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LA RFRENCE TECHNIQUE ON-LINE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE
Projets BPM : les questions cls se poser Le moteur de rgles au cur de lagilit du SI Vers une qualification fonctionnelle efficace des applications SAP Une charte pour russir la mise en uvre de vos processus SI Le MDM multidomaine : une vision 360
Bimestriel - septembre/octobre 2010 n87
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Cycle de vie d'une opration d'Outsourcing

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Rseau social ? Tu parles ! Ah les rseaux sociaux Merveilleux vocable marketing : comment refuser le social, le groupe ? Hors Facebook point de salut ! Il faudrait mme que toute entreprise en dploie pour attirer les jeunes talents (qui apprcient aussi les baladeurs MP3.). Ils rclament surtout du travail ! Pour dautres, ils favorisent une communication subitement harmonieuse !? Les rseaux sociaux professionnels seraient plus pertinents. Et pour qui ? En revanche, exposer limage de lentreprise via ces outils peut savrer nuisible. Et les exemples se multiplient. Sans parler des confusions entre vies personnelle et professionnelle qui posent dj problme Par ailleurs, afficher ses meilleurs lments dans un espace public semble une pratique bien trange pour conserver des talents. Enfin, comment des cadres surchargs trouvent-ils le temps de mettre en ligne plusieurs photos par jour et de deviser si longuement ! Et nous resterions les employs les plus productifs dEurope ? Quels gisements inexploits La technologie, toujours intressante, nest pas en cause. Il sagit plutt de la vacuit qui absorbe autant de temps et dargent pour si peu dans les entreprises. Souvent via le conseil de seniors qui nutilisent mme pas ces outils On a connu ces engouements avec les pages Web, puis avec les blogs en entreprise Heureusement, les employs ont chaque fois constat le peu dintrt de ces gadgets chronophages. bon entendeur
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LA RFRENCE TECHNIQUE ON-LINE DES PROFESSIONNELS DE L'INFORMATIQUE
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Jos Diz Rdacteur en Chef
IT-expert n87 - septembre/octobre 2010
Sommaire
6 Dossier
Projets BPM : les questions cls se poser
Les entreprises ont pris conscience de lintrt didentifier et de matriser leurs processus mtier. Quelques considrations simposent avant de saventurer dans de tels projets. Jean Cadeau, spcialiste de ses questions, propose son clairage sur un chemin parsem dembuches.
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Technique
Le moteur de rgles au cur de lagilit du SI

Lefficacit des SI repose de plus en plus sur des moteurs de rgles (daccs, mtiers, de gestion). lheure de lautomatisation et de la virtualisation, Guilhem Delebecque (architecte-urbaniste chez Sopra) explique le fonctionnement et lintrt de ces technologies pour le systme informatique.
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Actualits Internationales
Les informations marquantes dditeurs, de marchs, dorganisme de standardisation, de dbats en cours et de tendances.
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Comment a marche ?
Vers une qualification fonctionnelle efficace des applications SAP

La phase de qualification constitue une tape critique pour la matrise du risque fonctionnel et la satisfaction des utilisateurs expliquent les auteurs du dossier. Aprs lexpos des enjeux de qualification, ils dmontrent comment cette tape majeure influence la qualit, la ractivit et la rduction des cots.
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Quoi de neuf docteur ?
Une charte pour russir la mise en uvre de vos processus SI

Dployer des applications, rduire les cots, optimiser les processus De nombreux dfis pour les DSI charges aussi de conduire le changement. Plan qualit, Cobit, ITIL, CMMi quelles que soient les pratiques des chartes apparaissent au sein des DSI pour favoriser lappropriation des processus. Explications et mode demploi.
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Livres
Lean Management - Mieux, plus vite, avec les mmes personnes de Pierre Pierrazzi et Le management de la continuit dactivit dEmmanuel Besluau.
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Rubrique brac
Le MDM multidomaine : une vision 360

La qualit des donnes devient enfin la proccupation majeure des DSI. Comment travailler correctement sans une information fiable ? Directeur technique chez Informatica France, Bruno Labidoire retrace lvolution des solutions jusquau MDM multidomaine. Un article lire et relire avant de choisir.
Projets BPM :
L
les questions cls se poser

es projets visant dmatrialiser la gestion des documents et des processus mtiers deviennent de plus en plus frquents dans les entreprises. Les motivations sont multiples : faciliter le travail collaboratif, le partage et la circulation des informations ou documents, rduire les cots, amliorer la productivit et le pilotage des processus mtiers, ou encore assurer une traabilit de bout en bout des tches effectues, en vue de respecter les rglementations. Quels paramtres prendre compte avant de se lancer dans un projet dautomatisation des processus mtiers, afin den garantir le succs et son volutivit dans le temps ? Quelles sont les limites des dveloppements spcifiques ? Dans quelles situations est-il prfrable de capitaliser sur lexpertise de solutions de Business Process Management intgres ?
Dossier
Linteraction au cur de systme

La plupart des processus mtier informatiss de lentreprise seffectue essentiellement au travers de multiples interactions entre les utilisateurs et les systmes dinformation de lentreprise. Toute la valeur ajoute des solutions de BPM rside dans leur capacit distribuer et orchestrer les tches de plusieurs individus autour dun document, dune succession dactions, de la rsolution dun problme client, etc. Un second facteur de complexit se superpose cette orchestration : la varit des finalits. En effet, les processus humains peuvent tre classs en trois catgories : les processus dapprobation, de collaboration structure et de gestion des vnements ou exceptions. La catgorie des processus dapprobation est illustre par les workflows documentaires (docflows), lesquels orchestrent lintervention des utilisateurs autour dun document qui doit tre publi, en interne ou lexterne. Seconde catgorie, les processus de collaboration structure permettent dorganiser les interventions successives ou conjointes dun grand nombre de personnes ; par exemple, pour traduire une notice technique sensible en plusieurs langues. Enfin, la famille des processus humains sintresse la gestion des exceptions, au reporting et aux mcanismes de contrle.
ses utilisateurs, etc. Ensuite, il lui faudra valuer le niveau de complexit, le degr de criticit et dintgration au systme dinformation des processus automatiser. Enfin, les responsables devront identifier les fonctionnalits de gestion, de contrle et de traabilit juges indispensables par les utilisateurs mtiers et par la direction informatique. Cette analyse permettra notamment de dterminer partir de quel niveau de complexit des processus il est plus rentable de mettre en uvre une solution intgre de gestion des processus.
Optimiser les processus : une question de temps

Une fois lanalyse du besoin ralise, la premire problmatique prendre en compte est le facteur temps. Non seulement les besoins de gestion des processus mtier sont susceptibles dvoluer avec lorganisation de lentreprise ; mais surtout, ils sinscrivent dans une dynamique dvolution intrinsque. Ainsi, avec lexprience, lentreprise dcouvre que le processus de validation de documents mis en place peut tre amlior pour tre plus efficace, ou quil ncessite des sous-processus de contrle, de gestion des exceptions, de collaboration structure, etc. Bien souvent, ces besoins napparaissent qu lusage et sous la forme dun dysfonctionnement du processus initial. Par exemple, cest au moment o labsence dun collaborateur cl bloque un processus de validation que lentreprise dcouvre quelle ne dispose pas de procdure dfinie de r-attribution des tches ou de gestion de la prsence.
Reflter et sadapter la ralit de lentreprise

Dans la ralit, les frontires entre les diffrentes catgories de processus humains ne sont videmment pas aussi tranches. Aussi spcifique soit-il, aussi rduit que soit son primtre, un processus mtier nest en effet jamais isol. Il participe ncessairement laccomplissement dune stratgie dentreprise, lorsquil nest pas lui-mme lune des tapes dun autre processus mtier plus gnral. Selon son caractre critique pour lactivit de lentreprise ou son image, un processus de validation de documents ncessitera la mise en uvre de processus connexes, tels que la redistribution automatise des demandes de validation en cas dindisponibilit dun collaborateur cl. Par dfinition ou par nature, un processus humain automatis ne peut tre que le reflet exact de lactivit humaine en entreprise, constitue dun maillage complexe de communications et dinteractions qui ne sont pas toujours formalises ni envisages dans leur ensemble. Bref : dans tout projet BPM, la difficult pour lentreprise consiste ainsi prvoir tous les cas de figure.
Disposer de tableaux de bord

Encore faut-il avoir la capacit dtecter le dysfonctionnement du processus, en disposant sous une forme ou une autre dun tableau de bord permettant didentifier ltape qui pose problme et dadopter une stratgie de repli (sous-processus de gestion dexception, bascule sur une procdure manuelle, etc.). Seconde problmatique cl du BPM, le besoin de traabilit est dautant plus aigu quil sagit de processus humains. Cest-dire de processus sur lexcution desquels les individus, responsables de projets, de services ou de groupes de travail, doivent ncessairement rendre des comptes. La mise en place dun circuit de validation de document, pour reprendre notre exemple, na dintrt qu partir du moment o lon peut sassurer que les tches ncessaires la validation (vrifications de chiffres, relecture) ont bien t effectues et que le service ou le collaborateur concern engage sa responsabilit sur le rsultat sous une forme traable (email de confirmation, soumission dun formulaire web, etc.). Limportance de la question de la traabilit des processus est galement lie au caractre plus ou moins critique du processus concern pour lactivit de lentreprise. Un retard subi dans la validation de la rponse un appel doffres, par exemple, naura pas la mme consquence sur la prennit de lactivit quun dysfonctionnement affectant le processus de validation de notes internes.
Analyser le besoin : processus simples ou complexes ?

Avant de se lancer, il est donc indispensable de raliser une analyse des besoins. Il sagit dabord de dfinir le primtre dutilisation envisag : groupe de travail, service ou direction oprationnelle tout entire, par exemple. Il est ncessaire ensuite de mesurer la capacit globale de lentreprise formaliser sous une forme communicable ses connaissances mtiers, dvelopper des savoir-faire ou des procdures reproductibles, cadrer lusage et la diffusion des technologies auprs de
BPM : les questions cls se poser

Un projet dinformatisation des processus mtiers doit senvisager dans sa globalit et son volutivit dans le temps. Avant de se lancer, il est donc indispensable de pouvoir rpondre aux questions suivantes : 1/ La modlisation du processus Quel est le primtre de mon projet ? Mon processus est-il critique pour lentreprise ? Mon processus se dcompose-t-il en sous-processus ou linverse, est-il un sous processus dun processus plus global ? De combien dtapes se compose mon processus ? Combien de personnes interviennent dans mon processus ? Mon processus comprend-il des tches qui doivent tre effectues de manire synchronise, distribues en parallle ou en boucle ? Mon processus fait-il appel des applications tierces (annuaire, formulaires, portail, ERP, CRM, GED, bases de donnes, etc.) ? Si oui, quels sont les composants, donnes, etc. qui peuvent tre rutiliss ? Quel niveau dintgration faut-il prvoir avec le SI existant ? Mon processus risque-t-il de faire boule de neige (dans un autre dpartement de lentreprise, pour dautres finalits) ? Si oui, vais-je de nouveau procder des dveloppements spcifiques ou est-il prfrable que je mappuie sur un moteur de workflow ? Quels vont tre les dlais et les cots de mise en uvre ?
2/ Le cycle de vie du processus et sa gestion quotidienne Puis-je modifier facilement mon processus ? Exemples : ajout ou suppression dune tape ou dune tche, modifications des rgles dassignation, etc. Quels vont tre les dlais et les cots inhrents lvolution/ optimisation de mon processus ? Puis-je revenir en arrire en cas de modification finalement non conforme aux besoins des oprationnels ? Ai-je besoin de centraliser la gestion des processus et de leurs diffrentes versions, des utilisateurs et/ou des groupes dutilisateurs ? Comment identifier ltape qui pose problme ? Comment alerter automatiquement les dcideurs mtiers en cas derreur ou de blocage ? Les responsables ont-ils la possibilit de rattribuer automatiquement ou manuellement les tches en cas dabsence de personnes impliques dans le processus ? Faut-il grer des rgles daccs ou de scurit diffrentes en fonction des profils dutilisateurs ? 3/ Le reporting et loptimisation du processus Les responsables ont-ils besoin davoir une vision densemble sur le droulement dun processus ? Le processus est-il utilis ? Est-il excut dans les temps ? Quelles sont les personnes/tches qui freinent le processus ? Comment puis-je optimiser mon processus ? Suis-je capable davoir une traabilit complte sur lensemble des actions qui ont t ralises ?
Tenir compte du cycle de vie du processus

Parce quil reflte une activit humaine, un processus automatis nest non seulement jamais isol dautres processus connexes, mais surtout jamais fig dans le temps. Difficile percevoir au premier abord, la problmatique la plus importante de mise en uvre de processus automatiss tient dans la gestion de leur cycle de vie. Aussi simple soit-il, un processus mtier automatis rsulte en effet dj dune interaction humaine complexe et vivante.
Au minimum, quatre catgories de personnes ont faire avec un processus automatis durant son cycle de vie : son ou ses concepteurs, ladministrateur charg de son dploiement et de sa maintenance, le dcideur oprationnel ou le responsable de service qui supervise les instances du processus, les collaborateurs qui interagissent avec ces instances. Pour chaque processus automatis dploy se posent ainsi les invitables problmatiques de gestion du cycle de vie communes toutes les applications dentreprise, telles que la gestion des versions et du changement, les mises jour de maintenance effectues par ladministrateur, la dtection des erreurs, la mesure rgulire des performances et de ladquation au besoin, etc. Les solutions BPM intgres automatisent lensemble de ces mcanismes, par simples paramtrages.
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Centraliser la gestion de lensemble des processus

