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Rapport Complet Sur ITIL
Rapport Complet Sur ITIL
par
Ghislain Loignon
Sommaire
Le march du travail qubcois compte un pourcentage (97 %) lev de PME. Le domaine
des technologies de linformation est compos dun nombre important de ces PME qui
comptitionnent dans un march trs concurrentiel.
services aux besoins de la clientle est un lment important qui leur permet de se
dmarquer.
Lapproche ITIL est reconnue comme un cadre de bonnes pratiques qui permet la mise en
place de services de qualit. Lampleur de ce rfrentiel peut donner limpression que son
utilisation est complexe. Cette complexit perue, permet-elle son utilisation dans les PME?
Dans le cadre de cet essai, la situation des PME de type fournisseur de services a t
tudie afin de dterminer les problmes quelles rencontrent. Pour ce faire, une PME a t
choisie afin de comparer linformation provenant de nos recherches avec la ralit que vit la
PME. Les recherches et lanalyse de la situation actuelle de la PME de rfrence ont permis
didentifier certaines lacunes et nous ont amens poser des hypothses par rapport
certaines difficults que peuvent vivre les PME de type fournisseur de services . Ces
lacunes permettent didentifier une srie dinsatisfactions qui touchent la clientle. Ces
insatisfactions rfrent pour la plupart des problmes de processus internes et de
communication.
Bien que, dans cet essai, le cadre de rfrence de lInformation Technology Information
Infrastructure Library (ITIL) tait dtermin, il restait vrifier sil pouvait tre simplifi et si
lutilisation dautres rfrentiels ou mthodes aiderait atteindre les objectifs.
Dans le but de vrifier les rsultats de la mthode dveloppe, seuls une fonction, le Centre
de services, et deux processus, la Gestion des demandes et la Gestion des incidents, ont t
retenus. Ces trois composantes ont t choisies parce que dans plusieurs organisations le
Centre de services est le point dentre pour que lutilisateur ait accs aux deux processus
retenus. Ces composantes font lobjet dune analyse et dune description dtaille dans le
document.
Bien quITIL V3 ait t le rfrentiel retenu dans le cadre de cet essai, un certain nombre de
rfrentiels ont t tudis afin de dterminer comment ils pourraient sappliquer dans une
PME de type fournisseur de services ou complter ITIL V3.
Il dcoule de notre cueillette dinformation que certains auteurs se sont dj penchs sur le
sujet. partir dun ou de plusieurs rfrentiels, ils ont labors des mthodologies, ou des
approches, visant implmenter des bonnes pratiques en entreprise. Certaines de ces
mthodes, bases sur ITIL, ont t incluses dans ltude.
Bien quintressantes, ces mthodes bases sur ITIL V3 impliquent une approche
dimplmentation qui a paru trop lourd la PME de rfrence. De l, une nouvelle mthode
ou approche a t labore et est propose dans le cadre de cet essai. Base sur les
recherches effectues, sur les commentaires des dirigeants de la PME de rfrence et sur
les expriences de la directrice professionnelle, la mthode propose permet de dfinir un
modle de Centre de services qui inclut les composantes minimales requises inclure afin
de corriger les difficults identifies. Tout au long de llaboration de la mthode propose,
les intervenants ont t impliqus afin den garantir lintgrit et la lgret.
La PME de rfrence na pas complt le processus de mise en place de son Centre de
services au moment o se termine la rdaction de cet essai. La lgret de la mthode lui
permet de mettre en place une composante (processus ou fonction) la fois, et ce, son
rythme. Bien quil soit trop tt pour affirmer quITIL est la porte de toute PME, les
rsultats et les commentaires reus jusquici permettent de constater quavec un effort
raisonnable, la mthode propose, plus lgre, donne des rsultats positifs.
Remerciements
Ce travail naurait pas t possible sans la supervision de la directrice et le directeur de mon
essai. Jaimerais donc remercier Madame Johanne LHeureux, directrice professionnelle et
Monsieur Pierre-Martin Tardif, directeur pdagogique pour leurs conseils, leur patience et
leur disponibilit. Cette supervision attentive quils ont assure tout au long de mon
processus de rdaction ma permis de complter cette recherche. Je rends hommage leur
comptence et leur professionnalisme.
Je voudrais remercier Monsieur Yvan Fontaine, prsident de Cobi informatique. Sa vision et
son exprience de la petite entreprise du domaine des Technologies de linformation et ses
observations mont t prcieuses.
Plus que tout, ma famille, Nathalie, Marie-Laurence et Justin, qui ma soutenu moralement et
qui ma endur avec patience dans les moments difficiles de llaboration de cet ouvrage,
mrite toute ma gratitude.
1.3.2
1.3.3
En rsum .......................................................................................... 10
Clients ................................................................................................ 13
2.1.2
2.1.3
3.2.2
3.2.3
3.2.4
3.3.2
3.5.1
Gouvernance ...................................................................................... 37
3.5.2
BPM.................................................................................................... 38
3.5.3
ITIL................................................................................................... 38
3.5.4
3.5.5
COBIT ................................................................................................ 39
3.5.6
3.5.7
3.5.8
Chapitre 4 - Approche propose pour la mise en place dune fonction ou dun processus .... 42
4.1 Pourquoi ITIL ............................................................................................... 42
4.2 Lapproche propose...................................................................................... 43
4.3 tape 1 Dfinition des besoins et du niveau de maturit ............................. 45
4.3.1
Objectifs ............................................................................................. 45
4.3.2
Rfrences ......................................................................................... 46
4.3.3
Excution ............................................................................................ 48
4.3.4
Rsultats ............................................................................................ 52
4.3.5
Cobi .................................................................................................... 53
Objectifs ............................................................................................. 54
4.4.2
Rfrences ......................................................................................... 54
4.4.3
Excution ............................................................................................ 55
4.4.4
Rsultats ............................................................................................ 56
4.4.5
Cobi .................................................................................................... 58
4.5 tape 3 - Dfinir le plan de mise en place des composantes ITIL ................ 61
4.5.1
Objectifs ............................................................................................. 61
4.5.2
Rfrences ......................................................................................... 61
4.5.3
Excution ............................................................................................ 62
4.5.4
Rsultats ............................................................................................ 65
4.5.5
Cobi .................................................................................................... 65
4.6.1
Objectifs ............................................................................................. 66
4.6.2
Rfrences ......................................................................................... 66
4.6.3
Excution ............................................................................................ 67
4.6.4
Rsultats ............................................................................................ 68
4.6.5
Cobi .................................................................................................... 69
Tableau 1.2
Tableau 1.3
Tableau 2.1
Tableau 3.1
Tableau 3.2
Tableau 3.3
Tableau 3.4
Tableau 4.1
Tableau 4.2
Tableau 4.3
Tableau 4.4
Tableau 4.5
Tableau 4.6
Tableau 4.7
Tableau 4.8
Tableau 4.9
Figure 3.2
Figure 3.3
Figure 3.4
Figure 3.5
Figure 3.6
Figure 3.7
Figure 4.1
Figure 4.2
Figure 4.3
Figure 4.4
Figure 4.5
Figure 4.6
Installation planifie
Intervention
Intervention ponctuelle
Problme
Soutien technique
Technicien
CCTA
GEIT
CMMI
COBIT
eSCM
EXIN
GRH
IDC
ISEB
ISO
ITSQC
ITIL
itSMF
KISS
MOF
OGC
PDCA
Plan-Do-Check-Act
PME
PMF
PRM-IT
RFC
SLA
SMART
SPOC
TI
Technologies de linformation
IDC
Introduction
Cet essai a pour cadre lbauche dune mthode dimplmentation dun Centre de services
inspir du modle ITIL V3 sappuyant sur des processus simplifis pour petites socits de
services. La mthode propose inclut aussi les processus de Gestion des incidents et de
Gestion des demandes. Il propose dtudier les problmatiques des petites socits de
services et de vrifier si un guide de bonnes pratiques tel quITIL V3 peut les aider rgler
les problmatiques identifies. Afin de vrifier la validit de la cueillette dinformation, une
PME de type fournisseur de service a t choisie comme rfrence.
Cet essai est divis en quatre chapitres : une mise en contexte qui identifie ce quest une
PME; la prsentation de la PME de rfrence; le cadre thorique dun centre de services
selon ITIL V3 (complt dune rtrospective de quelques cadres de meilleures pratiques); la
proposition dune mthode de mise en place dun centre de services version lgre pour la
PME.
Afin de bien comprendre la ralit des PME du domaine des technologies de linformation, le
chapitre un propose une dfinition de la PME. Il dlimite les balises de la cueillette de
donnes, une liste de problmatiques, les hypothses de travail et les composantes ITIL V3
qui seront utilises afin dillustrer la mthode propose.
Le second chapitre prsente la PME de rfrence. Il identifie les processus en place et les
outils disponibles tout en faisant ressortir les problmatiques vcues linterne par les
membres de la direction et de lquipe technique et lexterne par les clients.
Le troisime chapitre prsente ITIL V3 et plus particulirement les composantes choisies
dans le cadre de lessai soit : la fonction Centre de services et les processus Gestion des
incidents et Gestion des demandes. Il prsente des mthodes existantes adaptes aux PME
de mme que des cadres de rfrences complmentaires.
Dans le quatrime chapitre, la rflexion porte sur la proposition dune mthode de mise en
place lgre dun centre de services. Cette mthode est compose de quatre tapes. Pour
chacune delles, on dfinit les objectifs, les rfrences sur lesquelles la proposition repose,
lexcution et les rsultats obtenus. Enfin les rsultats obtenus sont valids dans
lenvironnement de la PME de rfrence.
1
La mthodologie utilise afin de prparer cet essai fait appel une cueillette dinformation
base sur la lecture de divers documents et des rencontres avec les dirigeants de la PME
de rfrence. La documentation utilise inclut entre autres des manuels officiels dITIL V3
proposs par itSMF, du portfolio de lOGC et de diverses sources dinformation considres
fiables.
Le candidat lessai en vue de lobtention du grade de matre en technologies de linformation est aussi le
directeur technique de la PME de rfrence Cobi. Il est important de se rappeler ce fait lors de la lecture de
lessai.
Tableau 1.1
Obstacles ITIL
Financier
Client
Processus
Courbe
interne
dapprentissage
clients temps
3 Augmentation des cots de
formation et de gestion
4 Dlais entre les investissements
Traduction libre
Source: Shang, S., Lin, SF., (2010), p.65
Le but de cet essai est dlaborer un modle simplifi de mise en place de bonnes pratiques
selon ITIL V3. Pour que le modle que le candidat compte laborer soit simple, il faut
dabord choisir quels processus ou quelles fonctions seront tudies dans le cadre de cet
essai. le candidat a donc dcid de me limiter la mise en place de la fonction Centre de
services et de dfinir deux processus que cette fonction pourra utiliser, soit :
Il existe beaucoup de littrature propos dITIL et bien que ce soit un rfrentiel trs connu,
les statistiques dmontrent que son niveau de pntration de lindustrie des TI nest pas trs
lev. Il varie beaucoup selon la taille de lentreprise.
Tableau 1.2
Rponses
1 000 4 999
5 000 9 999
10 000 +
Oui
16,1
20,0
34,7
Non
80,6
80,0
63,3
Ne sais pas
3,3
___
2,0
Traduction libre
Source : IDCs System Management Software Strategies Study, (2005), p.2
On peut penser que plus la taille de lentreprise (client et fournisseur) est petite, moins la
terminologie ITIL est connue. Cette affirmation se vrifie lorsque lon coute des
5
discussions entre client et fournisseur de services. Cest pourquoi, avant daller plus loin, il
est important de faire une mise au point sur la terminologie utilise dans ce document.
