moment de « rupture » exceptionnelle qui remettrait en cause nos modes de pensée les plus
confirmés ? Que veulent dire ces chiffres : 150000 informations à traiter par seconde en 2020 (nous y serons
certainement avant !) et près de 90% des actifs d’entreprise sous forme informationnelle (Source Banque
Mondiale) ? Est-ce que ce qui nous semble comme un but à atteindre : la « gouvernance de l’information »
n’est pas devenue entre temps un point de départ ? - Voici quelques réflexions qui partent du livre blanc et qui
proposent quelques pistes pour dépasser des positions qui risquent de ne pas tenir …
Lorsque Jacqueline SALA, rédactrice en chef de Veille Magazine, m’a proposé de faire une communication au
salon ICC 2006, je suis parti à la recherche d’un titre pour rendre compte de l’état de mes réflexions sur la
place de l’information dans l’entreprise : j’ai écrit « Il faut passer du management de l’information au
management par l’information ». Depuis la formule fait florès et de nombreux travaux, y compris les
recherches appliquées en entreprise, confirment cette intuition. Nous ne voulons pas dire par là qu’il faut
abandonner l’idée de gouverner ou de manager l’information ; mais plutôt qu’il faut aller plus loin et que dans
les situations complexes justement, c'est-à-dire dont la description et radicalement irréductible à une
expression simple, il faut aller plus loin.
Quelques attendus (nous parlons de contextes complexes) :

L’exhaustivité dans la collecte de l’information est utopique : c’est l’infobésité qui crée des situations
d’indétermination radicale où les relations causales ou linéaires perdent leur pertinence. Le « cause – effet »
est peu à peu remplacé par le « conditions – conséquences », le raisonnement algorithmique par l’heuristique.
Il est donc nécessaire d’avoir une vue globale et l’action par contre doit être localisée. C’est la fin du Top Down
seul le Bottom Up permet des progrès surs. La notion de culture prend ici toute sa place.
De ce foisonnement naissent des turbulences génératrices d’un côté de risques et de l’autre par symétrie des
opportunités. La seule vraie protection contre le risque de l’innovation est sa multiplication pour sa
mutualisation. Dans ce sens le foisonnement d’information est un accroissement des opportunités. Il faut
mettre en place des méthodes de gestion des projets qui assurent le meilleur taux de succès/coût dans ce
contexte. Nous l’avons développé sur le terrain : c’est efficient !
La vraie distinction sera entre savoir stable et information volatile. Les processus de gestion en sont
radicalement différents. Sur cette distinction l’organisation en « mode projet » devient une solution très
adaptée. L’information prend du sens en relation avec un projet. Nous avons donc là une ligne pour travailler
sur les questions de pertinence de l’information. C’est un critère de tri fondamental. Notons que pour le
moment la notion de « valeur de l’information » est impossible à manipuler, de même que le concept de cycle
de l’info … et il vaut mieux parler de cycle du renseignement.
Les outils informatiques, qui semblaient avoir perdu de leur capacité à créer de la performance au profit des
métiers, retrouvent un rôle de premier plan en faisant de l’information la vraie source de valeur pour
l’entreprise. Les dernières recherches sur l’intelligence collective ouvrent des perspectives très intéressantes
en matière d’outils. Les problématiques tiennent beaucoup à l’éthologie et au comportemental. On parlera de
glissement depuis la maîtrise d’œuvre vers la maîtrise d’usage et passant par la maîtrise d’ouvrage. Parmi les
outils à développer : taxonomie de l’information, carré de l’Intelligence Collective …
Pour la formation des personnes j’aime bien le terme de « polytechnicien de l’information ».
Damien BRUTÉ DE RÉMUR, Directeur de Recherche en Sciences de Gestion au

Le narrateur
CEREGE (Equipe d’Accueil 1722 à POITIERS) - Rédacteur en Chef de la Revue

Internationale en Intelligence Economique - Président de l’Institut pour la
Recherche en Intelligence Informationnelle. Spécialiste en Intelligence Économique
et auteur de nombreux ouvrages et articles sur le sujet, il a initié le réseau français
pour l’enseignement et la recherche en IE auprès du HRIE.
Rémi VECINA 24
Transformation
Vulnérabilités
Opportunités

Risques

Organisation
Vos notes
Détente
Le bonhomme de la gouvernance de l’information
La gestion des La valorisation de

vulnérabilités l’information
Il parait que le
bicarbonate de
soude est bon
aussi pour le
cœur ?
Débat : Fabien GRENET
Shadow IT – simple évolution des usages ou transformation de la DSI ?
En à peine quarante ans, l’informatique est passée des salles obscures du troisième sous-sol à la poche de
monsieur et madame tout le monde, apportant avec elle son lot d’évolutions et révolutions tant dans les
usages que dans les modèles économique et sociétaux.
Pour les entreprises, une nette accélération s’est opérée ces cinq dernières années en particulier dans la
manière dont les directions métiers et les utilisateurs finaux appréhendent désormais « l’outil
informatique » et s’en servent pour manipuler l’information dans et en dehors de l’entreprise.
En effet, cette accélération se traduit par des exigences de plus en plus importantes vis à vis des DSI (par
exemple sur la réactivité et l’innovation) qui par ailleurs ne sont plus un passage obligé pour certaines
initiatives métiers s’appuyant pourtant bien sur des outils informatiques (par exemple des outils
collaboratifs en mode cloud).
Découvrons ensemble les regards et points de vue multiples que portent des acteurs « DSI » sur ce sujet !
Fabien GRENET
L’animateur
Fabien GRENET- Designer de service & entrepreneur – HENSEN conseil
« Je ne suis pas un numéro, je suis un homme libre ! » Rappelez vous, c’était le cri du cœur
de Patrick McGoohan dans la série télévisée Le Prisonnier dans les années 70. Il résume assez
bien mon activité de freelance à tendance entrepreneur qui me fait emprunter les chemins
du design de service, des dynamiques collboratives, de la gouvernance de l‘information et de
beaucoup d‘autres sujets tout aussi passionnants ! fabien@HENSEN.fr
Véronique BONIN – Référent Système d’information – Bouygues SA

De formation MIAGE (Sorbonne), complété en 2011 d’un Executive Mastère en Management
des Systèmes d’Information et des Technologies (HEC – Les Mines Paris), mon parcours
professionnel, au cœur des SI, est jalonné d’expériences enrichissantes suivant toutes un
même fil conducteur « être proche de la voix métier » : construire un SI efficient, agile,
durable et adapté « aux besoins et usages métiers ».
Les participants
Philippe GUILLARD – Coordinateur AMOA AMOE – La Banque Postale DISFE

Je me considère comme un « caméléon » de l’informatique. Des mainframes aux micro-
ordinateurs, de la maintenance hardware aux études logicielles, j’ai pu aborder plusieurs
domaines IT. Toujours en veille, je milite maintenant pour une montée en charge des usages
collaboratifs au sein de mon entreprise. En croisant les doigts pour transformer en réflexes de
tous les jours les « shadow expérimentations » en cours chez nos maîtrises d’ouvrage métiers !
Thomas CHEJFEC – DSI & PMO - ALDES

Spécialisé par ma formation dans le domaine de l'informatique et ayant goûté aux joies de ce
monde depuis ma prime jeunesse, j'ai progressivement migré au sein des DSI vers des postes
de management jusqu'à piloter ce jour la DSI du groupe ALDES et d'occuper plus récemment,
les fonctions de PMO pour le groupe. Je finis actuellement un Mastère à HEC en management
des SI et écrit une thèse dont le sujet est … "Shadow IT, de la menace à l'opportunité"
Les illustrations de cette production sont l'oeuvre de Simon "Gee" Giraudot (http://geektionnerd.net/) et diffusés sous licence Creative Commons By-Sa
En direct de l’observatoire 2013
Hey, tu as vu, 70% des répondants Mais oui, ça existe depuis les tous
Oh, tu sais, le Shadow IT /
utilisent régulièrement un smartphone ou BYOD ça n'est pas si premiers pas de l'informatique ! C'est
une tablette pour travailler. C'est même nouveau. même comme ça que le PC s'est
un facteur facilitant l'utilisation imposé en entreprise.
de l'information pour 63% ! Ah bon ?
CMO CIO
Question : Le Shadow IT est parfois présenté comme une tendance récente, qu’en pensez vous ?
La tendance n’est pas récente et Cela existe depuis la plus petite Le « Shadow IT » n’est pas une
l’envie des directions métier de « démocratisation de l’informatique pratique récente. [...] C’est, peut-
s’affranchir » des solutions [...] au début des année 80, […] la être, un simple problème de
techniques pour répondre à des différence est que maintenant les gouvernance.
besoins fonctionnels a toujours été technologies sont TRÈS FACILES à
présente. mettre en œuvre par des non
initiés.

C'est étonnant ça, j'avais cru lire quelque Tu as probablement raison, d'ailleurs quand
Hey, tu as vu, plus de 85% des répondants part que seulement 23% des entreprises
sont familiers avec les notions de réseaux je vois que 60% des répondants manipulent
françaises avaient mis en place un RSE ! des informations qui ne sont pas forcément
sociaux ou portails collaboratifs et utilisent source : serda
pour partie dans le cadre de leur travail Ben ça ne concerne que les RSE ton documentées / explicitées / inscrites dans
des outils cloud ! étude.. oh et puis tu sais, il doit un référentiel, si en plus ils utilisent des
bien y en avoir qui utilisent des outils pas forcément officiels...
outils sans passer par la DSI.
CMO CIO
Question : Le Shadow IT est souvent traité sous l’angle des risques par ses détracteurs, et sous celui
des opportunités par ses promoteurs. Comment vous positionnez vous ?
Les deux sont justes : c’est une Je comprends les deux points de Accompagner les maîtrises
remise en cause de la DSI avec vue, mais défends le premier du d’ouvrage dans des
opportunités et risques (si pas de bout des lèvres. C’est plus expérimentations à la recherche de
changement de position). fréquemment un risque qu’une nouvelles solutions, par la mise en
bonne idée. Beaucoup de Shadow place d’une équipe de veille avec
IT peuvent être des solutions une certaine autonomie, limite le
existantes déjà au catalogue. fait que les MOA partent sur des
solutions « à risques » et
« officieuses »
Hey, tu as vu, pour 15% des répondants Oui, et pour 69% des répondants une Tu crois que c'est la faute du Shadow IT ?
seulement, les informations manipulées même information se retrouve dans
plusieurs systèmes différents ! 54% J'en sais trop rien, mais chez nous
le plus souvent sont simples et ne
éprouvent même des difficultés à savoir à comme on communique bien entre
dépendent que de peu d'acteurs.
quelle version il faut se fier.. DSI et métiers, j'imagine que c'est
plus simple pour nos utilisateurs !
..
CMO CIO
Question : A votre avis, pourquoi les porteurs d’initiatives de type Shadow IT font-ils cavalier seul ?
(i.e. en particulier pourquoi ne sollicitent-ils pas leur DSI ?)
Par manque de connaissance de la Car la DSI ne peut pas répondre au Les directions métier doivent
valeur ajoutée de leur DSI et, besoin selon eux. Il faut leur répondre à un besoin rapide […] et
sûrement, par crainte de trouver prouver, par l’exemple, par la « la DSI est toujours trop lente ».
des freins à leur projet (coûts, rigueur et par le dialogue C’est, selon moi, la principale
délais, …). permanent que si nous imposons raison. L’autre raison, ce sont les
des contraintes, c’est avant tout coûts. Avec l’arrivée des solutions
pour le bien commun. cloud […] la DSI est véritablement
challengée sur […] ses coûts !

Ah ouais, c'est pas mal. Moi qui Ah ah, c'est possible ! En attendant, 80%
pensait que le télétravail était peu des répondants capitalisent leurs
Hey, tu as vu, seuls 23% des répandu en France. connaissances de manière centralisée et
répondants n'ont pas été les partagent avec leurs collègues, 90%
autorisés à travailler en interagissent pour enrichir les informations
À mon avis c'est pour moitié
télétravail par leur entreprise ! qu’ils consultent et plus de 80% font
du Shadow Télétravail ;)
référence à la source de l'information
plutôt qu'à l'information elle même ! En
terme d'usages ils sont bien en avance.
CMO CIO
Question : Faut il combattre le Shadow IT pour l’éradiquer ou plutôt s’appuyer sur ces initiatives et leurs
porteurs pour faire avancer l’entreprise et la DSI ?
Il faut continuer de développer une Je préconise l’effet judo. On se sert Le Shadow IT ne peut être
relation de communication, de de la force de l’adversaire (le combattu ! Il y aura toujours des
compréhension et de confiance Shadow IT guy) pour rebondir et MOA pour […] vouloir procéder
entre les directions métier et les l’utiliser. En clair, en prenant un cas autrement que […] la DSI. Par
DSI, ce qui permettra également de shadow IT avec la bonne façon contre, en instaurant un climat de
d’éviter le Shadow IT. de l’aborder, on peut prouver que confiance, de dialogue […], ces
la DSI a son rôle à jouer. Encore réflexions aboutiront à des
faut-il que le DSI sache et veuille le expérimentations conjointes et des
faire. décisions bilatérales.
Question : L’existence même du Shadow IT ne dénote-t-elle pas d’un profond changement
de paradigme dans la manière de penser et fournir le SI ? Quels sont pour vous les enjeux
de la DSI et de l’entreprise autour de cette question pour les années à venir ?
Les DSI vont devoir se L’IT devient de plus en plus une La DSI doit devenir un agrégateur
”transformer” (voire changer de commodité, […] les DSI vont devoir de services et surtout ne pas
nom) et se concentrer sur de la s’adapter et changer de métier. imposer ses propres choix aux
gestion de l’information, du Peut-être ne feront ils plus de utilisateurs, en ne se référant qu’à
patrimoine applicatif, des processus techno mais en tout cas ils gèreront des critères purement techniques.
métiers, des fournisseurs IT …. et le flux information. La DSI doit proposer un volet
sûrement ne plus en être un « fonctionnel » beaucoup plus fort
(fournisseur IT). que celui qu’elle avait jusque là.
Question : Que pensez vous du résultat partiel suivant => 90% des répondants s’estiment
autonomes et responsables face à l’information et son utilisation pour l’entreprise
(compréhension des risques, des limites d’usages, …)
J’aime bien l’idée de ”responsable Le problème dans cette assertion Chiffre plutôt optimiste ? Oui. Les
face à l’information” car je pense c’est que l’utilisateur en disant cela directions métier ont une bonne
que les directions métiers ont ne le dit que de son point de vue. Si connaissance des infos qu’elles
vraiment gagné ces dernières on lui fait part de toutes les manipulent (cohérence, pertinence,
années en compréhension vis à vis contraintes du SI et qu’on lui confidentialité), mais elles ne sont
des SI et de leur rôle dans repose la même question, je suis pas toujours « au top » face à la
l’organisation et les usages du SI. beaucoup moins sûr du résultat. gestion des risques et à la sécurité
des données. La DSI doit conserver
son rôle de conseil et de garde-fou.

