Partie 3

„ 1. Prévisions financières
„ ; 1.1. Gestion budgétaire
„ ; 1.2. Elaboration d’un « business plan »
„ ; 1.3. Influence des marchés financiers

La gestion budgétaire

„ Cette technique permet de « garder le cap » pour

chaque subdivision de l’entreprise, en prévoyant les
dépenses autorisées et en anticipant ainsi les
ressources financières nécessaires.
„ Elle nécessite :
‰ la formulation d’une stratégie,
‰ une certaine indépendance des centres de responsabilité,
‰ la capacité de fixer des objectifs et d’allouer des moyens,
‰ d’opérer un contrôle a priori de l’engagement des
dépenses,
‰ de réaliser un suivi des dépenses engagées.

1
1.1.1. Elaboration du budget selon un
processus vertical
„ Le processus d’élaboration du budget est vertical,
dans le sens où il attribue aux détenteurs d’un
pouvoir hiérarchique une responsabilité de gestion
d’une enveloppe financière prévue à l’avance sur
une période déterminée et en rapport avec des
projets déterminés.

1.1.1.
Problématique
‰ Le budget est-il imposé ou négocié ?

„ Dans une optique de négociation, la période d’élaboration du

budget est propice aux échanges ; le budget permet d’allouer
de façon réaliste des ressources aux responsables tout en
exigeant en contrepartie l’atteinte de certains objectifs.

„ Risque principal : les responsables peuvent surestimer

volontairement leurs besoins en ressources.

2
1.1.1.
Différentes phases de l’élaboration
„ La direction générale prévoit :
‰ Les objectifs d’activité (quantités vendues)
„ /conjoncture
„ /concurrence
‰ Les principales évolutions
„ (salaires, taux d’intérêt, taux de change)
‰ Les nouveaux projets
„ (lancement d’un nouveau produit, attaque d’un nouveau
marché)

1.1.1.
Différentes phases de l’élaboration
„ Les responsables des centres de
responsabilité fixent :
‰ les plans d’action
„ actions concrètes permettant d’atteindre les objectifs
‰ Ex : augmentation de 15% des ventes du produit A dans la
région X
‰ Ex : Réduction des coûts de déplacement des
commerciaux
‰ déterminent les budgets complémentaires nécessaires :
‰ ex : plan de formation nécessaire afin d’accroître la
productivité des employés
‰ ex : campagne de publicité afin d’accroître la notoriété des
produits

3
1.1.1.
Différentes phases de l’élaboration
„ Validation et révision des plans par la
direction générale
‰ Budgets complémentaires supérieurs aux moyens
disponibles
‰ Nécessité d’opérer des arbitrages

„ Navettes entre la DG et les responsables de

centres

1.1.2. Elaboration du budget en tant

que processus fonctionnel
„ Séquences du processus
‰ Prévision des ventes (qtés, prix, RRR)
‰ Prévisions des qtés à produire (/stocks)
‰ Prévisions des achats et investissements
‰ Prévisions de la TVA à décaisser
‰ Prévisions de trésorerie
‰ Résultat et bilan prévisionnels

4
1.1.2.
Budget des ventes
„ Chiffrages en volume et en valeur des ventes
‰ par produit/ familles de produits
‰ par zone géographique, canal de distribution
‰ par période (mois)
„ Etude des relations statistiques :
‰ entre les ‘dépenses de publicité’ avec les ‘ventes’
„ Liens avec les actions à mener :
‰ Contacts téléphoniques, taux de succès, capacité
suffisante ?, recrutements à prévoir …

1.1.2.
Budget production
„ Le niveau de production requis est-il supérieur ou
inférieur aux capacités disponibles ?
‰ consommations de matières à prévoir
‰ main d’œuvre productive à prévoir
‰ degré d’utilisation des équipements à anticiper
„ Capacités excédentaires :
‰ Recherche de nouveaux marchés, ou licenciements
„ Capacités insuffisantes :
‰ Investissement
‰ Redéploiement

5
1.1.2.
Budget des approvisionnements
„ Achats = consommations prévues – stock initial +
stock final

„ Le stock final est déterminé en fonction de la

politique de gestion de stocks.
„ Le budget des achats implique des prévisions en
termes d’évolution des tarifs, et des remises des
fournisseurs, voire des taux de change, s’il s’agit de
fournisseurs situés hors zone euro.

