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Quest-ce que lentreprise ?
Lentreprise est un systme productif. Elle a pour but la production de biens et de services. elle participe la
cration et la redistribution de la richesses.
dfinition du MANAGEMENT :
c'est un Processus qui consiste
- fixer des objectifs
- choisir les moyens de les atteindre
- coordonner les efforts des membres de lentreprise (actions individuel et
collectives) et mobiliser les ressources vers la ralisation des objectifs fixs
- valuer l atteinte des objectifs
dfinition du Manager :
Individu dont la mission est doptimiser les ressources exploites au service de la performance globale de
lentreprise.
les fonction et taches du manager :
- Dfinir les objectifs atteindre et communiquer sur ces objectifs .
- Choisir les moyens datteindre les objectifs fixs .
- Coordonner les efforts des membres delentreprise .
- Mobiliser les ressources .
- Vrifier latteinte des objectifs fixs .
Logique managriale :
Processus doptimisation des ressources exploites au service de la performance globale de lentreprise.
Enjeux :
- Dveloppement et prennit de lentreprise .
- Efficacit (atteindre les objectifs fixs) .
- Efficience (atteindre les objectifs fixs en minimisant les cots ).
- Rduction des risques
- Valorisation du capitalLe MANAGEMENT STRATEGIQUE :
Ensemble des dcisions qui relvent de la direction gnrale et qui ont pour objectif de dfinir la stratgie de
lentreprise (ses orientations gnrales) au sein de son environnement concurrentiel.

les Objectifs DU MANAGEMENT STRATEGIQUE :

- Anticiper et construire lavenir de lentreprise dans son environnement concurrentiel
- Assurer la prennit de lentreprise en orientant son dveloppement et en construisant
des avantages concurrentiels durables.
Dfinition du management stratgique :
-Ensemble des tches relevant de la Direction Gnrale
* Ces tches ont pour but de :
Fixer l entreprise les voies de son dveloppement futur
Lui donner les moyens organisationnels pour y parvenir
les Dmarche du management stratgique :
- Diagnostics externe et interne .
- Dfinition dobjectifs stratgiques atteindre.
- Choix / dcisions stratgiques : options et modalits de dveloppement stratgiques .
- Evaluation de latteinte des objectifs stratgiques.
dfinition du MANAGEMENT OPERATIONNEL :
Ensemble des dcisions qui consistent rendre oprationnels les objectifs et dcisions stratgiques travers la
gestion performante des ressources de lentreprise.
- Acteurs lorigine de ces dcisions : Les cadres, les responsables de services, les chefs dateliers... ,
LA LOGIQUE DUN ENTREPRENEUR : (Dfinitions)
- Entreprise : agent conomique qui combine des facteurs de production et utilise des consommations
intermdiaires afin de produire des biens ou services marchands .
- Entrepreneur:
Au sens large : individu lorigine de la cration ou de la reprise dune entreprise.
Pour J. Schumpeter : Individu qui innove, qui excute de nouvelles combinaisons , qui exploite de nouvelles
opportunits, qui prend des risques.
- Entrepreneuriat : Ensemble des dmarches ncessaires la cration ou reprise dune entreprise et son
dveloppement , repose sur linnovation et la saisie dopportunits .
- Logique entrepreneuriale : Essentiellement reprer et saisir des opportunits pour crer de la valeur .

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M.D.E. Chap. 1 :
Distinction essentielle :
Lentrepreneur suit une dmarche plutt crative, le manager suit une dmarche plutt rationnelle
Mais interdpendances et complmentarits car:
lentreprise ncessite de prendre appui sur ces deux logiques, le march de lentreprise impose de prendre appui
sur ces deux logiques travers par exemple l intrapreneuriat LOGIQUE ENTREPRENEURIALE .
REPOSANT SUR UN ETAT DESPRIT :
- Principales qualits personnelles : got du risque, esprit dinitiative, crativit, tnacit, combativit, sens des
sacrifices, indpendance, adaptabilit ...
- Principaux savoir faire : savoir anticiper, savoir reprer les opportunits et les exploiter, savoir reprer les
risques, innover ...
REPOSANT SUR UNE DEMARCHE :
- Etapes de la cration dune entreprise : reprage dopportunits (recherche dune ide), ralisation dtudes de
faisabilit, rdaction dun business plan, recherche de partenaires, accomplissement des dmarches
administratives, dmarrage de lactivit.
- .Etapes de la reprise dune entreprise : recherche dune entreprise reprendre , ralisation de diagnostics,
rdaction dun plan de reprise, mobilisation des ressources financires, accomplissement des dmarches
administratives, concrtisation du plan de reprise.
DES ENJEUX : saisir les opportunits offertes par lenvironnement, valuer les contraintes pour minimiser la prise de
risques, dterminer comment exploiter au mieux les opportunits dceles, russir le dmarrage de lactivit, crer
de la valeur grce linnovation, grce une stratgie de dveloppement .
LOGIQUE MANAGERIALE
LA LOGIQUE DUN MANAGER : (Dfinitions)
- Management : Manire de fixer des objectifs, de choisir les moyens de les atteindre, de coordonner les efforts
des membres dun groupe, de mobiliser les ressources vers la ralisation des objectifs fixs et dvaluer l atteinte
des objectifs.
= Finaliser /diriger + dcider + mobiliser + organiser + contrler
- Manager :
- Individu en charge du management dans lentreprise
- Individu dont la mission est doptimiser les ressources exploites au service de la performance globale de
lentreprise ( bRque : il nest pas forcment le crateur /entrepreneur, ni le propritaire de lentreprise).
- Logique managriale : Processus doptimisation des ressources au service de la performance globale de
lentreprise.
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REPOSANT SUR UN ETAT DESPRIT :