Quel est le point commun entre un juriste, un comptable et un ingénieur ?
Ils ont tous un mode de raisonnement analytique, chacun à sa manière. Que sont des DSI ?
Principalement des ingénieurs et des techniciens, des personnes pragmatiques ayant à gérer des
systèmes compliqués où l’aléatoire est une menace. Quand un DSI rencontre un autre DSI, qu’est ce
qu’ils se racontent ? - Des histoires de DSI. Ils sont aussi très communautaires. L’informatique
commence à peine à dépasser une génération, et à l’époque c’était une affaire d’initiés. Aujourd’hui
c’est l’affaire de tout le monde, et nous sommes tous plus ou moins des Directeurs de Systèmes
d’Informations : il nous faut gérer nos réseaux sociaux, notre messagerie, notre serveur de fichiers,
notre système multimédia, notre mobile et ses applications, … Et le côté pragmatique est subtilement
différent : que cela marche, soit sympa, souple, rapide, le reste importe peu, lorsque le risque arrivera,
on s’adaptera. Et franchement, pourquoi devrais-je me plier aux exigences d’une DSI, quand moi,
utilisateur, je sais être autonome ? – Pas évident pour une DSI de répondre à des enjeux de ce type tout
en assurant son cœur de métier : l’informatique fiable, disponible et sécurisée.
Peut-être serait-il temps de laisser un peu plus les utilisateurs devenir des adultes et les laisser être
responsables de leurs informations ?
Et ça, c’est un fondement même de la gouvernance de l’information !

Connaissance
Mylène GENAIRON 85
Changement
Florent DEWAS 31
Transformation
Vos notes
Vision
Quels risques à gérer autour de l’information

dans 10 ans ?
IAI
Web Information Autonome Intelligente
3.0 « Une information qui s’auto gère »
Big
Data
Société
« De nouveaux
modèles
?
économiques
‘Gouv Des risques diffus et éclatés ayant une
sur des grains complexes
Info’ répartition du
pouvoir en
plusieurs
dimensions »
Open
Data
Linked Tout est possible,

Data 10 ans est un délai gigantesque
face aux évolutions technologiques
Tout existe aujourd’hui sous une forme que nous n’imaginons pas
pour demain.
Encore faut il savoir ce qui existe aujourd’hui pour pouvoir

imaginer ce que cela pourra être demain.
Note : Merci à Christophe BINOT pour avoir posé cette question
RISQUES RI
On ne le répétera jamais assez : les risques sont de deux types,
des vulnérabilités ET des opportunités pour générer du
business, de l’agilité dans les processus, le développement du
partage, l’amélioration de la qualité de l’information, …
On ne le répétera jamais assez non plus : la gouvernance de
l’information se met en place parce que l’on a peur. Ce n’est
qu’ensuite qu’on se rend compte de ce qu’elle peut apporter à
l’organisation. La gestion des vulnérabilités et la valorisation de
l’information sont une seule et même chose. Les dissocier
reviendrait à mettre deux volants à une voiture, un à gauche,
l’autre à droite. Pour les deux aspects nous avons besoin de
comprendre, connaître et définir les usages et comportements
d’usage autour de l’information. Une politique ne doit pas être
construite pour sanctionner mais pour aider. Un référentiel
RI doit pouvoir être décliné dans des outils pour aider les
utilisateurs. La gouvernance de l’information fait tout cela.
Christophe BINOT • Les directives autour de l’information : mal nécessaire ou opportunité ?

Pour le Groupe Total, le « flux information » devient un flux à part entière, comme les autres,
porteurs d’enjeux et de risques. Pour Christophe, piloter la maîtrise de l’information « oui cela a 116
du sens, nous n’avons pas le choix et devons le faire ».
Lyonel SIREUILLE • L’information dans l’innovation

Lyonel anime un débat avec un chercheur, un ingénieur et un scientifique pour aborder l’enjeu 123
de la maîtrise de l’information au cœur des processus d’innovation.
Giancarlo UCCHINO • Information et innovation : cercle vertueux ou relation « incestueuse » ?

« L’information et l’innovation sont aujourd’hui des composantes indispensables au maintien de
notre mode de vie et de notre civilisation »… mais comment veiller à ce que l’un et l’autre restent 129
en synergie ?
Thierry BRUNET• Gouvernance de l’information, référentiels et sagesse orientale

Les risques existaient déjà dans l’Anatolie du 13eme siècle. Les paroles de sagesse s’appliquent
toujours au 21ème siècle sur ce sujet d’avenir qu’est la gouvernance du patrimoine immatériel de
133
l’Entreprise… dixit Thierry !
Un océan bleu d’informations Page 116/175 Risques Vulnérabilités
Opportunités
Interview : Christophe BINOT
Les directives autour de l’information,

sont-elles un mal nécessaire ou une opportunité ?
Quels enjeux ?
Lorsque l’on se situe sur des enjeux autour de l’information, pensez-vous que cela ait un sens de
dissocier les documents (information non-structurée) des données (information structurée se
trouvant dans des bases) ?
Voilà plus de 10 ans que je milite sur ce sujet : il faut considérer l’ensemble numérique ou non,
structuré ou non. Il faut traiter globalement l’ensemble de l’information, et ne pas hésiter à les faire
converger.
Une entreprise comme TOTAL a des enjeux au niveau business mais aussi au niveau de son
écosystème, quelle importance a selon vous l’information pour répondre à ces enjeux ?
Pendant longtemps les entreprises industrielles ont mis la priorité sur le pilotage par les flux :
financier, matière, humain, … Aujourd’hui le flux information devient aussi important, si ce n’est plus,
que les autres. Si nous ne sommes pas organisés pour le piloter alors nous allons vers de graves
déconvenues. Ce n’est pas encore dans la tête de tous les dirigeants, mais ils commencent
aujourd’hui à y devenir sensibles.
Nous vivons aujourd’hui l’explosion des volumes et la complexité de l’information (l’internet, les
réseaux sociaux, outils multiples dans les entreprises, ...). Et face à cela beaucoup de dirigeants
deviennent des producteurs, des gestionnaires, des analystes, … D’ailleurs, certains ne gèrent plus
que de l’information ! Et lorsqu’ils font le bilan de ce qui a été fait sur une journée, ce peut être
spectaculaire. Il faut prendre conscience qu’aujourd’hui ces décideurs sont au centre de
l’information.
Dans les raffineries les métiers se dotent d’outils pour piloter le raffinage. Maintenant c’est pareil
pour l’information. Cette matière est devenue le cœur de métier de beaucoup de personnes dans
notre groupe. Un de nos enjeux les plus forts est de développer une bicéphalie dans notre travail :
Métier et Information. Pour les moins avancés dans cette réflexion, ils disent : « je ne suis pas équipé
pour gérer l’information !» alors qu’ils le sont pour le reste – il faut aller plus loin, et nous assistons à
une vraie prise de conscience.
Pensez-vous que cela ait un sens que de vouloir améliorer la maitrise de l’information à un niveau
global pour un groupe comme TOTAL ?
Oui cela a un sens, nous n’avons pas le choix et devons le faire. Ceci avec nos professionnels de
l’information qui diront comment on peut trouver des outils, améliorer la recherche, l’analyse, la
visualisation, faciliter tout le travail autour de l’information. Comment on la conserve, la protège, la
détruit, comment on s’occupe des données personnelles. Tout ceci doit être au niveau global de
l’entreprise. L’information d’un patron de filiale doit aussi bénéficier à un patron du siège. Les gens
sur le terrain ont une vue que le haut n’a pas. Nous sommes un peu dans une approche comme celle
que les Américains ont inventé au niveau militaire (C4ISR) et qui est mise en œuvre au niveau privé et
public : la mise en réseau directe de nœuds d’un système (informatique, humain, ...). Le fantassin est
relié au général en direct. Aujourd’hui cela a un sens de ponter nos systèmes et ainsi avoir un
continuum de traitement tout au long de la chaine d’information d’entreprise.
Opportunités
Quels en seraient les bénéfices ?
Le vrai indicateur aujourd’hui : c’est le temps de réaction sur un dossier critique qui se
détermine par les étapes de décision dont il est composé. C’est une question de capacité à
anticiper. Le monde fait que les choses bougent incroyablement vite, et ce qui est aussi
intéressant c’est que l’on voit très vite si on a eu raison ou non. Avons-nous été assez rapides
au niveau d’une prise de décision qui engage notre groupe ? En situation de crise avons-nous
été assez rapides pour anticiper la reprise ?
Nous ne sommes plus uniquement dans de l’opérationnel, ne pas avoir la bonne information
cela peut être immédiatement critique.
Nos dernières générations ont plus cette culture de l’information, cela fait partie de leur
mode de fonctionnement. Il y a d’ailleurs une fracture avec des générations plus anciennes
qui adoptent des modes de fonctionnement beaucoup moins réactifs.
L’information contrainte
Nous sommes souvent confrontés à d’innombrables politiques, directives, chartes, règles de toutes
sortes. Ce sont des contraintes qui sont aux antipodes même de la raison d’être d’une organisation :
produire de la valeur. Pensez-vous que ce « BigData » de contraintes soit un mal nécessaire ?
Oui, c’est un mal nécessaire parce que, d’abord, il y a des lois qui se construisent pour limiter
des dérives. Prenons le cas de la protection des données personnelles : c’est normal de
protéger l’identité et les informations d’un citoyen, peu importe son pays. La règlementation
crée une contrainte qui peut aussi être une opportunité. Il y a aujourd’hui des procédures
judicaires qui se construisent uniquement autour de l’information. La méconnaissance de
contraintes réglementaires peut nous pousser à saisir de mauvaises opportunités.
Tout comme les flux financiers, humains, matières sont gérés avec des règles (RH, HSE, ..),
l’information aussi doit avoir ses règles. Pour produire de la valeur, il faut aussi se structurer.
Même si certaines contraintes ne produisent pas de valeur, elles peuvent éviter d’en détruire,
voire autoriser de la création de valeur grâce à une meilleure rigueur. L’information devient un
flux qui doit répondre à ces règles et contraintes qui d’ailleurs peuvent s’inspirer de ce qui
existe pour les autres flux.
Une contrainte peut aussi être un moment offert aux personnes pour développer de meilleurs
usages. Lorsque l’électricité est arrivée dans des usines, c’était une avancée, mais lorsque, à
cause des risques d’électrocution, il a été nécessaire de mettre des contraintes en place, on
est devenu plus organisé (et plus sûr).
Ne devrions-nous pas simplifier tout cela, et comment ?
Le rôle des professionnels de la gouvernance doit permettre de simplifier cela. Ils doivent
absorber toutes ces contraintes juridiques, sécuritaires, … et en faire un digest pour
l’utilisateur final. Bien sûr, il y a beaucoup de sujets, bien sûr cela va secouer à tous les
niveaux.
C’est la même démarche que lorsque la qualité est arrivée en entreprise. Il y en a eu à tous les
niveaux, puis cela s’est régulé naturellement et la qualité est devenue un facteur naturel du
paysage.
C’est comme une courbe sinusoïdale qui se stabilise dans le temps. L’important est de bien
orienter cette courbe.
Opportunités
Concernant vos Politiques / Directives / Chartes / … existent-t-elles ? Quelles sont leurs poids ? Qui
en est responsable ? Comment sont-elles organisées chez vous ?
Aujourd’hui on distingue des émetteurs de ces politiques qui sont par leur nature même les garants
soit de la partie juridique et légale, soit de la partie sûreté (Direction Juridique et Direction Sûreté).
Elles émettent ces politiques qui sont récupérées, transposées et assimilées ou rendues assimilables
par les gens qui s’occupent de la gouvernance de l’information. L’objectif étant de les rendre
exploitables par les utilisateurs finaux.
Si vous deviez donner 3 règles à respecter pour que des directives soient largement acceptées et
respectées : que suggéreriez-vous ?
1) Les Directives doivent être sponsorisées par la Direction Générale,

2) Ces Règles doivent être acceptables par les membres de l’organisation qui doivent les
comprendre et savoir pourquoi elles sont faites,
3) Elles doivent être transcrites dans des actions opérationnelles, et ne pas rester à un niveau
théorique.
C’est dans l’acceptabilité globale que va résider le succès et l’intérêt de ces règles. Même si une
Direction Générale me dit ce que je dois faire, il faut que je comprenne ce que je dois faire. C’est du
bon sens, cela entretient une relation de confiance indispensable. Cette notion d’acceptabilité est
importante et concerne tout le fonctionnement de l’organisation et de son écosystème.
Par exemple, Total doit faire des choses qui sont acceptables vis-à-vis de ses salariés, de ses parties
prenantes, des pays où le groupe est présent. C’est une question de confiance.
Des directives précisant la conservation, la sureté de l’information, les données personnelles, la

propriété intellectuelle, … en dehors de l’importance liée à la conformité, permettent-elles de créer
des opportunités, de générer de la valeur ?
Les deux : opportunités et valeur. En appliquant ces différentes politiques nous avons déjà une
vision beaucoup plus claire et donc la faculté de déceler plus d’opportunités. Cela permet aussi de
réagir plus vite, il est question d’agilité.
Déjà, à un niveau opérationnel rien que l’hygiène autour de l’information (classement,
renseignement de métadonnées, …) est un grand plus pour pouvoir fluidifier des processus de
décision. Total a commencé le déploiement de ces politiques et les premiers retours des directions
qui ont mis cela en place remontent un confort d’usage plus conséquent.
L’analogie avec l’hygiène est basique mais c’est déterminant, nous avons grâce à une meilleure
hygiène réduit notre taux de mortalité dans le temps. C’est le bas de la pyramide concernant
l’information. Nous avons besoin de cimenter quelque chose dans le mode de fonctionnement des
personnes qui utilisent, traitent et analysent l’information. En fait la valeur, pourquoi cela ne serait
pas nous, tout simplement ?
Opportunités
L’entité de gouvernance de l’information
Si une entité devait se construire afin de favoriser les usages et la maitrise de l’information (instance
de gouvernance par exemple), dans l’idéal elle ferait quoi ? Elle s’occuperait de quoi ? Quel serait
son périmètre ?
Son périmètre serait global, même si, dans un groupe de 100 000 personnes il doit y avoir des relais.
Elle doit être la tête de pont d’un réseau. Ce réseau doit se bâtir pour atteindre des petites filiales,
des petites BU aussi bien que les plus grosses.
Il faut couvrir la chaine, c’est un continuum. Pour cela, il est nécessaire de favoriser le déploiement
d’entités de gouvernance dédiées à un périmètre donné. Développer un réseau et l’appuyer sur ce
sujet de la gouvernance de l’information est un pilier fondamental.
Prendre les politiques du groupe pour les rendre assimilables, intégrables, « engrammables » dans
l’organisation est une autre des missions primordiales de cette entité.
Sa participation au niveau des outils serait de réfléchir comment la gouvernance de l’information
pourrait s’intégrer dans le SI pour faciliter sa mise en application. Elle doit donc travailler avec la DSI.
Elle devrait faire de la veille pour préparer et coordonner les évolutions des politiques et bien sûr
pour anticiper les risques, … Par exemple voir quelles sont les prochaines politiques qui devraient
être à l’ordre du jour.
Finalement, elle a un rôle très important dans la conduite du changement avec un arsenal de
formations, d’e-learning, de plaquettes, de présentations, … Son objectif majeur est d’avoir un
rayonnement le plus large possible afin d’expliquer et donner un sens et un esprit autour de
l’information.
C’est possible tout cela ?
Oui c’est possible, il faut des moyens financiers. On peut commencer tout petit, en semant une
graine si on est dans une PME ou une BU qui veut se lancer. Mais pour un grand groupe il faut
considérer cela comme un projet, avec une gestion de projet particulière, des activités récurrentes
et d’autres unitaires.
Considérant l’information et sa gouvernance, quelles devraient être les compétences de la personne