1.1.2.
Budget des frais administratifs
„ Il s’agit de déterminer le budget des services fonctionnels et
de direction (services administratifs, informatique, comptable
et financier, gestion du personnel, marketing …).

„ Ces services génèrent des charges indirectes, difficilement

imputables aux produits, car généralement ils participent au
soutien de la production dans son ensemble.

6
1.1.2.
Budget de TVA
„ TVA à décaisser du mois m =
TVA collectée sur ventes du mois m
- TVA déductible sur achats et charges du mois m
- TVA déductible sur achats d’immobilisations du mois m

„ TVA à décaisser du mois m est à payer en m+1

1.1.3. Documents de synthèse

„ Budget de trésorerie
‰ Prévisions mensuelles
‰ Encaissements calculés à partir du délai moyen de
règlement des clients
„ Estimation à partir du bilan de clôture :
‰ (créances clients / chiffre d’affaires annuel) * 360
„ Attention: l’objectif d’augmentation des ventes peut
nécessiter un allongement des délais de paiement des
clients.
‰ Décaissements
„ Charges de personnel, charges sociales, impôts
„ Charges d’exploitation (approvisionnements et
consommables décaissés avec un délai)
‰ (dettes fournisseurs / total des achats) * 360

7
Hypothèses sur les créances de clients

„ Exemple : 40% à 30j ; 40% à 60j ; 20% à 90j

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Vente 200 100

Encais- 80 80 40
sement +40 +40 20

Hypothèses sur les dettes fournisseurs

„ Exemple : 60% à 30j ; 40% à 60j.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

Achat 100 200

Décais 60 40+
- 120 80
semen
t

8
1.1.3. Documents de synthèse

„ Compte de résultat prévisionnel

„ Bilan prévisionnel
‰ Prévision de la structure financière de l’entreprise
en fin d’exercice.

„ Révision des prévisions

‰ Budgets révisés en cours d’année
‰ Budgets glissants

Partie 3

„ 1. Prévisions financières
„ ; 1.1. Gestion budgétaire
„ ; 1.2. Elaboration d’un « business plan »
„ ; 1.3. Influence des marchés financiers

9
1.2.1. Le « Business Plan »

„ Définition : le business plan est un document

servant non seulement de présentation du projet de
création d’entreprise aux différents partenaires
(financeurs, clients, fournisseurs, etc), mais aussi de
fil conducteur lors de la réalisation du projet.

„ Commentaire : il s’agit d’un outil à la fois de

communication et de pilotage du projet.

Structure générale du « Business Plan »

„ Résumé (2/4 pages)

„ Présentation concise du projet (4/5 pages)
„ L’environnement (3/4 pages)
„ Le marché (5/6 pages)
„ Le produit ou le service (5/6 pages)
„ Objectifs visés (5 pages)
„ Ressources de la société (4 pages)
„ Plan opérationnel (R&D, production, mkg) (… pages)
„ Partie financière (6 pages)
„ Risques et opportunités (4 pages)
„ Annexes et références

10
1.2.2. Structure des charges à placer en
compte de résultat prévisionnel
„ Charges diverses :
‰ Recrutement, formation
‰ Salaires (calculs incluant les primes liées aux ventes)
‰ Loyers, déplacements

‰ Marketing (publicité, expositions)

‰ Consommations diverses (eau, énergie, communications)

‰ Sous-traitance

‰ Recherche fondamentale

‰ Assurances, entretien

„ Charges financières (coût de la dette : intérêts,

découverts : agios)
„ Amortissements
‰ poste dépendant des immobilisations prévues et de leur
durée de vie estimée

1.2.3. Soldes intermédiaires de gestion

prévisionnels

11
Soldes intermédiaires de gestion
prévisionnels (2)

EBE

„ L’excédent brut d’exploitation représente le

financement généré par l’exploitation, car tous les
produits et charges d’exploitation en amont de ce
solde sont encaissables ou décaissables.

