ROLE DU GESTIONNAIRE :

Nos dfinitions : Planification, Prvision, anticipation Organisation du travail dquipe, du fonctionnement de linstitution, entreprise quilibration des ressources Adquation entre offre et demande : soins, formation Relais entre les diffrents niveaux de la hirarchie Contrle, validation des objectifs Motivation Crativit, innovation Information et communication Ngociation Dcisions
Planifier le processus qui permet d'tablir des objectifs et de dcider des mesures adopter pour les atteindre Organiser le processus de division du travail et coordonner les rsultats afin d'atteindre chaque objectif fix Diriger le travail d'autres personnes afin qu'elles s'acquittent de leurs tches Contrler le processus de suivi du rendement, comparer les rsultats aux objectifs et prendre les mesures correctives qui s'imposent.

Exercice : vos attentes face votre suprieur hirarchique : = face notre suprieur hirarchique nous face notre quipe o rponses, exemples durant le cours - ce quil doit faire moins souvent dlguer des choses qui lui sont propres = il ne doit pas passer son singe dlguer les tches qui nous reviennent en propre saccaparer toutes les tches se sentir indispensable de contrle moins dimposition des dcisions moins de soins directs se sentir indispensable ngliger le temps dcoute de lemploy

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- ce quil doit faire plus souvent tre plus ferme lcher prise vrifier que tous les moyens soient disposition, donner des outils plus dlguer, dlguer bon escient pisser dans les coins pour marquer notre territoire autonomie dans la gestion de projet prise de dcision communiquer, expliquer, clarifier les objectifs plus de dlgation justice / objectivit / impartialit tablir des priorits grer les informations favoriser lexpression des sentiments de frustration plus de prsence

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- ce quil doit faire mieux la gestion de son temps et de ses priorits meilleure organisation dans nos rendez-vous communs. Amliorer son manque de cohsion donn des directives plus prcises et manque de moyens Prioriser dlguer bon escient tre plus systmatique dans la distribution de linformation crer plus de jalons, de balises se positionner entre lquipe et la direction, savoir trancher suivre les projets avec plus de rigueur, finalisation planification, prvision amliorer la participation dfinition des rles mettre en place des balises dans le cadre de la dlgation gestion de son temps / organisation soutien pour une personne / quipe

suivre les objectifs individuels

PROFIL DE COMPTENCES DU GESTIONNAIRE EN MODE POUR LES ANNES 2000 Une comptence peut tre dfinie comme tant: la somme des connaissances, habilets (aptitudes) et attitudes (qualits) qui permettent une personne d'effectuer les activits relies sa tche un haut niveau de performance.
Description des 10 comptences retenues: ORIENT VERS LE CLIENT Est dvou rencontrer les attentes et les exigences des clients internes et externes; tire directement l'information du client et l'utilise pour amliorer les produits et les services; parle et agit en ayant le client en tte; tablit et maintient une bonne relation avec les clients et sait gagner leur confiance et leur respect. SAVOIR DLGUER S'exprime clairement et est capable de dlguer des tches et des dcisions importantes et routinires; partage ouvertement la responsabilit et le crdit d'une dcision; a tendance faire confiance ses subordonns; laisse ses subordonns terminer leur propre travail SAVOIR INFORMER Procure aux gens l'information ncessaire pour effectuer leur travail et se sentir apprcis comme membre d'une quipe de travail, d'une unit ou d'une organisation; donne directement du feed-back et de l'information pour que chacun puisse prendre de bonnes dcisions; est capable de donner de l'information au bon moment. INTGRIT ET CONFIANCE Est une personne qui l'on peut faire confiance; peru comme tant direct et intgre; .peut prsenter la vrit d'une faon juste et approprie; est capable de garder des confidences; ne blme pas les autres pour ses erreurs; ne tente pas d'impressionner les autres pour se protger ou gagner quelque chose. SAVOIR NGOCIER Est habile ngocier dans les situations difficiles avec des groupes internes et externes l'entreprise; peut arriver un accord avec un minimum de remous; peut gagner certaines concessions sans endommager les relations; peut tre la fois direct, dur et diplomate; gagne rapidement la confiance de l'autre partie; a une intuition du processus. CAPACIT PLANIFIER A une vision prcise des difficults des tches, des projets et du temps y consacrer; tablit des buts et des objectifs; dcompose le travail faire en plusieurs tapes ou squences suivre; dveloppe des chances et assigne les responsabilits et les tches chacun; anticipe les problmes et les embches et est capable d'ajuster son tir; mesure et compare la performance avec les objectifs viss; value les rsultats.

