Introduction au CMMI

Alexandre FONTAINE

Sommaire

Capability Maturity Model Integration .................................................... 4 1.1. Les origines du CMMI .............................................................................................4 1.2. Architecture du CMMI............................................................................................7 1.2.1. Introduction ..................................................................................................... 7 1.2.2. Deux reprsentations diffrentes du CMMI ............................................. 8 1.2.2.1. La reprsentation tage .....................................................................8 1.2.2.2. La reprsentation continue ...............................................................11 1.2.2.3. Reprsentation tage ou continue ? .............................................13 1.2.3. Organisation du modle.............................................................................. 16 1.2.3.1. Une organisation diffrente selon les reprsentations ..............16 1.2.3.2. Les composants du CMMI ....................................................................18 1.2.3.2.1. Le domaine de processus ................................................................18 1.2.3.2.2. La porte .............................................................................................19 1.2.3.2.3. Les objectifs .......................................................................................21 1.2.3.2.4. Les pratiques ......................................................................................22 1.2.3.2.5. Les produits de sortie typiques .....................................................23 1.2.3.2.6. Les autres composants.....................................................................24 1.3. Le CMMI face aux autres modles ....................................................................25 1.3.1. ISO 9001 version 2000 ................................................................................ 26 1.3.2. SPICE / ISO IEC 15504 .................................................................................. 28 1.3.3. Six Sigma......................................................................................................... 28 1.3.4. ITIL ................................................................................................................... 30 1.3.5. PMBOK ............................................................................................................. 31 1.4. Les risques et bnfices du CMMI ....................................................................32 1.4.1. Les risques ..................................................................................................... 32 1.4.2. Les bnfices................................................................................................. 33 1.4.2.1. Les types dimpacts .............................................................................33 1.4.2.2. Dtails des bnfices par catgorie.................................................36 1.5. La certification CMMI...........................................................................................42 1.5.1. La certification dinstructeur CMMI.............................................................43 1.5.2. La certification de chef valuateur SCAMPI ..............................................44

Conclusion..................................................................................... 46 Bibliographie.................................................................................. 48 Glossaire ....................................................................................... 52 Illustrations ................................................................................... 53 Annexes........................................................................................ 54 Annexe A : Rsultats de performance des organisations rfrences par le SEI ..............................................................................................................................................55 Annexe B : Cartographie complte des dpendances entre les normes et modles...............................................................................................................................57 Annexe C : Le domaine de processus Planification de Projet .......................58 Annexe D : Le domaine de processus Suivi et Contrle de Projet ...............61 Annexe E : Le domaine de processus Gestion des ententes avec les fournisseurs ....................................................................................................................64 Annexe F : Le domaine de processus Gestion de Projet Intgr dans un contexte IPPD ................................................................................................................67 Annexe G : Le domaine de processus Gestion des Risques ............................71

Capability Maturity Model Integration

1.1. Les origines du CMMI

Lindustrie logicielle a bien souvent t pointe du doigt pour son manque de fiabilit tant sur le plan du respect des dlais que de la qualit des produits livrs. A tel point quau milieu des annes 80, le Department of Defense (DoD) amricain a lanc un appel doffre pour llaboration dun rfrentiel de critres permettant dvaluer la capacit de ses fournisseurs. Luniversit Carnegie Mellon, reconnue lpoque pour lexcellence de son dpartement informatique ft dsigne pour mener ce travail. Watts Humphrey pris la tte de cette quipe. Watts Humphrey publia tout dabord un article puis un livre sur lide que le dveloppement informatique de logiciel devait sappuyer des processus matures. Par la suite, son quipe labora un questionnaire qui ft longtemps utilis pour laudit des soustraitants informatiques du DoD. Fort de son succs, le questionnaire ft utilis galement dans dautres secteurs de lindustrie aux Etats-Unis et travers le monde. Toutefois les entreprises se sont trs vite heurtes la difficult de linterprtation des questions souvent non adaptes tous les secteurs. Cest ainsi que la premire version du "Modle dvolution des capacits logiciel" (SW-CMM pour Capability Maturity Model for Software ) voyait le jour en 1991, fruit du travail conjoint du Software Engineering Institute (SEI), un centre de recherche financ par le DOD, et du Mitre Corporation, organisation nationale des technologies but non lucratif. Cette premire version tait compose dune liste de pratiques rparties par secteurs-cls (Gestion des exigences, Planification de projet, etc.), sur lesquelles

sappuyait une mthode dvaluation du niveau de maturit dune entreprise dans le domaine du dveloppement logiciel. Les niveaux de maturit taient rpartis sur une chelle allant de 1 (initial) 5 (en amlioration continue). Deux ans plus tard, en 1993, le SEI rendait public une version amliore de son modle, SW-CMM version 1.1. Trs vite, lengouement autour de ce modle damlioration des processus de dveloppement allait dpasser la seule industrie du logiciel, donnant naissance de multiples "clones" : SE-CMM (pour System Engineering), SA-CMM (pour Software Acquisition), IPD-CMM (pour Integrated Product Developpement) et mme People-CMM (pour la gestion des ressources humaines). Dans le mme temps, dautres modles voyaient le jour ; citons par exemple SPICE (Software Process Improvement and Capability Determination), de lorganisme ISO, ou SECAM (Systems Engineering Capability Assessment Model) de lInternational Concil on System Engineering (INCOSE). Cette prolifration de modles, quils soient complmentaires ou concurrents, engendra une certaine confusion allant lencontre du but initialement recherch : la rationalisation des processus. Alors que les utilisateurs attendaient la version 2.0 du SWCMM, le SEI dvoila la confrence SEPG ( Software Process Engineering Group Conference ) Chicago en 1998, son projet de rassembler tant bien que mal les divers modles au sein dun modle unique baptis Capability Maturity Model Integration (CMMI). Toutefois la nouvelle ft mal accepte par la communaut et le projet CMMI pris du retard. La premire version du CMMI ft ainsi publie deux ans plus tard en 2000. Elle ne reu pas laccueil espr et essuya bon nombre de critiques de la part de la communaut notamment des personnes ayant travailles sur la version 2.0 du SW-CMM. Aprs avoir pris en compte les nombreuses remarques, lquipe publia en janvier 2003 la version 1.1 du CMMI. Les modifications sont dimportance car le CMMI intgre pour la premire fois la notion de dveloppement de systme en plus du dveloppement de logiciel. Cette orientation ne ft pas comprise par tous notamment ceux qui pensaient ne faire que du logiciel et ne voyaient pas lintrt dutiliser un modle qui allait plus loin que le logiciel. Seule la gestion des ressources humaines na pas encore t intgre au cette version du modle.

1. Historique du CMMI La version 1.2

1

du CMMI a t diffuse trs rcemment, le 25 aot 2006 donnant lieu

diverses simplifications commencer par la diffusion du modle en un unique document contre deux dans la version 1.1 du CMMI. Elle intgre galement deux nouveaux domaines de processus et voit sa structure profondment remanie. La version 1.2 du modle est galement loccasion den changer le nom, ainsi on parlera maintenant de CMMI for Development Ces modifications ont t exposes dans un rapport
2

rcent du SEI. Cette

dernire version na pu tre prise en compte dans le cadre de cette mmoire. Nous
1 2

CMMI for Development : http://www.sei.cmu.edu/pub/documents/06.reports/pdf/06tr008.pdf Rapport sur les modifications de la version 1.2 du CMMI : http://www.sei.cmu.edu/cmmi/adoption/pdf/v12model-changes.pdf

baserons donc notre tude sur la version 1.1. Cette version tait encore pour le moment celle de rfrence pour les entreprises.

1.2. Architecture du CMMI

1.2.1. Introduction
Le CMMI est un modle de maturit d'valuation pour le dveloppement de systmes, de produits matriels ou de logiciels. Il a pour objectif la matrise des processus d'ingnierie et par consquent la matrise de la qualit des produits et des services issus de ces processus. Le CMMI dcrit 25 domaines ou Process Area en anglais ayant pour fonction d'initier un travail de rflexion et d'actions sur les processus organisationnels dun service ou dune entreprise. Ces 25 domaines sont regroups diffremment selon la reprsentation du CMMI choisit.

2. Les deux reprsentations du CMMI

En effet, ds le dbut du projet de modle CMMI, deux manires dexprimer lvolution de la capacit de dveloppement se sont opposes. La premire consiste considrer lvolution par tape ou par niveaux. Cette approche, inspire du modle SWCMM, est caractrise de Staged (traduit en franais par Etage ). La seconde dite Continuous (traduit en franais par Continue ) consiste valuer chaque domaine de processus. Le SEI souhaitait conserver sa vision historique autrement dit, la reprsentation tage, mais tait galement dsireuse de rpondre aux recommandations du projet SPICE, que nous dtaillerons plus tard, exigeant une reprsentation continue. Incapable de trancher, le SEI a dcid de conserver les deux approches et le modle CMMI prsente la reprsentation tage ainsi que la reprsentation continue. Les deux reprsentations sont prsentes sur lillustration 2. Celle-ci montre que les deux reprsentations organisent de manire diffrente les 25 domaines de processus. En effet, la reprsentation tage regroupe les domaines par niveau de maturit de 2 5 alors que la reprsentation continue regroupe les domaines par catgorie en distinguant quatre catgories : Support, Ingnierie, Management de Projet et Management de Processus. Voyons en dtail les spcificits de chacune de ces reprsentations.

1.2.2. Deux reprsentations diffrentes du CMMI

1.2.2.1. La reprsentation tage

La reprsentation tage exprime lvolution des pratiques de dveloppement en fonction dune vue organisationnelle. Lorganisation se dfinit comme un primtre pouvant correspondre une socit toute entire ou bien seulement une division. Dans le contexte du CMMI, lorganisation reprsente le primtre lintrieur duquel on dploie une action damlioration de processus. Cette organisation, selon la reprsentation tage passe par cinq niveaux de maturit. Chacun des niveaux est associ la matrise, par toute lorganisation, dun ensemble de domaines de processus. Les niveaux de maturit vont du niveau 1 au niveau 5 avec un niveau 1 correspondant ltat initial de lorganisation et un niveau 5 celui dune organisation optimise. Pour quune organisation monte dun niveau il est ncessaire que lensemble des domaines de processus associs au niveau de maturit soit matris.

La reprsentation tage considre quune organisation avant toute valuation est au niveau 1 c'est--dire au niveau initial. Si lorganisation se dirige vers une meilleure maitrise de ces processus de dveloppement alors elle peut prtendre atteindre le niveau 2 dit gr . Ensuite si lorganisation souhaite capitaliser sur les expriences prcdentes en vue de samliorer alors elle rentre dans le cadre du niveau 3 dit dfini . Le niveau 4 suggre que lorganisation mette en uvre une approche de gestion quantitative pour tous ces projets de dveloppement. Enfin le niveau 5 dit optimis sous entend que lorganisation est capable de samliorer en continue.

