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Godelier 386 Structure Et Organisa 2006
Godelier 386 Structure Et Organisa 2006
INTRODUCTION
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Lorganisation et la structure : des notions mobilises par de nombreuses sciences (Sciences de la vie et de la nature, Sciences humaines et sociales) Des reprsentations trs varies du phnomne organisationnel Un terme qui recouvre 3 ralits :
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laction dorganiser le rsultat de laction organisatrice (la structure) les principes et les mthodes dorganisation
STRUCTURES ET ORGANISATION DE LENTREPRISE Les notions ambigus dorganisation et de structure(s) n Typologie des structures n volution des structures dentreprises
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Une vision fonctionnaliste, technique et dterministe Une ralit formelle et objective Une conception technocratique et normative Une vision interactionniste, sociale et politique Le produit de linstitutionnalisation de reprsentations et de pratiques rptes dans le temps Une conception rpartie et dialectique
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logique de fonctions ou de systme de production (sidrurgie ou chimie), logique de produits/march (groupe de presse ou aronautique (arospatiale), logique gographique (cimenterie), logique de marques (GMotors avec Chevrolet, Buick, Oldsmobile, Cadillac, Vauxhall, et Opel)
les relations (relations oprationnelles (rapports, runions, ) ou les liaisons formelles (planification , liaison hirarchique, )
la formalisation : quel degr de prcision adopter dans la dfinition des fonctions et des liaisons ?
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manuel des oprations trs prcis (cf. entreprises US (DHL)) dfinition des objectifs et liberts des moyens (dpartement recherche chez Hitachi dans les annes 1960-1980)
Taylor (unit dans la spcialit) Fayol (unit de commandement). Une logique de dcoupage horizontal des flux de produits Un regroupement autour de domaines spcialiss homognes en terme de savoir-faire et de cots Une interdpendance la plus faible possible entre les entits
La structure fonctionnelle :
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Gestion prvisionnelle
Ajustement mutuel Supervision directe Standardisation des procds Standardisation des rsultats Standardisation des qualifications
5 composantes
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Centre oprationnel (Appro.; prod/transfo.; vente; maintenance) Sommet stratgique (Prsident, DG, Conseils, ) Ligne hirarchique (Cadres, ingnieurs et matrise) Technostructure (planification, comptabilit, mthodes Support logistique (Relations publiques, R&D, GRH, ...)
Les 5 composantes
Sommet stratgique
Support Logistique
Mme configuration structurelle pour tout type dentreprise, dpoque ou de pays Durant les annes 1960, aux USA et en GB, thorie de la contingence structurelle et du fit
Comment concilier intgration et diffrenciation au sein de la mme structure ? Une tude de 10 entreprises dans 3 secteurs diffrents :
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1) chimie/matriaux plastiques (6 entreprises) ; 2) emballage (2) ; 3) production de conserve alimentaire (2). tude de 3 sous-systme de lorganisation : Marketing, Technico-conomique, R&D
volution du profit sur 5 ans, du volume des ventes et de la part du Chiffre daffaires imputables aux nouveaux produits :
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1) industrie trs comptitive avec des cycles de vie du produit courts, et une forte innovation de produit et de procds => environnement variable et dynamique 2) lpoque peu de variation des produits, croissance rgulire des ventes => environnement certain 3) quelques nouveaux produits avec une croissance et une innovation rgulire => environnement intermdiaire
Constatations :
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Dans lenvironnement de lindustrie plastique : diffrenciation leve ET intgration pousse Dans lenvironnement de lemballage, faible diffrenciation Mais intgration pousse. 1) Plus lenvironnement est complexe, turbulent et incertain, plus les organisations doivent tre diffrencies MAIS plus elles sont diffrencies plus elles doivent mettre en place des mcanismes puissants dintgration 2) Celles qui russissent le mieux parviennent intgrer et diffrencier en mme temps. Elles rpondent ( fit ) au contraintes imposes par leur environnement
CONCLUSIONS
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La technologie (Woodward)
Technologies Caractristiques structurelles Nombre d'entreprises Nombre de niveaux hirarchiques : -Mdiane -tendue ventail mdian de subordination ventail de subordination des contrematres Production Production de Production en l'unit masse continu 24 3 2-4 23 21-30 31 4 3-8 48 41-50 25 6 2-17 15 11-20
1:24 1:49 1:14 1:18 1:7 1:8 Pourcentage de personnel administratif A. Desreumaux, Structures d'entreprise , Paris, Vuibert, 1992, p. 108.
La technologie (Woodward)
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La stratgie (Chandler) :
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Les entreprises changent de structure lorsque les mauvais rsultats saccumulent Le changement de structure suppose souvent un changement pralable de dirigeant Le changement de stratgie :
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Ne rsulte pas forcment dune formulation dlibre de la Direction gnrale Produit par des processus multiples (stratgie mergente)
La stratgie (Chandler)
Environnement Stratgie La relation stratgie/structure Inventions de nouvelles structures Structure
Nouvelle Stratgie
Baisse de rsultats
Structures en U, M et H (Chandler) Varit et rversibilit des modes de dveloppement des formes structurelles (Galbraith et Nathanson)
Structures en U, M et H (Chandler)
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Forme unitaire ou U :
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structure fonctionnelle avec une sparation verticale entre units oprationnelles et la direction stratgique (spcialisation stratgique) Division horizontale fonctionnelle et spcialise (conomie dchelle et rationalisation) Ex : IBM, Rank-Xerox
Structures en U, M et H (Chandler)
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Forme multidivisionnelle ou M :
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structure par divisions autonomes (produits/rgions) avec pour chacune une direction et une structure fonctionnelle dcentralises sparation verticale entre les divisions et la direction gnrale (coordination et planification) Division horizontale stratgique (conomie de varit et flexibilit) Ex : LOral, Pfizer, Lafarge
Structures en U, M et H (Chandler)
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Forme holding ou H :
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structure par socits autonomes (produits/rgions) avec pour chacune une structure propre sparation verticale entre les socits et la maison-mre (holding) (coordination stratgique et financire) Ex : Mitsubishi, ATT
Forme holding ou H :
Holding Socit-mre Socit A Chimie de base Direction gnrale Division 1 Appro Production Division 2 ventes Division 3 Socit B Chimie fine Direction gnrale Division 1' Appro Division 2' Production ventes Socit C Produits drivs Direction gnrale Division 1" Division 2" Appro Production ventes
Varit et rversibilit des modes de dveloppement des formes structurelles (Galbraith et Nathanson)
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Un ensemble de trajectoires dvolution des structures dentreprise Une relation entre manuvres stratgiques et formes structurelles Des modalits varies de dveloppement de lentreprise.
CONCLUSION GNRALE
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La structure :
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Sil est difficile de dterminer le poids de la structure dans de bons rsultats, en revanche il est possible de conclure quune structure inadapte entrane des mauvaises performances (P. Drucker)