STRUCTURES ET ORGANISATION DE LENTREPRISE

23 mars 2006 Eric GODELIER HSS2

INTRODUCTION
n

Lorganisation et la structure : des notions mobilises par de nombreuses sciences (Sciences de la vie et de la nature, Sciences humaines et sociales) Des reprsentations trs varies du phnomne organisationnel Un terme qui recouvre 3 ralits :
n n n

laction dorganiser le rsultat de laction organisatrice (la structure) les principes et les mthodes dorganisation

STRUCTURES ET ORGANISATION DE LENTREPRISE Les notions ambigus dorganisation et de structure(s) n Typologie des structures n volution des structures dentreprises
n

I) Les notions ambigus dorganisation et de structure(s)

n

Une dfinition en terme de composants : les

lments de la structure (organigramme, direction, services, rseaux de hirarchie, activits, tches, )

Une dfinition en terme dattributs : les paramtres

qui marquent de faon rgulire son fonctionnement (selon sa complexit, selon son degr de formalisation ou encore de centralisation)

Une dfinition en terme de fonctions ou de rles:

les services quelle rend (coordination des activits, contrle des rsultats, standardisation des comportements,)

I) La structure : un lment objectif ou subjectif ?

n

Une ralit objective ?

n n n

Une vision fonctionnaliste, technique et dterministe Une ralit formelle et objective Une conception technocratique et normative Une vision interactionniste, sociale et politique Le produit de linstitutionnalisation de reprsentations et de pratiques rptes dans le temps Une conception rpartie et dialectique

Une reprsentation subjective ?

n n

I) Une dfinition synthtique

Une structure est lensemble des fonctions et des relations dterminant formellement les missions et les fonctions que chaque unit de lorganisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces units (Strategor, 1993).

II) Typologie des structures

n

3 caractristiques de lorganisation formelle :

n

Le mode de spcialisation : mode et degr de division du travail :

n

n n

logique de fonctions ou de systme de production (sidrurgie ou chimie), logique de produits/march (groupe de presse ou aronautique (arospatiale), logique gographique (cimenterie), logique de marques (GMotors avec Chevrolet, Buick, Oldsmobile, Cadillac, Vauxhall, et Opel)

II) Typologie des structures

n

3 caractristiques de lorganisation formelle :

n

la coordination : comment sont organises

n

les relations (relations oprationnelles (rapports, runions, ) ou les liaisons formelles (planification , liaison hirarchique, )

la formalisation : quel degr de prcision adopter dans la dfinition des fonctions et des liaisons ?
n

manuel des oprations trs prcis (cf. entreprises US (DHL)) dfinition des objectifs et liberts des moyens (dpartement recherche chez Hitachi dans les annes 1960-1980)

II) Typologie des structures

n

Les approches classiques :

n n n

Structure fonctionnelle, Structure divisionnelle Structure matricielle

Lapproche par les configurations : les 5 formes dorganisation de Henry Mintzberg

II) Les approches classiques :

n

A lorigine deux rfrences :

n n

Taylor (unit dans la spcialit) Fayol (unit de commandement). Une logique de dcoupage horizontal des flux de produits Un regroupement autour de domaines spcialiss homognes en terme de savoir-faire et de cots Une interdpendance la plus faible possible entre les entits

La structure fonctionnelle :
n

II) La structure fonctionnelle (Taylor)

Direction Gnrale Production Marketing Ventes et Achats Mthodes R-D Finances Comptabilit Administration GRH

Fabrication Usine 1 Usine 2 Usine 3

Gestion prvisionnelle

Exemples : Industrie du Luxe ou de process, EDF, SNCF

La structure divisionnelle (Fayol)

Direction Gnrale Division produit A Production Division produit B Marketing Division produit C Finances Production Division produit D Marketing Finances

Exemples : St Gobain Arcelor, Danone, Havas, Lagardre, Mitsubishi

La structure matricielle (ou de projet ?)