La terminologie ITIL sera utilise par dfaut dans tous les chapitres lexception du
chapitre 2. Ce chapitre porte sur le processus de soutien actuel de la firme Cobi. Afin de
dcrire la ralit de cette entreprise, le vocabulaire interne sera utilis. Il est pensable que ce
vocabulaire soit familier aux lecteurs, puisquil reprsente une ralit qubcoise.
Le glossaire comporte donc deux sections, lune prsente la terminologie dITIL et lautre
celle nappartenant pas ITIL, mais usite au sein des TI au Qubec, dont Cobi. Cette
section donne un quivalent ITIL de mme quune dfinition du terme.
Cet essai est bas sur les hypothses suivantes :
Les problmes de la firme Cobi sont semblables aux problmes des PME
qubcoises en gnral;
La ralit des PME est semblable celle des grandes entreprises la diffrence
quelles nont pas les budgets et les moyens techniques et humains pour spcialiser
leurs ressources et leurs processus. Taylor et Macfarlane [G] expliquent au chapitre
un que les deux types dentits partagent les notions de contraintes et dexigences;
Les processus dcrits au chapitre deux (processus de soutien actuel), bien que
diffrents de ceux des autres entreprises de services informatiques, peuvent tout
de moins dmontrer une tendance (manque de structures, de mesures, doutils,
etc.).
1.2
La dfinition de la PME est problmatique. Les critres de dfinition varient beaucoup selon
les pays et les organismes : le nombre demploys, le chiffre daffaires, le type de socit (de
personnes, incorporation, etc.) sont des exemples de paramtres utiliss. Faute de dfinition
universelle, la dfinition propose par Statistique Canada sera utilise, soit quune PME est
une entreprise de moins de 500 employs [A].
6
Dans le cadre de cet essai, cette dfinition dune PME permet de dfinir la taille dun client
pour une entreprise de prestation de services TI. Afin de mieux dlimiter lenvironnement de
recherche, il faut ajouter quelques paramtres :
Tableau 1.3
Taille de lentreprise
Nombre demploys
Micro
14
Petite
5 99
Moyenne
100 499
Grande
500 et plus
Peu dutilisateurs;
1.3
Les PME doivent quotidiennement faire face une multitude de dfis en gestion. Ces
dernires sont souvent diriges par une seule personne qui doit assurer aussi bien le rle de
dirigeant, que ceux de gestionnaire, de responsable des ressources humaines ou encore de
stratge. Elle est tout la fois. Concilier tous ces rles et mener son entreprise jusqu un
sommet de productivit, de rentabilit et de qualit reprsentent un dfi intressant.
Le propritaire de PME en TI est souvent un spcialiste dans son domaine. Il est peu form
en gestion, en finance, en comptabilit ou en gestion des ressources humaines (GRH). Il
semble quen gnral il na pas fait dtudes suprieures. Il a dvelopp les aptitudes
dadministrateur tout en crant son entreprise. Il est peu en contact avec des ressources
dexprience et externes son entreprise. Il a peu de temps pour structurer son
environnement et pour remettre en question ses faons de faire. Lorsquil le fait, il nest que
trs rarement au fait des normes, modles et approches disponibles. Il se sent seul et
rinvente souvent la roue.
Les auteurs Nana Hamilton [B] et Randy A. Steinberg [B] introduisent diverses
problmatiques occasionnes par un environnement managrial dficient. Leurs ouvrages
parlent entre autres de structures mal adaptes aux objectifs de lentreprise, dun manque de
connaissances des besoins clients, dune mauvaise dfinition dun service et dune vision mal
dfinie dun Centre de services. Bien que leurs ouvrages portent principalement sur la grande
entreprise et que leurs solutions puissent diffrer de celles qui seront appliques dans le
cadre de cet essai, ils dmontrent tout de mme que ce style de direction a un impact direct
sur la qualit des services perue par les clients.
Ce style de direction amne donc un lot de problmes tous les niveaux de lentreprise. Afin
de respecter le cadre de lessai, voyons les problmes inhrents labsence dun Centre de
services structur, c'est--dire bas sur des processus dfinis, publis, maitriss, mesurs et
en ligne avec les besoins daffaires et les besoins clients. En effet, Van Bon [D] explique en
introduction de son chapitre sur lexploitation des services que les processus ont peu de
valeur si leur mise en application est dsorganise. Toujours selon cet auteur, il existe un
foss entre la vue interne du service informatique et la vue externe des clients. Autrement dit,
les clients externes voient linformatique comme un service, mais linterne la voit comme une
srie de processus et doprations techniques.
1.3.1
Problmes internes
Pour bien des PME du domaine TI, le Centre de services est peu structur et fait de son
mieux pour teindre des feux. Il en rsulte une srie de problmes internes visibles
plusieurs niveaux : excutif, administratif et oprationnel.
Du point de vue affaires, les problmatiques vcues touchent les cots, les revenus, la
gestion des processus et la qualit des services. Pour les membres du conseil de direction, le
Centre de services est considr comme un centre de cots. Ces cots sont difficiles
valuer car il existe peu doutils de contrle et de mesure en place. Les manques de
planification et dlments de mesure ont aussi un impact sur la mise en place de stratgies
efficaces qui permettraient de minimiser les cots et daugmenter les revenus. La qualit des
services est value de faon subjective selon le nombre de plaintes perues. Leffet de ces
plaintes est amplifi par le manque de statistiques et de mtriques.
Au niveau administratif, la gestion de la facturation et des comptes recevoir prsente le plus
de problmes. Labsence daccord de niveau de service (SLA) occasionne des erreurs de
facturation. Ces erreurs gnrent des appels de clients mcontents, des notes de crdit, des
retards de paiement, des pertes de revenus et dans le pire des cas, la perte de clients.
Du cot oprationnel, les membres du Centre de services vivent des pertes de temps
causes par un manque de documentation, des outils inadquats et le manque de
spcialisation des tches. Les problmes de communication sont nombreux en partie en
raison de labsence de vocabulaire standardis. Le niveau de satisfaction de la clientle est
mitig et ce, pour des raisons de mauvaise gestion des incidents et des demandes
(formulaire, priorit, dlais).
1.3.2
Problmes externes
La clientle vit de son ct son lot de problmes lors de ses interactions avec le Centre de
services. De plus, elle a sa propre vision des problmes vcus au sein de lentreprise de
prestation de services.
Lorsquil fait une demande de soutien, le client vit diffrentes situations : retard, interruption
de services, demande non rsolue, erreur de facturation, etc. Le client doit communiquer
souvent avec le fournisseur de services afin davoir un suivi. De plus, il trouve difficile de
rejoindre la bonne personne rapidement et il doit rpter son histoire chaque appel. Enfin, il
ne comprend pas la nature des interventions du technicien.
Du point de vue du client, la direction de lentreprise de prestation de services manque de
leadership. Il ne se sent pas cout, autant pour ses besoins que pour ses plaintes. Bien que
loffre de services lintresse, il nest pas certain du srieux de lentreprise samliorer et
se structurer en fonction des besoins de la clientle. Enfin, le prix demand lui semble trop
lev par rapport la valeur perue des services reus.
1.3.3
En rsum
Pour Macfarlane [F], il existe plusieurs problmes inhrents labsence dune gestion des
services. Lorsquelle parle de la fonction Centre de services et des processus gestion des
incidents et des demandes, elle indique entre autres que :
Les services rendus ne respectent pas les niveaux de service (attendus ou dsirs);
Lorsque lon analyse les problmatiques vcues par le couple Centre de services et clients
(utilisateurs), on constate que les perceptions se ressemblent. Cependant Van Bon [D] nous
explique que la vue externe de linformatique sapplique la faon dont les clients et les
10
utilisateurs vivent les services et la vue interne de linformatique considre la faon dont les
organisations informatiques grent leur environnement afin de fournir des services.
Il faudra tenir compte de cette information lors de la prparation dune solution globale. Une
solution qui ne tiendrait compte que de laspect opration, affaire ou processus sans tenir
compte des aspects services et humains pourrait rsulter en des services coteux et
inefficaces qui ne rpondraient pas aux attentes ou aux besoins de lutilisateur.
11
Bien que ces processus soient semblables, ils ne sont pas ncessairement rgis par les
mmes rgles.
Les processus, les procdures, la terminologie, les rgles daffaires et les niveaux de
services ne sont pas documents. De plus, ils diffrent selon le type de soutien technique.
12
Afin dassurer une meilleure comprhension des processus de Cobi, le candidat a prpar un
diagramme reprsent la figure 2.1. Dans ce dernier, on retrouve une description des
principales tapes l'intrieur du processus de soutien technique.
Soutien technique applicatif/Web
Appel
tlphonique
Courriel
Clients
Vente
Type
Appel
tlphonique
Vente
Rception bogue
le plus vieux
Rception bogue
le plus vieux
Analyse et
correction
Courriel
Liste
dattente
Liste
dattente
Analyse et
correction
Litiges
Cration et enregistrement
Bon de travail
Cration et enregistrement
Bon de travail
Insatisfait
Liste
problmes
complexes
Bogue
Non
rgl
Bogue
Client
Rgl
Rgl
Bon de travail
ferm et factur
Figure 2.1
2.1
Non
rgl
Satisfait
Paiement de
la facture
Transfr au
service
technique
Bon de travail
ferm et factur
la figure 2.1, le processus de soutien technique global de Cobi est divis en trois sections :
soutien technique applicatif/Web, clients et soutien technique infrastructure. Chacune de ces
sections illustre une partie du processus et est dcrite ci-dessous.
2.1.1
Clients
Cette section dcrit les options de communication disponibles aux clients. Elles sont les
mmes pour le soutien technique infrastructure et le soutien technique applicatif/Web. Pour
cette raison le candidat a opt pour une description des communications entre le client et
soutien technique infrastructure.
Officiellement, le client a la possibilit de contacter le soutien technique de Cobi par
tlphone ou par courriel.
13
Le client invoque plusieurs raisons pour ne pas adhrer aux mthodes de communication en
place :
Ces raisons sont difficiles valuer puisque Cobi na pas de statistiques sur ses temps
rponses. Les raisons sont probablement valables dans certains cas, mais beaucoup moins
pour dautres. Pour linstant, nous pourrions dire quelles reposent sur la perception du client.
Il serait important de mettre en place des processus qui permettent de rassurer le client sur la
disponibilit du service informatique.
Afin de mesurer limpact dun nouveau processus, il est important de bien connatre la
situation actuelle. Dans le cas de Cobi, labsence de statistiques rend difficile une
comparaison des rsultats. Cet aspect de lamlioration ne doit pas tre nglig.
Pour bien valuer les processus mis en place, Cobi devrait dabord dfinir les mtriques qui
permettraient de mesurer la situation actuelle. Par la suite, il devrait mettre en place les
lments ncessaires afin dvaluer priodiquement les lments suivants :
2.1.2
Que les ressources sont suffisantes pour bien excuter les processus.
Soutien technique infrastructure
Le soutien technique infrastructure est lentit qui soccupe des problmes ou bogues clients
au niveau des serveurs, des communications, des postes de travail et de la bureautique. Bien
que ce service soit gr par le directeur des services techniques, personne na la
responsabilit de cette tche temps plein. Ce service doit rpondre aux besoins denviron
200 clients actifs. Cette situation gnre son lot d'irritants et de confusion.
