GESTION PREVISIONNELLE

DES
EMPLOIS ET DES COMPETENCES
 I- PRESENTATION DE LA METHODE

1. DEFINITION :

La GPEC désigne un ensemble de méthodes et de pratiques destinées à permettre l’adaptation des

ressources humaines aux besoins anticipés des entreprises.
Les effectifs, les emplois, les compétences font alors l’objet d’une vision prospective qui fournit un cadre
général dans lequel s’articulent les décisions en matière de recrutement, de promotion, de formation,
d’organisation du travail, etc...

 Elle vise à accroître par :

Ø L’anticipation, la capacité des entreprises à maîtriser l’adéquation permanente entre leurs besoins et
ressources humaines, d’un point de vue quantitatif et qualitatif.
 L’anticipation s’effectue en fonction de choix, de décisions dévolution, de changements voulus ou
de projets de développement, compte tenu des contraintes et des opportunités analysées.
F C’est une aide à la décision pour articuler au mieux les moyens d’adaptation dont l’entreprise
dispose : le recrutement, la formation, les réductions d’effectifs, l’aménagement de travail,
l’organisation.
 Elle est constituée d’un ensemble de concepts
Méthodologiques et théoriques, d’outils d’analyse et de communication et de méthodes de mise en œuvre.

 C’est une démarche prospective et stratégique : il faut que l’entreprise soit capable d’appréhender
les situations de travail sur un mode prospectif :
Ø L’enjeu est dans une capacité à éclairer le futur.
Ø Ce futur n’est pas une donnée, il dépend des choix stratégiques.

n C’est une approche collective dont l’objet est l’ensemble des compétences de l’entreprise.
C’est une approche qualitative : c’est sur le terrain (formation, recrutement, orientation professionnelle,
évolution des organisations) que les décisions et les orientations générales doivent être définies très tôt.
 Ø Gérer les compétences, au-delà des analyses, cela signifie des individus qui bougent, de manière
plus ou moins volontaire, mais en connaissance de cause.
Le risque existe toujours de voir la GPEC limitée à l’élaboration d’analyses « bureaucratiques ».
Ø Les opérations de réduction massive des effectifs,
Comme la fermeture d’un établissement, montrent ainsi clairement qu’en dehors du développement des
initiatives des personnes et d’une individualisation des solutions :
Qu’il n’y a pas de méthodes de reconversion ou de reclassement satisfaisant. Des structures (cellules de
reconversion), des outils (bilans de carrières) contribuent à telles opérations.

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La définition et les concepts évoqués ci-dessus, introduisent implicitement deux notions : une notion
de temps et une notion de risques.

2. LA NOTION DE TEMPS 

La GPEC consiste à prendre des décisions, notamment en matière de recrutement, de formation, de

promotion du personnel, en fonction des besoins étagés dans le temps et non des besoins immédiats.

 Ce qui veut dire, en principe, que :

F les besoins en ressources humaines doivent être prévus avec un décalage de temps qui soit fonction
des délais nécessaires à l’acquisition des qualifications requises pour satisfaire les dits besoins, par le
recrutement interne ou externe.
La prévision des besoins dans le temps doit tenir compte d’un ensemble de facteurs dont tous ne sont
pas prévisibles avec la même facilité ou la même exactitude.

Ø Certes, on peut :
F Définir a priori les besoins en emplois avec une certaine précision, en fonction de la pyramide des
âges et des taux de rotation du personnel, afin de pourvoir les postes rendus vacants, soit par départ
fortuit, soit par départ à la retraite, soit par promotion. 

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 Ø Mais, il faut aussi :
F Tenir compte des changements prévisibles qui toucheraient les caractéristiques des postes de travail,
les exigences relatives aux profils correspondants, l’organisation de l’entreprise, etc.
 Les postes qui seront libres à l’horizon T+1, présenteront-ils les mêmes caractéristiques que celles
actuelles ?
 Le nouveau titulaire devra-t-il avoir un profil identique ou différent de celui de son prédécesseur ?
 Peut-on, par exemple, penser quelles seront les questions auxquelles aura à répondre un Directeur
du Personnel dans 10 ans ?
Une gestion prévisionnelle ne s’improvise pas ; elle doit inclure dans ses composantes cette notion de
temps.

3. LA NOTION DE RISQUE 

La GPEC consiste à prévoir, à prévenir et à gérer des risques afin, si possible, de les transformer en
opportunités pour les Hommes et pour l’entreprise.

A- TYPOLOGIE DES RISQUES.