Direction Gnrale Activits Activit 1 Activit 2 Production Marketing R-D Administration

Exemples : ITT (1960s), Boeing, Renault Twingo

Les 5 configurations dorganisation de H. Mintzberg

n

5 processus de coordination des tches

n n n n n

Ajustement mutuel Supervision directe Standardisation des procds Standardisation des rsultats Standardisation des qualifications

Les 5 configurations dorganisation de H. Mintzberg

n

5 composantes
n

n n n n

Centre oprationnel (Appro.; prod/transfo.; vente; maintenance) Sommet stratgique (Prsident, DG, Conseils, ) Ligne hirarchique (Cadres, ingnieurs et matrise) Technostructure (planification, comptabilit, mthodes Support logistique (Relations publiques, R&D, GRH, ...)

Les 5 composantes
Sommet stratgique

Technostructure Ligne Hirarchique Centre oprationnel

Support Logistique

Les 5 configurations dorganisation de H. Mintzberg

n

5 configuration structurelles de Henry Mintzberg

n n n n n

Structure simple Bureaucratie mcaniste Bureaucratie professionnelle Structure divisionnelle Adhocratie

Les 5 configurations dorganisation de H. Mintzberg

n

5 configuration structurelles de Henry Mintzberg

n n n n n

Structure simple Bureaucratie mcaniste Bureaucratie professionnelle Structure divisionnelle Adhocratie

Les 5 configurations dorganisation de H. Mintzberg

n

5 configuration structurelles de Henry Mintzberg

n n n n n

Structure simple Bureaucratie mcaniste Bureaucratie professionnelle Structure divisionnelle Adhocratie

III) Lvolution des structures dentreprises

n

Un modle universel de structure (One best way) :

n

Mme configuration structurelle pour tout type dentreprise, dpoque ou de pays Durant les annes 1960, aux USA et en GB, thorie de la contingence structurelle et du fit

Des modles diffrents :

n

III) Les dterminants de la structure

lenvironnement (Lawrence et Lorsh) n la technologie (Woodward) n la taille (Blau et le groupe dAston) n la stratgie (Chandler)
n

Le rle de lenvironnement (Lawrence et Lorsh)

n n

Comment concilier intgration et diffrenciation au sein de la mme structure ? Une tude de 10 entreprises dans 3 secteurs diffrents :
n n n n

1) chimie/matriaux plastiques (6 entreprises) ; 2) emballage (2) ; 3) production de conserve alimentaire (2). tude de 3 sous-systme de lorganisation : Marketing, Technico-conomique, R&D

Le rle de lenvironnement (Lawrence et Lorsh)

n

Dfinition de lenvironnement selon 3 variables :

n

volution du profit sur 5 ans, du volume des ventes et de la part du Chiffre daffaires imputables aux nouveaux produits :
n

1) industrie trs comptitive avec des cycles de vie du produit courts, et une forte innovation de produit et de procds => environnement variable et dynamique 2) lpoque peu de variation des produits, croissance rgulire des ventes => environnement certain 3) quelques nouveaux produits avec une croissance et une innovation rgulire => environnement intermdiaire

Le rle de lenvironnement (Lawrence et Lorsh)

n

Constatations :
n

Dans lenvironnement de lindustrie plastique : diffrenciation leve ET intgration pousse Dans lenvironnement de lemballage, faible diffrenciation Mais intgration pousse. 1) Plus lenvironnement est complexe, turbulent et incertain, plus les organisations doivent tre diffrencies MAIS plus elles sont diffrencies plus elles doivent mettre en place des mcanismes puissants dintgration 2) Celles qui russissent le mieux parviennent intgrer et diffrencier en mme temps. Elles rpondent ( fit ) au contraintes imposes par leur environnement

CONCLUSIONS
n

La technologie (Woodward (1916-1971))

Les 3 types de technologie : n Unit ou en petits lots : fabrication de produits uniques ou en petites sries n Grande srie ou masse : fabrication de produits standardiss, en grande quantit et de faon rptitive n Continu : fabrication de produits chimiques, gaz, ou liquides de faon automatique et continue

