Management Des Organisations

Agir en situation complexe
- Note de synthse 2 -
Agir en situation complexe - Formation APP - INAS/UMH/ESEN
Le management des organisations

Au sommaire
A. Les organisations
1. Mais quest-ce quune organisation ?
2. Les composantes dune organisation
2.1. Des objectifs
2.2. Des structures
2.3. Des systmes de production et de gestion
2.4. Des hommes et des femmes
B. et leur management
1. Quest-ce que le management ?
2. Les chemins du management
3. Les dimensions du management
3.1. Planifier
3.2. Organiser
3.3. Activer
3.4. Evaluer
Angeline Aubert-Lotarski
Chercheuse
Responsable du projet
lUniversit de Mons-Hainaut
angeline.aubert@umh.ac.be
Dsir Nkizamacumu
&
Dorothe Kozlowski
Rdacteurs
Synthse
Manager depuis toujours, le chef d'tablissement doit
l'tre aujourd'hui, plus qu'hier, dans le contexte franais. En
effet, le processus de dcentralisation qui a eu pour effet d'accrotre l'autonomie des tablissements confre une dimension
managriale supplmentaire la fonction de chef d'tablissement qui a en charge des tches de planification stratgique,
d'organisation, d'impulsion et de pilotage qui font de lui un manager entier. D'o l'intrt de clarifier cette notion de management qui est insparable de son champ d'application : les organisations.
Les organisations...
Institut dAdministration scolaire

Mthodologie et formation
Facult de Psychologie et des Sciences de
lducation
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Fax: +32 65 37 37 74
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De nombreux auteurs appartenant plusieurs disciplines diffrentes se sont