- Principales qualits personnelles : rigueur, exigence, organisation, gestion du temps, gestion des quipes, sens
des responsabilits, rgularit dans le travail...
- Principaux savoir faire : savoir fixer des objectifs, savoir dcider, savoir motiver , savoir dlguer...
REPOSANT SUR DES TACHES SPECIFIQUES A SES FONCTIONS :
- Dfinir des objectifs : prvoir, planifier, fixer des objectifs ralistes, communiquer sur les objectifs...
- Choisir les moyens des les atteindre : dcider des diffrentes ressources ( humaines, techniques, financires)
ncessaires...
- Cordonner les efforts des membres de lentreprise : organiser les activits, structurer lentreprise
- Mobiliser les efforts : motiver les membres de lentreprise, communiquer au sein de son quipe
- Vrifier latteinte des objectifs fixs : tablir des indicateurs de performance pertinents, vrifier quils sont
atteints ...
DES ENJEUX : dveloppement de la performance de lentreprise pour assurer sa croissance et sa prennit,
efficacit, efficience, rduction des risques, valorisation du capita .
STYLE DE DIRECTION :
Manire de diriger une entreprise (ou plus globalement, une organisation) STYLES DE MANAGEMENT SELON R.
LIKERT :
- Autoritaire exploiteur :
Absence de confiance, motivation par la crainte et les sanctions, dcisions imposes, contrle du sommet.
- Autoritaire paternaliste:
Motivation par la rcompense et les sanctions, peu de coopration, dcisions imposes, contrle du sommet.
- Consultatif :
Confiance, motivation par la rcompense, par limplication, par la coopration, subordonns consults, dcisions
imposes par le sommet aprs consultation.
- Participatif :
Confiance, motivation par limplication, subordonns participent prise de dcisions.
Le management stratgique ???
Exprime la volont de lentreprise et sastratgie Assure
Le dynamisme et la vivacit de laction .
La validit et la pertinence de la rflexion .
La cohrence des dcisions stratgiques .
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Ralise
La cohsion dans laction autour des choix .
La mobilisation des nergies .
Formulation de la stratgie ???
Cest dabord un processus conomique sappuyant sur des variables quantitatives
Que voulons-nous?,Qui sommes-nous?, Que pouvons-nous faire? ; Quallons-nous faire ?
Outils: Segmentation stratgique, Courbe dexprience, Cycle de vie (de lindustrie et des technologies),
Benchmark, Matrices .
Ce nest pas un processus linaire .
Plan stratgique
Ensemble des projets engageant la mise en oeoeuvre de la stratgie.
Orientations globales relatives lactivit ) produits, marchs, mtiers ), aux relations avec lenvironnement et
lamnagement des structures internes.
Plan Oprationnel ??
Programmation des mesures concrtes pour la ralisation des Objectifs stratgiques.
La Planification stratgique
Formalise par Igor Ansoff en 1965 qui en est le pionnier, elle a pour but de permettre lentreprise de faire des
choix stratgiques, puis de les mettre en place.
Planification stratgique Lentreprise est donc sans cesse oblige de rviser son plan stratgique .
Cinq lments communs aux cinq structures selon Mintzberg Le sommet vocation stratgique ???
La technostructure: personnages cls les domaines des finances, formation, personnel ,
planification et production ???
Le noyau actif: ceux qui travaillent en premire ligne pour lorganisation ???
Laxe mdian: compos des cadres dirigeants chargs de relier le sommet au noyau ???
Le personnel de soutien: service du personnel, R&D, etc. ???
La pense de Peter Drucker
La cl ultime du succs pour les entreprises rside dans le fait quelles connaissent et cernent prcisment leur
domaine dactivit, quelles savent quelles sont leurs comptences et comment concentrer leurs efforts sur la
ralisation de leurs objectifs.
La pense de Peter Drucker Efficacit des managers, notamment travers une meilleure gestion des
ressources humaines, cl dune organisation productive et profitable .
Le management est lart dorganiser les ressources pour que lentreprise ralise des performances satisfaisantes.