RSOLUTION DE PROBLMES Rsout des problmes complexes en apportant des solutions efficaces; pose les bonnes questions et utilise bien les sources d'information disponibles pour obtenir des rponses; peut percevoir un problme sous tous ses angles et dceler ses dimensions caches; analyse efficacement une situation; va au-del des vidences et n'arrte pas l'investigation la premire rponse. AUTONOMIE Se tient debout; est une personne fiable; n'a pas peur de prendre seul des responsabilits; on peut compter sur lui lorsque les temps sont difficiles; va de l'avant lorsqu'il s'agit de s'attaquer un problme ou une question; est l'aise lorsqu'il doit accomplir seul une mission. BTIR UN ESPRIT D'QUIPE Cre un bon esprit d'quipe, partage avec les autres les succs et les victoires; encourage un dialogue ouvert; laisse les gens finir leur travail et tre responsables; permet aux subordonns de faire des prsentations la direction; cre un sentiment d'appartenance l'intrieur d'une quipe; est trs sensible au succs de l'quipe. GRER PAR LA VISION ET LE BUT Cre et communique une vision attrayante ou un sens inspir du but principal de l'organisation; a une vision long terme; voit les possibilits; est optimiste; cre des vnements marquants et des symboles pour rallier les gens et supporter la vision; fait en sorte que la vision soit partage par tous; peut inspirer et motiver l'ensemble d'une unit ou d'une organisation; a beaucoup de charisme.

Fonctions
SYMBOLE : on parle ici de pouvoir reprsenter l'organisation, cela implique