intresss la conceptualisation de la notion d'organisation, sans pour autant pouvoir en livrer une vision commune, confronts qu'ils taient la
multiplicit des formes de l'objet qu'ils avaient cerner. Comme eux, nous
ne pourrons sans doute pas chapper dcrire l'organisation en pensant
directement notre domaine de spcialit, l'organisation scolaire. Nanmoins, si le prsent rcit peut aider percevoir les composantes organisationnelles de l'organisation scolaire, le type d'organisation auquel elle appartient et comment elle fonctionne en tant qu'organisation, alors il aura
atteint son objet.
...et leur management
L'histoire des discours sur le management des organisations suit celle des
organisations elles-mmes, depuis les fondateurs comme Fayol
(1916), orients vers la rationalisation jusqu'aux thoriciens rcents, qui
Agir en situation complexe - Note de synthse 2 - Le management des organisations
prnent plus la responsabilisation et l'implication de tous les membres. Mais rationalit et participation doivent-elles tre
toujours opposes ? On tentera de faire le point sur cette question travers la description des grandes fonctions du management, fonctions qui mettent en jeux, de faon transversale, un certain nombre de processus organisationnels importants : les processus de dcision, de coopration / communication et dvaluation.
A. Les organisations
Toute dfinition sera sans doute incomplte devant la complexit du phnomne dcrire
mais elle aura le mrite de jeter les bases d'une description.
1. Mais quest-ce
quune organisation ?
Outre le fait mme de procder une organisation, le terme organisation dsigne le rsultat
de cette action : "une ralit sociale, conomique et technique relativement stabilise",
avance Livian (2005), qui est loin d'tre seul sur les traces de l'organisation.
En effet, beaucoup d'autres penseurs ont tent de dfinir ce qu'est une organisation. Ainsi,
pour Morin et Delavalle (2000), l' organisation a plusieurs figures. D'abord, celle d'un systme conu comme "un ensemble finalis d'lments en interaction", parce que dans une
organisation, on identifie des objectifs raliser, des moyens tant matriels qu'humains pour
les raliser, des dirigeants qui mettent en place des techniques et des systmes de gestion,
en organisant les interactions entre toutes les composantes, et des "faons de faire" qui ont
acquis une certaine rputation d'efficacit avec le temps.
Mais l' organisation a aussi une autre figure, celle d'un systme social : "un ensemble de
relations concrtes entre des individus interdpendants" qui mettent en uvre des dcisions
pour rsoudre des objectifs.
On aura identifi, dans ces quelques lignes, deux tendances dominantes : une tendance tourne vers le fonctionnement des systmes et une autre oriente vers l'tude des rapports
humains, les deux unies par la prsence, dans leur reprsentation de l'organisation :
dobjectifs atteindre ;
de structures ;
d'interactions ;
de techniques et d'une culture.
Tous, lments partir desquels on tentera de dcrire, plus largement, les composantes
d'une organisation.
2. Les composantes dune organisation
Formules diffremment, les modles explicatifs des composantes d'une organisation manant de diffrents auteurs recouvrent en ralit les mmes concepts. Ainsi, pour Livian
(2005), l'organisation comporte 4 composantes en interaction :
la composante humaine ;
la structure ;
la composante physique ;
le systme de gestion.
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Morin et Delavalle (2000) identifient, eux aussi, 4 sous systmes formuls diffremment :
les objectifs ;
les techniques ;
les structures ;
la culture.
Il est clair que ces reprsentations se recoupent mme si elles n'organisent pas les lments
de la mme faon ni sous les mmes vocables.
2.1. Des objectifs
Les auteurs soulignent qu'une organisation prend toujours naissance autour d'un certain
nombre d'objectifs ; invention humaine, elle rpond toujours quelques motivations de ses
crateurs. Ainsi, les objectifs de l'organisation sont-ils en ralit les objectifs des crateurs
ou des dirigeants de cette organisation ? Ces dirigeants sont, eux-mmes, mus par des besoins divers, le plus souvent lis l'adaptation, l'environnement. C'est souvent en terme
d'volution du march que s'exprime cet environnement, tant donn que l'tude des organisations est avant tout celle des organisations de production industrielle.
Il n'empche que toute organisation se reconnat dans une telle description ; l'organisation
scolaire aussi fonctionne autour d'objectifs, manant de diffrents niveaux de responsabilit.
Qui dirige l'organisation scolaire ? Il s'agit d'une chaine de commandement allant du niveau
national au niveau de l'tablissement, en passant par les niveaux acadmique et dpartemental. Une telle configuration est sans doute favorable ce que Morin et Delavalle appellent
la direction par les objectifs, et qui se dcrit comme suit :
1. Un responsable de niveau N fixe avec son suprieur hirarchique les objectifs de l'unit
dont il a la responsabilit pour la priode venir ;
2. son tour, il fixe les objectifs de ses collaborateurs ;
3. parmi ces derniers, ceux ayant une fonction de management dfinissent avec leurs propres collaborateurs de niveau N-1 les objectifs de ces derniers ;
4. et ainsi de suite jusqu'au niveau hirarchique le plus bas.
Une telle vision de la fixation des objectifs de l'organisation scolaire respecte la ligne directrice de la dcentralisation du systme ducatif et le renforcement du rle de manager du
chef d'tablissement et des responsables acadmiques. En cascade, ces diffrents chelons
s'inspirent des objectifs fixs au niveau hirarchique suprieur pour laborer ceux de leur
niveau. Au niveau de l'tablissement scolaire, les objectifs sont consigns dans le projet
dtablissement.
Enfin, les auteurs soulignent aussi le rapport entre les objectifs organisationnels (ceux des
dirigeants) et les objectifs individuels (ceux des subordonns) ; ces derniers , partir des
objectifs d' organisation annoncs, se fixent eux-aussi des objectifs individuels, pour une
part convergents avec l'organisation , mais aussi divergents pour une autre part. Ce qu'il faut
comprendre, c'est que les objectifs d'organisation fixent les conditions et contraintes de travail des subordonns, contraintes qui ne rencontrent pas le mme accueil chez tous. Sans
supprimer ces divergences, le manager s'emploiera rapprocher le plus possible les objectifs individuels aux objectifs d'organisation.
Les structures de l'organisation dcrivent la faon dont elle s'organise pour atteindre ses
objectifs. Les thoriciens de l' organisation dcrivent cette faon de s'organiser au niveau
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macrostructurel (niveau globale de toute l' organisation ) d'abord en se basant sur le critre
de la division du travail : comment le travail est-il rparti ? Sur quel critre les units de
travail sont-elles formes? Ils dcrivent alors quatre modes de rpartition du travail :
2.2. Des structures
Fonctionnel : les agents qui font le mme type de travail constituent une unit, c'est
la fonction qui est prise en compte ;
Divisionnel : tous les agents ncessaires la ralisation d'un "produit" se regroupent,
on considre donc ici le rsultat ;
Matricielles : dans certaines organisations, les mmes moyens sont utiliss pour des
missions diffrentes. Il s'agit d'organisations pouvant s'adapter des situations changeantes ;
Structures en rseau : adaptes dans les organisations qui ralisent des missions
diffrentes, qui comportent en leur sein des services diffrents, non interdpendants,
intgrant une dynamique de changement.
Au niveau microstructurel, il s'agit de voir si le travail est fait seul ou en groupe et le degr
d'autonomie accord. Morin et Delavalle dcrivent alors quatre types de postes comme
suit :
Degr dautonomie
Faible autonomie
Forte autonomie
Postes individuels
Postes spcialiss
Postes enrichis
Travail en groupe
Groupes traditionnels
Groupes autonomes
Structure fonde
sur
Figure 1 : Les types de postes au niveau microstructurel.

Morin et Delavalle (2000)
2.3. Des systmes

de production et de
gestion
poste spcialis : poste individuel o l'agent effectue un type de travail prcis en

utilisant un quipement clairement identifi et suivant des modes opratoires prdfinis ;
poste enrichi : poste individuel spcialis mais incorporant en plus des activits en
amont et en aval, comme la prparation et le contrle ou valuation ;
groupes traditionnels : les oprateurs sur postes individuels sont superviss par un
chef ;
groupes autonomes : les activits de planification, d' organisation et de contrle sont
ralises par les membres du groupe eux-mmes.
Les techniques de production sont les techniques qui sont mises en uvre dans la production du bien matriel ou du service constituant la finalit de l'organisation ; quant aux techniques de gestion, elles participent au pilotage de l' organisation, en valuant les performances des diffrents postes, en appliquant un systme de rcompense-sanction, en recueillant,
en traitant, stockant ou diffusant des informations.
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2.4. Des hommes et
les femmes
a) Les thories du
comportement du
travail
La composante humaine de lorganisation est au centre de la sociologie des organisations

