Le Metier de Consultant - Principes Methodes, Outils - Patrice Stern & Patricia Tutoy - Editions D'organisation - 1995

LE MTIER DE CONSULTANT Principes, mthodes, outils
ditions dOrganisation 1, rue Thnard 75240 Paris Cedex 05 www.editions-organisations.com Pour contacter les auteurs : Patrice Stern : stern@escp-eap.net p.stern@icsconseil.com Patricia Tutoy : pfurlan@club-internet.fr
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lenseignement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres LE nouvelles et de les faire diter correctement est aujourdhui menace. PHOTOCOPILLAGE En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intTUE LE LIVRE gralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
DANGER
ditions dOrganisation, 1995, 1997, 1998, 2001 ISBN : 2-7081-2551-6
ISBN dition Adobe eBook Reader : 2-7081-6160-1
Distribution numrique par GiantChair, Inc.
Patrice Stern Patricia Tutoy
LE MTIER DE CONSULTANT Principes, mthodes, outils
Quatrime dition
ditions d'Organisation
DU MME AUTEUR
Patrice S TERN , Christian M ICHON , La dynamisation sociale, ditions dOrganisation, Paris, 1985. Patrice STERN, tre plus efficace, ditions Press Pocket, Business Press Pocket, Paris, 1991. Patrice STERN, Jean-Pierre GRUERE, La communication de groupe en 35 fiches, ditions dOrganisation, Paris, 1994. Patrice STERN, Le Management sans mnagement, ditions MdiaTerra, Bastia, 1996. Patrice STERN, Le Management politiquement incorrect, ditions MdiaTerra, Bastia, 1997. Patrice STERN, Le Management a sarrange pas !, ditions MdiaTerra, Bastia, 1999.
AUX DITIONS DORGANISATION
Jean MOUTON, Le marketing du dsir. Jean-Pierre MONGRAND, Le manager dans la nouvelle conomie. Franois JAKOBIAK, Lintelligence conomique en pratique. Jean-Claude TOURNIER, Lvaluation dentreprise. Henri-Pierre Maders, Conduire un projet dorganisation. Jean-Jacques RECHENMANN, Internet et marketing. Jean-Paul FLIPO, Linnovation dans les activits de service. Grard GARIBALDI, Lanalyse stratgique. Alan G. ROBINSON, Sam STERN, Lentreprise crative. Jean-Marc LEHU, Strategiesdemarque.com.
TABLE DES MATIRES
Avant-Propos............................................................................. Introduction : La consultation en lan 2000 .........................
13 15
Partie 1 PROBLMATIQUE DE LA CONSULTATION

Chapitre 1 DFINITION ET DIMENSIONS DE LA CONSULTATION . 1. Quest-ce que la consultation ? ............................................. 2. Pourquoi les entreprises font-elles appel des consultants en management ?.................................................................. 2.1. Daprs les thories .......................................................... 2.2. Daprs un utilisateur technique de consultants............ Chapitre 2 LES DEUX TYPES DE CONSULTANT ........................... 1. Le consultant externe ........................................................... 2. Le consultant interne............................................................ Chapitre 3 STYLES DE CONSULTANTS ET TYPES DE RELATIONS CONSULTANT/CLIENT .............................................. Chapitre 4 COMMENT CHOISIR UN CONSULTANT ? ................... 27 27 28 28 29 43 43 44 47 53
Partie 2 SECTEURS DACTIVITS DE LA CONSULTATION ET DOMAINES DINTERVENTION

Chapitre 1 LE MARCH DE LA CONSULTATION EN FRANCE ........ 1. Les mtiers de la consultation en France aujourdhui ............
ditions dOrganisation
61 61
7
Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils
2. Typologie de la consultation en management en France ....... 2.1. La distinction entre stratgie et organisation...................... 2.2. Les fonctions principales de lentreprise ............................. 2.3. Rpartition gographique................................................. 2.4. Les trois types dindex proposs par Le Guide des Socits de Conseil .................................................. 3. Les familles dans la consultation...................................... 3.1. Les organisations professionnelles ...................................... 3.2. Une association : lAFOPE .............................................. 3.3. Les organismes publics et para-publics............................... 3.4. Les appuis financiers ....................................................... 3.5. Les cabinets privs en France ...................................... Chapitre 2 LES NOUVELLES EXIGENCES DES MTIERS
DE LA CONSULTATION EN PRIODE DE CRISE ............
62 64 65 65 66 66 66 69 69 70 74 79 79 80 82 83 83 83
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Les attentes sophistiques des entreprises.............................. La globalisation des problmes ............................................. Lintgration internationale des socits de conseil................ La bipolarisation du mtier de conseil .................................. La fin des gourous ........................................................... Les nouvelles fonctions du consultant...................................
Partie 3 LE PROFIL DU CONSULTANT Pr-requis la carrire de consultant

Chapitre 1 CARACTRISTIQUES SOCIO-DMOGRAPHIQUES......... 1. Formation initiale................................................................. 2. Exprience professionnelle.................................................... 3. ge idal du consultant ........................................................ Chapitre 2 PROFIL INTELLECTUEL ET APTITUDES HUMAINES ..... 1. Profil intellectuel ..................................................................
8
89 89 90 91 93 93
Table des matires
2. Aptitudes humaines.............................................................. Chapitre 3 LES PRINCIPAUX TRAITS DE PERSONNALIT DU CONSULTANT ..........................................................
94 97
Partie 4 MODLE ET OUTILS DE CONSULTATION

Chapitre 1 UN MODLE ORIGINAL DE CONSULTATION : LA DYNAMISATION SOCIALE ..................................... 1. Philosophie et objectifs......................................................... 1.1. La philosophie ................................................................ 1.2. Les objectifs .................................................................... 2. Comment mettre en uvre ces objectifs ?............................. 2.1. Le processus .................................................................... 2.2. Les principes daction ...................................................... 2.3. Le plan dintervention..................................................... Chapitre 2 DES OUTILS DE CONSULTATION .............................. 1. La recherche et lanalyse des causes ....................................... 1.1. La mthode des critres .................................................... 2. La slection des causes les plus importantes .......................... 2.1. Le Cube de Stern : outil danalyse d'un problme .............. 2.2. Le diagramme de classification (causes de satisfaction et de non-satisfaction) .................................................... 3. La recherche des solutions .................................................... 3.1. Les mthodes de crativit rationnelles .............................. 3.2. Les mthodes de crativit infra-rationnelles...................... 4. La slection des solutions...................................................... 4.1. Le Cube de Stern : outil de recherche et de slection de solutions..................................................................... 5. La mise en uvre ................................................................. 5.1. Guide Plate-Forme ......................................................... 5.2. Fiche-action ...................................................................