qui serait capable de faciliter et d’assumer des décisions qui impacteraient une organisation comme
TOTAL ?
La personne doit être sensible à la valeur stratégique de l’information. Qu’elle ait des compétences
en organisation et en traitement de l’information (cela se trouve dans des métiers autour de la
documentation, de la BI, du KM, de la stratégie, de la sureté, du juridique, …). Un mixte de
composantes qui peut être avec des dominantes de l’un ou de l’autre. Mais globalement il faut que
toutes ces composantes soient présentes. Il faut un « polytechnicien de l’information ». Il s’agit de
comprendre toutes les facettes de l’information pour les rendre cohérentes, au service de
l’entreprise.
Opportunités
Que pensez-vous du marché vis-à-vis d’une entité interne (Instance de gouvernance de

l’information) qui aiderait une organisation à mieux piloter l’information ? Sommes-nous prêts, le
serons-nous un jour, devons-nous l’être ?
Sur ce sujet, nous avons fait un benchmark pour voir ce qui se passait. Le marché commence à être
prêt pour ce type de démarche. Déjà, il existe des entreprises qui ont commencé à se structurer là-
dessus. En France, nous sommes un peu au milieu des choses ; en fait, cela dépend beaucoup du
modèle de gouvernance d’entreprise, car les deux ne peuvent pas être décorrélés.
Chez Total, nous cherchons à trouver un équilibre entre rigueur, modèle participatif et autonomie.
Si une organisation devait choisir entre investir dans sa capacité à générer du business ou dans sa
capacité à gérer ses risques, que choisiriez-vous ?
Clairement, aujourd’hui c’est une question que tous les grands groupes se posent. Forcément, il faut
investir dans la capacité à faire du business. Mais cela n’est plus suffisant et encore moins binaire. Il y
a tellement de typologies de risques que cela impose d’intégrer une réflexion globale.
Le pire dans la gestion des risques est de ne pas savoir quel risque on prend !
Au niveau business, j’investis dans telle ou telle chose et je comprends les risques que je prends.
C’est pareil au niveau de l’information. Prendre une décision sans en connaître les risques
aujourd’hui cela devient à la limite d’une faute professionnelle.
Au final, concernant les enjeux, la conformité, une entité permettant de mieux gouverner
l’information, quelle place a l’utilisateur de l’information dans tout cela ?
C’est le client final, c’est lui qui sait le mieux quelles informations sont utiles ou non, laquelle il doit
garder, laquelle il doit protéger ou non.
Nous devons lui faciliter les opérations autour de tout cela. À lui de décider ce qu’il doit en faire,
nous ne pourrons pas le faire à sa place mais il ne fera surement pas grand chose s’il n’est pas aidé.
Le but et la tendance, est d’aller vers un empowerment de l’utilisateur final lié à l’utilisation de
l’information.
Quelle place a l’outil informatique ?
Il a la place qui est nécessaire. On ne fait pas tout avec un outil et sans on ne fait plus grand chose.
Typiquement le B.A.-ba de l’informatisation est qu’il faut des outils pour faciliter la vie et pas des
outils pour la compliquer. Ils doivent être des facilitateurs.
L’interviewé
Christophe BINOT est responsable de l’entité en charge de la gouvernance de l’information du groupe

Total. Avant de porter ce rôle, ses domaines d’expériences l’ont amené à travailler autour de l’intelligence
économique, le knowledge management, les systèmes de formation, ... .
Opportunités
Alister ESAM 51
OR • Gouvernance d’entreprise et gouvernance de l’information.
Organisation
Marc BORRY 151

Connaissance
Pascale PAJONA 78
CH
• La crise est une opportunité pour évoluer : Une bibliothèque
Changement académique.
Vos notes
Opportunités
L’instance de gouvernance de l’information

«Avez-vous une instance de gouvernance, si oui quel est son rattachement ?»
Un service Rattachée à la
dédié direction générale
41% 46%
Évolution sur 1 an Évolution sur 1 an
+9% +17%
Évolution sur 1 an
+4%
Elle existe 32%
Elle reste
influente, puis référente, puis directive, puis répressive
Ses domaines d’intervention sont autour de

1 5
La gestion des La gestion des
4
référentiels informations
de données de 2 La gestion des
ayant valeur de
preuve
l’organisation Le développement des
risques
usages et des
comportements 3 autour de
d’usages La gestion de la l’information
sécurité de l’information
En comparaison avec 2012, il y a indéniablement une progression

vis-à-vis de l’instance de gouvernance. L’idée semble avoir fait son
chemin et la faisabilité rend la mise en place d’une organisation
plus accessible. Cette instance reste d’abord influente, ce n’est pas
un organe traditionnel qui impose. Au contraire, elle gère des
référentiels et accompagne les usages, sans oublier que
l’information peut apporter des vulnérabilités vis-à-vis de
l’organisation. Elle s’assure que cela est bien perçu, et surtout elle
accompagne la transformation numérique de l’ensemble de
l’organisation.
Opportunités
Débat : Lyonel SIREUILLE
L’information dans l’innovation
Résumé
Nous allons nous intéresser à un sujet qui culmine dans toutes les organisations ou entreprises que
j’ai connues ayant une stratégie liée à l’innovation sous toutes ses formes.
Dans le débat que nous allons aborder, il s’agira de bien différencier l’information « conteneur » de
l’information « message ».
Nous sommes tous d’accord pour reconnaître que le bon fonctionnement des processus
d’innovation peut être vital pour certaines organisations. Ces processus s’appuient sur une
dynamique humaine associant ouverture, compétence, rigueur et créativité, mais aussi sur des
échanges d’informations eux-mêmes portés par des outils adaptés ou non.
Nous avons cherché, à travers ce débat, à écouter le point de vue de certains décideurs sur
l’information et sa gestion dans l’amélioration et le développement de l’innovation.
C’est donc avec un scientifique M. LAMECHE, un ingénieur M. BERRIN et un chercheur, M. BONFILS,

que nous avons décidé d’évoquer « l’information et sa maîtrise dans l’innovation et ses
processus ».
Lyonel SIREUILLE
Lyonel SIREUILLE a fondé The Idea Starter Company et co-fondé le Think Tank G-Nova. « J’ai
L’animateur
eu la chance de très vite intégrer le secteur des hautes technologies, de surveiller mais
surtout de comprendre pourquoi certaines émergences ou innovations sont validées par les
différentes places de marchés. Il n’y a rien, me semble-t-il, de plus excitant que de voir une
idée balbutier et se transformer sous l’impulsion, l’influence de la main de l’homme et à
travers le sens que l’on va vouloir lui donner. » ls@theideastartercompany.com
Toufik LAMECHE est Gérant de la société PHENIX INNOVATION

« J’interviens pour soutenir l’accès au financement de l'Innovation et des activités de Recherche et de
Développement. Je vois donc émerger de fabuleux projets novateurs et par conséquent tous les
mécanismes et les flux d’informations liés à ces derniers. »
tlameche@phenix-innovation.fr
Les participants
Philippe BONFILS est maître de conférences au laboratoire I3M de l'université du Sud Toulon-Var. Ses
recherches portent sur l'étude des nouvelles formes et mutations des processus de communication et de
médiation à l'œuvre dans des dispositifs socio-techniques de type environnements immersifs. Il est par
ailleurs responsable du master 2 Production Numérique et Immersion à l'Ufr Ingémédia, et vice-président
aux relations internationales de la Société Française des Sciences de l'Information et de la Communication
(SFSIC) bonfils@univ-tln.fr
David BERRIN, « Ingénieur de l’Ecole Nationale Supérieure des Arts et Métiers (ENSAM), depuis plus de 10
ans, j’ai conçu, réalisé et dirigé des projets stratégiques d’applications intranet pour de grands comptes
comme le ministère de la défense, le ministère de l’intérieur, L’Oréal, France Télécom, Thales ou encore
Servair. Depuis 2003, je suis dirigeant de la société Syselio qui conçoit et construit des solutions intranet de
gestion « cœur de métier ». dberrin@syselio.com
Opportunités

Question : Une bonne gestion de l’information va-t-elle nous aider à innover?
Cela contribue forcément à Cela dépend de chaque C’est anecdotique…

l’apparition et au succès de organisation, de son histoire, de
l’innovation. ses contraintes, de sa culture, de
ses métiers.
Question : L’information n’est-elle pas par définition un des matériaux du socle du

processus d’innovation?
Nous sommes totalement Je ne dirai pas par définition.

convaincus par cette définition. L’information est un élément du
Cependant d’autres matériaux sont cycle, mais le social en est un
nécessaires en même temps. autre, car le processus est
fortement social.
Question : La veille technologique participe-t-elle à amorcer la mise en place de processus

d’innovation dans l’entreprise ?
Oui, mais elle n’en est pas le Oui, bien sûr. Elle permet Cela peut arriver. L’innovation dans
moteur principal. d’identifier des solutions l’entreprise vient plus souvent de
technologiques émergentes et la capacité des hommes à
susceptibles de transformer les synthétiser les objectifs et de leur
processus, les méthodes, les capacité à s’abstraire des
produits et à terme les usages chez processus établis.
les utilisateurs finaux.
Question : Protégeons-nous mieux nos investissements dans le capital intellectuel en

renforçant notre gestion de l’information au sein de notre processus innovant?
À l’évidence, oui. Mais la Oui, c’est certain. Oui, si on entend par gestion de
protection par la gestion de l’information «protection de
l’information a ses limites aussi. l’innovation » mais c’est une partie
singulière de la gestion de
l’information
Opportunités

Question : Est-ce qu’en modélisant les processus d’innovation, nous rendons
l’information plus accessible?
Oui, une démarche de Il est très difficile selon nous de

”modélisation” du processus modéliser un tel processus.
d’innovation peut effectivement Certains chercheurs parlent alors
apporter une amélioration d’approche systémique et de
substantielle en terme complexité. Il s’agit alors de
d’accessibilité informative. préparer un modèle ouvert
susceptible d’être constamment
transformé et enrichi.
Question : La veille technologique dans sa globalité n’est-elle pas le lit de la collecte

d’information aboutissant aux processus d’innovation?
A ceci près que la démarche de La veille est bien sûr importante, Je ne pense pas. L’innovation peut
recherche d’information est le mais l’interprétation des données se faire sans accès à l’information.
vecteur principal dans le processus collectées et les méthodes utilisées L’information bloque souvent le
de l’innovation et que celle-ci se à cet effet sont déterminantes. processus d’innovation.
différencie de la veille. L’action
”d’écoute” est pour nous
différente de l’action de
”Recherche”.
Question : Le processus d’innovation est-il un processus informationnel ?
Non, nous pensons que ces deux Oui en partie mais aussi Absolument pas. Une innovation
processus sont à distinguer. Vous communicationnel. Sans peut exister, secrète, pas ou mal
pouvez avoir l’un sans l’autre. C’est communication (synchrone ou promulguée dans l’entreprise.
d’ailleurs souvent le cas sur le asynchrone), l’information n’est
terrain. rien.
Question : L’information formalise-t-elle le processus innovant ou bien est-ce le contraire?
Le flux Information est à double L’information peut effectivement Je ne pense pas. L’innovation est
sens. Le processus d’innovation se formaliser en partie le processus un processus bien au-delà de
nourrit de l’information qui innovant. l’accès à la connaissance existante.
l’implémente, l’enrichie, le
structure; et le processus lui-
même émet de nouvelles
informations qu’il est indispensable
de formaliser.
Opportunités
Analyses
…On l’aura bien compris, mis à part le coté empirique, tout réside ou presque dans la définition et
la mesure. S’il est encore des questions ou tout le monde s’accorde, il reste encore des sujets ou
même les spécialistes ne s'entendent pas. J’en veux pour preuve, la différence dans la manière
d’appréhender textuellement les choses et de se demander si les flux qui transitent dans
l’entreprise sont intégrés et digérés de la même manière?
De l’information ou de l’innovation, qui est la Poule et qui est l’Œuf?
Devons-nous encore faire confiance à notre instinct lorsqu'il s'agit de prendre une décision
importante? La réponse réside-t-elle dans les techniques, les mécanismes ou le savoir? Quel savoir
d’ailleurs? Si tout le monde s’entend sur la définition de l’information, il en est à priori autrement
sur celle de l’Innovation. Comme l’écrit très justement Gilles BOUCHARD (Harvard Angel ’s)
« L’innovation n’est pas une invention. L’innovation est très souvent mal identifiée et difficilement
mesurable. Elle est toujours à la fois un processus d’émergence complexe et un résultat. Elle n’existe
qu’à partir du moment où le marché la valide. »
Appréhender cette notion d’information dans l’Innovation n’est donc pas une simple
problématique de bon sens. On en appelle à la verticalité ou à l’horizontalité des messages… Les
« Input » qu’adorent nos amis anglo-saxons ont-ils encore une valeur dans le cadre de plus en plus
serré de l’Intelligence Economique?
Cette bonne vieille Veille est-elle encore bien utile dans un environnement où il est plus question
d’influence que de réalités vraies ? Il faudrait bien du temps et surtout plusieurs typologies de
spécialistes « modérés » pour y répondre.
Quoi qu’il en soit, les Idées vont devoir faire leur place. Bonnes ou mauvaises pour les uns,
inexploitables ou financièrement peu viables pour les autres, le débat de fond est lancé. S'il est
indéniable que l'information représente un enjeu stratégique, la redécouverte de l'innovation
originelle restera l'enjeu central de toute entreprise dont l'objectif sera d'exister.
Les spécialistes se reconnaitront, ou pas…

L’innovation est une composante vitale de notre vie même. Le propre de l’homme est d’évoluer, peu
importe la théorie, nous nous devons d’aller de l’avant. Comment le faire si nous restons sur des acquis,
considérant que cela ne doit pas changer ? Peu importe la nature de cette innovation, elle s’appuie
indéniablement sur la personne et sa capacité à créer, ainsi que sur l’information, sa fiabilité, sa
pertinence et sa disponibilité. Un de ces deux composants flanche et c’est l’ensemble de la capacité à
innover qui se meurt. Normalement nous savons gérer l’humain, et l’information, le sait-on ?
Opportunités
Alain GARNIER 55
Organisation l’information ?
Daniel COLAS 96
OU
• L’approche bottom-up de la gouvernance de l’information, grâce aux
Outils
outils !
Jérôme THUEZ 64
Changement
Vos notes
Opportunités
L'intérêt général des marchés et des entreprises autour de la

