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Le Métier de Consultant - Principes, Méthodes, Outils PDF
Le Métier de Consultant - Principes, Méthodes, Outils PDF
ditions dOrganisation
1, rue Thnard
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisations.com
Pour contacter les auteurs :
Patrice Stern :
stern@escp-eap.net
p.stern@icsconseil.com
Patricia Tutoy :
pfurlan@club-internet.fr
DANGER
LE MTIER DE CONSULTANT
Principes, mthodes, outils
Quatrime dition
ditions
d'Organisation
DU MME AUTEUR
Avant-Propos.............................................................................
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Partie 1
PROBLMATIQUE DE LA CONSULTATION
Chapitre 1 DFINITION ET DIMENSIONS DE LA CONSULTATION .
1. Quest-ce que la consultation ? .............................................
2. Pourquoi les entreprises font-elles appel des consultants
en management ?..................................................................
2.1. Daprs les thories ..........................................................
2.2. Daprs un utilisateur technique de consultants............
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Partie 2
SECTEURS DACTIVITS DE LA CONSULTATION
ET DOMAINES DINTERVENTION
Chapitre 1 LE MARCH DE LA CONSULTATION EN FRANCE ........
1. Les mtiers de la consultation en France aujourdhui ............
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Partie 3
LE PROFIL DU CONSULTANT
Pr-requis la carrire de consultant
Chapitre 1 CARACTRISTIQUES SOCIO-DMOGRAPHIQUES.........
1. Formation initiale.................................................................
2. Exprience professionnelle....................................................
3. ge idal du consultant ........................................................
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2. Aptitudes humaines..............................................................
Chapitre 3
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Partie 4
MODLE ET OUTILS DE CONSULTATION
Chapitre 1 UN MODLE ORIGINAL DE CONSULTATION :
LA DYNAMISATION SOCIALE .....................................
1. Philosophie et objectifs.........................................................
1.1. La philosophie ................................................................
1.2. Les objectifs ....................................................................
2. Comment mettre en uvre ces objectifs ?.............................
2.1. Le processus ....................................................................
2.2. Les principes daction ......................................................
2.3. Le plan dintervention.....................................................
Chapitre 2 DES OUTILS DE CONSULTATION ..............................
1. La recherche et lanalyse des causes .......................................
1.1. La mthode des critres ....................................................
2. La slection des causes les plus importantes ..........................
2.1. Le Cube de Stern : outil danalyse d'un problme ..............
2.2. Le diagramme de classification (causes de satisfaction
et de non-satisfaction) ....................................................
3. La recherche des solutions ....................................................
3.1. Les mthodes de crativit rationnelles ..............................
3.2. Les mthodes de crativit infra-rationnelles......................
4. La slection des solutions......................................................
4.1. Le Cube de Stern : outil de recherche et de slection
de solutions.....................................................................
5. La mise en uvre .................................................................
5.1. Guide Plate-Forme .........................................................
5.2. Fiche-action ...................................................................
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Partie 5
LES DIFFRENTES TAPES DUN PROCESSUS
DE CONSULTATION : LE CAS DE LA MAIRIE
DE MEYLAN
Chapitre 1 PRPARATION DE LA MISSION ..................................
1. Contact avec le client potentiel.............................................
2. Offre de service ....................................................................
3. Rencontre socit de conseil et client....................................
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Partie 6
HISTOIRES DE CONSULTATION
Chapitre 1 MISE EN PLACE DUN DISPOSITIF DENTRETIEN
ANNUEL DACTIVIT AU CNRS ...............................
1. Le contexte...........................................................................
2. La demande..........................................................................
3. Le dispositif dintervention...................................................
4. La valeur ajoute des consultants ..........................................
5. Les rsultats dans les laboratoires Quelques effets des EAA...
6. Les rflexions et limites de la dmarche ................................
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Annexes..............................................................................................
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Bibliographie ......................................................................................
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AVANT-PROPOS
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Nous remercions Danile Penneroux pour nous avoir appris limportance de lcoute et avec une immense admiration pour la qualit
unique des relations quelle sait crer avec les entreprises clientes.
Nous remercions lensemble de nos familles qui nous persuadent toujours davantage que mme professionnellement rien ne se fait sans
amour.
P.S. et P.T.
Je souhaite ici remercier quelques personnes qui mont marqu par leur
personnalit et leur capacit dagir.
Remerciements Franois Kourilsky, Directeur Gnral du CNRS, qui
a souhait que je sois, pendant deux ans, son conseiller en Ressources
Humaines et qui a os laction de modernisation de la gestion des
Ressources Humaines au CNRS.
Hommages ceux qui ont rendu cette action concrte : Christian
Pralon DRH , Patrick Saubost son adjoint , Richard Varin,
Charlotte Lemoine et tous les autres chargs de mission pour avoir
pendant 5 ans russi cette tche si difficile de moderniser tout en respectant la culture CNRS.
Remerciements Pierre Marion Prsident dADP , Jean Costet
Directeur Gnral , Michel Bernard aujourdhui Directeur
Gnral de lANPE , pour leur confiance lors du projet dentreprise
dADP, leur foi en lHomme et leur volont de toujours vaincre les
rsistances au changement.
Hommages affectueux Alain Nutkowitz ADP et Luc Rafflin
DRH dYves Saint-Laurent pour leur nergie et surtout cette qualit si rarement prsente : leur fabuleuse gnrosit et qualit de cur...
Remerciements Denis LEVY (Directeur Gnral de LASER INFORMATIQUE) et Philippe LEMOINE (Co-Prsident des GALERIES
LAFAYETTE) pour mavoir permis de participer lopration Margaux
et de les aider dans lensemble des rorganisations qui en dcoulaient.
Merci pour leur qualits humaines au-dessus de tout soupon.
P.S.
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INTRODUCTION :
LA CONSULTATION EN LAN 2000
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Dans lavant-propos, nous justifions notre exprience. Dans lintroduction, nous situons la consultation dans ce temps 2000 : des nouvelles tendances qui enrichissent mais durcissent la relation consultant-entreprise.
Dans la premire partie sont voques les problmatiques de la
consultation, son rle, ses limites. Les diffrents styles de consultants et
les diffrents types de relations consultant/entreprise nous permettent
de donner deux rponses la ncessit de lappel au consultant : la
rponse du consultant et celle de lentreprise utilisatrice.
La deuxime partie devrait permettre de se reprer dans lactivit de la
consultation, la typologie, les familles, les critres de classification. Ce
chapitre prcise les nouvelles exigences des mtiers du conseil : comment les attentes de plus en plus sophistiques des clients entranent le
consultant vers de nouvelles fonctions.
La troisime partie sessaie dfinir le profil du consultant : qui est-il,
do vient-il, etc. Quel est le profil intellectuel et relationnel du consultant, quels sont ses traits de personnalit ?
La quatrime partie se veut de plus en plus pragmatique et prsente une
mthodologie originale de consultation, nomme dynamisation sociale,
et quelques uns des nombreux outils utiliss par les consultants : outils
danalyse, outils de dcision, outils pour laction, outils pour valuer.
La cinquime partie aborde des aspects plus pragmatiques en dissquant
lhistoire dune consultation travers les diffrentes tapes de la consultation. Nous suivons pas pas la mission du contact avec le client qui
nest encore que potentiel lvaluation et la clture de la mission.
Chacune des tapes est analyse et essaie de montrer les interrogations
et les rponses de la part des deux partenaires de la mission : le consultant et lentreprise.
La sixime partie raconte de manire plus succincte quelques histoires
de consultation. En quelques pages, chaque histoire montre le contexte
de sa demande, le dispositif dintervention, la valeur ajoute du consultant, les rsultats rellement obtenus dans lentreprise. Et pour que chacune des histoire de consultation ne puisse faire croire au miracle, nous
donnons bien vite les rflexions et les limites des dmarches effectues.
Notre conclusion situe la consultation dans le cadre de lthique. Ce
qui nous semble plus ncessaire que jamais.
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un engagement de rsultats,
lapplication des recommandations,
lexigence envers le Chef de Projet,
la demande dexclusivit,
une mise en concurrence systmatique,
un cahier des charges de plus en plus prcis,
une justification du cot de la prestation,
une pression du temps plus importante.
Un engagement de rsultats
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Les rentes de situation que possdaient certains grands cabinets ont nettement tendance disparatre. Il nest dailleurs pas rare de voir les missions dcoupes en phases et de voir la premire phase dune mission
confie un cabinet et la seconde phase un autre et cela sans quil ny
ait eu aucune dfaillance.
Il est vrai que lon constate que les entreprises trouvent de moins en
moins acceptable limprialisme de certains grands cabinets et autres
consultants gourous.
Un cahier des charges de plus en plus prcis
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Depuis 1995, le march du conseil en France amorce une reprise significative. Plus 25 % en 1997, + de 37 % en 1998, annoncent les Conseils
adhrents Syntec Management. En 1999, le taux de croissance moyen
des 100 premiers cabinets franais est de 29 %. Leffectif global est en
hausse de 24 % (21 % en 1997). Lembauche des consultants dbutants
augmente elle aussi, mais lon peroit une nette tendance rechercher des
consultants expriments (managers) ou trs expriments (directeurs).
Si le march est trs porteur, il est aussi de plus en plus exigeant. Cette
exigence a pouss les conseils recruter de nouveaux profils de consultants aux domaines dexpertise principalement centrs sur les nouvelles
technologies le e-business bien sr et sur les telecoms. Certains secteurs ont connu en 1998 des taux de progression particulirement
impressionnants : Transport (+ 83 %), Commerce/Distribution (+ 68 %),
nergie (+ 54 %). Plus du quart du chiffre daffaires provient du
domaine Technologie et systmes dinformation . Ce march porteur
a entran une augmentation des tarifs journaliers pour environ la moiti
des cabinets. La rgression tarifaire des annes 1995-1996 est rvolue1.
Les cabinets de taille moyenne nont videmment pas la mme progression et parlent plutt de stabilit et du march et... de leurs honoraires.
Les interventions amnagement et rduction du temps de travail ont
t leurs produits vache lait . Sur ce crneau, les perspectives
2001/2002 sont videmment plus restreintes.
Mais globalement, lambiance chez les consultants reste excellente. Les
opportunits pour lavenir sont perues comme fortes, notamment
dans le secteur des tlcommunications, de lindustrie, du btiment et
des transports. La gestion des projets, la technologie, les systmes
dinformation et la gestion de production semblent devoir tre les
domaines dintervention les plus porteurs. Bien videmment les missions Euro devraient fortement sacclrer en 2001/2002 et dvelopper
des interventions de type Conduite de grands projets .
Le seul point de pessimisme est le turn over des consultants. Il est de
plus en plus lev. Il est vrai que la chasse aux consultants est ouverte
du dbutant au confirm, la recherche se fait de tous les cts et... les
oiseaux sont rares.
1. Les chiffres cits proviennent du Guide Professionnel des socits de conseil
Consulting 2000 (Groupe Mm).
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Partie 1
PROBLMATIQUE
DE LA
CONSULTATION
Partie 1
PROBLMATIQUE
DE LA CONSULTATION
Cette premire partie est consacre la problmatique de la consultation. En effet, il apparat ncessaire de dfinir le concept de consultation en milieu organisationnel et den prciser les dimensions fondamentales : le consultant externe, le consultant interne, leurs styles et la
relation consultant/client. Nous tenterons galement de rpondre
une question qui nous apparat fondamentale : comment choisir un
consultant externe ?
CHAPITRE 1
DFINITION ET DIMENSIONS
DE LA CONSULTATION
1. QUEST-CE QUE LA CONSULTATION ?
Tout au long de cet ouvrage, nous utiliserons dans un sens identique
les concepts de consultation, conseil ou intervention.
Diverses dfinitions de la consultation ont t fournies par plusieurs
auteurs ou spcialistes de la consultation, notamment par Jacques
Ardoino et Alain Bercovitz, qui utilisent respectivement le concept
dintervention ou celui plus la mode de conseil.
Jacques Ardoino propose une premire dfinition de lintervention :
Dmarche plus ou moins systmatique effectue, titre onreux, au
moins professionnel, par un ou plusieurs praticiens, la demande dun
client, gnralement collectif (groupe, organisation ou institution)
pour continuer librer ou susciter des forces, jusque-l inexistantes ou
potentielles, parfois bloques, en vue dun changement souhait 1.
Alain Bercovitz2, quant lui, donne une dfinition plus complte du
concept : une personne, ou une quipe, suppose comptente est
consulte par une autre personne, un groupe ou une organisation pour
mettre un avis sur un problme et indiquer ce quil convient de faire.
Les caractristiques dune situation de conseil sont les suivantes : il sagit
toujours dune relation, cest--dire un change (conomique, cognitif,
technique, affectif ) entre un client et un prestataire de service. Nous
dirons entre un systme client et un systme intervenant ; lorigine de
cette relation, il y a toujours un problme traiter, une difficult sur1. La notion dintervention , in ANDSHA, Lintervention dans les organisations .
2. Esquisse dune analyse de la fonction de conseil in Connexions, n 49, EPI, 1987.
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Les raisons pour lesquelles lentreprise ne peut pas faire appel ses
seules ressources internes afin de faire face ses problmes sont nombreuses. Essayons de les classer :
a) Des raisons conomiques et financires
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Elles touchent toutes les entreprises, les grandes plus gravement que les
petites. Lentreprise tous les niveaux constitue un enjeu de pouvoir.
Loin de faire jouer les synergies, les secteurs ont trop souvent tendance
vouloir accaparer le pouvoir pour asseoir leur domination. Le secteur
de la production veut avoir le pas sur le secteur commercial, ce dernier
ne rve que dune production soumise aux exigences de la clientle
(quitte exagrer les demandes et les griefs de celle-ci), le secteur administratif ne supporte plus dtre aux ordres et multiplie les procdures
pour rester matre dun certain jeu...
Bien que chacun souffre de labsence de synergie au sein de lentreprise,
la menace quelle reprsente pour la cohrence densemble nmeut
gure le collectif de travail. Les difficults rencontres sont imputables
aux autres qui, bien entendu, devraient tre les seuls sefforcer de
changer. Les runions remplissent une fonction rituelique sans autre
dbouch que la confirmation et lapprofondissement des malentendus
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Les trois raisons nonces prcdemment justifient le recours aux ressources externes. Elles mettent en vidence la ncessit :
du regard extrieur,
de la parole trangre lentreprise,
de la mdiation dans llaboration et la mise en uvre des projets.
a) Le regard extrieur
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Le regard saccompagne bien entendu de la parole. Il ne sagit pas seulement de constater ce qui ne va pas mais de le mettre en lumire pour
en expliquer les causes et pour prconiser des solutions.
Puisque la prise de parole dans lentreprise comporte de trop gros
risques pour les collaborateurs internes qui la pratiqueraient, il va de
soi que seul un tranger appel jeter un regard sur les ralits internes
sera habilit et autoris le faire. On lui a command un travail, la
rgle du jeu veut quil sexprime sur ce quil dcouvre (du moins, en
thorie) sa parole tant considre a priori comme neutre.
Do limportance de ce statut de neutralit reconnu au consultant. Il
lui permet de faire passer la place dautres acteurs de lentreprise les
discours que ceux-ci auraient tent en vain de faire valoir.
c) La mdiation dans llaboration et la mise en uvre de projets
Regard neuf, parole libre, neutralit reconnue par tous les acteurs de
lentreprise, peut-on rver situation plus confortable pour inviter au
changement partir dun projet ? Cest prcisment parce quil nest
pas un collaborateur permanent de lentreprise et parce quil ne sinscrira pas dans la continuit de celle-ci que le consultant est susceptible
dtre entendu et suivi. Entendu lorsquil aura tabli son diagnostic,
suivi lorsquil proposera la ralisation dun projet. On ne peut pas le
souponner de tirer la couverture lui au nom dun pouvoir sectoriel
ou catgoriel ou dagir au bnfice exclusif de groupes et dindividus.
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Plac en position darbitre, il sera en outre un animateur dont la position prminente dans la mise en uvre dun projet et de rformes,
mme si elle nest pas apprcie de tous, sera en tout tat de cause la
moins conteste. On ne lui fera pas le procs dintention de prparer
son plan de carrire, de viser un pouvoir hgmonique, de rafler toute
la mise au dtriment des autres.
Regard extrieur, parole trangre lentreprise, mdiation dans llaboration et la mise en uvre des projets, tous ces attributs accords au
consultant, cette ressource externe ne sont-elles pas, en dfinitive,
lillustration de la formule fameuse de Mac Luhan : ce nest pas tant le
message qui importe que le messager .
Les limites de lintervention trangre
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Ds lors la boucle est boucle : critique justifie des syndicats leur permettant de faire oublier leur frilosit devant la moindre rforme, caractre vellitaire de la direction qui se rjouit en catimini de lhostilit des
partenaires syndicaux, deux conservatismes se sont entendus comme
larrons en foire pour que rien ne change. La comdie des apparences
volont de prparer lentreprise son avenir proclam par les dirigeants, refus de la gabegie oppos par les syndicats permet de donner
le change. Les enjeux affichs en public dissimulent le vritable enjeu :
la peur de bouger. Deux angoisses se nourrissent mutuellement pour se
rejeter non moins mutuellement la responsabilit de lchec de lopration de la dernire chance.
Si chacun des acteurs peut estimer avoir gagn la partie, le vrai perdant
nest-il pas cependant lentreprise ? Et le consultant ou le cabinet de
conseil nauront-ils pas servi, en dfinitive, de boucs missaires lincapacit, voire au refus, des acteurs dvoluer ?
Telles sont les principales limites du conseil en entreprise. Lon pourrait
ajouter que ces limites sont dautant plus vite atteintes que les acteurs
de lentreprise et du monde social ne baignent pas dans une culture du
conseil. Cest notamment le cas de la France dont les petites et
moyennes entreprises sveillent peine lappel au conseil alors que
lAllemagne sy adonne, pour son plus grand profit, depuis plus de
quarante ans. Le paradoxe veut, en effet, que ce soit les PMI et PME
qui aient le plus grand besoin des ressources externes de faon permanente mais qui y recourent le moins.
Comment ?