103 103 103 104 105 105 107 111 119 120 120 123 123 126 128 128 133 136 136 138 138 138
9
6. Le contrle des rsultats ....................................................... 6.1. Les principes ................................................................... 6.2. Le contenu de la mesure .................................................. 6.3. Les outils de la mesure .....................................................
142 142 143 144
Partie 5 LES DIFFRENTES TAPES DUN PROCESSUS DE CONSULTATION : LE CAS DE LA MAIRIE DE MEYLAN
Chapitre 1 PRPARATION DE LA MISSION .................................. 1. Contact avec le client potentiel............................................. 2. Offre de service .................................................................... 3. Rencontre socit de conseil et client.................................... Chapitre 2 ORGANISATION ET MISE EN UVRE DE LA MISSION . 1. Phase 1 tat des lieux ........................................................ 2. Phase 2 Diagnostic participatif .......................................... 2.1. Mise en place et droulement des groupes Scanner ............. 2.2. La charte de fonctionnement........................................... 2.3. Thmes des groupes de dynamisation ................................ 3. Phase 3 Groupes de dynamisation ..................................... 3.1. Mise en place et droulement des groupes de dynamisation ............................................................. 3.2. Propositions des consultants pour un plan daction ............ 3.3. Le plan daction ou plan de dynamisation ........................ 4. Phase de communication sur la mission................................ 5. Communication externe : le Baromtre Communal ............. Chapitre 3 VALUATION ET SUIVI DE LA MISSION ...................... 1. Phase 4 Mise en place et valuation des actions ................. 2. Suivi du plan daction par les consultants .............................
10
155 155 157 159 161 161 162 162 167 172 174 175 178 179 180 181 183 183 183
Table des matires
Partie 6 HISTOIRES DE CONSULTATION

Chapitre 1 MISE EN PLACE DUN DISPOSITIF DENTRETIEN ANNUEL DACTIVIT AU CNRS ............................... 1. Le contexte........................................................................... 2. La demande.......................................................................... 3. Le dispositif dintervention................................................... 4. La valeur ajoute des consultants .......................................... 5. Les rsultats dans les laboratoires Quelques effets des EAA... 6. Les rflexions et limites de la dmarche ................................ Chapitre 2 AUDIT DE LA FORMATION CHEZ OFTR, UNE EXPRIENCE RUSSIE DAPPEL AUX RESSOURCES EXTERNES ............................................................... 1. Le problme ......................................................................... 2. La mission de conseil............................................................ Chapitre 3 CONSULTATION DU PERSONNEL SUR LA NOUVELLE IMAGE DE LENTREPRISE ADP ................................. 187 187 188 188 190 192 193
195 195 198 205
Conclusion : Consultation et thique ................................................. Annexes.............................................................................................. Bibliographie ......................................................................................
223 227 283
11
AVANT-PROPOS
Enseignement, formation, formation de formateurs, consultation nationale et internationale, telles sont les expriences que nous voulons partager dans cet ouvrage. Enseignement, des coles techniques aux grandes coles ESIV, cole Polytechnique, INSEAD, IFM, ENA et principalement lcole Suprieure de Commerce de Paris. Formation continue, formation de formateurs (BIT, ONUDI, ESCP). Consultation nationale dans les secteurs publics CNRS, SNCF, RATP, ADP, France Tlvision, mairies , dans le secteur priv (FNAC, Pchiney, Yves Saint-Laurent, Club Mditerrane). Consultation internationale (de lAngleterre au Maroc, du Niger lEspagne, de la Guine au Canada). Nous ne considrons pas avoir tout vu ni tout entendu, mais nous avons vu et entendu beaucoup et parfois nimporte quoi et, peut-tre avons-nous nous-mmes dit et fait nimporte quoi. Et cest sans doute pour viter cela dautres que nous avons souhait parler de nos quarante ans dexprience. En elle-mme, nous sommes conscients que cette exprience ne justifie rien mais immodestement nous sommes certains quelle peut tre au moins utile... quelques uns. Nous remercions lESCP qui fut et reste un immense champ dexprience et qui, notamment, a permis que Jean-Michel Saussois et Patrice Stern organisent loption Mtiers du consultant . Nous remercions toutes les entreprises qui nous ont fait confiance... mme une poque o nous-mmes nous aurions peut-tre hsit... Nous remercions Jean-Claude Placiard et Georges Hornn pour leurs apports crits.
13
Nous remercions Danile Penneroux pour nous avoir appris limportance de lcoute et avec une immense admiration pour la qualit unique des relations quelle sait crer avec les entreprises clientes. Nous remercions lensemble de nos familles qui nous persuadent toujours davantage que mme professionnellement rien ne se fait sans amour. P.S. et P.T.
Je souhaite ici remercier quelques personnes qui mont marqu par leur personnalit et leur capacit dagir. Remerciements Franois Kourilsky, Directeur Gnral du CNRS, qui a souhait que je sois, pendant deux ans, son conseiller en Ressources Humaines et qui a os laction de modernisation de la gestion des Ressources Humaines au CNRS. Hommages ceux qui ont rendu cette action concrte : Christian Pralon DRH , Patrick Saubost son adjoint , Richard Varin, Charlotte Lemoine et tous les autres chargs de mission pour avoir pendant 5 ans russi cette tche si difficile de moderniser tout en respectant la culture CNRS. Remerciements Pierre Marion Prsident dADP , Jean Costet Directeur Gnral , Michel Bernard aujourdhui Directeur Gnral de lANPE , pour leur confiance lors du projet dentreprise dADP, leur foi en lHomme et leur volont de toujours vaincre les rsistances au changement. Hommages affectueux Alain Nutkowitz ADP et Luc Rafflin DRH dYves Saint-Laurent pour leur nergie et surtout cette qualit si rarement prsente : leur fabuleuse gnrosit et qualit de cur... Remerciements Denis LEVY (Directeur Gnral de LASER INFORMATIQUE) et Philippe LEMOINE (Co-Prsident des GALERIES LAFAYETTE) pour mavoir permis de participer lopration Margaux et de les aider dans lensemble des rorganisations qui en dcoulaient. Merci pour leur qualits humaines au-dessus de tout soupon. P.S.