qui explique le fonctionnement de lorganisation en se basant sur le comportement des personnes et sur leurs relations au sein de lorganisation, considrant lorganisation comme un
systme social dans lequel les individus entretiennent des relations selon des enjeux divers
et des jeux de pouvoirs.
Deux principales visions sont dveloppes au niveau des relations et des comportements au
travail : une premire vision mcaniste et une deuxime vision circonstancie.
La vision qualifie de mcaniste (Morin et Delavalle (2002) ) est celle qui est dveloppe par les approches par la personnalit et la motivation.
Lapproche des comportements par la personnalit, dveloppe par des courants psychologiques et psychanalytiques, soutient que le comportement humain est rgi de faon mcanique
par les traits de personnalit. Ainsi, parce quon a tel ou de tel caractre, on ragira de faon
prvisible et prdtermine, indpendamment des caractristiques de la situation.
Quant aux thories de la motivation, lhonneur dans la vision humaniste des organisations
qui a connu son essor dans les annes 60, elles tablissent un lien entre le comportement
dun individu et la satisfaction de ses besoins. Il sagirait, dans le cadre dune entreprise, de
crer des situations de travail dans lesquelles les actes poser satisfont un maximum de
besoins des agents pour obtenir de ces derniers une participation accrue.
La sociologie des organisations sest attache aussi dvelopper une vision de la culture
dentreprise. L aussi, plusieurs visions ont vu le jour :
celle qui tend soutenir que la culture dentreprise, qui se base sur le dveloppement
dun certain nombre de valeurs autour desquelles on cherche obtenir ladhsion de
tous les membres (la promotion de lesprit maison ) , dtermine les comportements des individus et quil suffirait pour un manager dinstaurer telle ou telle
culture pour orienter les agents dans un type de comportement ;
celles qui montrent que mme si la culture balise le champ des possibles, les agents
ont toujours une marge de libert qui rend imprvisibles leurs choix et leurs comportements. Cest donc ici une remise en cause de toute vision mcaniste et rductionniste.
Appuyant les travaux de Boudon (1986), Morin et Delavalle font une critique de la vision
mcaniste du comportement humain au travail, en montrant les limites des thories bases
sur la personnalit et sur la motivation. Pour eux, les seules dispositions (personnalit, motivation) ne sauraient expliquer le comportement des individus. Dune part, il ny a pas de
dterminisme quant aux ractions des individus, les comportements varient sans que les
traits de caractres puissent expliquer tout. Dautre part, les motivations, si importantes
soient-elles, ne sont pas les mmes pour tous les individus et changent continuellement. Il
est ds lors impossible, pour une organisation, de pouvoir instaurer des conditions de travail
motivantes sans vouloir couler dans un mme moule lensemble des membres.
Ce que ces auteurs montrent, cest quil faut tenir compte au premier plan, de la situation.
Celle-ci complte par les dispositions explique le comportement. On agit pour trouver une
rponse une situation qui nous cause problme et on agit en fonction des variations de
cette situation. Do les auteurs de dire quen matire de comportement, et contrairement
aux visions qualifies de mcanistes, lindividu est une donne, la situation une variable, et
non linverse.
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Un autre point abord par la sociologie des organisations est la notion de pouvoir, qui tend
soutenir que les relations interpersonnelles sont des rapports de pouvoir.
Ce qui est mis en vidence, cest que tout le monde a du pouvoir dans lorganisation, conu
comme possibilit dinfluencer le comportement de lautre et que le pouvoir et la dpendance voluent en sens inverse. Plus on dpend de quelquun, moins on a de pouvoir sur lui
et plus quelquun dpend de vous, plus vous avez de pouvoir sur lui.
A partir de tous ces lments, Morin et Delavalle (2000) tracent le chemin dun diagnostic
socio-organisationnel dont ils dcrivent les tapes comme suit :
b) Vers une approche axe sur les

comptences
1.
Partir dun problme prcis, cest--dire dune situation qui pose problme ;
2.
Identifier les acteurs, parties prenantes la rsolution du problme identifi. Un acteur tant ici dfini comme un individu en particulier ou un groupe dindividus qui
adoptent un comportement identique face la situation ;
3.
Spcifier la nature des relations qui lient ces acteurs les uns aux autres (conflit, alliance ou indiffrence) ;
4.
Pour chacun deux, caractriser les enjeux gnrs par les caractristiques organisationnelles de cette situation ;
5.
Reprer les ressources de chaque acteur (son pouvoir sur les autres) et les contraintes
avec lesquelles il doit composer (le pouvoir des autres sur lui) ;
6.
Reconstituer la rationalit du comportement de chacun des acteurs, cest--dire leur