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propositions commerciales proforma qui ne permettraient pas de distinguer un bon cabinet dun mauvais. Si par ailleurs, la mission prvue
doit tre courte ou relve de lurgence, autant abandonner la procdure
dappel doffres qui sapparenterait ds lors au marteau-pilon utilis
pour craser une mouche.
d) Le choix du cabinet de conseil
Comment dois-je my prendre pour retenir les plus aptes rsoudre mon
problme ?
Si lappel doffres savre ncessaire, il est prfrable de procder, dabord,
un appel de candidatures partir dune question du type : Jai un problme rsoudre dans tel domaine. Avez-vous eu conduire dans le pass des
missions dans ce domaine et comment lavez-vous fait ? Cette question
suscitera des rponses susceptibles dclairer sur les prestataires prts
sinvestir par rapport ceux qui bcleraient leurs propositions.
Lappel doffres succdera lappel de candidatures qui aura permis
darrter son choix sur quatre cinq cabinets de conseil. Il est prfrable
de structurer son appel doffres en lot de prestations de faon obtenir
des rponses cibles point par point et sviter ainsi un discours vague et
gnral engendrant des dissertations longues et paresseuses sur les
moyens utiliser. Car il faut obtenir des prcisions plus sur les finalits
que sur les moyens mettre en uvre. Ainsi, pour un plan de formation,
il faut tre plus au clair sur les buts poursuivis et sur les rsultats escompts que sur les moyens pdagogiques engags. De mme, dans une opration de management, une rponse crdible sur lvolution effective des
mthodes, des relations de travail, des mentalits sera prfre un luxe
de dtails sur les matriels ou les techniques susceptibles de la faciliter.
Lors de cette phase, viter le rflexe de recourir au choix de prestige
sans justification solide. Comme nous lavons voqu plus haut, les
entreprises nchappent pas, elles aussi, et leurs dpens, un certain
snobisme ou aux effets de mode. Cela se paye souvent trs cher dans
toutes les acceptions du terme.
e) La vigilance et la fermet lgard du prestataire de conseil
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CHAPITRE 2
1. LE CONSULTANT EXTERNE
Le consultant externe est totalement indpendant de lorganisation
dans laquelle il intervient, tant du point de vue juridique que du point
de vue administratif.
En gnral, une organisation fait appel un consultant externe
lorsquune des situations suivantes se prsente :
1. Le conseil en management peut se dcomposer en huit branches principales : stratgie et politique dentreprise, marketing, production, ressources et structures
humaines, systmes dinformation et de gestion, technologie, finance et gestion,
management de projet.
2. Liste non exhaustive.
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2. LE CONSULTANT INTERNE
Lappel un consultant interne doit tenir compte de sa position dans
lentreprise. Il est souhaitable quil soit plac suffisamment en extriorit du service concern par le projet. Cependant, si la mission
concerne lensemble de lorganisation (par exemple un projet dentreprise), il apparat essentiel que la personne (ou les personnes) pressentie
prenne un recul suffisant par rapport laction engage.
Comme le consultant externe, le consultant interne na aucune autorit
formelle directe sur la mise en uvre des changements ; encore une
fois, le dirigeant est seul responsable dans la prise de dcision.
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Certaines grandes organisations (Rhne-Poulenc, Accor, IBM) disposent dun service ou dpartement de consultation interne (individu ou
quipe). Une organisation a tout intrt faire appel un consultant
interne si la connaissance des relations interpersonnelles, des systmes,
des processus, des procdures, des politiques et des diverses fonctions
est une condition ncessaire une mission qui doit se raliser dans un
trs court dlai.
Le consultant interne est une ressource plus polyvalente ou moins spcialise que le consultant externe qui lon fait appel pour une expertise prcise. En outre, lexprience du consultant interne est plus limite quant la varit des milieux dintervention. Le fait dappartenir
lorganisation engendre quelques difficults videntes pour le consultant interne :
certains cadres de lorganisation peuvent avoir un comportement
ngatif face au consultant interne quid de ses interventions ?
son statut hirarchique connu dans lorganisation peut rendre difficile les contacts avec les suprieurs hirarchiques ;
pris dans le mme contexte organisationnel que les dirigeants, le
consultant interne na peut-tre pas le recul ncessaire pour les aider.
Le consultant interne peut apporter une excellente connaissance du
milieu organisationnel lors dune coopration avec des consultants
externes et leur permettre une intgration rapide. Lassociation avec un
consultant externe peut permettre au consultant interne damliorer sa
comptence personnelle.
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CHAPITRE 3
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Plusieurs tudes ont conduit parler de styles de consultants et prsenter des typologies. Nous retenons celles de Larry Greiner et Danielle
Nees1 qui proposent de classer les consultants en management en cinq
catgories :
Les aventuriers intellectuels
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Ce sont, en gnral, soit des cabinets de petite taille, soit des consultants travaillant seuls, qui proposent dintervenir eux-mmes dans de
petites entreprises afin de donner un avis sur la gestion de celles-ci. Le
conseil est trs personnalis avec une relation troite entre le consultant
et son client. Ils travaillent en collaboration avec les dirigeants. Le plus
souvent ce ne sont pas des experts dans des domaines particuliers mais
ils tentent dapporter un conseil de gnraliste.
2. A lorigine, ces Big Five sont des cabinets daudit ; ils ont cr des filiales
conseil : Andersen Consulting, Price Waterhouse, Coopers & Lybrand, CSC Peat
Marwick, Ernst & Young, Deloitte & Touche. Le 17 septembre 1997, Coopers
& Lybrand et Price Waterhouse ont sign un protocole daccord visant rapprocher les deux firmes et leurs rseaux respectifs sur le plan mondial. A partir du
1er janvier 2001 Andersen Consulting se nommera Accenture.
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AVENTURIER
INTELLECTUEL
Type de formation
des consultants
Sciences
Ce que le client
attend
de l'intervention
DOCTEUR
EN MANAGEMENT
ARCHITECTE
DES SYSTMES
conomie
Technologie
Administration et
direction d'entreprise
Planificateur
Homme
de diagnostic
COPILOTE
AMICAL
Pratique de la gestion
Concepteur
Conseiller
Mise en uvre de
solutions
Assistance du
responsable de
l'entreprise
Procdures
de gestion
Besoins exprims
par le responsable
de l'entreprise
Meilleure efficacit
Amlioration des
dcisions du
responsable de
l'entreprise
Amlioration de
l'efficacit
organisationnelle
ditions dOrganisation
Approche
du travail
NAVIGATEUR
STRATGIQUE
Cest une variante du modle prcdent car cest le consultant qui tablit
lui-mme le diagnostic. De ce fait, le client devient dpendant du consultant qui prend alors en charge le droulement complet de lintervention.
La relation de conseil revt alors une dimension dpassant le seul
domaine technique.
3. Cf. Conseils en management : tous les mmes ?
4. E. H. SCHEIN, Process Consultation : its role in organizational development,
Reading, Mass. : Addison Wesley, 1969.
5. De la pratique du chercheur-consultant, Grer et Comprendre, juin 1988.
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CHAPITRE 4
Les organisations ne doivent pas considrer lutilisation dun consultant comme une solution facile la rsolution de leurs problmes.
Trouver le consultant qui sera le plus comptent rsoudre le problme auquel lorganisation est confronte nest pas ais et pourtant,
cest de cette adquation entre le besoin de lorganisation et le style de
lintervenant (cest--dire ses mthodes dinvestigation) que rsultera
lefficacit de lopration.
Il y a actuellement un dsquilibre sur le march du conseil. Dune
part, la demande des organisations est mal dfinie, et dautre part,
loffre dun cabinet de conseil nest pas adaptable nimporte quelle
organisation.
Pour quune relation de conseil porte ses fruits, il convient que lorganisation choisisse le consultant dont le style est en harmonie avec sa
culture et le type de problme auquel elle est confronte.
De fait, avant de faire appel un consultant et pour lui permettre de
mieux rpondre aux besoins exprims, il est ncessaire pour lorganisation de :
connatre le budget dont elle disposera, les amnagements et les
variantes possibles ;
avoir identifi sa marge de manuvre pour lopration : jusquo
peut-on aller, avec quel personnel, dans quel dlai, les moyens et
allis possibles ;
avoir identifi les problmes actuels et avoir une vision relativement
claire de la situation vers laquelle elle souhaite sacheminer ;
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avoir identifi les manques ce que lon ne sait pas raliser soimme dans les services ;
avoir identifi les personnes susceptibles de faire linterface entre les
services et le consultant.
Ce travail pralable permet de constituer un cahier des charges prcis.
Il est important pour une organisation de consulter plusieurs cabinets
et de les rencontrer plusieurs reprises. Au cours de ces entretiens successifs, seront dfinis les termes du contrat qui liera le consultant son
demandeur, ainsi, quoique moins formellement, leur contrat psychologique .
Lorganisation doit tre attentive :
la manire dont le cabinet a rpondu lappel, aussi bien dans son
contenu que dans le dlai et sa forme ;
la qualit de lcoute de ses besoins ;
la capacit de sadapter la situation prsente ;
la qualit des propositions (tude des documents transmis ou remis,
demande dinformations, visite, etc.).
Le choix final du consultant doit se faire sur plusieurs critres :
la qualit de la restitution du problme pos : adquation de la proposition au problme pos,
le ralisme des propositions dlai-cot-faisabilit,
la mthodologie et les rfrences du cabinet ou du consultant sur le
type dintervention plus que sur sa notorit.
Le consultant doit tre capable de comprendre la spcificit de la situation qui lui est prsente, de faire preuve de crativit pour adapter ses
prestations au contexte sur lequel il va intervenir. Il doit galement
faire preuve de bon sens et tre capable de proposer des solutions de
rechange ; mais il doit aussi tre capable de rester ferme sur les points
dontologiques de laction.
Ce quune organisation est en droit dexiger dun cabinet conseil :
dans le cas de cabinets importants, il est impratif de pouvoir toujours traiter avec le mme interlocuteur ; si plusieurs consultants
doivent intervenir, ils doivent tre prsents lorganisation-cliente
54
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
55
Partie 2
SECTEURS
DACTIVITS
DE LA
CONSULTATION
ET DOMAINES
DINTERVENTION
Partie 2
SECTEURS DACTIVITS
DE LA CONSULTATION
ET DOMAINES DINTERVENTION
Cette partie est consacre, dune part, au march actuel de la consultation en France ; dautre part, aux nouvelles exigences des mtiers de la
consultation en priode de crise.
Ce mtier dvelopp par les Anglo-Saxons a connu une priode de
croissance sans prcdent : au milieu des annes 80, le march du
conseil a progress de 20 25 %. La crise, en 1994, frappe de plein
fouet les cabinets, les entreprises effectuant en priode de rcession des
coupes sombres dans leurs budgets allous aux services extrieurs.
En 1995, la situation du conseil nest donc plus ce quelle a t : la crise
a stopp la croissance deux chiffres qui tait de 15 % en moyenne par
an1. Lanne 1996 marque le retour tant attendu de la croissance
deux chiffres des annes 1980, aprs deux annes difficiles (1994 :
3,8 % 1995 : 9,3 % de taux de croissance).
1996 est considre comme une bonne anne avec un taux de croissance de 14 %2.
En 1997, les 100 premiers cabinets en France affichaient un taux de
croissance moyen de 18 %, il tait de 30 % en 1998 et reste trs lev
en 1999 (28,7 %). La pespective 2000 laisse envisager une croissance
encore suprieure 20 %.
Nous proposons donc de prsenter le march du conseil en France.
Cette prsentation du paysage du conseil franais permettra de faire le
point sur les volutions rcentes de cette profession pour dgager
aujourdhui les nouvelles exigences de cette activit.
CHAPITRE 1
LE MARCH DE LA CONSULTATION
EN FRANCE
Ce chapitre tente de faire le point sur les mtiers de la consultation.
Une tude globale des mtiers de la consultation permet de mieux saisir le poids du march franais. Il faut, ce sujet, bien sparer lactivit
de consultation de celle de laudit. Une typologie des mtiers de la
consultation sera dgage car on a trop tendance faire un amalgame
de ces mtiers. Les cabinets ne sont pas tous experts dans tous les
domaines ou dans tous les secteurs dactivit du march de la consultation, de sorte que lon pourra dgager une typologie des acteurs. Enfin,
nous tenterons denvisager les grandes tendances de lvolution de ces
professions pour les annes venir.
61
2. TYPOLOGIE DE LA CONSULTATION
EN MANAGEMENT EN FRANCE
Le terme de conseil en management semble dsigner une profession
bien dfinie. En fait, il dsigne un monde trs htrogne qui va du
cabinet de stratgie international de 2 000 personnes au consultant
indpendant, seul employ de sa SARL ou en profession librale. On
peut essayer dclaircir le terrain en dressant une typologie du secteur
en France.
3. Cf. Enqute mene par Syntec Management auprs de ses adhrents en 1999.
4. Cf. Le mensuel Consulting Le Top100/2000 des socits de conseil en France
Juin 2000, n 80.
62
ditions dOrganisation
Rang et Socits
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
14
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
Andersen Consulting
CSC Peat Marking
Gemini Consulting
Price Watherhouse Coopers
Ernst & Young Conseil
McKinsey
The Boston Consulting Group
Deloitte & Touche Conseil
A.T. Kearney
Unilog
Altran
Sema Group
Eurogroup Consulting
Arthur Andersen
Bull Applications Consulting
Cegos
BPI
Altedia
Mercer Management Consulting
Groupe Alma PRG International
IBM Consulting
IBS France
Algoe
Roland Berger & Partners
Garon Bonvalot
CA Conseil
99
(en MF)
volution CA
Conseil France
98/99 (%)
Nombre de
Consultants
France 1999
Consultants
suppl. France
98/99
CA moyen (MF)
par consultant
France 99
3 334
1 320
1 280
1 035
860
700
674,2
603
537,1
420
400*
330
325
300
300
269
266
252
217
214
200*
161,2
152,7
150
150
46
25,7
19
59,4
51,9
23,8
85,9
50,7
46,4
20
NC
10
71
46,3
NC
NC
15,6
22,3
20,5
48,6
NC
NC
2,4
25
NC
2 200
1 800
700
1 000
670
200
185
472
194
390
410*
320
305
290
300
260
300
216
108
101
200
180
142
70
140
300
600
100
400
148
35
45
99
NC
25
NC
50
145
90
50
100
20
36
16
34
NC
50
2
10
NC
1,5
0,7
1,8
1
1,2
3,5
3,6
1,2
2,7
1
NC
1
1
1
1
1
0,8
1,1
2
2,1
NC
0,8
1
2,1
1
* : estimation
S : Stratgie O : Organisation SI : Systme dinformation M : Management RH : Ressources Humaines
Domaines de comptence
Multispcialiste
Multispcialiste
Multispcialiste
Multispcialiste
Management, Organisation
Stratgie
Multispcialiste
Multispcialiste
Stratgie
M, O, SI, RH
S, M, O, SI, conseil en innovation
S, M, O, SI, e-business
Multispcialiste
Multispcialiste
Systme dinformation
Multispcialiste
M, O, RH
M, O, RH, Communication dentreprise
S, M, O
M, O, recherche dconomies
S, M, O, SI
M, O, SI, RH, e-commerce
S, M, O, RH
Stratgie
Ressources Humaines
ditions dOrganisation
Tableau Les 25 premires socits de conseil en France , daprs Consulting (juin 2000)
63
LA DEMANDE
Indpendants
1 milliard de francs de chiffre d'affaires
64
ditions dOrganisation
65
66
ditions dOrganisation
150 socits dingnieurs dont la vocation est de concevoir et de raliser sont affilies Syntec-Ingnierie. Bon nombre dentre elles sont
tournes vers linternational. Dailleurs, dans le domaine de linternational, en 1999, plus de 20 % du chiffre daffaires est ralis lexport.
67
Comme Syntec-Conseil, Syntec-Ingnierie cherche galement garantir la qualit des prestations de ses membres : un label Ingnierie professionnelle devrait renforcer lidentit du syndicat et la promouvoir
au sein de la Communaut europenne.
Au niveau europen, la FEACO dfend les intrts de lingnierie
Bruxelles.
Syndicat National des Socits franaises de Conseil
et dAssistance en Dveloppement International SYCADI
68
ditions dOrganisation
69
70
ditions dOrganisation
galement conseiller lentreprise dans la conduite de son projet dinnovation et dans le choix du consultant appropri.
La procdure consiste en une demande simple qui reoit une rponse
dans un dlai maximum dun mois. Laide est verse en une seule fois
sur prsentation des factures acquittes et dun rapport concernant les
prestations reues. Au sige, cest la DPCS21 qui suit le fonctionnement de cette aide.
Dautre part, pour faciliter le recrutement de chercheurs, lANVAR
finance jusqu 50 % des frais engags (salaire et charges du chercheur la
premire anne, honoraires du cabinet de recrutement, frais de formation, etc.), toujours dans un plafond de 200 000 francs, et pour les entreprises de moins de 2 000 personnes. Laide est verse en deux temps : la
moiti la signature du contrat, le solde la fin de la premire anne.
Enfin, lANVAR intervient galement pour des programmes communautaires dont Eurka, qui lont conduite conseiller les entreprises,
avec laide des DRIRE22 et des DRCE23.
La COFACE
LAssurance Prospection de la COFACE intervient comme lANVAR :
une partie des honoraires des consultants peut tre rembourse au titre
de lAssurance Prospection dans les limites suivantes : 75 % la premire
anne, 60 % la deuxime anne, 50 % la troisime et dernire anne.
Le Fonds Rgional dAide au Conseil FRAC
Le FRAC dbloque chaque anne quelque 180 millions de francs, dans
le seul cadre du Frac Industrie.
Si une entreprise remplit les conditions requises en termes de taille
(employer moins de 500 personnes ou appartenir un groupe de
moins de 500 personnes), nationalit (tre franaise, mme si cest une
filiale dune socit trangre), secteur (industrie, BTP, transports,
commerce de gros, tourisme et htellerie, services aux entreprises),
finance (tre saine financirement, cest--dire avoir des fonds propres
positifs), elle peut alors recevoir jusqu 50 % des dpenses de conseil
21. DPCS : Direction de la politique commerciale des services.
22. DRIRE : Direction Rgionale de lIndustrie, de la Recherche et de
lEnvironnement.
23. DRCE : Direction Rgionale du Commerce Extrieur.
ditions dOrganisation
71
engages, dans la limite de 200 000 francs par an. Ce plafond est appliqu en Ile-de-France et peut tre infrieur ailleurs.