Personne nest affect au soutien technique temps plein. Deux techniciens sont affects au
soutien lorsquils sont au bureau. En principe lun dentre eux devrait tre au bureau en tout
temps. Selon le type de problmes rencontrs, il arrive que les problmes ne puissent tre
corrigs distance. Lorsque cela arrive, un technicien doit se dplacer. Dans les faits, il
arrive souvent que les deux personnes doivent quitter le bureau pour faire des interventions
directement chez les clients. De plus, ce sont les mmes techniciens qui doivent faire autant
15
les interventions ponctuelles que les installations planifies. Pour ces raisons, il arrive assez
rgulirement que personne ne soit prsent au poste.
Lorsque personne nest prsent, les clients doivent laisser un message. Cest ce moment
que le processus drape le plus. Certains clients ne veulent pas laisser un message. Ils
tentent donc de parler quelquun en parcourant le carnet dadresses du systme
tlphonique. Ils essaient tous les numros de postes tlphoniques jusqu ce que
quelqu'un rponde. Cette recherche drange beaucoup de monde du ct de lquipe de
Cobi. De plus, linsatisfaction du client tend augmenter lorsque la personne qui rpond na
pas la capacit de laider. Dans ce cas, elle offre de prendre le message et de le transmettre
au soutien technique infrastructure. Dautres clients laissent un message, mais aprs 15
minutes ou 30 minutes, ils perdent patience, rappellent et tentent de joindre quelquun et cela
gnre tous les inconvnients dj numrs.
Lorsquun technicien est prsent, il commence par couter les messages tlphoniques et
lire les courriels reus. partir de l, il priorise ses retours dappels et commence son
processus de soutien. Pour chacun des appels, il vrifie si un bon de travail existe. Si un bon
de travail existe, il parcourt le travail fait avant de contacter le client. Dans le cas contraire, il
cr un nouveau bon de travail avec linformation quil possde. Ensuite, il contacte le client.
Il pose des questions, analyse le problme, fait les recherches que peut ncessiter le cas
puis applique les correctifs ncessaires. Ce travail se fait en ligne avec le client ou en prenant
le contrle des quipements distance. Une fois lintervention complte, il met jour le bon
de travail. Selon le rsultat de lintervention, il ajuste le statut du bon de travail : en attente,
suivi, complt. Sil ne peut rgler le problme du client, il transfre le bon de travail
lquipe du service technique. Selon lurgence des appels accumuls, il se peut quil ne
rponde pas de nouveaux appels, le temps de rpondre aux urgences. Une fois quil a
rattrap le retard accumul, il est disponible pour rpondre au tlphone.
Le processus de transfert dappel de soutien vers lquipe du service technique nest pas
bien dfini. Lorsque lappel lui est transmis, le service technique reoit le numro de bon de
travail qui contient les informations cumules sur le travail fait par le soutien technique
infrastructure. Une rvision des bons de travail non complts est faite une fois par semaine
par le soutien technique. Entretemps, si le service technique nagit pas rapidement pour
16
rgler le problme, le client appelle de nouveau le soutien technique pour se plaindre. Cette
situation gnre un surplus dappels de mme que beaucoup dinsatisfaction autant du ct
client que du ct de Cobi.
Les appels complts sont facturs hebdomadairement. La facture est transmise selon la
mthode choisie par le client : poste, courriel ou tlcopieur. Sil est satisfait, le client paie la
facture selon le terme de paiement ngoci. Sinon, il conteste la facture. Le processus de
contestation nest pas dfini. La plupart du temps, le client contacte son reprsentant. Ici
aussi la situation cre des problmes de crdibilit, defficacit, de tension entre les
employs et un surplus de travail.
2.1.3
Le soutien technique applicatif/Web est lentit qui soccupe des problmes ou bogues clients
au niveau du systme ERP, des sites Web et du dveloppement en gnral. Jusqu tout
rcemment, ce service tait la responsabilit directe du prsident. Le suivi et lencadrement
taient presque nuls. Le directeur technique est maintenant responsable du service. Il a
commenc mettre en place un encadrement semblable celui prsent au soutien
technique infrastructure.
Personne na la responsabilit ni est assign au soutien technique applicatif/Web temps
plein. Les deux programmeurs travaillent au dveloppement et peuvent sortir pour faire des
interventions ponctuelles chez les clients. Par contre, il y a toujours au moins une personne
en place, car il est plutt rare que les programmeurs aient se dplacer. Ce service doit
rpondre aux besoins denviron 75 clients actifs. Bien que moins problmatique que le
soutien technique infrastructure, labsence de processus amne ici aussi son lot de
problmes.
Le processus de rponse aux demandes de soutien technique applicatif/Web est en gros le
mme que pour le soutien technique infrastructure. O il diffre, cest lorsque le problme
client ne peut pas tre rgl immdiatement. La demande se retrouve alors dans une liste de
problmes complexes. Dans ce cas, il existe deux grandes catgories : un ICR (problme qui
ncessite une intervention du fournisseur de lapplication ERP) et un problme complexe qui
17
demande une expertise plus grande, une analyse plus profonde et un temps de rsolution
plus long.
Le dlai de rsolution des demandes places dans la liste de problmes complexes est
beaucoup plus long (entre 5 et 20 jours ouvrables). Il est parfois possible de mettre en place
une solution de contournement, mais le client doit souvent attendre. Dans ce cas, les plaintes
clients ne concernent gnralement pas le dlai, mais plutt le manque de suivi de la part
des membres du soutien technique applicatif/Web pendant les 5 20 jours que prend la
rsolution du problme.
2.2
Outils et mesures
18
Tableau 2.1
Outils existants et
Forces
Faiblesses
de question-rponse. Il ne peut
Le module service
tlphonique et de courriel.
interventions relatives
Le nombre de rapports
un problme client.
description
Module service de lERP
de courriel ou au module
Systme de courriel
Il permet le partage de
tlphonique ou au module
Le systme Microsoft
service de lERP.
calendriers et de dossiers
publics (communs). Il permet
laccs facile des courriels
distance soit par linterface
Web Outlook Web Access, soit
par une synchronisation du
client Outlook distance (RPC
over http).
19
Outils existants et
Forces
Faiblesses
Serveur de
Permet la synchronisation en
Rien noter
communication mobile
BlackBerry (BES)
description
mobiles BlackBerry.
Processus documents
sont utiliss.
Politiques
pratiques relatives au
service la clientle.
Documentation et
standards
standards de configuration et
standardise dun
dinstallation existent.
Excel.
quipements et logiciels
La banque denvironnements
informatiques
La virtualisation est
utilise.
Logiciel de soutien
distance TeamViewer
quipements distance.
intelligents.
20
2.3
Direction
Un directeur des services techniques a t nomm il y a quelques annes, mais ce nest que
depuis quelques mois quil est affect cette tche temps plein. La direction en a dcid
ainsi, car elle ralise les impacts du manque de structure des diffrentes facettes du service
la clientle de Cobi.
Le premier mandat du directeur est de rviser en profondeur les processus et
lenvironnement des services de soutien technique infrastructure et du soutien technique
applicatif/Web. Mais la direction nest pas encore convaincue que ladquation de ces
processus avec le guide de bonnes pratiques ITIL est la solution. Elle craint une raction
ngative de la clientle suite la mise en place de processus plus directifs et plus
contraignants. Elle ne voit pas comment la hausse des cots sera compense.
Labsence de mtriques et de statistiques nest pas trangre cette situation. La direction
ne peut se fier aucun tableau de bord, rapport ou mtrique. Bien que les gestions financire
et comptable soient bien documentes et appuyes par des chiffres prcis et dtaills,
aucune mtrique ne permet de mesurer lefficacit des oprations, des employs et des
processus. Il en est de mme avec la mesure de la satisfaction de la clientle.
21
Historique et dfinition
ITIL a un long historique [D]. Au dbut des annes 80, le gouvernement britannique donne
le mandat au Central Computer and Telecom Agency (CCTA) de dvelopper un standard
pour la fourniture de services informatiques. Il en rsultat ITIL, un rfrentiel des meilleures
pratiques. Ce rfrentiel a beaucoup volu au cours des annes : ITIL, ITIL V2, ITIL V3
et ITIL 2011. Il faut noter que cet essai fait rfrence ITIL V3. Aujourdhui, il est plus
propos de parler dun guide ou dun rfrentiel de bonnes pratiques. Ces pratiques couvrent
la structure organisationnelle et les comptences ncessaires une organisation ou une
Direction des TI afin de mettre en place un encadrement efficace et une qualit des services
TI qui permettent daugmenter la satisfaction des clients [H].
Plusieurs organismes participent son volution. Dans les plus connus, notons lOffice of
Government Commerce (ministre britannique du Commerce - OGC), propritaire du
rfrentiel, lIT Service Management Forum (forum de gestion de services informatiques
itSMF), promoteur du modle, le groupe APMG, gestionnaire de la certification et deux
instituts dexamen : la britannique Information Systems Examination Board (ISEB) et la
nerlandaise Examination Institute for Information Science (EXIN).
ITIL nest pas le seul rfrentiel touchant les services informatiques. Presque toutes les
compagnies qui dveloppent des logiciels de gestion des TI ont leur propre rfrentiel,
souvent une extension du modle ITIL. Que lon pense entre autres Microsoft Operation
22
Framework (MOF) et IBM Process Reference Model for IT (PRM-IT). ITIL est un
rfrentiel non propritaire, cest ce qui fait sa force et sa popularit. La plupart des
compagnies de logiciel sassurent de bien documenter ladquation entre les processus
dITIL V3 et leurs applications : CA Service Desk Manager, IBM Tivoli et HP Service
Manager Center, par exemple.
ITIL V3 nest pas un standard qui permet aux entreprises de se certifier. Cest la norme ISO
20000 qui a t labore afin daccrditer les entreprises. Elle reflte les bonnes pratiques
proposes par ITIL.
Dans le pass, ITIL tait bas sur une approche par processus. Avec la version 3, le
concept a volu vers une notion de cycle de vie des services. La version 2011 confirme
cette approche. Ce cycle de vie, voir figure 3.1, est compos de cinq phases qui chacune
inclut des processus, des fonctions, des aspects organisationnels, des rles et des mesures
de la performance [D].
Figure 3.1
Source : Verheijen, T., Van der Veen, A., Tjassing, R., Pieper, M., Kolthof, A., De Jong, A. et
Van Bon, J., (2009), p.19
1. Stratgie des services : Elle est compose de trois processus. Elle sert de guide
la conception et la mise en uvre de la gestion des services. Elle couvre la vision
stratgique de la conception, du dveloppement et de la mise en uvre de la
gestion des services.
2. Conception des services : Elle est compose de sept processus. Elle sert de guide
au dveloppement des services. Elle couvre larchitecture, les processus, les
politiques et la documentation.
3. Transition des services : Elle est compose de sept processus. Elle sert de guide
la mise en production des services dfinis ou amliors lors de la phase
Conception.
Elle
couvre
les
lments
ncessaires
(construction,
test,
24
Gestion de la demande
Gestion financire
Conception
du catalogue
Gestion des
fournisseurs
Gestion de la
disponibilit
Gestion de la
continuit
Gestion de la
scurit de
l'information
Gestion de la
capacit
Gestion des
changements
Gestion des
actifs et de la
configuration
Gestion des
mises en
production et
dploiements
Validation et
tests des
services
valuation
Gestion des
connaissances
Gestion
des
incidents
Gestion
des
demandes
Gestion
des
problmes
Gestion
des
accs
Centre de
services
Gestion
technique
Gestion
des
oprations
Figure 3.2
Rapport de service
25
Gestion des
applications
3.2
Cette section couvre les lments dITIL les plus pertinents relativement lessai,
c'est--dire plus spcifiquement la phase exploitation des services, la fonction Centre de
services et les processus gestion des incidents et gestion des demandes. Elle traite le sujet
sous un angle thorique.