14
INTRODUCTION : LA CONSULTATION EN LAN 2000
Mme si des ouvrages pas si nombreux dailleurs existent sur la consultation et les consultants, il nous a sembl intressant de faire le point sur ce mtier au moment o les entreprises, par le fait mme de structures matricielles, ont dans leur rang de nombreux chargs de missions et autres consultants internes ; au moment o le chiffre daffaires de la consultation semble touch par la crise. Cet ouvrage se veut la fois synthtique et pragmatique. Il souhaite dmontrer la signification de ce mtier, ses domaines et activits, la spcificit de ses outils et ses rigueurs mthodologiques. Grce cet ouvrage, nous aimerions que le lecteur, quil soit consultant interne ou externe ou acheteur de consultation, puisse mieux se reprer dans lorganisation des diffrentes tapes dune consultation et lidentification du mtier mme de consultant. Nous aimerions que le consultant puisse acqurir encore davantage de valeur ajoute. Nous aimerions que lacheteur de consultants dveloppe encore plus de clart dans sa demande et dans les objectifs atteindre par la consultation. Nous aimerions que la relation consultant-entreprise devienne plus professionnelle, plus rigoureuse. Et ne nous trompons pas : profession et rigueur sont notre sens les seuls objectifs qui permettent la survie des entreprises et donc... des consultants.
PRSENTATION SYNTHTIQUE DE LOUVRAGE Cet ouvrage va du conceptuel au pragmatique : de la finalit de la consultation aux outils utiliss par le consultant.
15
Dans lavant-propos, nous justifions notre exprience. Dans lintroduction, nous situons la consultation dans ce temps 2000 : des nouvelles tendances qui enrichissent mais durcissent la relation consultant-entreprise. Dans la premire partie sont voques les problmatiques de la consultation, son rle, ses limites. Les diffrents styles de consultants et les diffrents types de relations consultant/entreprise nous permettent de donner deux rponses la ncessit de lappel au consultant : la rponse du consultant et celle de lentreprise utilisatrice. La deuxime partie devrait permettre de se reprer dans lactivit de la consultation, la typologie, les familles, les critres de classification. Ce chapitre prcise les nouvelles exigences des mtiers du conseil : comment les attentes de plus en plus sophistiques des clients entranent le consultant vers de nouvelles fonctions. La troisime partie sessaie dfinir le profil du consultant : qui est-il, do vient-il, etc. Quel est le profil intellectuel et relationnel du consultant, quels sont ses traits de personnalit ? La quatrime partie se veut de plus en plus pragmatique et prsente une mthodologie originale de consultation, nomme dynamisation sociale, et quelques uns des nombreux outils utiliss par les consultants : outils danalyse, outils de dcision, outils pour laction, outils pour valuer. La cinquime partie aborde des aspects plus pragmatiques en dissquant lhistoire dune consultation travers les diffrentes tapes de la consultation. Nous suivons pas pas la mission du contact avec le client qui nest encore que potentiel lvaluation et la clture de la mission. Chacune des tapes est analyse et essaie de montrer les interrogations et les rponses de la part des deux partenaires de la mission : le consultant et lentreprise. La sixime partie raconte de manire plus succincte quelques histoires de consultation. En quelques pages, chaque histoire montre le contexte de sa demande, le dispositif dintervention, la valeur ajoute du consultant, les rsultats rellement obtenus dans lentreprise. Et pour que chacune des histoire de consultation ne puisse faire croire au miracle, nous donnons bien vite les rflexions et les limites des dmarches effectues. Notre conclusion situe la consultation dans le cadre de lthique. Ce qui nous semble plus ncessaire que jamais.
16
Introduction : la consultation en lan 2000
Nous proposons en annexe une bibliographie slective qui permettra chacun daller plus loin, si tel est son dsir.
LA CONSULTATION EN LAN 2000 Nous ne voulons pas, dans ce paragraphe, parler de la hausse sensible du chiffre daffaires du march de la consultation mais nous souhaitons nous placer sur le plan formel o nous remarquons que lexigence actuelle entrane huit nouvelles tendances ou renforcement de tendances :
un engagement de rsultats, lapplication des recommandations, lexigence envers le Chef de Projet, la demande dexclusivit, une mise en concurrence systmatique, un cahier des charges de plus en plus prcis, une justification du cot de la prestation, une pression du temps plus importante.
s Un engagement de rsultats
Lentreprise demande au consultant de sengager sur des rsultats rels. Lentreprise engage moins le consultant pour des tches accomplir que sur les rsultats atteindre. Ayant souvent mieux dfini les objectifs et les rsultats quantitatifs et qualitatifs atteindre, elle souhaite obtenir du consultant un engagement et une garantie de rsultats. Il sera ainsi demand au consultant un pragmatisme accru. Les recommandations ne devront plus tre de vagues principes mais des actions ralistes. Lentreprise prfrera des rsultats plutt quun raisonnement intellectuel ou des rapports bien mac-intoshs . Cet engagement de rsultats entrane certaines entreprises prvoir une rmunration variable en fonction mme des rsultats obtenus (il nest plus rare que 20 30 % de la rmunration soient indexs sur les rsultats de la mission). Il est vrai quentreprises et consultants voient dans cette procdure une faon dtre plus solidaires, plus impliqus et sans doute plus disponibles... lun lautre...