« Dans les 5 ans à venir, quelle sera selon vous l’évolution de la gouvernance de l’information ? »
2012
(79%)
2011
(80%)
% de personnes ayant répondu « Va évoluer » ou « fortement évoluer »
L’intérêt reste majeur sur le devenir de la gouvernance de

l’information. Dans l’ensemble 79% des participant estiment que
cela va évoluer ou fortement évoluer. Ce qui apparait cette année
est un étalement de l’intérêt en fonction des acteurs (moins le
conseil, plus les SSII, plus les participants).
Opportunités
Page blanche : Giancarlo UCCHINO
INFORMATION et INNOVATION
Un cercle vertueux ou une relation « incestueuse » ?
Lorsque l’on se réfère au concept d’innovation, on sous-entend une création qui apporte non
seulement une nouveauté, mais aussi une amélioration. Celle-ci peut être d’ordre technologique,
économique, sociale, organisationnelle, etc... D’une manière générale, on associe au terme
d’innovation celui de progrès.
L’innovation est de nos jours et plus que jamais un pilier porteur de notre système économique
et social. Elle bénéficie d’un « beneplacito » généralisé qui peut être utile sinon nécessaire
d’analyser dans une perspective impartiale et somme toute moins dogmatique.
Historiquement, l’information quant à elle était munie d’un signifié beaucoup plus complexe et
nuancé qu’il ne l’est de nos jours. Et cette différence est étroitement liée à l’évolution de celui
d’innovation et de sa différenciation avec celui d’invention.
Traditionnellement, l’information était réservée à une élite. Aussi bien sa formulation que les
véhicules de transmission de celle-ci étaient soigneusement codifiés. L’information était entourée
d’une aura de méfiance et de crainte afin de mieux la contrôler et, contrairement à ce que l’on
pourrait penser de nos jours, l’acception de puissance et de pouvoir qui lui étaient associés dès la
préhistoire était incommensurablement supérieure à celle dont elle bénéficie de nos jours.
Conceptuellement, on peut dire que la relation qui unit information et innovation est vertueuse
tant que l’on ne peut différencier la primauté de l’un par rapport à l’autre. L’un alimente l’autre et
vice-versa. La relation entre les éléments en question est duelle mais sa structure est
globalement unitaire. L’équilibre est préservé par l’indéfinibilité de la relation causale qui les unit.
Une sorte de mécanisme d’indétermination quantique où on ne peut pas connaître à la fois la
vitesse et la position d’une particule qui n’a pas de localisation précise avant sa mesure.
Au fur et à mesure, face à des besoins de croissance continus pour maintenir notre système
économique et financier, et dans un besoin de mouvance cinétique indispensable à son maintien,
il est apparu clairement que l’innovation était devenue un outil indispensable au service de la
croissance. Piloter et favoriser l’innovation devenaient une priorité.
Compte tenu, de la relation indissociable entre innovation et information, il est apparu tout
naturellement prépondérant, de piloter et favoriser aussi les échanges d’informations. L’ère de la
communication et des télécommunications venait de naitre. Celle de la mesure programmée de
l’information et de l’innovation aussi.
Est-ce nécessairement dangereux et préjudiciable ? Non. Sommes-nous exempts de dérives et de

dommages collatéraux ? Non plus. Cependant nos gouvernements, les dirigeants d’entreprises et
les moyens de communication, doivent en tenir compte et ne pas se plier au dogme réconfortant
qui laisse croire que toutes les actions et procédés visant à favoriser l’information et l’innovation
sont nécessairement bénéfiques sur le moyen et long terme.
Le vrai danger étant surtout de dénaturer et dévaloriser aussi bien l’information que l’innovation
qui, comme nous le savons, sont aujourd’hui des composantes indispensables au maintien de
notre mode de vie et de notre civilisation.
Opportunités
Page blanche : Giancarlo UCCHINO

Aussi, il est légitime de se demander à quelles
conséquences perverses nous nous exposons
lorsque nous organisons par différentes
méthodologies un meilleur échange de
l’information pour améliorer et faciliter
l’innovation au sein de notre société.
Sur le plan économique, le risque est
d’augmenter de manière déséquilibrée la
dématérialisation des processus de création de
valeur. Mais aussi de motiver de manière
excessive des innovations qui deviennent de
moins en moins source de progrès et de plus en
plus des outils d’information ou de
désinformation selon la perspective envisagée.
Rappelons, en outre, qu’il n’y a aucune commune
mesure entre le niveau d’augmentation de la
circulation de l’information et celui du nombre
d’innovation créées. Cette donnée à elle seule,
devrait nous interpeler sur la qualité de relation
entre information et innovation et aussi sur les
conséquences et impacts que peut avoir une telle
suralimentation de l’information dans la diète
économique et sociale quotidienne.
La course effrénée à l’information et à

l’innovation, rend la première toute puissante, et
asservie la deuxième à des besoins conjoncturels,
dans une optique de plus en plus à court terme,
qui laisse de côté le caractère fondamental lié au
progrès qu’est supposé avoir tout développement
innovant.
L’information est à la base de notre connaissance

et de notre manière de pensée. Une gestion
correcte et rationalisée de celle-ci laisse entrevoir
des enjeux qui dépassent de beaucoup les
rapports qu’elle entretient avec l’innovation.
Désormais, la question de la relation entre
information et innovation telle quelle est
envisagée, est dépassée et elle se doit d’être
réévaluée dans une optique sociétale holistique.
Giancarlo UCCHINO, Si professionnellement je suis impliqué dans la conception et la

Le narrateur
distribution de technologies innovantes dans le domaine de solutions destinées aux

économies d’énergie, je suis avant tout un théoricien dans l’âme et un métaphysicien dans
l’acception traditionnelle du terme. Mon travail personnel est d’appliquer mes
connaissances à l’interprétation et à la signification du monde qui nous entoure, sous le
prisme non conventionnel de la métaphysique et de ses principes ancestraux.
Opportunités

Organisation
Rémi VECINA 24
Transformation
Pascale PAJONA 78
CH
• La crise est une opportunité pour évoluer : Une bibliothèque
Changement académique.
Vos notes
Opportunités
Votre perception
de la gouvernance de l’information
« évaluez votre position vis à vis des affirmations suivantes »
91%
Information
sans
différenciation
de format
82% 89%
Équilibre entre
gérer des
D’abord les
risques et
utilisateurs
favoriser des
opportunités
83% 85%
Une
organisation Avoir une vue
avant des globale
outils
% des participants absolument d’accord et plutôt d’accord
Au minimum 82% des participants considèrent que la gouvernance

de l’information est globale, non technique, centrée sur les
utilisateurs et regarde à la fois la valorisation et les vulnérabilités.
Ceci montre une perception assez mature sur un sujet pourtant
difficilement formalisable de façon analytique. Cela ouvre la
légitimité pour justifier d’un regard multi silos.
Opportunités
Page blanche : Thierry BRUNET
Gouvernance de l’information, référentiels

et sagesse orientale
Même s’il existe un référentiel reconnu de gouvernance du système d’information (COBIT), il existe
plusieurs initiatives pour créer une Gouvernance de l’information et de son contenu telles que MIKE 2.0,
les travaux de l’EIM Institute et GouvInfo. Ce travail d’élaboration nécessitant du recul, je le trouve dans
la poésie de Rumi et dans son œuvre, le Mesnevi, classée au patrimoine immatériel de l’humanité par
l’Unesco, dont vous trouverez quelques extraits ci-dessous.
La valeur de l’information dans l’entreprise

ValIT, désormais intégré à COBIT 5, permet de créer la valeur optimale par rapport aux investissements,
à un coût abordable avec un niveau de risque acceptable. La performance de la chaîne de valeur peut
être identifiée par des mesures sur les processus en exécution par leur simulation notamment. Mais la
valeur de l’information varie en fonction de qui la reçoit, de sa capacité à l’évaluer et du contexte.
« Un homme trouva une pierre fort belle, de couleur verte, qu’il

donna à un ami, celui-ci la revendit sur le marché à un homme qui la
revendit 5 fois sa valeur à un joailler, qui la tailla et la revendit
1000 fois sa valeur initiale car c’était une grosse émeraude.
Moralité, la valeur varie en fonction de la connaissance de celui qui
l’évalue
La gestion du risque et l’information

La valeur de l’information pourrait être définie, dans le cadre de sa capacité à générer de la productivité,
à accroitre sa connaissance et celle des autres. C’est pourquoi elle doit être protégée pendant sa création,
sa circulation et son stockage, pour gérer le risque de ne pas l’avoir à disposition, le risque de fuite
d’information et son intégrité. A ce titre, il est autant important d’investir dans la protection de
l’infrastructure et de sa disponibilité que sur le contenu de l’information qui est stockée sur le système.
Chargez le bateau et gouvernez, personne ne sait si le navire coulera

ou atteindra le port, les personnes prudentes disent : « Je ne ferai
rien pour être sûr », les négociants disent : « si vous ne faites rien,
vous perdez ». Mais les négociants ne risqueront pas l’océan.
Opportunités
La valeur de l’information hors de l’entreprise
Aujourd’hui, la plus grande analyse du comportement de l’humanité connectée en temps réel est en
marche. Des outils d’analyse du Big Data existent, bien qu’il manque encore des applications capables de
déclencher des actions de dialogue avec le consommateur en fonction d’un profil agrégé dynamiquement
par le Big Data et du lieu dans lequel se trouve le consommateur. Cependant les choses vont vite, un vrai
dialogue personnalisé va s’opérer entre les marques et les prospects, où tout une industrie informatique
va se créer pour connaître encore davantage le consommateur et ses envies, une autre pour l’amener à
acheter et une autre pour gérer la plate-forme.
« La forme extérieure de la branche est l’origine du fruit, mais

intérieurement la branche n’est venue à l’existence que pour le fruit.
S’il n’y avait eu ni désir ni espoir du fruit, pourquoi le jardinier
aurait-il planté l’arbre ? »
La Gouvernance de l’information et ses origines
Les initiatives de gouvernance de l’information ont leurs origines : dématérialisation / flux, conformité
réglementaire, record management, gestion de l’information non structurée, BI / MDM / Data
Gouvernance BPM, Architecture d’Entreprise, Digital Asset Management, Marketing multicanal et
référentiels IT. On peut considérer que nous avons chacun une vue de la gouvernance de l’information en
fonction de notre capacité d’analyse provenant des disciplines que nous avons le plus pratiquées.
« Un éléphant se trouvait dans un endroit sombre, untel touchait la

patte en disant c’est un palmier, un autre touchait la trompe en
disant c’est un serpent et un autre touchait l’oreille en disant c’est
une feuille car aucun n’avait une vue d’ensemble ».
Opportunités
La Gouvernance de l’information et les référentiels du SI
Pour ma part, je travaille à établir la correspondance entre l’information non structurée et son utilisation
dans les référentiels d’architecture (TOGAF), de gouvernance IT (COBIT), de management des services
(ITIL) et de sécurité (ISO 2700x) et de développement logiciel (CMMi). COBIT 5 et ITIL V3 ont intégré le
Knowledge Management dans l’IT, mais il reste à l’intégrer dans les référentiels métiers. À mon sens, la
gestion de l’information, devrait être intégrée systématiquement, d’un point de vue méthodologique
dans l’accompagnement et les projets de mise en œuvre de ces référentiels.
« Un jour, un jeune homme vint trouver un maître pour lui demander

de lui enseigner la connaissance.
Le maître lui posa une question à laquelle le jeune homme ne sut
répondre. Il s’en alla vexé et revint un an après avec la réponse. Le
maître lui dit : « si tu m’avais demandé la réponse il y a un an, je te
l’aurais donnée ».
En conclusion
J’espère que vous avez fait un bon voyage dans les référentiels IT et les paroles de sagesse de l’Anatolie
du 13ème siècle. Je trouve que l’œuvre de Djalal ud-din Rumi, qui a inspiré Jean de la Fontaine,
Shakespeare, Victor Hugo, Baudelaire, et tant d’autres est un très bon support, en ce qui me concerne,
pour accompagner le changement, la transformation. J’ai, pour ma part, été intéressé, avec un brin
d’humour, par le parallèle entre son œuvre, classée au patrimoine immatériel de l’humanité et nos
travaux pour établir une gouvernance du patrimoine immatériel de l’entreprise.
Afin de parler, une nécessité, écoute d'abord,

apprend à parler par l'écoute.
Djalal-ud-din Rumi, Mesnevi
Thierry BRUNET est membre actif au sein de l’itSMF France, et contributeur à l’IT
Social Experts. Il a conçu un outil d’audit cross-référentiels COBIT, ITIL et ISO 27005 et
Le narrateur
a mené de nombreuses missions de conseil en France et à l’étranger dans les

domaines : MDM, Data Governance, Data Integration, workgroup modeling.
Actuellement, il est responsable des partenariats dans le domaine de l’Enterprise
Information Management, chez OpenText.
www.opentext.com - tbrunet@opentext.com
Opportunités
Camille HUGENTOBLER 45
OR • Le KM : un phénix, une évolution ou une transition ?
Organisation
Daniel COLAS 96
OU • L’approche bottom-up de la gouvernance de l’information, grâce aux
Outils
outils !
Jihen SEBAI 70
Changement
Vos notes
Opportunités
La gestion des étapes

du cycle de vie de l’information
« Le cycle de vie de l'information peut être segmenté en plusieurs étapes. Pourriez-vous évaluer la gestion de ces étapes
par votre organisation : »
69% 56%
Génération Manipulation
% de participants
estimant que cela
est très bien gérée et
plutôt bien gérée
41% 42%
Capitalisation Partage
51%
Consommation
La gestion du cycle de vie de l’information est un grand tout, mais

difficile à évaluer. Les participants ont estimé que les étapes de
génération et manipulation étaient mieux prises en compte que
celles concernant la capitalisation et le partage. Ceci est
symptomatique de notre situation du moment : trop
d’information, pas assez de maîtrise.
CONNAISSANCE CO
Depuis 5 ans, l’intérêt pour la gouvernance de l’information
est passée progressivement des acteurs du monde de la
donnée, aux populations du collaboratif, des médias et des
réseaux sociaux. Enfin, depuis un an, cet intérêt a trouvé un
écho fort venant des acteurs de la capitalisation et de
l’exploitation des documents pour favoriser le savoir et le
savoir-faire. Ces personnes, déjà initiées à naviguer en
environnement complexe, sont sensibles à la valeur de
l’information et se sentent vraiment concernées par les
initiatives qui feraient développer la prise en compte du flux
Information et son pilotage à un niveau global. Ce sont
aujourd’hui les influenceurs de la gouvernance de
CO l’information.
Cindy BOULLIER • Des premiers pas vers l’entreprise 2.0