Dautres conditions dattribution sont requises :
le consultant doit appartenir au secteur concurrentiel (possder un
numro SIRET et un code APE). Sont exclues les associations loi
1901 recevant des subventions publiques, les junior entreprises, les
chambres de commerce et dindustrie ;
le champ des interventions (tude, audit, conseil) est assez large,
bien que susceptible de diffrer dune rgion lautre. Sont
exclues les actions de formation, les actions de conseil caractre
rglementaire (expertise comptable, par exemple), les oprations
dinformatisation lorsquil sagit de comptabilit gnrale ; en
revanche, sont admises la comptabilit analytique et la gestion
commerciale, hors achat de matriel ou de logiciel.
Seules les dpenses de conseil sont prises en compte, et non les
dpenses annexes telles que frais de dplacement, dhbergement, etc.
Quelle est la procdure suivre pour obtenir une aide du FRAC ?
Laide FRAC est cofinance (globalement parit) et cogre par les
conseils rgionaux et par les services rgionaux de ltat concerns,
selon le secteur dont relve lentreprise :
Secteur entreprise
Tourisme
Industrie
Industries agro-alimentaires
Actions Export
BTP et transports
Organisation concerne
Dlgations rgionales au
tourisme
DRIRE
DRAF24
DRCE
DRE25
Les points dentre que devra consulter lentreprise sont indiffremment la DRIRE ou la Chambre rgionale de Commerce et dIndustrie
de la rgion o cette entreprise est situe.
La procdure comporte deux phases : la prsentation de la proposition
du consultant et la prsentation de lexcution de la mission.
24. DRAF : Direction Rgionale de lAgriculture et de la Fort.
25. DRE : Direction Rgionale de lquipement
72
ditions dOrganisation
73
74
ditions dOrganisation
Ils sont moins importants en taille que les prcdents et sont plus spcialiss en stratgie. Ils bnficient de lappui dun rseau international. On
peut citer les leaders mondiaux comme McKinsey, Arthur D. Little, AT
Kearney, Bain, The Boston Consulting Group, Booz Allen, etc.
Les cabinets de stratgie franais
Depuis une dizaine dannes, ces cabinets ont t crs en gnral par
des anciens des cabinets prcdemment cits. Leur dveloppement a
30. Cf. pp. 18-20 du guide.
31. En 1999.
ditions dOrganisation
75
ditions dOrganisation
rie de la formation, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, les systmes de rmunration, la gestion des carrires, lvaluation individuelle, etc.
Exemples de socits franaises : Bernard Brunhes, IDRH, Insep,
Groupe XL, Quaternaire, et deux socits internationales, Hay
Management et PA Consulting.
Les niches
ditions dOrganisation
77
CHAPITRE 2
79
ditions dOrganisation
81
82
ditions dOrganisation
83
Ils ne travaillent plus pour leur client, ce qui sous-entend une certaine distance avec lorganisation, mais avec , cest--dire en symbiose avec la structure tous ses niveaux, pour faciliter la mise en place
effective de leurs recommandations, en associant les forces vives de
lorganisation toutes les tapes de la dmarche.
Certains cabinets de conseil ont ajout de nouvelles dimensions leurs
activits pour mieux rpondre lensemble des besoins de leurs clients :
dveloppement de leurs activits de conseil hors systmes informatiques pour les grands cabinets daudit et pour certaines SSII comme
Cap Gemini Sogeti qui a cr un groupe de plus de 800 consultants
en stratgie et organisation ;
supports en matire de fusions-acquisitions comme Booz Allen et
Hamilton qui a cr, il y a plus de dix ans, une division mondiale
spcialise dans ce domaine ;
support en matire de gestion des ressources humaines pour de
nombreux chasseurs de tte ;
dveloppement dans le domaine de la logistique de distribution :
Mac Kinsey a rachet Cleveland Consulting Associates aux tatsUnis, qui appartenait au Groupe Saatchi & Saatchi.
84
ditions dOrganisation
Partie 3
LE PROFIL
DU CONSULTANT
Pr-requis
la carrire
de consultant
Partie 3
LE PROFIL DU CONSULTANT
Pr-requis la carrire de consultant
1. Cf. son ouvrage : La fonction de conseil auprs des organisations, ditions Agence
dArc Inc., Ottawa, 1986.
CHAPITRE 1
CARACTRISTIQUES
SOCIO-DMOGRAPHIQUES
Les caractristiques socio-dmographiques correspondent la formation initiale, lexprience professionnelle et lge idal dun candidat
un poste de consultant.
1. FORMATION INITIALE
La premire question que peut se poser le candidat qui envisage une
carrire dans la consultation est : faut-il sortir dune grande cole
pour devenir consultant en France ? Non, rpondent dirigeants de
cabinet et responsables dentreprise, ce nest pas indispensable.
Toutefois, les offres demploi dans les journaux nationaux franais font
une large place aux diplms de grandes coles, et parmi ces coles,
une trs large domination des plus grandes : cole Polytechnique,
Mines et Centrales pour les ingnieurs, HEC, ESCP, ESSEC pour les
gestionnaires.
Donc, le consultant a gnralement suivi un cursus de formation
Grandes coles ou universits spcialis dans un domaine spcifique :
gestion des entreprises, sociologie, sciences politiques, psychologie,
psychosociologie, conomie, finance, marketing, etc.
Une formation quivalente au niveau de la matrise1, dun DESS2,
DEA3 ou doctorat, voire dun MBA4 est requise.
1.
2.
3.
4.
Baccalaurat + 4 annes.
Diplme dtudes suprieures spcialises (Bac + 5).
Diplme dtudes approfondies (Bac + 5).
Master of Business Administration.
ditions dOrganisation
89
Le consultant possde donc une spcialisation professionnelle, cest-dire une formation technique ; cependant, il est ncessaire que cette
formation technique sappuie sur une formation spcifique aux processus de consultation. Cette dernire se droule le plus souvent lors de
lentre du futur consultant dans un cabinet de conseil. Toutefois, de
Grandes coles proposent leurs tudiants des options, en dernire
anne dtude, qui abordent la consultation, notamment lcole
Suprieure de Commerce de Paris
Il faut galement souligner limportance dune formation pluridisciplinaire du consultant. En effet, une sensibilisation aux disciplines
connexes la spcialisation du consultant favorise une meilleure vue
densemble dun problme organisationnel et de toutes ses ramifications. Une bonne connaissance des divers domaines dune organisation
est un atout supplmentaire. Mais ce nest pas tout. La consultation
tant surtout une relation interpersonnelle consultant-client, il est souhaitable que le consultant acquiert certaines connaissances dans les
domaines suivants : psychologie de la personnalit, dynamique des
groupes, psychologie sociale des organisations, formation et transfert
des connaissances, mthodes dintervention en milieu organisationnel,
mthodes de rsolution de problmes et de conflits, mthodes dvaluation et de recrutement des individus.
ditions dOrganisation
Caractristiques socio-dmographiques
91
92
ditions dOrganisation
CHAPITRE 2
1. PROFIL INTELLECTUEL
Les facults intellectuelles sont toujours cites dans les premires : le
consultant doit tre capable de faire preuve dune grande curiosit et vivacit desprit et tre dot dune capacit danalyse et de conceptualisation.
Le consultant doit tre capable de rsoudre des problmes complexes,
analyser et synthtiser, dstructurer et restructurer, trouver les bonnes
questions dans une masse dinformations incertaines et incompltes,
imaginer les mthodes qui feront progresser les solutions. La dmarche
du consultant est toujours oriente vers laction, le rsultat concret, et
doit en permanence concilier rigueur et rapidit de raction.
En effet, le consultant doit possder une trs grande ouverture intellectuelle, une curiosit permanente pour ce qui se passe dans lorganisation et partout ailleurs, et doit tre source dides nouvelles. Le travail
du consultant consiste avant tout rechercher, travers des cheminements parfois marqus de nombreux obstacles, les faits rels concernant le problme auquel il est confront, partir du contrat tabli avec
le client. Le bon consultant est celui qui est capable de voir tous les
aspects dun problme et les mille et une faons de laborder.
La deuxime facult intellectuelle que doit possder le consultant est
un jugement sr. Il se doit dtre perspicace et reconnatre ce qui est
pertinent au problme quil doit rsoudre. Opinions, motions, sentiments ne doivent pas obscurcir sa perception de la ralit objective du
problme. Toute subjectivit est exclue. Tout jugement de valeur galement. Anticiper les consquences moyen ou long terme des solutions
proposes est galement un atout.
ditions dOrganisation
93
La troisime caractristique concerne la capacit danalyse. Bien diagnostiquer le problme est la premire tape de lintervention du
consultant face au problme pos par le client. De fait, la capacit analyser la situation telle quelle se prsente est une ncessit pour le consultant. En effet, le travail de consultant est fait pour ceux qui pensent et
analysent et non pour ceux qui acceptent et excutent sans rflchir. A
cette capacit danalyse associons galement celle de conceptualisation.
Aprs avoir diagnostiqu le problme, le consultant doit tre capable de
le rsoudre en laborant et proposant des solutions damlioration ou
recommandations. Le succs de cette premire phase danalyse est indispensable et essentiel pour la continuit de laction mise en uvre.
Enfin, le travail ne doit pas empcher le consultant de lire, sinformer,
se former. Des cabinets, quelle que soit la taille, insistent sur la crativit, la capacit trouver des solutions originales mais non farfelues. Le
consultant doit donc tre capable, en gnrant des ides nouvelles, de
crer de la valeur.
Ce sont ces capacits que nous examinons maintenant.
2. APTITUDES HUMAINES
Les besoins, les opinions et les proccupations du client sont la matire
premire de la consultation. De fait, en tte des aptitudes humaines que
doit possder le consultant se trouve sa capacit dcoute du client.
Pour cela, lempathie du consultant est essentielle et plus largement
toutes les qualits de communication sont indispensables pour ce mtier.
Tout dabord, le consultant doit savoir crire en prsentant ses ides de
manire claire et efficace, quelle que soit la nature de lcrit : comptes
rendus de runions, proposition de projet, rapport final, etc. Ensuite, et
cest un aspect trs important de nos jours, la prsentation orale exige
plus des qualits de pdagogue que de confrencier.
La capacit dadaptation du consultant est requise dans tous les cas de
figure. En effet, le consultant rencontre au fil de ses missions des situations et des personnes trs diffrentes. Au-del des personnes, il sagit
pour le consultant de sadapter galement des milieux dintervention
trs diffrents en termes de fonctionnement, dobjectifs et de culture
organisationnelle : de la multinationale la petite et moyenne entreprise en passant par le systme scolaire ou hospitalier, les syndicats, les
organisations publiques, etc.
94
ditions dOrganisation
Sauf rare exception que nous voquerons plus loin, le consultant nest
pas un solitaire. Il fait partie le plus souvent dune quipe dintervention de trois, quatre ou cinq personnes qui agissent en interaction trs
troite. De la qualit de cette interaction dpendra videmment la qualit de laction de conseil mene dans lorganisation.
La dernire dimension importante lie aux relations interpersonnelles
correspond la diplomatie que dveloppe le consultant dans un processus dintervention : ne pas brusquer indment les personnes impliques dans la dmarche, respecter leurs valeurs, leurs habitudes, leurs
rsistances ou craintes devant les changements explicitement ou implicitement annoncs par la dmarche.
Chaque client possdant ses particularits, le consultant agit de
manire ce que son client ne se sente pas menac par laction de
conseil. Intuition et sensibilit face aux motions ressenties par le
client font galement partie des qualits humaines du consultant.
Comme nous venons de le voir, il faut donc ds le dpart de solides aptitudes naturelles et une personnalit capable de simposer des interlocuteurs parfois difficiles. Les traits de personnalit orientent le dveloppement des aptitudes dun individu. Il sagit ici du niveau psychologique le
plus profond de la dynamique du futur consultant. Le niveau personnalit agit sur le dveloppement des aptitudes qui ont elles-mmes ensuite
un effet dterminant sur lorientation professionnelle dun individu.
Nous prsentons maintenant les traits de personnalit de tout intervenant dans le domaine de la consultation.
Nous en proposons sept, tout en prcisant que cette liste nest videmment pas exhaustive. Daucuns pourraient nous reprocher de dresser
une caricature du consultant. Nous rappelons seulement que nous tentons de dresser un portrait partir de caractristiques communes sur
lesquelles les professionnels saccordent. Nest pas consultant qui veut.
Celui qui ne possde pas le profil intellectuel et les aptitudes humaines
dcrites plus haut, ainsi que les traits de personnalit que nous allons
dcrire, se verra contraint de sorienter vers une autre destine professionnelle. En revanche, si la personne qui se destine ce mtier se
retrouve dans le portrait que nous dressons, il lui faudra, en plus, une
bonne dose dhumilit : savoir sinterroger sur soi, son travail et la qualit des rsultats obtenus tout en gardant face au client beaucoup de
fermet et de pouvoir de conviction.
ditions dOrganisation
95
CHAPITRE 3
97
98
ditions dOrganisation
Partie 4
MODLE ET OUTILS
DE CONSULTATION
Partie 4
MODLE ET OUTILS DE CONSULTATION
CHAPITRE 1
UN MODLE ORIGINAL
DE CONSULTATION :
LA DYNAMISATION SOCIALE
Les lments exposs dans cette partie correspondent ceux qui sont
prsents dans louvrage de Christian Michon et Patrice Stern, La
dynamisation sociale 1.
Quest-ce que la dynamisation sociale ?
Selon la dfinition quen donnent ses auteurs, cest : laction de rendre
une organisation sociale entreprenante, par la stimulation de son corps
social .
Pour dcouvrir ce quest rellement la dynamisation sociale, nous proposons de laborder dune part, en prsentant la philosophie et les
objectifs dune telle action, puis de voir comment mettre en uvre ces
objectifs travers un processus, des principes et un plan dintervention.
1. PHILOSOPHIE ET OBJECTIFS
1.1. La philosophie
Les ressources humaines dune organisation constituent sa force
premire : le personnel dune entreprise est une ressource et non un
cot, un levier de comptitivit et non un frein au dynamisme.
Impulser le changement et non limposer : on ne dcrte pas le
changement, il se ralise partir du corps social, qui devient partenaire
du changement.
1. ditions dOrganisation, Paris, 1985.
ditions dOrganisation
103
La participation de tous la marche de lentreprise est une condition de russite : si les membres de lentreprise ne participent pas la
conception des procdures dans lesquelles ils vivent, ils ne les reconnatront pas comme les leurs, ne les comprendront pas, ne les utiliseront
pas de manire efficace.
Ne plus vouloir poser les problmes de lentreprise en terme de
luttes internes : les membres dune entreprise (ou de toute organisation sociale) ont un objectif commun de russite. Il sagit dtablir un
rapport defficacit entre les partenaires sociaux, de construire un projet o chacun doit pouvoir y gagner quelque chose o il ne devrait pas
y avoir de perdant, un projet qui enrichisse le corps social.
Amliorer la performance de lentreprise en crant tous les
niveaux un vritable esprit dentreprendre : lenjeu est dallier progrs conomique et progrs social.
Rconcilier lindividu et lentreprise, puis lentreprise avec ellemme : permettre lindividu de sapproprier son travail, dtre
acteur dans son entreprise (ou toute autre organisation sociale), dtre
vritablement partie prenante du systme dans lequel il sinsre professionnellement.
Cest aussi rechercher et affirmer la personnalit socio-culturelle
de lentreprise : lentreprise doit matriser le dveloppement de sa
personnalit au niveau interne, et pas seulement en termes publicitaires. Lindividu doit pouvoir se sentir intgr dans une socio-culture,
son niveau, pouvoir sidentifier lentreprise, et en tre fier.
Aprs avoir considr la philosophie, ltat desprit dans lequel est
conue la dynamisation sociale, nous allons voir maintenant quels
objectifs elle cherche atteindre.
ditions dOrganisation
105
Plan d'intervention
Faire le diagnostic
de situation
Suivi - rgulation
- valuation
ditions dOrganisation
Lors de la Phase 1
Les dirigeants sengagent effectivement dans laction.
Un inventaire des problmes de lentreprise est tabli.
Le vcu interne est mis plat.
Un projet dentreprise et des objectifs de travail sont dfinis pour
servir de levier la dynamisation.
Lors de la Phase 2
Le corps social est inform et impliqu dans lopration. Un climat
de concertation se cre.
Lexpression libre des salaris et la transparence de linformation
deviennent la rgle.
Les aspirations du corps social, ses ractions face au projet dentreprise, sont rpertories.
Lors de la Phase 3
La dynamisation gagne lensemble des services dans le cadre dune
mobilisation gnrale.
Les problmes spcifiques aux units oprationnelles et fonctionnelles sont abords.
Des groupes de travail ou groupes de dynamisation sont constitus.
Des solutions ou actions mener sont regroupes et les dirigeants
adoptent des mesures court, moyen ou long terme.
Lors de la phase 4
La dmarche participative devient courante au sein des services.
Lentreprise entre dans une dynamique dvolution permanente.
Le chef dentreprise, la hirarchie dirigeante, le personnel dencadrement, le personnel non cadre et les syndicats.
ditions dOrganisation
107
Le chef dentreprise est un personnage cl dans le processus de dynamisation ; cest lui qui donne limpulsion dune dynamique de changement. Il doit tre conscient de son image interne, de son rle et de
son pouvoir, des symboles quil vhicule au niveau du corps social de
lentreprise. Il est la valeur sre dans limpulsion du changement.
La hirarchie dirigeante, comme tout acteur de lentreprise, peut
tre facteur de rsistance et un frein la dynamisation. Si elle ne
simplique pas en tant que partie prenante du changement, son attitude influencera les cadres qui eux-mmes influenceront lattitude
de la matrise.
Lencadrement peut galement exprimer des rsistances limplication, son ouverture au dialogue social peut tre tout aussi difficile
obtenir que limplication du personnel dexcution.
Le personnel dexcution est lobjet de nombreuses sollicitations
dans le management participatif. Il peut tmoigner dune grande
aptitude percevoir les finalits stratgiques de lentreprise et dun
esprit dentreprendre. Le management participatif a pour objet de
favoriser cette ralit, lmergence de ce potentiel.
Les syndicats. Sans tre des partenaires actifs au projet, ils ne sont
pas considrs comme des adversaires . Linformation et la transparence de laction sont des principes respects auprs de lensemble
du corps social mais aussi lgard des syndicats.