Figure 3.3
3.2.1
Gestion
des
incidents
Gestion
des
demandes
Gestion
des
problmes
Gestion
des
accs
Centre de
services
Gestion
technique
Gestion
des
oprations
Gestion des
applications
La phase dexploitation couvre plusieurs aspects de la prestation des services. Elle est entre
autres responsable de coordonner et dexcuter les activits et les processus ncessaires
la livraison de services de qualit. Elle couvre aussi la gestion des technologies ncessaires
la prestation des services. Elle couvre les notions dexcution des processus dans le but
doptimiser les cots et la qualit des services. Enfin, elle gre lorganisation des gens qui
participent lexcution des processus.
3.2.2
Selon ITIL, une fonction reprsente une quipe et les outils quelle utilise afin de mener
bien une activit ou un processus [I]. Toujours selon la mme source, le Centre de services
est le point de contact unique entre le client et le fournisseur de services2. Cest le Centre de
services qui peut grer entre autres les incidents et les demandes de service, ainsi que les
communications avec le client.
En fait, selon ITIL, le Centre de services est le point de contact unique entre lutilisateur et le fournisseur de
services. Cest dans le contexte dune organisation de services comme COBI que le client utilise le point de
contact unique quest le Centre de services.
26
Le Centre de services peut tre structur de diffrentes faons. Les options les plus souvent
utilises sont dcrites dans le tableau 3.1.
Tableau 3.1
Dfinition
Local
Centralis
Virtuel
ITIL dfinit un incident comme une interruption non planifie, une baisse du niveau de
qualit de service ou une dfaillance dun lment de configuration. Le processus de gestion
des incidents couvre toutes dfaillances dtectes par un outil de surveillance ou rapportes
par tlphone, par courriel ou par un membre du personnel technique [D]. Lobjectif principal
de ce processus est de restaurer le niveau de service le plus rapidement possible et de
diminuer au maximum limpact de lincident sur les oprations de lentreprise.
La gestion des incidents couvre neuf tapes cls [D] : Identifier, journaliser, catgoriser,
prioriser, diagnostiquer (initial), escalader, investiguer et diagnostiquer, rsoudre et restaurer
et, finalement, clturer.
incidents.
28
Entre
Entre de
de la
la
Gestion
Gestion de
de
vnements
vnements
Entre
Entre depuis
depuis
une
une interface
interface
Web
Web
Appel
Appel
utilisateur
utilisateur
Courriel
Courriel des
des
quipes
quipes
techniques
techniques
Dtection
Dtection de
de
lincident
lincident
Enregistrement
Enregistrement de
de
lincident
lincident
Catgorisation
Catgorisation de
de
lincident
lincident
Demande
Demande de
de
service
service ??
Vers
Vers gestion
gestion
des
des demandes
demandes
Priorisation
Priorisation des
des
incidents
incidents
Procdure
Procdure pour
pour les
les
incidents
incidents majeurs
majeurs
Incident
Incident
majeur?
majeur?
Diagnostic
Diagnostic initial
initial
Escalade
Escalade
fonctionnelle
fonctionnelle
ncessaire
ncessaire ??
Escalade
Escalade
hierarchique
hierarchique
ncessaire
ncessaire ??
Escalade
Escalade vers
vers
le
le
management
management
Escalade
Escalade
fonctionnelles
fonctionnelles
vers
vers les
les
niveaux
niveaux 22 et
et 33
Investigation
Investigation et
et
Diagnostic
Diagnostic
Rsolution
Rsolution et
et
restauration
restauration
Clture
Clture de
de lincident
lincident
Fin
Fin
Figure 3.4
Source : Verheijen, T., Van der Veen, A., Tjassing, R., Pieper, M., Kolthof, A., De Jong, A. et
Van Bon, J., (2009), p.19
29
3.2.4
Le processus de gestion des demandes dITIL gre les demandes de service. Il sagit dun
terme gnrique qui sapplique plusieurs types de demandes de service. Ces demandes
peuvent tre des changements qui impliquent peu de risques et peu de cots ou des
questions ou un moyen dobtenir des services ou des produits standards. Il a comme but
dassister les utilisateurs dans leurs demandes mineures, leurs besoins dinformation, leurs
rclamations ou leurs commentaires. Les demandes tant simples et rptitives, les budgets
et les solutions peuvent tre prapprouvs. Cela permet davoir un processus simple et
rapide.
LOGC (Office of Government Commerce) ne fournit pas une illustration du processus de
gestion des demandes. Le processus de la gestion des incidents ou celui de la gestion des
changements peut tre utilis. Il est important de grer le processus de gestion des
demandes de faon indpendante. Il faut prvoir des mtriques, des statistiques et des
rapports ddis la gestion des demandes. Il ne faut pas les inclure dans les mesures des
autres processus.
30
3.3
L'OGC dans son livre ITIL V3 Small-scale Implementation [G] a produit un guide, ou une
mthode, de mise en application d'ITIL adapt pour les PME. La philosophie de cette
mthode consiste simplifier le cycle de vie des services afin de ladapter aux besoins et aux
ressources des PME. Cette dmarche simplifie d'ITIL peut tre aussi adopte par une
grande organisation qui souhaite la rapidit et la simplicit dans la mise en uvre des
bonnes pratiques. Cette approche consiste grer la prestation de services dans son
ensemble et non isoler certains lments. Grce cet exercice, le fournisseur de services
pourra mettre en place une gestion des services quilibre.
Lanalyse devrait permettre dliminer le superflu et de combiner certains processus ou
fonctions afin de rduire la taille ou la complexit. Un lment important de la rduction de la
taille du cycle de vie est le nombre rduit de ressources des PME. Cest pourquoi il faut
valuer le principe de l'usage multiple d'une mme ressource. Ainsi, les processus dune
petite organisation seront implments en fonction de sa capacit rpondre des usages
multiples. LOGC propose de dfinir une liste de tches qui dcoule des processus
implanter. En parallle, une liste des comptences et des connaissances pour chacun des
membres de lquipe technique devrait tre prpare. Il reste ensuite dfinir les bons
couples individus et rles. Ce processus permet doptimiser lutilisation des comptences et
daugmenter la performance des individus.
Dans le cadre dune implmentation petite chelle de la phase exploitation des services,
lOGC propose la mise en place ( linterne ou lexterne (impartition)) des processus et
fonctions suivants :
31
La surveillance et contrle;
Le Centre de services.
La mthode propose de regrouper la gestion des incidents, des demandes et des problmes
et den faire un processus hybride. Elle fait le mme exercice avec les oprations
informatiques, la surveillance, le contrle, la gestion des vnements, la gestion des accs et
la scurit. Une ressource humaine affecte au Centre de services pourrait assurer plus que
la gestion des incidents relis aux postes de travail ou aux infrastructures, comme
par
exemple :
Malcom Fry, dans son livre ITIL Lite, A road map to full or partial ITIL implementation
[E], propose une autre approche de mise en application du rfrentiel de bonnes pratiques
dITIL. Ce guide a pour but daccompagner les organisations qui dsirent mettre en place
les composantes dITIL de faon complte ou partielle. Il a pour but daider les dcideurs
32
choisir lordre de mise en place des composantes ITIL et, si ncessaire, dliminer celles qui
napportent pas de plus value dans un environnement donn.
PuisquITIL est un rfrentiel et non une mthodologie, Fry suggre quil ne devrait pas tre
ncessaire de mettre en place les 26 processus et 4 fonctions de faon globale et dans un
ordre prdfini. En cela, il respecte la philosophie dITIL. Il propose donc un guide de travail
qui numre et explique cinq phases de prparation dun projet ITIL.
La phase un prsente une mthode simplifie de documentation des processus ITIL. Bien
que les cinq livres dITIL V3 listent et documentent des processus dtaills, Fry propose de
les redfinir. Il recommande de sinspirer dautres rfrentiels concernant la gouvernance et
les bonnes pratiques; la qualit (COBIT) la maturit (CMMI) et lingnierie des processus (Six
Sigma), etc. Un processus bien document devrait inclure : un diagramme de flux de
processus, une documentation de type instruction ainsi que des points de contrle et de
mesure de la qualit et de lefficacit. Lauteur ninclut pas la dfinition des rles et
responsabilits dans sa mthode.
La phase deux, le classement, permet de dfinir les critres qui seront utiliss lors du choix
des composantes ITIL mettre en place. Fry a dtermin quatre catgories (voir tableau
3.2).
Tableau 3.2
Catgories
Action
Catgories de classement
Description
Inclut les composantes de nature oprationnelle qui sont essentielles par
exemple, la gestion des incidents, des problmes et des changements.
Influence
Ressource
Inclut les composantes qui sassurent que les autres composantes ont les
ressources ncessaires pour respecter leurs engagements.
Fondation
33
Filtres
Description
Essentiel
Rejet
Potentiel
La phase quatre permet dutiliser les composantes essentielles identifies la phase trois et
de btir un gabarit. Ce gabarit repose sur une combinaison raison / approche . Bien que
Fry propose des raisons et des approches, il est possible den dfinir de nouvelles. La raison
reprsente des arguments pour utiliser une approche lgre dITIL plutt que lensemble
des fonctions et processus. Lapproche, quant elle, reprsente la faon dentreprendre la
mise en place des composantes ITIL choisies. Elle est reprsente par un gabarit qui
illustre les composantes ITIL mettre en place dans une approche phase ITIL / catgorie
de la composante. Le tableau 3.4 ci-dessous prsente quelques exemples de combinaisons
raison / approche . Lannexe 7, quant elle, prsente, un gabarit vide et un gabarit qui
prsente le mappage complet des composantes ITIL V3. Fry prsente huit de ces
gabarits. Il est possible de les personnaliser.
34
Tableau 3.4
Raisons de ne pas
Approche de mise en
utiliser ITIL
place
Cot
ITIL V2
Description
Contrainte client,
ITIL V2 plus
manque de support
Contrainte de temps
Minimale
Complexit
volutive
ITIL v2 dj en
Service/Soutien
place
Manque ou
essoufflement de
lenthousiasme
La phase 5 explique une mthode de mise en place du modle labor au cours des phases
prcdentes. Pour chacune des composantes du modle, la mthode tient compte de
plusieurs facteurs :
35
Le niveau de maturit voulue qui est base sur le modle CMMI (entre 1 et 5). Voir
annexe 5 pour lchelle de maturit;
Le niveau de sa priorit par rapport aux autres composantes qui est dtermin par
la combinaison valeur / cot pour lentreprise (les composantes avec une haute
valeur et un faible cot devraient tre priorises);
La gestion du projet.
La figure 3.5 propose une synthse des tapes de mise en place dITIL V3 lgre
proposes par Fry. Elle illustre que bien quil soit prfrable de mettre en place une
composante ITIL la fois, il est important davoir un plan daction global. Rien nempche
de mettre jour le plan matre si la mise en place dune composante ITIL ncessite une
modification.
Rsultat de l'analyse
des carts
Documentation ITIL
Processus de
prparation la mise
en place dITIL Lite
Figure 3.5
Complter ITIL
Un seul rfrentiel ne peut pas tout faire. Bien quITIL V3 soit un rfrentiel qui touche le
cycle de vie complet des services grce 26 processus et 4 fonctions, il ne couvre pas
toutes les facettes et les particularits dun fournisseur de services TI. Il peut tre complt
36
laide dautres rfrentiels ou standards comme par exemple COBIT, CMMI, Six Sigma,
eSCM ou ISO.