meilleure rponse au problme que leur pose la situation.
La composante humaine, au del des relations que les acteurs entretiennent et qui ont occup largement une grande place dans les analyses sociologiques, est aborde, de plus en
plus, sous langle des comptences, avec le dveloppement des concepts dorganisation apprenante et dapprentissage organisationnel ( Probst et Bchel (1995), Argyris et Schon
(2002)).
Dans ces thories, les hommes et les femmes reprsentent et dveloppent des comptences
qui font voluer lentreprise. Les notions dorganisation apprenante et dorganisation qualifiante envisagent la comprhension, non plus du fonctionnement, mais des processus de
transformation des activits humaines. Ces recherches montrent comment l'entreprise intgre totalement les processus d'apprentissages individuels et organisationnels : sa finalit
consiste s'adapter aux changements de l'environnement en acqurant un avantage concurrentiel externe (organisation apprenante) et comment lentreprise favorise l'amlioration des
comptences individuelles et tente de les convertir en un avantage concurrentiel interne
(organisation qualifiante).
Bet leur management

1. Quest-ce que le
management ?
De manire gnrale, le management dune organisation peut tre dfini comme la manire
de conduire cette organisation, qui nest pas trangre la manire dont on se reprsente
cette organisation et son fonctionnement.
Diffrents penseurs de lorganisation distinguent plusieurs courants de pense quant au management de lorganisation, que lon peut rpartir en deux grandes familles :
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2. Les chemins du
management
une premire tendance, appele classique, qui est caractrise par une vision mcaniste du fonctionnement de lorganisation ;
une deuxime tendance interactionniste qui privilgie les interactions, dabord entre
les acteurs internes de lorganisation (courant humaniste) puis entre lorganisation et
son environnement (thories de la contingence).
Les tenants de la vision classique (Weber (1964), Fayol (1916)) considrent quil existe une
manire idale dorganiser le travail dans une organisation, puisque les choses obissent
des lois universelles permettant luniformisation des procdures et la standardisation des
oprations. Dans un tel contexte, point nest besoin de dmultiplier les centres de commandement et de dcision ; il ny a pas de marge dincertitude, tout est organis de manire
scientifique et rationnelle. Il s'agit donc d'une organisation bureaucratique devant encadrer
l'action de chacun de manire favoriser l'atteinte des buts communs. Cest dans cet esprit
que Taylor a mis au point un systme d'organisation scientifique du travail des employs de
base : le Taylorisme. Ce systme vise dlimiter avec exactitude la tche prcise faire
par l'employ, le temps requis et la mthode d'excution la plus approprie. Cette tche rpte plusieurs fois pourra tre faite de plus en plus rapidement et avec de moins en moins
de qualification.
En raction aux ides classiques, bases sur un fonctionnement mcanique daccomplissement des tches selon lequel lemploy est soumis son employeur qui organise la tche et
cre les conditions dune rentabilit maximale, une deuxime grande tendance sest dveloppe. Celle-ci met en valeur le rle des interactions dans le fonctionnement de lorganisation.
Dabord le courant humaniste qui souligne la nature sociale des employs, leur sensibilit
la considration qui leur est accorde. Prenant conscience galement de lexistence dune
organisation informelle au sein des groupes demploys, le mouvement ouvre la voie des
tudes sintressant au comportement des gens en groupe, limprvu (Kurt Lewin (1944)).
On dfinit galement le modle de dveloppement dorganisation (D.O), ax sur la participation des employs la dcision, participation qui savre susciter un engagement motif
favorable la mise en uvre des dcisions. Le mouvement a t aliment galement par les
thories motivationnelles incitant lorganisation se soucier non seulement de lenchanement des activits, mais aussi du dsir des travailleurs de vivre comme des humains dans
lentreprise (Maslow, Argyris, Lickert, Herzberg, Mc Gregor).
Ensuite, les thories de la contingence, qui introduisent lenvironnement, en montrant que
les variations de celui-ci se rpercutent dans lorganisation. Ainsi, selon eux, il y aurait
adopter un type de management en fonction des variations de lenvironnement.
Dans ces deux dernires visions, le type de management devient moins prcis, moins vident, li des facteurs instables. Dune vision simple et mcaniste, on passe une vision
complexe du management.
3. Les dimensions
du management
Diffrents auteurs articulent diffremment le contenu de la fonction managriale. Ainsi,

pour Thitart (2004), le management porte sur 4 dimensions qui sont :
la planification,
lorganisation,
lactivation,
le contrle.
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Dans ses travaux, Mintzberg (1984) structure le management en situant son action diffrents niveaux :
de lagenda : conception, programmation ;
de linformation : contrler, informer ;
des personnes : relier, tre leader ;
de laction : diriger .
Figure 2 : Le travail du manager selon Mintzberg. Cabin et Choc (2005)