3. Les 5 niveaux de maturit de la reprsentation tage Afin de mieux comprendre ce qui est attendu de la part de lorganisation dans chacun des niveaux de maturit, dcrivons les dans le dtail. Le Niveau 1 dit Initial : Au niveau 1, le processus de dveloppement est considr comme non dfini ou du moins non contrl. La russite des projets est dpendante du savoir-faire de quelques

personnes cls de lorganisation et leur savoir-faire nest pas formalis et peu partag par les quipes du projet. Le niveau 1 se caractrise notamment par : des estimations variables des dlais qui structurent les projets un savoir faire fluctuant car dpendant de peu de personnes une absence denseignement des erreurs commises

Le Niveau 2 dit Gr : Au niveau 2, les principaux processus de gestion de projet sont dfinis. Ils sont connus et appliques par les quipes des projets. Le dveloppement est planifi correctement et les produits correspondent aux exigences initiales. De plus, les estimations budgtaires sont considres comme plus fiables. Le niveau 2 se caractrise notamment par : des estimations plus fiables des prvisions et des actions correctives un succs du projet possible une absence de compromis sur la qualit

Le Niveau 3 dit Dfini : Au niveau 3, les processus dfinis au niveau 2 sur les projets sont gnraliss toute lorganisation et affins. Tout processus projet est une instanciation du processus standard de lorganisation. Une attention particulire est porte aux processus dingnierie. Le niveau 3 se caractrise notamment par : une capacit quivalente dans les projets une capitalisation systmatique des enseignements tirs une culture et une comprhension communes

Le Niveau 4 dit Matris : Au niveau 4, les mesures sont mises en uvre systmatiquement sur chaque processus. Les donnes sont consolides et exploites. Le niveau 4 se caractrise notamment par : des mtriques et indicateurs mis en place et exploits des retours dexprience possible une valuation des impacts lis aux volutions du processus

Le Niveau 5 dit Optimis : Au niveau 5, les processus sont totalement matriss, les mesures sont exploites. Cela permet danticiper les volutions (technologiques et de processus). Les processus sont optimiss en permanence. Le niveau 5 se caractrise notamment par : une amlioration continue du processus une performance individuelle et collective suivie une gestion des changements

1.2.2.2.

La reprsentation continue

La reprsentation continue exprime la capacit ou laptitude de chacun des processus au sein de lorganisation. Elle consiste dfinir, sur une chelle de 0 5, le niveau de capacit de chaque domaine de processus. Alors que la reprsentation tage propose un niveau pour toute lorganisation, la reprsentation continue exprime une capacit pour tous les domaines de processus du CMMI. Dans la reprsentation continue, on classe gnralement les 25 domaines de processus en quatre secteurs : Support Ingnierie Management de Projet Management des Processus

La reprsentation continue permet ainsi de reprsenter le progrs dune organisation dans chacun des secteurs de processus. Lobjectif est didentifier les failles de lorganisation en mettant en vidence les lacunes dans certains secteurs ou plus prcisment dans certains domaines de processus. Comme prsent dans lillustration 4, une organisation va valuer la capacit de chacun des domaines de processus. Cette cartographie du niveau de capacit des domaines permettra dentreprendre une dmarche damlioration dans certains domaines prcis.

4. Evaluation de tous les domaines de processus du CMMI : la reprsentation continue La capacit des domaines de processus est value sur une chelle de 0 5. Chacun des niveaux pouvant tre atteint la condition de rpondre des exigences bien prcises. Ainsi, on considre les exigences suivantes pour chacun des niveaux : Le Niveau 0 dit Incomplet : Les objectifs associs ce secteur-cl ne sont pas remplis.

Le Niveau 1 dit Ralis : Les objectifs sont atteints, mais la russite repose essentiellement sur les individus. Le Niveau 2 dit Gr : Les objectifs sont remplis en suivant des plans prtablis. Le Niveau 3 dit Dfini : Une politique de normalisation des processus est mise en place au niveau de lorganisation. Le Niveau 4 dit Matris : Des mesures sont effectues pour contrler les processus et agir en cas de dviation par rapport aux objectifs de lorganisation Le Niveau 5 dit Optimis : Les processus sont sans cesse remis en question afin dtre toujours en adquation avec les objectifs de lorganisation.

1.2.2.3. Reprsentation tage ou continue ?

La question se pose de choisir entre lune ou lautre des deux reprsentations : tage ou continue. Les deux reprsentations permettent daborder le problme de lamlioration des processus au sein dune organisation sous deux angles diffrents. Chacune ces avantages et ne rpond pas forcment aux mmes problmatiques dentreprise. La reprsentation tage a le principal avantage dtre symbolise par une valeur unique du niveau de maturit globale de lorganisation. Ce niveau de maturit globale a un impact fort sur les collaborateurs et les dirigeants. Il peut tre communiqu facilement ou

servir renforcer limage dune entreprise. Les SSII sen servent par exemple comme argument marketing. Il permet galement de se comparer une autre organisation de mme nature et de se fixer des objectifs. Bon nombre dentreprises se fixe par exemple comme objectif datteindre le niveau 3 dit dfini , considr souvent comme le niveau suffisant par les organisations. Un autre avantage de taille est que la reprsentation tage est issue du modle SW-CMM. Ainsi les organisations ayant dj utilis ce modle peuvent sans mal passer au CMMI. En termes dinconvnient, le principal que lon peut voquer est le manque de prcision. Le niveau de maturit tant globale, il peut masquer des domaines de lorganisation moins performants que dautres et masquer des lacunes dans certains domaines de processus. A linverse, la reprsentation continue du CMMI met en avant la capacit de chacun des processus au sein de lorganisation. Elle permet didentifier de manire prcise les processus dfaillants ou les processus nayant pas une progression identique aux autres processus. Toutefois le risque existe dvaluer un processus de manire subjective par manque dindicateurs reprsentatifs. La reprsentation continue est davantage adapte aux organisations de moindre importance dont on matrise lensemble des processus dans le dtail. Le SEI prsente dans son ouvrage de rfrence CMMI, Guidelines for Process Integration and Product Improvement 3, un tableau comparatif des avantages des deux reprsentations permettant de dterminer la reprsentation la plus approprie son organisation.

CMMI, Guidelines for Process Integration and Product Improvement de Mary Beth Chrissis, Bart Broekman, Sandy Shrum. ISBN: 0321154967.

Reprsentation Continue Autorise une relle libert dordonnancer les amliorations qui correspondent le mieux aux objectifs daffaire de lorganisation et mitige les zones de risques. Permet une meilleure visibilit sur les capacits acquises dans les diffrents processus individuels.

Reprsentation tage

Permet aux organisations davoir une voie damlioration prdfinie et prouve.

Met laccent sur un groupe de processus qui fournissent lorganisation une capacit spcifique caractrise par chaque niveau de maturit. Fournit une mesure de la maturit,

Fournit une mesure des capacits organisationnelles, utilise la base dans un but damlioration, et rarement communique lexterne.

souvent utilise pour la gestion interne de la communication, les communications externes lorganisation, et pendant les contractualisations comme moyen de qualifier les fournisseurs.

Permet de raliser des amliorations sur les diffrents processus diffrents niveaux. Reflte une approche plus nouvelle qui na pas encore dmontr ses impacts sur le ROI. Permet une migration plus aise de SECM CMMI. Permet une comparaison aise des processus damlioration avec ISO/IEC 15504, lorganisation des domaines de processus dcoulant de 15504.

Permet une synthse des processus des rsultats damlioration simples, une seule mesure de la maturit. Elabore un historique relativement long des pratiques, comprenant des tudes des cas et des donnes qui ont gnr un ROI. Permet une migration aise du logiciel CMM au logiciel CMMI. Permet une comparaison avec 15504, cependant lorganisation des domaines de processus ne correspond pas celle utilise pour ISO/IEC 15504.

5. Tableau comparatif des avantages des deux reprsentations du CMMI

Ce tableau comparatif montre que chacune des deux reprsentations ces avantages et peut correspondre aux attentes de toutes les entreprises. Cependant il apparat que la reprsentation tage est la plus utilise par les organisations. En effet, le SEI a publi des statistiques montrant qu travers le monde environ 80% des organisations utilisaient la reprsentation tage du CMMI. Toutefois les avantages de la reprsentation continue ne sont pas ngligeables. Il est bon de noter que les deux reprsentations sont trs proches. La version du modle CMMI par la reprsentation tage et celle du modle par la reprsentation continue sont similaires prs de 90%. En effet tout ce qui concerne la description des pratiques est identique. Le SEI prconise denseigner les deux reprsentations sparment cependant de plus en plus les rapprochements sont coutumiers. Pour preuve, la version papier du modle publie par le SEI regroupe les deux reprsentations en un unique ouvrage et dans la nouvelle version 1.2 du CMMI les deux reprsentations sont galement regroupes.

1.2.3. Organisation du modle Le CMMI rpond une organisation hirarchise extrmement prcise afin de faciliter lvaluation de lorganisation. Ainsi on distingue par domaine de processus un ensemble dobjectifs et de pratiques.

1.2.3.1. Une organisation diffrente selon les reprsentations

En toute logique la reprsentation tage et continue du CMMI ne sont pas organis de la mme manire. En effet, comme nous lavons dj voqu, la premire reprsentation se dmarque par ses cinq niveaux de maturit. Ces cinq niveaux de maturit regroupent les 25 domaines de processus. Dans la reprsentation continue, le composant le plus en amont est le domaine de processus. Dans les deux reprsentations, on constate que chaque domaine de processus se caractrise par la prsence dun ensemble de composants. Les premiers sont les objectifs, la fois spcifiques et gnriques. Chacun de ces objectifs tant eux mme dfinis par un ensemble de pratiques spcifiques et gnriques. On entend par gnrique , des objectifs et des pratiques pouvant appliqus de la mme manire dautres domaines de processus. Les illustrations 6 et 7 mettent en vidence les diffrences dorganisation entre les deux reprsentations.

6. Organisation de la reprsentation tage

7. Organisation de la reprsentation continue

1.2.3.2.

Les composants du CMMI

Comme le montre les deux organisations prsentes prcdemment, seul le niveau de maturit permet de distinguer les deux reprsentations. Le niveau de maturit tant un simple regroupement de domaines de processus nous ne nous attarderons pas sur sa description dans cette partie. 1.2.3.2.1. Le domaine de processus

Le composant fondamental du CMMI est le domaine de processus ( Process Area ). Toute activit accomplie dans un projet de dveloppement peut se dcrire en fonction dune espce de toponymie des processus. Le CMMI dcrit 25 domaines de processus dans la version 1.1 (27 en version 1.2). Le domaine de processus est symbolis par les initiales du libell du domaine en anglais. Lillustration 8 prsente un tableau des 25 domaines de processus du CMMI.