Principe n2 : Sappuyer sur la communication interne
ditions dOrganisation
largir les canaux de communication et sappuyer sur la communication interne, cest considrer la communication comme un levier de
progrs de lentreprise pour promouvoir laction de dynamisation, et
faciliter la communication double sens.
Pour promouvoir laction de dynamisation, il faut donc matriser
la communication interne. Limpact de la dmarche pour crer un
effet psychologique doit toucher le maximum de personnes en un
minimum de temps et limiter la rumeur pour quune contre-information ne dforme pas le contenu du message, de laction.
Faciliter la communication double sens, cest tablir une voie de
communication directe et authentique du sommet vers la base, et viceversa. Cette condition ncessaire est tablir ou garantir au cours de
laction de dynamisation sociale. Cette communication double sens
rpond deux objectifs :
lajustement de la volont politique et des choix de dveloppement
la ralit de lentreprise (connaissance du vcu du corps social par
un discours authentique des membres du personnel de toutes les
catgories),
lajustement du corps social de lentreprise au dveloppement de
lentreprise et son avenir : en considrant le dsir de chacun de
mieux vivre lorganisation dans laquelle il travaille, il sagit de donner chacun les moyens de se sentir bien dans un comportement
productif et de reprendre son compte les propositions stratgiques
pour en rechercher les meilleures applications.
Principe n 3 : Crer une dynamique de mouvement
109
Le schma traditionnel qui veut quun changement dattitude doit prcder et induire le changement de comportement est invers par les
techniques actives : on attend un changement de comportement par
un changement dattitude.
La pression du temps a pour objectif dviter la dilution de laction, non
pas se consacrer exclusivement lopration au dtriment des activits
quotidiennes, et de considrer le projet comme une priorit relle.
Principe n 4 : Ne pas faire du politique
ditions dOrganisation
111
112
ditions dOrganisation
113
ditions dOrganisation
115
chacun des problmes de lentreprise. Peu dimpact est en fait rellement obtenu, en dehors des cadres et de la matrise qui ont particip.
La deuxime phase Sensibiliser et faire ragir sollicite la participation de tout le personnel et dclenche des aspirations plus profondes et
le risque dune frustration plus importante.
La troisime phase que nous abordons maintenant est fondamentale
dans le processus de renforcement du nouveau climat de dialogue
annonc dans lentreprise. Lensemble de lencadrement doit permettre
chaque unit oprationnelle dlaborer son niveau un plan dapplication des dcisions dorientation.
Dans cette phase, des groupes de dynamisation sont mis en place pour
proposer des mesures dapplication autour des axes mobilisateurs dgags lissue de la phase 2. Llaboration du plan de dynamisation
interne parce quil est passage lacte permet de rduire ltat dinconfort psychologique rsultant de la phase de sensibilisation (phase 2) et
permet un grand nombre de personnes de commencer vritablement
changer dattitude.
La mthodologie qui se veut participative est aussi ducative et requiert
une grande rigueur.
Une multitude de propositions posent le problme de leur formulation
et de leur porte par lapproche participative. On distingue trois types
dactions quant leur formulation :
les actions formules en termes dobjectifs : elles sont une dclinaison des orientations stratgiques (par exemple : renforcer les
changes entre services, renforcer la responsabilit des agents du service K, favoriser la crativit de chacun, etc.),
les actions formules en termes doutils : elles sont une dfinition
des actions mettre en uvre sans pour autant que soit dtermin
dans le dtail lensemble des mesures oprationnelles (exemple : production dun journal dinformation de dpartement, modification
de telle ou telle procdure, simplication dune mthode de travail...),
les actions formules en termes oprationnels : elles sont trs prcises
et comprennent le dtail des procdures de mise en uvre. Un guide
daction7 facilite la formulation des actions.
7. Cf. Partie 4 chapitre 2 point 5.2.
116
ditions dOrganisation
117
118
ditions dOrganisation
CHAPITRE 2
Nous prsentons ici des outils de consultation. Ces outils nous semblent
relever de 6 fonctions. Ils sont souvent simples, parfois plus sophistiqus.
Ils ne doivent tre pour le consultant quune aide mthodologique qui ne
lui servira rien sil na pas saisi le problme pos, les diffrents contextes
et lenjeu de la consultation. Bien videmment, ici, nous abordons
lintelligence du consultant et cest une toute autre histoire.
Les outils prsents relvent de 6 fonctions du mtier de consultant :
1. La recherche et lanalyse des causes
1.1. La mthode des critres
2. La slection des causes les plus importantes
2.1. Le Cube de Stern : outil danalyse dun problme
2.2. Le diagramme de classification (causes de satisfaction et de nonsatisfaction)
3. La recherche des solutions
3.1. Les mthodes de crativit rationnelles
3.2. Les mthodes de crativit infra-rationnelles
4. La slection des solutions
4.1. Le Cube de Stern : outil de recherche et de slection
5. La mise en uvre
5.1. Guide Plate-forme
5.2. Fiche-Action
6. Le contrle des rsultats
6.1. Les principes
6.2. Le contenu de la mesure
6.3. Les outils de la mesure
ditions dOrganisation
119
Faits
Apprciations
Propositions
March
Financier
Juridique
Organisation
technique
Psychosocial
120
ditions dOrganisation
Critres
Informations
Quelle est l'offre du march ?
Neuf
March
Occasion
Particulier
Revendeur
Franaise ou trangre
Technique
conomique
Paiement comptant
Paiement crdit
Consommation
Ressources
Financier
actuelles
venir
Revente ?
Social
Prestige-statut
Psychologique
Esthtisme
Confort
Humain
Juridique
Permis
Assurance
tous risques
tiers
ditions dOrganisation
121
122
Critres
Analyse
des faits
Hirarchisation
Stratgie
Tactiques
Moyens
d'action
March
Humain
March
Financier
Humain
ditions dOrganisation
Technique
Technique
Juridique
Juridique
Financier
Programmation
123
Fiche n 1
Premire tape : 4 critres
Urgence
Dfinition
Avons-nous, notre niveau, un pouvoir daction pour agir sur cette cause ?
0- Aucune action ne semble possible notre niveau.
1- Laction semble difficile notre niveau seulement.
2- Laction est probablement possible notre niveau.
3- Laction ressort tout fait de notre niveau.
Capacit trouver des solutions
Dfinition
124
ditions dOrganisation
CRITRES
CIRCULATION DE L'INFORMATION
URGENCE
Notre CAPACIT
TROUVER DES
SOLUTIONS
IT
IOR
PR
CAUSES
A - Rtention
10
B - Absence de dlgation
C - Supports insuffisants
10
E - Plthore d'informations
F - Pluridisciplinarit
des centres d'intrt.
G - Mauvaise transmission
de la Direction (volont ou
incomptence)
H - Le rcent service
Communication de la Direction
fait-il bien son travail ?
CRITRES
IMPORTANCE
Notre POUVOIR
D'ACTION
125
SLECTION
fiche n 2
ditions dOrganisation
CUBE DE STERN
Boutique
2. Brain-storming : remue-mninges.
3. Cf. point 4 du prsent chapitre.
126
ditions dOrganisation
C
Sur-qualit
Sur-cot
B
Russite
A
Nfaste
D
Centration sur soi
Danger
Boutique
127
Clientle
3-8
1-7
5-6
2-4
Boutique
128
ditions dOrganisation
VARIABLES
V
V'
VARIABLES
a'
b'
c'
d'
e'
129
UNIVERS COMMUNS
Slip
Chaussettes Chemise
Pantalon
Soutiengorge
Transparent
Color
Rafrachissant
Dodorant
Antiperspirant
X
X
Cest la confrontation dune srie de noms et dadjectifs, avec le problme pos. Les mots proposs dans la liste doivent tre vocateurs, et
les plus diversifis possibles...
La cration nat de lassociation alatoire entre le mot propos et le
problme traiter.
La mthode des flash-words est une faon souvent trs riche de destructurer son problme, et de le percevoir sous de nouvelles facettes. Si lon
travaille seul, lire chaque mot de la liste et noter.
En groupe, on met les mots raison dun mot par minute : chacun
coute le mot et note les associations qui lui viennent. On peut ainsi
conseiller une liste de mots daprs Kent-Rosanoff.
130
ditions dOrganisation
Table
Fonc
Musique
Maladie
Homme
Profond
Doux
Nourriture
Montagne
Maison
Noir
Mouton
Confort
Main
Court
Fruit
Papillon
Lisse
Commande
Chair
Tendre
Sifflet
Femme
Froid
Lent
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
40.
41.
42.
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
Souhait
Rivire
Blanc
Beau
Fentre
Rude
Citoyen
Pied
Araigne
Aiguille
Rouge
Sommeil
Colre
Tapis
Fille
Eau
Laborieux
Sr
Terre
Trouble
Soldat
Choux
Dur
Aigle
Estomac
51.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
63.
64.
65.
66.
67.
68.
69.
70.
71.
72.
73.
74.
75.
Tige
Lampe
Rve
Jaune
Pain
Justice
Garon
Lumire
Sant
Bible
Mmoire
Brebis
Bain
Chaumire
Rapide
Bleu
Affam
Prtre
Ocan
Tte
Pole
Long
Religion
Whisky
Enfant
76.
77.
78.
79.
80.
81.
82.
83.
84.
85.
86.
87.
88.
89.
90.
91.
92.
93.
94.
95.
96.
97.
98.
99.
100.
Amer
Marteau
Assoiff
Cit
Carr
Beurre
Docteur
Bruyant
Voleur
Lion
Joie
Lit
Lourd
Tabac
Bb
Lune
Ciseaux
Tranquille
Vert
Sel
Rue
Roi
Fromage
Bouton
Effray
Pourquoi ?
O ?
Quand ?
Comment ?
Par qui ?
Etc.
2. Check-list dOsborn
Adapter.
Modifier.
ditions dOrganisation
131
Substituer.
Additionner.
Multiplier.
Soustraire.
Diviser.
Rarranger.
Renverser.
Combiner.
3. Check-list de Flesch
ditions dOrganisation
la place,
la quantit,
lemballage,
la disponibilit,
la combinaison,
lautomation,
la slection.
6. Liste de Reiss
133
Elle consiste pour le groupe mettre toutes les ides qui lui passent
par la tte ( partir du problme pos, bien entendu).
Durant cette priode, aucune critique nest admise.
Cest la phase mission des ides sans aucune censure du groupe, et
sans aucune censure personnelle.
Il sagit de privilgier au maximum la fonction imaginative de faon
puiser dans un temps relativement court toutes les ressources potentielles du groupe.
Il faut donc exprimer en phrases courtes et en mots concrets toutes les
ides ds quelles jaillissent lesprit.
Il faut aussi se laisser aller aux associations dides en reprenant lide
qui vient dtre mise pour lenrichir ou la conduire plus loin ou dans
dautres directions.
La priode feu rouge
Lorsque la phase dmission des ides est termine, chacune des ides
est alors reprise, discute et value par le groupe ou par un autre
groupe. On a pu remarquer que le seul fait de distinguer la phase
mission des ides et la phase critique augmentait considrablement le nombre des ides mises.
La phase du dpouillement des ides en vue de leur exploitation est un
travail difficile, long, quelquefois fastidieux.
On a coutume de dire qu 5 minutes de feu vert correspondent
3 heures de feu rouge.
134
ditions dOrganisation
La phase feu vert a permis une maturit, une production dides dbordantes, tout ceci doit tre maintenant rcupr, analys, travaill. Il est
faux de croire que la priode feu vert du brain-storming donne la solution immdiate au problme pos.
Il donne le plus souvent des axes, des pistes sur lesquels la rflexion, la
rationalit doivent sexpliquer.
3.2.2. La mthode de lanalogie
La mthode analogique de crativit part du principe que mon problme, qui mapparat insolite, est quelque part dans un autre secteur,
quelque chose de tout fait familier, connu, classique.
Exemple : Colt inventa le revolver barillet partir de lobservation de
la barre dun navire.
Exemple : la fermeture clair fut invente partir de lobservation
de mille-pattes entremls.
Penser par analogies, cest une technique permettant de saisir les relations qui existent entre des choses apparemment fort loignes lune de
lautre, puis dutiliser ces ressemblances pour en tirer des ides qui
apporteront des solutions au problme pos.
Il existe 4 types danalogie :
Analogie directe
Il sagit de trouver des images, des concepts, des symboles qui sont une
reprsentation symbolique du problme pos.
ditions dOrganisation
135
Ce type danalogie consiste saffranchir de toutes les contingences et contraintes actuelles en supposant le problme rsolu.
Nous avons pu, nous avons su, nous avons voulu, nous avons russi .
En crant limage de lidal atteindre, nous nous projetons vers lavenir, nous stimulons notre potentiel de crativit.
Analogie personnelle
ditions dOrganisation
Fiche n 3
4 critres
Priorit
Dfinition
Facilit de mise en place : comment peut tre mise en uvre lide (problmes techniques, matriels et financiers) ?
0- Cette ide pose dimportantes difficults de mise en place.
1- De srieuses difficults de mise en place.
2- Quelques difficults de mise en place mais facilement surmontables.
3- Cette ide semble pouvoir tre facilement mise en place (pas de difficult de mise en uvre).
Acceptabilit par le personnel
Dfinition
ditions dOrganisation
137
Exemple de Cube de Stern (solution) utilis sur le thme de la rtention de linformation (cf. Fiche n4).
Sur cet exemple, on voit que le groupe a slectionn huit solutions :
le critre Priorit a t not de 1 3,
le critre Efficacit de 1 3,
le critre Facilit de mise en place de 0 3,
le critre Acceptabilit par le personnel de 0 3.
Ainsi le groupe a slectionn 4 solutions pour rsoudre la cause rtention de linformation Reste agir !
Nous tenons souligner que cet outil qui peut paratre simple a su
montrer son efficacit tous les niveaux de lentreprise : des groupes
douvriers, des comits de direction lont utilis et sen sont trs bien
trouv !
5. LA MISE EN UVRE
5.1. Guide plate-forme
A lissue de la premire runion dun groupe de dynamisation qui en
comporte quatre, les participants remplissent le guide plate-forme dfinissant ainsi le travail du groupe pour les prochaines runions.
5.2. Fiche-action
La fiche-action permet de reprer les principaux passages obligs pour
raliser la mise en uvre de solutions. Elle dcompose les tapes de la
solution damlioration retenue.
138
ditions dOrganisation
CRITRES
RTENTION DE L'INFORMATION
PRIORIT
SOLUTIONS
A-1 Clarifier les discours
de la direction
2-3
0-1
6-8
2-3
2-3
9-11
2-3
9-10
10
0-1
1-2
CRITRES
EFFICACIT
FACILIT DE
MISE EN PLACE
139
SLECTION
fiche n 4
ditions dOrganisation
CUBE DE STERN
140
GUIDE PLATE FORME DE TRAVAIL
ANIMATEUR DU GROUPE
......................................
..........
GROUPE DE RFLEXION/ACTION
MEMBRES DU GROUPE
1
6
2
7
3
8
4
9
5
10
3. RSULTATS ATTENDUS.................................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................................................................................................
4 . CALENDRIER
REUNIONS
ditions dOrganisation
ICS-INTERCONSULTANTS
DATES
HEURES
LIEU
DUREE
Documents d'INFORMATION
APPORTER la REUNION
DEMANDE de PARTICIPATION
EXTERIEURE (ventuellement)
FICHE - ACTION
1- Description de l'ACTION
2- Rsultats attendus
pour moi
3- Nature de l'ACTION
a. Qui est concern par l'Action ?
b. Contenu de l'Action
(modalits, prcisions,...)
5- Ressources obtenir :
Matrielles
Financires
Organisationnelles
Humaines
Autres
6- Mise en place du suivi
Comment pourra-t-on vrifier que
l'action est efficace ? (si possible
critres objectifs et mesurables)
ditions dOrganisation
7- conomie raliser
(temps, argent...)
141
Les rsultats et les effets de la consultation correspondent-ils aux objectifs dfinis dans le cahier des charges ?
Critre de conformit
ditions dOrganisation
Un premier contrle des rsultats peut tre fait partir du cahier des
charges de la consultation. Ce contrle sera dautant plus facile que le
cahier des charges a t clair et prcis.
Check-list Conformit au cahier des charges
143
Tous ces effets doivent tre mesurs par des indicateurs de rsultats.
Ces indicateurs reprsentent les effets mesurs de laction de consultation sur lentreprise. Ils doivent tre formuls en termes de paramtres
dexploitation les plus sensibles aux effets mmes de la consultation.
Par exemple :
La rduction du temps de pause dune machine.
La rduction du temps de rponse une demande du client.
La vitesse dacheminement du courrier.
La diminution du cot financier dune nouvelle procdure.
Il sagit bien, l, dapprcier si laction de consultation mene a permis
des amliorations dans des situations professionnelles relles.
Lindicateur doit mesurer le degr de prsence du critre de performance recherche. Il doit fournir une information significative. Il se
doit dtre objectif, quantifiable et facilement reprable.
Outre un systme de mesure fiable, lindicateur doit saccompagner :
dune procdure de dcision prcisant la ou les personne responsable de la mesure, et les modalits de rgulation en fonction des
rsultats mesurs.
144
ditions dOrganisation
Les baromtres
Outre les indicateurs, les baromtres dit de satisfaction ou de performance nous semblent les outils les plus efficaces pour mesurer le rsultat dune consultation.
Nous proposons ici deux exemples de baromtres :
Le Baromtre Communal
145
Ne serait-il pas encore plus intressant que ces Baromtres soient aussi
oprationnels pour les diffrentes units de lentreprise (Service,
Dpartement, Atelier, Magasin, Usine, etc.) ?
Quils soient conus comme de vritables outils de management susceptibles de faire progresser les valeurs du changement en mme temps
quils les valuent.
Cest lobjectif que sefforce datteindre le Baromtre Action.
Le Baromtre Action un outil pour quels projets ?
ditions dOrganisation
147
% de rponses "favorable"
0,75
0,80
0,50
% de rponses "dfavorable"
0,25
0,80
148
Axe Vertical
ditions dOrganisation
aujourd'hui les
procdures
administratives
se simplifient
trs
favorable
favorable
avis
partag
dfavorable
trs
dfavorable
20 %
20 %
15 %
30 %
15 %
serait positionne :
50 sur laxe Horizontal Favorable
Dfavorable
55 sur laxe Vertical
volutif
Fig
Une question qui obtiendrait 100 % de rponses positives (tout
fait daccord) serait positionne au point 100 sur laxe Horizontal.