Les risques en matière de personnel sont toujours le résultat d’une inadéquation :
Ø Soit entre les besoins de l’entreprise et ses ressources en personnel, considérés dans le présent
et dans leur évolution.
Ø Soit entre les besoins en personnel (qui peuvent s’exprimer de façon individuelle ou collective)
et les réponses que peut offrir l’entreprise.
Dans ces hypothèses, non exclusives l’une de l’autre, il faut distinguer clairement le sens donné au
terme besoin.

B. BESOINS DE L’ENTREPRISE 

L’inadéquation entre les besoins de l’entreprise et ses ressources peut être d’ordre quantitatif ou/et
qualitatif. Elle n’a de signification pour orienter les décisions que si elle est exprimée :
 Soit au niveau des grandes catégories de personnel (cadres, maîtrises, etc..) ; c’est ce qu’on appelle
les risques catégoriels.
F Soit aux niveaux des métiers ; c’est ce que nous appellerons les risques professionnels.
Tous ces risques peuvent se traduire par des surplus ou des pénuries.

On peut également classer dans ce même type de risques :

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  Ceux relevant d’une mauvaise répartition des âges et des compétences dans la structure de
l’entreprise ; nous les appellerons les risques structurels. 
F Ceux consécutifs à une mauvaise inadéquation entre les exigences d’un poste et la compétence de
son titulaire : ce sont les risques d’incompétence ou de démotivation.

Inadéquation entre les besoins de l’entreprise et ses ressources

Situations Nature du risque Conséquences

I 1) Surplus Alourdissement des
Au Effectifs C et P > Besoins C et P Coûts et des charges
niveau Gaspillage des ressources
global
2) Pénurie Surcharge, retard, erreurs,
Effectifs C et P < Besoins C et P mauvais climat

C. ATTENTES DES PERSONNES.

 Les attentes désignent les demandes ou les revendications, quelle qu’en soit la nature. Elles
couvrent de façon plus générale « tout ce que le personnel estime mériter » ou « tout ce qu’il
souhaite trouver dans l’entreprise ou recevoir d’elle ».
 L’inadéquation entre les attentes des personnes et les réponses de l’entreprise est généralement
qualitative et ne peut donc être jugée ni appréciée objectivement.
Nous sommes la dans un domaine où tout ne se mesure pas, un domaine qui échappe à la logique et au
rationnel, un domaine ou il faut, pour résoudre les problèmes poses, avoir d’autres recours que la
référence au passe.

LES DEUX CONCEPTS DE BASE DE LA GPEC.

1. LE CONCEPT D’ACTEUR.
 
F Ce concept est « éthique », sociologique et « technique » à la fois. Il définit l’homme que l’on privilégie.

 Il n’y a pas de GPEC dans son sens moderne sans la reconnaissance de la dimension « d’acteur
stratégique et identitaire » des salariés » :
Gérer un « salarié objet » par la contrainte pure ou à coups de promotions, de primes, est devenu top cher.

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Faire appel à la rationalité des acteurs, à leur volonté, à leur intelligence pour arriver au même résultat est
une procédure potentiellement d’un meilleur rendement.

2. L’EMPLOI-TYPE COMME INSTRUMENT DE DESCRIPTION

Le deuxième concept est « méthodologique ». C’est « l’emploi type » comme instrument de description et
de gestion. Ce dernier désigne :
 un ensemble de situations de travail présentant des contenus d’activités identiques ou similaires,
suffisamment homogènes pour faire l’objet d’une gestion des compétences adaptée.

Ø Il regroupe plusieurs postes, éventuellement des postes différents par les intitulés, les catégories et les
statuts des personnes concernées présentes sur les lieux, dans les branches, dans les établissements et
même dans les entreprises différentes.
 C’est donc, un ensemble de postes de travail concrets qui présentent des proximités
suffisantes pour être analysées et traitées de façon globale.

 Chaque emploi-type est décrit à partir du contenu réel de l’emploi en termes d’activité selon cinq
(5) dimensions :
 La technicité.
 Le traitement et transmission de l’information
 La transmission de l’information.
 Les communications-relations-insertion.
 la contribution économique et la structuration personnelle de l’emploi. (schéma)
LES DIMENSIONS DE L’EMPLOI

Technicité Traitement, Transmission de l’information

Communication, Relation, Insertion

EMPLOI Contribution économique

Dynamisme de la situation de travail, élasticité et tendance

d’évolution

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  du point de vue de la formation, les descriptions d’emploi-type présentent l’intérêt de faire
apparaître les transférabilités de savoir, la filière de mobilité et les
contenus de formation.

 L’objet et le contenu permettant de décrire un emploi-type peuvent être comme suit.