Sigles CAR CM DAR IPM for IPPD ISM IT MA OEI OID OPD OPF

Process Areas Causal Analysis and Resolution Configuration Management Decision Analysis and Resolution Integrated Project Management for IPPD Integrated Supplier Management Integrated Teaming Measurement and Analysis Organizational Environment for Integration Organizational Innovation and Deployement Organizational Process Definition Organizational Process Focus

Domaines de processus Analyse causale et rsolution Gestion de configuration Analyse et prise de dcision Gestion de projet intgre dans un contexte IPPD Gestion de fournisseur intgre Equipe intgre Mesure et analyse Environnement organisationnel en vue de l'intgration Innovation et dploiement organisationnels Dfinition du processus organisationnel Focalisation sur le processus organisationnel

OPP OT PI PMC PP PPQA QPM RD REQM RSKM SAM TS VAL VER

Organizational Process Performance Organizational Training Product Integration Project Monitoring and Control Project Planning Process and Product Quality Assurance

Performance du processus organisationnel Formation organisationnelle Intgration Produit Suivi et contrle de projet Planification de projet Assurance qualit processus et produit

Quantitative Project Management Gestion de projet quantitative Requirement Development Requirements Management Risk Management Supplier Agreement Management Technical Solution Validation Verification Dveloppement des exigences Gestion des exigences Gestion du risque Gestion des ententes avec les fournisseurs Solution technique Validation Vrification

8. Liste des 25 domaines de processus du CMMI version 1.1 Chacun de ces domaines de processus appartient un niveau de maturit spcifique dans la reprsentation tage du CMMI4. Ainsi par exemple le domaine de processus PP pour Planification de Projet, sur lequel nous reviendrons par la suite, est valu dans le cadre du niveau de maturit 2. Dans la reprsentation continue, les domaines de processus sont pris de manire indpendante bien quils soient regroups tout de mme par secteur5.

1.2.3.2.2.

La porte

Pour chaque domaine de processus, le CMMI dfinit une porte ou une intention ( Purpose en anglais). La porte est une brve description du domaine de processus. Elle est suivie de notes explicatives donnant plus de dtails sur la nature du domaine.

4 5

Lillustration 2 prsente la rpartition des domaines de processus par niveau de maturit. Lillustration 2 prsente la rpartition des domaines de processus par secteur.

9. Exemple tir du CMMI de la porte du domaine de processus PMC Lillustration 9 prsente un exemple de porte en citant, dans son texte original, la porte du domaine de processus Project Monitoring and Control (PMC). A la suite de ces deux premiers paragraphes, le CMMI expose les rfrences qui peuvent exister entre le domaine en question et les autres domaines du modle. Dans lexemple prsent lillustration 10, les auteurs prcisent notamment que le domaine de processus PMC fait rfrence deux autres domaines de processus : Project Planning pour les informations relatives au plan projet et Measurement and Analysis pour les informations relatives au processus de mesure et danalyse.

10. Exemple tir du CMMI des rfrences entre domaines du domaine de processus PMC

1.2.3.2.3.

Les objectifs

Chacun des domaines de processus dfinit un ensemble dobjectifs ( goals en anglais) atteindre. On distingue deux types dobjectifs de domaine de processus : les objectifs spcifiques et les objectifs gnriques. Les objectifs spcifiques sont propres chaque domaine c'est--dire quils ne peuvent tre transposs dans un autre domaine. En revanche les objectifs gnriques sont des objectifs que lon peut appliquer dautres domaines. Les objectifs spcifiques sont symboliss par lacronyme SG pour Specific Goal et les objectifs gnriques par lacronyme GG pour Generic Goal . Les objectifs permettent dvaluer le niveau de capacit du domaine. Pour envisager le niveau suprieur, il est ncessaire de couvrir lensemble des objectifs du domaine. Si un seul des objectifs nest pas atteint alors le domaine de processus ne peut tre considr comme couvert. Cette exigence peut paratre excessive, la lecture des objectifs il apparat vident que ceux-ci doivent tre atteints sil lon souhaite valider le domaine de processus. Pour preuve, lillustration 11 qui prsente les objectifs du domaine de processus Planification de Projet . En effet les objectifs atteindre sont : - Les estimations des paramtres de planification du projet sont tablies et maintenus. - Le plan projet est tabli et maintenu pour servir de base au management de projet. - Les engagements envers le plan de projet sont tablis et maintenus. - Le processus de planification de projet est institutionnalis en tant que processus dfini.

Il est difficile denvisager la couverture du domaine de processus Planification de Projet sans atteindre ces objectifs basiques.

11. Exemple tir du CMMI des objectifs du domaine de processus PP

1.2.3.2.4.

Les pratiques

Les pratiques sont les composants de base du CMMI. Une pratique correspond un comportement attendu de la part de lorganisation ou dun projet. Une pratique exprime une action normalement accomplie dans le cadre dun processus de dveloppement qui respecterait les enseignements du CMMI. De la mme manire que pour les objectifs, il existe des pratiques dites spcifiques, symbolises par lacronyme SP , et des pratiques gnriques, symbolises

par lacronyme GP . Chaque pratique est rattache un des objectifs du domaine de processus.

12. Exemple tir du CMMI des pratiques du domaine de processus PP

1.2.3.2.5.

Les produits de sortie typiques

Pour chaque pratique, le CMMI liste les produits que lon attend trouver dans une organisation qui applique la pratique en question. Ces produits aident comprendre ce qui est concrtement attendu. Pour quune pratique soit matrise il faut tre en mesure de montrer lexistence des produits attendus sur la pratique.

Lillustration 13 prsente les produits de sortie attendus par la pratique SP1.1 du domaine de processus PP : Estimer la porte du Projet .

13. Exemple tir du CMMI de produits de sortie typiques du domaine de processus PP Les produits de sortie constituent des documents que lorganisation devra produire si elle souhaite couvrir une pratique. La production de ces documents matrialise la dmarche CMMI de lorganisation. Le contrle de lexistence des produits de sortie constitue lune des premires tapes dune valuation CMMI.

1.2.3.2.6.
Les sous pratiques :

Les autres composants

La grande majorit des pratiques du CMMI sont dcomposes en sous pratiques. Elles apportent des clefs supplmentaires dans la comprhension et la juste interprtation des pratiques. En effet, bien souvent le libell de la pratique nest pas suffisamment

explicite et son interprtation peut tre diffrente selon les organisations. Les sous pratiques vont ainsi diminuer le risque dune interprtation errone. Les laborations : Llaboration rente dans le cadre des pratiques gnriques. Elle a pour objectif de prciser les particularits de la pratique gnrique lorsquelle est applique un domaine de processus donn. Les pratiques gnriques sont, par dfinition, identiques dun domaine de processus un autre. Cette gnricit nexclue le fait quil faille parfois apporter certaines prcisions propres un domaine.

1.3. Le CMMI face aux autres modles

Le CMMI n'est qu'un modle parmi une multitude d'autres plus ou moins complets, reconnus et utiliss. Le SSCI6 a rpertori les normes officielles qui tournaient autour de la qualit, de la productivit et de la robustesse du dveloppement de systmes ayant une composante logicielle et a ralis une cartographie7 des dpendances et des liens entre toutes ces normes. Le CMMI n'est pas proprement dit une norme car il n'est pas la rsultante d'un exercice dont le rsultat serait approuv par un organisme de normalisation. Le CMMI n'est pas non plus une mthode car il n'impose aucune mthodologie de dveloppement particulire, ni aucun outil ou technologie particulier. Le CMMI est donc simplement un ensemble de bonnes pratiques applicables la majorit des projets. La question se pose, tout de mme, de savoir quelle place occupe le CMMI au milieu des principaux autres modles ou normes. Lillustration 14 prsente une vue simplifie de cette cartographie. Elle reprend en effet uniquement les modles prcdents publis par le SEI ainsi que les normes publies par ISO mais galement les autres modles plbiscits lheure actuelle comme le PMP, ITIL, Six Sigma que nous voquerons par la suite.

6 7

Systems and Software Consortium. www.software.org Cartographie disponible en Annexe B

14. Cartographie des dpendances entre le CMMI et les autres normes et modles Cette cartographie montre que le CMMI est le rsultat du regroupement de plusieurs modles quil a totalement remplac aujourdhui. On note galement le lien troit entre les modles issus du SEI et ceux issus de ISO.

1.3.1. ISO 9001 version 2000

Dans le domaine du logiciel et des systmes, lISO/IEC (International Organization for Standardization/International Electrotechnical Commission) occupe une place prpondrante. Boris Mutafelija et Harvey Stromberg, par lintermdiaire du SEI, ont publi un rapport8 analysant le CMMI au regard de la norme ISO9001 version 2000. La conclusion de ce rapport est que pour la plupart des thmes abords dans le modle CMMI, il existe une correspondance
8

http://www.sei.cmu.edu/cmmi/adoption/pdf/iso-mapping.pdf

dans la norme ISO9001:2000. Ci-dessous un extrait de la matrice de correspondance prsente dans ce rapport.

Goal

Specific Practice

Description Project Planning

ISO 9001:2000

SG1 SP 1.1-1 SP 1.2-1 SP 1.3-1 SP 1.4-1 SG2 SP 2.1-1 SP 2.2-1 SP 2.3-1 SP 2.4-1 SP 2.5-1 SP 2.6-1 SP 2.7-1 SG3 SP 3.1-1 SP 3.2-1 SP 3.3-1

Establish Estimates Estimate the Scope of the Project Establish Estimates of Work Product and Task Attributes Define Project Life Cycle Determine Estimates of Effort and Cost Develop a Project Plan Establish the Budget and Schedule Identify Project Risks Plan for Data Management Plan for Project Resources Plan for Needed Knowledge and Skills Plan Stakeholder Involvement Establish the Project Plan Obtain Commitment to the Plan Review Plans that Affect the Project Reconcile Work and Resource Levels Obtain Plan Commitment 7.3.1 7.3.1 7.3.1 7.1, 7.3.1 7.1, 7.3.1 7.1, 7.3.1 6.4, 7.1, 7.3.1 7.1, 7.3.1 7.1, 7.3.1 7.1, 7.3.1 7.1, 7.3.1 7.1, 7.3.1 7.1, 7.3.1 7.3.1

15. Extrait en anglais du tableau de correspondance entre le CMMI et ISO9001 :2000 Cette convergence nest pas tonnante car un rapport9 publi en 1994 avait dj montr que la version ISO9001:1994 tait trs proche du modle SW-CMM aujourdhui englob totalement dans le modle CMMI. Le principal lment manquant ISO9001 :1994 tait le concept damlioration continue, mais celui-ci a t intgr dans la version ISO9001 :2000.

http://www.sei.cmu.edu/pub/documents/94.reports/pdf/tr12.94.pdf

1.3.2. SPICE / ISO IEC 15504

Le projet SPICE a t cre par lISO (International Organization for Standardization) en 1993 dans le but initial de dfinir une norme internationale d'valuation des processus logiciels. Le projet ft par la suite redfini avec pour objectif de dfinir les critres des mthodes dvaluation et des modles de pratiques. Le SEI a mis disposition du projet SPICE plusieurs experts afin de sassurer que le CMMI rponde lensemble des critres. Le projet SPICE est aujourdhui arriv son terme et la norme correspondante est la norme ISO IEC 15504. La norme dfinit deux grands axes dtude, savoir le processus valu sur cinq thmes (relations client fournisseur, ingnierie, support, gestion, organisation) et la maturit value en cinq niveaux (0. incomplet, 1. effectu, 2. gr, 3. tabli, 4. prvisible, 5. optimis). On constate que le principe de niveaux de maturit est commun avec le CMMI.