Si les besoins exprims varient dune entreprise lautre, lun des rsultats constants de ce type de projets dbouche sur la ncessit dune gestion centralise de lensemble des processus mtiers automatiss, des outils avec lesquels ils sont mis en uvre et des utilisateurs autoriss les activer, les utiliser, les modifier, etc. Ainsi, quelque soit le primtre et le degr de complexit du processus mtier mettre en uvre, lentreprise reste confronte aux problmatiques de gestion des utilisateurs et de la scurit daccs aux donnes, du dploiement, du changement, etc. L encore, ces fonctionnalits sont proposes en standard dans la plupart des solutions BPM du march.
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Assurer la reproductibilit
Dans tout projet de BPM, quelle que soit son envergure, la reproductibilit de tout ou partie des processus mtiers automatiss savre galement indispensable pour augmenter lagilit, rduire les dlais et les cots de mise en uvre. Mme les processus les plus simples de validation de documents nchappent pas cette rgle. Pourtant, une reproduction lidentique peut paratre complexe. De mme, la rutilisation de rgles de gestion des exceptions, de rassignation des tches ou dalerte automatique peut se rvler gnratrice de cots cachs significatifs. Par exemple lorsquil sagit de rpercuter dans une multitude de processus automatiss la modification dune mme condition dassignation de tche (par exemple, la notification automatique de la direction financire lorsquune demande dachat dpasse 10 000 euros). Ce manque de reproductibilit expose non seulement lentreprise une augmentation de sa charge de dveloppement informatique, mais aussi une inflation de tches administratives rptitives et sans relle valeur ajoute. linverse, les solutions intgres de BPM, parce quelles disposent dune administration centralise, permettent dautomatiser les mises jour multisites des workflows, des rgles daffectation, des conditions de rassignations de tches, des droits des utilisateurs, etc. Elles intgrent galement une gestion des versions pour viter les rgressions et permettre lvolutivit des processus.
Favoriser la collaboration entre le mtier et linformatique

Dernier facteur prendre en compte : la collaboration entre les quipes mtiers et linformatique. Les quipes oprationnelles rclament la DSI de mieux apprhender les enjeux de leur mtier, et de mettre en place des outils simples, ergonomiques et volutifs, de proposer des procdures reproductibles et des composants rutilisables leur facilitant laccs aux informations. Hier trs nette, la frontire traditionnelle entre utilisateurs mtiers et techniciens spcialiss est aujourdhui plus permable, autorisant une collaboration fluide des deux catgories dutilisateurs. Dans son choix dune solution de BPM, lentreprise aura tout intrt intgrer cette nouvelle dimension pour favoriser la rutilisation des outils existants et la collaboration entre les utilisateurs fonctionnels et les techniciens. n
Jean Cadeau, Directeur technique
Capitaliser sur lexistant

Avant de se lancer dans un projet BPM, lentreprise gagnera aussi raliser un tat des lieux afin de dterminer quels applications, donnes, composants dinfrastructure, processus ou dveloppements existants pourront tre exploits pour modliser, excuter et piloter les nouvelles applications de gestion des processus. Cette approche permet de concevoir des workflows gnrant automatiquement des interactions et des communications entre les applications et les systmes, la manire des architectures orientes service (SOA) ou encore des architectures orientes ressources (ROA). Une dmarche qui rduit le dlai de cration des applications de gestion des processus et les risques derreur tout en amliorant lagilit au changement.
Bnficiant dune exprience dune dizaine dannes dans le domaine du workflow et du Business Process Management (BPM), Jean Cadeau est devenu directeur technique de la filiale Franaise de lditeur K2 en 2006. K2 propose une suite logicielle complte de BPM qui permet de modliser, excuter et piloter les processus de travail en sappuyant sur les applications bureautiques et serveurs Microsoft dployes au sein des entreprises (MS Office, SharePoint, Biztalk, Exchange, InfoPath, Active Directory). Reposant sur des standards technologiques, les applications workflow ralises avec la plateforme K2 sintgrent aisment au systme dinformation (ERP, CRM, GED, SGBD, portail, etc.), permettant aux entreprises de dgager plus de valeur ajoute de leurs investissements informatiques existants. Les solutions de K2 sont dployes au sein de plus de 2500 entreprises, dans plus de 40 pays.
Site web : www.k2france.com
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Linformation, gnratrice de valeur, est devenue en quelques annes une des proccupations majeures des entreprises. Dsormais considre comme une matire premire stratgique, linformation devient une conomie part entire, lconomie de la connaissance. Sous toutes ses formes, quelle soit structure ou non-structure, linformation interagit aussi bien avec linterne quavec les clients et les partenaires de lentreprise. Au programme : Comment valoriser mes informations non-structures ? Comment optimiser la gestion de mes documents interactifs ? Comment structurer cette information tout en la protgeant ? Comment garantir la fracheur des informations et des contenus ? Comment optimiser loutput management et scuriser les informations et les contenus ?
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Le moteur de rgles au cur de lagilit du SI
uelles sont les rgles de gestion excutes dans mon systme dinformation ? Comment puis-je massurer que
ce sont les bonnes qui sont excutes et quelles le sont bon escient ? Est-ce que mes rgles de gestion sont bien cohrentes pour lensemble de mon systme dinformation ? Ces questions fleurissent de plus en plus chez les grands comptes. La premire tape consiste examiner attentivement des systmes puisque, le plus souvent, la documentation reste incohrente avec ce qui est rellement excut, hors mise jour en maintenance ou changements de dernire minute en phase de dveloppement. Pass ce stade, une rponse ces contraintes de traabilit passe par une brique logicielle souvent ignore pour diverses raisons : le moteur de rgles.
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Technique
En quoi consiste le moteur de rgles ?

Un moteur de rgles est avant tout un moteur dexcution qui prend des rgles dun ct, des faits de lautre et qui les rapproche pour obtenir un rsultat correspondant aux attentes exprimes dans les rgles. Concrtement, cela se traduit sous diffrentes formes : Les rgles peuvent galement tre reprsentes sous la forme de tables de dcisions rapprochant des faits, souvent numriques ou codifis, pour obtenir un rsultat. Une obligation toutefois : la table est dterministe. Et lensemble des rgles doit couvrir tous les cas. Linconvnient rside dans le caractre simpliste des tables de dcisions, car aucune opration complexe ne peut tre envisage. Les rgles peuvent tre implmentes sous forme de triggers ou de programmes en PL/SQL sur des bases de donnes permettant de raliser des rapprochements de faits. On reste toutefois dans le domaine de la programmation et de linterprtation, domaine pour lequel le rtro-engineering est ncessaire pour comprendre ce qui est rellement excut. Les rgles peuvent tre reprsentes par des fichiers de descriptions rpondant un langage volu. Cette approche ncessite, comme tout langage, un apprentissage de sa grammaire, ou une traduction implicite. Ce type de moteur est gnralement li un langage objet pour faciliter les manipulations du modle mtier. Linconvnient demeure bien entendu le respect de ce langage ainsi que la construction en mmoire des objets pour tre manipuls. Ceci peut savrer handicapant sur des volumtries importantes. Cet article tudiera plus particulirement ce dernier type de moteur, plus flexible, plus agile et plus mme de rpondre aux questionnements voqus prcdemment.
permettre dimplmenter des rgles sous une forme simple, mais qui prendra corps au fil du temps lors des diffrentes volutions de lexpression de ces rgles. Dans le cadre de rgles de gestion cycle de vie plus long, le moteur de rgles peut galement prendre une importance consquente, non pas dans leur complexit de mise en uvre, mais dans le dlai de dploiement. Ce phnomne est courant dans le monde de lassurance. Les conditions dapplications dun nouveau type de produit peuvent tre annonces trs tt dans le temps sans pour autant en connaitre les dtails. Ainsi les dveloppements pourront se prparer sur la base des lments gnraux et tre affins juste aprs la mise en application. Ce phnomne a pu tre observ lors de la mise en place des dispositifs PERP (Plan dpargne retraite populaire) et PERE (Plan pargne retraite entreprise) par exemple. La mise en place et les diffrentes versions des contraintes rglementaires (Bale, Solvency, etc.) peuvent galement tre une source dutilisation des moteurs de rgles. Enfin, lutilisation mme basique dun moteur de rgles peut simplifier les algorithmes de traitement. Rcemment, pour une problmatique autour de la dlgation de rle pour une application ma amen, en changeant de point de vue, simplifier normment lalgorithme dimplmentation (4 classes et 3 rgles la place de parcours darbres de responsabilits). Bien entendu, une problmatique simple comme celle-ci ne justifie pas la mise en place dune brique logicielle telle quun moteur de rgles. Cest parce que le moteur de rgles est prsent que lon change le point de vue.
Fonctionnement dun moteur de rgles

Les rgles mtiers sont dcrites sous la forme de rgles simples : SI <fait> ALORS <Conclusion>. Il nexiste pas de clause <SINON>, mais une rgle exprimant les faits contraires. Cette expression permet de crer un rseau de Ptri ou des rseaux neuronaux dont le plus usit est lalgorithme de ReTe. Ces rseaux permettent un parcours des rgles trs rapide en fonction des faits insrs dans le moteur et se basent sur les classes dobjets utilises dans chaque rgle. Une particularit qui rend ces moteurs trs peu sensibles au nombre de rgles et leur complexit, mais trs sensibles au nombre de types dobjets impliqus dans les rgles, donc la complexit du modle mtier. (cf. exemple simplifi de lalgorithme de RETE page 14). Ces rgles mtiers sont dcrites selon une grammaire spcifique. Il sagit en fait dun nouveau langage apprendre, qui exploite les objets faisant partie du modle mtier manipul dans le moteur. On trouve dans cette grammaire une gamme doprations assez large permettant la corrlation de faits en oprations unitaires ou en oprations ensemblistes. Aujourdhui, ces oprations peuvent galement prendre en compte les contextes temporels pour des oprations de type CEP (Complexe Event Processing), une approche par horodatage des faits et leurs corrlations.
Quelques excellentes raisons pour lutiliser

Les raisons pour lesquelles lutilisation des moteurs de rgles savre utile sont varies. Du point de vue du mtier (directions oprationnelles), la dfinition des rgles se rapproche dune expression naturelle. Ce sont dailleurs parfois ces mmes mtiers qui peuvent mettre jour le moteur en production. Lutilisation du moteur de rgles apporte donc de la rapidit dans la mise jour des rgles. Cela savre trs important dans les mises jour circuit trs court, comme dans la grande distribution. Lorsque le supermarch voisin annonce une promotion trs intressante, le responsable dun autre supermarch doit rapidement proposer quelque chose dquivalent, au risque de perdre une clientle importante. Du point de vue du chef de projet informatique, le moteur de rgles revt galement un aspect scuritaire. En effet, lorsque les clients (internes ou externes) expriment leurs besoins, ils le font parfois en crivant simplement sur un post-it, rendant ainsi le chiffrage des dveloppements informatiques beaucoup plus coteux puisquil est ncessaire de se lancer sur un ensemble de rgles de gestion hasardeuses. Le moteur de rgles peut alors
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Class A.x=2
A A.x=1
B B.k>0 B.n=10
C C.f="test" C.g<0 C.h>3
Attributs & Values
Dans lexemple ci-contre, les classes sont A, B C et D. Les conditions sur ces classes sappliquent pour chaque feuille du parcours. Des liens permettent de relier les conditions les unes avec les autres, le rsultat est la suite logique de laboutissement dun parcours de larbre. Comme exprim ici, lors de linsertion dun objet il est trs facile de savoir quelles sont les feuilles qui sont actives ou non. La simple identification de la classe de lobjet permet de restreindre la partie de larbre qui sera applique terme. Les conditions ne faisant quaffiner la restriction.
& Links
sum &
Result
Rule 1
Rule 2
Rule 3
Rule 4
Exemple simplifi de lalgorithme de RETE
Une fois les rgles rdiges, le moteur de rgles construit larbre de ReTe qui constituera alors la base de gnration du code associ. En effet, la majeure partie des moteurs de rgles gnrent un code excutable correspondant aux rgles. Ce code est excut par le systme accueillant le moteur de rgles. La traduction seffectue majoritairement lors de linterprtation du fichier de rgles par le moteur. Le temps dinterprtation et de traduction varie selon le nombre de rgles insrer dans le moteur. Il ne reste alors qu insrer les faits, des instances dobjets, les donnes relles, dans le moteur et admirer le rsultat. Le rsultat peut tre obtenu de diffrentes manires : par modification des faits insrs, comme la modification de ltat dobjets, lajout ou le retrait de valeurs, etc. par cration de nouveaux objets.
Il ne faut toutefois pas confondre moteur de rgles au sens de lexcution et moteur de rgles au sens du rfrentiel de rgles. En effet il existe plusieurs options pour partager les rgles entre applications.
SOA (EAI/ESB)
Intgration dun moteur de rgles dans le SI