3.1. Planifier et la
dcision
Il en ressort que le management sexerce travers un certain nombre dactions-cls, savoir.

La planification, cest : un processus qui commence par la formulation des objectifs et la
dfinition de stratgies, politiques, plans dtaills pour atteindre ces derniers ; qui permet
llaboration et la mise en uvre des dcisions ; et qui comprend un nouveau cycle dlaboration et de dfinition de stratgies, mises en uvre en fonction de la performance ralise
(Steiner, 1969)
En dautre termes, la planification permet didentifier des objectifs atteindre, en vue de
faire voluer une situation en dterminant les moyens mettre en uvre et en articulant sur
un continuum temporel diffrentes interventions qui constituent les tapes vers lobjectif
gnral.
Conue comme telle, la planification utilise les mthodes du diagnostic, qui en constitue un
pralable visant mettre en vidence les besoins dvolution ou de changement, lvaluation de lcart entre la situation actuelle et la situation souhaite, lanalyse des causes de
lcart et lidentification des moyens de rduire cet cart. Cette analyse pralable dbouche
sur la planification proprement dite, processus qui comporte trois tapes :
1.
la formulation du plan stratgique ;
2.
ltablissement des plans oprationnels ;
3.
la dtermination du budget.
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La dcision
Un processus particulirement important dans la phase de planification : la dcision.
a)
Diffrents dveloppements de penseurs (Boisvert (1985) ; Livian (2005) ; Morin et Delavalle (2000) ) considrent deux modles dans la description du processus de dcision :
Est-il toujours
possible de dcider dans une
organisation ?
un modle bas sur la rationalit ou modle conomique ;

un modle qui intgre davantage la part de l'incertitude et la subjectivit dans le processus de dcision.
Le modle de la rationalit absolue considre que le dcideur a toutes les cartes en main et
peut oprer le choix conduisant au plus grand rendement. Devant les choix possibles qui
entrainent toutes des consquences diffrentes, le dcideur possde un systme d' valuation
et de slection lui permettant d'oprer un choix optimal, conduisant au gain le plus lev.
Mais cette ide, en mme temps que d'autres bases sur une vision fige des choses, fait la
place une autre, caractre constructiviste, qui se base sur le principe de la rationalit
limite, en considrant que le processus de dcision ne s'opre pas uniquement sur des donnes prexistantes, qui ne sont jamais que partielles (Rojot ( 2005)) , mais aussi sur celles
qui mergent en cours d'action.
La partialit de l'information sur laquelle se base la dcision est souligne par Livian (2005)
et Rojot (2005), qui mettent en vidence que la dcision intervient dans la rsolution des
problmes, mais aussi dans la formulation de ces derniers. C'est ce qui est reprsent ciaprs :
Accord/dsaccord
sur le problme rsoudre
Accord/dsaccord
sur les mthodes
ACCORD
DESACCORD
ACCORD
DESACCORD
Modle rationnel
Essai et erreur
Coalition
Poubelle
Figure 3 : La dcision dans la rsolution de problmes. Livian (2005)
La reprsentation systmique de Donnadieu et Karsky (2002) illustre bien l'importance du

flux d'informations jaillissant du processus d'action et son environnement. A l'aide de la
boucle IDAR (information- dcision -action-rsultat), ils mettent en vidence que :
le systme de management s'inscrit d'abord dans un environnement qui est source

d'informations de plusieurs natures qui influencent le systme. Ces informations peuvent tre des informations directes, nouvelles, mais aussi des informations de rtroaction sur les activits du systme. Le traitement de ces informations donne lieu des
variables appeles variables de pilotage ;
le systme volue par impulsion de cinq fonctions dynamiques : acquisition et traitement de l'information, dcision, action, contrle.
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Figure 4 : Reprsentation systmique du management. Donnadieu et Karsky (2002)

b) Qui dcide quoi
au sein dune organisation ?
De ce point de vue, on distingue gnralement deux types de dcisions que lon attribue
deux niveaux de la hirarchie :
les dcisions stratgiques, dorientations et de choix qui incombent au sommet de la

hirarchie ;
les dcisions oprationnelles relatives aux oprations et qui incombent aux chelons
intermdiaires.
A juste titre, Livian (2005) souligne que dans la pratique, les dcisions ne sont pas aussi
rparties que dans la thorie. Pour lui, les dcisions stratgiques ne prennent rellement de
sens quune fois oprationnalises, ce qui amne les directions sintresser aussi aux dcisions oprationnelles pour sassurer que leurs dcisions soient appliques. Donc, dans les
faits, tant les dcisions stratgiques que les dcisions oprationnelles relvent du niveau le
plus lev.
Une autre distinction pratique se base sur un sentiment de prestige ressenti, en attribuant la
dcision (considre comme activit suprieure et libre) aux chefs hirarchiques, et la mise
en uvre (activit subordonne) aux chelons intermdiaires. Or, encore une fois, les auteurs soulignent que cest la mise en uvre qui concrtise la dcision.
3.2. Organiser et
la communication
La communication
Dans cette dimension, le management soccupe de la dfinition prcise des tches accomplir diffrents postes : la coordination, le regroupement de ces tches, ltablissement de
liens, ltablissement de liens hirarchiques, la cration dunits de soutien, etc. Cest lensemble des mesures doprationnalisation des objectifs qui est dsign ici.
Un processus particulirement important : la communication
L'volution de la conception de la communication dans les organisations est troitement lie
celle de la conception de l'organisation elle-mme. On rappellera ici trois phases dans
l'volution de la conception de l'organisation, savoir les phases "mcaniste" , humaniste" ,
et la phase des "travailleurs du savoir".
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Dirige en sens unique dans la conception mcaniste de l'organisation, la communication
acquiert beaucoup d'importance dans la vision humaniste car elle permet lexercice des
interactions entre les individus placs au centre du processus de production. Dans la
conception de l' apprentissage organisationnel, qui insiste sur la capitalisation des savoirs
acquis par les acteurs et l'organisation elle-mme en cours de fonctionnement, la communication sert surtout la transmission des savoirs dont les individus et l'organisation ont
sans cesse besoin, dans un monde en perptuel changement.
Si de faon unanime, les travaux soulignent le changement reprsent par les dveloppements importants survenus dans le domaine de linformation avec lmergence des nouvelles technologies dinformation, des auteurs nen expriment pas moins leur scepticisme
quant un changement rel dans la culture communicationnelle des organisations. Ainsi,
Guyot (2000) note que finalement, lorganisation sest montre plus structurante que la
technologie en reproduisant ses diffrents filtres mme dans le circuit des nouvelles technologies. Il en donne pour exemple les diffrents codes daccs certains chapitres dans
les sites intranet dorganisations.
Analysant les maux de linformation, Cabin et Dortier (2005) relvent que la pratique
de la communication dans les organisations oscille entre deux ples :
le ple intuitif, qui est une situation de manque ;