1.3.3. Six Sigma

La mthodologie Six Sigma a t dveloppe par Motorola en 1992. Il sagit dune mthodologie et dune dmarche dinvestigation structure, fonde sur lanalyse de donnes afin dliminer les dfauts et les drives de tout processus. L'objectif principal tant d'augmenter la rentabilit de l'entreprise en rduisant le gaspillage. Le Six Sigma dfinit cinq phases appeles aussi DMAIC : Define : Dfinir le primtre du projet, les attentes du client, le

fonctionnement dtaill du processus, la cible atteindre. Measure : Mesurer suppose de dfinir les indicateurs de performance (dlai, quantit de rebuts), les critres de mesure mais aussi de dvelopper et tester la collecte des donnes de mesure et tablir les valeurs de rfrence. Analyse : Analyser les donnes de mesure pour isoler les causes possibles de non qualit, tester les hypothses et au final identifier les causes de non performance.

Improve : Choisir une solution alternative, la tester sur un primtre restreint (pilote) et, si le rsultat est concluant, le mettre en uvre. Control : Contrler la solution et documenter et suivre les rsultats des mesures.

La mthode Six Sigma est dun autre type que le CMMI, intervenant des niveaux plus oprationnels. On peut ainsi lenvisager comme un outil complmentaire pour la mise en uvre dune dmarche qualit plus globale (ISO ou CMMI). La mthode peut apporter des lments permettant daboutir aux objectifs spcifis par le CMMI pour les processus oprationnels, et damliorer la mesure de lefficacit des processus.

16. Correspondance entre les domaines de processus du CMMI et les phases du Six Sigma

Le SEI a men plusieurs tudes10 identifiant les synergies entre le CMMI et Six Sigma. Lillustration 16 prsente la correspondance entre les domaines de processus du CMMI et les phases du Six Sigma. On constate que ka majorit des domaines de processus peuvent tre rattachs une phase du Six Sigma. Les domaines de processus non rattachs sont en effet des domaines en dehors du primtre du Six Sigma, comme la gestion des risques par exemple.

1.3.4. ITIL
ITIL (Information Technology Infrastructure

Library) est ne dans les annes 80 au Royaume-Uni de la volont de dfinir un ensemble de bonnes pratiques lies aux technologies de linformation. De grandes entreprises europennes ont expriment ITIL durant les annes 90. ITIL est aujourdhui une rfrence dans le domaine. Concrtement, il sagit dune bibliothque de sept livres donnant des conseils et des recommandations afin de fournir un service de qualit aux utilisateurs et clients dun systme dinformation (Service Support, Service Delivery, Security Management, Infrastructure Management, Application Management, Planning to implement Service Management, The Business Perspective) Jusqu il y a peu de temps les communauts CMMI et ITIL signoraient totalement et trs peu dtudes sur la complmentarit des deux modles ont t menes. En rponse au succs dITIL, la SEI a publi rcemment un rapport11 dinterprtation des pratiques du CMMI pour les milieux dopration. Bon nombre dentreprises sintressent aujourdhui une intgration conjointe du CMMI et dITIL. On peut citer en exemple la socit Die Bahn12 et la socit Bouygues Tlcom qui mnent chacune cette dmarche.

10 11 12

http://www.sei.cmu.edu/cmmi/adoption/pdf/wilson-sixsigma.pdf http://www.sei.cmu.edu/pub/documents/02.reports/pdf/02tn006.pdf http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/04-303d.pdf

CMMI
Reprsentation Bouygues Telecom

ITIL

Pilotage

PAS

PO Rf

PO MOE

Projets Intgr ation Recet te Pr-Prod Prod Producti on Services

3YP

Budget

Maintenance

Contrle gestion

Achats RH

Support

17. Application du CMMI et dITIL lorganisation de la DSI de Bouygues Telecom

1.3.5. PMBOK
Le PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge), actuellement dans sa 3me version, est le rfrentiel de bonnes pratiques en management de projet dvelopp par le PMI (Project Management Institue) depuis 2000. Le PMI est un institut amricain cre en 1969. Il regroupe plus de 220 000 membres dont 180.000 PMP (Project Management Professional) dans prs de 175 pays travers le monde. Cette certification est devenue aux Etats-Unis une exigence trs courante que ce soit dans le cadre de recrutements ou dappels doffre. Depuis son installation Bruxelles en 2003, le PMI prend aujourdhui de plus en plus pied en Europe. La France fait figure de leader. Alcatel ft lune des premires socits sy intresser en lanant ds 2001 un plan de formations de ces directeurs de projet. Au-del du niveau de certification PMI, Alcatel a

cr 4 niveaux de comptences qui s'inscrivent dans le plan de carrire de leurs collaborateurs : responsable de projet (PM1), chef de projet (PM2 ou quivalent PMI), directeur de projet (PM3), et directeur excutif de projet (PM4). Aujourdhui, Alcatel poursuit son programme de formation et d'accrdite chaque anne prs de 30 directeurs de projets et 200 chefs de projets, sur un effectif global au sein du Groupe de prs de 1000 personnes. Les similitudes entre le CMMI et le PMBOK sont videntes. En effet de nombreux domaines de processus de la gestion de projet sont abords dans les deux modles. Cependant les deux communauts de contributeurs nont trangement jamais t trs proches et aucune des deux communauts ne sest essaye un comparatif exhaustif. Toutefois, on constate que la tendance actuelle est de former les collaborateurs aux deux modles. Il nest donc pas exclu qu lavenir les deux communauts tendent se rapprocher davantage.

1.4. Les risques et bnfices du CMMI

1.4.1. Les risques
La mise en place dune dmarche de rationalisation sappuyant sur le CMMI, comme sur tout autre modle, nest pas sans prsenter des risques. Le risque le plus important est commun toute tentative pour faire voluer les choses : la rsistance au changement. Afin de minimiser ce risque, il faut sassurer dune part du soutien sans concession de la direction, bien que souvent la dmarche soit entreprise par la direction elle-mme. Il est ncessaire dautre part davoir ladhsion et de la participation dun maximum de collaborateurs au processus damlioration. Ladhsion et la participation des collaborateurs ne sont possibles qu lunique condition dune sensibilisation convaincante. Un autre risque non ngligeable identifi provient de la relative complexit du modle, qui ncessite une adaptation aux besoins et aux objectifs rels de lorganisation. En effet, le risque est de vouloir appliquer trop rapidement le modle dans sa globalit toute lorganisation et ainsi condamner dfinitivement toute tentative ultrieure. Il est primordial dadapter sa dmarche la stratgie de lentreprise, sa culture, ses moyens financiers et humains et bien dautres facteurs. Des questions telles que : Doit on

entreprendre cette dmarche lensemble de lorganisation ou certains services uniquement ? Quels niveaux de maturit souhaite-on atteindre ? A quelle chance ? Et dautres encore doivent tre explicitement poses. Il faut savoir rester modeste dans ses ambitions et procder par petites couches successives en rvaluant chaque tape ces objectifs et ces moyens. Enfin, il ne faut pas perdre de vue que le CMMI ne constitue pas une mthodologie, mais un modle c'est--dire quil dcrit ce quil faut raliser, mais il ne dit pas explicitement comment le raliser. Il ne faut donc pas croire que CMMI soit une solution miracle qui rsoudra tous vos problmes. Chaque organisation se doit de dfinir les mthodes et outils mettre en place de faon satisfaire lensemble des domaines de processus du modle.

1.4.2. Les bnfices

Les bnfices procurs par la mise en place dune dmarche damlioration des processus sont indniables. De manire subjective, le simple fait de passer au crible un processus de dveloppement ou une pratique permet den avoir une meilleure vision et de dceler plus aisment la manire de loptimiser. Lobjectif est de mettre en adquation le processus avec les bonnes pratiques du CMMI correspondantes. En principe cette dmarche a pour consquence une matrise accrue des cots, des dlais et de la qualit des produits. Les rsultats sont dpendants de la qualit des mthodes appliques et du respect de leur application. Comme nous lavons dit prcdemment limplication des collaborateurs et de lensemble des quipes managriales est indispensable. In fine, cette dmarche aura un impact positif sur la confiance des clients vis--vis des produits notamment grce la diminution significative des risques obtenue. Ce nouvel atout peut faire lobjet dune communication extrieure afin de renforcer la crdibilit et limage de la socit. Ce dernier aspect est particulirement utilis par les socits de services.

1.4.2.1. Les types dimpacts

Les organisations sont toutes diffrentes dans leurs objectifs stratgiques mais aussi dans les produits et services delles fournissent. Elles diffrent galement dans la faon

dont elles mettent en application lamlioration de leurs processus en se basant sur le CMMI. Enfin, la manire de mesurer le progrs et dinterprter les rsultats est propre chaque organisation. L'amlioration de processus base sur le CMMI peut tre dmontre de plusieurs manires. Quelques organismes ont tabli de nouveaux processus ou ont chang des processus existants aprs ltude des bonnes pratiques du CMMI. D'autres ont largi, au sein de leur organisation, la porte de leurs efforts d'amlioration par l'intgration de systmes, de logiciels et de matriels. Les changements de processus ont parfois eu lieu avant lapplication du CMMI, particulirement pour les organisations qui ont t parmi les premires atteindre un niveau de maturit lev. Quelques organisations, notamment celles qui avaient mis en uvre le CMM, avaient dj tabli des processus conformes ce qui est demand par le CMMI. Toutes les amliorations ne sont bien entendu pas imputables lapplication du CMMI, mais leurs rsultats montrent certainement l'importance des pratiques qui sont articules dans le CMMI. Les approches analytiques diffrent galement. Certaines organisations font priodiquement des valuations de leur niveau de maturit. Dautres se concentrent sur un projet ou sur un domaine de processus en particulier.