La technologie (Woodward)
Technologies Caractristiques structurelles Nombre d'entreprises Nombre de niveaux hirarchiques : -Mdiane -tendue ventail mdian de subordination ventail de subordination des contrematres Production Production de Production en l'unit masse continu 24 3 2-4 23 21-30 31 4 3-8 48 41-50 25 6 2-17 15 11-20

1:24 1:49 1:14 1:18 1:7 1:8 Pourcentage de personnel administratif A. Desreumaux, Structures d'entreprise , Paris, Vuibert, 1992, p. 108.

La technologie (Woodward)
n

Avec laugmentation de la complexit technologique

n n

Allongement de la ligne hirarchique Transformation des modalit de communication et de contrle

La thorie du fit (technologique, condition de lenvironnement, )

La taille (Blau et le groupe dAston) :

n

Avec laccroissement de la taille :

n

diffrenciation de la structure de plus en plus importante conomies et dsconomies dchelle structurelles.

La taille est un facteur prdictif majeur de la structuration des entreprises

La stratgie (Chandler) :
n n

La structure de lentreprise suit la stratgie 3 conditions :

n

Les entreprises changent de structure lorsque les mauvais rsultats saccumulent Le changement de structure suppose souvent un changement pralable de dirigeant Le changement de stratgie :
n

Ne rsulte pas forcment dune formulation dlibre de la Direction gnrale Produit par des processus multiples (stratgie mergente)

La stratgie (Chandler)
Environnement Stratgie La relation stratgie/structure Inventions de nouvelles structures Structure

Nouvelle Stratgie

Nouveaux problmes administratifs

Baisse de rsultats

Hausse des rsultats

Changement de stratgie et changement de structure

III) volution et dynamique historique des structures dentreprises

n n

Structures en U, M et H (Chandler) Varit et rversibilit des modes de dveloppement des formes structurelles (Galbraith et Nathanson)

Structures en U, M et H (Chandler)
n

Forme unitaire ou U :
n

structure fonctionnelle avec une sparation verticale entre units oprationnelles et la direction stratgique (spcialisation stratgique) Division horizontale fonctionnelle et spcialise (conomie dchelle et rationalisation) Ex : IBM, Rank-Xerox

Structures en U, M et H (Chandler)
n

Forme multidivisionnelle ou M :
n

structure par divisions autonomes (produits/rgions) avec pour chacune une direction et une structure fonctionnelle dcentralises sparation verticale entre les divisions et la direction gnrale (coordination et planification) Division horizontale stratgique (conomie de varit et flexibilit) Ex : LOral, Pfizer, Lafarge

Structures en U, M et H (Chandler)
n

Forme holding ou H :
n

structure par socits autonomes (produits/rgions) avec pour chacune une structure propre sparation verticale entre les socits et la maison-mre (holding) (coordination stratgique et financire) Ex : Mitsubishi, ATT

Forme holding ou H :
Holding Socit-mre Socit A Chimie de base Direction gnrale Division 1 Appro Production Division 2 ventes Division 3 Socit B Chimie fine Direction gnrale Division 1' Appro Division 2' Production ventes Socit C Produits drivs Direction gnrale Division 1" Division 2" Appro Production ventes

Varit et rversibilit des modes de dveloppement des formes structurelles (Galbraith et Nathanson)
n

Un ensemble de trajectoires dvolution des structures dentreprise Une relation entre manuvres stratgiques et formes structurelles Des modalits varies de dveloppement de lentreprise.

CONCLUSION GNRALE
n

La structure :
n n

un outil et un but pour laction de lentreprise et de ses acteurs.

Le question de la bonne structure a 2 rponses selon la vision du management retenue :

n n

instrumentale et universelle ou processuelle et relativiste .

Sil est difficile de dterminer le poids de la structure dans de bons rsultats, en revanche il est possible de conclure quune structure inadapte entrane des mauvaises performances (P. Drucker)