Les

stratégies
Business
: Remerciement

Un grand Merci à notre Encadrant et chef

département
«Mr Ali Benghazi» et merci 199999.99 fois aux
étudiants du 1ére année du département « Technique
de Management » .
Nour-Eddine Abouzid
Réalisé par :
 PLAN
Les Facteurs de Performance dans un
: DAS
Le cycle de vie : La relation vente-temps
La droite d’expérience:La relation coût unitaire-
expérience
La position de Leader
La maîtrise du temps
L’immobilisation des compétences

Les stratégies de DAS

Les stratégies Générique selon Porter
Stratégie Générique et type d’industrie
Technologie et stratégie de Domaine
 1ère PARTIE : Les Facteurs de Performance dans un DAS

La maîtrise du cycle de vie de l’activité ,c-a-d la gestion de la relation

. entre les ventes et le temps

L’accumulation de l’expérience qui permet de réduire les coûts

. unitaires

La position de Leader en termes de part de marché ,synonyme de

.rentabilité

La maîtrise du temps , qui permet aux entreprises de gagner quand le

. marché est caractérisé par la réactivité

. La mobilisation des compétences de l’entreprise

: Figure 3.1 : Les facteurs de Performance
Le cycle de vie : La relation vente-temps .1

: A- Présentation du cycle de vie

Le concept cycle de vie emprunté du domaine Marketing permet -
de mettre en relation l’évolution des ventes ou de la demande
. dans un secteur avec le temps
Le cycle de vie ne fait qu’appliquer aux domaines de la stratégie de -
. l’entreprise le concept du vieillissement
Les phases peuvent se distinguer séquentiellement par le taux de -
: croissance des ventes
 Moins de 10% dans la phase de lancement;
 Supérieur a 10% dans la phase de croissance;
 A nouveau inférieur a 10% en phase de maturité;
 Négatif en phase du déclin;
 B- L’identification des phases :
: Figure 3.3 : Indicateurs et phases de cycle de vie
: Figure 3.4 : le cycle de vie de l’activité
 C- L’utilité du cycle de vie :
Figure 3.5 : Cycle de vie et actions stratégiques et opérationnelle

Déclin Maturité Croissance Lancement

Retrait Rentabilisation Développement Expansion Stratégie Type

par création
du marché

Contrôle de Marketing et Production R-D puis Fonction clé

Gestion distribution Marketing

Arrêt des Développement Démarrage du Mise au point Recherche et

recherches de variances produit suivant du produit Développement

Distribution Différenciation Distribution très ,Publicité Marketing

,sélective ,Concurrentielle large ,vendeurs ,Promotion
Augmentation ,Promotion ,Salariés vendeurs a la
des prix,arrêt Communication commission
amélioration de
des de marque
service
promotions
,Sous-traitance Réduction des Internationalisati Mise au point Production
,Délocalisation coûts,procédu on de la des
res de production en méthodes ,sous
Suivi des
routine,petites ,grandes séries traitance
,stocks
séries ,Investissement
Liquidations
équipements standardisation

Réduction des Suivi des internalisée externalisée Logistique

stocks de stocks de
produits finis produits finis

Analyse des Analyse de la Recherche de Définition des Contrôle

coûts cachés valeur productivité standards et
et décision calcul des
d’arrêt coûts
Transfert ou Cercles de Recrutement Formation de Personnel
départ productivité et heurs l’encadrement
de qualité supplémentaires supérieur
Formation des
personnels de
production
Le choix de DAS a fort taux de croissance
 La droite d’expérience : La relation coût unitaire-expérience.2

• Le Le principe
Le coût d’un travail répété décroît d’un pourcentage fixe chaque fois -
. que le volume total accumulé de production double
 Dans le cadre d'une production réalisée en série, les coûts
(administration, production, distribution, communication) unitaires
tendent à diminuer au fur et à mesure que le volume de la
production augmente. Également connue sous le nom de la Loi de
Wright (1936). Fonction du modèle de Wright : Y = aXb avec :
 Y : temps (ou coût) moyen cumulé par unité X : cumul du nombre
d'unités produites a : temps (ou coût) nécessaire pour produire la
première unité b : pente de la fonction .
Figure 3.9: coût unitaire et expérience
• Explications de l’effet d’expérience :

L’apprentissage

La spécialisation du travail

Amélioration des produits et des processus

Les économies d’échelle

Le « réglage organisationnel »
 : Les causes de l’expérience

: a. L’effet de l’apprentissage

 l'effet d'apprentissage est un élément d'explication de la

croissance de la productivité du travail

 Il signifie qu'en excutant de façon répétée une tâche ou un

ensemble de tâche l'actif va être plus rapide et expérimenté.