18. Vue macroscopique des bnfices du CMMI Il existe de nombreuses manires de dmontrer limpact de lamlioration des processus par le CMMI. Les organisations ont lhabitude de dcrire les bnfices du CMMI par rapport leurs objectifs stratgiques et la nature de leur activit. Lillustration 18

prsente une description macroscopique de limpact dune dmarche damlioration des processus base sur le CMMI. Les cots damlioration de processus sont le point de dpart du schma. Ces cots peuvent tre des investissements prvus pour lamlioration des processus ou bien des dpenses lies directement ou indirectement lamlioration des processus. Ces cots ont pour but de tendre les processus et lorganisation vers un niveau de maturit suprieur. Lamlioration des processus a pour objectif de raliser des bnfices. Les bnfices recherchs par les organisations sont de cinq types : bnfices en termes de cot, de dlai, de productivit, de qualit et de satisfaction client. Les cots et les bnfices peuvent tre combins pour calculer le ROI (Return on Investment) de la dmarche damlioration des processus. Comme dit prcdemment, les types dimpacts du CMMI sur une organisation sont multiples. Le SEI dfinit six types dimpacts dans son dernier rapport13 sur la performance et les bnfices du CMMI Performance Results of CMMI-Based Process Improvement publi en aot 2006. Il sagit : Des impacts sur les cots Des impacts sur les dlais Des impacts sur la productivit Des impacts sur la qualit Des impacts sur la satisfaction du client Le retour sur investissement

Plusieurs entreprises prsentent publiquement les bnfices quelles ont obtenus en mettant en uvre une dmarche base sur le CMMI. La dernire tude du SEI se base sur les donnes de 35 organisations telles que Accenture, General Motors, IBM Application Management Services, Lockheed Martin, Reuters ou encore Boeing. Les rsultats sont prsents de manire synthtique selon les six types dimpacts. Lillustration 19 prsente les rsultats de ltude mene par le SEI. Elle montre que pour chacun des types dimpact les bnfices sont notables. Les sources de cette tude sont principalement des rapports publics, des prsentations de confrence ou documents rdigs par les 35 organisations. Une grande partie de ces sources est prsente en annexe A.
13

http://www.sei.cmu.edu/pub/documents/06.reports/pdf/06tr004.pdf

19. Rsum des donnes de performance du CMMI Ces rsultats montrent sans conteste les bnfices envisageables suite une dmarche damlioration des processus par le CMMI. On remarque notamment des bnfices moyens denviron 50% en matire de dlais, de productivit et de qualit. Les bnfices en termes de cots ne sont galement pas ngligeables avec une rduction de cots de lordre de 35 %. Le retour sur investissement (ROI) est galement significatif.

1.4.2.2.

Dtails des bnfices par catgorie

On peut lgitimement se poser la question de la nature des mesures de performance dans le cadre de ltude mene par le SEI. Elles sont tout dabord propres chacune des catgories mais aussi souvent diffrentes selon les organisations. Toutefois il est possible de rsumer ces mesures de la manire suivante

Les mesures de performance sur les cots : Au niveau des cots, les principales mesures concernent des rductions de cots.

On note par exemple la rduction des cots relatifs la livraison et la qualit des produits mais aussi la rduction des cots de dtection et de correction des dfauts sur le produit. Des rductions de cots sur le personnel ou tout simplement sur le prix des

logiciels sont galement ralises. Par ailleurs, les bnficies financiers peuvent tre mesurs par le niveau damlioration des estimations de budget ou encore de lindice performance-cots (IPC). LIPC ou CPI en anglais indique la mesure dans laquelle l'quipe du projet a t efficace pour transformer les cots. Cet indice est calcul en divisant la valeur gagne cumulative par le cot rel cumulatif. Lillustration 20 prsente des exemples de bnfices au niveau des cots raliss par des organisations ayant entreprises une dmarche damlioration des processus.

Rsultats
2.1 millions de dollars dconomie raliss au niveau des processus de technologie de matriel dans une organisation se dplaant vers le niveau de maturit 3 du CMMI. Lutilisation du domaine de processus Mesure et analyse (MA) a rduit de manire significatif le cot de la qualit en une anne. Les cots ont t rduits de 52% en passant du niveau de maturit 2 du SW-CMM au niveau de maturit 3 du CMMI. la livraison des projets dans le budget initial s'est amliore, passant de 90 % presque 100% pendant que l'organisation se dplaait du niveau de maturit 3 du SW-CMM au niveau de maturit 5 du CMMI. La mise en oeuvre du niveau de maturit 3 du CMMI a rduit les cots de reprise de 42% en quelques annes. Les cots de qualit ont t rduits de 45% sur une priode de trois ans pendant que l'organisation s'est dplace du niveau de maturit 5 du SW-CMM vers le niveau de maturit 5 du CMMI. L'exactitude des valuations s'est amliore de 72% en moyenne dans trois secteurs techniques de 1996 2004. 63% de cette amlioration s'est produite pendant que l'organisation se dplaait du niveau de maturit 5 du SW-CMM vers le niveau de maturit 5 du CMMI.

Organisation

Anonyme

Anonyme

DB Systems GmbH

IBM Australia Application Management Services

Raytheon Corp Anonymous site

Siemens Information Systems Ltd.

Siemens Information Systems Ltd.

95000 dollars ont t conomiss grce au dpistage prcoce des fuites da mmoire dans une organisation du niveau de maturit 5 du CMMI. 3% d'augmentation dans la rutilisation du code et la rutilisation de matriels lorsque l'organisation s'est dplace du niveau de maturit 4 du SW-CMM vers le niveau de maturit 5 du CMMI. The Boeing Company Tata Consultancy Services

20. Exemples de bnfices au niveau des cots

Les mesures de performances sur les dlais : Les bnfices en termes de dlais peuvent tre identifis par la rduction des

fluctuations du planning ou par le nombre de jour de retard. En effet la rduction de ces deux indicateurs tend prouver de lamlioration de lorganisation. Lindicateur souvent mis en place par les organisations est lindice de performance des dlais ( Schedule Performance Index ). La diminution de cet indicateur est rvlatrice dune dmarche damlioration. Dautres mesures peuvent galement tre mises en avant comme le nombre de lots de livraison dun projet ou la justesse des estimations de charges. Lillustration 21 prsente des exemples de bnfices au niveau des dlais raliss par des organisations ayant entreprises une dmarche damlioration des processus.

Rsultats
La livraison dans les dlais des projets, demeure pendant longtemps 90%, a atteint 99% lorsque l'organisation sest dplace du niveau de maturit 3 du SW-CMM au niveau de maturit 5 du CMMI. De 70% 80% de rduction du dcalage moyen des dates de livraison de projet lorsque l'organisation a atteint le niveau de maturit 2 du CMMI. Le dcalage moyen des programmes de dveloppement est pass approximativement de 130 jours moins de 20 jours un an aprs avoir atteint le niveau de maturit 2 du CMMI. NCR

Organisation

IBM Australia Application Management Services

JP Morgan Chase

Le dcalage de planning des projets a t rduit approximativement de 25% 15% pendant que l'organisation se dplaait du niveau de maturit 3 du SW-CMM vers le niveau de maturit 5 du CMMI. On-time deliveries improved from 79 percent to 89 percent as the organization moved from SW-CMM maturity level 3 toward CMMI maturity level 4 Schedule variation decline by 63 percent as the organization moved from SW-CMM maturity level 4 to CMMI maturity level 5 Systematic Software Engineering Reuters

The Boeing Company

21. Exemples de bnfices au niveau des dlais

Les mesures de performance sur la productivit : Afin de mesurer la productivit les organisations mettent en place des indicateurs

diversifis comme par exemple le nombre moyen de lignes de code produites par jour, le nombre de version de logiciel par anne ou encore le nombre de tests raliss. Dautres indicateurs peuvent tre mis en place en rapport avec la production de logiciel.

Rsultats
Used Measurement and Analysis process area to realize an 11 percent increase in productivity, corresponding to $4.4M in additional value $103 million dollars saved in maintenance costs and $99 million dollars saved in development costs due to increased productivity as the organization moved from SW-CMM maturity level 3 toward CMMI maturity level 5 Over 20 percent improvement in account productivity as the organization moved from SW-CMM maturity level 3 toward CMMI maturity level 5 Doubled the number of releases from three to six per year as the organization implemented CMMI maturity level 3 Productivity, measured in source statements per month, increased by 11 percent between SW-CMM maturity level 5 and CMMI maturity level 5. This improvement is also a 72 percent increase from SW-

Organisation
Anonymous 2

IBM Australia Application Management Services

IBM Australia Application Management Services

JP Morgan Chase

Lockheed Martin Maritime Systems & Sensors Undersea Systems

CMM maturity level 3 Doubled labor productivity as the organization progressed toward CMMI maturity level 5 from SW-CMM maturity level 3 25 percent productivity improvement using CMMI over a three year period as the organization moved from SW-CMM maturity level 5 toward CMMI maturity level 5 SAIC System and Network Solutions Group (SNSG) Siemens Information Systems Ltd.

22. Exemples de bnfices au niveau de la productivit

Les mesures de performance sur la qualit :

Rsultats
44 percent defect reduction following causal analysis cycle at an organization moving toward CMMI maturity level 3 40 percent reduction in all production problems and over 80 percent reduction in Severity 1 problems, as the organization moved from SW-CMM maturity level 3 toward CMMI maturity level 5 Reduced defect rate at CMMI maturity level 5 approximately two thirds compared to performance at SW-CMM maturity level 5 Reduced software-defects-per-million-delivered-SLOC from a 1992 baseline by over 50 percent at SW-CMM maturity level 5 and then to 80 percent at CMMI maturity level 5 Reduced identified defects from 6.6 to 2.1 per KLOC over three causal analysis and resolution cycles in a CMMI maturity level 5 organization with PSP trained engineers Over 110 percent improvement in effectiveness of phase containment as the organization moved from SW-CMM maturity level 3 to CMMI maturity level 5 Improved defect removal before test from 50 percent to 70 percent, leaving 0.35 post release defects per KLOC as the organization moved from SW-CMM maturity level 5 toward CMMI maturity level 5 Reduced defect density an average of 71 percent in three technical areas. On average, 46 percent of that reduction occurred as the organization moved from SW-CMM maturity level 5 toward CMMI

Organisation
Anonymous 1

IBM Australia Application Management Services Lockheed Martin Maritime Systems and Sensors Undersea Systems Lockheed Martin Systems Integration, Owego, NY Northrop Grumman IT, Defense Enterprise Solutions

Reuters

Siemens Information Systems Ltd.

Siemens Information Systems Ltd.

maturity level 5

23. Exemples de bnfices au niveau de la qualit

Les mesures de performance sur la satisfaction client :

Rsultats
Slight decline in customer satisfaction as the organization moved from SW-CMM maturity level 4 to CMMI maturity level 5. The results remain essentially stable for a series of customer surveys, with average survey responses around 4 on a five point scale over the entire time period. Increased award fees by 55 percent compared to an earlier SW-CMM baseline at maturity level 2 Earned an exceptional rating in every applicable category on a contractor performance evaluation survey in a CMMI maturity level 5 organization Received more than 98 percent of possible customer award fees in a CMMI maturity level 5 organization Steady increase in customer satisfaction as the organization progressed toward CMMI maturity level 5 from SW-CMM maturity level 3 Customer satisfaction index increased an average of 42 percent in three technical areas from 1996 through 2004. An average of 48 percent of that improvement occurred as the organization moved from SW-CMM maturity level 5 toward CMMI maturity level 5

Organisation

The Boeing Company

Lockheed Martin Management and Data Systems Northrop Grumman IT, Defense Enterprise Solutions Northrop Grumman IT, Defense Enterprise Solutions SAIC System and Network Solutions Group

Siemens Information Systems Ltd.

24. Exemples de bnfices au niveau de la satisfaction client

Les mesures de performance sur le retour sur investissement :

Rsultats
6:1 ROI in a CMMI maturity level 3 organization

Organisation
Raytheon Corporation, Anonymous site Raytheon Network Centric Systems, North Texas Siemens Information Systems Ltd.