12
Soldes intermédiaires de gestion
prévisionnels (3)

1.2.4. Trésorerie prévisionnelle

13
1.2.5. Seuil de rentabilité

„ La meilleure façon de prévoir le CA et les charges

est de tenir compte de tous les inducteurs ou
facteurs qui ont une incidence sur le CA et les
charges.
„ Le modèle élémentaire ne retient qu’un seul
inducteur :
‰ Pour le CA, les quantités vendues ou produites.
‰ Pour les charges, les quantités vendues ou produites.
„ De fait, par hypothèse, toute variation du niveau de
CA ou de charges ne peut provenir que des
variations des quantités.

Notations

„ Total des charges = charges variables + charges

fixes
„ Résultat d’exploitation = Chiffre d’affaires – Total
des charges d’exploitation
„ Résultat net simplifié = Résultat d’exploitation – IS
„ P = prix de vente
„ CV = coût unitaire variable
„ MCV = marge sur coût variable
„ CF = charges fixes
„ Q = quantités vendues ou produites
„ RE = Résultat d’exploitation ; RN = Résultat net

14
Hypothèses

„ 1. Les charges peuvent être divisées en deux

parties (fixes et variables).
„ 2. Le CA et le total des charges sont des fonctions
affines des quantités vendues ou produites.
„ 3. Le prix de vente, le coût unitaire variable, et les
charges fixes sont supposés connus.
„ 4. Le modèle ne concerne qu’un seul bien ou
service.
„ 5. Il n’y a pas d’autre variations du CA et des
charges que celles qui sont dues aux quantités.

Mise en équation

„ CA – charges variables – charges fixes = RE

„ Soit :
„ P*Q – (CV*Q) – CF = RE

„ Si l’on connaît P, CV et CF, on peut alors en

déduire la valeur de Q* pour RE=0.

15
 Marge sur coût variable

„ Sachant que MCV = CA – CV

„ Si : P*Q – (CV*Q) – CF = RE alors on a :
„ (P– CV)*Q – CF = RE ou encore
„ MCVu *Q – CF = RE

„ Soit encore pour RE= 0 : Q* = CF / MCVu

Graphique
CF, CV, CA=P1*Q
CA, CT CA=P2*Q

CT = CV + CF

CV
CF

P1>P2 Q
Q1* Q2*

16
Seuil de rentabilité ou point mort

„ Au-delà de la quantité Q*, l’entreprise génère un

bénéfice.

„ Il est également possible de présenter le moment où

le point mort est atteint. Il s’agit alors de la date à
laquelle la quantité produite atteint Q*.

Partie 3

„ 1. Prévisions financières
„ ; 1.1. Gestion budgétaire
„ ; 1.2. Elaboration d’un « business plan »
„ ; 1.3. Influence des marchés financiers

17
Distinction entre les sociétés
cotées et non cotées
„ Sociétés non cotées en création
{business plan}
‰ Capital-risqueur(s)
‰ Banque(s)

„ Sociétés cotées
{prévisions financières}
‰ Analyste(s) financier(s)
‰ Agence(s) de rating
‰ Actionnaire(s)

1.3.1. Analystes financiers

„ Consensus des analystes

‰ Moyenne des prévisions du résultat par action
attendu
‰ Ces prévisions sont-elles influencées par les
déclarations des dirigeants ?
„ Moyennes et comparaisons sectorielles
‰ Ratios divers (croissance, endettement)
„ Critique des stratégies financières
‰ Diversification / recentrage sur le métier de base

18
1.3.2. Agences de rating

„ Notation du risque de défaillance des entreprises

„ Agences
‰ Standard & Poor’s ; Moody’s ; Fitch Ibca
„ Analyse des risques
‰ à court terme
‰ à long terme
„ Une dégradation de la note peut se traduire :
‰ une augmentation du coût de la dette,
‰ par une baisse immédiate des cours de bourse.