Ex : Directeur d’hôtel-restaurant familial
 Appellation (autres appellations).
 directeur d’hôtel
 Définition :
 Gère et administre l’établissement dont il est généralement propriétaire ;
 organise la préparation matérielle de l’hébergement et du service de la clientèle;
 participe directement à l’accueil et au service.
 Situation fonctionnelle :
 Hôtel-restaurant à caractère familial, de taille petite
 Délimitation des activités :
 Le directeur cumule des fonctions faisant l’objet d’emplois spécifiques dans des établissements de
taille plus importante (ex : responsable de restauration) ;
 Peut selon l’organisation du travail dans l’établissement et sa taille, s’occuper plus
particulièrement soit de la cuisine, soit de l’hébergement et du service de la clientèle
 Description des activités
Ä Gestion et administration de l’établissement :
 Gestion comptable et administrative ;
 Commercialisation ;
 Administration et encadrement du personnel.

Ä Préparation matérielle de l’hébergement et du service :

 Mise en l’état des locaux et du matériel
 Approvisionnement
 Entretien quotidien des locaux et du matériel

 Accueil et service clientèle :

 Réservation et accueil (Planning, des réservations et occupation des chambres, Accueille les
clients)
 Restauration (détermine les menus seul ou avec le cuisinier, supervise l’ensemble des préparations
culinaires, accueille les clients en salle de restaurant...)

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  Autres activités liés à l’hébergement de la clientèle
 Se tient à la disposition des clients (en cas de réclamation..) ;
 Peut aussi organiser des soirées récréatives, mettre sur pied des excursions dans la région...)

 Responsabilité et autonomie
 Instruction :
 Le directeur détermine lui-même les objectifs commerciaux et les moyens d’y parvenir ;
 Il doit respecter et appliquer les réglementations en vigueur ;
 Il veille à la satisfaction de la clientèle.

Ä Contrôle
 Il contrôle systématiquement l’activité de l’hôtel ;
 Il analyse lui même les résultats commerciaux

RELATIONS FONCTIONNELLES

 Il encadre une équipe restreinte. Cette équipe peut comprendre des membres de la famille.
 Remet au comptable les informations qui lui sont nécessaires et analyse avec lui les résultats.
 Entre en contact avec différentes administrations pour toutes les questions touchant le
fonctionnement ou au contrôle de l’établissement
 Entretien des relations régulières avec les organismes professionnels du secteur hôtelier et avec ses
confrères.
 Est en contact permanent avec la clientèle séjournant dans son établissement.

 Environnement
 Milieu
 Travail impliquant des déplacements dans tout l’hôtel pour superviser le fonctionnement des
services.

 Rythme
 Horaire irréguliers, de très grande amplitude et soumis aux exigences de la clientèle ;

F Les emplois cibles, sensibles et/ou stratégiques

 Les emplois cibles, sensibles et/ou stratégiques sont des emploi-types tels qu’ils découlent des
évolutions anticipées prévues et décidées par les entreprises.

6
 Ä L’emploi sensible est l’emploi dont la probabilité d’évolution est la plus forte dans les cinq années à
venir.

6
 LES FACTEURS D’EVOLUTION DES EMPLOIS

Choix organisationnels
Facteurs de volontarisme de l’entreprise Chois technologiques
Choix stratégiques
Matché / Produits

Marge de manœuvre des personnes réaction-action des titulaires de l’emplo

EMPLOI

Evolution des sciences et techniques

Evolutions socioculturelles
Evolutions socio-économiques
Législation
Facteurs imposés par l’environnement Ouverture des marchées,
Concurrence

 l’objectif principal de la gestion par emplois sensibles est dans une aide à l’orientation et la
reconversion de compétences collectives, notamment par des actions de formation spécifiques,
d’emplois jugés prioritaires.
 L’étape essentielle de la gestion par emplois sensibles consiste à « définir les critères de
sensibilité » de ces emplois, puis à les analyser, identifier les écarts de compétences et mettre en
œuvre des plans d’action de correction ou de prévention.
 Ä Le tableau ci-dessus donne un exemple de critères de sensibilité :

6
Emplois sensibles : formulation de critère de sensibilité : 6 critères.

Emplois dont le contenu doit évoluer au point d’exiger des titulaires un autre profil professionnel à
terme
Emplois dont les effectifs seront réduits au-delà du mouvement des départs naturels

emplois-clés pour le développement des activités, dont les titulaires sont actuellement en nombre
insuffisant
emploi à contenu pauvre, n’offrant pas de perspective d’enrichissement professionnel à leurs titulaires

Emploi comportant des tâches qui seront percutées du fait de l’évolution du contenu d’autres emplois

Emploi à caractéristiques de pénibilité élevée, dont les effectifs ne peuvent pas être sensiblement réduits
et qui provoquent avec le temps un pourcentage significatif de cas d’inaptitudes

3. LES COMPETENCES COMME OBJET DE GESTION :

 
F Concept central, la compétence est précisément ce que l’on cherche à gérer à travers la GPEC.
 De ce point de vue, l’emploi-type n’est qu’un moyen de cerner ces dernières à travers le repérage
des activités.
ü Méthodologiquement, ce sont les compétences qui permettent de comparer les situations de travail (des
exigences pour les salariés) et des hommes (les capacités et les compétences des personnes).
 La compétence est cette unité de conversion qui permet de comparer et de mettre en
équivalence, des besoins définis par les organisations dans l’entreprise et des ressources
humaines.
F La compétence est l’ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-être requis par une personne pour tenir
un emploi.