3.5
Fry avance que le monde des TI est beaucoup plus vaste quITIL [E]. Il propose la pyramide
des meilleures pratiques (voir la figure 3.6) afin de complter loffre dITIL. Bien quil ne
mentionne pas le rfrentiel eSCM dans sa pyramide, il sera couvert dans cette section
puisquil traite spcifiquement des processus dans un contexte dimpartition. La figure 3.7
illustre la relation entre eSCM et les autres modles de la pyramide de Fry.
ISO/IEC 20000
CMMI
Six Sigma
Cobit
ITIL
Gouvernance
Figure 3.6
Gouvernance
guide destin au management dentreprise. Il prcise le rle des entreprises dans la mise en
place dune bonne gouvernance des technologies de linformation.
3.5.2
BPM
Le Business Process Model (BPM) permet de modliser les processus daffaires dune
entreprise. Cette modlisation se fait grce au langage de modlisation de processus mtiers
(BPML) et permet dillustrer les processus mtiers afin de mieux les contrler, les optimiser et
les mesurer. Il sert aussi mieux communiquer les tenants et aboutissants des processus.
3.5.3
ITIL
ITIL prend naissance au dbut des annes 80. Le gouvernement britannique donne le
mandat au Central Computer and Telecom Agency (CCTA) de dvelopper un standard
pour la fourniture de services informatiques. Ce rfrentiel a beaucoup volu au cours des
annes : ITIL, ITIL V2, ITIL V3 et ITIL 2011. Il faut noter que cet essai fait rfrence
ITIL V3.
ITIL V3 est un rfrentiel compos de 26 processus et 4 fonctions qui est devenu une
norme de facto, du fait quon peut lacqurir peu de frais, et qui bnficie du support de
plusieurs outils. Bien quon y retrouve 26 processus et 4 fonctions, il nest pas
ncessairement complet. Cest probablement une des raisons pour lesquelles des
compagnies prives proposent leur propre cadre. IBM propose PRM-IT un modle de 40
processus, qui fait le pont entre ITIL V3 et sa gamme de produits Tivoli. Microsoft propose
MOF (Microsoft Operation Framework), un modle bas sur ITIL qui permet de faire
ladquation avec les produits Microsoft. La plupart des grands manufacturiers de logiciels,
comme CA, HP et BMC ont adopt la mme stratgie.
3.5.4
La prestation de services
38
Le volet eSCM-SP est compos de 84 bonnes pratiques dfinies sur trois axes : cycle de vie,
domaines daptitude et niveaux daptitude. Il se concentre sur le cycle de vie des services du
prestataire de services. Il fournit de bonnes pratiques qui permettent la mise en place dun
systme damlioration continue. Il permet aux clients de comparer les fournisseurs de
services sur une base commune.
Le volet eSCM-CL est compos de 95 bonnes pratiques qui ont pour but la mise en place par
les clients de stratgies compatibles avec les fournisseurs de services.
Selon lITSQC, responsable de llaboration et de la promotion du rfrentiel eSCM, les
enjeux dun Centre de services pour le fournisseur sont [J]:
Figure 3.7
COBIT
39
COBIT (Control Objectives for Information and related Technology) se traduit par objectifs de
contrle de linformation et des technologies associes. Dvelopp par ISACA en 1996 pour
rpondre certains soucis de gouvernance (scandale Enron 2001), ce modle offre un cadre
de rfrence qui permet de mettre en place et de matriser la gouvernance des systmes
dinformation au sein dune entreprise. Il fournit aux gestionnaires une srie de processus,
dactivits et dindicateurs qui aident la mise en place dune gouvernance et dun
environnement TI contrl au sein de lentreprise. Il sintgre trs bien avec dautres
rfrentiels tels quISO et ITIL. Il est intressant de noter que COBIT propose une version
Lite de son rfrentiel, COBIT Quickstart. Il est compos dun nombre rduit de
composantes qui permet une PME de mettre en place une gouvernance mme si ce nest
pas stratgique ou obligatoire.
3.5.6
Six Sigma
Six Sigma, dvelopp par Motorola en 1986, est une mthode structure de gestion qui
permet daugmenter la qualit et lefficacit dun produit ou dun service grce des
processus de qualit. Cette amlioration de la qualit des processus est base sur des
enqutes auprs des intervenants et sur lutilisation de donnes mesurables et fiables
(indicateurs).
3.5.7
CMMI et CMMI-SVC
CMMI a t conu par le SEI en 2002 mais il tient ses origines de CMM qui lui, a t
dvelopp en 1997. Il dfinit un modle, une chelle de mesure de la maturit des activits
de lentreprise. Cette chelle de mesures comporte cinq niveaux. Ces niveaux qualifient la
maturit des processus de lentreprise. En rsum, CMMI permet dvaluer quel niveau les
processus sont grs, mesurs, contrls et amliors. Veuillez vous rfrer lchelle de
maturit lannexe 5. Pour chacun des niveaux de maturit, on retrouve des objectifs et des
pratiques gnriques de mme que des objectifs et des pratiques spcifiques.
La version 1.3 de CMMI se divise en trois livres : CMMI-SVC (pour le service), CMMI-DEV
(pour le dveloppement) et CMMI-ACQ (pour les acquisitions). Le modle CMMI-SVC est
compos de 24 domaines de processus dont 7 sont spcifiques la gestion des services.
Lensemble du modle CMMI-SVC couvre les activits spcifiques aux prestataires de
services.
40
3.5.8
ISO 20000
ITIL est un cadre de rfrence utilis par lindustrie mais il noffre pas une certification
dentreprise reconnue. En novembre 2000, le British Standards Institute a publi la norme
BS15000 qui permettait une certification des entreprises base sur ITIL. En dcembre
2005, lInternational Organization for Standardization (ISO) a adopt la norme BS15000 tout
en sengageant sadapter au modle ITIL au fur et mesure de son volution. Cela a
men llaboration de la norme ISO/IEC 20000. La norme BS15000 a par la suite t
retire. ISO/IEC 20000 est dornavant la norme qui permet la certification des entreprises qui
adoptent les bonnes pratiques ITIL. ISO/IEC 20000 a comme objectif de promouvoir
lutilisation de processus intgrs afin doffrir des services grs et efficaces. Elle sadresse
entre autre aux fournisseurs de services informatiques qui souhaitent se conformer une
norme internationale.
41
Pourquoi ITIL
Le choix dITIL simpose pour diffrentes raisons. Cest un cadre de rfrence public, pens
pour favoriser loptimisation de la prestation des services informatiques. Depuis vingt ans, il a
volu jusqu couvrir le cycle de vie des services et ainsi il sest adapt lvolution des
technologies de linformation. Il est support par une communaut importante et mondiale,
litSMF. Il est devenu un standard de facto en matire de gestion des services TI.
42
Lapproche propose
Base sur la mthode de Malcom Fry ITIL Lite - A road map to full or partial ITIL
implementation et celle de lOGC ITIL V3 Small-scale Implementation , lapproche de
mise en place propose sera complte par les mthodes, les modles et les rfrentiels
prsents au chapitre trois dans le but den faire un outil de travail versatile et la porte des
PME.
La mise en place dun Centre de services nest pas une tche qui doit tre faite par une seule
personne. Le fournisseur de services qui entreprend un tel projet devrait mettre en place une
quipe de travail compose dintervenants provenant de tous les dpartements et de toutes
les quipes touches par le projet.
Le schma de la figure 4.1 prsente les tapes ncessaires la mise en place dITIL dans
un environnement lger. Ce modle de planification rsume la mthode de la mise en place
dITIL propos par Fry. De plus, elle respecte un concept important de qualit soit la roue
de Deming (Plan, Do, Check, Act).
43
Dfinition des
besoins et du
niveau de maturit
(section 4.3)
Dfinir le plan de
mise en place des
composantes ITIL
(section 4.5)
Niveau
dintervention
Donnes,
mtriques
et
statistiques
Optimisation
Donnes,
mtriques
et
statistiques
valuation
Figure 4.1
Les sections suivantes dcrivent plus en dtail chacune des quatre tapes de lapproche
propose. La section 4.3 dcrit la dfinition des besoins et du niveau de maturit, la
section 4.4 le choix des composantes ITIL, la section 4.5 la dfinition du plan de mise en
place des composantes et la section 4.6 termine avec la description de la surveillance des
mtriques et lamlioration continue. Chacune de ces sections prsente la mme structure :
44
4.3
Dfinition du
niveau de maturit
pour chacune des
composantes ITIL
Tableau de
maturit
Compilation des
rsultats
Analyse
Liste des
obstacles et des
problmes
valuation des
besoins
Liste des
mtriques de
dmarrage
tape 1
Objectifs
Rfrences
Dans son livre ITIL V3 Small-Scale implementation lOGC parle de profil de lentreprise.
Ce profil, le rsultat dun certain nombre de caractristiques, influence de faon importante
les oprations des PME. Laspect spcifique (ou unique) dune entreprise a t abord au
chapitre 1 de lessai. Il a t vu du point de vue des obstacles et des problmatiques
(oprationnelles et culturelles) prsents au niveau de lentreprise.
Fry propose lutilisation de lchelle de maturit PMF (Process Maturity Framework) dcrite
lannexe 6. Cette chelle, aussi dcrite lannexe H du livre de lOGC Service Design ,
saligne sur le cadre de rfrence CMMI. Elle tient compte de la version CMMI-SVC qui se
concentre sur la livraison des services.
Bien quil existe plusieurs normes, mthodologies et modles relatifs la gestion de la
maturit, le choix du PMF, dans le cadre de cet essai, se justifie pour au moins trois raisons.
Premirement, lOGC y fait rfrence dans ITIL V3. Deuximement, il sapparente
beaucoup CMMI qui est un rfrentiel dvaluation grandement rpandu. Enfin, il utilise une
terminologie mieux adapte aux PME de type Centre de services.
Le PMF prsente une chelle de mesure de la maturit qui sapplique spcifiquement un
environnement de gestion des services. Il sagit dune chelle reprsente par cinq niveaux
de maturit telle quillustre lannexe 6.
La dfinition du niveau de maturit dun processus ou dune fonction est une activit
complexe. Ce nest pas une activit base sur des valeurs prcises. Pour cette raison, un
processus ou une fonction doit tre valu selon plusieurs axes. Plus le nombre daxes sera
grand, plus le niveau de maturit sera raliste et prcis. Le tableau 4.1 dcrit sept axes
valuer. Cest deux de plus que ce que propose ITIL. Il est important dajouter lvaluation
de ces deux axes supplmentaires afin de contrer le manque de donnes et de rapports.
Lannexe 6 montre une corrlation entre les niveaux de maturit et les axes dvaluation. Elle
inclut une description des caractristiques relatives chacun des axes dvaluation.
46
Tableau 4.1
Axes
Caractristiques valuer
Vision et orientation
Processus
Personnel
Technologie
Culture
Culture de la DTI
Donnes
Rapports /
mtriques
Traduction libre et inspire de : Taylor S., Cannon D., Wheeldon D., (2007), p. 266
Afin de dterminer le niveau de maturit du fournisseur de service, il est possible de prparer
un tableau de maturit tel que dcrit au tableau 4.2. En thorie, ce tableau numre toutes
les composantes dITIL V3 (processus et fonctions), mais pour les besoins de lessai, nous
avons inclus quune liste partielle titre indicatif. Pour chacune des composantes, il faut
indiquer le niveau de maturit (Annexe 6) pour chacun des axes dvaluation (tableau 4.1).