Lutilisation des moteurs de rgles se dmocratise. Dautant plus que depuis lavnement des architectures SOA (Service Oriented Architecture), il devient ais de dlguer une brique logicielle complexe des calculs, sans pour autant avoir limpression de perdre la maitrise de lapplicatif. Les moteurs de workflow sont naturellement cbls pour faire appel aux moteurs de rgles pour les tapes de dcisions ou daffectation de tches. Les projections sur des processus courts que sont les moteurs dexcution BPEL (Business Process Execution Language) font de mme, et naturellement les EAI (Entreprise Application Integration) et autres ESB (Entreprise Service Bus) ont suivis le mouvement. Il est donc simple dans ces architectures dutiliser un moteur de rgles : un peu de code, une interface, un SLA (Service Level Agreement) et lexposition dun WSDL (WebService Definition Language) plus tard le calcul est envisageable via lutilisation dun Web Service.
Dans la figure 1 sont prsents deux exemples de rfrence pour lesquels les applications (en bas) ne connaissent pas lexistence du moteur. Alors, elles fonctionnent en simple client du fournisseur de service. Dans le cas n 1, le moteur dexcution et le rfrentiel de rgles sont intgrs dans le mme fournisseur de services. Dans le cas N 2, le rfrentiel de rgles est gr de manire distincte du moteur dexcution. Cette sparation des concepts permet de faire vivre lapplication dexcution du moteur et de gestion de rgles avec des cycles de vie diffrents. Elle permet galement de mettre en uvre une vritable politique de mise jour des rgles avec des interfaces spcialises pour des utilisateurs finaux.
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Aujourdhui, il est possible de coupler le moteur de rgles avec des ETL (Extract, Transform and Load), outils de transports du monde BI (Business Intelligence), rendant possible la transformation des donnes sur base de rgles avant le rechargement en base.
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SOA (EAI/ESB)
Mme sil nest pas encore possible de stoker la totalit des rgles de lentreprise dans les moteurs dexcution de rgles, on peut rfrencer une grande partie des rgles cur de mtier , partages dans lensemble de lentreprise. Cette manire de procder est dailleurs compatible avec les bonnes pratiques de lurbanisation des systmes. En effet, les rgles peuvent tre structures dans le rfrentiel, ou stockes dans plusieurs rfrentiels en fonction des zones/quartiers dfinis. Les rfrentiels de rgles peuvent dailleurs tre synchroniss avec les rfrentiels documentaires dentreprises, les cartographies mtier et/ou applicatives rendant ainsi possible la capitalisation. Lentreprise peut donc mettre en place des architectures simples, progressives et novatrices rendant possible la capitalisation sur le systme dinformation. La rponse aux questions : Quelles rgles de gestion sont excutes dans mon systme dinformation ? Comment puis-je massurer que ce sont les bonnes rgles de gestion qui sont excutes ? Est-ce que mes rgles de gestion sont bien cohrentes dans lensemble de mon systme dinformation ? peut donc tre positive, et exacte. n
Dans le mme esprit, on peut aussi mettre les rgles disposition de lensemble des applications du systme dinformation comme indiqu en figure 2. Le Rfrentiel de rgles (2) met disposition les rgles du systme dinformation. Les applications peuvent alors faire appel un moteur de rgles centralis (1). Et chaque application peut galement faire appel au rfrentiel pour excuter ou stocker les rgles. Cette dernire approche sera trs prise pour les applications fonctionnant en mode dconnect. En effet, les rgles sont la fois synchronises entre le rfrentiel centralis et le rfrentiel local. En revanche, lexcution est effectue par lapplication en mode offline. Les cas dutilisation les plus rependus tant ceux des applications de pricing ou de simulation pour les reprsentants se dplaant en dehors de leur entreprise.
Dmultiplier la puissance des moteurs de rgles

Lune des principales caractristiques des moteurs de rgles tient dans leur capacit de dployer ou de modifier des rgles chaud. De ce fait, les utilisateurs mtier sont capables de modifier les rgles directement en production en utilisant des applications spcialises. Ceci permet de rduire de manire drastique les dlais de mise en production de nouvelles rgles ou de modifier les rgles avec une trs grande ractivit. Ces modifications permettent galement de dfinir les rgles dans les moteurs dexcution de processus, BPEL ou workflow, pour chaque dcision.
Guilhem Delebecque, Architecte - Urbaniste
Acteur majeur du conseil et des services informatiques, Sopra Group a ralis en 2009 un chiffre daffaires de 1,1 milliard deuros pour 12 000 employs. Son primtre de comptences stend depuis la rflexion stratgique en amont, jusqu la conduite de grands projets dintgration de systmes et loutsourcing applicatif. Le Groupe poursuit le dploiement mondial de son activit dintgration dapplications et de gestion des processus mtiers travers sa filiale Axway, leader mondial des Collaborative Business Solutions .
Site web : www.sopragroup.com
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internationales
IBM rachte Netezza pour 1,7 milliard de dollars
Comment rsister un chque de 1,7 milliards de dollars ? Une question que le dirigeants de Netezza nont pas d se poser longtemps. En effet, ce spcialiste du datawarehouse (qui a lanc sa premire offre en 2004) compte peine 500 employs pour 200 millions de chiffre daffaires en 2009. Une somme qui quivaut donc plus de 8 fois ce rsultat ! Positionn sur lentre de gamme des serveurs de datamining, Netezza propose des appliances (matriel et logiciel ddis) moins de 200 000 dollars, soit bien plus abordables que les solutions de type Teradata. Rpondant aux besoins en pleine explosion des fournisseurs dnergie ou les oprateurs de tlcommunications (entre autres) souhaitant amliorer leur marketing (segmentation, recoupements, etc.), Netezza sest fait une place sur le march aux cts des Teradata, HP, IBM ou Oracle. Mme si la transaction doit encore tre valide par le vote des actionnaires, lissue semble joue davance. En effet, une offre 27 dollars reprsente un bonus denviron 15% pour une socit peine adolescente, qui tout de mme table sur une croissance annuelle de 20%. Entre SPSS (acquise en juillet 2009) et Cognos (rachete en 2007), reste savoir comment cette offre pourra sintgrer dans le portefeuille dIBM n
Actualits
Solaris 11 : lOS de prdilection pour progiciels Oracle et Fusion Middleware

Aprs le rachat de Sun, Oracle transformait Solaris en logiciel payant en mars 2010. Lditeur prcisait que les nouveauts dOracle Solaris ne seraient pas intgres Open Solaris, sonnant le glas de la communaut libre Solaris autodissoute en aot dernier. Solaris 11, annonc pour 2011 sera le fruit de nombreuses innovations : 2 700 projets, 400 inventions, 20 millions dheures de dveloppement, 60 millions dheures de tests, 11 000 applications, etc. Au menu des nouveauts : rapidit et simplicit du dploiement et des mises jour, images physiques ou virtuelles de configurations combinant Solaris et des logiciels Oracle, rcupration des systmes amliore et reboot en quelques dizaines de secondes au lieu des quelques dizaines de minutes.
Solaris 11 : Une feuille de route ambitieuse et jouant lintimit avec les serveurs
Mais surtout, la dmarche stratgique dOracle a consist faire travailler en commun les quipes en charge des systmes, les responsables des serveurs et les spcialistes des applications pour obtenir la meilleure configuration du march avec Oracle Fusion Middleware 11 g, Java, et les applicatifs Oracle. Une bonne manire de raliser des ventes groupes ou de se placer avantageusement sur le march des appliances physiques ou virtuelles en dtenant tous les morceaux du puzzle. Hardware and Software Together serait devenu la nouvelle devise de la maison Oracle. n
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Actualits internationales
Free Mobile : vers la guerre de litinrance 3G ?

Les oprateurs de tlphonie mobiles installs dans lHexagone (Orange, SFR et Bouygues) ont vu dun trs mauvais il loctroi de la quatrime licence mobile Free Mobile fin 2009. LArcep (autorit de rgulation des communications lectroniques et des postes) souligne que laccs aux rseaux des trois oprateurs en place concerne litinrance 2G, et que Free a obligation de lancer son offre de tlphonie mobile dbut 2012. Le rgulateur estime quil revient ce dernier de ngocier avec les oprateurs en place. Il est pratiquement sr quun oprateur finira par considrer quil a tout intrt accorder litinrance 3G Free a affirm Jean-Ludovic Silicani, prsident de lArcep, avant de lancer : La situation dbouchera sur un accord contractuel ou la puissance publique devra intervenir . Pendant la prsentation des rsultats semestriels du groupe Iliad-Free en septembre, son directeur gnral Maxime Lombardini a parl dune situation de blocage dans les discussions sur litinrance 3G avec les trois oprateurs. Free reoit toujours une fin de non-recevoir . Sans contrainte lgale pour les oprateurs mobiles dtudier la demande de Free Mobile, la situation pourrait ne pas voluer. Maxime Lombardini se montre portant optimiste et pense dcrocher un accord ditinrance 3G avec un oprateur avant fin 2010, contractuellement ou par une requte en contentieux. Et lArcep a confirm quen cas de blocage, il appartiendra Free de saisir le Conseil de la Concurrence ou lArcep . Cette dernire a effectivement comptence pour rgler un diffrent sur laccs entre Free et un oprateur qui refuserait litinrance 3G. Faudra-t-il en arriver l ? n
Naissance de la Fdration des professionnels des tests dintrusion

Les tests dintrusion restent lun des moyens les plus efficaces pour mesurer le niveau de scurit dun systme dinformation. Outre la mauvaise rputation qui a longtemps accompagn les plus comptents de ces experts, il devenait urgent de clarifier les choses et de dfinir de bonnes pratiques. La Fdration des professionnels des tests dintrusion (FPTI), association franaise but non lucratif, a pour objectif de runir les professionnels de la scurit informatique spcialiss dans le secteur des tests dintrusion. Objectif : crer une certification pour les professionnels ralisant des tests dintrusion. En parallle, une charte est en cours de finalisation, et servira de base la certification. Le prsident de la FPTI, Laurent Dupuy affirme : Au sein de la fdration, nous croyons la diversit des talents. Chaque spcialiste en scurit informatique peut sexprimer sans couleur ou appartenance une entreprise commerciale pour contribuer mettre en place des rgles qui participeront la protection des entreprises franaises et des citoyens .
http://www.fpti.asso.fr
Sur son site web, la FPTI propose des informations sur les logiciels dintrusion, et de trs nombreux ouvrages de rfrence que ses membres peuvent consulter volont. Pour la rentre, la FPTI a initi trois groupes de travail : les tests dintrusion informatique ; la virtualisation ( dfinir des scnarios de durcissement des plates-formes de virtualisation tout en garantissant la possibilit de construire des platesformes virtuelles compltes allant des dispositifs de filtrage aux moyens de supervision de la scurit informatique ) ; et lultramobilit et les risques dintrusion dans les smartphones. n
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HP supplante Dell et soffre 3PAR pour 2,4 milliards de dollars

La saga de lt et de la rentre fut sans aucun doute le combat acharn entre Dell et HP pour semparer de 3PAR, spcialiste californien du stockage la demande. Le 16 aot, Dell frappe fort en proposant 18 dollars par action pour racheter 3PAR, alors que le dernier cours ne slve qu 9,65 dollars. Soit une prime de 87% ! Mais voil que le 23 aot, HP surenchrit 24 dollars par action, soit 33,3% de mieux que le prix propos par Dell. Et ce dernier rplique le 26 en proposant 24,30 dollars. Enfin, le 02 septembre, HP porte le prix 33 dollars par action en numraire, soit une valorisation de 3PAR avoisinant les 2,4 milliards de dollars. Et 3PAR publie sur-le-champ un communiqu affirmant que son conseil dadministration a jug la nouvelle offre de HP suprieure la proposition non encore publique de Dell 32 dollars. Dell renonce et annonce mettre fin son contrat avec 3PAR qui prvoyait de lui donner la priorit sil salignait sur une offre rivale. Au final, les actionnaires de 3PAR ralisent une excellente opration en une petite quinzaine ! La bataille pour racheter ce constructeur/diteur illustre la consolidation du march du stockage dont le dernier rebondissement avait vu EMC souffler DataDomain NetApp lan pass pour 2,1 milliards de dollars. n
VMware rachterait Suse Linux Novell

motion dans le landernau informatique. Le 17 septembre, un article du New York Times rvle que Novell serait en discussion avance avec au moins deux fournisseurs, dont VMWare, pour une reprise de ses activits en plusieurs lots. En dficit depuis trois annes conscutives, Novell pourrait logiquement chercher revendre. Et si le quotidien amricain voque VMware et Attachmate, on se souvient quil y a six mois, le fonds dinvestissement Elliot Associates avait propos prs de deux milliards de dollars, offre rejete par Novell qui mentionnait rester lcoute de toute proposition. Lvocation de VMware reprenant Linux Suse agite autant les analystes, parce que Novell a nou divers partenariats avec Microsoft, ennemi jur de ce premier. Tous les ingrdients sont donc runis pour secouer le cocotier en respectant le client, cela va de soi. Et toute cette agitation nempche nullement Novell de poursuivre sereinement ses activits et dannoncer sa toute nouvelle solution dadministration denvironnement de Cloud : Novell Cloud Manager. Cette offre cumnique permet de concevoir et de grer des environnements cloud en utilisant les principaux hyperviseurs, systmes dexploitation et serveurs du march. Histoire de mettre tout le monde daccord. n
Hadopi : bientt les premires sanctions ?