Une question qui obtiendrait 100 % de rponses nuances (avis partag) serait positionne au point 100 sur laxe Vertical.
Le diagramme daction organise linformation en fonction du type
de rponses que lon peut apporter.
Les manques dinformation
Ils regroupent les questions pour lesquelles il est a priori facile
dagir rapidement en diffusant une information qui manque (partant du principe quil est plus facile dinformer que de modifier
une opinion). Ce sont les questions dont le taux dopacit (% de
non rponses) est lev.
Les Points dopinion Favorables
Ils distinguent les sujets sur lesquels il est possible de prendre
appui pour impulser une action de changement ou greffer une
opration de dynamisation. Le personnel est plutt daccord avec
les opinions exprimes dans ces questions.
Les Points dopinion Dfavorables
Ils signalent les questions qui font le consensus contre elles, les
sujets sur lesquels il est important dagir en priorit.
Les Points dvolution
Ils regroupent les sujets pour lesquels le personnel a plutt une opinion nuance. Traiter ces questions qui runissent de nombreux
indcis peut contribuer amliorer rapidement lambiance de lunit.
Les Points de Conflits
Ils sont rvlateurs des opinions figes, des questions qui divisent
le personnel et qui doivent tre traites avec doigt.
ditions dOrganisation
149
Validation du questionnaire
Canevas de la Dmarche
150
ditions dOrganisation
Pour conclure ce chapitre, nous voudrions citer dautres outils utiliss par
les consultants : les diagrammes dIshikawa et de Pareto, et la mthode
QQOQCCP, surtout utiliss dans les progammes sur la qualit.
Le diagramme dIshikawa
Autre outil de la qualit totale, bas sur la loi de Pareto8, dite aussi loi
des 20-80 : 20 % des causes produisent 80 % des effets, mais cela
peut tre 15-85 ou 25-75, etc.
Cet outil existe sous deux formes : le Pareto simple et le Pareto double.
Ces diagrammes de Pareto sont efficaces dans le travail en groupe dun
cercle de qualit dans la mesure o, visualisant des faits, ils facilitent le
consensus. Le Pareto simple permet de mettre en vidence les causes
principales dun dfaut dun produit. Le Pareto double permettra de
sattaquer simultanment deux dfauts9.
La mthode QQOQCCP
Ces lettres correspondent aux questions que lon doit se poser pour analyser une situation ou diagnostiquer un problme auquel on veut remdier : Quoi ? Qui ? O ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ?
Cest une mthode trs utile pour un travail en groupe, qui permet
daborder mthodiquement un problme : on croise les questions entre
elles deux deux (Quoi-qui ? Quoi-quand, etc.) et cela permet danalyser les causes et les manifestations du problme auquel on sattaque10.
7. Cf. louvrage de Renaud de MARICOURT, Les Samouras du management,
Production, marketing et finance au Japon, ditions Vuibert, Paris, 1993, pp. 3839.
8. Vilfredo Federico Damaso PARETO (1848-1923), conomiste et sociologue italien, ingnieur avec une thse sur LElasticit des corps solides.
9. Cf. Les Samouras du management, pp. 41-42.
10. Cf. Les Samouras du management, p. 40.
ditions dOrganisation
151
Partie 5
LES DIFFRENTES
TAPES
DUN PROCESSUS
DE CONSULTATION :
LE CAS
DE LA MAIRIE
DE MEYLAN
Partie 5
LES DIFFRENTES TAPES
DUN PROCESSUS DE CONSULTATION :
LE CAS DE LA MAIRIE DE MEYLAN
CHAPITRE 1
PRPARATION DE LA MISSION
155
ditions dOrganisation
Prparation de la mission
2. OFFRE DE SERVICE
Le cabinet de conseil transmit par lettre la rponse suivante :
Monsieur,
En rponse votre questionnaire, nous avons le plaisir de vous
communiquer les lments suivants :
plaquette de prsentation de la socit : son domaine dintervention, sa spcificit, la qualification de ses intervenants
(rpondant aux questions 1 et 8) ;
nos rfrences rcentes dans le secteur public et priv, et en
particulier auprs des collectivits locales ;
une plaquette sur le Projet Communal projet dentreprise
adapt aux mairies prsentant la dmarche et ses diffrentes
tapes ;
un dossier de presse fait apparatre la notorit de notre cabinet
en mentionnant les interventions lors de diffrents colloques ;
le livret labor par le Club pour la Gestion Locale loccasion
de lintervention de lun de nos consultants. Dans ce livret sont
abords trs prcisment les questions que vous soulevez dans
votre questionnaire et nous vous invitons vous y reporter.
En rponse la question 3, concernant la concertation largie,
nous croyons fermement que le Projet Communal doit se
construire avec lensemble du personnel de la mairie .
De mme, la notion de culture dentreprise est traite en terme
didentit culturelle communale (voir livret).
ditions dOrganisation
157
Quant nos mthodes, nous les voulons participatives, pour assurer la cohrence entre les objectifs poursuivis et les moyens mis en
uvre. Ce point est dvelopp dans les pages 6 et 7 du livret, o
les principes et la dmarche sont expliqus et les outils mthodologiques prsents (dans les axes pages 11 et 13), ainsi que dans la
plaquette sur le Projet Communal.
En rponse la question 9, nous pouvons ajouter, en plus des lments mentionns dans le dossier de presse et la plaquette : la collaboration avec la Gazette des Communes et notamment lintervention de lun de nos consultants aux journes Financement et
management dans les collectivits locales et Ressources
Humaines .
Concernant nos capacits dintervention sur le terrain (question
12), elles sont de lordre de 30 40 jours aprs finalisation de la
proposition et accord sur le devis.
Il est difficile dvaluer le cot de mise en place et de suivi dune
mission (question 14) sans avoir dindication sur la nature de la
mission et son ampleur, mais titre indicatif, nous vous faisons
part dun devis propos une mairie de 30 000 habitants pour un
Projet Communal, sur la base de 6 000 francs par jour.
Concernant la question 4, dans le type dactions que nous
menons, quil sagisse du secteur public ou priv, nous nous trouvons confronts aux problmes classiques lis aux rsistances au
changement.
En effet, considrant que le changement ne se dcrte pas, mais
doit passer par la mobilisation des hommes, limplication de tous
en tant quacteurs du changement, ne se fait pas sans difficult.
La difficult spcifique aux mairies est de coordonner limplication tant des lus que des cadres issus du personnel communal, de
manuvrer avec cette double hirarchie , qui est quelquefois
un des problmes de fonctionnement de lEntreprise mairie.
La dlicate question de lvaluation des rsultats de ce type dintervention (point n 5) est traite par notre cabinet deux niveaux :
au niveau interne tout dabord : par la gestion et le suivi du
Plan de Dynamisation qui rcapitule lensemble des actions
proposes par les groupes de recherche et les planifie autour de
quatre critres : dcision prise, modalits de mise en uvre, res158
ditions dOrganisation
Prparation de la mission
159
160
ditions dOrganisation
CHAPITRE 2
161
162
ditions dOrganisation
163
ditions dOrganisation
165
ditions dOrganisation
167
Principe Objectifs
Prciser les axes prioritaires partags par lquipe municipale.
Expliciter lensemble du personnel les priorits et les objectifs
municipaux dfinis par les lus au niveau de la mairie, afin que chacun ait une vision plus claire de son rle et de sa contribution au
fonctionnement de la mairie.
Moyens
Dfinir clairement les axes stratgiques pour chaque secteur dactivit et dcliner pour chaque service des objectifs atteindre.
Planifier les objectifs dans le temps en ayant connaissance des
moyens disponibles et des contraintes de service.
Dfinir des chances pour se reprer dans la ralisation et le suivi
des missions ou dossiers.
Accrotre la consultation pour mieux sajuster aux volutions de la
demande de la population et associer plus le personnel la mise en
uvre des objectifs.
Structure
ditions dOrganisation
laborer, diffuser et actualiser un organigramme complet sur les services de la mairie contenant comme informations : les activits du
service, ses responsables, les effectifs et les missions du personnel.
Systmes
Concevoir et mettre en place un rel systme dvaluation en fonction dobjectifs et de critres clairement dfinis et permettant des
volutions de carrire adaptes.
Concevoir un systme de rmunration (primes...) clair, explicite et
stimulant.
Amliorer le recrutement en dfinissant des profils de poste et en mettant en place des procdures faisant appel une consultation largie.
Systme de communication interne
169
ditions dOrganisation
Tendre vers une reconnaissance du rle de la hirarchie pour permettre un respect mutuel encadrement/personnel.
Moyens
Favoriser une meilleure coute des lus vis--vis du personnel.
Dvelopper et amliorer par la formation le savoir-faire de lencadrement en matire danimation dquipe.
Un responsable doit tre lcoute, prendre en compte les propositions de son personnel, tre prsent sur le terrain, soutenir son
quipe, impulser et coordonner des projets.
Dfinir et respecter les principes de dlgation lus/fonctionnaires.
Redonner lencadrement ses vraies responsabilits.
Redfinir les rles et les responsabilits des diffrents niveaux hirarchiques au sein dun mme service.
Personnel
171
Organiser une concertation rgulire du personnel propos des problmes les concernant directement.
laborer une procdure daccueil des nouveaux embauchs pour
amliorer leur information gnrale et faciliter leur intgration.
Valoriser les activits, le mtier de chacun lextrieur comme
lintrieur de la mairie.
Systmatiser la mise en place dun entretien annuel dactivit pour
tous afin de faire un bilan individuel constructif.
Favoriser la mobilit du personnel.
Valeurs
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174
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ditions dOrganisation
4. Brain-storming.
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177
ditions dOrganisation
Accrotre linformation.
Diversifier les supports utiliss.
3e axe : Conditions de travail 3 points forts
Rorganiser et mieux adapter les locaux aux fonctions.
Mieux affecter les moyens humains et matriels en fonction des
besoins rels.
Amliorer la scurit et renforcer les actions de prvention.
4e axe : Carrire et Rmunration 4 points forts
Dfinir et mettre en uvre de nouvelles procdures dvaluation des
personnels.
Dfinir et mettre en uvre une politique claire de gestion des carrires.
Clarifier les objectifs et les procdures de mobilit et de reclassement
des personnels.
Dfinir un nouveau systme indemnitaire et assurer la transparence
des informations dans ce domaine.
5e axe : Formation 3 points forts
Clarifier et amliorer lorganisation et les procdures de formation.
Diversifier les situations formatrices.
Renforcer la formation de lencadrement.
179
2e axe : Communication
Mise en place de runions dinformation dans chaque service.
Diversification des supports dinformation.
Prsentation des services et de leurs actions rgulirement dans le
journal municipal.
Ractivation des instances de concertation.
3e axe : Conditions de Travail
Mise jour de la rglementation.
Conception et mise en uvre dun plan de prvention alcoolisme et
tabagisme.
4e axe : Carrire et Rmunration
Dfinition des critres dvaluation pour lapprciation et lavancement.
Organisation dentretiens de face face loccasion de la notation
1991.
Redfinition des complments de rmunration.
5e axe : Formation
laboration dune charte de la formation.
Formation de lencadrement aux techniques de management.
Formation laccueil standard.
Formation la prvention incendie.
180
ditions dOrganisation
5. COMMUNICATION EXTERNE :
LE BAROMTRE COMMUNAL
Paralllement laction de dynamisation mise en place au sein de la
mairie, une enqute fut ralise auprs dun chantillon reprsentatif
de la population de la ville, afin de connatre la satisfaction des usagers
envers la mairie et ses services, den suivre lvolution et de cerner
limage de la commune : cest le Baromtre communal.
A la demande de la mairie, les consultants effecturent cette enqute
auprs dun chantillon de 257 personnes. Cet chantillon fut constitu daprs les statistiques de lINSEE, selon la mthode des quotas.
Complmentaire au projet Meylan Mairie 2000 , le Baromtre effectu en dbut et en fin daction permet dapprcier la progression de la
qualit de service et de mesurer le rsultat des efforts engags par la
mairie et son personnel. Le Baromtre est aussi un instrument de
mesure de la satisfaction qui guide les actions mener et permet den
apprcier limpact.
Lenqute fut ralise sur quatre journes, dans les rues de la ville, sur la
base dun questionnaire tabli par les consultants. La structure du
questionnaire propos la population fut conue en trois parties selon
les spcificits de la commune :
la satisfaction envers les services municipaux et les activits quils
proposent ;
la relation mairie/usagers ;
limage de la commune et la relation affective avec la ville.
Nous ne prsentons pas ici le dtail des rsultats mais nous renvoyons le
lecteur aux annexes du prsent ouvrage, o il dcouvrira la synthse des
rsultats travers un document dinformation ralis par la mairie et les
consultants. Les rsultats du Baromtre furent transmis lensemble du
personnel de la mairie, ainsi qu la population de la ville.
Suite cette enqute, des mesures damlioration furent prises par
lquipe municipale.
ditions dOrganisation
181
CHAPITRE 3
183
184
ditions dOrganisation
Partie 6
HISTOIRES
DE CONSULTATION
Partie 6
HISTOIRES DE CONSULTATION
CHAPITRE 1
187
2. LA DEMANDE
Dans ce contexte, la demande de la Direction Gnrale via la
Dlgation aux Ressources Humaines tait, dans un premier temps,
cible sur la mise en place dun dispositif dentretien dvaluation des
ITA afin de valoriser ces derniers en amliorant le dialogue dans les
units de travail.
Trs vite, le Comit de Pilotage charg du suivi de ce dossier sest
aperu que la notion dvaluation trop sensible devait tre remplace par un terme plus appropri et quil tait souhaitable de sintresser
la ralit du travail de lITA. Lentretien annuel dactivit (EAA)
devenait ainsi lappellation reconnue (ou contrle).
Au-del de llaboration et de lexprimentation du dispositif dEAA, le
CNRS souhaitait un accompagnement mthodologique de la part du
Cabinet de Consultant et un transfert permanent de ses savoir-faire
dans lorganisation du changement.
3. LE DISPOSITIF DINTERVENTION
Depuis 1990, en moyenne 2 consultants seniors suivent ce chantier. Cet
investissement important correspondait la volont du CNRS de
construire une rponse trs adapte sa culture. La rponse devait tre par
ailleurs progressive pour tenir compte des rythmes diffrents dappropriation interne et participative en intgrant au maximum les acteurs de terrain dans llaboration des contenus et des outils exprimentaux.
Pour intgrer au fur et mesure les propositions damliorations et les
volutions quant aux attentes des acteurs, les consultants ont eu
recours des entretiens individuels avec des ITA et des Directeurs de
laboratoire dans 2 laboratoires pilotes au dbut puis par lintermdiaire
de remontes dinformation des relais par la suite.
Le choix du CNRS tait aussi de privilgier la mise en uvre de la
dmarche par des collaborateurs mmes du CNRS, mieux lgitims du
fait de leur appartenance au CNRS, plutt que par lintervention
directe dans les laboratoires de consultants externes. Ainsi 25
188
ditions dOrganisation
conseillers relais chargs dexpliquer les enjeux et mettre en place le dispositif dans les diffrentes units du CNRS, ont t forms par les
consultants raison de 20 jours de formation en alternance. Le programme de formation tant ax en priorit sur la sociologie des organisations, la communication, la conduite dentretien et la rflexion sur
les dispositifs de changement.
Ces conseillers relais interviennent auprs des directeurs de laboratoires
et de leurs collaborateurs tant au niveau de linformation interne sur la
dmarche que des mthodologies danalyse et de synthse des rsultats.
Bien entendu leur intervention se fait la demande des laboratoires et
en coordination troite avec les dlgations rgionales.
Le chantier dintervention lui-mme sest droul sur 3 axes comme le
prsente le schma suivant :
LES 3 AXES DU CHANTIER EAA
AXE DE LA
DMARCHE
Projet
de dynamisation
AXE DES
STRUCTURES
Dpartement
Scientifique
Sige
Dlgations
rgionales
Laboratoires
Entretien
de face face
ITA
Autres personnels
ducation Nationale
contractuels
Chercheurs
EnseignantsChercheurs
Doctorants
AXE DES
ACTEURS
CONCERNS
Commentaires du tableau
De 1990 1992, lexprimentation sest strictement localise dans une
dizaine de laboratoires sur le public ITA.
ditions dOrganisation
189
ditions dOrganisation
Tout cela na pu se raliser qu partir dun vritable travail de partenariat avec le charg de mission du CNRS sur lensemble du dispositif.
A titre dinformation on peut rpartir le temps de travail des consultants sur ce chantier de la manire suivante (de 1990 1993) :
20 % Conseil auprs de la DRH et des diffrents acteurs et rgulation du dispositif,
10 % Conception et ralisation de mthodes et doutils,
50 % Animation et formation des conseillers relais et directeurs de
laboratoire,
20 % Investigation et entretiens.
En prcisant que sur 4 ans, les deux premires annes ont t davantage consacres linvestigation, au conseil et la conception, les 2
dernires au conseil et la formation. Toutes ces mthodes et ces outils
reposant sur la conception suivante de lentretien annuel :
E.A.A.
Acte lmentaire de Management
Individuel et Collectif
Dimension
stratgique
Dimension
communicative
Responsabilisation
de l'encadrement.
Amlioration du
dialogue (coute
active).
Pratique de l'quit.
Diffrenciation partir
des ralits terrain.
Introduire une pratique
de type contractuel.
Dimension
prospective
laborer des projets
individuels et collectifs.
Prparer l'avenir.
Augmentation de la
transparence du
fonctionnement des
acteurs et de
l'organisation.
Stimuler.
Informer.
Motiver.
Dialoguer.
Apprcier
la contribution
de chacun.
Clarifier les
missions et les
objectifs.
Mettre en
uvre des
amliorations.
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191
Communication interne
Organisation du travail
Comptences
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Meilleure prise en compte des problmes de gestion des carrires par les
responsables.
Prise en compte de la carrire des doctorants.