Cindy a animé un débat au sein de son entreprise SOCABAT, afin d’ouvrir des échanges autour de
l’intérêt de la mise en place d’une organisation et d’un projet collaboratif. Car « travailler en 139
équipe » est la priorité fixée par la Direction Générale.
Philippe OLIVIER • 2 mois pour comprendre et formaliser le KM

Au service d’une transformation de culture dans la branche Voyageurs de la SNCF, le Knowledge
Management apparaît comme structurant pour réduire les erreurs, développer les bonnes 145
pratiques et le partage. Ce que l’étude de Philippe a démontré …à Grande Vitesse.
Marc BORRY • Gouvernance de l'information et Knowledge Management

Un débat entre Knowledge Managers qui conclut à l’interdépendance forte avec la gouvernance 151
de l’information.
Frédéric CHARLES et Eric LAURENT • Métier & DSI, les moteurs de l’innovation
Pour aller vers une économie de la connaissance , il est plus que jamais temps de rapprocher les
acteurs des Métiers (les usages, les contraintes) et du SI (la faisabilité, la performance), débat
158
animé par Fabien Grenet.
Débat : Cindy BOULLIER
Des premiers pas vers l’entreprise 2.0
Résumé
Ce débat s’inscrit dans une volonté affirmée de l’entreprise d’aller vers davantage de transversalité
et de réactivité. Les médias sociaux apparaissent évidemment comme un facteur clé de réussite et
une occasion unique pour l’entreprise de faire coïncider les intérêts de leurs salariés, avec ceux de
leurs clients. Pour un investissement relativement faible, les modèles opérationnels et
économiques sont transformés : les processus et les organisations sont repensés avec une
approche « sociale » pour créer plus de valeur, plus vite en interne et à l’externe. Le déploiement
d’une plateforme collaborative voire sociale permet à l’entreprise de revoir ces valeurs et son
approche du marché. Le challenge est de taille et s’inscrit dans une approche temporelle à moyen
terme.
Il s’agit donc à travers ce débat de confronter des points de vues, de dresser un état de l’art de
l’existant et d’identifier les freins et clés de réussite.
Cindy BOULLIER
Cindy BOULLIER, gestionnaire de l’information au sein de SOCABAT GIE, cabinet d’expertise

du Groupe SMABTP, a mis en place des méthodes et outils liés au partage de l’information et
L’animateur
à la gestion des connaissances. « J’ai eu la chance de bénéficier d’un environnement porteur
: soutien de la Direction Générale et d’un appui externe (J. Pomian) qui m’ont permis de
mettre en place une culture du partage de l’information et de sensibiliser le Groupe à la
gouvernance de l’information. La principale réussite se traduit par la mise en place d’une
plateforme collaborative. Le projet dans toute son envergure ne fait que commencer… ».
Gilles VASSAL, est responsable des études informatiques au sein de la DSI du Groupe SMABTP, en charge
de l'élaboration du poste de travail "unifié" et des projets transverses
Les participants
Pascale , travaille au sein de la direction production en charge du contrôle et des processus.
Catherine ROBERT-D’AUTUN, je suis chargée de mission Organisation (projets transverses) au sein de la

Direction Organisation et Méthodes de la SMABTP à Paris (75015), dont l'objectif est d'étudier, de
proposer et de coordonner la mise en œuvre de toutes les actions susceptibles d'améliorer la
productivité, la sécurité des procédures et la qualité de service.
« La gestion documentaire est laissée

à l’appréciation de chacun ; ce qui
suffit au niveau projet mais pas au
niveau d’une direction et encore moins
au niveau de l’entreprise. En fait, Il y a
moins un problème de capacité à
innover qu’à faire bouger les
habitudes et faire progresser la
maturité des collaborateurs. »
Un constat
« Aujourd’hui, gérer
Ce qui est en jeu l’information n’est plus obtenir
l’information mais gérer les flux
pour de d’informations »
nouvelles formes Le marché
d’organisations
« les gains seraient quand même à un
niveau opérationnel en lisibilité,
efficacité, amélioration des
connaissances et des compétences et
transmission des savoirs. »
Des gains
« la notion de culture
d’entreprise passe par la
détermination de valeurs et
de normes destinées à
fédérer et motiver les
collaborateurs »
« Mais pourquoi
faudrait-il
changer ? »
Une culture
Des freins
Si je te dis « Gérer Pour moi : « c’est

Je te réponds : « permettre l’accès à la
l’information, c’est
c’est gérer les bonne information par la
quoi ? »
contenus, les bonne personne »
processus et outils
d’information ».
« Tu sais chez nous, on

Pour moi : « il s’agit de : trouver,
structure
extraire, organiser, évaluer et
progressivement une
utiliser efficacement
politique globale de
« Oui mais vous l’information. On doit souhaiter
gestion de
c’est spécifique ! » maîtriser et optimiser. »
l’information, à
travers notamment la
mise en place d’outils
collaboratifs »
« Il est vrai que

notre entreprise est « Oui mais il faut un
prospère ! Pourquoi animateur pour
faudrait-il faire vivre tout
changer ? » cela ! »
« On gagnerait quand même à
un niveau opérationnel en
lisibilité, efficacité, amélioration
des connaissances et des
compétences et transmission
des savoirs »
« il faut aussi
faire évoluer la
culture
d’entreprise et
qu’une impulsion
Oui mais notre soit émise par la
entreprise est en Direction
Générale »
capacité d’innovation
et d’adaptation. Elle « vous vous rendez
évoluera sur ce compte de la
charge de travail
domaine qui selon moi est
progressivement. sous-estimée ! »
Parler de « gestion de l’information » ou « d’entreprise 2.0 » n’apparaît plus désormais comme étant des
notions liées uniquement « aux documents » ou à « la documentation ». Les personnes, la culture, les
contenus, les processus et les outils sont les composantes de notre organisation, qui cherche à avoir une
« bonne » gestion de l’information. L’information doit être organisée, gérée, maîtrisée, valorisée et diffusée
aux « bons acteurs » aux « bons moments ».
Ce qui était vrai hier, devient aujourd’hui vrai et obligatoire. Une entreprise a besoin de pouvoir s’appuyer
sur un flux Information fiable et accessible.
Les besoins de partage sont latents dans toutes les formes d’organisations, tout comme les problématiques
de résistance aux changements. Elles expriment un potentiel de résistance ou de développement qui peut
être activé en fonction d’impulsions décidées à un niveau global. Un projet valorisant ces potentiels suscite
des interrogations, de la curiosité et des attentes. L’important est de mettre en place des initiatives et les
appuyer afin de favoriser ce que seront les méthodes de travail de « tout à l’heure ».
Au sein de notre entreprise, la notion de culture est clé. Elle s’inspire des valeurs d’innovation, d’équilibre et
de solidarité.
En renfort de nos objectifs de business, la Direction Générale souhaite que les collaborateurs « travaillent en
équipe » (relations de confiance et de loyauté). Notre forte capacité d’adaptation et d’innovation est un des
enjeux qui nous permettra d‘engager les changements culturels nécessaires pour nous adapter aux marchés
en pleines évolutions. Et la valorisation de l’information, le développement de ses usages, une meilleure
maîtrise de ce qui fait partie de notre patrimoine sont nécessaires pour développer le niveau de qualité et
de service attendu par nos clients.
C’est aussi nécessaire pour mieux gérer les risques apportés par ce flux Information.
La mise en place d’une plateforme collaborative voire sociale permettrait à chaque individu d’avoir une
vison consolidée de l’activité de son écosystème (compétences, échanges entre collègues autour d’une
thématique). L’outil sera ainsi au service du besoin qui dépend de l’organisation notamment de la chaîne
décisionnaire. Il sera nécessaire de travailler sur l’optimisation des processus et sur la culture.
L’individu sera ainsi replacé au cœur du système.

Outils
Florent DEWAS 31
Transformation
Jihen SEBAI 70
Changement
Vos notes
Évolution des expertises autour de l'information

« Concernant les expertises autour de l'information, comment vont-elles évoluer sur les 5 ans à venir, et plus précisément,
les rôles suivants vont-ils plutôt devenir indispensables ou plutôt disparaître ? »
Pour des rôles autour de la

gestion des usages
collaboratifs et
communautaires
1 Pour des rôles autour

de la gestion des
Pour des rôles ayant
informations
une vue globale de
critiques/vulnérables
l'information, dans
2 l'organisation
Pour des rôles ayant un

Pour des rôles exécutifs pouvoir d'influence sur les
autour de l'information et usages de l'information
de ses usages, dans Pour des rôles autour
l'organisation 5 4 des informations
numériques (données,
et/ou documents)
6
Pour des rôles

7 d'architecture technique
autour de l'information
Les expertises de demain sembleraient être sur un mix autour

d’abord des usages orientés partage, ce qui renforce les signaux
forts des développements notamment des réseaux sociaux
d’entreprise. Puis autour de la gestion des informations critiques.
Nous savons que l’information a une valeur, mais qu’elle peut être
dangereuse. Ceci amène une nécessité de regarder l’information
dans son ensemble (N°3). Avec les autres classements, on peut
anticiper sur les besoins qu’il pourrait y avoir, à court et moyen
terme, de développer des compétences polyvalentes autour de
l’information.
Page blanche : Philippe OLLIVIER
2 mois pour comprendre et formaliser le KM

Un benchmark
GED - Connaissance -
Compétences – Archivage –
Dématérialisation – Processus –
Développement – Innovation –
Communauté – Réseau Sociaux
d’Entreprise – Gouvernance de
l’information – Partage –
Collaboratif - … Une méthode
Une base méthodologique

Stocker des
connaissances
cela coûte L’expérimentation
mais les exploiter prévaut
cela rapporte sur la
connaissance
Développer la
complémentarité entre
les concepts de
collaboration : KM
hybride (RSE +
communautés) et
organisation
apprenante
Insister sur les

liens forts avec des
outils plus légers
Partir des usages
opérationnels en ciblant
les besoins individuels
Des retours du benchmark

Ne pas être isolé pour faire une étude

sur la collaboration
Ne pas s’interdire de connaître les besoins
métiers pour effectuer un diagnostic sur le KM
Ne pas sous-estimer la complexité du KM, et ses
ramifications vers d’autres sujets
Rencontrer des personnes expertes en KM,

et se mettre en mode absorption
Avoir un esprit ouvert, chercher à se faire plaisir
intellectuellement
Accepter que le KM puisse être beaucoup de
choses, mais commencer sur un périmètre
limité pour servir les intérêts individuels au
service du collectif, puis généraliser la
démarche
Synthèse de l’étude
Le KM : c’est quoi ?
• C’est une démarche systématique visant à mobiliser la connaissance collective de l’entreprise
au service de chacun de ses clients.
• C’est un ensemble de processus de pratique qui permet d’améliorer la performance parce
qu’elle a été déjà testée et mesurée .
• C’est un acte de management de la part de la direction générale.
Le KM : ça sert à quoi ?
• Le KM priorise le contenu et travaille sur la mémoire de l’Entreprise.
• Le KM permet de connaître en profondeur les connaissances structurelles et stratégiques
d’une organisation.
• Le KM transfère la connaissance en tant que réutilisation du savoir (cela va au-delà du
partage)
Le KM hybride permet un fonctionnement optimum des RSE et des communautés, en exploitant
les connaissances validées qui ont été stockées.
Quel KM pour le Système d’Information Voyageurs ?

Le KM définit un système incluant des outils, des organisations, des processus, des rôles ayant
pour objectif de :
- détecter et partager les erreurs pour éviter de les reproduire,
- capitaliser sur les bonnes pratiques et expériences acquises pour les dupliquer,
- donner un sens global et d’encourager les initiatives qui valorisent le partage d’information.
Or, le KM s’appréhende de manière globale. Il n’est pas sain d’appliquer une partie sur un
périmètre restreint. Donc il n’y a pas le choix, il faut passer par une phase d’investissement plus
ou moins longue.
Suite à cette étude, les premières préconisations :

• déterminer le périmètre d’application du KM (préconisation sur la Branche Voyages),
• rencontrer des Directions Métiers afin de pouvoir détecter leur besoin et en définir les
activités de KM à engager ou non,
• valoriser ces besoins et obtenir un budget (on n’a rien sans rien).
A un niveau plus global :
• transformer la culture et l’état d’esprit des collaborateurs. Lancer de façon coordonnée des
initiatives pour inciter un état d’esprit collaboratif,
• commencer des opérations cherchant à comprendre et connaître les silos d’informations afin
d’anticiper sur les développements des projets,
• développer les initiatives visant à appréhender des communautés de savoir et de savoir‐faire,
• capitaliser et mettre à disposition les connaissances des « sachant ».
Philippe OLLIVIER : Chargé de mission KM pour le SI Voyageurs, j’ai été responsable de

Le narrateur
l’urbanisme et des référentiels du SI interne, et ainsi pu être confronté à la modélisation de

processus et de données. J’ai aussi participé à la construction de la Gestion de Portefeuille
Stratégique des projets de la Branche Voyages puis de celle de la Branche Proximité. Dans ce
cadre, mes domaines d’intervention ont été la priorisation des projets via un scoring, et
la conduite du changement associé. Rapidement, le KM est devenu un nouveau challenge
pour moi.
Mylène GENAIRON 85
Changement
Vulnérabilités
Opportunités