Lvaluation du niveau de maturit peut se faire de diffrentes faons. Une mthode consiste
utiliser un questionnaire. Ce dernier doit couvrir toutes les composantes dITIL V3 en
fonction des sept axes. Les questions devraient tre formules de faon permettre une
mme utilisation auprs des clients, des ressources techniques et de la direction. Les
rsultats permettront dobtenir le niveau de maturit des fonctions ou des processus valus.
Cette mthode peut ncessiter beaucoup de temps et de ressources sil faut btir le
questionnaire et que les responsables ont peu dexprience dans le domaine.
Tableau 4.2
47
Vision et
Rapports/ Rsultat
orientation Processus Personnel Technologie Culture Donnes mtriques global
Cible
Composante ITIL
Phase Stratgie des services
Ges ti on fi na nci re
Phase Conception des services
Ges ti on du ca ta l ogue de s ervi ces
Phase Transition des services
Ges ti on des cha ngements
Phase Exploitation des services
Ges ti on des vnements
Ges ti on des i nci dents
Ges ti on des dema ndes
Centre de s ervi ces
Phase Amlioration continue des services
Ra pport des s ervi ces
Une autre faon de faire lvaluation de la maturit serait dvaluer des besoins (obstacles et
problmes existants).
Le choix de la faon de faire lvaluation dpendra en fait du budget et des ressources
(personnel, temps, connaissances) disponibles.
Plusieurs des rfrences cites dans cet essai dmontrent de limportance de se mesurer
afin de samliorer. Limportance est telle quune phase du cycle de vie dITIL V3 y est
consacre. Bien quil existe une multitude douvrages qui proposent des mtriques, le
candidat a labor sa propre liste de mtriques gnriques. Les mtriques doivent tre
choisies en fonction de deux concepts importants : Smart (specific, measurable, achievable,
realistic) et KISS (Keep It Simple Stupid).
4.3.3
Excution
Dans le cadre de lessai, lvaluation des besoins sera lapproche privilgie. Cette mthode
demande moins dexpertise et elle est plus rapide donc souvent moins dispendieuse. Une
valuation de la maturit sera faite au moment dimplanter un processus choisi (section 4.5).
Cette faon de faire permet une valuation plus cible, car seuls les fonctions et les
processus choisis sont valus. Il en rsulte un travail plus simple et possiblement moins
long et moins onreux.
Le chapitre 1, section 3, prsente les problmatiques vcues par les PME. On y parle aussi
des obstacles qui peuvent survenir lors de la mise en place dun projet ITIL V3. Le tableau
48
4.3 prsente une liste dobstacles et de problmes gnriques. Elle est un bon point de
dpart pour faire lvaluation des besoins dune PME. Pour chacun des items, il faut valuer
son existence et la gravit de limpact quil a sur la PME. Cette valuation se fait laide
dune chelle de 0 5 o 0 signifie impact inexistant et 5 signifie impact trs prsent.
Tableau 4.3
valuation
de 0 5
OA-3
OA-4
de la performance
OA-5
OA-7
OA-8
gestion
PI-2
PI-3
PI-4
PI-5
service
PI-6
PI-7
valuation
de 0 5
PI-8
PI-9
(attendus ou dsirs)
PI-10
PI-11
PI-12
Manque dcoute
PE-2
PE-3
PE-4
PE-5
Les rponses obtenues permettent dlaborer de faon gnrique les objectifs dun projet
ITIL dans un environnement PME qui inclut entre autres la mise en place dun Centre de
services ainsi que les processus de la gestion des incidents et de la gestion des demandes.
Le tableau 4.4 prsente une liste dobjectifs gnriques en relation avec les obstacles et les
problmes qui y sont relis (voir chapitre 1, section 3). Il est complt partir des
informations recueillies au tableau 4.3.
Tableau 4.4
Objectifs
O-1
O-2
4, 5, 6,
1
interne
externes
1, 2, 3, 6, 8
2, 6
4
1, 3, 4
Objectifs
O-3
O-4
O-5
O-6
O-7
O-8
O-9
3, 6, 7, 8
1, 2, 3, 4, 5
2, 4, 5, 7
3, 7
3, 7, 8
1, 2, 3, 4, 5
1, 2, 4, 5, 8
interne
externes
1, 2, 5, 7,
10, 11
2, 7, 8, 10
2, 7, 10, 11
5, 7, 11
1, 2, 5, 8,
10
2, 4, 8, 9
2, 4
1, 4
---
3, 4, 9, 10,
11
1, 2, 5
2, 3, 5
Le tableau 4.5 prsente une liste de mtriques gnriques dfinir en dbut de projet. Dans
ce tableau, on retrouve, titre dexemple, une liste de mtriques typiques pour la fonction
Centre de services. Cette liste est dfinie en fonction des obstacles et problmes identifis au
tableau 4.3. Cette liste devra tre mise jour tout au long du projet selon les composantes
dITIL V3 mises en place et les problmes qui se prsentent. Plus la mesure de ces
mtriques sera prcise avant le dbut du projet, plus prcises seront les statistiques de mise
en place de fonctions et de processus ITIL. De plus, ces mtriques pourront servir la
dfinition dindicateurs cls de performance (KPI = Key Performance Indicator).
Il est important de noter limportance de pouvoir comparer le rsultat dune mtrique avant et
aprs le projet. Cest lcart qui en rsulte qui dtermine le niveau damlioration ralis suite
la mise en place du projet. Une mtrique pour laquelle il nexiste pas dhistorique ne permet
pas de mesurer la situation damlioration actuelle. Elle ne servira qu mesurer le futur.
Ainsi, les mtriques proposes au tableau 4.5 nont de sens pour un projet donn que si la
rponse la colonne disponibilit avant le projet (oui / non) est positive. Dans le cas o la
rponse est ngative, la mtrique peut tre conserve pour le futur. Dans un tel cas, elle
servira pour valuer la performance suite la mise en place de la composante ITIL V3.
Tableau 4.5
Mtriques
Zone de
Objectif
danger
Valeurs
Disponibilit
>30
25
>10
<5
Non
>3
<1
Non
>3
<1
Non
<3
1-5
Non
<3
1-5
Non
0 - 100
Oui
Oui
0 - 50
Oui
Oui
agents
10 Nombre de reprises de service
Non
Oui
Oui
13 Budget service
Oui
14 Dpenses service
Oui
4.3.4
Rsultats
La dfinition des besoins et des niveaux de maturit de faon individuelle ou combine est un
bon outil pour dterminer le choix des fonctions et processus implanter et dans quel ordre.
De plus, les mtriques slectionnes permettront de mesurer limpact du projet ITIL par
rapport aux objectifs dfinis au dbut du projet.
Selon les budgets, le personnel disponible et les connaissances internes, le fournisseur de
services devra faire des choix difficiles. Il pourrait entre autres devoir se passer de la mesure
du niveau de maturit. Il ne faut donc pas ngliger la possibilit que le fournisseur de
services saute ltape 1 valuer les besoins et niveaux de maturit car il sait dj quelles
composantes ITIL V3 il dsire implanter et que leurs niveaux de maturit nest pas trs
lev.
52
dfaut de faire le travail prescrit ltape 1, ces entreprises peuvent utiliser la dfinition des
objectifs (tableau 4.4) et des mtriques gnriques (tableau 4.5) prsentes dans ce
chapitre.
4.3.5
Cobi
Dans le cas de Cobi, lvaluation du niveau de maturit a t rejete. La direction a opt pour
lvaluation des besoins. Le temps et les connaissances ncessaires pour cette mthode
impliquaient des risques trop importants pour ce quelle aurait produit comme rsultats. En
contrepartie, les objectifs gnriques ont t retenus de mme que les mtriques de dpart.
Les tableaux 4.3 Dfinition des obstacles et des problmes des PME, 4.4 Objectifs dun
projet ITIL lger et 4.5 Exemples de mtriques projet Centre de services contiennent les
donnes de Cobi.
4.4
Le schma de la figure 4.3 illustre de faon plus dtaille la seconde tape de lapproche
propose. La section 4.4 expose le dtail du fonctionnement de cette tape.
Tableau de
maturit
Liste des
composantes
pertinentes
Analyse de la
pertinence des
composantes
Dfinition dun
gabarit ITIL
Liste des
obstacles et des
problmes
Gabarit ITIL
Liste des
mtriques de
dmarrage
tape 2
53
Figure 4.3
4.4.1
Objectifs
ITIL V3 propose 26 processus et quatre fonctions. Lorsquon veut mettre en place une
version lgre, il faut choisir les composantes dsires ou ncessaires de mme que lordre
dans lequel elles seront mises en place. PuisquITIL V3 est un modle et non une mthode,
les combinaisons de composantes possibles sont nombreuses. La section 4.4 propose une
faon de faire pour aider la DTI dans ses choix.
4.4.2
Rfrences
En gnral, les auteurs saccordent pour dire que la phase exploitation des services est la
plus importante mettre en place. Elle fournit des conseils sur laugmentation de lefficacit
et de la qualit des services afin de gnrer de la valeur pour le client et le fournisseur de
services. Pour y arriver, les cinq processus et les quatre fonctions (dcrits au chapitre trois)
de la phase exploitation sont suggrs afin dtablir un quilibre entre le cot et la fiabilit des
services fournis aux clients par le fournisseur de services. En contrepartie, la littrature
explique que les processus inclus dans les autres phases du cycle de vie des services
influencent de faon importante lefficacit de lexploitation des services. Les auteurs
avancent plusieurs raisons pour prioriser les processus et les fonctions de la phase
exploitation, comme leffet rapide et direct de la mise en place de ces processus sur la
satisfaction de la clientle. La rentabilisation rapide des sommes investies fait aussi partie
des raisons invoques. Ces lments aident justifier de nouveaux budgets pour les tapes
subsquentes. Cette situation engendre souvent une divergence, entre les auteurs, sur les
fonctions et les processus indispensables au bon fonctionnement de lexploitation des
services.
Fry, quant lui, parle du concept de filtrage des processus. Pour lui, certains processus
doivent tre inclus dans toute implantation lgre dITIL. Pour dterminer les processus
mettre en place, il part du concept de la trinit des services qui regroupe la gestion des
incidents, la gestion des problmes et la gestion des changements. Pour lui, ces trois
processus sont indispensables. Il faut par la suite vrifier quils seront bien appuys par les
outils et la documentation. Ces lments pourront tre optimiss lors de la conception des
processus. cette trilogie de processus il faut ajouter ceux qui permettront lentreprise
54
datteindre les objectifs de mise en place dITIL quils ont dtermins lors de lanalyse de la
situation actuelle, ltape 1 de lapproche propose.
Fry propose un gabarit de travail directement reli aux raisons dimplmenter ITIL.
Lannexe 7 prsente linformation ncessaire au choix dun gabarit. Le tableau qui est
prsent permet de choisir un gabarit en fonction des raisons invoques pour la mise en
place dune version lgre dITIL V3. Chacun des gabarits correspond une combinaison
raison / approche de mise en place (voir section 3.3.2). Il propose douze approches
dimplantation et huit gabarits avec les explications.