Ä Savoir et savoir-faire: connaissance acquise par l’étude, par l’expérience. On range sous cette
appellation l’ensemble des connaissances générales et technologique, l’ensemble des informations qu’il est
nécessaire de posséder pour exercer avec aisance une activité professionnelle.
·     Ä Savoir-faire : niveau de performance (compétence) technique allié à l’exercice d’une activité
professionnelle.
Remarque :
La compétence d’une entreprise ne relève pas de la simple addition des compétences individuelles mais,
de leur complémentarité (compétence collective

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F La compétence est le savoir mobiliser ses connaissances et qualités pour faire face à un problème
donné, autrement dit, les compétences désignent les connaissances, performances professionnelles et
qualités humaines (comportement ...) mise en situation.
Ä Les compétences se décrivent en terme :
 de démarches appliquées à un domaine.
 « d’être capable de... ».

Ä Elles peuvent constituer des objectifs de formation.

F Les démarches servant à appréhender les compétences sont décrites de façon à relever les
dimensions de l’activité (l’emploi). Ces dimensions sont :
ü La technicité, c’est à dire le domaine travaillé et les outils mis en œuvre.
ü Le réseau de relations dans lequel s’insère l’activité et qui est considéré dans son entendu
(interlocuteur) et dans son objet (communication, collaboration, encadrement).
·ü La contribution à l’amélioration des performances de l’entreprise que nous conviendrons d’appeler
contribution économique ; celle-ci s’exerce par le biais de chantiers ou à travers l’activité quotidienne.

Les incidences sur l’environnement (sécurité, sûreté).

ü La variabilité interne ou élasticité due aux :
Ä Facteurs lourds d’évolution encore complètement diffusés et stabilisés ;
 choix locaux d’organisation ;
 facteurs liés à la personne qui occupe le poste de travail.

 Déclinés à partir des activités réelles, les référentiels de compétences s’expriment à l’aide de
verbes d’action décrivant des « capacités ».

Exemple : liste des compétences cognitives pour un métier de chargé de clientèle.

Être capable de :
 Développer et maintenir ses connaissances sur ses produits et les produits concurrents.
 Anticiper les besoins de la clientèle potentielle.
 Organiser son temps de travail et ses déplacements en fonction d’objectifs commerciaux.
 Être à l’écoute des besoins évolutifs des clients.
 Adapter son argumentaire commercial à la diversité de clientèle.
 Repérer les éventuels courants d’évolutions des besoins de la clientèle.
 Développer et maintenir ses connaissances sur les nouvelles techniques de communication.
 Travailler en concertation et en complémentarité avec une équipe pluridisciplinaire.

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  Présenter clairement des arguments persuasifs.

II- LES OUTILS DE LA GPEC

 On rencontre trois types d’outils :

 Les nomenclatures d’emplois-types à la base de toutes initiatives de GPEC.
 Les outils d’aide à la décision.
 Les outils de communication.

1. LES NOMENCLATURES D’EMPLOIS.

 
 La nomenclature est d’abord un langage commun.
 Elle est la matière première indispensable des analyses quantitatives et qualitatives.
 Elle se présente sous la forme d’une liste ordonnée de l’ensemble des « emplois-types » d’une
entreprise donnée.
Ä Les emplois-types sont eux même ordonnés en « familles et sous familles professionnelles » selon des
critères de proximité professionnelles », c’est à dire des emplois présentant des caractéristiques d’activités
et de compétences requises communes.

F Le tableau ci-dessous en donne une illustration avec un extrait de la nomenclature des emplois d’une
entreprise d’assurance.
 Famille Administration et services généraux (AM), sous famille administratif et juridique (AMA).

AMA 01 Effectue les tâches quotidiennes et courantes de tri, de

Agent classement, d’enregistrement, de transcription des
administratif informations et des documents liés à la gestion
administrative du service d’appartenance.

AMA 02 Enregistre et impute les données comptables sur différents

Agent supports journaux livres comptables...) qui permettent la
comptable tenue des comptabilités (générales et analytiques).