Mi-septembre, la Hadopi (Haute Autorit pour la diffusion des uvres et la protection des droits sur Internet) a demand aux fournisseurs daccs Internet (FAI) didentifier 800 abonns dont la connexion est souponne davoir permis le tlchargement illgal de fichiers. Et les premiers e-mails davertissement devraient partir ds le 27 septembre. Les FAI ont bien reu les demandes didentification de leurs abonns via les adresses IP, et disposent dun dlai de 8 jours pour fournir les informations sur les abonns. La Hadopi aurait dj reu les identifications, et les abonns suspects devraient rapidement recevoir un premier avertissement. A suivre n
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Actualits internationales
Le progiciel se porte bien : 232 milliards en 2010

Le march du logiciel dentreprise retrouve de belles couleurs selon le cabinet amricain Gartner qui estime son chiffre daffaires mondial 2010 232 milliards de dollars, soit une hausse de 4,5% par rapport 2009. Mieux encore, il atteindrait 246,6 milliards de dollars en 2011, et 297 milliards de dollars en 2014, avec un taux moyen de croissance annuelle de 6% sur cinq ans. Nanmoins, Gartner annonce de fortes disparits selon les zones gographiques. Des rgions mergentes, comme lAsiePacifique et lAmrique du Sud, devraient davantage investir sur ces solutions sur cette priode. De mme, le march des progiciels en Amrique du Nord devrait atteindre 110,8 milliards de dollars en 2010, soit + 8,5% par rapport 2009.
En zone EMEA, les revenus de ce march resteront limits 64,5 milliards de dollars, soit un repli de 3,4% par rapport 2009. Nanmoins, il repartira la hausse, pour se stabiliser 76,2 milliards de dollars en 2014. LAsie-Pacifique (hors Japon) devrait tre favorable ce segment avec une forte hausse de 13%, soit 22 milliards de dollars en 2010, contre 19,5 milliards de dollars en 2009. n
+ 29% pour le-commerce franais

Classement 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Sites Internet eBay PriceMinister La Redoute Amazon Cdiscount 3 Suisses Fnac Voyages-sncf.com Carrefour Vente-privee.com Pixmania Rue du Commerce La Maison de Valerie Spartoo Brandalley.com Visiteurs uniques 11 194 10 738 10 110 9 295 8 382 8 231 8 141 6 964 6 298 6 109 6 036 5 137 4 473 4 432 4 029 Selon une tude de la Fevad (Fdration du e-commerce et de la vente distance) ralise auprs de plus de 70 000 sites marchands, les ventes sur internet ont progress de 29% sur la priode du premier semestre 2010. Sur les 6 mois, le chiffre daffaires ralis par ces acteurs slve 14,5 milliards deuros, soit une progression de 29% par rapport au premier trimestre 2009.La Fevad estime mme que le chiffre daffaire du e-commerce franais devrait franchir la barre des 32 milliards deuros en 2010. Une belle performance compare aux 25 milliards amasss en 2009. Il est vrai que le nombre de sites marchands a progress en 12 mois, passant de 54 200 plus de 70 200, soit 16 000 nouveaux e-marchands. La fdration constate aussi une augmentation de 17% du nombre de cyberacheteurs franais. Une tendance que lexplosion de la tlphonie mobile et la baisse des forfaits Internet vraiment illimits (en temps et en volume) devraient encore accentuer. Que de papier conomis si cette tendance faisait reculer les ditions et envois de lourds catalogues papier ! n
Les sites e-commerce franais les plus visits au 1er trimestre 2010 (en milliers de visiteurs) - Source : Mdiamtrie/NetRatings pour la Fevad
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Vers une qualification fonctionnelle efficace des applications SAP
es progiciels de gestion intgrs (PGI) en gnral, et SAP en particulier, constituent aujourdhui des lments structurants des grands systmes dinformation. Choisis pour leur richesse fonctionnelle, ils disposent de qualits indiscutables de
robustesse, de fiabilit et dagilit, et permettent une mise en uvre rapide de type bote noire dans les domaines mtier concerns, sans avoir investir sur leur fonctionnement interne.
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Comment a marche ?
Comme pour lensemble des applications du SI, la phase de qualification constitue une tape critique pour la matrise du risque fonctionnel et la satisfaction des utilisateurs. Cependant, les activits de qualification prsentent un contexte particulier li aux phases spcifiques du cycle de mise en uvre des PGI : Les phases de configuration du progiciel et dintgration avec les autres composantes du SI exigent le test de processus mtier lmentaires, ainsi que les processus de bout en bout permettant de qualifier lintgration en maitrisant les risques fonctionnels ; Les phases de monte de versions ou dvolution du progiciel exigent de garantir la non-rgression fonctionnelle au travers de tests adapts cet objectif tenant compte du niveau de risque associ aux processus mtier concerns. Les activits de test notamment fonctionnel, critiques pour scuriser la mise en production et la gestion des paliers dvolution, restent complexes matriser en termes de couverture des processus mtier, et constituent une part importante de la mise en uvre et de la maintenance des PGI (cf. rfrence [1]). Comment la modlisation des processus mtier peut-elle constituer le support oprationnel pour la gnration et la maintenance du rfrentiel de tests de progiciels, avec la mise en uvre de techniques de gnration automatique de tests, de gestion du rfrentiel de tests et dautomatisation ? Il sagit ainsi de mettre en uvre une dmarche dindustrialisation du test fonctionnel (cf. rfrence [2]), applique aux PGI. Elle doit permettre de rduire les cots et de matriser les risques lors de la qualification dans le contexte spcifique des grands progiciels type SAP ou PeopleSoft. Cette approche peut sappliquer aux applications SAP, dont la complexit et le caractre critique au sein du SI impliquent la mise en uvre dun processus rigoureux pour la qualification tant en phase de dploiement que dvolution ou de migration. Lapproche sappuie sur la rutilisation de modles gnriques de processus mtier, adapts aux exigences fonctionnelles spcifiques du projet. La traabilit de cette modlisation avec le rfrentiel des processus mtiers et exigences (documentation Blueprint SAP) et des lments darchitecture de SolMan, permet de capitaliser pour la qualification fonctionnelle. Cette approche permet ainsi de faire le lien entre les phases de dveloppement (configuration, dveloppement spcifique, intgration), de maintenance et de migration pour un suivi continu du rfrentiel de tests, exploitable notamment en test de non-rgression.
au projet de dploiement, il consiste crer un ensemble de processus qui sera partag par toute lentreprise (entits dans un mme pays, dans diffrents pays et filiales). Un ensemble cohrent de processus est cr et adapt chaque filiale ou entit pour prendre en compte les dispositions lgales en vigueur dans le pays o seffectue le dploiement. Un projet de monte de version consiste faire voluer la version de SAP installe vers la dernire version propose par lditeur. Un projet dapplication de correctifs (support packages ou Enhancement packages) sera organis de la mme manire quune monte de version. Toutefois, il ncessitera moins defforts de tests. En effet, la couverture des tests est alors focalise sur les transactions et les processus mtier critiques impacts. Sur un projet dImplmentation, les tests viseront sassurer de la cohrence de chaque processus, mais aussi de leur cohrence entre eux. Par exemple, lors de la rception de marchandise, on va sassurer que le magasinier valide bien le bordereau de livraison, incrmente bien le stock et dpose les articles au bon endroit. De plus, le testeur devra sassurer que les divers lments comptables ont bien t crs.
Figure 1 : Cot du test dans un projet dintgration SAP
Les enjeux de la qualification fonctionnelle SAP

Il existe trois grandes typologies de projets SAP : Implmentation/intgration SAP Dploiement SAP Monte de version SAP Le projet dImplmentation consiste mettre en uvre lERP SAP au sein du systme dinformation de lentreprise. Quant
Qualit, ractivit et rduction des cots Un projet dimplmentation SAP est ncessairement stratgique pour lentreprise puisquil vient sintgrer au cur du systme dinformation et des diffrents mtiers de lentreprise. Les budgets gnralement constats pour les tests dune premire mise en place sont de lordre de 30 45 % (ils peuvent atteindre les 50 % dans certains cas). Toute industrialisation de cette phase impacte les dlais de livraison et la qualit lors de la mise en production. Elle permet aussi de rduire les cots des tests lors des maintenances et volutions. Une anomalie dtecte en production cote, en cot de correction, 7 fois plus cher que ce mme dfaut dtect et corrig lors des tests fonctionnels. cela sajoutent les cots potentiels engendrs par cette anomalie sur lactivit de lentreprise qui peuvent savrer bien plus levs. Sur un projet de dploiement, en plus des tests lis un projet dImplmentation, il faut aussi tester tous les ajustements raliss pour chaque dploiement dans chaque entit ou filiale. Il est donc important de pouvoir capitaliser sur un patrimoine de test des processus mtier communs ou Core Model puis de les dcliner selon les besoins.
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Avoir des scnarii de tests bien rods ou des tests excuts automatiquement est donc primordial pour garantir la rouverture du systme lheure planifie. Une quipe ddie aux tests La grande majorit des projets SAP ne sont pas mens par une quipe ddie aux tests, qui sont confis des experts fonctionnels qui les conoivent et les excutent. Si cette approche favorise limplication, elle dlgue des utilisateurs des tests qui ne sont pas leur fonction premire. Souvent peu exhaustifs, les tests ne traitent dans le meilleur des cas que les cas passant. Et ils ne font que confirmer que ce qui a t ralis rpond bien aux attentes de lexpert fonctionnel, mais pas ncessairement ce qua exprim le mtier en amont lors des phases de conception gnrale et dtaille. Cest pourquoi, pour renforcer la phase de qualification, les grands comptes, utilisateurs SAP, confient de plus en plus les tests fonctionnels une quipe ddie (intgrateur Tierce Recette Applicative ou quipe interne). Le fait de confier les tests fonctionnels une quipe tierce, ddie cette fonction, permet de concevoir des tests en rponse aux besoins et exigences demandes par le mtier lors de la conception. Ainsi, comme lillustre la figure 3, la matrise de la qualit et de la productivit des phases de test constitue un enjeu majeur pour la russite des projets SAP.
Figure 2 : Cot du test dun projet de migration
Sur un projet de monte de version, lenjeu principal se situe autour des tests de non-rgression. La monte de version SAP est souvent de nature technique : on installe la nouvelle version de lERP en touchant au minimum aux processus existants. Il sagit alors de raliser rapidement des livraisons en sappuyant sur les nouvelles fonctionnalits de lERP. Sur ce type de projet, on constate que prs de 80 % du budget dimplmentation est consacr aux tests. La monte de version de lenvironnement de production doit tre ralise dans un dlai relativement court (de 24 72 h maximum) qui pose donc des contraintes trs fortes sur le processus de test. La pertinence et la couverture de tests en amont doivent tre excellentes pour viter toute mauvaise surprise en production. Le temps imparti pour les tests sur la production se rsume en gnral quelques heures.
Figure 3 : Les enjeux du test SAP
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La qualification SAP fonde sur la captation des processus et des rgles mtier
Les processus mtier sont au cur de lactivit de qualification SAP : lobjectif de lactivit de test consiste assurer que les processus mtier critiques sont correctement implments et maintenus au fil du temps et des volutions. La modlisation des processus mtier, dans des notations telles que le standard BPMN - Business Process Modeling Notation va permettre de formaliser et de structurer ces connaissances pour la production et la maintenance du rfrentiel de tests.
Figure 5 : lments de modlisation exploits pour la gnration de tests
Cest ce principe de capitalisation sur des modlisations mtier qui est mis en uvre dans les approches de gnration automatique de tests. Ces approches, telles quillustres par la figure 4, permettent dassurer lalignement du rfrentiel de tests avec les besoins mtier en pilotant la production des tests partir de ces modlisations (Processus et rgles mtiers) et en automatisant la gestion de la traabilit entre les besoins mtier et les tests.
Ces lments de modlisation, reprsentant les exigences et comportements attendus de lapplication teste, sont exploits au sein dun processus outill de gnration de tests (cf. figure 6) qui assure les fonctions suivantes : Production automatise des cas de test couvrant les processus et rgles mtier. Les cas de test gnrs intgrent la description des pas de test, des paramtres et donnes dentres et les rsultats attendus pour ltablissement du verdict ; Traabilit automatise depuis les exigences jusquaux tests; Intgration de la chane outille avec les outils de management de tests de type HP Quality Center et IBM Rational Quality Manager ; Production des scripts pour lautomatisation de lexcution des tests.
Figure 4 : Schma de principe de la gnration de tests partir de modlisation mtier
Les lments de modlisation exploits pour la gnration de tests (voir figure 5) se situent trois niveaux : La modlisation des Processus mtier, typiquement reprsents en BPMN - Business Process Modeling Notation ; La modlisation des Domaines et Entits mtier, typiquement reprsents en UML - Unified Modeling Notation, au travers dun diagramme de classes. La modlisation des Rgles mtier (les rgles de dcision tester), typiquement reprsentes en UML par des annotations en OCL - Object Constraint Language.
Figure 6 : Processus de gnration de tests
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Dans le contexte spcifique du test SAP, ce processus se dcline en exploitant des modles de processus gnriques, conformes aux baselines des modules SAP, et constituant un point dentre pour le projet de test, en phase avec les lments du rfrentiel SAP Solman (Blueprints, documentation). Cette capitalisation sur une modlisation gnrique est illustre en figure 7.
Figure 8 : Vue globale des processus SD
Figure 9 : Vue dtaille du traitement des commandes en inter-entreprises (cross Company Sales Order Process)
Figure 7 : Utilisation de modles gnriques de processus mtier SAP
Pour chaque module, un ensemble de processus est propos par SAP sous forme documentaire (Baselines). Cet ensemble reprsente le mode dutilisation conseill des transactions pour un processus efficace. En cohrence avec ces descriptifs, des modles BPMN ont t raliss. Par la suite, on dsignera ces modles sous le nom de modles gnriques. La premire tche de lanalyste de test consiste identifier les diffrences entre les processus standard et ceux spcifis par les experts mtier. La modification des modles gnriques permet alors un dialogue dtaill avec les experts et simultanment la constitution du canevas des tests venir. Sa deuxime tche consiste dcrire, au niveau du modle UML pour le test, les rgles mtier spcifiques qui feront lobjet de tests, et les objets mtier impliqus dans la vrification de ces rgles. Cet ensemble, processus mtier et modle UML spcifiques, permettra de calculer un ensemble complet des tests ncessaires la qualification des dveloppements produits, et publier ces tests dans le rfrentiel de test pour excution.
partir du modle gnrique, des modifications sont apportes au niveau des processus gnriques en BPMN, pour correspondre au processus de commande de lentreprise. Ces modifications portent dans notre cas sur le droulement lui-mme du processus, ainsi que sur lutilisation de transactions spcifiques. Le processus de lentreprise tant beaucoup plus dtaill que le processus standard, on a galement ajout des niveaux de profondeur hirarchique dans le modle.
Illustration sur un exemple de module SAP Sales & Delivery