d'tre sociable, d'avoir de l'entregent et surtout d'aimer la reprsentation sinon cela risque d'tre souffrant au quotidien. Il faut constamment avoir en tte l'intrt de l'organisation ce qui implique une adhsion totale aux objectifs de l'entreprise et aux valeurs quelle promeut. On peut alors se poser la question savoir s'il est possible d'occuper un poste de gestion quand les valeurs de l'entreprise ne correspondent pas celles du gestionnaire. Une disponibilit importante est relie ce rle; le gestionnaire sera amen participer diffrents vnements dans ce sens. AGENT DE LIAISON : autre rle qui fait appel une grande disponibilit puisqu'il s'agit ici de crer un rseau de contacts extrieurs2. Comme le mentionne Gilles Lefebvre il faut connatre les intrts personnels1 des personnes avec qui le gestionnaire est en interaction, leur montrer de l'intrt et le leur manifester par des actions concrtes. Pour ce faire, je pense qu'il faut dj avoir une certaine capacit l introspection, un vcu personnel et professionnel. Solange Cormier en parle galement dans son livre, La communication et la gestion dans lequel elle se rfre Drucker (La nouvelle pratique de la direction des entreprises) [] les gestionnaires devraient effectivement en savoir plus sur les tres humains. Par dessus tout, les gestionnaires doivent se connatre euxmmes beaucoup plus qu'ils ne le font; car la plupart des managers se consacrent davantage sur l'action plutt que sur l'introspection 2 LEADER : est-on leader? Le devient-on? Grande question. Le leadership est relier au charisme qui, pour ceux qui le possdent, reprsente un norme pouvoir. ce niveau, il est ncessaire d'tre conscient de l'influence et de la force que cela entrane afin d'utiliser son leadership a bon escient. Solange Cormier souligne que beaucoup de personnes qui se retrouvent au poste de gestion ont t choisies parce qu' elles semblent faire preuve de leadership. Toutefois, ce leadership est souvent troitement associ leur comptence spcifique. Ces personnes ne tardent pas pressentir que la gestion s'appuie autant sur leurs habilets de communication que sur la pertinence de leur planification et de leurs dcisions, ou sur leurs comptences
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techniques ou professionnelles. Ces mmes personnes peuvent alors se sentir bien dmunies trs rapidement. OBSERVATEUR ACTIF : Selon Mintzberg, cela signifie; obtenir des informations essentielles pour l'organisation ou l'unit de travail. Tout ce que le gestionnaire voit et entend devrait tre retenu pour servir la cause de la socit dans laquelle il uvre. Cela ncessite une coute active et une attention toute particulire aux vnements. DIFFUSEUR : le gestionnaire doit aussi tre un transmetteur de l'information reue. Pour ce faire, il doit avoir de bonnes qualits de communicateur, l'esprit de synthse, un minimum de vocabulaire et tre capable de garder son auditoire attentif. Il doit crer un climat de confiance pour que les personnes avec qui il travaille se sentent l'aise de pouvoir s'exprimer leur tour. PORTE-PAROLE : le gestionnaire doit aussi pouvoir diffuser l'information l'extrieur de la socit que ce soit l'crit ou encore l'oral. Il doit tre organis, fiable, capable de rdiger correctement des documents de synthse ou des rapports. ENTREPRENEUR : de part ses responsabilits, il doit pouvoir ragir rapidement face notamment des situations imprvues; il doit tre rassurant pour ses collaborateurs et avoir une grande rsistance au stress. S'il veut l'adhsion et la collaboration des personnes qui travaillent avec lui il doit se dgager de sa personne une maturit et un quilibre certain. Ralisme et optimisme sont galement des qualits que doit possder le gestionnaire. RGULATEUR : le gestionnaire doit aussi servir de mdiateur et pouvoir rgler les conflits qui se prsentent dans une entreprise. Cela implique de pouvoir les identifier, les reconnatre, les nommer, y prter attention pour les rsoudre et non pas les nier car ils vont continuer d'exister et vont mme s'amplifier. Le climat au sein de l'entreprise doit aussi permettre l'expression de ces conflits. Le gestionnaire a d'ailleurs tout y gagner car plus les employs vont se sentir couts et surtout entendus, plus ils vont dvelopper un sentiment d'appartenance l'entreprise et plus leur productivit sera accrue. La rpression ne devrait plus tre l'apanage des socits d'aujourd'hui. cela j'ajouterais que le gestionnaire doit tre capable de reconnatre ses erreurs; l'humilit est alors de mise.

RPARTITEUR : c'est au gestionnaire que revient la responsabilit d'allouer les ressources ncessaires au projet. Pour ce faire, il doit avoir une vision globale du projet, voire lanticiper et tre trs bien structur pour ne rien ngliger. NGOCIATEUR : la ngociation ncessite de pouvoir s'affirmer, dfendre et maintenir son point de vue dans le respect des autres, ne pas baisser les bras devant les difficults, avoir une grande confiance en soi pour ne pas se laisser dstabiliser rapidement. Aux qualits, prsentes ci-dessus, que l'on recherche chez un gestionnaire de projets, Pierre Jr Beaudry apporte trois lments complmentaires abords dans le livre de Witten Neal A Silver Bullet : la passion, l'audace et la concentration. Voici un rsum de ce livre tel que prsent par Pierre Jr Beaudry : Les meilleurs logiciels, techniques et mthodologiques, et la certification PMP vont vous aider atteindre le succs, mais ils ne peuvent remplacer la passion, l'audace et la concentration. Et ces qualits viennent de vous. La passion, c'est cette motion intense qui vous pousse atteindre un objectif spcifique; c'est l'enthousiasme que vous dmontrez dans la poursuite d'une cause; c'est d'agir comme si vous possdiez la compagnie. L'audace, c'est l'acte qui peut sembler tmraire d'autres mais qui n'est qu'essentiel pour rsoudre la situation prsente; c'est faire tout ce qui est ncessaire pour atteindre l'objectif, pourvu qu'on demeure dans le lgal et l'thique. La concentration, c'est savoir se concentrer sur un nombre limit de problmes, les plus importants. Les meilleurs leaders connaissent les trois problmes les plus importants et concentrent la plupart de leur temps chaque jour rsoudre ces problmes. Trop souvent, les chefs de projet recherchent les qualits de leadership autour d'eux - et sont dus la plupart du temps. Au contraire, ce sont les membres de votre quipe et vos suprieurs qui sont en droit d'attendre ces qualits de vous. Ce n'est pas tant l'aptitude au leadership de ceux autour de vous qui compte, que votre aptitude diriger leader, peu importe ce qui arrive autour de vous. La plupart des problmes dans un projet peuvent tre lis un chef de projet qui ne dmontre pas de passion, d'audace ou de concentration. En utilisant votre passion, votre audace et votre concentration, vous serez surpris par le potentiel qui se cache en vous et qui attend d'tre exploit. Faites la diffrence maintenant. Inutile de prciser que la personne en charge du projet (si on parle d'un gros projet) un agenda plutt charg. ce niveau, l aussi, il faut avoir rflchi aux consquences que cela a ou aura sur la vie prive et avoir identifi que le travail est une valeur importante et prioritaire. Si

