PREMIERES NOTIONS DE CONTRLE

Quest ce que contrler ? Sous-entend : Une matrise de la situation Une possibilit de diriger la situation dans un sens voulu Dans un cadre dentreprise, la matrise passe le plus souvent par 3 tapes : Etape 1 : une mesure des rsultats des actions Etape 2 : une comparaison de ces rsultats avec des objectifs fixs Etape 3 : une rectification des dcisions et des actions au besoin (si rsultats diffrents des objectifs)

Youssef ERRAMI

LE CONTRLE VU COMME LE RESPECT DUNE NORME

En entreprise, le contrle est dabord vu comme le respect dune norme. Il sagit plutt dun contrle de rgularit (il ne faut pas sloigner dun objectif attendu). Mesures possibles : Cots Marges, rsultats Niveaux dactivit Tout autre instrument qui mesure la performance.

LORGANISATION NECESSAIRE A CE CONTRLE

Cela passe par : Une politique de sanction-rcompense, qui aide lobtention des rsultats attendus Une forme dorganisation particulire : les centres de responsabilits Centre de responsabilits (CR) : groupe dacteurs regroups autour dun responsable, auquel on octroie des moyens pour raliser lobjectif qui lui a t assign Et qui sera jug sur la ralisation des objectifs

EXEMPLES DE CR
Centre de cot (lunit devant raliser le produit quelle fabrique au moindre cot, avec la meilleure qualit possible) Centre de profit (lunit devant dgager la marge maximale, en amliorant les recettes des produits et/ou en minimisant les cots des produits) Centre de recette (lunit devant maximiser le chiffre daffaires du produit ou de lactivit) Centre de dpense discrtionnaire (il correspond un centre de cot avec un budget prcis pour grer au mieux une opration prcise) Exemple : centre investissement lorsque mise en place dun investissement que lon veut surveiller. On parlera alors de direction par objectifs (DPO) dans ces centres de responsabilits.

LES DIFFERENTS NIVEAUX DE CONTRLE

En gestion, on a lhabitude de distinguer diffrents niveaux de contrle, suivant le niveau danalyse : Le contrle stratgique (ou contrle de haut niveau) : il doit aider les prises de dcisions stratgiques. Il sintresse au long terme (suprieur 5 ans). Le contrle de gestion (ou contrle de niveau intermdiaire ) : Il doit aider la mise en uvre de la stratgie. Il va traduire les objectifs long terme en actions courantes. Il sintresse au moyen terme et au court terme (entre 2 ans et moins dun an). Le contrle oprationnel (ou contrle de bas niveau ) : il sagit dun simple contrle dexcution (ou oprationnel). Il doit vrifier que les rgles de fonctionnement sont respectes. Il est souvent rptitif et automatis. Il est du domaine du trs court terme (la semaine, voire le jour).
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LIENS ET DIFFERENCES ENTRE COMPTABILITE GENERALE ET CONTRLE DE GESTION

Comptabilit gnrale : instrument conu lattention des partenaires de lentreprise, donc usage externe. (ex : tablissement de bilan, compte de rsultat pour les tiers) Contrle de gestion : instrument conu lattention des acteurs internes de lentreprise, donc usage interne. (ex : calcul de cots, de marges, de budgets) Nanmoins, le contrle de gestion a besoin des informations de la comptabilit gnrale pour effectuer des analyses (quitte les retraiter au besoin) et la comptabilit gnrale a besoin de certains calculs du contrle de gestion (ex : la valorisation des stocks) Comptabilit gnrale et contrle de gestion sont lis
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LIENS ET DIFFERENCES ENTRE COMPTABILITE ANALYTIQUE ET CONTRLE DE GESTION

Comptabilit analytique (ou comptabilit de gestion) : tourne exclusivement vers le calcul et lanalyse des cots et des rsultats de lentreprise Contrle de gestion : va plus loin. Il introduit tous les instruments susceptibles de donner une ide de la gestion de lentreprise (au travers par exemple de tableaux de bord, de budgets, de calculs dcarts entre ralisations et prvisions, de calculs de seuils de rentabilit). Les cots ne sont quun instrument parmi un ensemble. Ainsi la comptabilit analytique peut tre vue comme une partie du contrle de gestion.