 En quelque sorte "apprendre en faisant " (learning by doing)

 b. L’effet des économies d’échelle ,ou effet de volume

 Le Le principe :
• Les coûts baissent en fonction du volume de production, après ce seuil
des déséconomies d’échelle apparaissent.
• L’étalement des charges fixes sur des quantités produites plus
importantes ;
• La diminution des frais variables unitaires .
 c. L’effet de l’innovation ou du progrès technique

 Le Le principe :

 Celui-ci résulte de la recherche pérenne et peut permettre de

produire a des coûts moindres.
 Réaliser des Investissements en Recherche et Développement
 : La position de Leader .3

 La situation de leader peut reposer sur l’accumulation

d’expérience ,mais aussi sur des investissements en qualité , sur
la maîtrise d’une technologie ou sur une capacité a innover .

 Sur le long terme ,le facteur le plus important affectant la

performance d’un domaine d’activité stratégique est la qualité
relative des produits ou des services .

 La relation entre qualité et rentabilité peut être expliquée par :

o La fidélité plus grande des clientèles
o Les achats répétais
o La moindre vulnérabilité des produits et services de qualité aux guerres des
prix
 : La maîtrise du temps .4

 Mettre en place un système de création de valeur flexible et

réactif : les délais engendrés par les contraintes des procédures
,par les soucis de qualité ,par les difficultés structurelles
doivent être limités;

 Offrir un meilleur délai a ses clients permet de justifier un prix

plus élevé : tout l’art consiste a faire valoir aux clients les
avantages qu’ils retirent d’une réponse rapide a leur besoins;

 Apprendre a surprendre les concurrents car ceux-ci peuvent

également se lancer dans la concurrence par le temps ;
 : La mobilisation des compétences de l’entreprise .5

Les compétences sont des ensembles de savoir-faire qui vont des -

connaissances précises possédés par un individu a des maîtrises
. particulières dans des fonctions de gestion
 2éme PARTIE : Les Stratégies de DAS

: Les stratégies génériques selon Porter .1

Il existe deux type d’avantage concurrentiel :

Par les coûts : l’entreprise a des coûts réduits par rapport -
aux concurrents (grâce à une technologie plus productive,
une filière privilégiée pour les approvisionnements, un
emplacement permettant de diminuer les coûts de transport,
etc.)
Par la différenciation : l’entreprise est capable de proposer -
des produits ou des services qui ont plus de valeur aux yeux
des clients (en raison de leur caractère innovant, de leur
qualité, de leur image, etc.)
: Figure 3.17 : Les stratégies génériques
: Figure 3.9 : Le cercle vicieux de la domination globale par les coûts

Coûts faibles
Contrôle serré
Prix bas
des coûts

Investissement Marché large

en capacité

Communication
Économie
de masse
d’échelle

Effet Distribution
d’expérience large
internationalisation
 : La Différenciation

Surcroît Surprix
du à payé
la différenciation Par le client
 La différenciation atteinte par une firme est la valeur qu’elle
crée pour ses clients en répondant à tous les critères d’achat.

       Les sources de différenciation sont multiples. Elles ne

résultent pas seulement des attributs du produit ou de la
politique commerciale, mais de l’ensemble des activités de la
chaîne de valeur, voire d’activités situées en aval. Il ne faut donc
pas faire de confusion avec la notion de qualité, qui n’est qu’une
composante de la différenciation. 

        Le renforcement de la différenciation résulte de la

multiplication des éléments d’unicité ou de singularité dont
bénéficie la firme. En fait, les liens entre la chaîne de valeur de
l’entreprise et celle du client sont autant de possibilités de
différenciation.
       Il reste toutefois à signaler la valeur ainsi créée. Le client ne
paie en effet que pour une valeur perçue. Il peut même payer un
surprix plus important pour une valeur plus faible, si celle-ci est
mieux signalée. La réussite d’une telle stratégie dépend donc
autant de critères de signalisation (publicité, notoriété) que de
ceux d’utilisation (valeur réellement créée : qualité du produit,
délai de livraison…).
        La différenciation donne des résultats supérieurs à la
moyenne quand la valeur perçue par le client dépasse son coût. Ce
dernier est lié aux facteurs d’évolution des coûts dans les
activités qui engendrent l’unicité de la firme. La performance
sera d’autant plus durable que les clients percevront en
permanence le surcroît de valeur et que les concurrents ne
pourront l’imiter. Il faut toutefois agir avec mesure et éviter
une différenciation excessive, ou encore assimiler unicité et
valeur créée.
La concentration de l’activité
 : Récapitulatif
: Stratégie de différenciation
: Stratégie de Focalisation
: Stratégie de domination par les coûts
Les barrières à l’entrée selon Porter:
Figure 3.18 : Les stratégies générique et type
d’industrie
: Critères du segmentation de DAS