17
s Lapplication des recommandations
Il tait, dans un pass encore rcent, classique que les recommandations des cabinets de consultants soient enterres : les rapports restaient dans les tiroirs, les dcisions recommandes ntaient appliques quau compte-gouttes. Ceci nest plus du tout vrai aujourdhui, non seulement par le sens mme de la mission confie mais aussi parce que la consultation est considre comme un achat comme un autre, et il est demand au responsable de justifier la valeur ajoute de lachat effectu. Cette valeur ajoute ne se justifiant aux yeux des responsables que par les actions entreprises en aval de laction du consultant. Ainsi la mise en place des indicateurs de rsultats et lvaluation de ces indicateurs carts rsultats/objectifs sont aujourdhui un gage de la sriosit du consultant et du renouvellement de son contrat... A propos de recommandations, remarquons que lentreprise est de plus en plus impitoyable avec les rapports qui prsentent 30 pages de constats et 3 lignes de vagues recommandations. Lentreprise souhaite des recommandations argumentes prcisant le domaine de laction, sa cible, ses moyens dexplication et ses modalits dvaluation.
s Une exigence accrue envers le Chef de Projet
Lexigence envers les consultants et, en particulier, envers le chef de projet est de plus en plus importante. Il nest plus question de ne voir le chef de projet ou le consultant senior que lors de la prsentation de la proposition. Les entreprises souhaitent que le chef de projet produise effectivement autre chose quun travail de sduction lors de la phase de ngociation-signature. Elles veulent sassurer que la prsence du chef de projet ne sera pas que sporadique. Ceci, dailleurs logiquement, entrane une exigence accrue au niveau des consultants qui accompagnent, sur le contrat, le chef de projet. Les curriculum vitae de ceux-ci sont lus et pluchs de manire beaucoup plus attentive quils ne ltaient : lentreprise demande souvent aujourdhui rencontrer chacun des consultants et vrifie les missions de conseil quils prtendent avoir effectues.
18
Cette vrification des rfrences nous semble une tendance nette et nouvelle et saccompagne dautre part dune impossibilit remplacer tel ou tel consultant sur la mission. Lentreprise exige les consultants quelle a agrs et ne se contentera plus dun consultant junior plus ou moins dbutant dont elle naurait jamais entendu parler.
s Une demande dexclusivit Jusqu prsent, seuls quelques grands cabinets de stratgie proposaient lexclusivit leurs clients. Le cabinet sengageait ne travailler que pour un seul client de tel ou tel secteur industriel ou de service. Il est intressant dobserver aujourdhui que cette demande dexclusivit nest plus seulement propose par les consultants mais souhaite voire fermement demande par lentreprise cliente. Dans cet environnement complexe et incertain, lentreprise se mfierait-elle du consultant ? A-t-elle peur que, travaillant chez les autres entreprises concurrentes du secteur, le consultant ne lche ici ou l quelques bribes dinformations qui lui seraient elle prjudiciables ou, tout au moins, que ce consultant ne soit influenc dans son travail par ce quil aurait vu chez elle ou en bien ou... en mal ? Sil est sans doute exagr de parler de mfiance, il est cependant de plus en plus rel et de plus en plus frquent que lentreprise souhaite une totale confidentialit. Certaines entreprises demandant mme au cabinet conseil de sabstenir de les citer dans ses rfrences. Je ne souhaite, certes pas, disait un Directeur gnral, que mes clients sachent quun expert en management est en train dintervenir chez moi. Les clients ne pourraient-ils pas penser que mes managers sont insuffisants et cela serait mauvais pour limage de lentreprise . s Une mise en concurrence plus systmatique La tendance mettre en concurrence les consultants semble tre de plus en plus systmatique et cela mme si le consultant avec lequel lentreprise a travaill prcdemment a donn entire satisfaction. On peut penser que lentreprise cherche dune part stimuler le consultant Votre client nest pas un client captif et dautre part rechercher linnovation, la crativit dautres cabinets de nouveaux consultants nont-ils pas quelque chose apporter : quelques ides neuves pour mon problme.
19
Les rentes de situation que possdaient certains grands cabinets ont nettement tendance disparatre. Il nest dailleurs pas rare de voir les missions dcoupes en phases et de voir la premire phase dune mission confie un cabinet et la seconde phase un autre et cela sans quil ny ait eu aucune dfaillance. Il est vrai que lon constate que les entreprises trouvent de moins en moins acceptable limprialisme de certains grands cabinets et autres consultants gourous.
s Un cahier des charges de plus en plus prcis
Le cahier des charges, avec ou sans appel doffres, devient de plus en plus prcis. Les objectifs, les tches, la planification sont mieux dfinis. Cette professionnalisation du cahier des charges sexplique aussi par le fait que dans le domaine des ressources humaines, le niveau des responsables des postes dans lentreprise sest singulirement lev. Certains mmes sont danciens consultants et sils savaient rpondre un appel doffres, ils savent trs bien composer les cahiers des charges des appels doffres. Les cahiers des charges mieux dfinis vont permettre lentreprise de mieux grer les dpassements de temps et de cot. Les dlais notamment sont davantage prcis et respects. Dans le domaine informatique, il devient quasi rituel de voir aujourdhui des pnalits de retard inscrites dans le contrat qui lie le cabinet lentreprise (mme dans des conventions dtudes).
s Une justification du cot de la prestation
Il est demand de plus en plus souvent au consultant de justifier le cot de son intervention. Il semble que le cot forfaitaire soit moins accept : le consultant doit expliquer chaque partie de son devis et indiquer clairement les journes/terrains, les journes/tudes au cabinet. Outre la justification du prix, le consultant est soumis de la part de lentreprise une pression de rduction des cots. LAcheteur de prestations de consultants essaye comme sil sagissait de nimporte quel type dachat et aprs tout, pourquoi pas ? de jouer du contexte conomique et dobtenir lui aussi sa petite rduction...
20
Il apparat alors clairement que, dans lensemble, les consultants refusent de ngocier mais accdent dune certaine manire la demande du client en ajoutant la prestation principale quelques prestations supplmentaires (journes de suivi, runions feed-back, rapports intermdiaires complmentaires...). Mais il ne faut pas que les acheteurs de conseil se fassent trop dillusions : loffre Discount nexiste pas encore. Dans le secteur du conseil, il semble ne pas y avoir de vritable guerre des prix.
s Une pression du temps plus importante
Le rapport au temps devient un critre dimportance dans les missions actuelles du consultant : celles-ci se dfinissant avec des objectifs temps beaucoup plus courts. Il nest pas question de laisser un an au consultant pour mener bien ses missions ; on lui demandera daller plus vite, quitte mme tre moins parfait. Lentreprise souhaite en effet que laction du consultant soit visible le plus vite possible. Il est vrai que lacheteur oprationnel est lui aussi sous pression. Les entreprises recherchent avant tout que des missions aient un retour sur investissement rapide : Qua-t-on fait avec tout largent de ces tudes ? . Les missions de consultation sur plusieurs annes sont de plus en plus rares. Lentreprise procdera par tapes de trois ou six mois et essaiera chaque tape de vrifier la qualit de la prestation et des rsultats partiels obtenus. Si cette pression du temps comporte un challenge supplmentaire et souvent excitant elle comporte aussi deux dangers : celui de privilgier les rsultats de surface et celui de ne pas garantir un dlai suffisamment long pour pouvoir rellement mesurer limpact du consultant. Et par consquent le risque de rechercher atteindre des objectifs court terme au dtriment du moyen ou long terme. En conclusion, nous pourrions dire que le mtier de consultant se durcit. Lobjectif de la consultation tant plus prcis, mieux dfini, le temps accord plus dlimit, les rsultats plus rapidement valus, la valeur ajoute du consultant apparatra beaucoup plus clairement.