4.4.3
Excution
Pour raliser ltape deux, lapproche propose a recours diffrents outils afin de
dterminer les composantes ITIL mettre en place : le tableau 4.2 illustre le niveau de
maturit de lentreprise, le tableau 4.3 numre les obstacles et les problmes vcus par les
PME alors que le tableau 4.4 numre les objectifs du projet de mise en place dITIL. Ces
outils sont des guides qui permettent de choisir les composantes ncessaires pour
lentreprise. La mthode consiste former une quipe qui analysera la liste complte des
phases, des processus et des fonctions dITIL. Pour chacune de ces composantes, une
priorit doit tre assigne. Une explication doit justifier le choix de la priorit. Le niveau de
maturit et les objectifs devraient guider le choix des composantes. Le tableau 4.6 illustre les
informations que devrait contenir cette analyse. Le budget et les ressources disponibles
auront un effet sur cette tape.
Tableau 4.6
Composantes ITIL
La liste des composantes complmente par les objectifs et le niveau de maturit permet de
choisir le gabarit dimplantation de Fry qui correspond le mieux aux besoins de lentreprise.
Ce travail se fait en analysant les rsultats du filtrage et en le comparant au tableau raison /
approche inclus dans lannexe 7.
55
4.4.4
Rsultats
Composante ITIL
Catgorie
Priorit
Justification
de 0 5
Phase exploitation des
Phase
services
Gestion des
Action
vnements
Composante ITIL
Catgorie
Priorit
Justification
de 0 5
bnfices.
Gestion des incidents
Action
Gestion des
Action
demandes
Gestion des
Action
problmes
Action
Action
contrle
Composante ITIL
Catgorie
Priorit
Justification
de 0 5
Opration informatique
Action,
Ressources
Action
Ressources 0
applications
4.4.5
Cobi
Entre chacune des trois rencontres, les membres de lquipe ont eu deux semaines pour lire
la documentation remise et prparer la rencontre suivante. Le choix des composantes sest
fait en deux rencontres. Tous les participants semblaient satisfaits du rsultat et il y avait
consensus.
58
59
Gestion du changement
60
4.5
Le schma de la figure 4.5 illustre de faon plus dtaille la troisime tape de lapproche
propose. La section 4.5 explique le fonctionnement de cette tape.
Liste des
composantes
pertinentes
Analyse du dficit
de maturit
Gabarit ITIL
Figure 4.5
4.5.1
Dfinition du
processus
Dfinition du plan
daction
Description du
dficite de
maturit
Mtriques par
composante
tape 3
Rsultats
Objectifs
La mise en place dune version ITIL lgre ne diffre pas beaucoup dune version complte
mais on constate tout de mme que le nombre de processus implanter (voir section 4.4) et
le niveau de dtails inclus dans chacun des processus (nombres, tapes, documentation,
mtriques, ressources) varient. Il est donc important de bien prparer ce type de projet. Cette
section propose une srie dtapes ncessaires la prparation dun projet ITIL. Elle
devrait fournir les outils qui permettront la prparation dun projet dimplantation. Il est
important ce point-ci de noter que la prparation du plan de gestion de projet ne fait pas
partie des objectifs de cet essai.
4.5.2
Rfrences
Fry propose un chapitre complet sur la mise en place dITIL. Certaines des activits
proposes ont dj t incorpores dans les tapes labores prcdemment. Par exemple,
Fry propose de dterminer la priorit des composantes cette tape. Le candidat a prfr
rgler cette question en mme temps que le choix des composantes afin de profiter de
lexpertise et des commentaires des membres du comit mis en place ce moment.
Les processus utiliss dans le cadre de cet essai sont ceux fournis par ITIL V3 de lOGC [I].
Le candidat pose lhypothse suivante : chaque entreprise voudra personnaliser ses
61
processus de faon plus ou moins importante et dans ces circonstances, les processus
gnriques proposs par ITIL V3 de lOGC sont un point de dpart valable.
Fry ne propose pas de mtriques. Par contre, lOGC en prsente plusieurs dans le manuel
officiel de la phase exploitation des services. Elles peuvent tre compltes par plusieurs
autres ouvrages. Le candidat sest entre autres inspir de Steinberg et de Brooks rfrencs
dans la bibliographie.
4.5.3
Excution
Afin de simplifier le travail et dobtenir des rsultats plus rapidement, il est possible deffectuer
les tches incluses dans cette tape pour un processus ou une fonction dITIL V3 la fois.
Il est possible dattendre la mise en opration complte de la composante avant de dbuter le
travail pour la composante suivante. Lordre de mise en place des composantes est dfini par
la liste des composantes pertinentes (tableau 4.7).
La premire tche de cette tape consiste concevoir le processus. Si un processus nest
pas dfini, il est possible de partir des processus fournis par ITILV3 de lOGC. Si un
processus est dj dfini, il est possible dutiliser le processus de lOGC afin de le bonifier ou
de lamliorer. Le but de cet essai nest pas de dmontrer une mthode de cration ou de
documentation dun processus. Il sagit plutt de souligner limportance de bien dfinir le
processus tant donn leur implication dans lvaluation du niveau de maturit de celui-ci.
La seconde tche consiste valuer le niveau de maturit des processus mettre en place.
Selon les choix faits ltape 4.3, le travail effectuer peut varier. Le niveau de maturit des
processus devrait avoir t valu. Si tel est le cas, il reste rviser lanalyse, dterminer
lcart entre le niveau de maturit actuel et le niveau cible. Il est prfrable de ne pas
dterminer une cible qui dpasse de plus de deux chelons la cible actuelle.
Si, pour diffrentes raisons, lvaluation du niveau de maturit a t omise, il est important
deffectuer cette tche maintenant. Toujours selon le budget et les ressources disponibles, le
niveau de maturit peut tre valu par la mthode PMF telle que dfinie ltape 4.3.
Au minimum, une valuation sommaire doit tre faite. Chaque nonc de lvaluation lgre
de la maturit qui se retrouve au tableau 4.8 doit tre analys de faon globale plutt que
62
selon les sept axes proposs au tableau 4.3. Les noncs sont bass sur les caractristiques
values dans le PMF. Chacune des caractristiques doit tre note selon une chelle de un
cinq : 1 = inexistant, 2 = insuffisant, 3 = amliorer, 4 = Satisfaisant, 5 = Trs satisfaisant
ou Matris. Le niveau de maturit du processus quivaut la note la plus basse obtenue
pour les caractristiques du processus.
Tableau 4.8
noncs
Le budget est suffisant
Les ressources sont suffisantes
Les objectifs du processus sont clairs
Le processus existe et est dfini
Le processus est document
Le processus est appliqu de faon automatique et
proactive
Le processus est enseign et compris
Les procdures ncessaires au processus sont
documentes
Les procdures sont enseignes et comprises
Les rles et responsabilits sont dfinis
Les rles et responsabilits sont connus et compris
Les activits cls du processus sont mesures
Les donnes mesures sont analyses
Les outils ncessaires au processus sont en place et
fonctionnels
Le personnel est form sur les outils
Niveau du processus (valuation la plus basse)
Niveau Commentaire
cible
Une fois lvaluation du niveau de maturit termin, il est possible de complter le plan de
mise en place dune composante tel que prsent au tableau 4.9. Une fois le tableau
complt, il prsente une bonne perspective du travail ncessaire afin de mettre en place la
composante analyse.
Tableau 4.9
63
Composante: ________________________________
Catgorie: __________________________
Version: _____________
No.
nonc
Propritaire: _______________________
Cible de maturit: ___________________
Date de mise jour: _________________
Tche
Niveau
Effort / Date de Date de
maturit jour
dbut fin
Responsable
Outil
Zone de
Objectif
danger
Valeurs
Disponibilit avant
< 65
85
64
0-100 %
Non
Mtriques et ICP
Zone de
Objectif
danger
Temps moyen de rsolution dun
Valeurs
Disponibilit avant
< 30
20
999 min
Non
< 95
99
0-100 %
Non
incident
Pourcentage de clients satisfaits
ITIL dfinit un cycle de vie dun incident. Ce cycle de vie subdivise le temps
dindisponibilit dun service en six priodes diffrentes. Dans le cadre de cet essai, le temps
moyen de rsolution reprsente lintervalle de temps total entre le moment o les TI prennent
connaissance de lincident et le moment o le fonctionnement normal est rtabli.
4.5.4
Rsultats
la fin de cette tape, les outils suivants sont crs et complts : la documentation Visio du
processus, le niveau de maturit version lgre et les mtriques du processus.
La documentation du niveau de maturit est faite laide du tableau 4.8. Il sagit de le
complter idalement en comit. Le tableau ne devrait pas diffrer dune composante ITIL
lautre.
La documentation des processus et des fonctions est base sur linformation fournie par
ITIL V3 de lOGC. Il est possible de les complter selon les besoins du Centre de services.
Lannexe 8 propose des gabarits gnriques. Ils peuvent tre utiliss dans leur intgralit ou
idalement tre modifis afin de bien reflter la ralit du Centre de services. Une
documentation complte devrait inclure une cartographie du processus, une procdure et un
ensemble dinstructions du travail.
La dfinition des mtriques est tablie sous forme de tableau tel quillustr aux tableaux 4.5
et 4.10. Il faut sassurer que les mtriques choisies sont disponibles et mesurables.
C'est--dire que les outils ncessaires pour les mesurer soient en place. Elles doivent
reprsenter une ralit qui doit tre mesure au sein de lentreprise. Les objectifs initiaux ne
doivent pas tre trop ambitieux, car ils pourraient dcourager les membres de lquipe du
Centre de services.
4.5.5
Cobi
65
Pour diffrentes raisons, Cobi nest pas trs avance dans la mise en place de cette tape.
Voici un portrait de la situation :
4.6
Le schma de la figure 4.6 illustre de faon plus dtaille lvaluation dune mise en place
dITIL V3. La section 4.6 explique le fonctionnement de cette tape de lapproche propose.
Dones,
mtiques et
statistiques
de dpart
Intervention
ncessaire
valuation
Dones,
mtiques et
statistiques
de fin
Figure 4.6
4.6.1
non
oui
Composante
en place?
non
valuer la mise en
place dune
nouvelle
composante ITIL
oui
Correction
Objectifs
Rfrences
66
Il faut prparer un plan daction pour chacun des processus et fonctions mis en
place, allouer les ressources ncessaires, dfinir et mesurer des mtriques afin
dvaluer lamlioration et latteinte des objectifs;
Enfin, il faut sassurer de corriger les diffrences entre les objectifs de dpart et le
rsultat obtenu.
Une fois le processus en place et les objectifs de dpart atteints, il faut sassurer que les
mtriques et les indicateurs cls de performance continuent de respecter les objectifs. Pour y
arriver, il est important de surveiller et de comparer les mtriques de faon continue. Le
tableau de bord est un outil intressant pour effectuer ce travail. Ce tableau de bord peut
prendre la forme dune page Web, dun tableau Excel ou dun rapport. Un changement dans
les rsultats indique probablement un problme quil faut corriger par une rvision des
lments du processus ou par la ncessit de mettre en place une nouvelle composante
ITIL V3.
Dans cet essai, seulement trois composantes ITIL V3 sont prsentes : le Centre de
services, la Gestion des incidents et la Gestion des demandes. Selon la catgorisation de
Fry, elles font toutes parties de la catgorie action . Il nous explique entre autres que les
composantes
dautres
catgories
peuvent
influencer,
complter
ou
stabiliser
les
composantes d action .
Pour cette raison, lamlioration continue pourra aussi avoir pour consquence de mener la
mise en place dautres composantes dITIL V3 dans le temps.