5 tches du dirigeant selon DruckerDterminer les objectifs et dfinir leur nature.

Dfinir dans chaque secteur les buts atteindre et les communiquer aux personnes cl.
Organiser. Analyser les activits, les dcisions et les liens ncessaires. Classifier le travail et le
diviser en activits et en tches confier et en contrler lexcution.????
Motiver et communiquer. Mesure laborer des normes et mesures afin dvaluer et apprcier le rendement. ???
Former ses collaborateurs et se former enpermanence soi-mme. ???
Michal Porter et lanalyse structurelle de la concurrence et des secteurs ...
La rivalit existant entre les entreprises ???
La menace de nouveaux intervenants sur un march ???
La menace de produits et de services de remplacement ???
Le pouvoir de ngociation des fournisseurs ???
Le pouvoir de ngociation des clients Lavantage concurrentiel Par les Cots
Quantit: conomies dchelle
Courbe dexprience
Utilisation des actifs
Optimisation des liaisons entre activits
Nouvelle structure dactivit
Par la Diffrenciation
Image forte du produit
Qualit
Technologie de loffre
Anticipation des besoins
Etendue/varit de loffre
Design
Un avantage concurrentiel est un atout, une carte gagnante que possde lentreprise et qui lui donne une longueur
davance sur ses concurrents .
Deux catgories davantage concurrentiel : Avantage de cot Avantage de qualit ??? ( diffrentiation ).
deux stratgies dites de base: les stratgies de domination par les cots o la firme ralise son avantage
concurrentiel par lobtention de cots plus bas que ses concurrents.
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Les stratgies de diffrenciation o lavantage :

concurrentiel est ralis par le biais dune offre spcifique (par sa nature intrinsque ou par sa position
gographique par exemple ) ou la dtention de niches sur des marchs.
La Chane de Valeur
Selon Henri Fayol (1841 1925), toute organisation donne remplir six groupes d oprations
1. Les oprations techniques (production, fabrication,transformation)
2.Les oprations commerciales (achats, ventes, changes)
3. .Les oprations financires (recherche et grance des capitaux)
4 .Les oprations de scurit (protection des biens et des personnes)
5 .Les oprations de comptabilit (inventaire, bilan, prix de revient, statistique)
6 .Les oprations administratives (prvoyance, organisation,commandement, contrle(
L'cole Classique
1.F.W Taylor et H. Fayol ainsi que R.C Davis) Selon Henri Fayol (1841 1925), toute organisation donne remplir six
groupes d oprations :
Administrer, nous dit Fayol, cest Prvoir, Organiser, Commander, Coordonner et Contrler.

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rsum de la 2me partie du cours MANAGEMENT (LE DIAGNISTIC STRATEGIQUE)
plan:
- La segmentation stratgique
- l'analyse externe:
1* lanalyse PEST
2* lanalyse les cinq forces de Porter
- l'analyse interne:
1* la matrice BCG ;
2* la matrice McKinsey.
3* la chaine de valeur
- le diagnostic

Pour poser un diagnostic stratgique,lentreprise doit tout dabord effectuer une segmentation de ses activits en
domaines dactivits stratgiques (DAS).
Puis sur chacun de ces domaines, elle va livrer une double analyse: Lanalyse externe qui vise prsenter une vue
complte du march et de lenvironnement.
Lanalyse interne qui consiste analyser les forces et les faiblesses de lentreprise, compte tenu des produits
quelle propose et des marchs sur lesquels elle a choisi de se dvelopper.
La segmentation stratgique
Segmenter lactivit de lentreprise permet de circonscrire le cadre de lanalyse des sous-ensembles cohrents.
Ces sous-ensembles sont appels segments stratgiques ou domaines dactivit stratgiques (DAS) .
Lobjectif de lanalyse externe est de situer lentreprise sur son march et dans son environnement.
La finalit de cette analyse est de dtecter les opportunits et les menaces.
Deux outils sont utiliss:
1* lanalyse PEST
2* lanalyse les cinq forces de Porter

1-Les facteurs dinfluences environnementales

sont classs en quatre grandes familles reprsentes par les lettres PEST.
Politique, lgal et rglementaire ??
-- Politique fiscale,sociale, scurit,etc. ;
-- Lois et normes sur la protectionde lenvironnement ;
-- Rgulation du commerce extrieur
conomique ??
-- Cycles conomiques,crises, etc. ;
-- volution du PIB, de linflation, des taux dintrt
-- Cours des matires premires
-- Accs au crdit
Socioculturel, dmographique ??
-- Taille et vieillissement de la population
-- volution des modes de vie et des niveaux dinstruction ;
-- Distribution des revenus