Risques
Alister eSAM 51
OR • Gouvernance d’entreprise et gouvernance de l’information.
Organisation
Vos notes
Quizz
Et vous, qui êtes-vous

face à la gouvernance de l’information ?
Venez le découvrir sur :

http://www.3org.com/site/profil-gouvernance-de-linformation/
Débat : Marc BORRY
Gouvernance de l'information
et Knowledge Management
Résumé
Information et connaissance sont inévitablement liées : toute organisation cherche aujourd’hui
plus que jamais à valoriser ces précieuses ressources dans un univers régi par la compétition. Le
« knowledge management » ou la « gestion des connaissances », même si elle est encore mal
perçue, s’avère devenir un outil stratégique et, comme toute discipline en émergence, elle ne
peut s’épanouir que dans un cadre clairement défini. La gouvernance de l’information lui offre ce
cadre et la relation entre les deux tend à s’affirmer. Les débats entre praticiens expérimentés nous
le démontrent concrètement.
Marc BORRY
Marc BORRY : Chief Knowlegde Officer à la police fédérale belge.
L’animateur
Après plusieurs années à développer la veille en Belgique, j'ai été chargé de mettre en place
un système de gestion des connaissances, une suite logique de l'exploitation des
informations acquises. Auteur et enseignant, je cherche à valoriser au mieux mes
expériences et à faire le lien avec d'autres disciplines comme la gouvernance de
l'information.
Jean-Louis JANSSENS, est Consultant autonome - Alter & Co. 30 années passées au service du Groupe GDF
SUEZ, où j’ai exercé des responsabilités de gestion des connaissances, de management transverse, de
gestion du changement, de communication, d'ingénierie pédagogique et de veille stratégique. Aujourd'hui
mon ambition est de m'appuyer sur ces expériences de terrain pour accompagner les projets à passer de
l'idée à la réalité. jeanlouis.janssens@yahoo.fr
Les participants
Patricia L’ESPRIT, est Knowledge Manager chez Tereos, une fonction que j’ai occupée au sein de plusieurs
entreprises, dont des cabinets de conseil anglophones : création de projets KM, animation de
Communautés de pratiques, recherches stratégiques. La gouvernance de l’information est l’un des mes
sujets favoris mais il faut encore beaucoup de temps, à consacrer à son « évangélisation ».
plesprit@tereos.com
Jean-Luc ABELIN, est Knowledge Manager du groupe Lafarge depuis 4 ans; il s'est rapidement approprié les
problématiques et les enjeux de la profession face aux attentes opérationnelles liées au KM. Auparavant et
pendant près de 25 ans il a officié dans la vente, le marketing et la communication, domaines d'expertises
indispensables pour déployer et promouvoir la plateforme de partage de connaissances qu'il manage
aujourd'hui.
www.Lafarge.com
Débat : Marc BORRY
Analyses
Le concept de « Knowledge Management » est sans doute plus difficilement maîtrisé que celui de «
gouvernance de l’information ». Il englobe des éléments de partage des plus simples (une
discussion entre collègues), aux plus compliqués (le recensement et la gestion de connaissances
critiques dans une organisation) en passant par la collecte et l’exploitation des bonnes pratiques.
Tous visent à l’amélioration de la performance globale … au même titre que la « gouvernance de
l’information ».
Si de telles pratiques existent depuis longtemps, elles sont loin d’être reconnues au travers d’une
discipline ainsi identifiée dans les entreprises. La faute à l’absence d’intégration du concept dans les
formations managériales universitaires, à une vision plutôt orientée vers le long terme, à sa
transversalité, à sa fréquente assimilation à la seule gestion documentaire ou encore à son côté
(trop ?) novateur qui bouscule certaines habitudes. Le caractère « intangible », et donc difficilement
chiffrable et éloigné de ce qui peut être interprété en termes de ROI, contribue à cette situation.
Le « Knowledge Management » s’impose néanmoins comme une évidence dans un monde noyé
sous l’information et où il est crucial de savoir identifier, traiter et exploiter celle qui revêt un
caractère stratégique pour l’organisation.
Basé sur l’individu et le partage (la « sharing attitude »), même si celui-ci n’est pas naturel, le «
knowledge management » nécessite une véritable stratégie, ou du moins une vision. Au-delà des
solutions technologiques, il s’agit surtout de créer une dynamique vers une « attitude » KM.
Information, connaissance et compétence y sont intimement liés et doivent être appréhendés de
manière globale. Pour répondre à un besoin, c’est souvent une bonne combinaison et un bon
équilibre des trois qui s’avèrent nécessaires.
Dans ce cadre, la gouvernance de l’information est considérée comme l’un des aspects de la gestion
des connaissances. Elle peut même être un élément essentiel au bon fonctionnement de la
politique mise en place, en fournissant des indicateurs et des balises, mais surtout un cadre
cohérent pour les processus, la culture et l’utilisation des technologies.
Tout comme la gouvernance de l’information, le Knowledge Management a un rôle transverse.

Le « Knowledge Manager » devrait donc clairement être associé à la gouvernance de l'information,
au même titre que le DSI, le responsable de la sécurité ou celui de la qualité. Son rôle de chef
d'orchestre exige de nombreuses compétences parmi lesquelles: l'écoute, le sens de la
communication, la gestion de projet, la force de conviction. Il audite et propose une organisation de
l’information et des connaissances pour l’entreprise. Il anime un réseau de référents KM, au sein de
l’entreprise, pour faire évoluer la démarche et la culture KM. Il rédige des procédures et propose
des indicateurs.
Les expériences réussies font l'objet d'une large diffusion. Les connaissances développées sont
partagées et régulièrement actualisées. Leur utilisation est systématiquement encouragée au
bénéfice de la performance individuelle et collective.
Les résultats du KM sont accessibles à tous et améliorables par tous, nous ne somme plus dans un
domaine de spécialistes.
Débat : Marc BORRY
Question : Lorsque l’on vous parle de ”knowledge management”, à quoi pensez-vous ?
À quelque chose de très simple A l'organisation de l'information, A l’art et la manière de récupérer

(une discussion entre deux mais aussi des connaissances. Une sur le terrain des bonnes pratiques,
collègues) ou très complexe bonne organisation et des process de les stocker et de les structurer
(l’inventaire des connaissances permettent de ne pas réinventer la dans un outil ad-hoc et enfin de
critiques nécessaires à la survie, au roue, d'être plus productif voire déployer tous les moyens possibles
développement d’une organisation innovant via une solution pour faire en sorte de faire
et la maîtrise par cette même collaborative de KM. Elle permet connaître ces Bonnes Pratiques
organisation des processus également de partager ses savoirs afin qu’elles soient transférées et
capables de gérer ces (enrichissements individuel et mises en œuvre au plus vite. C’est
connaissances). collectif). un outil d’amélioration de la
performance.
Question : Le KM existe donc depuis ”la nuit des temps”, pourtant il n’apparait que
rarement dans des fonctions d’organigramme d’une organisation. Pourquoi ?
1 - Les dirigeants n’ont pas été En France le KM n’est pas Pendant de longues années le KM
exposés au concept KM dans leurs suffisamment connu. Les c‘était avant tout des documents
cursus universitaires. 2 - le KM entreprises dont les dirigeants ont utiles et classés, une vaste
nécessite une vision à long terme eu une expérience dans un milieu bibliothèque spécialisée. Pour les
peu compatible avec la vision à anglo-saxon ont sans doute plus le managers c‘était un outil comme
court terme des résultats réflexe de s’appuyer sur cette un autre et a priori très complet et
financiers. 3 - le KM est victime de fonction. Les entreprises attendent accessible par les spécialistes
sa transversalité et des ”luttes” un ROI qui n’est pas toujours facile (documentalistes, bibliothécaires,
entre les Directions. 4 - Les à démontrer ; ces organisations KM) . La dimension humaine et
communautés de partage ont demandent du temps (lié à la collaborative donnée par les
encore trop souvent un parfum de conduite du changement). nouveaux outils permet de
”révolution/anarchie”. recentrer le KM sur les hommes.
Question : Pensez-vous que la connaissance et sa gestion soit un sujet suffisamment pris en

compte dans nos organisations ? Pourquoi ?
Non, même si certaines Pour plus d’impact on essaie de Non, pour 2 raisons principales, les
organisations sont plus engagées présenter l’information comme managers voient les coûts sans
que d’autres dans cette voie. Une apportant de la valeur pour imaginer les gains potentiels,
des raisons principales pourrait l’entreprise et on essaie de parler même s’ils sont difficilement
venir de la difficulté à exprimer de stratégie. Quels sont les objectifs à quantifiables. La deuxième raison
manière tangible (chiffrée) les atteindre et comment y arriver est que souvent les organisations
bénéfices principalement grâce à une meilleure organisation assimilent le KM à la
intangibles produits par la gestion des connaissances ? Ce sujet reste documentation sans percevoir la
des connaissances. encore incompris par le COMEX. Il fonction globale animation,
faut une véritable éducation des récupération, stockage,
dirigeants, à ce stade. organisation, communication et
promotion.
Débat : Marc BORRY
Question : Quels seraient les fondamentaux du ”knowledge management” selon vous ?
L’individu et le partage (la ”sharing Prendre le temps d’écouter les Savoir où l’on va, c’est à dire avoir
attitude”) hommes (et les femmes) et les une vraie stratégie et une vraie
attentes, construire une démarche vision du KM. Ensuite, avoir
avec eux. conscience que le partage n’est pas
inné et qu’il doit être accompagné
au plus près du terrain.
Question : Si je vous dis ”la connaissance se crée grâce à l’information, et la compétence se

crée grâce à la connaissance”, qu’en pensez-vous ?
Lorsqu’en entreprise un besoin C’est toujours un débat compliqué. La compétence plutôt grâce à
”métier” est exprimé par les gens On a souvent du mal à distinguer l’expérience, mais dans le fond je
du terrain ou par la direction les concepts, il faut absolument les suis d’accord.
générale, ce besoin s’exprime la définir pour parler le même
plupart du temps en terme soit langage. Mon point de vue associe
d’information soit de connaissance le KM avec la gestion des
soit de compétence. L’objectif informations, des connaissances,
premier est alors de répondre au des savoir-faire.
besoin. J'ai tendance a privilégier
l'action à la réflexion sémantique.
Question : Quels liens voyez-vous entre gouvernance de l’information et gestion des

connaissances ?
La gouvernance de l’information La fonction KM est bien placée Tout dépend de l’utilisation que
est un des nombreux aspects de la dans l’organisation de l’entreprise, l’on fait de l’information. Les
gestion des connaissances. son représentant peut être pilote bonnes pratiques opérationnelles
d’un processus ”connaissances”, il doivent être accompagnées,
rédige des guides, propose des vérifiées, validées et certifiées par
indicateurs, etc… un expert afin que quiconque
puisse l’utiliser sans risque et sans
a priori. Donc dans ce cadre la
gestion des connaissances est
indissociable d’une vraie
gouvernance.
Fabien GRENET 109

OU • Shadow IT : simple évolution des usages ou transformation de la DSI ?
Outils
Alain GARNIER 55
Organisation l’information ?

Connaissance
Vos notes
Vos notes
Réflexion
Pourquoi aujourd’hui ?
Gouvernance de
l’information, une relation de
cause à effet
Une « Société de Consommation » avec Des conflits locaux / mondiaux

une culture de production et de (terrorismes, ..), des abus :
consommation « jetable » écologiques, financiers,
Des évolutions Un phénomène

technologiques Des besoins de transparence de mondialisation
et de développement durable,
des règlementations
contraignantes
De nouveaux usages et De nouvelles opportunités
comportements De nouvelles menaces
d’usages De nouvelles cultures
De nouveaux silos d’informations avec de nouvelles complexités de gestion

Un changement poussé par le bas (un utilisateur plus exigeant et changeant)
De nouveaux risques autour de l’information (menaces et opportunités)
De nouveaux modes de management remettant en cause
les modèles traditionnels hiérarchiques
Vis-à-vis : animé par Fabien GRENET
Les métiers sont-ils les moteurs de l’innovation de la DSI ?

Les interactions, l'ouverture attendue pour laisser la place à la combinaison convergence / divergence,
source de disruption, appartiennent-elles véritablement à un Métier, à une DSI, à des stratèges, à une
Direction ou une entité clairement identifiée ? Qui – finalement - pose la question d'un travailler
autrement sur la cible de l'envoi de mails, de l'utilisation d'une liste de diffusion, de la mise à jour d'un
fichier, de la recherche d'une connaissance ou de compétences ? Qui recherche une efficacité continue
sur ces critères ? Un ou des individus, des évangélistes quels que soient leurs périmètres d'actions mais
clairement des activistes de la transversalité, de l'immédiateté, du collaborer ou communiquer
autrement et de la transparence !
Toute cette innovation ne devrait-elle pas être incrémentale et quotidienne ? Par exemple, les
lancements de RSE par les évangélistes font naître une autre façon de travailler dont l’incubation ne peut
être efficace que si la conduite du changement est au rendez vous… Et si pour l'accès à l'information, les
outils du cloud assurent désormais une immédiateté et une disponibilité de tous les instants, un accès
direct aux bonnes informations au bon moment, est-ce suffisant pour assurer l'efficacité de l'individu ?
N'oublions pas qu'acheter de nouvelles chaussures de football n’assure pas de changer ses réflexes sur le
terrain...
Changeons nos outils mais travaillons avant tout nos habitudes de travail et en amont notre manière
d'apprendre et d'apprendre à apprendre ! La conduite du changement, au plus près du collaborateur,
est au cœur de cette ambition.
Lorsque les évangélistes ou activistes Métiers rencontrent leur DSI, est-ce un mariage, un PACS, une
union libre ou une relation tumultueuse ? Qui est précurseur ? Le métier qui exprime le besoin de
travailler autrement et s'affranchit de sa DSI pour acheter une solution en mode SAAS ? (30% des Metiers
s'affranchissent de leur DSI - http://bit.ly/U5DHZ2) La DSI qui mobilise, interpelle, sur la base de la
révolution internet et des outils de réseaux sociaux ? L'éclairage et la prise de conscience appartiennent
certainement à la DSI qui n'a d'autre alternative que de sortir de son périmètre outils pour porter du sens
pendant que le Métier va capitaliser de l'expérience, fort de son action dans la vraie vie lui permettant
d’identifier ses besoins par l’apprentissage continu. Mais les collaborateurs de la DSI viennent-ils prendre
conscience des contraintes au quotidien des Chefs de Projet métier, de l'empilage des projets et des
priorités souvent commerciales des acteurs du terrain ? Et les Chefs de Projet métier sont-ils
suffisamment éveillés et à l’écoute des solutions et contraintes SI, par exemple en matière de sécurité
des données ?
Le couple DSI / Métier qui s'est rencontré dans un échange de mail (ou sur Meetic ?) ne vivra
durablement que dans la rencontre physique !
S'ouvrir vers l'autre, s'exposer, travailler de manière transverse, c'est accepter cette économie de la
connaissance qui devient de plus en plus prégnante et qui nourrit les leviers de l'innovation. A charge
donc pour nous de « repenser nos processus de circulation de l'information, de collaboration et de
coordination » (Aurélie Dudézert - La connaissance dans les entreprises - http://amzn.to/VPH4jc) en
gardant à l'esprit que « les médias sociaux compressent le temps » (David Meerman Scott - The New
Rules of Marketing and PR - http://amzn.to/14ND9ZZ).
Éric LAURENT – Responsable animation filière Sureté – La Poste Enseigne :

J’ai appris sur le terrain à partir d’un travail d’autodidacte sur des ouvrages US de KM, puis de
Social Media. J’ai donné des cours de KM sur un Master 2 pendant 6 ans. De guichetier à
collaborateur du Siège de la Poste, j’ai accompagné la Conduite du Changement du projet
Esprit Service Client (nouveau format de Bureau de Poste) puis le lancement de La Poste
Mobile. Depuis février 2012 mon activité se concentre sur le lancement et l’animation de RSE.
Vis-à-vis : animé par Fabien GRENET
La DSI est-elle le moteur des innovations métiers ?