le gestionnaire a choisi que sa valorisation passait essentiellement par le travail il doit aussi tre capable d'accepter que cela n'est pas le cas pour toutes les personnes et par l mme ne pas demander aux autres le rythme de vie qu'il s'impose luimme. propos de la conciliation vie prive et vie professionnelle, Sylvie Pellerin prsente un rsum du livre de Stephen R. Covey : Priorit aux priorits. Les thmes tels que la gestion du temps, la dtermination d'objectifs atteindre pour les diffrents rles que nous avons jouer, y sont abords. Ce rsum incitera certainement certains d'entre vous lire le livre.

On ne peut pas terminer cette rflexion sans parler du stress que l'on associe de plus en plus au travail. Il est intressant de regarder ce qu'crivent les auteurs du livre Comportement humain et organisation ce sujet. Le stress est une tension qu'une personne ressent lorsqu'elle est soumise des exigences, des contraintes ou des demandes inhabituelles3. Ils distinguent deux facettes au stress; l'une est positive, l'autre est ngative... Un stress d'intensit moyenne peut encourager l'ardeur et l'application au travail et stimuler la crativit.. Par contre, un niveau trs lev de stress peut compromettre la sant physique et mentale d'une personne et son rendement en ptira. Plus que le rendement, la sant physique et mentale de la personne risque galement de subir les consquences du stress ngatif. L aussi, le gestionnaire a une responsabilit qui est celle de remarquer les indices lis au stress chez les employs qui travaillent avec lui et de ragir de faon humaine. Il est maintenant temps de conclure cette rflexion et de permettre chacun et chacune, futur(e) gestionnaire de projets, de valider ou pas son projet professionnel. CONCLUSION Aprs ce tour d'horizon, le mot introspection (voir la rflexion de Caroline Vzina propos de l'introspection) acquire tout son sens. Le gestionnaire de projet doit se connatre, connatre ses forces et ses faiblesses galement, ses limites comme ses
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ressources sur lesquelles il devra compter en cas de besoin. Il doit avoir rflchi ce qui le motive vouloir occuper un poste responsabilits et ce que cela implique aussi comme disponibilit. Il doit enfin avoir la force et la sagesse de se retirer quand il sait qu'il a atteint ses limites. Toujours sur le thme de l'introspection, Brigitte Lavalle a labor un formulaire d'valuation des comptences du gestionnaire, il peut galement tre utilis comme auto valuation. Ainsi, le gestionnaire pourra se rfrer ce document pour identifier les points qu'il doit amliorer. Voici pour terminer une petite phrase de Snque qui mrite qu'on s'y arrte quelques minutes : La meilleure faon de laisser sa vie se perdre, c'est de la remettre plus tard.