Le module SD propose un ensemble de processus standard. Nous allons modifier, afin de rpondre la demande de lexpert mtier charg du cycle de vente, sa partie inter-entreprise. Le contenu initial du modle gnrique utilis se prsente de la manire suivante, hirarchis par thmatiques :
Figure 10 : Modle de processus spcifique de lentreprise
La lecture dun processus exprim en BPMN reste simple : les rectangles avec un engrenage dans le coin suprieur gauche reprsentent des tches effectues sur SAP, qui reprsenteront des tapes dans le droulement des tests. Les rectangles munis dun simple signe + indiquent la prsence dun sous-processus, permettant ainsi une vision hirarchise du
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Comment a marche ?
droulement. Les flches reprsentent des enchainements de tches et les losanges contenant le signe x des parcours alternatifs possibles dans ses enchainements selon un choix qui sera dpendant des donnes et des objectifs de test.
Figure 12 : Exemple de rgle mtier
La simplicit de lecture ce niveau garantit une comprhension commune entre expert mtier et analyste de test. Bien souvent, la lecture mme approfondie dune spcification textuelle ne suffit pas viter les erreurs dinterprtation, et sera cause de pertes de temps considrables par la suite si des allers-retours sont ncessaires lors de lcriture manuelle des tests, entre lexpert mtier et lanalyste de test. La modlisation ne le protgera pas de ces mmes erreurs dinterprtation, mais ces erreurs seront identifies beaucoup plus tt dans le cycle de dfinition du rfrentiel de test, et auront donc un cot trs infrieur. De plus, on constate souvent que cette modlisation constitue un patrimoine de valeur tant pour le test que pour le mtier, et dont lalignement avec lapplication est garanti par la production des tests qui en dcoulent. Suite cette modlisation de processus, lanalyste de test procdera peu peu la prise en compte des rgles mtier dans son modle comportemental, dcrit en UML. Ce modle dcrit dune part les classes mtier qui participent au test, dautre part les rgles elles-mmes, utilisant les donnes contenues dans les instances de ces classes.
Lcriture de la rgle mtier ci-dessus permet dexprimer plusieurs choses : Les conditions dans lesquelles sapplique cette rgle (ici, sil sagit dun centre de profit ferm), Les consquences de lapplication de cette rgle (ici, un message est affich lcran indiquant le problme dtect), La rfrence permettant de contrler que cette rgle est effectivement teste, identifie dans lexemple par une exigence (---@REQ) qui alimentera le rfrentiel de test lors de sa construction.
Figure 13 : Un test calcul dans Test Designer
Linterface de Test Designer sert lanalyste de test pour contrler lvolution de son modle, vrifier que toutes les rgles mtier sont atteintes par des tests et garantir la couverture des exigences. Une rgle mtier peut tre dtecte comme non atteignable, soit parce que cette rgle a t mal code dans le modle, soit parce que les spcifications sont contradictoires. Dans ce dernier cas, lanalyste de test pourra remonter linformation lexpert mtier pour correction de la spcification. De cette manire, des erreurs coteuses en dveloppement, dploiement et oprationnel pourront tre vites au plus tt. Lanalyste de test dispose, tout moment, de la capacit publier dans son rfrentiel de test les tests calculs ainsi que les liens de traabilit avec les exigences conformes ce qui a t indiqu dans les rgles mtier.
Figure 11 : Classes participantes
Le systme SAP sous test (ou SUT), sera associ un ensemble dobjets courants (PurchaseOrder, SalesOrder, etc. dans la figure ci-dessus) qui eux-mmes possderont des relations entre eux et des attributs valoriss en fonction du droulement du test et des donnes introduites par le testeur lors de lexcution. Ce sont ces objets et valeurs dattributs qui seront utiliss pour contrler le respect des rgles mtier. Les rgles mtier sont galement reprsentes dans le modle UML, en utilisant le langage OCL, langage standard associ la notation UML.
Figure 14 : Exigences dans HP Quality Center et liens de traabilit
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Mohamed Bedouani, Corinne Jaz, Gal Frrebeau, Atos Origin
Figure 15 : Droulement du test dans HP Quality Center pour le test manuel
Uniquement partir des lments provenant du modle, la publication fournira un droulement complet du test (tapes valorises et rsultats attendus), pour une excution manuelle et si besoin pour une excution automatique aprs cration des scripts ou composants dautomatisation. Lexcution des tests ainsi publis sera prise en charge de manire classique par les testeurs.
Atos Origin, lun des principaux acteurs internationaux dans les services informatiques, fournit des services transactionnels de haute technologie, des solutions de conseil, dintgration de systmes et dinfogrance qui permettent damliorer la performance de ses clients dans le monde entier. Atos Origin ralise un chiffre daffaires annuel de 5,1 milliards deuros avec un effectif de 49 000 personnes. Atos Origin est le partenaire informatique mondial des Jeux Olympiques et compte parmi ses clients de grands comptes internationaux dans tous les secteurs dactivit. Le Groupe est cot sur le march Eurolist de Paris et exerce ses activits sous les noms dAtos Origin, Atos Worldline, Atos WorldGrid et Atos Consulting.
Site web : www.atosorigin.com
Synthse et conclusion
Lapproche dcrite dans cet article : constitue un acclrateur de mise en uvre des projets SAP, ainsi que de leur dploiement, est envisager pour toute nouvelle implmentation de projets SAP ou de migration de version, reprsente un excellent moyen durbaniser le rfrentiel de tests, et la mise en uvre de la traabilit entre les exigences mtiers et les cas de tests pour les systmes SAP existants en maintenance, rpond aux principaux objectifs : rduction des dlais et des cots, accroissement de la qualit. n
Arnaud Bouzy, Bruno Legeard, Geoffrey Potoczny, Smartesting
Fonde en 2003, Smartesting est un diteur logiciel indpendant spcialis dans lindustrialisation du test fonctionnel. Smartesting est prsent en Europe et en Inde auprs des grands comptes et des intgrateurs pour fournir une solution de gnration de tests visant loptimisation des centres de test. Cette solution est intgre et certifie pour les outils de gestion de tests tels que HP Quality Center ou IBM Rational Quality Manager. Elle garantit de produire et maintenir au fil du temps le rfrentiel de tests partir de modlisations mtier intgrant les processus, rgles et entits mtier.
Site web : www.smartesting.com
Rfrences
[1] Vers une professionnalisation des tests au service de la rentabilit des entreprises M. Bedouani, T. Lallemand, P. Cogolugnes - IT-expert N72, pp 16, Mars/Avril 2008. [2] Industrialiser le test fonctionnel - Des exigences mtier au rfrentiel de tests automatiss B. Legeard, F. Bouquet, N. Pickaert - DUNOD 2009.
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Le dcalage peut paratre important entre la vague marketing autour du Green IT depuis quelques annes et les mesures concrtes prises par lentreprise. Il nen demeure pas moins que la problmatique du dveloppement durable reste incontournable dans les objectifs et les politiques de fonctionnement des entreprises en France, en Europe et dans le monde entier. Si lun des enjeux des NTIC est daccompagner lvolution des mentalits et la transformation des entreprises vers une performance la fois conomique, environnementale et durable, trs court terme, la capacit de la DSI rduire sa propre empreinte carbone constitue nanmoins un premier pas non ngligeable. Idc vous donne rendez-vous jeudi 18 novembre 2010 (9h14h)
ConferenCe Idc Green :

LIT AU SERVICE DE LEFFICACITE/EFFICIENCE ENERGETIQUE
AU DELA DES EFFETS DE MODE, QUELS VERITABLES ENJEUX, QUELLES MESURES CONCRETES, QUELS BILANS?
Au programme :
Quelles sont les normes suivre en matire defficacit nergtique ? La mutualisation des besoins constitue-t-elle une relle conomie ? Le nouvel espace de travail est une rponse efficace, mais comment le dfinir ? Dchets, transports, stocks: de bons exemples dupliquables? Quels indicateurs dfinir pour raliser quelle analyse, quel contrle ? Une dmarche pragmatique, dfaut de suffire, peut-elle consister en une approche pas pas ? Quelles seraient les prochaines tapes de la route vers le Green IT ?
Confrence organise par
IDC, cabinet leader de conseil, et dtudes dans les technologies de linformation.
en partenariat avec
Avec le retour dexprience de :

Philippe ROUAULT, dSI, FranceTlvision Ren-Yves LABRANcHE, dSI, Ville de chelles et de la communaut dAgglomration Marne et chantereine Michel JUVIN, Group Information Security Officer, LAFARGE
Participez la confrence Idc Green le 18 novembre 2010, Paris pour: dresser le bilan et faire le point sur les diffrents projets mis en place ce jour. analyser ensemble quelles sont les bonnes pratiques, quels sont les leviers oprationnels et technologies votre disposition. tudier quels sont les mthodologies, les indicateurs et les outils de mesure disponibles cet effet. PROGRAMME dETAILLE ET INScRIPTION GRATUITE : http://www.idc.fr/green10 code invitation ITX OU cONTAcTEZ EdITH TRIcHEUX : etricheux@idc.com - tel. : 01.56.26.26.91
Une charte pour russir la mise en uvre de vos processus SI
u fil des annes, les DSI se sont vues de plus en plus challenges (gains de productivit, contrle interne, attentes accrues de ses clients), questionnes (sur les rfrentiels normatifs, les nouveaux standards, les indicateurs de
performances), etc. Ces phnomnes ont amen les DSI voluer et se transformer. Au cur des moyens leur permettant de rpondre efficacement ces exigences de transformation se trouve la refonte de leur organisation et de leur processus. Ces derniers peuvent, ou non, sappuyer sur les rfrentiels et bonnes pratiques de type COBIT, ITIL, CMMi, mais dans tous les cas se posent les questions, pour ceux qui ont en charge de mener bien ces projets de transformation, de ladhsion ces changements et de la russite de leur mise en uvre. Les chartes sont de plus en plus couramment utilises au sein des DSI pour favoriser lappropriation des processus.
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Quoi de neuf Docteur ?
La refonte des processus englobe de multiples acteurs

La refonte des processus SI devient une ncessit pour amliorer la qualit des services rendus et lefficacit globale de la fonction informatique au sein de lentreprise. Cette refonte impose un travail non ngligeable qui dmarre par lidentification, la dfinition et la formalisation de processus. Les DSI sont alors souvent confrontes aux difficults suivantes : Comment choisir la nouvelle architecture de processus ? Quelles sont les frontires entre les processus existants et les processus futurs ? Comment trouver un quilibre entre la continuit culturelle et la rupture invitable qui consiste intgrer de nouvelles pratiques ? Quelles formalisations ? Quels acteurs impliquer ? Il est intressant dadopter une dmarche de construction commune avec les quipes, non seulement internes la DSI mais aussi clientes et partenaires, qui mettront le nouveau processus en uvre. Associer ces diffrents acteurs la dfinition du processus, aux relectures et aux validations des descriptions permet damorcer lappropriation des processus par chacun dentre eux. Verbatim des commentaires lors de la mise en place de nouveaux processus : On entend souvent dans les couloirs, Encore de la thorie ! Jai russi faire a avant ! Jconnais mon mtier ! , ou encore Cest trop lourd ! Quelle perte de temps ! Ce nest pas comme a quon va tre ractif ! , et puis Ils sont bien gentils, mais je fais comment moi oprationnellement ? .
Conduire le changement
Les diffrents cueils de la conception et de la ralisation des nouveaux processus surmonts, la partie est loin dtre gagne. En effet, comme pour tout projet, la russite dun projet de refonte des processus se mesure son utilisation. Il sagit dun rel projet de transformation de la DSI, qui se doit dtre accompagn comme tel.
Indpendamment du besoin et de la justification de celui-ci, il est souvent difficile de faire adhrer tous les intresss et surtout de mettre en uvre ces nouveaux processus. Le respect de processus partags et des contraintes associes sont en effet trop souvent perus comme des leviers daudit ou de contrle ainsi que comme une charge de travail supplmentaire.
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Le dfi consiste donc changer la perception des diffrents acteurs et faire en sorte que les processus soient compris comme des outils dassistance et de conseil favorisant la russite de leurs activits en optimisant cots, dlais et qualit. Comment faire pour relever ce dfi ? Existe-t-il des outils qui facilitent le dploiement et la mise en uvre dun processus ? La conduite du changement mene autour du projet sera une activit centrale. Autour de cet axe, un levier de communication consiste rdiger et diffuser une Charte synthtique du processus, sorte de mmento du processus.
La charte synthtique : une rponse simple et efficace