LE CG : INSTRUMENT DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE

Dune manire gnrale, le CG cherche organiser et piloter la performance. Ceci se traduit par la dfinition du Plan Comptable Gnral de 1982: Le CG reprsente lensemble des dispositions prises pour fournir aux dirigeants et aux divers responsables des donnes chiffres priodiques caractrisant la marche de lentreprise. Leur comparaison avec des donnes passes ou prvues peut, le cas chant, inciter les dirigeants dclencher des mesures correctives appropries.

LE CG : INSTRUMENT DE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE (SUITE)

Autre dfinition qui traduit ceci (R.N. Antony, 1965) : Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employs) pour raliser les objectifs de lorganisation. Avec : Efficacit : atteinte de lobjectif Efficience : atteinte de lobjectif au moindre cot

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LE CG ET LA STRATEGIE

LE CG ET LA STRATEGIE (SUITE)
Comment ?

La nouvelle orientation du CG est de dire que le contrle doit tre d abord au service de la stratgie. Cela est traduit par la dfinition de R.N. Anthony (1988 : Le CG est un processus par lequel les dirigeants influencent d autres membres de l organisation pour mettre en uvre la stratgie.

En dclinant les objectifs globaux de la stratgie en objectifs partiels, au niveau des diffrents services de l entreprise En planifiant les actions, les ressources et les dpenses (au travers des budgets En donnant les indicateurs de mesure des performances En mesurant et en analysant les rsultats En mettant en place des actions correctives au besoin

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CE QUIL FAUT RETENIR DU CG ACTUEL

De graves critiques ont t faites sur un CG qui sintressait uniquement des considrations court terme et financires. Face cette constatation, une nouvelle orientation du CG se dgage : La prise en compte de la dimension stratgique qui devrait garantir un dveloppement sur le long terme. Cela passe directement par un suivi des indicateurs stratgiques de lentreprise. Cette dimension stratgique doit aider dpasser un simple suivi dindicateurs financiers (comme des rsultats, des marges, des cots).
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CE QUIL FAUT RETENIR DU CG ACTUEL (SUITE)

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Il apparat intressant de ne pas se limiter se focaliser sur des proccupations uniquement produits. Des orientations activits dentreprise peuvent aider grer la cration de la valeur. Les approches clients sont aussi privilgier (le client est de plus en plus considr comme lorigine du dveloppement de lentreprise). Le CG doit ainsi tre un CG de terrain (pas un CG uniquement administratif ). Les contrleurs doivent connatre ce quil se passe dans les ateliers afin de mieux comprendre o sont les sources damliorations. Le CG doit ainsi tre ancr dans la gestion oprationnelle.

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ORGANIGRAMME CLASSIQUE (EXEMPLE)

Direction Gnrale Direction Financire Contrle de Gestion Direction de la Production

ORGANIGRAMME PLUS ACTUEL (EXEMPLE)

Direction Gnrale

Direction Financire

Direction de la Production

Contrle de Gestion

Comptabilit CG Atelier 1 CG Atelier 2

Comptabilit

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Les nouvelles orientations du CG

Le CG dveloppe de nouvelles approches et de nouveaux instruments afin de tenir compte dun environnement concurrentiel de plus en plus difficile. En particulier des notions comme la qualit, le suivi des performances, la gestion de la valeur deviennent centrales pour le CG, notamment dans le cadre de linternationalisation des entreprises et du dveloppement des logiques du New Public Management (NPM) Les thmes suivants seront ainsi dvelopps : 1. Lvaluation des politiques publiques 2. Le contrle de gestion et le pilotage des performances au travers des tableaux de bord.
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