4.6.3
Excution
Le travail commence en comparant, lorsque possible, les mtriques disponibles avant la mise
en place du processus avec celles mesures la suite de sa mise en place. Cette
comparaison permet dvaluer si la mise en place du processus amliore la performance du
Centre de services ou de tout autre processus ou fonction. Elle permet aussi de dterminer si
les objectifs fixs au dbut du projet sont en voie de se raliser.
Par la suite, il est possible de se concentrer sur les mtriques post implantation du
processus. Il est prfrable de se concentrer sur quelques aspects la fois. Lorsquune
tape du processus ne donne pas le rsultat escompt, il faut apporter les correctifs
67
ncessaires. Cest une boucle de type PDCA qui met donc laccent sur lamlioration
continue.
Une fois que les indicatifs cls de performance prsentent des rsultats satisfaisants et
stables, il est possible de mettre en place un nouveau processus.
Lenqute de satisfaction de la clientle peut aussi tre un bon outil de mesure de la
performance de nos processus et de nos fonctions. Elle permet entre autres de mesurer la
perception des changements mis en place.
4.6.4
Rsultats
Zone de
Objectif
danger
Nombre de plaintes clients
Nombre denqutes de
satisfaction client
Taux de rponse aux
questionnaires
68
Valeur
Disponibilit avant
possible
4.6.5
Cobi
La direction de Cobi va mettre en place un processus damlioration continue. Elle nest pas
arrive cette tape. Elle utilise depuis peu un questionnaire de satisfaction du service la
clientle. Il nest pas spcifique un processus ou une fonction ITIL V3, mais plutt une
valuation globale de lexprience client. Cette mthode a donn de bons rsultats lorsque
Cobi a mis en place son processus de gestion de projet. Le plus difficile est de faire
comprendre aux clients limportance de complter ce questionnaire.
Tableau 4.13 Questionnaire de satisfaction Cobi
Questions Comment valuez-vous
69
Conclusion
Tel quexpliqu au dbut dans la section mise en contexte, le candidat est le directeur
technique chez Cobi, la compagnie de rfrence. Tout en prparant cette approche de mise
en place de processus et de fonction ITL, il a eu loccasion de tester plusieurs des faons de
faire proposes. Il a aussi t tmoin de lvolution de lambivalence du prsident face au
choix de ce rfrentiel. Cette situation particulire lui a permis de contribuer de la faon
suivante :
Concevoir une approche intgre pour les PME de type fournisseur de services.
Cette approche est inspire de la mthode de Fry et compose de 4 tapes qui
respectent la mthode itrative de gestion de la qualit PDCA;
o
Prsenter les mtriques aux clients seulement lorsquelles sont bien rodes;
70
Ces actions ont permis une amlioration de la rentabilit du Centre de services (le ratio
rentabilit est pass de 1.2 1.9 entre le premier trimestre 2010 et le dernier trimestre
2011.), une amlioration (encore subjective) du niveau de satisfaction de la clientle. La mise
en place dun technicien et dun programmeur ddis (huit heures par jour) stabilis la
qualit du service.
Bien que, dans le cadre de lessai, seuls la fonction Centre de services et les processus de
Gestion des incidents et de Gestion des demandes aient t tests de faon partielle chez
Cobi, son Prsident croit maintenant quil serait intressant de ne pas se limiter ces trois
composantes.
La gestion des TI est un domaine trop complexe et trop vaste pour que la mise en place dun
nombre aussi limit de processus et de fonctions ITIL puisse rpondre tous les dfis qui
se prsentent la DTI. Cette limitation est aborde dans lApproche propose. Il serait
intressant que la notion de gabarit dimplantation soit complte dans le cadre dune
continuit de cet essai, chez la PME de rfrence. La mise en place des composantes
dITIL V3 ne sont pas toutes ncessaires pour obtenir de bons rsultats. Mais le choix des
composantes aura un impact direct sur le rsultat final.
Tout au long de lessai, le candidat sest inspir de la documentation pour laborer une
approche spcifique aux PME de type fournisseur de services dotes de peu de moyens et
comptant peu demploys.
71
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Verheijen, T., Van der Veen, A., Tjassing, R., Pieper, M., Kolthof, A., De Jong, A. et Van Bon,
J., ITIL V3 Guide de poche., Van Haren Publishing, Amersfoort, 2009, 178 p.
CMMI Product Team, CMMI for Services, Version 1.3, Software Engineering Institute,
Hanscom, 2010, 508 p.
76
77
Activit
Activity
Appel
Call
Centre dappels
Call Center
Help Desk
Centre de services
Service Desk
Client
Customer
78
Client externe
External Customer
Client interne
Internal Customer
Demande de service
Service Request
Fonction
Function
79
Incident Management
Problem Management
Informatiques
IT Service Management
Gouvernance
Governance
Groupe de support
Support Group
Help Desk
Centre dassistance
80
Incident
Instructions de travail
ITIL
IT Infrastructure Library
Bonnes pratiques
Best Practices
Mtrique
Metric
(Amlioration continue du
service)
Modle
Model
Objectif
Objective
Organisation
Organisation
Problme
Problem
Procdure
Procedure
Processus
Process
Rclamation
Complaint
82
Service informatique
IT Service
Systme de gestion
Management System
Tableau de bord
Dashboard
Technologies de linformation
(TI)
Information Technology
Type dappel
Call Type
Utilisateur
83
User
84
85
86
Annexe 5 CMMI
87
Niveau 5
Niveau 4
Niveau 3
Niveau 2
Niveau 1
En optimisation /
optimizing
Gr quantitativement /
quantitatively managed
Ajust / defined
Disciplin /
managed
Initial / initial
88
Ce niveau est caractris par une standardisation adquate des pratiques. Il existe des
lignes directrices, un plan stratgique et une planification de l'amlioration de processus pour
le futur, en ligne avec les objectifs d'affaire de l'organisation. Les employs sont forms et
conscients de leurs responsabilits ainsi que de leurs devoirs.
Niveau 4 - Gr quantitativement:
Les projets sont pilots sur la base d'objectifs quantitatifs de qualit produit et processus. La
capacit des activits est dtermine par l'organisation. L'expression de la qualit demande
par le client est prise en compte pour quantifier les objectifs du projet et tablir des plans
selon la capacit des processus de l'organisation.
Niveau 5 - Optimisation:
Les processus sont grs quantitativement pour le pilotage de projet et sont en optimisation
constante afin d'anticiper les volutions prvues (besoins clients, nouvelles technologies...).
89
90
Le PMF est un cadre qui peut tre utilis pour auditer la maturit des processus de gestion
de faon individuelle ou globale. Il est align sur le CMMI-SVC. Ce cadre est illustr la
figure suivante.
Niveau 4 Gr
Niveau 5 Optimis
Niveau 3 Ajust
Niveau 2 Reproductible
Niveau 1 Initial
Niveau
PMF
Focus
Commentaires
Initial
Technologie
Ajust
Client
Gr
Affaires
91
Niveau
PMF
Focus
Commentaires
Optimis
Chane de valeur
Description
Vision et orientation
Processus
Personnel
Technologie
Culture
92
Axe
Description
Vision et orientation
Processus
Personnel
Technologie
Culture
Au niveau 3, la DSI reconnait limportance des processus. Ils sont documents, mais il
nexiste pas une reconnaissance formelle au sein des oprations TI. Chaque processus a un
propritaire, des objectifs dfinis, des ressources suffisantes. Les rsultats et les rapports
sont conservs pour rfrence future.
Axe
Description
Vision et orientation
Processus
Personnel
Technologie
Culture
Au niveau 4 la DSI et les TI ont compltement adopt les processus. Les objectifs sont bien
dfinis et sont aligns avec les buts et objectifs affaires. Les processus sont compltement
dfinis, grs, proactifs et documents. Ils interfacent correctement entre eux.
Axe
Description
Vision et orientation
Direction claire grce des buts, des objectifs, des prvisions et une
mesure des progrs.
Rapports de gestion prcis et bien utiliss.
Planification des processus intgrs la planification des TI et des
affaires.
Amlioration planifie.
Processus
Personnel
Technologie
Culture
Au niveau 5 la DSI reconnat compltement les processus. Elle a des objectifs stratgiques et
des buts en liens avec les objectifs stratgiques et les buts daffaires. Ils sont intgrs dans
les activits journalires des personnes impliques dans les processus. Un processus
damlioration continue est intgr pour tous les processus.
Axe
Description
Vision et orientation
Personnel
Technologie
Culture
95
96
Approche /
Description
Gabarit
Minimale
place lgre
Inclut le minimum de composantes
Phase 1
ncessaires.
Croissance
organique /
composantes.
Minimale
services
service la clientle.
services
V2
apporter.
en faisant une migration vers les processus et les composantes ITIL V3.
V2 plus
continue des
services
97
Approche /
Description
Gabarit
place lgre
services doit tre utilise.
Ressources limites.
exploitation des
services
services TI.
service / vide
sein de lentreprise.
Meilleures
pratiques / vide
prioritaire.
Composantes imposes.
98
Gestion du changement
Composantes
daction
Gestion de la demande
Gestion financire
Gestion du portefeuille des
services
Gestion de la stratgie
Gestion de la disponibilit
Gestion de la capacit
Planification et support de la
transition
Fry classe les composantes ITIL V3 en trois catgories. Cette classification aide
comprendre les relations entre les composantes puis faire des choix.
99
Catgorie
Action
Description
Inclut les composantes de nature oprationnelle qui sont essentielles
comme, par exemple, la gestion des incidents, des problmes et des
changements.
Influence
Ressource
Inclut les composantes qui sassurent que les autres composantes ont les
ressources ncessaires pour respecter leurs engagements.
Fondation
100
101
Centre de services
Centre de service
Client
Centre de services
Demande
Gestion des
demandes
Cration du
bon de travail
Appel ou
courriel
utilisateurs
quipes
techniques
Cobi
Gestion des
incidents
Catgorisation
?
Gestion des
problmes
quipe de
ventes Cobi
vnement
Assistance
niveau 3
Rsolution
Demande
rsolue
Assistance
fabriquant
Escalade
O
Assistance
quipe de
vente
Fermeture du bon
de travail
Lutilisateur est
inform
Vrification
satisfaction client
N
Paiement de la
facture
Satisfait
O
Gestion des
plaintes
Facturation
Cobi
TITRE
RALIS PAR
GHISLAIN LOIGNON
102
DATE
2 janvier 12
VisioDocument
PAGE
1/3
Enregistrement de
la demande
Demande de
service ?
Gestion des
incidents
o
Catgorisation de la
demande
Priorisation de la
demande
Escalade vers
assistance
vente?
Transfert demande
vers vente interne
Diagnostic initial
Escalade
fonctionnelle ?
Escalade vers
directeur
technique
Escalade
fonctionnelle vers
les niveaux 2 et 3
Escalade
hierarchique ?
Investigation et
diagnostic
Rsolution et
restauration
Changement de
statut de la
demande
Vers Centre
de services
Cobi
TITRE
RALIS PAR
GHISLAIN LOIGNON
DATE
5 janvier 12
PAGE
1/3
Demande du Centre
de services
Enregistrement de
lincident
Catgorisation de
lincident
Vers Gestion
des demandes
Incident?
Priorisation de
lincident
Incident
majeur?
Diagnostic initial
Escalade
fonctionnelle vers
les niveaux 2 et 3
Escalade
fonctionnelle ?
Escalade vers
directeur
technique
Escalade
hierarchique?
Investigation et
diagnostic
Rsolution de
lincident et
restauration du
service
Changement de
statut de lincident
Vers Centre
de services
Cobi
TITRE
RALIS PAR
GHISLAIN LOIGNON
104
DATE
6 janvier 12
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