1.3.3. Actionnaires

„ Les actionnaires attendent une rentabilité minimale de leur

placement :
‰ soit en dividendes
‰ soit en valorisation de leurs actions
„ Typologie des actionnaires, et horizon de placement.
„ A l’instant t, les cours sont supposés refléter toute
l’information disponible.
‰ Recommandations des analystes financiers.
„ Les sociétés qui offrent à leur actionnaires une meilleure
rémunération deviennent plus attractives, et peuvent plus
facilement procéder à des augmentations de capital.

19
Partie 3

„ 2. Rentabilité d’un projet

„ ; 2.1. Valeur actuelle nette
„ ; 2.2. Taux interne de rentabilité
„ ; 2.3. Coût du capital

Valeur actuelle nette

„ Valeur actuelle des flux nets de trésorerie

dégagés par un projet.

„ Principe d’actualisation :
‰ Taux d’intérêt annuel : 10%
‰ Valeur actuelle de 100 reçu dans un an = 100 /
(1+0,1) = 90,91
‰ Ce qui revient à dire : 90,91 placés aujourd’hui à
un taux de 10% donneront dans un an : 100

20
Valeur actuelle nette d’un projet

Formule de la VAN
n

VAN = -I + ΣCFi.(1+a)-i
i=1

avec
I investissement initial
CF = cash flows générés (+ ou -)
a=taux d’actualisation

21
Explication des calculs sous Excel

VAN corrigée

22
Dans Excel

Partie 3

„ 2. Rentabilité d’un projet

„ ; 2.1. Valeur actuelle nette
„ ; 2.2. Taux interne de rentabilité
„ ; 2.3. Coût du capital

23
TRI (taux de rendement interne)

„ TRI = taux d’intérêt / VAN = 0

TRI (taux de rendement interne)

24
Partie 3

„ 2. Rentabilité d’un projet

„ ; 2.1. Valeur actuelle nette
„ ; 2.2. Taux interne de rentabilité
„ ; 2.3. Coût du capital

Coût moyen pondéré du capital

„ Deux sources principales de financement :

‰ Capital
‰ Dette
„ Le coût moyen pondéré du capital
„ CMPC = Ce * [E /(E+D)] + Cd *[D/(E+D)]

„ où Ce représente le coût des fonds propres ; Cd représente

le coût des dettes financières; E représente les fonds propres
de la société ; D représente le montant de la dette.

25
Cd Coût de la dette

„ Résultat avant impôt = ( RE – Charges fi)

„ Résultat net = Résultat avant impôt – impôt

„ Résultat net = Résultat avant impôt * (1- 0,33)

„ Cd = IR (1-t)
„ Cd est le coût des dettes financières ; IR correspond aux
intérêts effectifs des dettes financières de l’entreprise; t est le
taux d’imposition.

Taux d’actualisation

„ Dans le cadre des calculs de VAN, on retient

généralement le CMPC des capitaux
mobilisés pour le projet.

26
L’effet de levier

„ L’arbitrage dette/fonds propres peut améliorer ou dégrader la

performance économique.

„ Exemple :
„ Soit un investissement de 100K€ envisagé au 01/01/N
procurant un résultat après impôt de 20.
„ L’entreprise hésite entre deux modes de financement :
„ Hypothèse 1) un financement total par fonds propres
„ Hypothèse 2) un financement de 60 par fonds propres et de
40 par emprunt au taux de 10%

Résolution de l’exemple

„ Hypothèse 1 :
‰ Rentabilité financière = Résultat net / FP = 20/100
‰ Rfi = 20%

„ Hypothèse 2 :
‰ Résultat net = 20 – (10%.40.0,67)=17,32
‰ Rfi = 17,32/60 = 29%
‰ L’entreprise améliore sa rentabilité en s’endettant.