Stratgie de changement
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194
ditions dOrganisation
CHAPITRE 2
195
ditions dOrganisation
Les rsultats enregistrs sont globalement les mmes que dans les autres
entreprises :
aprs la priode dengouement, les cours, bonds lors de la phase de
dmarrage, sont de moins en moins frquents, voire dserts. Mais
la dpense continue ;
les quelques rares agents ayant suivi avec assiduit les cours ne peuvent aller au-del dun certain mode de gestion du cours : exercices
laborieux de prononciation, conversations aussi sympathiques
soient-elles avec un lecteur tranger peu au fait de la pdagogie lmentaire et livr lui-mme, autocorrection et valuation impossibles par manque dencadrement pdagogique (professeur, documents daccompagnement...) ;
les services de formation se contentent de justifier une consommation denveloppe sans se proccuper du bilan tirer ;
insatisfaction gnrale mais aucune remonte des mcontentements.
Un faux dbat
Inquiets, les dirigeants dOFTR runissent les responsables de la formation et invitent les cadres oprationnels exprimer leur avis sur la
situation. De la runion, il ne ressort pratiquement rien, la confusion
des esprits et des intrts ne permettant pas dentendre les rares voix
qui dnoncent la procdure et les mthodes jusqualors empruntes.
Comment ces voix pourraient-elles tre dailleurs entendues, elles qui
mettent en cause un fonctionnement collectif et une carence en stratgie pdagogique ? Comment la direction ne se sentirait pas concerne
elle qui, en dehors du discours annuel des bonnes intentions prononc
en Comit dEntreprise pour ladoption du Plan de Formation, na
jamais fait la preuve sur le terrain de sa relle proccupation pour les
questions lies la formation des personnels ? Comment les responsables de la formation pourraient-ils accepter une critique qui, peu ou
prou, risquerait de mettre en lumire leur lgret, leur ngligence,
voire leur incomptence, et qui dmontrerait leur tendance senfermer dans le quantitatif (justifier la consommation denveloppes) au
mpris du qualitatif (stratgie, contenus, retour dinvestissement...) ?
Enfin, comment les services recevraient sans broncher les reproches qui
fltrissent leur incapacit valuer les rsultats de la formation ?
Cette situation de blocage classique ne peut rsister cependant lurgence
que constitue lchance de 1992. Aussi, ncessit faisant loi, la sugges ditions dOrganisation
197
tion (mise par une des personnes critiques) de recourir aux conseils dun
cabinet spcialis dans la formation, est-elle finalement retenue.
2. LA MISSION DE CONSEIL
Lappel un mdiateur
Le groupe OFTR qui est membre dun Fonds dAssurances Formation
fait appel ce dernier afin quil lui apporte son concours dans la
recherche dun cabinet de conseil. Pour la petite histoire, il ne serait pas
inutile de prciser que lattitude dOFTR au sein de son FAF na pas toujours t trs constructive. Et dautant moins quentreprise la plus
influente du fait de son poids et de sa mission, elle a fait la sourde oreille
aux propositions daction du FAF. Notamment en matire de formation
langlais exprimente avec succs par dautres socits adhrentes.
Le cabinet de conseil retenu, appelons-le FOLANG, dpche un
consultant qui entreprend un audit dont les conclusions, prsentes
avec les formes et les prcautions dusage sont sans ambiguts.
Retenons-en les principales :
inscrit dans le cadre lgal de la Formation Continue, le Plan de
Formation (choix de formations, dsignation des agents former)
relve de linitiative du seul chef de lentreprise et de ses services
comptents. Cela concerne, par consquent, les formations aux
langues trangres par trop considres comme un libre choix des
personnels, une libert inalinable des salaris ;
ce rappel de la loi nempche nullement la concertation avec les personnels et les syndicats ;
toute formation inscrite dans le Plan de Formation doit tre lie
un objectif professionnel, une tude sur les moyens adopter et
sur une valuation des rsultats ;
lchec de la formation aux langues trangres est imputable plusieurs facteurs :
la confusion institutionnelle qui ne distingue plus le CIF de
la Formation Continue. Une telle confusion dbouche sur une
dmocratie mal comprise. Laisser une libert totale de choix aux
agents, dune part, encourage les pratiques vellitaires, dautre
part, prive lentreprise de toute stratgie de formation dynamique
volontariste et cohrente ;
198
ditions dOrganisation
Le miracle
Comme par enchantement, tout ce qui, dune part, avait t dbattu
au sein du FAF, dautre part, avait suscit des ractions critiques, autrement dit tout ce qui navait jamais t pris en compte par les responsables dOFTR, allait ltre grce la mdiation du consultant.
Son habilet sest exerce sur le terrain de la prsentation dun diagnostic accrditant la thse dun constat de la situation dress par
lensemble du collectif dirigeant, des services de la formation et des
collaborateurs critiques. Reprenant son compte les arguments de ces
derniers sans donner cependant lair dtre all puiser ses informations
leur source, il a fait triompher leurs points de vue. Toutefois, il stait
bien gard de dsigner des vainqueurs et des vaincus. Le fait que le
FAF ait galement milit depuis quelques annes en faveur dune rnovation de la formation aux langues lui permettait dinscrire ses contributions dans un vaste ensemble au sein duquel chacun ne pouvait
trouver que sa place. En dautres termes, son humilit valorisait, voire
exagrait lapport de tous les acteurs
Cette habilit du consultant qui mnageait tout le monde et restaurait
le crdit de chacun a ainsi pu faire passer lessentiel, cest--dire ses
recommandations et ses prconisations.
La solution
Tirant les conclusions de son audit, le consultant a propos le respect
dun certain nombre de principes comme pralable la mise en uvre
dun plan daction.
ditions dOrganisation
199
ditions dOrganisation
des devoirs par correspondance remettre chaque semaine, une permanence tlphonique la disposition des stagiaires. Auprs de cette
dernire, les stagiaires pouvaient trouver renseignements, conseils et
aides pour leur travail domicile ;
des prestations de FOLANG Paris comme dans les rgions. Un
accord pass avec les Chambres de Commerce et dIndustrie sur tout
le territoire franais assurait une qualit de service gale pour tous les
collaborateurs dOFTR au plan national comme au plan rgional.
Compte tenu de la dispersion gographique des emprises dOFTR,
ce point revtait un caractre dune importance cruciale.
Les ractions
Vivement discut, ce plan daction na pas t adopt sans rticence.
Notamment de la part des responsables de la formation qui craignaient
les ractions des personnels, et de la part les syndicats qui dnonaient
les atteintes la libert individuelle autant que les conomies ainsi ralises par lentreprise sur le dos des travailleurs . Prenant appui sur certains leaders dopinion et sur une direction qui ne pouvait contester le
caractre aussi novateur quefficace de la formule (dj exprimente
avec succs ailleurs, notamment au sein du FAF), le consultant a pris
son bton de plerin pour convaincre les leaders syndicaux. Il leur a
fait valoir deux arguments :
la libert na aucun sens si au bout de la route elle se paye dun chec
assur. La libert totale peut concourir une incapacit grer son
temps et ses choix, (en tmoignait lancien mode de formations aux
langues) ;
la nouvelle formule exige un effort financier mais aussi un effort de
suivi pour garantir le retour dinvestissement. Elle sert par consquent autant les intrts des dirigeants que des salaris.
Craignant de faire la preuve de leur incapacit dbattre sur le fond
avec un expert tranger la socit et tenant compte dun mouvement
dopinion au sein de lentreprise favorable la dmarche propose par
FOLANG, les syndicats finirent par donner leur accord.
Pouvait alors commencer la ngociation commerciale. Les dirigeants
dOFTR confirent cette mission au FAF qui fort de son exprience et
des marchs dj passs avec FOLANG put obtenir les meilleures
conditions financires.
ditions dOrganisation
201
pilogue
En moins de temps que les plus optimistes lavaient rv, les rsultats
dpassrent les attentes. Le taux dabandon avait t drisoire et tous
les agents forms staient dclars trs satisfaits de leur formation.
Quant leur oprationnalit , elle fut atteinte dans les dlais prvus.
A la plus grande surprise comme la plus grande satisfaction des organismes trangers associs lOFTR pour lorganisation et lanimation
de la manifestation. La russite de lopration a eu, par ailleurs, un
triple effet dentranement :
au sein dOFTR dont toutes les filiales abandonnrent les anciennes
formules de formation au profit de celle conue et mise en uvre
par FOLANG ;
parmi les adhrents du FAF qui, constatant les rsultats positifs enregistrs chez lun des leurs, se dcidrent de marcher sur ses brises ;
au sein du FAF mme puisque la dcision fut prise non seulement
dinscrire lenseignement des langues parmi les rares actions prioritaires du FAF mais aussi de le financer avec les fonds mutualiss (les
entreprises bnficient de prestations proportionnelles leurs
besoins et non plus leurs cotisations annuelles).
Conclusions
Que retenir de cette exprience ? Sans reprendre, point par point, tous
les lments de la premire partie de ce document (Pourquoi ? ), et sans
se rfrer non plus la dmarche mentionne dans la deuxime partie
(Comment ? ) retenons de la situation de blocage ( lorigine de laudit
et du projet) que :
lentreprise malgr sa dimension, son effectif, ses ressources internes, ne
bnficie pas toujours de toutes les comptences pour rsoudre un problme spcifique. Lappel des ressources extrieures simpose donc ;
quelle que soit lurgence, les acteurs de lentreprise ne disposent ni
de la lucidit, ni de lhumilit, ni du sens des responsabilits ncessaires pour jeter un regard objectif sur la nature de leurs problmes.
La rationalit des acteurs ne va pas forcment avec les intrts de
lentreprise ;
lon ne peut attendre des fautifs , direction et cadres oprationnels
notamment, quils fassent leur autocritique ou quils avancent les
verges pour se faire battre ;
202
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ditions dOrganisation
203
CHAPITRE 3
205
ditions dOrganisation
La volont de se doter dune image institutionnelle nouvelle fut inscrite au plan dentreprise 1984-1988 et plusieurs approches furent
envisages partir des propositions de lAgence-Conseil.
Le profil de cette personnalit nouvelle telle quelle apparut souhaitable
fut rsume en trois points : physique, caractre et style. Aroports de
Paris retenant cette approche dite du Star System 2 adopta une personnalit fonde sur :
Un physique une affirmation de son autorit de comptence ;
Un caractre
une volont de gagner les dfis fixs ;
Un style
une vitalit de tous les instants.
La volont de communiquer cette image de manire crdible a amen
poser le problme de la cohrence entre limage externe et limage
interne. Il fut alors dcid de sensibiliser le personnel lopration et
de le faire ragir.
Pour le personnel, ce devait tre une manire de vivre le problme et
donc de rendre le concept de cette personnalit plus prsent dans leur
comportement de tous les jours.
I1 fallait alors sensibiliser une bonne partie du personnel autour de
cette opration.
Aprs une ngociation avec les syndicats, nous nous arrtons sur le
chiffre de 2 000 personnes, soit plus dun tiers du personnel :
1 000 cadres et agents de haute matrise ;
1 000 agents de matrise et dexcution.
Pour mobiliser ces 2 000 personnes, deux mthodes soffraient nous :
ou bien accueillir celles-ci dans une grande runion-spectacle ; ou bien
par une mthode plus traditionnelle avec animateur, organiser la runion
durant plusieurs semaines de 200 groupes dune dizaine de personnes.
La premire mthode fut limine car dune part, elle ntait pas participative, ctait tout au plus un spectacle qui pouvait tre motivant
mais ne permettait pas au participant de simpliquer. Dautre part, les
mentalits ntaient pas prtes ce type de congrs de grande
ampleur que lon rencontre pourtant dans certaines entreprises pour
notamment dynamiser des forces de vente pouvant reprsenter plusieurs centaines de personnes.
2. Cette approche aujourdhui largement connue dans le milieu publicitaire a t
diffuse et applique par J. Sgula.
ditions dOrganisation
207
La deuxime mthode savrait plus conforme aux objectifs. Mais programmer 200 groupes sous la conduite dun animateur faisait perdre
limpact de forte impulsion en raison de ltalement dans le temps
et cela mme si lon envisageait plusieurs groupes en parallle.
Leffet psychologique attendu risquait de disparatre et chaque runion
naurait t perue que comme une runion de plus. Il tait important
de crer lvnement et mme que lampleur de la mobilisation soit
lvnement lui-mme. tant donn le nombre de personnes et le planning serr, il fallait imaginer une mthode danimation permettant
des groupes de grande taille (50 60 personnes) de travailler avec le
maximum defficacit, de crativit, et permettre chacun dans le
groupe dtre reconnu individuellement et de pouvoir sexpliquer en
toute franchise.
Il fallait concevoir en consquence une mthode danimation originale
permettant au cours dun sminaire de grer simultanment cinq
groupes de travail de 8 12 agents. Cette mthode devait tre rigoureuse pour viter au maximum les phnomnes parasites qui ralentissent ou rduisent la productivit dun groupe. Nous ne pouvions
mobiliser en permanence cinq spcialistes de lanimation.
Ce fut l le premier pari : pouvait-on imaginer que 200 groupes puissent
se runir et travailler efficacement sans animateur professionnel ?
Comment grer la dynamique du groupe, ses conflits, les horaires, le
recueil de linformation ? Non seulement le risque de drapage du dialogue tait proccupant, mais toute lopration ne serait-elle pas un
chec, si seulement le quart des groupes chouait. Limpact de cet chec
irait alors bien videmment lencontre de leffet dynamisant recherch.
Loin de se dcourager, Christian Michon, Patrice Stern et moi-mme
relevrent le dfi et proposrent une mthodologie tenant la fois de la
runion en petits groupes et dune procdure individuelle dexpression.
Cest ainsi que fut labore la technique des groupes autonomes dexpression permettant de recueillir linformation, de faire ragir les groupes sans
quaucun animateur ne gre en permanence la dynamique du groupe.
La premire sance runit cinq groupes au Sofitel Roissy durant une
journe. Nous tions tous l passant dun groupe lautre pour expliquer les consignes et jouer les observateurs non sans une certaine
apprhension.
208
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209
ditions dOrganisation
211
de lentreprise ? La premire rponse fut apporte par un sondage effectu environ un mois aprs la mise en place des premiers groupes de
dynamisation et aprs une campagne de communication interne.
Le sondage donna son premier verdict :
1) Le projet dentreprise connu par la quasi-totalit du personnel reut
un accueil favorable mme par ceux qui navaient pas particip la
consultation.
2) Les buts du projet apparaissent clairement cest--dire amliorer
limage de marque dAroports de Paris. Aucune suspicion ne se
montrait quant des buts inavous ou cachs de la direction. Un climat de confiance stait tabli dans le dialogue.
3) Laction elle-mme, un mois aprs le lancement des groupes de
dynamisation, avait entran un dbut de prise de conscience dun
changement. Plus dune personne sur cinq dclarait quun changement positif tait en train de se produire.
4) Plus de 90 groupes de dynamisation comprenant prs de 15 % du
personnel avaient commenc fonctionner.
Ce premier verdict tait encourageant et les rsultats obtenus par la
suite confirmrent le sondage.
Prs de 200 propositions dactions immdiatement applicables rsultrent des groupes de dynamisation. Le feu vert fut donn aux directions pour que leur mise en uvre se fasse sans dlai, la dynamisation
sociale tait en route.
Comment expliquer les premiers rsultats favorables ?
Il y a deux lments pour moi qui me semblent prpondrants dans ce
succs :
la volont des dirigeants daller jusquau bout ;
la manire de le faire savoir.
Dune part, il ne pouvait y avoir dopration sans quune impulsion
puissante et affirme napparaisse ds le dbut et ne confirme chaque
instant, la rsolution du prsident, la confiance du directeur gnral.
Dautre part, les techniques audiovisuelles, la ralisation de deux films
vido ont apport tous la confirmation de la profondeur de
lengagement et ont permis chacun dcouter avec plus dattention
quhabituellement le message propos.
212
ditions dOrganisation
Tableau 9
Les points cls de laction Dynamisme et Personnalit
mene par Aroports de Paris
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213
214
Contenu
Mthode de prparation
du PDI
Nouveaux
objectifs
DIAGNOSTIC
Relations
Entreprise-Environnement
Campagne de publicit
(nouvelle identit)
Nouveaux messages
vers l'extrieur
Plan de promotion
du PDI
Nouveaux messages
vers l'intrieur
SMINAIRES "IMAGE"
DIAGNOSTIC
Relations
internes
ditions dOrganisation
215
Trois rencontres avec le prsident, le directeur gnral et les porteparole dsigns (suivant la taille des groupes, on peut dire que chaque
porte-parole reprsente de 50 100 personnes).
Les rencontres ont eu pour objectif de transmettre au prsident et au
directeur gnral le travail de rflexion et les propositions daction des
participants.
La communication interne
216
ditions dOrganisation
Aroports de Paris est une entreprise publique novatrice et dynamique qui met son ambition au service du transport arien.
Nos clients sont nos partenaires ; leur satisfaction doit tre notre
critre de performance.
La qualit de service est notre objectif, elle est garantie par notre
savoir-faire et nos comportements.
ADP a la volont de favoriser lpanouissement professionnel et de
dvelopper lesprit dquipe et le sens de linitiative.
La communication et la participation sont nos principes de management.
Notre gestion efficace et rigoureuse est le moteur de notre comptitivit.
Nos comptences de concepteurs, de ralisateurs et dexploitants
font dADP une autorit aroportuaire et une entreprise de pointe.
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217
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Limage
de lEntreprise :
Cest
avec les agents
quelle se construira !
Larticle sur limage de lentreprise du numro de mai a suscit beaucoup de ractions et de questions ... notamment sur la suite donne cette premire rflexion. Depuis
la fin du mois de mai des sminaires-groupes de travail, grs par DG R, ont runi dj
un certain nombre dagents. Patrice Stern et Christian Michon, Conseils en communication, chargs de mener bien cette phase concrte des oprations en collaboration avec
Alain Nutkowicz de DH.H. FP, nous en expliquent le droulement.