Dans ces contextes de mise en uvre de nouveaux processus, la charte est le document synthtique prsentant les principes essentiels du processus de manire simple et conviviale. titre de comparaison, en droit, une charte se dfinit comme Un crit solennel o sont consigns des droits et / ou des grands principes . Dans cette mme logique, la charte doit permettre son destinataire de trouver lensemble des informations ncessaires dont il aura besoin quotidiennement et de manire oprationnelle. Nous observons que cette charte est le plus souvent utilise pour accompagner la mise en place du nouveau processus de conduite de projet. Elle est aussi utilise pour faciliter le dploiement dautres processus, comme : La gestion des changements (ou anciennement la maintenance dans le vocabulaire ITIL) ; La Gouvernance SI de lentreprise ; Lurbanisme du SI et/ou larchitecture dentreprise (et modalits dapplication) ; La gestion des rfrentiels des donnes SI ; Cette charte peut couvrir un processus ou concerner un groupe de processus. Dans tous les cas, elle mane dun souhait de pdagogie large diffusion.
Crer sa propre charte

Avant de se lancer dans la ralisation dune charte, il est essentiel dtre au clair sur les objectifs recherchs et de partager ceux-ci avec le management de la DSI et les sponsors de la refonte des processus. Que souhaite partager le sponsor avec ses quipes ? Y a-t-il une volont dhomogniser le vocabulaire utilis, de disposer de phases et de livrables communs ? Quelle est la maturit vise ? Quelle est la formalisation souhaite ? Un processus, une mthode, de bonnes pratiques, un outillage ? Quels sont les rsultats escompts ? Rpondre lensemble de ces questions est fondamental pour lquipe Projet. Ainsi, la charte sera adapte au contexte et aux enjeux particuliers de la DSI. On constate souvent que les chartes synthtiques rpondent des objectifs communs comme : Produire un document vocation de communication large, destination des internes de la DSI, des clients de la DSI, voire de ses sous-traitants ; Partager un minimum commun et faire converger lensemble des entits parties prenantes ; Obtenir la mobilisation du management pour faciliter la mise en uvre des processus et les faire adhrer, permettant ainsi de faciliter ladhsion de lensemble des acteurs de leur service ; Obtenir ladhsion des acteurs pour une mise en uvre du nouveau processus par lensemble des nouveaux projets ; Mettre en avant les bonnes pratiques issues des rfrentiels (CMMi, COBIT, ITIL) ou des expriences des acteurs internes.
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Mme si des questions communes se posent pour la ralisation de toute charte (Quels objectifs ? Quel format ? Quel contenu ? Quel niveau de maille ?), les rponses doivent quant elles tre spcifiques et adaptes chaque contexte. Elles doivent ainsi notamment tenir compte de : La transformation souhaite La cible atteindre Lorganisation en place et/ou future La culture de lentreprise Les acteurs impacts et leur raction face au changement Une charte russie est incarne par un document sur mesure , adapt un contexte donn.
tout en retenant de bons principes mis en uvre ailleurs

Pour russir sa charte synthtique, au-del des objectifs clairement identifis, il est important de ne pas minimiser limportance de la conduite du changement dans ce projet plus global de refonte de processus qui reprsente une relle transformation pour la DSI et ses clients et partenaires. Avant dinitier les travaux de ralisation dune charte, il est recommand de : Penser la refonte du processus avant tout comme un projet de transformation pour la DSI et donc ne pas minimiser le volume de la conduite du changement ; Impliquer trs tt les diffrents acteurs dans la dmarche travers une coconstruction de manire prendre en compte les relles attentes et minimiser les dceptions potentielles ; Impliquer et sappuyer sur le management afin davoir des relais pour la conduite du changement qui portent la volont et limportance des processus DSI ; Raisonner en termes de cible et de trajectoire, cest--dire dfinir un cycle damliorations continues et faire voluer le processus au fil des revues ; Ne pas penser que la charte suffit ! En effet, la charte nest que la synthse dune analyse et refonte plus importante.
Forme et contenu : deux questions essentielles

Un des enjeux majeurs et une des premires difficults consiste dfinir la bonne maille . Ce bon niveau de maille dcoule des objectifs et donc des messages faire passer. Par exemple, un outil de clarification des rles et des responsabilits simple et efficace comme une matrice RACI (Responsible, Accountable, Consulted, Informed) a-t-il sa place dans une charte synthtique ? Ou peut-tre en faut-il une version adapte, simplifie ? Ou tout simplement, nest-ce pas sa place ? Il nexiste aucune rponse standardise, il sagit de revenir lessence mme du projet de transformation, ses attentes : Quel est le besoin ? Quels sont les objectifs du processus ? Sur quoi les personnes concernes par le processus attendent-elles des rponses ? Si un des axes essentiels de la refonte des processus est justement la clarification des rles et des responsabilits de chacun ; si les quipes oprationnelles sont demandeuses de mieux comprendre qui fait quoi, qui valide quoi alors la prcision dun RACI (bien que faiblement sexy ) devra tre intgre la charte. Inversement, si chacun connat clairement son rle, alors peut-tre vaudra-t-il mieux axer les messages sur dautres sujets. Cet exemple du RACI montre encore une fois quen matire de ralisation de charte il nexiste pas de rponses toutes faites et que pour tre une russite la charte doit tre adapte son contexte et des objectifs propres. Cependant, si nombre de questions trouvent leurs rponses au sein de la DSI qui les pose, lexprience montre que certains principes directeurs demeurent.
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Ce quil faut garder lesprit pour raliser sa charte

Penser communication La charte doit attirer le lecteur et faciliter sa comprhension du processus. Pour cela et afin de mettre en valeur les lments cls, des codes couleur ainsi que des formats particuliers peuvent tre dfinis. Ils permettront aux lecteurs de se reprer tout au long de la charte et de trouver les informations quils recherchent en un coup dil . La comprhension peut aussi tre facilite en ralisant une prsentation en entonnoir qui offre une vision densemble du processus et le met en perspective par rapport lorganisation. Pour cela, il peut tre intressant par exemple de positionner le processus dans la cartographie gnrale et de mettre en avant les articulations entre ces derniers. Pour que la charte attire lil du lecteur et facilite sa comprhension, soyez ludique !
tre synthtique et prcis La charte tant un outil de communication large diffusion, il est important de communiquer efficacement en restant synthtique. Lutilisation de schmas ou de tableaux simplifis, mais prcis facilite la lecture en un coup dil . Lutilisation dune forme facile daccs pour tous est recommande. Par exemple, il peut tre intressant pour le lecteur de lui offrir un rsum synthtique, trs prcis et visuel de chacune des phases en portant les messages cls et lesprit du processus. Le lecteur sera aussi souvent intress par son rle jouer au sein du processus, ses responsabilits, etc.
Penser la charte comme un outil de teasing La charte attire le lecteur elle lui donne envie daller plus loin et de lire le dtail du processus. Pour inciter le lecteur, des liens vers les autres documents ou vers dautres sources dinformation peuvent tre insrs. Pour inciter le lecteur aller plus loin, favorisez une communication sur lesprit du processus, plutt que sur la lettre . Dautres lments peuvent aussi tre pris en considration pour faciliter ou inciter la lecture de la charte, comme un dito du DSI, crdibilisant les travaux raliss et leurs donnant du poids , ou le mode de diffusion de la charte.
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Diffuser la charte : une tape-cl de la transformation

La charte ralise, se pose alors la question de sa diffusion. Pour quelle soit utile et atteigne son objectif de facilitateur de transformation , elle doit tre lue et donc communique et accessible aux utilisateurs. Trois questions essentielles se posent alors autour de sa diffusion : Quel format ? Quel canal ? quel moment ? En format papier, la remise de la charte peut se faire en main propre pour chaque acteur, en runion spcifique ou de service, en dpose sur les bureaux, etc. En format lectronique, la charte peut tre envoye par email, dpose sur une base documentaire ou laide doutils collaboratifs, etc. Dans la mesure du possible, pour accrotre son impact, il est prfrable : De remettre la charte en main propre ; Dassocier la diffusion de la charte un vnement li au processus (runion de prsentation, runion de service). De mme, cette diffusion peut se raliser en plusieurs vagues successives. Tout dabord, en amont du dploiement, la charte est transmise aux managers. Cette diffusion pr-dploiement leur permet de sapproprier le processus en amont de leurs quipes. Ils deviennent ainsi des rfrents mme daccompagner leurs quipes sur leurs travaux. La diffusion aux acteurs oprationnels, touchs directement par la mise en uvre du nouveau processus, se fait au moment du dploiement. La distribution peut, par exemple, avoir lieu au moment des sessions de sensibilisation ou de formation au processus. Enfin, la charte pourra tre distribue chaque nouvel arrivant du service dans son kit daccueil. De faon plus large, la charte est trs utile comme outil de communication et de transformation de la DSI auprs de ses clients/MOA et de ses contributeurs (sous traitants ou fournisseurs)
Exemples de critres prendre en compte pour la diffusion :

Le nombre de personnes cibles Laccs aux cibles vises, dpendant : - des des cibles vises - de la gographie : multi-sites ? International ? - des mdia de diffusion disponibles en interne et rellement utiliss Le format de fichier de la charte - possibilit de pdf ? Dlais de reprographie ventuels Les cots
Une charte, mais pas uniquement

Quelles que soient les modalits de diffusion, il est essentiel de ne pas oublier que la charte sinscrit dans une dynamique de conduite du changement plus large. Elle ne saurait elle seule tout porter, mme si elle est souvent la cl de voute de la russite de cette conduite du changement et donc de la mise en uvre du processus. Ainsi les bonnes pratiques de conduite du changement ne doivent pas tre oublies. Enfin, pour faciliter encore ladhsion et la mise en uvre du processus, dautres outils peuvent venir en complment de la charte, comme : Une feuille de route de dploiement, regroupant les actions raliser pralablement la mise en uvre du processus pour en garantir la bonne application (actions raliser par les quipes de Management, actions demander aux quipes oprationnelles par les managers) ; Base documentaire, prsentant par exemple les diffrents livrables du processus sous forme de plan type et/ou de guide de rdaction ; Une quipe support ; Une FAQ ; Un espace au sein dun outil collaboratif ;
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Un document de rfrence
La charte synthtique est un outil de communication efficace qui vise devenir la rfrence de lensemble des acteurs du processus concern. Il sagit dun outil qui en aucun cas ne peut se substituer un processus dtaill. La charte permet de mobiliser les acteurs cls et contribue fortement la russite du projet de transformation de la DSI, mais sinscrit aussi dans la dure en facilitant lintgration de nouveaux arrivants. Pour ce faire, il est ncessaire que les messages cls y soient synthtiss et que les informations sur chacune des tapes du processus soient trs prcises sans tre totalement dtailles. La charte est donc un outil sur-mesure ralis pour une organisation en fonction de son contexte. Vous saurez si votre charte est une russite si elle est prsente sur les diffrents bureaux, non seulement en interne de la DSI, mais aussi des clients. Elle devient le document de rfrence, le recours la description du processus dtaill permettant de rpondre des questions plus rares. n
Quelques facteurs cls de succs :

Penser communication, tre synthtique, mais prcis tre ludique et sappuyer sur lquipe de communication en place Communiquer sur lesprit du processus et non pas sur le dtail Utiliser la charte comme un outil de conduite du changement parmi dautres Impliquer le management grce la charte dans la prise de dcision et la mise en uvre du processus tre conscient que la charte ne se substitue pas la dfinition du processus dtaill mais le synthtise et sert de mmento en communiquant sur les messages cls Essayer au maximum de distribuer la charte au format papier, voire de la remettre en main propre.
ric Brouillaud, Manager responsable de lactivit charte synthtique
lose Montaulieu, Consultante
ric Brouillaud a conduit diffrentes missions ayant trait loptimisation et la diffusion des processus SI dans les DSI, et rdaction de chartes sur diffrents processus. lose Montaulieu a ralis diffrentes missions de conduite du changement et ralis plusieurs chartes synthtiques sur des processus de DSI comme la conduite de projet ou la maintenance. Acteur majeur du conseil en management, organisation et SI, ORESYS est une socit indpendante de 250 consultants bass Paris, Lyon et Bruxelles. Spcialise dans les projets de transformation, ORESYS aide ses clients piloter leurs activits, amliorer leur performance et mettre en uvre leurs projets de transformation. ORESYS intervient sur toutes les dimensions : mtiers, organisation, processus, systme dinformation, accompagnement du changement. ORESYS intervient de manire soutenue pour aider les DSI transformer leur organisation et leurs processus, ou transformer lentreprise.
Site web : www.oresys.eu
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Livres
Lean Management linformatique conviviale