3:1 ROI in a CMMI maturity level 5 organization 2:1 ROI over 3 years as the organization moved from SW-CMM maturity level 5 toward CMMI maturity level 5 ROI of 2.65:1 from Organizational Innovation and Deployment (and People CMM) improvements across all Development Centers in a CMMI maturity level 5 organization Used Measurement and Analysis process area to realize a 2.5:1 ROI over 1st year prior to being assessed at SW-CMM maturity level 2, with benefits amortized over less than 6 months 13:1 ROI, calculated as defects avoided per hour spent in training and defect prevention, over three causal analysis and resolution cycles in a CMMI maturity level 5 organization with PSP trained engineers Over 2.5 ROI from process automation estimated at maturity level 5 Over 3:1 ROI due to post release defect reduction as the organization moved from SW-CMM maturity level 3 to CMMI maturity level 5 ROI of 4.28:1 realized by reduced rework effort through early detection of memory leaks in a CMMI maturity level 5 organization ROI of 5.21:1 in productivity enhancement, defect reduction, and shorter delivery cycle time by implementing and utilizing a Center of Excellence Web site in a CMMI maturity level 5 organization

Tata Consultancy Services

Anonymous 2

Northrop Grumman IT, Defense Enterprise Solutions Reuters

Reuters

Tata Consultancy Services

Tata Consultancy Services

25. Exemples de bnfices au niveau de la qualit

1.5. La certification CMMI

Le CMMI est accessible gratuitement sur le site du SEI dans ces deux reprsentations que sont la reprsentation tage et la reprsentation continue. Chacun peut donc se le procurer et en faire une utilisation personnelle. Cependant il existe diffrents moyens de faire reconnatre officiellement son savoir et son expertise dans le domaine grce aux certifications prvues par le SEI. Ces certifications sont cependant relativement difficiles

et longues obtenir et surtout assez coteuses. Il en existe deux diffrentes : lune amenant tre Instructeur CMMI certifi et lautre permettant de devenir Chef valuateur SCAMPI certifi .

1.5.1. La certification dinstructeur CMMI

La premire tape dune dmarche de certification en tant quinstructeur CMMI est de suivre le cours officiel dintroduction au CMMI dune dure de 3 jours. Ce cours va audel de la simple introduction et permet aux participants dutiliser le modle dans une dmarche damlioration de processus de leur organisation. Ce cours est dispens par le SEI lui-mme ou par une socit partenaire qui a recrute un instructeur CMMI certifi par le SEI. Lillustration 26 prsente les diffrentes tapes suivre pour devenir instructeur CMMI certifi.

26. Schma des tapes pour devenir instructeur CMMI certifi

On constate quaprs avoir suivi le cours dintroduction au CMMI, la seconde tape est de suivre un cours avanc dit intermdiaire sur le CMMI. A lissue de ce cours, il est demand aux participants de mettre en uvre le CMMI pendant une priode de trois mois afin de complter lenseignement thorique dispens. Les participants sont galement soumis un test de comprhension sur le CMMI. Ces cours ne sont dispenss que par le SEI lui-mme afin de sassurer de lhomognit de la formation. Le SEI tant bas aux EtatsUnis, les cours ont lieu dans ce pays, ce qui limite souvent le nombre de prtendants franais la certification CMMI. Le parcours de certification se poursuit par une affiliation du futur instructeur avec une socit partenaire du SEI. Cette socit partenaire va aider le participant constituer son dossier en vue de suivre le cours pour les instructeurs CMMI. Ce cours est galement uniquement dispens par le SEI par des instructeurs seniors. A lissue de ce cours, le candidat est soumis un test. Si le test est positif alors le candidat devra donner son premier cours dintroduction au CMMI sous lobservation dun dlgu du SEI. Une fois cette nouvelle tape franchie alors le candidat recevra son certificat dinstructeur CMMI. Au total, lobtention de la certification dinstructeur CMMI aura cot prs de 20.000 $ uniquement pour suivre les diffrents cours.

1.5.2. La certification de chef valuateur SCAMPI

La certification de chef valuateur SCAMPI nest pas moins simple obtenir. Comme le montre lillustration 27, les premires tapes vers la certification de chef valuateur SCAMPI sont similaires celle dinstructeur CMMI.

27. Schma des tapes pour devenir chef valuateur SCAMPI certifi Le candidat la certification devra se faire parrainer par une socit partenaire du SEI. Seulement, il devra avoir particip en tant que membre dquipe un minimum de deux valuations officielles enregistres auprs du SEI. Cette activit reprsente un investissement important car les valuations peuvent dures de deux trois semaines chacune. Ce nest qu lissue de ces valuations que le candidat sera autoris se prsenter au cours ddi aux chefs valuateurs SCAMPI uniquement dispens par le SEI. Ensuite le candidat est soumis un test quil est dans lobligation de valider. Enfin la dernire tape consistera mener une valuation en tant que chef valuateur sous lobservation du SEI. Cette valuation donnera lieu un rapport du dlgu du SEI. Si ce rapport est positif alors le candidat recevra la certification de chef valuateur SCAMPI.

Conclusion

Le CMMI est un modle rencontrant un large succs lheure actuelle. Les chiffres montrant son implmentation travers le monde ne font que croitre, tout comme le nombre de professionnels suivants les cours dintroduction ou se lanant dans une dmarche de certification. Les chefs SCAMPI certifis par le SEI se doivent de retourner les donnes statistiques la fin de chaque valuation. Ainsi le SEI a une connaissance parfaite de la pntration du CMMI dans le monde. On constate que la pntration du CMMI est internationale avec des valuations recenses en Europe, en Amrique du Nord ou au Japon. En 2004, le SEI communiquait sur ces statistiques. Ainsi on apprenait que prs de 20 000 personnes ont suivi le cours dintroduction au CMMI donn par lun des 191 instructeurs certifis par le SEI. De plus, 319 chefs valuateurs SCAMPI ont t certifis par le SEI et travaillent dans lune des 163 socits partenaires SCAMPI certifies par le SEI. Nous navons pas de nouveaux chiffres prcis depuis 2004 mais il est vident que le mouvement va en sacclrant et la pntration du CMMI est grandissante. A noter quil sagit ici des chiffres officiels et que ne sont pas comptabilises les utilisations officieuses du CMMI. Comme nous avons pu le montrer le chemin vers lamlioration continue des processus prne par le CMMI est difficile et couteux. Chaque organisation fait le choix de la manire dont il va implmenter le CMMI. Il peut tout dabord tre considr comme un guide de bonnes pratiques lusage des chefs de projet, des managers ou des dveloppeurs. Chacun pouvant y trouver ce qui lintresse pour tenter damliorer le rendement de ses activits. Bien souvent cette dmarche incite aller plus loin et les organisations se lancent dans la ralisation dun tat des lieux de leur organisation sur la

base du CMMI. Ainsi il nest pas rare de voir des entreprises se faire simplement auditer sur certains de leurs projets afin de dterminer les points faibles de leur organisation. La question qui se pose ensuite est de savoir si lorganisation doit se tourner vers une utilisation officieuse du CMMI en prcdent des auto-valuations ou alors vers une dmarche officiel par lintermdiaire dvaluateur SCAMPI certifi par le SEI. Selon la nature de lorganisation, lun ou lautre de ces choix peut savrer judicieux. Une autre utilisation faite du CMMI est lvaluation de tiers. En effet, alors que les entreprises tendent faire produire par des fournisseurs et que le march des services en informatique est fleurissant et donc extrmement concurrentiel. Ainsi les fournisseurs ayant entrepris une dmarche damlioration continue de leur processus ont un atout non ngligeable vis--vis de leurs concurrents. De nombreuses socit de services comme ATOS ou STERIA ont trs compris lintrt commercial de la mise en uvre dune telle dmarche et de lintrt en communiquer dessus. Nous avons vu que le CMMI permettait dobtenir des rsultats plus que probants dans la majorit des organisations que ce soit au niveau de la qualit, de la productivit ou du retour sur investissement. Au niveau du Management de Projet, le CMMI constitue un incroyable moyen davoir tout dabord des processus complets et efficaces mais aussi de les amliorer de manire continue. Toutefois le CMMI est un modle et il ne dit pas comment raliser tout ce quil prconise. Les produits de sortie de chaque pratique aident dfinir ce qui est attendu de lvaluateur mais chacun peut en faire linterprtation quil souhaite. Cest pourquoi le CMMI ne peut tre pris seul. Dautres modles comme PMBOK vont complter lapproche du CMMI afin de couvrir encore davantage les attentes des organisations et aider les pilotes de projet dans leur management. Le CMMI volue sans cesse, comme nous lavons voqu prcdemment une version 1.2 du CMMI est sortie il y a peu de temps. Celle-ci intgre dj plusieurs autres domaines de processus. La volont du SEI est de couvrir lensemble des processus dune organisation avec un unique modle : le CMMI. Avec la pntration grandissante du CMMI, il certain que le CMMI va voluer dans les annes venir.

Bibliographie

Ouvrages anglophones
Mary Beth Chrissis, Mike Konrad, Sandy Shrum, CMMI, Guidelines for Process Integration and Product Improvement, Addison Wesley 2002. Descriptif : Ce livre, publi par le SEI (Software Engineering Institue), est la rfrence pour la plupart des dernires versions du modle CMMI. Il a pour but de regrouper en un unique ouvrage lensemble des spcifications primordiales du CMMI. Il peut se substituer la lecture des spcifications car il les reprend pour lessentiel. Cet ouvrage est fourni toutes les personnes suivant une formation CMMI certifie par le SEI.

Dennis M Ahern, Aaron Clouse, Richard Turner, CMMI Distilled - A Practical Introduction to Integrated Process Improvement, Addison Wesley 2003. Descriptif : Ce livre est galement publi par le SEI. Il va au-del du prcdent ouvrage car il dpasse la description du modle et aborde des sujets comme la mesure de la performance du CMMI ou encore les moyens pour le mettre en uvre. Il se pose donc en complment du prcdent. Les deux ouvrages constituent un large rsum des importants travaux mens par le SEI. Ouvrages francophones D. Ahern, A. Clouse, R. Turner, Comprendre CMMI, Une introduction pratique l'amlioration intgre de processus, Cpadus 2006.

Descriptif : Cet ouvrage, traduit de langlais, se prsente galement comme un guide pour la mise en place du CMMI. Aprs un concis mais complet aperu de larchitecture du modle, les auteurs sattardent donner des voix pragmatiques dans les choix des modles et leur adaptation dans lorganisation. Le dernier chapitre est trs intressant car il prsente les futures orientations officielles et officieuses du dveloppement du CMMI.

Richard Basque, CMMI, Un itinraire flch vers le Capacity Maturity Model Integration, DUNOD 2004. Descriptif : Ecrit par Richard Basque, valuateur CMMI certifi par le SEI et fondateur de la socit Alcyonix, ce livre se veut tre un guide comment du modle et de ces bonnes pratiques. Lauteur a souhait faire partager ses rflexions dans ce domaine ainsi que ses expriences acquises en participant la mise en uvre du CMMI dans de nombreuses socits travers le monde. Ce livre est destin aux managers et aux praticiens du domaine de lingnierie des systmes ou du logiciel. On note galement un souci de pdagogie et vulgarisation du modle afin de rendre ce livre accessible au plus grand nombre. La contrepartie est quil est trop peu dtaill et ne propose quune vision superficielle des processus dcrits dans le CMMI, rendant indispensable la lecture des spcifications du modle.