21
Depuis 1995, le march du conseil en France amorce une reprise significative. Plus 25 % en 1997, + de 37 % en 1998, annoncent les Conseils adhrents Syntec Management. En 1999, le taux de croissance moyen des 100 premiers cabinets franais est de 29 %. Leffectif global est en hausse de 24 % (21 % en 1997). Lembauche des consultants dbutants augmente elle aussi, mais lon peroit une nette tendance rechercher des consultants expriments (managers) ou trs expriments (directeurs). Si le march est trs porteur, il est aussi de plus en plus exigeant. Cette exigence a pouss les conseils recruter de nouveaux profils de consultants aux domaines dexpertise principalement centrs sur les nouvelles technologies le e-business bien sr et sur les telecoms. Certains secteurs ont connu en 1998 des taux de progression particulirement impressionnants : Transport (+ 83 %), Commerce/Distribution (+ 68 %), nergie (+ 54 %). Plus du quart du chiffre daffaires provient du domaine Technologie et systmes dinformation . Ce march porteur a entran une augmentation des tarifs journaliers pour environ la moiti des cabinets. La rgression tarifaire des annes 1995-1996 est rvolue1. Les cabinets de taille moyenne nont videmment pas la mme progression et parlent plutt de stabilit et du march et... de leurs honoraires. Les interventions amnagement et rduction du temps de travail ont t leurs produits vache lait . Sur ce crneau, les perspectives 2001/2002 sont videmment plus restreintes. Mais globalement, lambiance chez les consultants reste excellente. Les opportunits pour lavenir sont perues comme fortes, notamment dans le secteur des tlcommunications, de lindustrie, du btiment et des transports. La gestion des projets, la technologie, les systmes dinformation et la gestion de production semblent devoir tre les domaines dintervention les plus porteurs. Bien videmment les missions Euro devraient fortement sacclrer en 2001/2002 et dvelopper des interventions de type Conduite de grands projets . Le seul point de pessimisme est le turn over des consultants. Il est de plus en plus lev. Il est vrai que la chasse aux consultants est ouverte du dbutant au confirm, la recherche se fait de tous les cts et... les oiseaux sont rares.
1. Les chiffres cits proviennent du Guide Professionnel des socits de conseil Consulting 2000 (Groupe Mm).
22
Partie 1
PROBLMATIQUE DE LA CONSULTATION
Partie 1 PROBLMATIQUE DE LA CONSULTATION
CHAPITRE 1 DFINITION ET DIMENSIONS DE LA CONSULTATION 1. Quest-ce que la consultation ? 2. Pourquoi les entreprises font-elles appel des consultants en management ? CHAPITRE 2 LES DEUX TYPES DE CONSULTANT 1. Le consultant externe 2. Le consultant interne CHAPITRE 3 STYLES DE CONSULTANTS ET TYPES DE RELATIONS CONSULTANT/CLIENT CHAPITRE 4 COMMENT CHOISIR UN CONSULTANT ?
Cette premire partie est consacre la problmatique de la consultation. En effet, il apparat ncessaire de dfinir le concept de consultation en milieu organisationnel et den prciser les dimensions fondamentales : le consultant externe, le consultant interne, leurs styles et la relation consultant/client. Nous tenterons galement de rpondre une question qui nous apparat fondamentale : comment choisir un consultant externe ?
CHAPITRE 1
DFINITION ET DIMENSIONS DE LA CONSULTATION

1. QUEST-CE QUE LA CONSULTATION ? Tout au long de cet ouvrage, nous utiliserons dans un sens identique les concepts de consultation, conseil ou intervention. Diverses dfinitions de la consultation ont t fournies par plusieurs auteurs ou spcialistes de la consultation, notamment par Jacques Ardoino et Alain Bercovitz, qui utilisent respectivement le concept dintervention ou celui plus la mode de conseil. Jacques Ardoino propose une premire dfinition de lintervention : Dmarche plus ou moins systmatique effectue, titre onreux, au moins professionnel, par un ou plusieurs praticiens, la demande dun client, gnralement collectif (groupe, organisation ou institution) pour continuer librer ou susciter des forces, jusque-l inexistantes ou potentielles, parfois bloques, en vue dun changement souhait 1. Alain Bercovitz2, quant lui, donne une dfinition plus complte du concept : une personne, ou une quipe, suppose comptente est consulte par une autre personne, un groupe ou une organisation pour mettre un avis sur un problme et indiquer ce quil convient de faire. Les caractristiques dune situation de conseil sont les suivantes : il sagit toujours dune relation, cest--dire un change (conomique, cognitif, technique, affectif ) entre un client et un prestataire de service. Nous dirons entre un systme client et un systme intervenant ; lorigine de cette relation, il y a toujours un problme traiter, une difficult sur1. La notion dintervention , in ANDSHA, Lintervention dans les organisations . 2. Esquisse dune analyse de la fonction de conseil in Connexions, n 49, EPI, 1987.
27
monter, une situation faire voluer ; le consultant est suppos matriser des savoirs, des outils, une exprience, une comptence que le client ne possde pas ; la demande formule par le client est toujours une demande daide, quelle quen soit la nature ; la consultation dbouche toujours sur des actions raliser dont la conduite et la responsabilit reviennent lun ou lautre partenaire, ou conjointement aux deux .