Surprenant de traiter de sujets comme : les voies damlioration du fonctionnement de lentreprise par le biais de linformatique. Pour travailler mieux et plus vite, avec les mmes personnes et budget constant , ou le lean management. Une fois passe la premire surprise, le lecteur suit cette aventure narre la premire personne avec de nombreux dialogues parfois conflictuels et souvent amusants par leur ralisme galement pdagogique, louvrage propose des concepts et des approches habillement distills (et parfois illustrs). Si pour les besoins de la dmonstration le scnario est parfois trs optimiste, le lecteur y trouvera pourtant son compte. Aprs laccompagnement dun coach / consultant qui le fait accoucher de ses ides et laide les structurer, lauteur endosse ce rle envers ses pairs et sa hirarchie. Les tats dme du hros et les ractions des personnages donnent au rcit un air de vrit savoureux. Pierre Pierrazzi, membre fondateur et directeur technique dOcto Technology, connait bien ce terrain min. dcouvrir aussi pour lire ou contribuer : http://informatique-conviviale.eyrolles.com Lean Management - Mieux, plus vite, avec les mmes personnes Pierre Pierrazzi diteur : ditions dOrganisation 166 pages - environ 20 E
Le management de la continuit dactivit

Le systme dinformation est devenu le centre nerveux de la plupart des entreprises. Cependant, la mesure de la disponibilit des applications se rsume encore parfois au temps de fonctionnement des ressources matrielles. La mise en place dun PCA (plan de continuit de lactivit) permet de mener une politique proactive en anticipant, plutt que de subir des ravages sans disposer de plan de secours. Cet ouvrage propose une dmarche organisationnelle et technique dtaille et expose de manire pdagogique. Le lecteur y trouvera certainement de nombreuses ides pour tayer ses rflexions et son discours pour justifier de tels projets, indispensables. Consultant associ chez Duquesnes, lauteur conseille de grandes entreprises sur la continuit de service, les bonnes pratiques de production de service (ITIL, scurit), etc. Dans ce livre, il offre de nombreux tableaux et rapports rutilisables et trs pratiques. Le management de la continuit dactivit Emmanuel Besluau diteur : Eyrolles 254 pages - environ 39 E
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Le MDM multidomaine :
une vision 360

36 IT-expert n87 - septembre/octobre 2010
Rubrique brac
e Master Data Management ou MDM est sous le feu des projecteurs depuis le dbut de cette anne 2010 avec plusieurs annonces des principaux acteurs informatiques concernant leur expertise renforce dans ce domaine. Cet intrt pour le MDM na cess de crotre depuis 2009 et les entreprises lont pour la plupart dans leurs radars. Daprs une tude indpendante, 40 % des entreprises prvoyaient en 2009 de mettre en uvre un logiciel de MDM ou dtendre lutilisation de leur logiciel existant ( Trends 2009: Master Data Management , Forrester Research, October 2009). Un autre analyste de premier plan prvoit quen 2010 les ventes de logiciels dinfrastructure MDM atteindront 1 milliard de dollars, soit 50 % du march total des logiciels de MDM, avec une croissance de 20 %. Le MDM permet davoir une vue complte et unifie des lments mtiers fondamentaux communment appels donnes de rfrence, telles que les donnes sur les clients, les employs, les citoyens, les fournisseurs, les organisations, les sites et les produits. Les initiatives MDM russies se traduisent par des gains defficacit oprationnelle, une amlioration de la fidlit client et une gestion facilite de la conformit. Il nest donc pas tonnant dans le contexte conomique actuel que le MDM soit devenu une priorit. Est-ce urgent dinvestir dans le MDM ? Le cas de lintgration des donnes client est lun des plus explicites pour comprendre quels sont les enjeux dun tel investissement et en quoi il devient incontournable. Ct mise en uvre, les entreprises ont le choix entre une approche par application ou par plate-forme. Aussi, nous vous proposons de comparer les deux pour dterminer la plus avantageuse.
Les limites de la CDI

Imaginons Banque Tradition, une socit de services financiers offrant aux particuliers et aux PME une large gamme de services bancaires, dinvestissement et de confiance. Son projet de CDI lui a permis de bnficier dune vue unique des clients en offrant aux quipes orientes clients le moyen de savoir si elles interagissaient avec un particulier, comme John Quincy Jones, ou une petite entreprise, comme Jones Consulting. Toutefois, le systme de CDI reprsentait une solution limite du fait quil noffre pas au personnel orient clients de visibilit sur les relations entre ses clients, ses entreprises (par exemple un employeur ou une filiale) et ses comptes. Les conseillers financiers et les prestataires de services, par exemple, ne pouvaient pas savoir que le client commercial John Jones, propritaire de Jones Consulting, tait la mme personne que le particulier investisseur John Jones. Ils ignoraient donc quil possdait la fois un compte chques entreprise et un compte de courtage particulier. Deux problmes majeurs en ont rsult : les prestataires de services ne pouvant pas apprcier la juste valeur du client, ils ne lui ont pas offert le bon niveau de service, compromettant ainsi sa fidlit ; les conseillers financiers ne pouvant pas faire doffres incitatives ou croises pertinentes visant augmenter la part de march du client, la banque a perdu des revenus.
Le MDM multidomaine pour exploiter les opportunits

Mme si la vue unique des clients constitue une premire tape importante, la valeur mtier quelle gnre est purement incrmentale. Loptimisation de la valeur mtier requiert des tapes supplmentaires. Ltape suivante consiste activer la vue des clients 360 en associant la vue unique des clients lensemble de leurs comptes ou de leurs produits lchelle de lentreprise. La dernire et la plus lucrative des tapes consiste offrir une vue des clients largie affichant lensemble des relations pertinentes entre le client et sa famille, son travail et les employs de banque, en plus dassocier la vue unique du client lensemble de ses comptes ou de ses produits. Voir figure ci-dessous.
Vue largie du client
du client Vue du client 360 Vue uniqueet services + Produits Une vue complte, exacte et cohrente des donnes clients Produit
Dpasser les limites de lintgration de donnes clients

Les pionniers de lintgration de donnes client (Customer Data Integration ou CDI) visaient un objectif unique : amliorer les oprations orientes clients, telles que le marketing, les ventes, loffre de services et la facturation, en fournissant une vue unique du client. Nombre dentreprises ont ainsi opt pour la technologie de CDI qui leur permettait de rapprocher les donnes clients incohrentes, inexactes et incompltes qui existaient dans diffrents formats et dans divers systmes au sein de lentreprise. Les autres donnes mtiers critiques comme les comptes, les produits, les contrats, les partenaires distributeurs et les employs tant considres comme inutiles, elles taient laisses pour compte. Bien que la vue unique du client offre des avantages certains, nombre dentreprises ont compris avec le recul que leurs projets de CDI restreignaient considrablement la valeur mtier. Les opportunits et les besoins mtiers se limitent rarement une dimension unique par exemple au client seul ; ils sont gnralement relis clients, comptes, foyers, employs et relations entre ces lments et requirent donc une solution de gestion des donnes de rfrence (MDM) multidomaine.
Vue unique du client + Produits et services + Relations pertinentes avec la famille, le travail et les employs
Relations du foyer pouse
A D B F
Vue unique du client
A
Enfant 1 Produit
Relations extrieures au foyer Pre

B G
Relations avec les employs
B E
J.Q. Jones J. Jones
J.Quincy Jones Jonathan Jones
B
Enfant 2
B
Mre
B I H
Agent de change
Produit
C
Enfant 3
B
Analyste financier Relations professionnelles
Jonathan Quincy Jones
Produit
Lvolution dune vue unique des clients en vue 360, puis vue en largie
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Imaginons dsormais Banque Avenir, concurrent de Banque Tradition avec le mme modle mtier. Lquipe de Banque Avenir a compris que pour optimiser la valeur mtier, la solution devait aller au-del de la simple identification et correction des clients commerciaux et particuliers pour stendre en vue 360, puis en vue largie. Lquipe informatique tait parfaitement consciente que les problmes et les opportunits mtiers de Banque Tradition taient multidimensionnels et touchaient des donnes allant au-del des donnes clients. Cest pourquoi lquipe a utilis une plate-forme de MDM multidomaine prenant en charge diffrents types de donnes. Bien que partageant le mme objectif que Banque Tradition, cest--dire lamlioration des oprations orientes clients, la valeur mtier gnre par la solution de MDM multidomaine de Banque Avenir tait bien suprieure. Les quipes orientes clients ont gagn en visibilit sur les relations, au sein du foyer comme lextrieur elles pouvaient afficher les relations que le client entretenait avec son poux/pouse, ses enfants et ses parents, ainsi que lensemble des activits commerciales et des entreprises auxquelles il tait associ. En outre, elles pouvaient afficher lensemble des produits partags et individuels et identifier les employs de banque, tels que les conseillers financiers ou les agents de change, qui travaillaient avec le client de faon rapproche. De ce fait, lquipe de Banque Avenir a tripl sa valeur mtier : 1. Amlioration de la rentabilit et de la fidlisation des clients : les prestataires de services ont pu mesurer avec exactitude la valeur de chaque client et aligner les niveaux de services sur cette valeur. 2. Augmentation des revenus : les conseillers financiers ont pu proposer des offres de ventes croises ou incitatives pertinentes et augmenter ainsi la part de march de chaque client. 3. Augmentation de la rapidit et de la flexibilit : lquipe informatique a pu sadapter en toute flexibilit lvolution des besoins mtiers et supporter ainsi les impratifs stratgiques. Ce scnario financier nest quun exemple parmi dautres. Les entreprises dautres secteurs, comme lindustrie, les biens de consommation courante, lindustrie high-tech, les mdias, lnergie, la sant, lindustrie pharmaceutique et ladministration ont migr avec succs de la CDI au MDM dans loptique de gnrer une forte valeur mtier au profit de leurs entreprises. Un gant de la pharmacie dont le dploiement a t prim en est la parfaite illustration : il est parvenu tendre son initiative de CDI au-del des donnes clients pour y inclure les contrats, les entreprises, les canaux de distribution et la tarification.
Extrmement efficace, le systme quil a cr utilise les relations de diffrents types de donnes pour : Traiter les paiements, les remboursements et les conflits de faon plus prcise. Crer des indicateurs de performance et des rapports fiables. Mieux se conformer la rglementation, par exemple la Loi Sarbanes-Oxley qui ncessite le contrle des donnes. Augmenter les niveaux de services grce la prvention des erreurs, lexactitude des commandes, la ponctualit des paiements et lamlioration des expriences de bout en bout. Sadapter plus rapidement lvolution du march. Acclrer lintroduction de nouveaux produits dans les canaux de vente. Optimiser la recherche de nouveaux clients et la ngociation de nouveaux contrats. Amliorer le dlai de rsolution des ventuels problmes. Grer les donnes et rsoudre les erreurs lies la signature de contrats, aux finances et la chane logistique, en mobilisant moins de ressources. Rduire le taux dchecs, de conflits non rsolus et de dductions.
De la CDI vers le MDM en 5 tapes cls

Le MDM multidomaine vient parfaire la CDI en offrant une solution allant au-del de la simple vue unique du client. La migration de la CDI vers le MDM sopre en cinq tapes : 1. Identification du besoin mtier dans sa globalit Les consquences du manque de fiabilit des donnes touchent gnralement plusieurs domaines de lactivit. La correction des donnes clients ne rsoudra pas le besoin mtier. Identifiez les composants du besoin mtier dans sa globalit. 2. Prise en compte des utilisateurs mtiers mme si lquipe informatique implmente une solution permettant de rsoudre un problme de donnes, ce sont les quipes mtiers qui utilisent les donnes. Faites-les participer au processus de recherche permettant de dterminer les types de donnes et les relations entre donnes prendre en compte pour rsoudre dfinitivement le problme. 3. Cration dune vue unique du client Rapprochez les donnes incompltes, incohrentes et dupliques enregistres dans diffrents formats et dans divers systmes au sein de lentreprise. 4. Vue du client 360 Intgrez la vue unique du client les comptes associs au sein de lentreprise. 5. Vue largie du client largissez la vue du client 360 en y ajoutant les relations familiales, professionnelles et celles quentretient le client vis--vis des employs de banque, donnes importantes jusqu prsent inexploites.
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Rubrique brac
Certaines entreprises ayant slectionn uniquement une solution de CDI nont pas pu dpasser la troisime tape, limitant ainsi leurs avantages commerciaux. A contrario, dautres entreprises ont investi dans le MDM multidomaine, ce qui leur a permis de se hisser jusquaux tapes quatre et cinq et de profiter de leur aspect lucratif. Ces visionnaires ont surmont les restrictions qui leur taient imposes par leurs initiatives de CDI et gnr une valeur mtier importante au profit de leur entreprise, notamment une augmentation des avantages, des revenus, de la flexibilit et de la rapidit. En suivant les traces de ces visionnaires, une socit se met sur la bonne voie pour profiter de linitiative de MDM multidomaine tendue.
pour ne traiter quun unique besoin mtier la fois. En vrit, il en est tout autrement. Le principe fondateur de la gestion des donnes de rfrence est de rsoudre plusieurs problmes mtiers complexes, quels que soient les dpartements, services, divisions ou rgions concerns, en vitant de crer une solution de MDM diffrente pour chaque besoin mtier. Le gnie et la valeur de la gestion des donnes de rfrence rsident justement dans sa capacit traiter un besoin mtier particulier, puis sadapter afin de rsoudre les autres problmes mtiers. Bon nombre dentreprises en sont conscientes et tirent profit de leurs investissements en matire de MDM multidomaine pour rsoudre de nombreux besoins mtiers, tels que loptimisation de la pntration et de la couverture de comptes, lamlioration de leurs prestations de service, le lancement efficace de nouveaux produits, une prcision accrue en matire de reporting et une amlioration en termes de conformit. Malheureusement, certaines entreprises se laissent prendre au pige et continuent daccrotre leur nombre de silos au lieu de le rduire.
MDM multidomaine : application ou plate-forme ?