Armel Durand, Matrise duvre des projets informatiques, DUNOD 2004 Descriptif : Ouvrage crit par un professionnel du management de projet fort de 15 annes dexpriences. Ce livre a constitu un rfrentiel de lensemble des domaines dactivits lis la gestion de projet. Domaines dactivits qui, dans le cadre de ce mmoire, ont t mis en relief avec les bonnes pratiques du CMMI.

Chantal Morley, Management d'un projet Systme d'Information : Principes, techniques, mise en uvre et outils, DUNOD 2004.

Descriptif :

Cet

ouvrage

dfinit

les

caractristiques

dun

projet

systme

dinformation et analyse les outils et les mthodes de gestion du domaine systme d'information sur lensemble des aspects dun projet que : l'valuation des risques, l'estimation des charges, les techniques de planification, l'organisation du travail, le pilotage du projet, la matrise et la qualit du projet. Chacun de ces points est illustr par un exemple concret de mise en uvre et une tude de cas prcise.

Sites Internet
SEI - Software Engineering Institue http://www.sei.cmu.edu Descriptif : Site officiel de SEI (Software Engineering Institue). Ce site propose en tlchargement lensemble des spcifications des diffrents modles publis par le SEI et notamment celles du CMMI dans ces deux reprsentations que sont la reprsentation tage et la reprsentation continue. SEIR - Software Engineering Information Repository http://seir.sei.cmu.edu Descriptif : SEIR est une plate-forme dinformations mise disposition par le SEI. Cette plate forme propose une communaut intresse par le CMMI dchanger au moyen de forums et de contribuer la rdaction et lenrichissement des modles. SSCI Systems and Software Consortium http://www.systemsandsoftware.org Descriptif : Site du SSCI (Systems and Software Consortium), fond la fin des annes 80 dans le but de fournir aux entreprises du secteur de l'industrie et au gouvernement amricain, une source de conseils et d'outils qui pourraient les aider apprhender le monde complexe et dynamique du dveloppement de logiciel et de systmes. SSCI a men plusieurs tudes comparatives sur les diffrents modles et mthodes existants.

Groupe de discussion YAHOO

http://groups.yahoo.com/group/cmmi_en_francais/ Descriptif : Ce forum est un lieu d'change en franais sur le CMMI anim par Richard Basque, fondateur d'Alcyonix (www.alcyonix.com), instructeur CMMI, valuateur CMMI certifi et auteur du livre CMMI, Un itinraire flch vers le Capacity Maturity Model Integration. On y retrouve toute sorte darticles et de prsentations traitant du CMMI ainsi que des descriptions prcises de tous les processus du modle. Alcyonix http://www.alcyonix.com Descriptif : Site de la socit Alcyonix, cre par Richard Basque, spcialise dans laccompagnement dentreprises dans la mise en uvre du modle CMMI. On retrouve sur ce site une FAQ complte sur diverses questions relatives au CMMI et la certification. Project Management Institute (PMI) http://www.pmi.org Descriptif : Site du PMI. Institut regroupant prs de 200 000 professionnels de la gestion de projet certifis (PMP) travers le monde. Le PMI est le crateur du guide PMBOK, guide de rfrence dans le domaine de la gestion de projet.

Glossaire

CMM : Capability Maturity Model CMMI : Capability Maturity Model Integrated DoD : Department of Defense GG : Generic Goal GP : Generic Practice IPPD : Integrated Process and Product Definition ISO : International Organization for Standardization ITIL : Information Technology Infrastructure Library PMBOK : Project Management Body of Knowledge SCAMPI : Standard CMMI Appraisal Method for Process Improvement SE-CMM : Systems Engineering Capability Maturity Model SG : Specific Goal SP : Specific Practice SPICE : Software Process Improvement and Capability Determination SW-CMM : Capability Maturity Model for Software WBS : Work Breakdown Structure

Illustrations

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

Historique du CMMI Les deux reprsentations du CMMI Les 5 niveaux de maturit de la reprsentation tage Evaluation de tous les domaines de processus du CMMI : la reprsentation continue Tableau comparatif des avantages des deux reprsentations du CMMI Organisation de la reprsentation tage Organisation de la reprsentation continue Liste des 25 domaines de processus du CMMI version 1.1 Exemple tir du CMMI de la porte du domaine de processus PMC

10. Exemple tir du CMMI des rfrences entre domaines du domaine de processus PMC 11. Exemple tir du CMMI des objectifs du domaine de processus PP 12. Exemple tir du CMMI des pratiques du domaine de processus PP 13. Exemple tir du CMMI de produits de sortie typiques du domaine de processus PP 14. Cartographie des dpendances entre le CMMI et les autres normes et modles 15. Extrait en anglais du tableau de correspondance entre le CMMI et ISO9001 :2000 16. Correspondance entre les domaines de processus du CMMI et les phases du Six Sigma 17. Application du CMMI et dITIL lorganisation de la DSI de Bouygues Telecom 18. Vue macroscopique des bnfices du CMMI 19. Rsum des donnes de performance du CMMI 20. Exemples de bnfices au niveau des cots 21. Exemples de bnfices au niveau des dlais 22. Exemples de bnfices au niveau de la productivit 23. Exemples de bnfices au niveau de la qualit 24. Exemples de bnfices au niveau de la satisfaction client 25. Exemples de bnfices au niveau du retour sur investissement 26. Schma des tapes pour devenir instructeur CMMI certifi 27. Schma des tapes pour devenir chef valuateur SCAMPI certifi

Annexes

Annexe A : Rsultats de performance des organisations rfrences par le SEI

Accenture

Bengzon, Sarah. Innovation Delivered. CMMI Level 3 in a Large Multi-Disciplinary Services Organization. SEPG. Boston, MA, 2003. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/2003-SEPG-002.pdf Richter, Alfred. Quality for IT Development and IT Service Operations. CMMI and ITIL in a Common Quality Approach. ESEPG. London, June 16, 2004. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/04-303d.pdf Porter, Ralph. 'LESS is, in fact, MORE!' - 60% Paper Reduction Using an EnterpriseWide Process Framework. CMMI Technology Conference and User Group. Denver, CO, November 15, 2004. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/porter.pdf Hofmann, Hubert F.; Moore, Karen; & Statz, Joyce. Camping on a Seesaw: GM's IS&S Process Improvement Approach. SEPG. Boston, MA, 2003. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/2003-SEPG-003.pdf Connaughton, Colin. Practical Process Improvement: the Journey and Benefits. Australian SEPG. Adelaide, September 27-29, 2004. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/connaughton.pdf Nichols, Robyn & Connaughton, Colin. Software Process Improvement Journey: IBM Australia Application Management Services. A Report from the Winner of the 2004 Software Process Achievement Award (CMU/SEI-2005-TR-002). Pittsburgh, PA: Software Engineering Institute, Carnegie Mellon University, 2005. http://www.sei.cmu.edu/publications/documents/05.reports/05tr002.html Tower, James. Technology Examples of CMMI Benefits. CMMI Technology Conference. Denver, CO, November 2004. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/2004-CMMI-020.pdf Paulson, Ron. CMMI Today - The Current State. CMMI Technology Conference. Denver, CO, November 18, 2003. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/2003-CMMI-023.pdf McLoone, Peter. Key Business Indicator Trends During the Journey from SW-CMM Level 2 to CMMI Level 5 at Lockheed Martin Management & Data Systems. CMMI Technology Conference. Denver, CO, November 2003. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/2003-CMMI-016.pdf Caputo, Kim; Carmody, Cora; Weszka, Joan; & Whitney, Rose. Special Intelligence from the Women in Black. SEPG. Orlando, FL, March 8, 2004. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/2004-SEPG-022.pdf Caputo, Kim; Gramoy, Beth; Weszka, Joan; & Whitney, Rose. Special Intelligence from the Women in Black. SEPG. Seattle, WA, March 10, 2005. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/caputo-gramoy.pdf Caputo, Kim; Gramoy, Beth; Weszka, Joan; & Whitney, Rose. Special Intelligence from the Women in Black. European SEPG. London, June 13, 2005. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/caputo-gramoy2.pdf

DB Systems GmbH

General Dynamics Advanced Information Systems General Motors

IBM Application Management Services IBM Australia Application Management Services

JPMorgan

Lockheed Martin Corporation Lockheed Martin Integrated Systems and Solutions Lockheed Martin, et al

Lockheed Martin, et al

Lockheed Martin, et al

Lockheed Martin Integrated Systems Systems and Software Resource Center Motorola Global Software Group NCR Northrop Grumman IT Defense Enterprise Systems Northrop Grumman IT, Defense Enterprise Solutions Raytheon Corporation

Weszka, Joan. Transition from SW-CMM to CMMI: The Benefits Continue! CMMI Technology Conference. Denver, CO, November 17-20, 2003. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/2003-CMMI-014.pdf Henry, Daniel; McCarthy, Larry; & Chitnis, Sanjay. CMMI Transition at Motorola GSG. CMMI Technology Conference. Denver, CO, November, 2003. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/2003-CMMI-017.pdf Scott, Walter. The Business Benefits of CMMI at NCR Self-Service. ESEPG. London, June 2004. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/04-306c.pdf Pflugard, Alan. Business Value and Customer Benefits Derived from High Maturity. CMMI User Group & Conference. Denver, CO, November 2002. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/2002-CMMI-001.pdf Hollenbach, Craig. Quantitatively Measured Process Improvements at Northrop Grumman IT. CMMI User Group & Conference. Denver, CO, November 2003. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/2003-CMMI-018.pdf Shelton, Gregory. CMMI - The Current State. CMMI User Group & Conference. Denver, CO, November 2003. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/2003-CMMI-021.pdf Pelkowski, David & Lanier, Kelly. A Practical Application of CMMI Level 5 Practices: A Case Study of the Future Scout and Cavalry System (FSCS) Program circa 2001. ASEE Workshop on Software Engineering Process Improvement. February 8, 2003. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/pelkowski-lanier.pdf Freed, Donna. CMMI Level 5: Return on Investment for Raytheon N TX. CMMI Technology Conference. Denver, CO, November 2004. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/2004-CMMI-006.pdf Iredale, Paul. The 'Internal Offshore' Experience at Reuters. Australian SEPG. Adelaide, September 27-29, 2004. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/iredale.pdf Petersen, Peter Voldby & Johnson, Kent A. Using Balanced Scorecard to Help Achieve CMMI Maturity Level 4. European SEPG. London, June 13-16, 2005. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/petersen-johnson.pdf Radice, Ron; Chawla, Alks; & Sokhi, Radbika. Return on Investment (ROI) from OID and CWI. SEPG. Seattle, WA, March 8, 2005. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/radice-chawla.pdf De Goeyse, Anne & Luce, Anne Sophie. CMMI Level 4 Preparation: The Story of the Chicken and the Egg. ESEPG. London, 2003. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/03_302c.pdf Vu, John. The Process Improvement Journey of Boeing Information Services, Wichita. Working Draft, February, 2005. Used with permission. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/vu2.pdf Hoffman, Thomas. HMO Tufts Health Plan Revamps IT Processes: Improves Project Delivery, Cuts Software Defects. Computerworld. March 28, 2005. http://www.sei.cmu.edu/activities/cmmi/results/pdfs/hoffman.pdf