27
Explication

„ Résultat après IS = (EBE – charges financières)*(1-t)

„ = (EBE – iD)*(1-t)
„ = (Réco*Actif – iD)*(1-t)
„ = [Réco*(CP+D) – iD]*(1-t)
„ = [Réco*(CP)+(Réco - i)*D]*(1-t)

„ Rfi = [Réco*(CP/CP)+(Réco - i)*D/CP]*(1-t)

„ Rfi = [Réco + (Réco - i) * D/CP ] * (1-t)

„ Le levier financier est d’autant plus élevé que :

„ 1) le différentiel (Réco – i) est élevé
„ 2) le bras du levier D/CP est élevé

Partie 3

„ 3. Evaluation de la performance de l’entreprise

„ ; 3.1. Diversité des méthodes d’évaluation

„ ; 3.2. Elargissement du concept de performance
„ ; 3.3. Management interne de la performance

28
Partie 3

„ 3. Evaluation de la performance de l’entreprise

„ ; 3.1. Diversité des méthodes d’évaluation

„ ; 3.2. Elargissement du concept de performance
„ ; 3.3. Management interne de la performance

Méthodes de valorisation

„ Cf. Dessertine p. 158 et suivantes

29
Valeur boursière

„ Cf. loi de l’offre et la demande

„ Autres notions fondamentales :
‰ Flottant / structure de l’actionnariat
‰ Degré de liquidité du titre
‰ Volatilité / degré d’asymétrie informationnelle
‰ Décôte des sociétés holding
‰ Efficience du marché ?
„ Informations privées …
„ Capitalisation boursière = valeur d’une action *
nombre d’actions

Valorisation financière via les dividendes

„ Actualisation des dividendes futurs

‰ Dividende estimé à 4 euros pour les cinq prochaines
années
‰ Valeur de revente estimée du titre dans cinq ans de 45
euros
„ 600 000 actions
„ 4*(1+0,1)^-1+ 4*(1+0,1)^-2 + 4*(1+0,1)^-3+
4*(1+0,1)^-4+ 4*(1+0,1)^-5+ 45*(1+0,1)^-5
=43,1
„ Valeur financière estimée de l’entreprise
= 600 000*43,1= 25 860 000

30
Actualisation d’un flux de dividendes infini

„ Val. d’une action = Div / taux d’actualisation

„ Reprise de l’exemple précédent :

‰ 4/0,1 = 40 euros

Approche patrimoniale

„ Actif réel =
‰ Actifs
‰ MOINS actifs fictifs
„ Actifs fictifs =actifs non cessibles, sans aucune valeur
‰ PLUS réévaluation des actifs réels
„ Plus ou moins values potentielles

„ Valeur patrimoniale = Actif réel - dettes

31
Partie 3

„ 3. Evaluation de la performance de l’entreprise

„ ; 3.1. Diversité des méthodes d’évaluation

„ ; 3.2. Elargissement du concept de performance
„ ; 3.3. Management interne de la performance

Performance globale

32
Développement durable

“ un développement qui répond aux besoins du présent

sans compromettre la capacité des générations futures
à répondre aux leurs ”.

Partie 3

„ 3. Evaluation de la performance de l’entreprise

„ ; 3.1. Diversité des méthodes d’évaluation

„ ; 3.2. Elargissement du concept de performance
„ ; 3.3. Management interne de la performance

33
Cartographie
stratégique

Axe financier

34
Axe client

Stratégies « client »

„ 1. Supériorité produit
‰ Délai livraison, fonctionnalité, image

„ 2. Intimité client
‰ Service et relation au client, image

„ 3. Excellence opérationnelle
‰ Délai livraison, rapport qualité/prix, fonctionnalité

35
Axe interne

Axe apprentissage et développement

36
 Cartographie
Axe Améliorer la valeur pour l'actionnaire
financier
Stratégie de croissance Stratégie de
du chiffre d'affaires productivité

stratégique Créer la
franchise
Accroître la valeur
pour le client
Améliorer la Optimiser l'utili-
structure de coût sation des actifs
Nouvelles sources Rentabilité client Coût par unité Utilisation des
de revenu actifs

Axe Supériorité du produit

client
Intimité client
Excellence opérationnelle
Proposition de valeur pour le client
Attributs du produit/service Relations Image
Prix Qualité Délai Fonctionnalité Service Relation Marque