L'innovation technologique doit permettre à l'entreprise de commercialiser des produits ou des services
plus performants. Parfois simplement en améliorant les processus de conception, de fabrication ou de
distribution de ses produits. Dans un monde où ces produits et services intègrent de plus en plus de
numérique et où les processus, et les relations, reposent de plus en plus sur le système d’information et
sur internet, il n'y a aucun doute sur le fait que la DSI est au cœur de l'innovation. Pourtant elle a encore
du mal à être reconnue sur ce thème dans l’entreprise. Peut être a-t-elle besoin pour cela de recruter
quelques nouveaux profils plus enclins a prendre des risques, de renforcer sa veille technologique, et de
ne pas toujours attendre les cahiers des charges des métiers mais d’aller au devant en expérimentant avec
eux pour faire surgir les besoins.
La DSI a surtout besoin de changer son écosystème vieillissant de fournisseurs et partenaires impactés
par le Cloud, en y ajoutant de jeunes startups et de nouvelles sources d’innovations. Car le Cloud
s’impose et l’heure n’est plus au questionnement mais aux réponses et aux choix !
La DSI est la première impactée par le développement du Cloud. Avec en premier le risque de
désintermédiation par les métiers si elle ne s’adapte pas. Mais au-delà du lissage des coûts
d’investissements qui deviennent variables, et des coûts globaux des infrastructures qui baissent par la
mise en œuvre d’une « hyper mutualisation », parfois mondiale, la DSI doit y voir une formidable
opportunité de transformer sa technologie et ses méthodes, voire de repenser son « business
modèle ». Et pas uniquement dans un Cloud privé qu’elle construirait, mais aussi dans le Cloud public où
des gisements d’innovations existent et ne demandent qu’à être amenés dans l’entreprise. Et aussi où ses
services SI peuvent se commercialiser à d’autres entreprises. Elle est donc la mieux placée des Directions
pour amener l’entreprise dans le Cloud, bien sûr en partenariat avec les métiers, par exemple en
fournissant l’infrastructure de sécurité des accès, quelle que soit l’application utilisée (cloud public, privé,
interne) ou en négociant les contrats et la réversibilité.
Toutefois, ses relations avec les métiers ne sont pas toujours au beau fixe. Il est vrai qu’avec toujours plus
d’incertitudes, dans un monde plus complexe et avec une économie qui demande des décisions rapides,
les Directions métiers ont parfois du mal à organiser leur rôle de maîtrise d’ouvrage du système
d’information. Un rôle qui demande une vision et une cohérence à moyen terme, quand tous les besoins
sont à court terme. Et cela n’aide pas des relations avec la DSI qui devraient alors dépasser le modèle
« maîtrise d’œuvre /maîtrise d’ouvrage », une exception culturelle française, et évoluer vers un modèle
plus agile.
Cette « fusion » entre les métiers et la DSI a déjà commencé à s’opérer, notamment autour de l’internet
avec des « Digital Factory » ou « Digital Agencies » alliant créativité et réactivité technique !
Ces agences digitales internes possèdent en effet la créativité et la réactivité technique nécessaire pour
faire évoluer les plateformes internet de l’entreprise et pour piloter et coordonner la présence numérique
de l’entreprise sur les réseaux sociaux et dans le e-commerce. Mais je ne serais pas surpris que ce type
d’alliance soit aussi pertinent dans le monde de la donnée, du décisionnel, et du big data, ou du marketing
des produits numériques pour le développement commercial.
Et franchement savoir qui en sera le chef, ça n’est pas la question la plus importante pour l’entreprise !
Frédéric CHARLES – Stratégie et innovation SI - Lyonnaise des eaux :

Avec une jeunesse dans 5 pays, des études d’ingénieur en France (Supélec) et un MBA
Marketing au Etats-Unis (CAL Berkeley), j’ai découvert la frontière du business de la
technologie sur la toile mondiale. Et depuis j'y suis resté ! Je suis en charge de la stratégie SI à
la DSI de Lyonnaise des Eaux et des Solutions Collaboratives au sein des infrastructures
mutualisées du groupe Suez Environnement.
Daniel COLAS 96
OU • L’approche bottom-up de la gouvernance de l’information, grâce aux
Outils outils !
Rémi VECINA 24
Transformation
Vulnérabilités
Opportunités

Risques
opportunité ?
Vos notes
Détente
Zut !
Pour une fois nous sommes en avance
Zut, pour une fois nous sommes en avance

En France on aime bien faire quand tout le monde a déjà fait
C’est plus rassurant, et politiquement il y a moins de risque
Humm, peut être GouvInfo devrait sortir de France ?
Seul contre tous ! Let’s go,

Guys
FD FD FD
Seul avec tous !
La France à toujours quelques années de retard sur les USA

Pour la gouvernance globale de l’information et son organisation, nous avons eu une petite longueur d’avance
Avant même de grands cabinets d’analyses comme le Gartner ™, le Forrester™, IDC ™ … Cocorico !
Hum… Quoi
qu’il en soit
C’est une « longue
grave, heure » reste
docteur ? toujours une
heure…
Cocoricorbinson !
ARRIVÉE
Vous l’avez compris, la gouvernance de l’information a du sens.
En revanche, ce qui est plus difficile à évaluer c’est le comment. Réponse de consultant : cela
dépend de votre secteur d’activité, de votre position, de votre culture, de votre management,
…
Mais il y a des chemins qui restent assez classiques à prendre, ils conduisent à la construction
d’une gouvernance de l’information en ayant une instance de définie !
• Peu importe que vous en soyez l’animateur, qu’elle soit transverse ou que la responsabilité
en revienne à votre entité,
• Peu importe que votre périmètre soit global,
• Peu importe que vous soyez plus dans un fonctionnement plus orienté « gestion » que
« gouvernance » de l’information,
Les vraies questions sont :

• Pensez-vous que cela ait un sens pour vous, de piloter le flux Information ?
• Est-ce une cible que vous souhaitez atteindre ou faire atteindre ?
• Avez-vous envie d’élargir votre champs de vision pour sortir de votre silo d’expertise ?
Le reste n’est qu’une question de temps, de méthode, de ténacité et de mûrissement.

Pour le premier point vous pouvez compter sur la société 3org, pour le dernier sur la
communauté GouvInfo, entre les deux, c’est à vous.
c’est
une vue une histoire

globale de pont
AR
tout simplement complexe !
En savoir plus
Un océan bleu d’informations Page 164/175 En savoir plus
Présentation de nos fondamentaux
Les raisons d’être des initiatives 3org, GouvInfo et la Communauté de l’info (ComInfo) sont multiples, à la
fois pragmatiques et créatives :
• L’approche pragmatique vise à capter l’état de l’art dans les organisations, apporter une connaissance
des attentes du marché et enfin éclairer le chemin vers une information valorisée et maîtrisée car
gouvernée.
• L’approche créative vise à faire une promotion intelligente et riche des acteurs qui appuient ce projet,
ouvrir à chacun un ensemble d’opportunités, identifier et mettre en œuvre des business models
innovants qui équilibrent vie personnelle, professionnelle et interaction financière tout en permettant
à chacun de se faire plaisir au niveau professionnel.
Au final, l’objectif est de créer un écosystème durable, constructif et dynamique capable de générer
d’autres formes de valeur.
A ce titre, et pour s’engager plus loin que des paroles, l’ensemble de l’initiative s’appuie sur un code
déontologique structurant, sur lequel s’engagent 3org, Gouvinfo et ComInfo.
Ce livre que vous avez entre les mains a été réalisé en prenant en compte ce référentiel :
• Il est gratuit mais a une forte valeur,
• décalé et original mais sur un sujet complexe et sérieux,
• et surtout il offre un terrain où de nombreuses personnes se sont exprimées en confiance, et ont
partagé des avis très divers.
Le tout avec en filigrane l’expression d’un besoin commun : mieux valoriser le flux Information et ses
usages.
L’équipe de l’observatoire GouvInfo 2013
L’enquête ainsi que le livre ont été rendus possibles grâce la contribution d’une équipe qui l’a
accompagné, les uns dès la création de l’enquête, les autres aux relectures, voire en tant qu’émissaire
pour valoriser et communiquer sur l’ensemble de cette initiative. Un grand merci pour leur temps et
idées.
Fabien GRENET : Le fil conducteur qui unit mes activités de designer de service, consultant en
dynamiques collaboratives, entrepreneur & cie est la mise en œuvre d’une approche holistique
centrée sur l’utilisateur. C’est également le cas pour la Gouvernance de l’Information qui traite d’un
aspect fondamental de l’entreprise - l’information – sous l’angle de la valeur et des usages au
niveau de l’employé, tout en construisant en parallèle une vue d’ensemble ayant du sens pour
l’entreprise afin de permettre d’en exploiter pleinement le potentiel en toute sérénité, CQFD !
Cadre administratif au sein d’une administration française, William BRÈS baigne dans le domaine des
technologies de l’information depuis de nombreuses années. Il a travaillé dans plusieurs ministères.
Passionné par les sujets autour de l’information et les initiatives communautaires comme celle de
l’observatoire et celle de la communauté de l’info, il y collabore de façon bénévole. Maître
d’apprentissage en ressources humaines et en informatique. Vif intérêt pour les questions de société,
les voyages et les rencontres, la culture et les arts, et passionné par la photographie.
“Êtes-vous plutôt Fast Food , cuisine bio ou cuisine traditionnelle ? Je fais souvent ce parallèle avec
l’information. Dans notre monde occidental on est submergé par un peu de tout. Comment savoir
ce qui est bon ? Comment agir ? En revenant sur des basiques, en essayant de cuisiner un
maximum de produits frais et sains. J’essaye de transmettre à mes enfants cette vision des choses.
Pour mon travail c’est pareil, j’essaye de voir comment on peut s’assurer de la qualité des
informations que l’on manipule. Irène ALLOUCHE, consultante chez IA2PConsulting, accompagne
les Directions Marketing dans le pilotage et les processus de leurs activités.
Florent DEWAS : Je suis très attaché au marché des PE et TPE, qui représentent des populations
d’entrepreneurs polyvalents et qui nécessitent des appuis ponctuels et pragmatiques en innovation et
en apports technologiques. Grâce à @bs, une structure souple et locale orientée vers le partage de
l’information. Mon business model établit prioritairement un rapport de confiance et d’échange ainsi
qu’un équilibre entre ma vie personnelle et professionnelle. Le système global d’organisation d’une
entreprise, une entité mouvante, me passionne et les technologies sont, dans une implication
pragmatique de tous leurs acteurs, des moyens d’accompagner l’agilité de ces organisations.
Daniel COLAS a pu construire et déployer un système Documentaire, Archivage et Référentiels

global à l'échelle du Groupe PSA Peugeot Citroën. Son objectif est de contribuer à une
Gouvernance de l'Information de mieux en mieux comprise et surtout disponible au quotidien
pour chaque utilisateur via les outils de GED et Archivage. En tant que conseil indépendant
(daniel.COLAS@dc2.fr) il met maintenant sa vision et son expérience concrète de mise en œuvre
au service des organisations qui le souhaitent (phases d'engagement projet, de définition des
outils, de déploiement et accompagnement du changement).
Jean-Pascal PERREIN, consultant en “partage de l’information” depuis près de 15 ans, j’interviens avec
3org et GouvInfo sur des projets de gouvernance de l’information. Ma passion est tout ce qui touche
l’information, sa modélisation, ses usages, son organisation, et surtout les changements qui peuvent
impacter aujourd’hui des exécutifs. Partager avec des personnes qui ont cette même passion autour de
l’information et du comment mieux la valoriser, est un vrai plaisir et un challenge que j’aime relever en
créant des opportunités. Entrepreneur dans l’âme, j’aime aussi penser et faire autrement, raisonner sur
des cycles supérieures à 1 an, et sortir de logiques commerciales quantitatives. L’océan bleu et
l’économie bleue sont des concepts applicables avec lesquels je me fais plaisir.
Les partenaires
La gouvernance de l’information est le nouveau défi que RSD a choisi de relever aux côtés des
entreprises désireuses de mettre en œuvre un accès fiable et performant à l’information
essentielle à leur activité, et ce tout au long de son cycle de vie et quel que soit l’endroit où
elle est stockée. RSD est convaincu que seule la mise en place d’une solution performante de
gouvernance de l’information, peut permettre aux entreprises de faire face à l’accroissement
des exigences réglementaires (audit, suivi, conservation, mise à disposition…) et de disposer
de politiques et de processus leur garantissant une gestion efficace de leur information, en
totale conformité et adéquation avec ces nouvelles exigences légales.
C’est pour poursuivre cet objectif que RSD est un actif contributeur de l’Observatoire de la
Gouvernance de l’Information animé par Jean-Pascal Perrein et qu’il lui apporte son soutien
depuis sa création en 2011. http://www.rsd.com/
Pour avoir les résultats de cette extension, nous vous invitons à nous contacter au 01 53 30 24 30
L’information gouvernée au cœur de la stratégie des entreprises

Au-delà de la prise de conscience des dirigeants et de la mise en place d’un programme de gouvernance,
l’entreprise se doit de se doter d’une plateforme ou solution de gouvernance de l’information. Cette
dernière permet de contrôler le cycle de vie de ses records, de les organiser, d’en sécuriser l’accès et
l’usage afin d’en maîtriser les coûts. Sans cet apport, l’encadrement de tout programme de gouvernance
devient incontrôlable, obsolète voire inutile tant l’organisation préalablement définie est la clé de voûte
de cette architecture.
Votre position vis à vis de la gouvernance de Quelle est la position de votre management direct vis-à-
l'information vis de la gouvernance de l'information ?
Elle regarde
tous les
formats; 8% Ne sait pas, ou ne comprend pas
Est a une vue
Est plutôt d'accord
globale de Elle permet de Considère le sujet comme étant flou

l'organisation; gérer des
15% risques et des
Comprend le sujet dans les grandes
opportunités; lignes
9%
Est conscient de son importance
Est très moteur

C'est une
Elle positionne organisation
l'utilisateur au avant d'être
centre; 15% un outil; 15% 0% 50% 100%
Pour vous, la mise en place d'une gouvernance de Avez-vous une instance de gouvernance de l'information
l'information dans votre organisation permettrait : dans votre organisation ?
Simplifier le système
Oui, il y a en a au
d'information
moins une (1);
Développer le management Ne sais pas (5); 32%
du savoir 10%
Favoriser l'agilité
Mieux gérer les risques Non, il n'y a rien

(4); 34%
Développer le business
Pas du tout Absolument

Non, mais il y a
Responsabilité sociétale Pas encore; 44%
d’accord d’accord une réflexion en
cours (3); 21%
NOTE : Ces résultats représentent le point de vue des personnes ayant participées à l’extension RSD
Les partenaires
Big Data, Intégration et Gouvernance - Transformez l'information en connaissances
Profiter de l'explosion de données actuelle pour développer votre activité tout en maîtrisant
les coûts et en limitant les risques : C'est ce que l'on appelle le Big Data. Il est alimenté par
des millions d'entreprises et d'individus du monde entier, créant ainsi de l'information à un
rythme exponentiel. En effet, 90 % des données actuelles dans le monde ont été créées au
cours des deux dernières années seulement.
Cette explosion du volume, de la variété et de la vitesse des données offre aux entreprises
une foule de possibilités. A l'ère du Big Data, il existe un nombre infini d'occasions
d'exploiter tous les types d'information - pour identifier des modèles, établir des relations et
optimiser les résultats commerciaux de multiples façons, autrefois inimaginables.
IBM aide ses clients à définir leur stratégie d'information en tirant profit des volumes
massifs de données, de leur intégration et de leur gouvernance dans le but d'augmenter la
qualité des données, de maîtriser ces données, de gérer le cycle de vie de l'information et
de garantir et protéger la confidentialité des données pour tous types de projet.
http://www-01.ibm.com/software/fr/info/rte/bdig/
Pour avoir les résultats de cette extension, nous vous invitons à contacter Christophe Megevand : cmegevand@fr.ibm.com
Big Data et gouvernance de l’information