Raytheon Network Centric Systems

Raytheon North Texas

Reuters

Systematic Software Engineering Tata Consultancy Services

Thales Air Traffic Management The Boeing Company

Tufts Associated Health Plans

Annexe

B:

Cartographie

complte

des

dpendances entre les normes et modles

Annexe

C:

Le

domaine

de

processus

Planification de Projet

PROJECT PLANNING Project Management The purpose of Project Planning is to establish and maintain plans that define project activities. [PA163] Practices by Goal: SG 1 Establish Estimates Estimates of project planning parameters are established and maintained. [PA163.IG101]

SP 1.1-1

Estimate the Scope of the Project Establish a top-level work breakdown structure (WBS) to estimate the scope of the project. [PA163.IG101.SP101]

SP 1.2-1

Establish Estimates of Work Product and Task Attributes Establish and maintain estimates of the attributes of the work products and tasks. [PA163.IG101.SP102]

SP 1.3-1

Define Project Life Cycle Define the project life-cycle phases upon which to scope the planning effort. [PA163.IG101.SP103]

SP 1.4-1

Determine Estimates of Effort and Cost Estimate the project effort and cost for the work products and tasks based on estimation rationale. [PA163.IG101.SP104]

SG 2

Develop a Project Plan A project plan is established and maintained as the basis for managing the project. [PA163.IG102]

SP 2.1-1

Establish the Budget and Schedule Establish and maintain the projects budget and schedule. [PA163.IG102.SP101]

SP 2.2-1

Identify Project Risks Identify and analyze project risks. [PA163.IG102.SP103]

SP 2.3-1

Plan for Data Management Plan for the management of project data. [PA163.IG102.SP102]

SP 2.4-1

Plan for Project Resources Plan for necessary resources to perform the project. [PA163.IG102.SP104]

SP 2.5-1

Plan for Needed Knowledge and Skills Plan for knowledge and skills needed to perform the project. [PA163.IG102.SP105]

SP 2.6-1

Plan Stakeholder Involvement Plan the involvement of identified stakeholders. [PA163.IG102.SP106]

SP 2.7-1

Establish the Project Plan Establish and maintain the overall project plan content. [PA163.IG102.SP107]

SG 3

Obtain Commitment to the Plan Commitments to the project plan are established and maintained. [PA163.IG103]

SP 3.1-1

Review Plans that Affect the Project Review all plans that affect the project to understand project commitments. [PA163.IG103.SP103]

SP 3.2-1

Reconcile Work and Resource Levels Reconcile the project plan to reflect available and estimated resources. [PA163.IG103.SP101]

SP 3.3-1

Obtain Plan Commitment Obtain commitment from relevant stakeholders responsible for performing and supporting plan execution. [PA163.IG103.SP102]

Annexe D : Le domaine de processus Suivi et Contrle de Projet

PROJECT MONITORING AND CONTROL Project Management The purpose of Project Monitoring and Control is to provide an understanding of the projects progress so that appropriate corrective actions can be taken when the projects performance deviates significantly from the plan. [PA162] Practices by Goal: SG 1 Monitor Project Against Plan Actual performance and progress of the project are monitored against the project plan. [PA162.IG101]

SP 1.1-1

Monitor Project Planning Parameters Monitor the actual values of the project planning parameters against the project plan. [PA162.IG101.SP101]

SP 1.2-1

Monitor Commitments Monitor commitments against those identified in the project plan. [PA162.IG101.SP102]

SP 1.3-1

Monitor Project Risks Monitor risks against those identified in the project plan. [PA162.IG101.SP103]

SP 1.4-1

Monitor Data Management Monitor the management of project data against the project plan. [PA162.IG101.SP106]

SP 1.5-1

Monitor Stakeholder Involvement Monitor stakeholder involvement against the project plan. [PA162.IG101.SP107]

SP 1.6-1

Conduct Progress Reviews Periodically review the project's progress, performance, and issues. [PA162.IG101.SP104]

SP 1.7-1

Conduct Milestone Reviews Review the accomplishments and results of the project at selected project milestones. [PA162.IG101.SP105]

SG 2

Manage Corrective Action to Closure Corrective actions are managed to closure when the project's performance or results deviate significantly from the plan. [PA162.IG102]

SP 2.1-1

Analyze Issues Collect and analyze the issues and determine the corrective actions necessary to address the issues. [PA162.IG102.SP101]

SP 2.2-1

Take Corrective Action Take corrective action on identified issues. [PA162.IG102.SP102]

SP 2.3-1

Manage Corrective Action Manage corrective actions to closure [PA162.IG102.SP102]

Annexe E : Le domaine de processus Gestion des ententes avec les fournisseurs

SUPPLIER AGREEMENT MANAGEMENT Project Management The purpose of Supplier Agreement Management is to manage the acquisition of products from suppliers for which there exists a formal agreement. [PA166] Practices by Goal: SG 1 Establish Supplier Agreements Agreements with the suppliers are established and maintained. [PA166.IG101]

SP 1.1-1

Determine Acquisition Type Determine the type of acquisition for each product or product component to be acquired. [PA166.IG101.SP101]

SP 1.2-1

Select Suppliers Select suppliers based on an evaluation of their ability to meet the specified requirements and established criteria. [PA166.IG101.SP102]

SP 1.3-1

Establish Supplier Agreements Establish and maintain formal agreements with the supplier. [PA166.IG101.SP103]

SG 2

Satisfy Supplier Agreements Agreements with the suppliers are satisfied by both the project and the supplier. [PA166.IG102]

SP 2.1-1

Review COTS Products Review candidate COTS products to ensure they satisfy the specified requirements that are covered under a supplier agreement. [PA166.IG102.SP101]

SP 2.2-1

Execute the Supplier Agreement Perform activities with the supplier as specified in the supplier agreement. [PA166.IG102.SP102]

SP 2.3-1

Accept the Acquired Product Ensure that the supplier agreement is satisfied before accepting the acquired product. [PA166.IG102.SP103]

SP 2.4-1

Transition Products Transition the acquired products from the supplier to the project. [PA166.IG102.SP104]

Annexe F : Le domaine de processus Gestion de Projet Intgr dans un contexte IPPD

INTEGRATED PROJECT MANAGEMENT FOR IPPD Project Management The purpose of Integrated Project Management is to establish and manage the project and the involvement of the relevant stakeholders according to an integrated and defined process that is tailored from the organization's set of standard processes. [PA167] For Integrated Product and Process Development, Integrated Project Management also covers the establishment of a shared vision for the project and a team structure for integrated teams that will carry out the objectives of the project. [PA167.PE101] Practices by Goal: SG 1 Use the Projects Defined Process The project is conducted using a defined process that is tailored from the organization's set of standard processes. [PA167.IG101]

SP 1.1-1

Establish the Projects Defined Process Establish and maintain the project's defined process. [PA167.IG101.SP101]

SP 1.2-1

Use Organizational Process Assets for Planning Project Activities Use the organizational process assets and measurement repository for estimating and planning the projects activities. [PA167.IG101.SP102]

SP 1.3-1

Integrate Plans Integrate the project plan and the other plans that affect the project to describe the projects defined process. [PA167.IG101.SP103]

SP 1.4-1

Manage the Project Using the Integrated Plans Manage the project using the project plan, the other plans that affect the project, and the projects defined process. [PA167.IG101.SP104]

SP 1.5-1

Contribute to the Organizational Process Assets Contribute work products, measures, and documented experiences to the organizational process assets. [PA167.IG101.SP105]

SG 2

Coordinate and Collaborate with Relevant Stakeholders Coordination and collaboration of the project with relevant stakeholders is conducted. [PA167.IG102]

SP 2.1-1

Manage Stakeholder Involvement Manage the involvement of the relevant stakeholders in the project. [PA167.IG102.SP101]

SP 2.2-1

Manage Dependencies Participate with relevant stakeholders to identify, negotiate, and track critical dependencies. [PA167.IG102.SP102]

SP 2.3-1

Resolve Coordination Issues Resolve issues with relevant stakeholders. [PA167.IG102.SP103]

SG 3

Use the Project's Shared Vision for IPPD The project is conducted using the projects shared vision. [PA167.IG103]

SP 3.1-1

Define Projects Shared-Vision Context Identify expectations, constraints, interfaces, and operational conditions applicable to the projects shared vision. [PA167.IG103.SP101]

SP 3.2-1

Establish the Projects Shared Vision Establish and maintain a shared vision for the project. [PA167.IG103.SP102]

SG 4

Organize Integrated Teams for IPPD The integrated teams needed to execute the project are identified, defined, structured, and tasked. [PA167.IG104]

SP 4.1-1

Determine Integrated Team Structure for the Project Determine the integrated team structure that will best meet the project objectives and constraints. [PA167.IG104.SP101]

SP 4.2-1

Develop a Preliminary Distribution of Requirements to Integrated Teams Develop a preliminary distribution of requirements, responsibilities, authorities, tasks, and interfaces to teams in the selected integrated team structure. [PA167.IG104.SP102]

SP 4.3-1

Establish Integrated Teams Establish and maintain teams in the integrated team structure. [PA167.IG104.SP103]

Annexe G : Le domaine de processus Gestion des Risques

RISK MANAGEMENT Project Management The purpose of Risk Management is to identify potential problems before they occur, so that risk-handling activities may be planned and invoked as needed across the life of the product or project to mitigate adverse impacts on achieving objectives. [PA148] Practices by Goal: SG 1 Prepare for Risk Management Preparation for risk management is conducted. [PA148.IG101]

SP 1.1-1

Determine Risk Sources and Categories Determine risk sources and categories. [PA148.IG101.SP101]

SP 1.2-1

Define Risk Parameters Define the parameters used to analyze and categorize risks, and the parameters used to control the risk management effort. [PA148.IG101.SP102]

SP 1.3-1

Establish a Risk Management Strategy Establish and maintain the strategy to be used for risk management. [PA148.IG101.SP103]

SG 2

Identify and Analyze Risks Risks are identified and analyzed to determine their relative importance. [PA148.IG102]

SP 2.1-1

Identify Risks Identify and document the risks. [PA148.IG102.SP101]

SP 2.2-1

Evaluate, Categorize, and Prioritize Risks Evaluate and categorize each identified risk using the defined risk categories and parameters, and determine its relative priority. [PA148.IG102.SP102]

SG 3

Mitigate Risks Risks are handled and mitigated, where appropriate, to reduce adverse impacts on achieving objectives. [PA148.IG103]

SP 3.1-1

Develop Risk Mitigation Plans Develop a risk mitigation plan for the most important risks to the project, as defined by the risk management strategy. [PA148.IG103.SP101]

SP 3.2-1

Implement Risk Mitigation Plans Monitor the status of each risk periodically and implement the risk mitigation plan as appropriate. [PA148.IG103.SP102]