218
C. Michon : bien sr, si tout sarrtait l. Mais ces journes sinscrivent dans un programme plus large.
Les groupes de travail, une quarantaine au total, ont fonctionn en mai
et juin et reprendront de septembre
novembre, raison de cinquante
participants par runion : deux
mille personnes pourront ainsi
sexprimer. Dans chaque runion,
cinq groupes de travail de dix
agents sont constitus, soit au total,
deux cents groupes : deux cents
rapports feront le point, la synthse
des informations ainsi obtenues. Ce
qui veut dire quil y a deux cents
rapporteurs dsigns par les
groupes eux-mmes. En novembre,
quand on aura termin ces sminaires, ce seront les rapporteurs qui
se runiront : il est prvu alors cinq
runions de quarante rapporteurs
qui mettront en commun les rapports pour essayer den tirer 20 rapports de synthse. En dcembre,
tout ce travail doit remonter la
direction : quatre runions sont prvues avec le prsident et le direc-
ditions dOrganisation
Limage de lEntreprise
ditions dOrganisation
PPA : En effet, une dizaine de journes de travail se sont dj droules et on peut, sans doute, faire
dj un premier bilan de cette exprience.
219
Le Prsident
Pierre MARION
220
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Identit
et
personnalit ADP
Saffirmer, se dmarquer,
reconqurir !
Les participants souhaitent voir ADP
affirmer son autorit vis--vis de la
tutelle perue parfois comme une
entrave lacquisition dune personnalit autonome et se dmarquer davantage des compagnies ariennes. Cellesci sont la fois des partenaires, des
clients et des concurrents. Le poids de
la compagnie nationale notamment a
t largement voqu. Les agents veulent une reconqute du territoire, du
terrain perdu .
La personnalit dADP passe aussi par
lidentit du nom. Le changement du
nom divise les participants. Certains
sont attachs au symbole pionnier et
ltablissement quils ont toujours
connu. Pour les autres, la confusion
entre un lieu gographique et le nom
dune entreprise nest pas supportable.
Ils souhaitent que le nom rsume les
missions et montre quADP nest pas
un lieu mais un expert des problmes
aroportuaires. Peu de propositions
La
communication
externe
Exister dehors et dedans !
Les participants adhrent lide de se
faire connatre lextrieur dune
manire intense, tant auprs des partenaires que du grand public. Ils ont le
sentiment quil y a actuellement une
pudeur de ltablissement safficher.
Il faut exister au dehors pour faire
connatre et reconnatre les comptences
de ltablissement. La publicit par les
mdias apparat comme un moyen privilgi de se faire connatre. Les participants suggrent galement la formule
du parrainage sportif.
221
Aux dtours de notre dmarche, nous esprons que le lecteur ait pu saisir nos valeurs. Cependant, il nous semble important de conclure cet
ouvrage en soulevant la problmatique de lthique du mtier de
consultant et en tant conscients quil est toujours dangereux de parler dthique car nous pensons comme beaucoup que plus lon parle1
dthique moins on en fait , et que plus une entreprise multiplie les
chartes et autres modes de communication des valeurs, moins celles-ci
sont crdibles. Ce sont effectivement les actes seuls qui comptent et
non les discours. Et dans ses actes le consultant doit se rfrer
lthique car, plus peut-tre que pour beaucoup dautres mtiers cest
bien lhumain qui constitue la matire premire de son travail. Le
consultant sait que, quelque soit le conseil donn, des tres humains
vont sen trouver affects dans leur travail et dans leur vie mme,
certes, de manire plus ou moins importante, mais affects donc littralement touchs dans leurs affects. Ceci peut-il se faire sans morale ?
Nous refusons demprunter la voie de ceux qui dfinissent la morale
des affaires comme ce qui est efficace et lgitime aux partenaires dun
rapport marchand.
Parler thique cest bien sr parler morale, valeurs, valeurs sociales2
cest donc se rfrer la philosophie, la sociologie et la culture
dune nation.
1. Cf. ce propos les nombreux articles de Jean-Gustave PADIOLEAU, et notamment in Revue Franaise de Gestion - juillet-aot 1989 - Lthique est-elle un
outil de gestion ? .
2. Cf. Le Rapport thique et Formation de Hugues Lenoir, Responsable du
dveloppement et de lingnirie au Centre dducation permanente de Paris XNanterre et de Paul Dupouey, Responsable Audits et Qualit INSEP Ingnirie
(socit de conseil prive), sur la ncessit dune urgente rflexion thique dans un
contexte de rivalits institutionnelles et de prcarisation de lemploi des formateurs et des conseils.
ditions dOrganisation
223
TAPE : DIAGNOSTIC
Y a-t-il ncessit dune recherche documentaire ? La recherche documentaire est-elle suffisante, les documents sont-ils authentifis ?
Les diffrentes phases dentretiens individuels ou de groupes ont-ils
une fiabilit dans lchantillonnage ?
Les biais de reprsentation sont-ils voulus ? Et quelles sont leurs
significations ?
Y a-t-il eu une relle confidentialit dans la conduite des entretiens ?
ditions dOrganisation
TAPE : SUIVI
Quelle est la conception que le consultant se fait du suivi ?
Quelles sont les procdures de contrle et quels sont les indicateurs
mis en place ?
Y a-t-il indpendance entre le consultant et le mesureur des indicateurs ?
Ne prolonge-t-il pas son contrat plus quil nest souhaitable ?
Pense-t-il programmer son dpart en sachant assurer la prennit
du changement ?
225
Poser ces questions nest pas une manire dtourne de vouloir fixer ici
lthique du consultant. Laissons chacun sa libert. Nest-ce pas
dailleurs la conscience dtre libre qui permet chaque homme de
dfinir son thique ? Car nous sommes persuads quil ny a jamais
quune seule limite celui qui triche avec les autres, avec les faits, avec
les paroles, cest de tricher avec soi-mme...
3. Cf. sur ce sujet les crits innovants et si pertinents de Bruno MARTIN-VALLAS
in Enjeux mondiaux et systmes humains, ditions NANO - 34130 Lansargues.
226
ditions dOrganisation
ANNEXES
ANNEXES
ANNEXE 1
ANNEXE 2
SCHMA 7S
ANNEXE 3
ANNEXE 4
ANNEXE 1
SYNTEC - CONSEIL
COMITE MANAGEMENT
Votre numro
dadhrent
ditions dOrganisation
229
I LES EFFECTIFS
1998
1999
1998
1999
1998
1999
1998
1999
1998
1999
II LE CHIFFRE DAFFAIRES
SA RPARTITION
230
%
%
%
%
100 %
ditions dOrganisation
1998
ditions dOrganisation
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
100%
100 %
1998
1999
1999
%
%
%
%
%
%
%
%
100 %
100 %
1998
1999
231
100 %
100 %
III LA STRUCTURE
10
11
12
232
1998
1999
%
%
%
%
ditions dOrganisation
13
14
1998
1999
%
%
%
%
ditions dOrganisation
233
PRINCIPES GNRAUX
Les socits membres de SYNTEC se prsentent sous de multiples dnominations : socits dingnieurs-conseils, bureaux dtudes
techniques, socits dengineering ou dingnierie, socits ou cabinets dorganisation,
socits dinformatique, de marketing ou
tudes de march, socits de recherche
oprationnelle, conseils en management,
conseils en recrutement, etc.
Au-del de la diversit des appellations,
dimensions et structures, elles ont toutes :
le mme objet principal : effectuer pour
des tiers des missions dtudes ou de
conseils, factures et rmunres comme
telles.
la mme finalit : contribuer optimiser
linvestissement, quelle quen soit la
nature (intellectuelle ou matrielle), dans
ses choix, dans ses processus de ralisation et dans sa gestion, selon la dfinition
de lIngnierie adopte par le Comit
comptent du VIe Plan.
Quelle que soit leur forme juridique, les
Socits dtudes et de Conseils prsentent en outre les caractristiques communes marquant leur spcificit :
1 Il sagit dquipes, dont les effectifs varient
de quelques spcialistes plusieurs centaines ou davantage, selon le type de
missions quelles effectuent.
2 Ces quipes sont permanentes, organises et, des degrs divers, pluridisciplinaires.
3 Les moyens dont elles disposent sont
dordre essentiellement intellectuel, mais
ils peuvent comprendre les quipements
ncessaires laccomplissement de certaines missions (calculateurs lectroniques et matriels connexes, laboratoires, stations dessais, ateliers de
maquettes, de prototypes, etc.).
4 Elles mettent en uvre ces moyens,
lensemble de leurs connaissances,
mthodes et expriences au profit de
leurs clients, sans rserver aucun deux
de faon permanente, lexclusivit de
leurs services.
234
code
dhonneur
Les dirigeants des Socits dtudes et de Conseils, membres de lun des
Syndicats adhrant SYNTEC, sont tenus de respecter et de faire respecter
par leurs collaborateurs les principes gnraux rgissant lexercice des activits librales, et notamment les rgles suivantes, qui constituent le Code
dHonneur de leur profession.
Ils sengagent, en particulier, :
1. Naccepter aucune mission que leur organisation ne soit qualifie pour remplir au mieux des intrts de celui qui la leur confie.
2. Faire preuve, en toutes circonstances, dune entire loyaut lgard du
client qui les a honors de sa confiance et mettre tout en uvre pour sauvegarder ses intrts lgitimes.
3. Naccepter pour une mission dtermine aucune rmunration autre que
celle convenue avec le client.
4. Sinterdire, en consquence, de solliciter ni accepter dun tiers, linsu du
client, aucun avantage, commission, rtribution, de quelque nature que ce
soit.
5. Sinterdire toute dmarche, manuvre ou dclaration susceptible de nuire
la rputation dun confrre ou dtre prjudiciable ses affaires.
6. Faire preuve desprit de confraternit et dentraide lgard des ingnieurs
et autres hommes de lart, avec lesquels ils peuvent tre appels collaborer.
7. Respecter, dans leurs rapports avec la clientle, les conditions gnrales
tablies par la Chambre Syndicale.
8. Sinterdire, pour obtenir des affaires, de recourir des moyens incompatibles avec la dignit de la profession.
9. Suivre et faire suivre par leurs collaborateurs un programme de perfectionnement continu, portant sur les connaissances techniques aussi bien que
gnrales, afin dassurer la clientle le concours de qualit leve quelle
est en droit dattendre et dexiger de la part dune Socit membre de lun
des Syndicats adhrant SYNTEC.
ditions dOrganisation
235
CONDITIONS
GNRALES
DINTERVENTION
DE CONSEIL
EN MANAGEMENT
SYNTEC-Management
CHAMBRE SYNDICALE DES SOCITS DTUDES ET DE CONSEILS
3, rue Lon Bonnat 75016 Paris Tl. : (1) 45 24 43 53
Tlex 612938F Tlcopie : (1) 42 88 26 84
Membre fondateur de lOPQCM
(Office Professionnel de Qualification des Conseils en Management)
236
ditions dOrganisation
1.2
1.3
1.5
(1) Les contrats peuvent prvoir que le Conseil sera le mandataire de son client pour un objet dtermin.
ditions dOrganisation
2.2
237
RMUNRATION DU CONSEIL
3.1
3.2
Principes gnraux.
Le Conseil est rmunr exclusivement par son client.
La rmunration du Conseil tient
compte des dpenses quil
engage en permanence pour
accrotre son potentiel scientifique et technique.
Honoraires
La rmunration du Conseil est
gnralement calcule daprs le
temps quil consacre sa mission :
chez le client,
son cabinet, notamment
pour tudes, rdaction de
documents,
chez des tiers, notamment pour
enqutes, documentation,
le cas chant, en dplacement de jour (en cas dimpossibilit de voyage hors des
heures de travail).
Pour certaines missions, le
Conseil peut nanmoins proposer un forfait.
238
Conditions de paiement.
Il nappartient pas au Conseil
dassumer le financement des
missions qui lui sont confies.
La rmunration du Conseil est
paye, soit sur la base dun
relev mensuel correspondant
au temps pass, soit des dates
et pour des sommes convenues
lors de la signature du contrat.
Le Conseil a droit, en cas de
paiement sur relev mensuel,
une provision gale aux
honoraires dun mois moyen ;
cette provision, vient en
dduction des dernires sommes
dues.
Les frais du Conseil la charge
du client sont remboursables au
Conseil au fur et mesure quils
sont exposs.
Les notes mises par le Conseil
sont payables comptant au sige
du Conseil, dans les dix jours
suivant la rception de ces notes
par le client.
ditions dOrganisation
3.5
Formules de rvision.
Les honoraires indiqu au contrat
dtude sont rvalus, pour
chaque mois considr, en
fonction des variations de lindice
conomique choisi qui peut tre :
soit lindice tabli par SYNTEC
et publi chaque mois dans
lUsine Nouvelle et le Moniteur
du Btiment et des Travaux
publics ;
soit lindice global pondr des
salaires dans les industries
mcaniques et lectriques que
publie le Bulletin Officiel du
Service des Prix ;
soit tout autre indice
contractuellement dfini.
CONTESTATIONS
En cas de contestation entre le client et
son Conseil, les parties font attribution
de comptence la juridiction dont
dpend le Sige social du Conseil, avec
le cas chant, un recours pralable
larbitrage.
239
ANNEXE 2
SCHMA 7S
EN
STUCTURE
STRATGIE
Elle est la formulation des axes directeurs (ou
de l'axe) qui doivent orienter toutes les actions de
l'entreprise et qui permettent l'entreprise d'atteindre
ses objectifs. La stratgie peut tre formule plus ou
moins long terme.
L'entreprise a intrt formuler sa stratgie de faon
claire et prcise et la communiquer et l'expliciter
toutes les catgories du personnel.
T
N
ONNEME
R
I
V
SYSTMES
Ce sont les muscles et les organes de
l'entreprise.
Tout ce qui caractrise les processus et
procdures dans la marche de l'entreprise.
Tous les outils de gestion.
De quelle faon : circule l'information sont prises les
dcisions se fait la planification se font les contrles,
les runions et les rapports de toute sorte ?
Comment fonctionne le processus de
communication (Rseaux de communication)
Montant/Descendant ? Transversal ?
VALEURS PARTAGES
Ce sont les principes spirituels de l'entreprise.
Le Code des valeurs exprimes par l'entreprise
et ressenties ou non par le personnel.
La mission de l'entreprise.
Les convictions qui influencent le
comportement des gens.
L'esprit maison .
SAVOIR-FAIRE
STYLE
PERSONNEL
C'est l'analyse des diffrentes
catgories de personnel ncessaires
au fonctionnement de l'entreprise par
rapport leurs besoins respectifs.
C'est l'analyse : des besoins,
des attentes, des vux et avis
et des motivations du personnel.
ditions dOrganisation
241
ANNEXE 3
244
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
245
246
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
247
248
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
249
250
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
251
252
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
253
254
ditions dOrganisation
LES MEYLANAIS
E
R
A
B
ditions dOrganisation
255
;;
;;;
;;;;;;
Les Meylanais
et les services municipaux
ESPACES VERTS
;
;
;
;
;;;;
;
11,30 %
Globalement positif
SATISFAIT
9,95 %
+ ou SATISFAIT
11,90 %
SATISFACTION DENSEMBLE
66,85 %
PAS SATISFAIT
NE SAIT PAS
Satisfaction massive.
Les Meylanais apprcient leur environnement vert.
24,1
9,7
1,9
La prservation du patrimoine naturel
reste toutefois un point sensible.
ENFANCE-COLE
18,44 %
;;
;;;;;
;;;;;
;; ;
SATISFAIT
5,83 %
+ ou SATISFAIT
4,57 %
PAS SATISFAIT
71,16 %
NE SAIT PAS
8,45 %
SATISFAIT
+ ou SATISFAIT
12,50 %
70,00 %
PAS SATISFAIT
NE SAIT PAS
256
;;;;;
;; ;
;
;
;
;
;;; ;
;
;
VOIRIE
9,05 %
SOCIAL
17,65 %
;;;
;;;;;
;;
;;;;
;;;;;
SATISFAIT
5,80 %
+ ou SATISFAIT
7,10 %
69,45 %
PAS SATISFAIT
NE SAIT PAS
Satisfaction massive.
ditions dOrganisation
;
;;;;
;;;
;;
;;;;;;;
CULTURE
;
;
;
;
;;;;;
;
;;;;;
;;
;
TAT CIVIL
32,00 %
54,45 %
12,05 %
19,21 %
SATISFAIT
SATISFAIT
+ ou SATISFAIT
4,75 %
PAS SATISFAIT
7,90 %
68,13 %
+ ou SATISFAIT
PAS SATISFAIT
3,5
NE SAIT PAS
NE SAIT PAS
0%
Satisfaction massive.
INFORMATION
;
;
;
;
;;;;;;;;
;;
;;;;;;
;
;
;
;
SPORT
28,30 %
;;
;;;;
;
;
;
;
;;;;;;
;
;
39,90 %
SATISFAIT
34,82 %
49,02 %
+ ou SATISFAIT
PAS SATISFAIT
45
NE SAIT PAS
5,
10,71 %
SATISFAIT
+ ou SATISFAIT
PAS SATISFAIT
17,30 %
NE SAIT PAS
14,50 %
;
;;;;
;;;
;
;;;;;;;
;
;
;
;
;
;
ANIMATIONAMNAGEMENT
;;;;;;
;;;;;;
;
;;;;;
;;
;
18,40 %
DIVERS
SATISFAIT
35,40 %
+ ou SATISFAIT
26,00 %
12,95 %
SATISFAIT
PAS SATISFAIT
6,75 %
20,20 %
NE SAIT PAS
8,45 %
71,85 %
+ ou SATISFAIT
PAS SATISFAIT
NE SAIT PAS
ditions dOrganisation
257
INFORMATION ET RELATIONS...
LA VIE A MEYLAN
LA RELATION AFFECTIVE
AVEC LA VILLE
Les habitants de Meylan aiment leur ville 81 % : ils
sont heureux dy vivre (71,6 %), de sy promener
(80,2 %), dy faire leurs courses (68 %) parce quils
y trouvent tout ce dont ils ont besoin (58 %). Malgr
labsence dun centre ville, plus dun Meylanais sur
4 estime que la ville ne se limite pas son quartier.
Pour lensemble des personnes interroges, Meylan
est une ville qui a de lavenir ; les rsultants le
montrent bien : 5 % seulement expriment leur
insatisfaction.
Plus dun Meylanais sur 3 considre que Meylan na
pas dme ; est-ce d labsence dun centre ville ?
258
ditions dOrganisation
ANNEXE 4
14 OCTOBRE 91
PLAN
DACTION
ditions dOrganisation
259
PREMIER AXE
Stratgie/Organisation
8 17
DEUXIME AXE
Communication
18 29
TROISIME AXE
Conditions de travail
30 33
QUATRIME AXE
Carrires et rmunrations
34 41
QUATRIME AXE
Formation
42 47
260
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
261
262
GROUPES DE DYNAMISATION
Groupe
THME
Nombre
de
particip.