Technologique ??
-- Investissement en recherche et dveloppement;
-- volution des technologies
Les cinq forces de Porter
Lanalyse des cinq forces de Porter mesure lintensit concurrentielle sur un secteur donn.
La concurrence en place: Il sagit de la concurrence actuelle de lentreprise sur son secteur dactivit.
Les nouveaux entrants: Qui sont les nouveaux concurrents potentiels?
Ils peuvent venir de secteurs dactivit trs diffrents de celui de lentreprise.
Les fournisseurs: Quelle pression les fournisseurs sont-ils en position dexercer sur les marges ? Par exemple, dans
le secteur de lhorlogerie, il ne subsiste que trs peu de fournisseurs de mcanismes dhorlogerie. Les entreprises
clientes dpendent deux.
Les clients: Quelle pression ??
les clients sont-ils en position dexercer sur les marges ?.
Les produits de substitution:Quels produits diffrents pourraient rendre le mme service que le produit de
lentreprise ?

//Lanalyse interne//
Lobjectif de lanalyse interne est didentifier les forces et faiblesses de lentreprise.
Parmi les modles les plus connus:
1* la matrice BCG ;
2* la matrice McKinsey.
-----------------------------------------------------------------1/ La matrice BCG est un outil danalyse dun portefeuille dactivits.
Elle a t cre par le cabinet de conseil amricain Boston Consulting Group.
La matrice BCG rpartit le portefeuille dactivits en 4 grandes familles :
?? les vaches lait ;
?? les toiles ;
?? les dilemmes ;
?? les poids morts
-----------------------------------------------------------------2/ La matrice matrice McKinsey ou attraits/atouts:

La matrice attraits/atouts mesure lattractivit dun segment stratgique

et la croise avec les atouts que lentreprise possde pour russir
sur ce segment.

//Le diagnostic//
Le diagnostic rassemble les lments recueillis au cours des phases danalyse interne et externe.
On utilise pour cela le modle SWOT (Strengths Weaknesses Opportunities, Threats) ou (Menaces, Opportunits/
Forces, Faiblesses).
Le modle SWOT permet davoir une vision globale de lentreprise ou du domaine dactivit stratgique sur son
march .
1-Menaces : ce sont les faits provenant du march ou de son environnement et qui ne sont pas favorables.
exemples: larrive de nouveaux concurrents,la fusion de deux concurrents les rendant plus comptitifs,
une rglementation restrictive,une instabilit internationale ayant des rpercussions sur le march

2- Opportunits: elles correspondentaux faits ou tendances du march et de son environnement qui sont plutt
favorables.
exemples: une nouvelle technologie, un segment de march en forte croissance, un fort pouvoir
dachat du march-cible,la chute dun concurrent,une reprise conomique

3- Forces : ce sont les atouts de lentreprise et de ses gammes de produits ou services.Ce sont ses points forts par
rapport aux concurrents.
Par exemple : une image dinnovateur, une excellente qualit, une gamme large et complte, une bonne relation
client, une part de march importante

4- Faiblesses: ce sont les points faibles de lentreprise ou des gammes de produits ou services.
Par exemple : une faible notorit une baisse de qualit, une faible rentabilit, des produits vieillissants
La chane de valeur de porter:
sert montrer comment on peut construire une chane de valeur pour une entreprise donne.
elle se compose de neuf catgories dactivits fondamentales qui sont lies les unes aux autres.

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***Les activits principales:

--> sont celles qui sont directement impliques dans la cration de valeur et qui participent la cration matrielle
du produit:
1- Logistique interne : rception, stockage, distribution de matires premires
2- Production : transformation, emballage, contrle qualit
3- bLogistique externe : collecte, stockage et distribution du produit fini au client
4- Commercialisation et vente : marketing, publicit, force de vente, circuits de distribution
5- Services aprs-vente : installation, dpannage, formation, fournitures de pices de rechange, main- tenance

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***Les activits de soutien

Les activits de soutien (ou dassistance): fournissent les moyens consomms, linfrastructure et les systmes qui
permettent la ralisation des activits principales
6- Linfrastructure :comprend les fonctions de management (y compris la direction gnrale),
les systmes dinformation (informatiques, comptables, communication), les services juridiques, etc
7- La gestion des ressources humaines (GRH) se compose des activits de recrutement, de formation,de
promotion et mobilit interne, de rmunration
8- Le dveloppement technologique comprend la R&D, la gestion des comptences et savoir-faire, la gestion du
portefeuille de brevets et des droits de la proprit intellectuelle
9- Les approvisionnements et les achats comprennent les achats des moyens de production (matires
premires, fournitures, consommables) et des matriels (machines, quipements de bureau

---------------------------------------------------------------------------Rsum par : ABDELHAY de facult guelmim

bonne chance..

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