2. POURQUOI LES ENTREPRISES FONT-ELLES APPEL DES CONSULTANTS EN MANAGEMENT ? 2.1. Daprs les thories Les dirigeants dune entreprise font appel un consultant en management lorsquils ressentent le besoin dune aide extrieure pour rgler un problme managrial. Les deux grands types de problmes auxquels sont confrontes les entreprises sont principalement : la matrise de leur interaction avec lenvironnement : adaptation aux contraintes techniques, communication externe, stratgie par exemple ; et le dveloppement dune cohsion interne : organisation du travail, circulation de linformation, prise de dcision, communication... De fait, les demandes dintervention manant des entreprises sont multiples et peuvent tre classes en trois grandes familles : le conseil stratgique : lentreprise demande un consultant dintervenir pour dcouvrir la source dun problme. La demande inclut galement un diagnostic, llaboration de solutions et ventuellement de mise en uvre et de suivi des solutions adoptes ; le conseil mthodologique : lorsque le problme est identifi par lentreprise, le consultant est appel pour le rsoudre ; le conseil de service : il sagit ici dun achat de service de spcialiste que lentreprise ne peut soffrir plein temps et non pas de consultation. En termes de conseil mthodologique et de conseil de service, lentreprise attend une aide technique pour rsoudre un problme quelle pense avoir identifi. En revanche, le conseil stratgique parat plus ambigu. En effet, au-del de la demande explicite de lentreprisecliente, il peut y avoir galement une ou plusieurs demandes implicites.
28
Dfinition et dimensions de la consultation
Cest ainsi que lentreprise-cliente peut donner au consultant divers rles implicites, selon Xavier Baron3 : le rle de danseuse : le consultant occupe le devant de la scne pendant que de relles dcisions sont prises dans lquipe dirigeante ; le rle dalibi : il sagit de faire croire au corps social de lentreprise que lon agit, tout en faisant en sorte quaucun changement concret napparaisse ; le rle de fusible : le consultant se trouve dans lentreprise afin dassumer des mesures impopulaires, il sautera juste aprs ; le rle de porte-parole : lentreprise-cliente dsire se servir de la lgitimit du consultant pour faire passer son propre message ; le rle de rserve dnergie : on attend du consultant, outre laide mthodologique, quil porte le projet, quil le fasse vivre, quil lexplique, quil le soutienne ; le rle de catalyseur : la prsence du consultant dclenche le dveloppement dune opration de changement. Aucun de ces rles ne peut tre avou directement au consultant : lentreprise-cliente nen est peut-tre pas consciente au dpart, mais ce sera au consultant den dcouvrir lexistence et de dcider de lorientation ventuelle de son intervention.
2.2. Daprs un utilisateur technique de consultants

Recourir au conseil s Pourquoi ? Nest-il pas paradoxal quune entreprise fasse appel des consultants ? Ne dispose-t-elle pas surtout si elle atteint un certain seuil des moyens comme des effectifs ncessaires pour faire face ses problmes ? Au-del des hommes et des ressources nest-elle pas mieux mme, par la connaissance quelle a de son parcours, de son histoire, de ses coutumes, autrement dit de sa culture, de remonter la cause de ses difficults ? Comment un tranger russirait-il mieux quelle percer le secret de ses troubles, de son malaise et de ses doutes alors quil na jamais partag ses habitudes et ses rites, quil ne sera jamais que de passage et quil nest en rien concern par son avenir ?
3. Du bon usage des consultants , Personnel, dcembre 1989.
29
Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils Une analogie
Pour rpondre cette question, il est utile de recourir lanalogie. Peut-on prtendre que lappartenance une mme famille constitue en soi la garantie de connaissance de cette dernire, par consquent, la capacit lui offrir les solutions aux problmes quelle rencontre ? Aucun esprit sens ne laffirmerait. Car si les liens du sang et le statut de parent proche ou loign suffisaient, comment expliquer que tant de familles savrent incapables de venir au secours de leurs membres et de surmonter les drames qui les traversent ? Les interventions des psychologues, psychiatres, psychanalystes en milieu familial comme en milieu social ne viennent-elles pas nous rappeler que la proximit peut crer plus de difficults quelle nen rsout ? Le recours lanalogie nous est prcieux pour expliquer que, comme la famille, lentreprise, si elle dispose datouts, nest pas toujours mme de surmonter les obstacles surgissant et l sur la route quelle emprunte. Quels que soient ses efforts louables, elle ne tmoigne pas de faon permanente de la lucidit ncessaire pour prendre conscience, dune part, de ses problmes, dautre part, des moyens den sortir. Do limportance pour lentreprise de faire appel une aide extrieure.
Lappel lextrieur
Les raisons pour lesquelles lentreprise ne peut pas faire appel ses seules ressources internes afin de faire face ses problmes sont nombreuses. Essayons de les classer :
a) Des raisons conomiques et financires
Elles concernent plus particulirement la petite et moyenne entreprise. Appuyons-nous sur des exemples. Spcialise dans un procd, lentreprise N... a mobilis ses moyens pour faire face sa mission technique. Aussi naccorde-t-elle quun intrt mdiocre la logistique humaine et administrative. Cette dernire, rduite sa plus simple expression, est prise en charge par une mme personne accomplissant plusieurs tches la fois. Une telle polyvalence , impose et non pas raisonne, produit gnralement des blocages, des retards, des limitations lactivit globale et la cohrence densemble. Situation analogue dans lentreprise T... dont, paradoxalement, lexcellent produit se vend mal. Pour quelles raisons ? Tout simplement parce que le
30
service qui, dj, assume la gestion courante de lentreprise (comptabilit, gestion du personnel, secrtariat gnral...) doit galement soccuper du commercial (prparer la promotion du produit, en diffuser linformation, rpondre la clientle, la suivre, la relancer, grer les stocks et les flux...). Ces deux exemples tmoignent de pratiques gnralement imposes par des dirigeants qui, en rduisant la masse salariale et les frais gnraux, sont convaincus de limiter au plus prs les dpenses inutiles . Seuls matres bord, et peu enclins couter les avis de leurs collaborateurs, ils persistent dans leur vision errone dune gestion considre comme priphrique au produit alors quelle devrait lui tre complmentaire. Une telle gestion prsente toutes les caractristiques du malthusianisme et ncessiterait lintervention dun consultant. Si lon veut bien dpasser ces cas typiques, lune des raisons pour lesquelles lappel au consultant simpose relve de lvidence : lentreprise na pas les moyens et nest pas en mesure de tout faire toute seule. Elle ne peut avoir tous les spcialistes dans les divers domaines de linformation, de la communication, de la publicit, des ressources humaines, du marketing, du social. La sagesse commande de faire appel des ressources externes pour les rendre complmentaires des ressources internes et pour ne pas grever les comptes de lentreprise.