Nbre de
fiches
action
Groupe
THME
Nombre
de
particip.
Nbre de
fiches
action
19
11
19
15
20
21
Innovation/Initiatives/Projets
22
10
23
Accueil du public
10
FICHES ACTION
10
Rmunration et motivation
10
GLOBAL
11
Rmunration et motivation
10
12
Systmes de motivation
10
13
volution de carrire
14
volution de carrire
ditions dOrganisation
15
16
17
18
TOTAL
10
11
10
161
178
CHAMP D'ACTION
NOMBRE DE FICHES
Stratgie/Organisation
56
Communication
53
dont 10 communications externes
Conditions de travail
14
Carrires et rmunrations
35
Formation
20
TOTAL
178
ditions dOrganisation
P R E M I E R
A X E
Stratgie/
Organisation
4 POINTS
FORTS
LAMLIORATION DE LORGANISATION
Prciser lorganigramme et dfinir les fonctions, amliorer la
coordination et la direction gnrale, traiter la polyvalence et
les remplacements, clarifier le statut du personnel auxiliaire,
amliorer la fonction accueil-standard et la documentation et
favoriser les responsabilits transversales.
L E S P R I O R I T S E N 91-92
263
264
S T R A T G I E
A
O R G A N I S A T I O N
DFINITION D'OBJECTIFS
GROUPES
RESPONSABLES
DE L'ACTION
MISE
EN UVRE
BUDGET
DCISION
4-12-16
17-21
lus
S.G.
1991-1992
Non
Oui
11
lus
1991-1992
Non
Oui
16-17
lus
1991-1992
Non
Oui
17
lus/C.S.
1992-1993
Non
Oui
GROUPES
RESPONSABLES
DE L'ACTION
MISE
EN UVRE
BUDGET
DCISION
12
S.G./G.D.I.
1992-1993
ventuell.
tude
1-3-4-5
7-16
lus
S.G.-D.R.H.
G.D.I.
1991-1992
10-12-17
C.S/D.R.H.
1992-1993
ACTIONS
Dfinition des activits et des missions de
chaque service
OBSERVATIONS
Ncessaire l'laboration de
l'organigramme
ORGANISATION
ACTIONS
OBSERVATIONS
Organigramme
laborer un organigramme gnral par services
avec trombinoscope
Fonction des lus incluse
Mettre jour les profils de poste
Les faire voluer
Non
ditions dOrganisation
Oui
Oui
1-9
G.D.I./
cadres
1991-1992
ventuell.
Oui
D.R.H.
1991-1992
Oui
tude
ditions dOrganisation
S T R A T G I E
O R G A N I S A T I O N
Coordination
et direction gnrale par service
ACTIONS
GROUPES
RESPONSABLES
DE L'ACTION
MISE
EN UVRE
BUDGET
DCISION
1991
Non
Oui
En cours
OBSERVATIONS
10
S.G./Chef
de Cabinet
16
S.G./C.S.
1991
Non
Oui
En cours
16
S.G./lus
1991-1992
Non
Oui
17
C.S.
Non
Non
19
S.G./C.S.
1992
Oui
Rflchir la forme
Ponctuellement
16
lus/S.G.
1991
21
21
Oui
tude
G.D.I./D.R.H.
Non
Non
G.D.I.
Oui
Non
Transversalit
La priorit est de mettre en place
une organisation qui
fonctionne
Organisation et fonctionnement
de laccueil/standard
Recrutement d'une htesse d'accueil temps
complet
23
S.G.
1991-1992
Oui
tude
23
S.G.
1991-1992
Oui
tude
23
S.G.
1991-1992
Oui
tude
265
266
S T R A T G I E
O R G A N I S A T I O N
RESPONSABLES
DE L'ACTION
MISE
EN UVRE
BUDGET
DCISION
21
D.R.H./C.S.
Non
Oui
1-21
D.O.C./B.I.B.
Sce Informatique
1992-1993
Oui
tude
21
DOC/BIB
1992-1993
tude
21
DOC/BIB
1992-1993
tude
21
DOC/BIB
1992-1993
21
DOC
1992-1993
tude
21
DOC
1992-1993
tude
ACTIONS
Droit la documentation
Oui
tude
OBSERVATIONS
Existe dj
L'inclure dans les rgles de
fonctionnement
ditions dOrganisation
15
D.R.H./C.S.
1991-1992
15
D.R.H./C.S.
1992
15
D.R.H.
1992
Non
Oui
15
D.R.H.
1991
Non
Oui
15
D.R.H.
Oui
tude
tude en cours
15
D.R.H.
1991
Non
Oui
tude en cours
Non
Oui
Oui
ditions dOrganisation
S T R A T G I E
O R G A N I S A T I O N
RESPONSABLES
DE L'ACTION
15
lus
Non
15
C.O.S.
Oui
tude
GROUPES
RESPONSABLES
DE L'ACTION
MISE
EN UVRE
BUDGET
DCISION
OBSERVATIONS
G.D.I./lus
1992
Non tps
de travail
Oui
Associer le C.T.P.
16
G.D.I./lus
1992
Non
Oui
21
D.R.H./G.D.I.
1992
Non
Oui
S.G./S.T.
1992
Non
Oui
GROUPES
RESPONSABLES
DE L'ACTION
MISE
EN UVRE
BUDGET
DCISION
11
D.R.H.
1991-1992
Oui
Oui
16
S.G./Service
Finances
1992-1993
Oui
tude
16
S.G./D.S.T.
C.S.
1992
ACTIONS
BUDGET
DCISION
OBSERVATIONS
Sur la base du dossier d'aide la
dcision
PROCDURES
ACTIONS
MISE
EN UVRE
OUTILS DE GESTION
ACTIONS
267
OBSERVATIONS
Prvue en 1992
Projet d'audit
Oui
268
D E U X I E M E
A X E
Communication
interne
3
L E S P R I O R I T S E N 91-92
POINTS
FORTS
AMLIORER
LA CIRCULATION DE LINFORMATION
FAVORISER LA CONCERTATION
Externe
3 POINTS
FORTS
ditions dOrganisation
ACCROITRE LINFORMATION
ditions dOrganisation
I COMMUNICATION INTERNE
A
CIRCULATION DE L'INFORMATION
Statut du personnel auxiliaire
ACTIONS
Travail d'information et de communication entre
les services et vers l'extrieur (valorisation)
Organiser des runions par service
GROUPES
RESPONSABLES
DE L'ACTION
MISE
EN UVRE
BUDGET
DCISION
12
D.R.H./S.I.C.
1991-1992
Oui
Oui
1-8-9
G.D.I./Cadre
1991-1992
Non
Oui
Non
Non
Non
OBSERVATIONS
4-12
S.G./G.D.I./
Cadres
1991-1992
Impression
Oui
23
S.G./C.S.
1992
Non
Oui
RESPONSABLES
DE L'ACTION
MISE
EN UVRE
GROUPES
BUDGET
DCISION
S.G./DOC/
S.I.C.
1992
Oui
Oui
S.G./G.D.I./
Cadres
1991-1992
Oui
Oui
269
OBSERVATIONS
Coordination ncessaire entre
Cabinet du Maire/DOC/C.I.C.
270
RESPONSABLES
DE L'ACTION
MISE
EN UVRE
BUDGET
DCISION
S.G./G.D.I.
1993
Oui
Oui
Non
Non
S.I.C.
Oui
tude
3-4
D.R.H./S.I.C.
Oui
Non
19
Oui
Non
S.G./D.R.H.
C.S.
1992
Oui
Oui
11
D.R.H.
1992
Oui
11
D.R.H.
1991-1992
Non
Oui
11
14
D.R.H./C.S.
D.R.H.
1992
Non
Oui
Oui
ACTIONS
1993-1994
ditions dOrganisation
1992-1993
OBSERVATIONS
Non prioritaire
ditions dOrganisation
C
B
CONCERTATION
GROUPES
RESPONSABLES
DE L'ACTION
MISE
EN UVRE
BUDGET
DCISION
16
lus
1992
Non
Oui
19
lus/C.S.
1992
Non
tude
19
lus/C.S.
1992
tude
21
lus/C.S.
1992
tude
19
lus
1992
tude
19
1992
tude
19
S.G./G.D.I./
C.S.
1992
tude
GROUPES
RESPONSABLES
DE L'ACTION
MISE
EN UVRE
BUDGET
DCISION
7-12-19
2-21
S.G./D.R.H./
G.D.I.
1992
Oui
10
50 000 F
Non
Mesure dresponsabilisante
pour les cadres.
D.R.H
1992
Oui
Non
ACTIONS
OBSERVATIONS
Procdures dterminer
Ne pas exclure la notion de
"domaine" rserv
ARBITRAGE
ACTIONS
271
OBSERVATIONS
272
MISE
EN UVRE
1991-1992
BUDGET
DCISION
Non
Oui
Nouveaux embauchs
ACTIONS
GROUPES RESPONSABLES
DE L'ACTION
OBSERVATIONS
Chaque service doit l'assurer
D.R.H./C.S.
Cadres
C.O.S.
D.R.H./S.I.C.
1992
Oui
Oui
S.T./D.R.H.
S.I.C.
1992
Oui
Oui
D.R.H.
1992
Oui
Formes trouver :
Permanences d'accueil
runions, etc.
S.G./D.R.H.
G.D.I./C.S.
1992
Oui
Oui
D.R.H.
Cadres
1991-1992
Non
Oui
D.R.H./S.I.C.
G.D.I.
1991-1992
Oui
Oui
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
II COMMUNICATION EXTERNE
A
LOCAUX
GROUPES
RESPONSABLES
DE L'ACTION
MISE
EN UVRE
BUDGET
DCISION
OBSERVATIONS
23
S.T.
1991-1992
Oui
Oui
23
S.T.
1991-1992
Oui
tude
GROUPES
RESPONSABLES
DE L'ACTION
MISE
EN UVRE
BUDGET
DCISION
16
lus/S.I.C.
Oui
Non
22
S.G./S.I.C.
Oui
Oui
22
lus/S.I.C.
Oui
Non
22
lus/S.I.C.
Oui
Non
22
S.I.C.
1992
Oui
Oui
22
S.I.C.
1992
Non
Oui
22
S.I.C.
Oui
Oui
Se fait dj
Limite : la volont des radios
elles-mmes
22
S.I.C.
Oui
Oui
ACTIONS
tude faire :
faisabilit
cot insrer dans le dossier
"Locaux"
SUPPORTS ET CONTENUS
ACTIONS
273
1993
OBSERVATIONS
274
T R O I S I E M E
A X E
Conditions
de travail
3
POINTS
FORTS
L E S P R I O R I T S E N 91-92
ditions dOrganisation
ditions dOrganisation
C
A
LOCAUX
ACTIONS
RESPONSABLES
DE L'ACTION
MISE
EN UVRE
S.G./S.T.
Cadres
S.T./S.G.
S.G./S.T.
21
2
S.T.
S.G./S.T.
G.D.I./Cadres
2
2
BUDGET
DCISION
OBSERVATIONS
1991-1992
1993
1991-1992
1993
1991-1992
1993
1991-92-93
1992-1993
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
tude
tude
S.G./S.T.
1992-1993
Oui
tude
S.G./G.D.I.
Cadres
1992-1993
Oui
tude
GROUPES
RESPONSABLES
DE L'ACTION
MISE
EN UVRE
BUDGET
DCISION
OBSERVATIONS
S.G.
1992-1993
Oui
tude
2
2
D.R.H.
C.T.
1991-1992
1992
Non
Oui
Oui
Oui
2
2
G.D.I.
1992-93-94
ventuell.
Oui
Oui
Non
S.G./D.R.H.
1992-1993
Oui
tude
S.G./D.R.H.
1991-1992
Oui
Oui
GROUPES
1
HYGINE ET SCURIT
ACTIONS
275
276
Q U A T R I E M E
A X E
Carrires
et rmunrations
4
POINTS
FORTS
L E S P R I O R I T S E N 91-92
ditions dOrganisation
ORGANISATION DENTRETIENS
DE FACE FACE LOCCASION
DE LA NOTATION 1991
REDFINITION
DES COMPLMENTS
DE RMUNRATION
ditions dOrganisation
C A R R I R E S
A
E T
R M U N R A T I O N S
VALUATION
RESPONSABLES
DE L'ACTION
MISE
EN UVRE
7-8-10
D.R.H./S.G.
G.D.I./Cadres
Commission d'valuation
12
ACTIONS
GROUPES
BUDGET
DCISION
OBSERVATIONS
1991-1992
1993
Non
Oui
D.R.H.
Non
Non
D.R.H./G.D.I.
Cadres
D.R.H.
1992
Non
Oui
Non
Non
D.R.H./G.D.I.
Cadres
1992
Non
Oui
D.R.H.
1992
Non
Oui
G.D.I./Cadres
1991-1992
Non
Oui
C.S.
1991-1992
Non
Oui
8-21
D.R.H.
1992-1993
Oui
Oui
10
D.R.H.
1992
Non
Oui
12
C.S.
1992
13
D.R.H.
1993
277
Oui
Non
Non
278
C A R R I R E S
B
E T
R M U N R A T I O N S
CARRIRES
ACTIONS
GROUPES
RESPONSABLES
DE L'ACTION
MISE
EN UVRE
BUDGET
DCISION
13-11
lus/D.R.H.
1992-1993
Oui
tude
OBSERVATIONS
tude faire mais en interne
Non
Oui
13
13
D.R.H./C.S.
1992
10
D.R.H.
1992
Oui
12
lus/Maire
1991-1992
Oui
13
D.R.H.
Oui
Non
GROUPES
RESPONSABLES
DE L'ACTION
MISE
EN UVRE
BUDGET
DCISION
D.R.H./C.S.
1992-1993
Non
Oui
G.D.I./
Cadres
1991-1992
Non
Oui
De la responsabilit de la cellule
d'accueil mais sans renfort en
personnel
S.G./D.R.H.
1992-1993
Oui
Oui
14
N on
Non
MOBILIT
ACTIONS
ditions dOrganisation
OBSERVATIONS
ditions dOrganisation
C A R R I R E S
D
E T
R M U N R A T I O N S
RMUNRATIONS
GROUPES
RESPONSABLES
DE L'ACTION
MISE
EN UVRE
10
D.R.H.
1991
11
D.R.H.
1991-1992
11
D.R.H.
11
D.R.H.
1991-1992
10
lus/D.R.H.
1991-1992
10
D.R.H.
10
ACTIONS
BUDGET
DCISION
OBSERVATIONS
Oui
tude en cours
Aboutissement fin 1991
Oui
tude en cours
tude
tude en cours
tude
tude en cours
Oui
tude
1991-1992
Oui
tude
tude "Complments de
rmunrations"
D.R.H.
1991-1992
Oui
tude
tude "Complments de
rmunrations"
10
D.R.H.
1991-1992
Oui
tude
tude "Complments de
rmunrations"
11
D.R.H.
1991-1992
ventuell.
tude
tude en cours
279
280
C I N Q U I E M E
A X E
Formation
3 POINTS
LES
FORTS
RENFORCER LA FORMATION
DE LENCADREMENT
P R I O R I T S E N 91-92
ditions dOrganisation
FORMATION
LA PRVENTION INCENDIE
ditions dOrganisation
F
A
PROCDURES
ACTIONS
GROUPES
RESPONSABLES
DE L'ACTION
MISE
EN UVRE
BUDGET
DCISION
Non
Existe dj
D.R.H./
Cadres/
C.T.P.
1991
13
D.R.H.
1991-1992
D.R.H./G.D.I./
Cadres
1992
14
D.R.H.
GROUPES
OBSERVATIONS
Existe dj ; doit tre ractive
Oui
Non
Oui
1992
Oui
Non
RESPONSABLES
DE L'ACTION
MISE
EN UVRE
BUDGET
DCISION
lus/D.R.H
1991-1992
Oui
tude
D.R.H.
1991-1992
Oui
Oui
D.R.H./G.D.I./
Cadres
1992
ventuell.
Oui
MOYENS
ACTIONS
281
OBSERVATIONS
tude du plan de charge faire
propositions quant aux solutions
282
F
C
GROUPES
RESPONSABLES
DE L'ACTION
MISE
EN UVRE
13
D.R.H./
1992
21
D.R.H./G.D.I./
1992
Oui
Oui
21
D.R.H./G.D.I./
1992
Oui
Oui
21
D.R.H./DOC
1992
Oui
tude
21
19
D.R.H.
1991-1992
Oui
Non
Oui
D.R.H.
1991-1992
Oui
Oui
D.R.H.
1991-1992
Oui
Oui
D.R.H.
D.R.H.
1991-19921993
1992-1993
CNFPT +
Budget spc.
Oui
21
23
D.R.H.
D.R.H.
1991-1992
1991-1992
RESPONSABLES
DE L'ACTION
MISE
EN UVRE
lus/D.R.H
Cadres
1991-1992
ACTIONS
ditions dOrganisation
FORMES ET CONTENUS
BUDGET
DCISION
OBSERVATIONS
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
Oui
BUDGET
DCISION
OBSERVATIONS
1/2 poste
la D.R.H.
du ressort
lus
GROUPES
8
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES
BARBIER F., DARMON J., Russir son activit conseil, Presses du
Management, Paris, 1996.
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BOUNFOUR A., Chers consultants : enjeux et rgles des relations entreprises-consultants, Dunod, Paris, 1992.
DOURY J.-P., Candidats et chasseurs de ttes : qui va la chasse trouve
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HEBSON R., Russissez votre carrire de consultant, Top dition, Paris,
1989.
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1989.
HUGOT J.-B., Le guide des socits de conseil, Paris, 1994.
LECERF B., RENAUT T., Les mtiers du conseil, Ltudiant, Paris,
1990.
LESCARBEAU R., PAYETTE M., SAINT-ARNAUD Y., ducation et
Formation, ditions LHarmattan, Paris, 1990.
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dOrganisation, Paris, 1996.
MARICOURT (de) R., Les samouras du management, production,
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ditions dOrganisation
283
ARTICLES ET TUDES
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dans les organisations.
BARON X., Du bon usage des consultants, Personnel, dcembre
1989.
284
ditions dOrganisation
Bibliographie
ditions dOrganisation
285
ADRESSES UTILES
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