le ple complexe, qui est une sophistication conduisant la spcialisation de certaines personnes et la cration de nouveaux rapports entre les individus.
Ces auteurs dcrivent sept maladies de linformation qui sont les principales formes de
dysfonctionnement rencontres :
labsence de dispositif formalis : situation qui se rencontre souvent dans les organisations de taille moyenne ; en l'absence d'une formalisation (journal interne, runions rgulires, etc.) , la rumeur prend le dessus ;
la communication formelle prenant le pas sur les relations humaines : ce sont des
outils de communication dvelopps sans qu'il y ait, dans le chef de tous, une vritable culture de la communication ;
la faiblesse ou labsence de communication ascendante : cette absence fait que l'organisation n'est pas l'coute de ses membres, se privant ainsi d'une ressource importante pour son amlioration ;
la prsence de maillons faibles : cette situation survient quand un des niveaux intermdiaires de la hirarchie ne joue pas convenablement son rle ;
les dcalages de vitesse entre les circuits dinformation : souvent, le circuit des rumeurs est plus rapide que le circuit formel, ce qui peut occasionner des anomalies
d'information ;
la discordance des sources : elle survient souvent quand il y a des projets transversaux ; ceux-ci favorisent la communication des acteurs, mais souvent la hirarchie
y est bouscule ;
linflation ou la pnurie des changes : la situation de pnurie ou d'inflation sont
vcues quant il y a des querelles de prrogatives ou quand il y a crainte de marginalisation. Ceci aboutit une situation qui rend difficile la prise d'information.
Lassainissement de la communication implique au moins les actions suivantes :
pour le responsable hirarchique, il faudrait tre l'coute des acteurs internes ;
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3.3. Activer
quilibrer les dispositifs : une formalisation permet de reprer les points faibles du
systme ;
sinterroger sur le sens de laction collective : travailler par projets, car ce sont ces
derniers qui donnent sens laction ;
avoir une conception raliste du management participatif. Faire participer les ouvriers et autres personnel au dbat mais en sachant que tout le monde ne peut pas
participer tout. Il faut bien cibler ce qui intresse les diffrents acteurs.
Ceci concerne toutes les mesures visant amliorer les conditions de travail des personnels et les inciter plus de coopration, notamment par :
La motivation ;
Une bonne gestion des conflits : il faut pour cela avoir une vision claire des causes
de conflit ; pour Thitart (2003), ces derniers peuvent rsulter de la concurrence
pour des ressources limites, dune mauvaise dfinition des rles, dune diffrence
de perspectives, denjeux, de cadres de rfrence, dune acuit accrue des faiblesses
des autres ;
Un bon style de commandement : les styles de commandement varient en fonction
du systme de valeurs de celui qui commande, des attentes du dirig, du contexte
dexercice. Il oscille entre deux ples, le ple autoritaire et le ple participatif (voir
le point sur la conduite du changement ).
3.4. Evaluer
a) Diffrents types
de contrle
Les auteurs dcrivent lvaluation comme tant une des fonctions importantes du management car elle permet de s'assurer que les moyens dploys dans le cadre d'une action courent la ralisation des objectifs fixs. Son exercice ncessite une formalisation suite la
complexification grandissante des organisations. Le schma de Thitart (2003) permet
d'avoir une vision de base du processus de contrle :
Il montre qu'au dpart de tout processus de contrle se trouve la fixation de standards, qui
correspondent aux objectifs fixs, aux observations attendues au moment d'envisager le
contrle. Ensuite, ces standards sont compars, dans une deuxime phase, aux observations relles, ou rsultants du fonctionnement de l'organisation. De cette comparaison dcoule des diffrences ou carts, qui donnent lieu la formulation d'actions correctives,
visant mettre en uvre les moyens ncessaires pour atteindre les standards, ou alors rviser les standards. L'auteur prcise que ces actions correctives sont diriges vers les variables contrlables et sur les procdures.
Dcrit ainsi, le contrle ressemble l'valuation, qui vise, elle aussi, s'assurer tant de la
conformit que de la performance d'une action par rapport une planification de dpart et
concerne un premier type de contrle appel contrle ractif qui, sur base dune indication
sur ltat ponctuel du systme, permet, en feed-back, de constater les carts par rapport
ltat dsir et denclencher une action en vue de tendre vers la situation souhaite. Ce
mode de fonctionnement correspond aussi au modle systmique (IDAR) dcrit par Donnadieu et Karsky (2002).
A ct de ce type de contrle, sont dcrits deux autres types. D'abord, le contrle proactif,
qui se base sur la prvention, en essayant danticiper les problmes court et long
terme. Ensuite, le contrle que Thitart (2003) appelle "tout ou rien" , consistant filtrer
la qualit diffrentes tapes d'un processus. Dans ce type de contrle, un produit ne peut
passer une tape de transformation qu'aprs avoir satisfait les tapes prcdentes. N'est-
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ce pas, en partie, ce qu'est cens tre le fonctionnement de l'organisation scolaire qui est
rythm de degrs et de cycles d'enseignement.
On aura not que la description prcdente est oriente vers le contrle des rsultats ; ceci
ne doit pas occulter le fait que dans une organisation, les cibles du contrle sont diversifies
et que le contrle ne s'applique pas de la mme manire sur tous. En effet, on peut contrler
les agents, les processus, les finances, tous concourant la ralisation de l'objet de l'organisation. Surgit alors la notion de modalits de contrle.
b) Modalits du
contrle
L'examen des modalits de contrle permet de voir qu' ct de ces formes structures de
procdures de contrle le plus souvent appliques par l'administration, existe, dans toute
organisation, des formes plus subtiles de contrle. Ainsi, Livian (2005) parle de :
contrle social, qui se base sur le dveloppement du sentiment d'appartenance l'organisation pour amener les membres s'atteler la ralisation de ses objectifs. Cette
forme, plus pousse, s'appelle contrle par l'idologie et se base sur une forte socialisation des membres autour de valeurs internalises par chacun. C'est le principe de la
rgle du groupe, qui cohabite avec la rgle crite de l'administration ;
contrle par la rgle : sil est vrai que toute rgle comporte une contrainte, il nen est
pas moins vrai que :
C) Du contrle lvaluation
Des rgles peuvent tre dynamiques et pas seulement coercitives ;