Chaque jour, nous générons 2,5 trillions d’octets de données. A tel point que 90% des données dans le
monde ont été créées au cours des deux dernières années seulement. Ces données proviennent de
partout : de capteurs utilisés pour collecter les informations climatiques, de messages sur les sites de
médias sociaux, d'images numériques et de vidéos publiées en ligne, d'enregistrements transactionnels
d'achats en ligne et de signaux GPS de téléphones mobiles, pour ne citer que quelques sources. Comment
mieux optimiser ces informations, comment créer de la valeur avec ces informations, comment mieux
piloter cette information.
NOTE : Ces résultats concernent l’extension IBM
Les partenaires
Le groupe EVERIAL déploie autour de 3 métiers des solutions de gestion et de valorisation
de l’information, des documents de l’entreprise et de la relation client. La Gouvernance de
l’information est, pour nous, un enjeu essentiel afin d’accompagner nos clients dans
l’accès à l’information utile interne et externe via une interface unique. Nous
accompagnons les entreprises lors de la mise en place ou l’évolution de leur politique et
référentiels d’archivage. C’est la raison pour laquelle nous avons soutenu l’observatoire de
la Gouvernance de l’information, afin mieux analyser les problématiques d’entreprise et
de contribuer à la prise de conscience des enjeux. http://www.everial.com/
Pour avoir les résultats de cette extension, nous vous invitons à contacter Olivier Faura : Olivier.FAURA@everial.com
Le cycle de vie de l’information

L’information circule dans nos organisations et passe par des étapes essentielles pour les différentes
directions. C’est le fluide vital de l’entreprise que l’on qualifie en segmentant son cycle de vie. Cette
extension a pour objectif d’étudier 5 grandes étapes de ce cycle de vie, qui concernent la génération
d’information jusqu’à sa transformation en patrimoine ou tout simplement sa destruction.
NOTE : Ces résultats concernent l’extension Everial
En avoir plus
Un océan bleu d’informations Page 170/175 En avoir plus
Pour passer à la pratique

Commandez le livre-atelier sur la gouvernance de l’information
Complémentaire à ce livre, orienté sur le comment, cet ouvrage ajoute des benchmarks basés sur
l’observatoire, ainsi que des descriptions méthodologiques, des modèles d’organisation, et des trames
projets vous permettant ainsi de bénéficier d’une plus grande visibilité sur ce qu’il est possible de faire
dans votre organisation. Il apporte une base complète et des orientations afin de vous permettre
d’avancer de façon plus pragmatique sur vos projets de gouvernance de l’information.
Cet ouvrage est exclusivement vendu dans le cadre d’un atelier afin de vous faire bénéficier d’une
présentation interactive sur les sujets que vous souhaitez détailler. L’ouvrage sera personnalisé et inclura
une analyse sectorielle de votre organisation. Cet atelier permettra aussi de commencer à construire,
en mode mentorat, sur une problématique ou orientation que vous souhaitez approfondir. Il sera
complété par une synthèse de nos échanges.
Liste des sujets qui seront traités :
Gouvernances : entreprise, documentaire, données, SI, IT, projet Comment accélérer

La gouvernance de l’information Construire un centre d'offre
L'instance de gouvernance, ses objectifs, moyens, fondamentaux Mettre en place des tableaux de bord
Les formes de l’instance de gouvernance Provoquer le changement
Les niveaux de maturité des instances Comprendre les silos de gains
Évaluer le niveau de maturité de votre organisation Se former, former et sensibiliser
L’information Réaliser une étude préliminaire spécifique
La connaissance Comment préparer une transformation : ECOV™
Les fondamentaux, les principes, politiques et directives Vendre le projet : Business case
Les référentiels et dictionnaires Mettre en place un cadre de référence
Le cadre de référence de la gouvernance de l'information Calculer des ROI, ou ne pas les calculer
Les normes et réglementation Analyse sectorielle, profiling, benchmark
Les outils de l’instance, et ceux qu'elle influence/pilote Présence d'instances, périmètres de couverture
Les experts que l’instance influence Situation de l’exécutif
L’utilisateur, les usages, les comportements d'usage Perception du marché, le futur
Les tendances autour de la données : open, big, linked État des lieux du marché
Les réseaux sociaux d’entreprise Les évolutions attendues, les critiques et attentes
Le développement durable Charges et délai de mise en œuvre de projets
… …
Si vous souhaitez plus d’information, contactez nous

http://www.3org.com/site/nous-contacter/
Pour mûrir cette approche globale
Les formations 3org sont construites sur un fonctionnement de mentorat. Elles sont personnalisées
selon la situation et les besoins des stagiaires et favorisent les échanges sur un fond d'apport de
contenu. Regroupant 4 à 6 personnes, elles sont l'occasion de challenger un sujet complexe en
s'appuyant sur les expériences des autres.
L'objectif majeur est de créer des réflexions qui favorisent une vue d'ensemble sur l'information et ses
enjeux pour l'organisation du stagiaire. Elles permettent d'alimenter une culture générale autour de
l'information, son organisation, ses usages et son cycle de vie. Ceci, en vue d'améliorer les prises de
décision relatives à des projets souvent compliqués, notamment ceux orientés «solutions logicielles» à
forte dominante organisationnelle : Record Management (Archivage légal), Réseaux Sociaux d'Entreprise
(Projet collaboratifs), Master Data Management (Référentiels de données), .. .
Enfin, elles permettent d'aider à trouver les bonnes approches pour développer une organisation autour
Participez aux formations dédiées à la gouvernance de l’information
de la gouvernance de l'information. Ces formations sont destinées majoritairement à des managers ou
des directeurs, et permettent aussi de tisser un réseau de personnes naviguant dans le même
environnement "informationnel".
Formation exécutive Formation méthodologie
Description : Développer une vision et apporter des Description : Anticiper, développer une démarche
aides à la décision. allant vers une meilleure maîtrise de l’information.
Sujets développés : Enjeux, marché, risques et Sujets développés : Écosystème, enjeux, outils,
opportunités, composants de la gouvernance de risques et opportunités, facteurs clefs de succès,
l’information - État de l’art, sensibilisation et lancement méthodologies pour valoriser et initier une démarche
d’une démarche de Gouvernance, ... de Gouvernance (ECOVTM, Business case, changement),
…
Outils utilisés : Atelier LEGO™. Outils utilisés : Atelier personnalisé en fonction des
besoins exprimés.
A qui s’adresse cette formation : profils exécutif, A qui s’adresse cette formation : futur responsable
direction ou secrétariat générale, informatique, d’un département de gouvernance de l’information,
marketing, ressources humaines, innovation, chef ou directeur de projet de gestion d’information,
communication. Ou futur responsable d’un personne ayant un projet à valoriser auprès de sa
département de gouvernance de l’information. direction.
Formation usages
Description : Comprendre et développer collectivement une vue large autour de l’information et ses usages. Cette
formation est spécifique intra-entreprise afin d’accompagner un projet nécessitant une dynamique de changement.
Sujets développés : Écosystème, enjeux, outils, risques et opportunités, changements induits par les évolutions du
marché, comportements d’usages à développer, freins et usages dangereux pour l’organisation, …
Outils utilisés : Atelier participatifs, jeux sérieux, …

A qui s’adresse cette formation : Personnes ayant un rôle conséquent autour de l’information et ses usages :
Correspondants utilisateurs, chef de projet changement, CIL, RSSI, responsable d’applications GED, collaboratif,
archivage, ou équivalent.
Si vous souhaitez plus d’information, contactez nous

http://www.3org.com/site/nous-contacter/
Travailler avec 3org
Nous sommes un cabinet leader spécialisé en gouvernance de l’information. Nos interventions intègrent
3 composantes majeures : les aspects organisationnels de la gouvernance de l’information, la maîtrise
du cycle de vie de l’information notamment à travers ses fondamentaux, ainsi que les usages et
comportements d’usage autour de l’information et de ses outils. Nous proposons aussi des
interventions méthodologiques pour améliorer la visibilité et favoriser la transformation des
organisations.
Notre objectif fort est de vous accompagner vers une plus grande capacité à anticiper et déployer des
organisations pour mieux maîtriser l’information, c'est aussi notre passion. C’est surtout une expertise
polyvalente qui s’appuie sur des méthodes en rupture avec des approches conventionnelles. Parce que
l’information, aujourd’hui, doit être regardée autrement.
Nous adoptons une autre démarche de conseil, basée sur le mentorat et sur un modèle économique dit
bleu dont notamment des cycles supérieurs à 1 an. Et cela implique une relation financière de second
plan. Cet observatoire va dans ce sens : vous donner pour créer une relation de confiance et de
transparence est aussi une manière sympathique de travailler ensemble. Notre objectif est avant tout un
développement solide et durable, le vôtre, et le nôtre.
Ce sujet est important pour vous, vous avez apprécié ce document et notre démarche ?
Travaillons ensemble
http://www.3org.com
Conférences, ateliers, …
échanger, mûrir de façon sympathique
Formation stratégique
N° de déclaration d’activité de formation : 11 75 48001 75
aider à la prise de décision

Formation méthodologie
construire ou valoriser un projet
Business Case
Plan de transformation
Stratégie de changement
Construction d’une Instance
Construction du cadre de référence
Évaluation de maturité
Diagnostic par les cas d’usage
Benchmark GouvInfo
Ce livre vous a été offert par le cabinet 3org Conseil : http://www.3org.com
Un océan bleu d’informations Page 173/175 Mentions légales
Mentions légales
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La majeure partie des images proviennent de sources libres ou ayant des licences autorisant la diffusion non
commerciale. Les pictogrammes égayants le livre (Corbeaux, hérisson et lapin) sont de la propriété exclusive de
Florent DEWAS, n’entrent pas dans la licence CC BY NC ND, et sont protégés par le droit d’auteur. Les illustrations
de la production de Fabien GRENET sont l‘œuvre de Simon "Gee" Giraudot (http://geektionnerd.net/) et diffusés
sous licence Creative Commons (BY NC SA).
Jean-Pascal PERREIN
3org
JPPerrein@3org.com
+33 (0)6 61 97 66 55
Fondateur de GouvInfo, conseil en organisation
et gouvernance de l’information
Fabien GRENET
HENSEN conseil
fabien&@HENSEN.fr
+33 (0)6 62 35 33 41
Designer de service & Entrepreneur
William BRÈS
Patrick LARCHEVEQUE Ministère de la Défense
Ministère de la Défense williambres@wanadoo.fr
p.larcheveque@free.fr
Tel : +33 (0)6 50 12 00 40
Tel : +33 (0)6 51 60 12 76
Ambassadeur GouvInfo
Ambassadeur GouvInfo
Irène ALLOUCHE
Florent DEWAS IA2P consulting
@bs irene@ia2pconsulting.com
florent.dewas@fcvnet.net
Tel : +33 (0)6 77 34 18 41
Tel : +33 (0)6 61 33 10 42
Conseil en marketing et qualité de l’information
Formateur en management de l’information
Daniel COLAS
DC²
daniel.colas@dc2.fr
Tel : +33 (0)6 46 62 63 76
Conseil en Gouvernance de l’Information,
Documentaire et Archivage
Venez faire votre compte rendu d’étonnement dans l’espace de ressources GouvInfo :
http://www.gouvinfo.org/observatoires/?SRC=LivreGouvInfo

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Un océan bleu d’informations Page 1/175

Edition mars 2013

Où en sommes nous de la gouvernance de l’information ?

Vous êtes tous les deux ténébreux et discrets ;

95 Île des outils

115 Île des risques

138 Île de la connaissance

162 L’arrivée : terre !

163 En savoir plus

169 En avoir plus

175 Mentions légales

Présentation d’ensemble GouvInfo

Une marque forte,

Présentation du livre GouvInfo 2013

GouvInfo, observatoire de la gouvernance de l’information, est avant tout une démarche de

L’enquête, base de GouvInfo 2013

- Le socle avec les sujets de base :

L’enquête, base de GouvInfo 2013

- Les extensions et leurs descriptifs :

L’enquête s’est déroulée de Juillet à Novembre 2012

De façon synthétique, le profil du participant type à

Définitions, … avec des mots

• Politique : engagement pris à haut niveau de l’organisation, en général expliqué à travers un

• Référentiel : un ensemble de données de référence sous forme de liste ou de base structurée,

• Cadre de référence : document chapeau de niveau charte, structurant l’ensemble du système de

Définitions, … selon un cheminement

La gouvernance de l’information est globale

L’information est à considérer comme étant

ou ensemble d’une base de données, un flux

services doit être particulièrement adapté aux

discipline « simplement » complexe, une

Définitions, … avec des images

Définitions, … avec un organigramme

Flux Flux Flux Flux matière,

Direction des Direction

On ne se pose pas la question de savoir qui pilote les flux financiers,

Et pour le flux Information ?

La définition du cabinet 3org

Florent DEWAS et Jean-Pascal PERREIN • GouvInfo en BD

Camille HUGENTOBLER • Le KM : un phénix, une évolution ou une transition 44

Jérôme THUEZ • Il nous faut des polytechniciens de l’information

Daniel COLAS • L’approche bottom up de la gouvernance de l’information, grâce aux outils !

Christophe BINOT • Les directives autour de l’information : mal nécessaire ou opportunité ?

Lyonel SIREUILLE • L’information dans l’innovation

Cindy BOULLIER • Des premiers pas vers l’entreprise 2.0

Florent DEWAS et Jean-Pascal PERREIN • GouvInfo en BD

Rémi VECINA • La transformation numérique dans les grands groupes financiers

Florent DEWAS • Gestion d’information et inter-générations : une nécessaire synergie

Daniel COLAS • La progression de PSA Peugeot Citroën vers la Gouvernance de l’Information

En savoir plus : GouvInfo

GouvInfo a commencé par une enquête en ligne, il y 3 ans.

Il y a déjà plein d’organismes qui traitent de sujets autour de l’information.

En savoir plus : GouvInfo

On parle de transformation, de révolution, de rupture.

Par exemple, la carotte

L’information est un océan; vous connaissez l’océan rouge ?

En savoir plus : GouvInfo

Mais où est passée

En complément de cette lecture, nous vous recommandons :

Jérôme THUEZ 999

Damien BRUTÉ DE RÉMUR 999

Cindy BOULLIER 999

Résultats de l’enquête GouvInfo