b) Des raisons structurelles lies aux enjeux de pouvoir
Elles touchent toutes les entreprises, les grandes plus gravement que les petites. Lentreprise tous les niveaux constitue un enjeu de pouvoir. Loin de faire jouer les synergies, les secteurs ont trop souvent tendance vouloir accaparer le pouvoir pour asseoir leur domination. Le secteur de la production veut avoir le pas sur le secteur commercial, ce dernier ne rve que dune production soumise aux exigences de la clientle (quitte exagrer les demandes et les griefs de celle-ci), le secteur administratif ne supporte plus dtre aux ordres et multiplie les procdures pour rester matre dun certain jeu... Bien que chacun souffre de labsence de synergie au sein de lentreprise, la menace quelle reprsente pour la cohrence densemble nmeut gure le collectif de travail. Les difficults rencontres sont imputables aux autres qui, bien entendu, devraient tre les seuls sefforcer de changer. Les runions remplissent une fonction rituelique sans autre dbouch que la confirmation et lapprofondissement des malentendus
31
entre les secteurs. Enfin, les arbitrages rendus par lencadrement et la direction attisent gnralement les hostilits, les vainqueurs nourrissant la volont de revanche des vaincus.
c) Des raisons psycho-sociales
Elles concernent toutes les entreprises. Dans la petite entreprise, comme nous lavons dj soulign, le patron est intouchable, il a raison , cest le seul matre aprs Dieu quand il ne se prend pas pour lui. Se trouver dans sa proximit rend prilleuse toute vellit de critique portant sur son organisation, ses mthodes, ses conduites. mettre un avis contraire sa vision des choses (surtout si elle est fausse) fait courir un grave danger son auteur. La vrit expose ce dernier tous les dangers : se faire mal voir , passer pour un mauvais esprit , sexposer larbitraire patronal, cest--dire risquer la mise lcart, la rtrogradation, lexclusion, le licenciement. Dautant que labsence de contrepoids syndical, typique du milieu social des petites et moyennes entreprises, fragilise les salaris. Si dans la moyenne et la grande entreprise, la critique bnficie du parapluie syndical, certaines mises en cause du fonctionnement et des procdures ninquiteront cependant pas les seules directions. La communaut de travail dans toutes ses composantes, de la direction aux syndicats en passant par les personnels, se braquera contre des initiatives critiques susceptibles de menacer les baronnies, les forteresses, les habitudes, voire bien des rentes de situation. Malheur celui par qui le scandale arrive. Celui qui, par exemple, au service des achats, dcouvre quune certaine corruption svit, risque gros la dnoncer. Mme sil fournit toutes les preuves de ses accusations, et quand bien mme chacun sait quil dit la vrit, il sexpose une solidarit contre lui. Sa vie se transformera en un enfer. Mme mut ailleurs, sur sa demande ou non, il sera lobjet dune mfiance permanente, chacun le tenant distance comme un pestifr. Dans une entreprise, il nest pas un secteur qui ignore quoi que ce soit des dysfonctionnements ou des fonctionnements pervers des autres secteurs. Chacun dentre eux estimera que les rformes devraient sappliquer aux autres mais se gardera bien de le dire en public de peur dtre, plus vite qu son tour, mis sur la sellette. La crise saggrave, les problmes saccumulent, mais on vitera cependant den parler officiellement. Bien que les couloirs, les bureaux, les
32
ateliers, le restaurant dentreprise, la caftria bruissent de mille rumeurs plus ou moins fondes sur les irresponsables ( les autres , bien entendu) qui nuisent au bon fonctionnement des services, cest lomert qui rgne ds lors quil sagit de crever labcs et de trouver des solutions. Qualit la moins partage dans le monde de lentreprise, le courage, croit-on, fait courir une menace lavancement, la promotion, aux primes, aux petits avantages, la tranquillit de chacun. Surtout, pas de vagues... Ce type de fonctionnement relve de la pratique suicidaire.
Lintrt dune intervention trangre
Les trois raisons nonces prcdemment justifient le recours aux ressources externes. Elles mettent en vidence la ncessit : du regard extrieur, de la parole trangre lentreprise, de la mdiation dans llaboration et la mise en uvre des projets.
a) Le regard extrieur
Le chef de lentreprise grande, moyenne ou petite linstar de la mre de Blanche-Neige, la mchante reine, ne dteste rien moins que les miroirs qui se refusent la flatterie et la complaisance. Surtout si ces miroirs renvoient leurs images dcevantes depuis la communaut quil a lui-mme cre et quil dirige. Tel petit employeur convaincu de faire des conomies alors quil ne provoque rien moins que des pratiques malthusiennes, tel grand patron dindustrie attach au projet dentreprise nonc par lui-mme sans tenir compte des plus lmentaires ralits du terrain, tel prsident dorganisme public dcrtant la transparence et la communication sans considration aucune pour les blocages qui rsistent ses envoles lyriques, tous ces dirigeants qui prfrent lencens et les palmes lobjectivit et la lucidit ont un point commun : leur hermtisme toute critique, aussi fonde soit-elle, ds lors quelle est mise de lintrieur de lentreprise. Prendre en compte les critiques et suggestions venues de linterne, ce serait accrditer la thse de leur faillibilit, crer un prcdent lourd de menace pour leur autorit, perdre la face. Alors que faire ? Notamment lorsquils ont conscience des dysfonctionnements manifestes, par consquent, des rformes entreprendre. Lexp ditions dOrganisation
33
rience prouve que la dernire chance pour sortir de limpasse est de faire appel une mdiation extrieure. Le regard extrieur apparat alors comme la dernire solution, le recours ultime : dune part, elle prserve lautorit du chef, dautre part, elle souvre aux avis, opinions et propositions des collaborateurs de lintrieur. Il ne serait pas exagr de dire que le consultant permet aux uns de sauver la face, aux autres de se faire entendre et de se rintroduire dans le processus de rflexion et daction de lentreprise. Autre avantage de lintervention du consultant, son regard nest pas suspect de complaisance et les acteurs de lentreprise ne peuvent quy gagner le considrer comme neuf. Il se pose en arbitre reconnu par tous, un bon arbitre qui ne soit ni ltat, ni une autorit administrative ou juridique quelconque.