La rgle peut garantir la conformit dans certaines actions caractre rptitif ;
Contrle par le march interne : Il sagit de la cration, dans une organisation dun
systme dchange de produits ou de services qui cre une mulation au sein mme
de lorganisation et qui permet de contrler les rsultats. Cest une sorte de march
interne. L'interdisciplinarit en est une forme dans le systme scolaire ;
Contrle par la standardisation : en assurant la standardisation des comptences ou
des techniques, on induit des comportements attendus et une conformit.
Les soucis defficacit, de transparence dmocratique et dquit ont contribu la mise en

place progressive dune nouvelle culture de lvaluation ( Alain Michel (1992)) dans le
champ de lducation.
Dans le cadre du management des organisations scolaires, les diffrentes oprations de lvaluation pourraient se rsumer comme suit :
Identifier des indicateurs en rapport avec le projet, les objectifs dfinis
Collecter les informations, les donnes quantitatives et plus difficilement qualitatives
en fonction de ces indicateurs
Traiter les donnes rcoltes afin de donner du sens, de dceler les leviers, les failles,
les carts par rapport aux rsultats escompts
Mettre en place des ajustements, des actions oprationnelles afin de rguler le systme
Recommencer le processus afin de progresser vers les objectifs dfinis
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Michel Lecointe (2000) nous propose un modle qui articule lvaluation laction et ce
trois niveaux :
Donner du sens aux indicateurs par lanalyse suivie dune interprtation avant laction pour sa prparation et pendant laction pour son accompagnement ;
Donner de la direction par :
L anticipation des objectifs : valuer la faisabilit, la pertinence, la conformit (une valuation des probables et des possibles)
Le maintien des objectifs : le choix du trajet emprunt, de la direction choisie
(une valuation des choix stratgiques)
La correction des actions par rapport aux objectifs : observation, contrle,
identification des carts par rapport aux rsultats escompts
La modification des objectifs par perception et correction de lerreur qui prend
en compte limprvu, les changements de circonstances, de moyens, etc.
Articuler, apporter de la cohrence lensemble : par exemple entre les indicateurs,