En matire de MDM multidomaine, deux approches sont possibles : une approche par application et une approche sappuyant sur une plate-forme MDM. Toutes deux peuvent rsoudre les problmes mtiers qui rsultent de lutilisation de donnes inexactes, incompltes et incohrentes. Cependant, comme nous lavons constat, les problmatiques mtiers sont complexes et peuvent tre lies, ce qui demande une approche englobant toutes les donnes cls clients, comptes, mnages, salaris et les relations entre ces donnes. Une approche MDM par application a une faible porte parce quelle ne peut rsoudre que le besoin mtier pour lequel elle a t conue. Et ce, mme si dautres processus mtiers font appel au mme type de donnes. Cette approche aboutit la cration de silos MDM. Lapproche fonde sur une plate-forme MDM ouvre des perspectives plus larges en permettant de rsoudre dautres besoins mtiers laide dune mme plate-forme. Quelles sont les implications de ces deux approches et les bonnes pratiques pour russir une initiative de MDM multidomaine ?
tude compare des deux approches

Lapplication ou la plateforme de MDM permettent toutes deux de traiter un besoin mtier urgent gnr par des donnes incohrentes, incompltes ou inexactes. Cependant, lapproche applicative manque denvergure, car elle se cantonne rsoudre le besoin mtier pour lequel elle a t conue. De par son modle de donnes, sa logique mtier ou sa fonctionnalit prdfinis, ainsi que son interface graphique spcifique, elle ne permet pas la prise en charge dautres besoins mtiers. Cette dmarche est comparable lachat cl en main dune application dautomatisation des forces de vente (SFA) pour grer le systme de vente ou dune application dachat pour grer les commandes de matriel directement ou indirectement lies la chane logistique. Laspect paradoxal de cette approche rside dans laugmentation du nombre de silos de donnes et des dpassements budgtaires quelle entrane inexorablement. Puisquelle se base sur lapplication plutt que sur les donnes, nous disons de cette approche qu elle est contraire au bon sens . Voir figure ci-dessous.
viter le pige des silos de MDM

Certaines technologies proposes sur le march de la gestion des donnes de rfrence (MDM) sont lorigine dune ide fausse, selon laquelle les solutions de MDM seraient conues
Approche contraire au bon sens Logique mtier Interface utilisateur Modle de donnes Approche fidle au bon sens
Illustration de la diffrence entre approche de MDM par application, contraire au bon sens , et approche de MDM par plate-forme, fidle au bon sens
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La plate-forme de MDM diffre par sa porte plus vaste. La mme plate-forme de MDM est ainsi en mesure de rsoudre dautres besoins mtiers. Cette approche engendre un meilleur retour sur investissement, car linvestissement en matire de technologie de MDM peut sadapter et satteler la rsolution dautres besoins mtiers au sein dune division, ainsi que des besoins mtiers dautres divisions, services ou rgions. La gestion des donnes de rfrence par plate-forme est indpendante des modles de donnes et des domaines. Elle permet aux organisations de bnficier dune certaine flexibilit dans la dfinition de leur propre modle de donnes, de gnrer une logique et une fonctionnalit bases sur ce modle et de prendre en charge la configuration de linterface graphique en fonction de ladite fonctionnalit. Cette approche rduit le cot total de possession et acclre le processus de rentabilisation. Puisque cette approche sappuie sur les donnes, nous disons qu elle est fidle au bon sens .
la chane logistique commencent affecter ses calendriers de production. Bien entendu, la gestion des donnes de rfrence est la solution idale au besoin. Malheureusement, la logique mtier, linterface graphique et le modle de donnes utiliss par la premire solution de MDM, apporte au besoin de conformit en matire de reporting, ne permet pas de rsoudre ce nouveau problme. tant donn que la premire solution de MDM a t conue spcifiquement pour traiter un aspect mtier unique les dtails propres aux processus de conformit et de contact des mdecins selon lapproche de MDM par application, cette initiative de gestion des donnes de rfrence ne peut pas tre adapte afin de rsoudre le nouveau besoin mtier. Par consquent, la division des produits pharmaceutiques se voit contrainte la cration dune solution de MDM entirement nouvelle et distincte pour rsoudre le besoin relatif aux donnes de la chane logistique. En fin de compte, lentreprise dispose de deux silos de MDM et se trouve confronte au mme problme quelle cherche rgler depuis le dbut. Voir Figure 3.
Le MDM par plate-forme en vue de lamlioration des processus dune chane logistique
Par exemple, un fabricant comptant parmi les entreprises du Fortune 50 dcide de tirer parti dune approche de MDM par plate-forme afin damliorer les processus de sa chane logistique en matire dachats et de ventes notamment pour accrotre lefficacit des achats de matriels directs et indirects et pour amliorer la distribution des produits. Ces besoins mtiers complexes impliquent la gestion des donnes de rfrence relatives aux fournisseurs, aux clients, aux matriels et aux produits. La mise en uvre dune solution dintgration de donnes clients (CDI) ou de gestion des informations Produits (PIM) ne permet de rsoudre quune seule dimension de ces besoins mtiers. Ce type dapproche de MDM par application empche lentreprise de tirer parti de son investissement technologique afin de traiter dautres besoins mtiers qui mettent en jeu les mmes types de donnes.
Exemple dune entreprise multinationale du secteur pharmaceutique Pour mieux illustrer la diffrence entre ces deux approches, penchons-nous sur un autre besoin mtier auquel est confronte une entreprise multinationale du secteur pharmaceutique, dont lactivit est organise en plusieurs divisions : produits pharmaceutiques conventionnels, mdicaments en vente libre, biotechnologies et appareils mdicaux. La division des produits pharmaceutiques conventionnels, qui met au point des mdicaments pour des maladies graves parmi les plus rpandues, telles que le cancer, le Sida et les infections bactriennes, se trouve confronte de srieux problmes de conformit en matire de reporting. Ces problmes dcoulent de la prsence de nombreux doublons dans les systmes archaques utiliss par sa force de vente pour le suivi des actions commerciales, notamment auprs des mdecins, des hpitaux et des pharmaciens. La direction et les responsables informatiques de cette division dcident donc de traiter ce problme par le biais dune initiative de gestion des donnes de rfrence qui dbouche sur la cration dune base de rfrence des mdecins. Cette dernire doit nettoyer, normaliser et consolider les informations issues de plusieurs sources, puis les renvoyer aux systmes de force de vente utiliss par la division. En disposant de donnes plus prcises sur les mdecins contacts, la division est mieux mme de gnrer des rapports de conformit prcis en temps voulu.
Implications lies lapproche par application ou contraire au bon sens

Imaginez que ce groupe informatique adopte une approche de MDM par application ou contraire au bon sens. Ils auront rsolu le besoin mtier urgent de la conformit, mais son approche ne lui permet pas de traiter les autres besoins qui ne manqueront pas de survenir. Exemple parmi les plus courants : six mois aprs le passage au nouveau systme, lquipe des oprations de la division des produits pharmaceutiques identifie un besoin mtier les doublons et autres erreurs et incohrences des donnes de
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Rubrique brac
Implications lies lapproche par plate-forme ou fidle au bon sens

Imaginez prsent que la division des produits pharmaceutiques opte pour lapproche de MDM par plate-forme ou fidle au bon sens. Dans ce cas, le modle de donnes est le premier critre prendre en compte en tablissant un guide dtaill concernant les sources des donnes structures, lorganisation de ces donnes par les diffrents systmes, les applications qui les exploitent, quand elles les exploitent, etc. Une fois cette tape primordiale accomplie, il est possible de configurer linterface graphique de faon grer les donnes en fonction de la logique mtier dicte par le problme. En optant pour cette approche de MDM par plate-forme, lquipe informatique peut facilement tendre le systme afin de traiter tout problme mtier susceptible de survenir par la suite. Cette approche ne fonctionne pas seulement pour les besoins rencontrs au sein de la division, mais aussi pour les besoins mtiers auxquels sont confronts les autres divisions, services, rgions, voire lensemble de lentreprise. Par exemple, lentreprise peut optimiser la chane logistique pour son activit pharmaceutique principale, permettre lquipe achats damliorer la gestion des contrats passs par la division des appareils mdicaux et permettre aux quipes marketing et commerciale damliorer les ventes croises et incitatives au sein de lentreprise. Grce sa flexibilit, lapproche de MDM par plate-forme permet de crer une solution de MDM multidomaine des plus polyvalentes, en offrant aux utilisateurs de partir de nimporte quel domaine, et non plus uniquement du client ou du produit. Ainsi, il est possible de tirer parti de ce mme investissement technologique pour traiter tout autre type de besoin mtier susceptible de survenir.
Les promesses de la plate-forme

Lun des avantages majeurs de la gestion des donnes de rfrence multidomaine est la suppression des erreurs et des conflits de donnes inhrents tant dentreprises et, terme, llimination des systmes et magasins de donnes redondants. Cependant, de tels avantages demeurent inaccessibles aux entreprises ayant recours lapproche de MDM par application. Le fait est que cette approche incite souvent les entreprises se doter de diffrentes applications de MDM pour rsoudre diffrents besoins, ce qui entrane la cration des silos de donnes que la gestion des donnes de rfrence est justement cense supprimer. Cest pourquoi, partir de la logique mtier pour progresser vers linterface graphique, puis le modle de donnes, va lencontre de la marche suivre ou savre contraire au bon sens.
Approche de MDM par application
3 2 Approche de MDM par plate-forme 1
Figure 3
En adoptant une approche de MDM par applications, les quipes informatiques rsolvent le problme mtier immdiat, mais finissent par devoir mettre en place de nouvelles applications de MDM individuelles pour traiter sparment chaque besoin mtier. Au contraire, opter pour une approche de MDM par plate-forme permet aux quipes informatiques de rsoudre tout besoin mtier immdiat, tout en les prparant rsoudre les besoins mtiers venir en exploitant au mieux le temps, les ressources et le budget investis.
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Ladoption dune approche MDM multidomaine base sur une plate-forme unique procure les avantages suivants : Progression du chiffre daffaires et meilleurs taux dacquisition et de rtention des clients grce lalignement du niveau de service sur la mesure exacte de la valeur du client. Identification de nouvelles opportunits commerciales grce une vue tendue du client, prenant en compte les produits, les services et la qualit de la relation. Efficacit oprationnelle renforce par lidentification des conflits existants entre les membres du rseau des partenaires commerciaux et les quipes de vente directe. Gouvernance, gestion du risque et conformit renforces grce lamlioration du suivi, de la transparence et des possibilits daudit des donnes financires. Acclration du retour sur investissement des fusionsacquisitions grce la consolidation rapide des donnes permettant davoir une vue et une comprhension globales de lentreprise rsultant de la fusion. Amlioration des dcisions tous les niveaux de lentreprise grce lutilisation de donnes exactes, fiables et actualises dans tous les processus. Productivit accrue des analystes mtiers en leur donnant les moyens danalyser efficacement les performances via lapplication de leur choix.
planification des ressources dentreprise (ERP), de gestion de la relation client (CRM) ou, encore, de gestion de la chane logistique (SCM) pour rsoudre un seul besoin mtier. En adoptant lapproche MDM par plate-forme, celle qui est fidle au bon sens, les dpartements informatiques sont en mesure de traiter rapidement un besoin mtier tout en se rservant la possibilit de rsoudre dautres besoins mtiers laide dune seule et mme plate-forme. Ils peuvent ainsi rduire le cot total de possession et acclrer le processus de rentabilisation, et cest bien l que rsident tout lintrt et la valeur des solutions de MDM. n
Bruno Labidoire, Directeur technique
Le bon sens prs de chez vous

La gestion des donnes de rfrence multidomaine est par nature horizontale. Elle optimise les donnes qui sont ncessaires la rsolution de nombreux problmes mtiers et auxquelles de nombreuses applications mtiers ont accs. Mener bien une initiative de gestion des donnes de rfrence multidomaine implique un certain dtachement par rapport la mthode habituelle de rsolution des besoins mtiers des groupes informatiques cest--dire le recours des applications de
Informatica Corporation (NASDAQ : INFA) est le leader mondial des fournisseurs indpendants de logiciels dintgration de donnes. Partout dans le monde, des entreprises acquirent un avantage concurrentiel dans lconomie globale de linformation daujourdhui grce des donnes pertinentes, fiables et disponibles en temps voulu pour faire face leurs impratifs conomiques. Plus de 4 100 entreprises dans le monde sappuient sur les solutions Informatica pour accder, intgrer et fiabiliser leur capital dinformation, que les donnes rsident au sein de lentreprise, en dehors ou dans le Cloud.
Site web : www.informatica.com/fr
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