Satisfaction client
Axe
interne
"Accroître "Se comporter
"Parvenir à
"Créer la la l'excellence en entreprise
franchise" valeur pour opérationnelle" citoyenne"
(Processus le client" (Processus
(Processus
d'innovation) (Processus réglementaire
opérationnels)
de gestion et écologique)
client)

Axe
d'apprentis-
sage et de
dévelop-
pement Un personnel motivé et préparé

Compétences stratégiques Technologies stratégiques Ambiance favorable

à l'action

Identifier les processus d’activité stratégiques internes

Processus
Stratégie Processus Processus
de gestion
d’innovation opérationnel
du client

1. •Innovation
supériorité
produit
•Mise au point
des produits
•Rapidité
3 3
2. •Mise au point
intimité
client 3 de solutions
•Gestion de la
relation, conseils
3
3. •Logistique
excellence
opérationnelle 3 3 •Coût, qualité,
délai
•Capacité product°

37
L’arbre de valeur

Navigateur Skandia

38
Partie 3

„ 4. Evaluation de la performance de l’entreprise

„ ; 4.1. Gestion des actifs et des passifs

„ ; 4.2. GRH liée aux logiques financières
„ ; 4.3. Transparence financière

Partie 3

„ 4. Evaluation de la performance de l’entreprise

„ ; 4.1. Gestion des actifs et des passifs

„ ; 4.2. GRH liée aux logiques financières
„ ; 4.3. Transparence des comptes

39
Gestion des actifs

„ HAUT DE BILAN
‰ Investissements/désinvestissement
„ / capitaux mobilisables
‰ Cession partielle d’actifs
‰ Remarque : une entreprise distribuant trop de dividendes
manque-t-elle d’opportunités d’investissement ?

„ ACTIF CIRCULANT
‰ Stockage/déstockage
‰ Allongement/raccourcissement des délais de paiement des
clients

Gestion des passifs

„ HAUT DE BILAN
‰ Financements par capitaux propres/dettes
„ / OPRA (Offre publique de rachat d’actions)
‰ Financements hybrides (obligations convertibles)

„ PASSIF CIRCULANT
‰ Gestion des délais de paiement des fournisseurs

40
Opérations financières

„ Fusions/acquisitions
‰ Impact sur les actifs/passifs

„ OPA (Offre publique d’achat)

‰ Opportunité d’acquérir des actifs à un prix attractif

Partie 3

„ 4. Evaluation de la performance de l’entreprise

„ ; 4.1. Gestion des actifs et des passifs

„ ; 4.2. GRH liée aux logiques financières
„ ; 4.3. Transparence des comptes

41
Rémunération des dirigeants

„ Stock-options
‰ Lien entre la valeur boursière et la rémunération
du dirigeant
‰ Le dirigeant peut alors être tenté de manipuler les
comptes (cf. cas Enron, Worldcom, …)

„ Une part de la émunération variable est

également liée à certaines variables
comptables (résultat, EBE, CA)

Actionnariat salarié

„ Formation du personnel et explicitation de la

chaîne causale :
‰ Motivation – productivité – comptabilité – valeur
‰ La rémunération à partir de la valeur boursière
contribue à diminuer les conflits d’intérêt entre
actionnaires et salariés

„ Problématique :
‰ Les entreprises dotées d’un actionnariat salarié
sont-elles plus performantes financièrement ?

42
Partie 3

„ 4. Evaluation de la performance de l’entreprise

„ ; 4.1. Gestion des actifs et des passifs

„ ; 4.2. GRH liée aux logiques financières
„ ; 4.3. Transparence des comptes

Transparence des comptes

„ Les comptes n’intègre qu’une partie de la

réalité économique,
‰ Cf. capital humain, données sectorielles partielles
„ et ne permettent pas de mesurer les
externalités négatives
‰ Cf. développement durable

„ Détail des annexes

‰ Qualité des précisions apportées
‰ Ex : rémunération des dirigeants

43