les objectifs et les finalits.
Page 14

Bibliographie indicative
Aim, R. (2004). Indicateurs et tableaux de bord. Paris : Afnor.
Argyris, C. & Schon, D.A. (2002). Apprentissage organisationnel. Thorie, mthode, pratique. Bruxelles : De Boeck Universit.
Berthier, J.-L. (2006). Les leviers humains dans le management de lEPLE. Paris : Hachette.
Boisvert, M. (1985). Lorganisation et la dcision. Ottawa : Les ditions Agence dArc inc.
Boudon, R. (1986). Lidologie. Paris : Fayard.
Cabin, P. & Choc, B. (2005). Les organisations. Etat des savoirs. Auxerre : Editions Sciences humaines. (2 d).
Cabin, P. & Dorthier, J.-F. (2005). La communication. Etat des savoirs. Paris : Editions des Sciences humaines.
Donnadieu, G. & KARSKY, M. (2002). La systmique, penser et agir dans la complexit. Paris : Editions de liaisons.
Fayol, H. (1916). Administration industrielle et gnrale. Paris : Dunod.
Guyot, J.P. (2000). Les dynamiques informationnelles, habilitation diriger des recherches. universit de Grenoble 3.
Livian, Y.F. (2005). Organisation. Thories et pratiques. Paris : Dunod.
Lecointe M. (2000). Le partage du pilotage par lvaluation. Montpellier : Universit dt.
Michel A. (1992). Vers une nouvelle culture de lvaluation. Montpellier : Universit dt.
Mintzberg, H. (1984). Le manager au quotidien. Paris : Editions dorganisation.
Morin, E. (2000). Les sept savoirs ncessaires lducation du futur. Paris : Seuil.
Morin, P. & Delavalle, E. (2000). Le manager lcoute du sociologue. Paris : Editions dorganisation.
Mucchielli, A. (1998). Approche systmique et communicationnelle des organisations. Paris : Armand Colin
Probst, G. & Bchel, B. (1995). La pratique de lentreprise apprenante. Paris : Les ditions dOrganisation.
Rojot, J. (2003). Thorie des organisations. Paris : Eska.
Roux-Dofort, C (2000). Grer et dcider en situation de crise. Paris :Dunod.
Steiner, G.A. (1969). Top Management Planning. Collier-Mac Millan
Thitart, R.A. (2003). Le management. Paris : PUF.
Weber, M. (1964). Lthique protestante et lesprit du capitalisme. Paris : Plon.
Dans la mme srie :

Liste des autres synthses :
Le management des organisations

La complexit
Lapproche systmique
La gestion de la qualit
Le pilotage des systmes ducatifs
Le pilotage des tablissements scolaires
'Institut d'Administration scolaire (INAS) de l'Universit de Mons-Hainaut,

cr en 1984 par le Professeur Pol Dupont, est actuellement dirig par le Professeur Marc Demeuse. LINAS poursuit un triple objectif : l'expertise dans la recherche, l'enseignement et la formation.
L'INAS est insr dans des projets de recherche nationaux et internationaux
(OCDE, U.E., CONFEMEN) visant l'analyse des systmes ducatifs, des politiques ducatives et la cration d'indicateurs de fonctionnement des tablissements scolaires.
Dans le domaine de l'enseignement, l'INAS s'est centr sur l'expertise des pratiques de classes, des systmes ducatifs, des organisations scolaires et de la
formation des matres, tant en Belgique qu' l'tranger (et notamment dans les
pays en dveloppement).
www.umh.ac.be/inas.
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Le management des organisations

Institut dAdministration scolaire

De nombreux auteurs appartenant plusieurs disciplines diffrentes se sont

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de techniques et d'une culture.

2. Les composantes dune organisation

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2.1. Des objectifs

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2.2. Des structures

Figure 1 : Les types de postes au niveau microstructurel.

2.3. Des systmes

poste spcialis : poste individuel o l'agent effectue un type de travail prcis en

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La composante humaine de lorganisation est au centre de la sociologie des organisations

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b) Vers une approche axe sur les

Reconstituer la rationalit du comportement de chacun des acteurs, cest--dire leur

Bet leur management

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Diffrents auteurs articulent diffremment le contenu de la fonction managriale. Ainsi,

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de lagenda : conception, programmation ;

de linformation : contrler, informer ;

des personnes : relier, tre leader ;

Figure 2 : Le travail du manager selon Mintzberg. Cabin et Choc (2005)

Il en ressort que le management sexerce travers un certain nombre dactions-cls, savoir.

la formulation du plan stratgique ;

ltablissement des plans oprationnels ;

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Un processus particulirement important dans la phase de planification : la dcision.

un modle bas sur la rationalit ou modle conomique ;

Figure 3 : La dcision dans la rsolution de problmes. Livian (2005)

La reprsentation systmique de Donnadieu et Karsky (2002) illustre bien l'importance du

le systme de management s'inscrit d'abord dans un environnement qui est source

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Figure 4 : Reprsentation systmique du management. Donnadieu et Karsky (2002)

les dcisions stratgiques, dorientations et de choix qui incombent au sommet de la

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le ple intuitif, qui est une situation de manque ;

Lassainissement de la communication implique au moins les actions suivantes :

pour le responsable hirarchique, il faudrait tre l'coute des acteurs internes ;

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Des rgles peuvent tre dynamiques et pas seulement coercitives ;

Les soucis defficacit, de transparence dmocratique et dquit ont contribu la mise en

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Articuler, apporter de la cohrence lensemble : par exemple entre les indicateurs,

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