b) La parole trangre lentreprise
Le regard saccompagne bien entendu de la parole. Il ne sagit pas seulement de constater ce qui ne va pas mais de le mettre en lumire pour en expliquer les causes et pour prconiser des solutions. Puisque la prise de parole dans lentreprise comporte de trop gros risques pour les collaborateurs internes qui la pratiqueraient, il va de soi que seul un tranger appel jeter un regard sur les ralits internes sera habilit et autoris le faire. On lui a command un travail, la rgle du jeu veut quil sexprime sur ce quil dcouvre (du moins, en thorie) sa parole tant considre a priori comme neutre. Do limportance de ce statut de neutralit reconnu au consultant. Il lui permet de faire passer la place dautres acteurs de lentreprise les discours que ceux-ci auraient tent en vain de faire valoir.
c) La mdiation dans llaboration et la mise en uvre de projets
Regard neuf, parole libre, neutralit reconnue par tous les acteurs de lentreprise, peut-on rver situation plus confortable pour inviter au changement partir dun projet ? Cest prcisment parce quil nest pas un collaborateur permanent de lentreprise et parce quil ne sinscrira pas dans la continuit de celle-ci que le consultant est susceptible dtre entendu et suivi. Entendu lorsquil aura tabli son diagnostic, suivi lorsquil proposera la ralisation dun projet. On ne peut pas le souponner de tirer la couverture lui au nom dun pouvoir sectoriel ou catgoriel ou dagir au bnfice exclusif de groupes et dindividus.
34
Plac en position darbitre, il sera en outre un animateur dont la position prminente dans la mise en uvre dun projet et de rformes, mme si elle nest pas apprcie de tous, sera en tout tat de cause la moins conteste. On ne lui fera pas le procs dintention de prparer son plan de carrire, de viser un pouvoir hgmonique, de rafler toute la mise au dtriment des autres. Regard extrieur, parole trangre lentreprise, mdiation dans llaboration et la mise en uvre des projets, tous ces attributs accords au consultant, cette ressource externe ne sont-elles pas, en dfinitive, lillustration de la formule fameuse de Mac Luhan : ce nest pas tant le message qui importe que le messager .
Les limites de lintervention trangre
Cest un pouvoir extraordinaire qui est ainsi offert un tranger lentreprise. Homme de la crise et des complexits accrues aux yeux du collectif dirigeant et des collaborateurs, le consultant est celui qui remdiera aux pertes de sens, de repres, de valeurs. Lon comprend les raisons pour lesquelles il est particulirement pris par les grandes entreprises plus que par les petites, pourquoi il apparat comme lhomme du dernier recours dans les grandes institutions, publiques notamment. Comment ne pas tre pris de vertige lorsque des entreprises aussi importantes que des compagnies nationales en droute sociale, des groupes mtallurgiques la drive, des socits prives influentes bout de souffle font appel lui ? Nattendent-elles pas quil soit tout : expert, conseiller, conciliateur, facilitateur, formateur, ralisateur, auditeur, matre-duvre, mais aussi, ce qui est plus gnant, caution, gourou, faiseur de miracles, oracles, minence grise ?... La fonction de consultant nest, en effet, pas labri des griseries mais aussi des piges. Lesquels ?
a) Le pige de la confusion des genres
Prise par lurgence, lentreprise ne sait pas toujours distinguer le court du moyen terme (a fortiori, du long terme). Quand elle fait appel aux ressources externes, il est, hlas, souvent trop tard. Impatiente, nave, elle croit au remde miracle, la possibilit dradiquer tout de suite le
35
mal alors quune longue thrapie simpose. Aussi se mprend-elle sur la mission du consultant dont elle ne voit pas quil est, avant tout, un architecte et non pas un pompier. La prvention est plus son registre que la cure, mme si la gurison fait partie de ses proccupations. A cet gard, parce quils sont prisonniers dune logique conomique et dun environnement concurrentiel, les cabinets de conseil creusent leur propre tombe lorsquils acceptent des missions impossibles. Leur chec prvisible face une mort manifestement annonce ne participe pas la crdibilit de la profession. Autre confusion fcheuse imputable aux responsables de lentreprise : le manque de rigueur, la mauvaise ou la non utilisation des ressources externes pourtant reconnues ncessaires. Aprs lopration de diagnostic, combien dentreprises ne suivent pas les prconisations et recommandations auxquelles elles ont souscrit... Combien dentreprises galement oublient de confier le pilotage de telle ou telle opration de ralisation au consultant alors quil en constituait indniablement le gage de russite...
b) Le pige de la mode
Lentreprise nchappe pas lair du temps. Se payer les conseils dun cabinet, surtout sil est de renom, fait partie de la panoplie du patron dans le vent. Qui na pas entendu parler de telle socit recourant aux prestations dispendieuses dun fameux cabinet anglo-saxon alors quelle aurait pu sadresser un cabinet de moindre rputation mais plus adapt ses besoins et capable, pour le mme prix, de rendre plus de services ? Qui na pas ri de ce groupe faisant appel au nec plus ultra du conseil en management pour rsoudre coups de cuistreries verbales et quel tarif ! un problme drisoire relevant dune simple opration interne de rappel lordre ? Consommer de la modernit transforme bien des chefs dentreprise en caricature : tel Monsieur Jourdain smerveillant de sa prose, ils se noient dans le jargon et lenflure, ces pitoyables cache-misre pour arrivistes et parvenus. A cet gard, la responsabilit de certains professionnels est lourdement engage dans le dvoiement du conseil dessinant sa propre caricature : un dsert dides travers par des caravanes de lieux communs. Le phnomne de mode provoque une vaste escroquerie qui ne manque pas dinquiter.
36
Dfinition et dimensions de la consultation c) Le pige de la caution et de lalibi
Empruntant la prcdente tendance perverse, le pige de la caution et de lalibi sappuie sur leffet dannonce pour entretenir les illusions. Commander un audit, se lancer dans une opration de projet dentreprise, cest, coup sr, accrditer la thse selon laquelle on sinvestit avec sincrit et avec la volont daboutir dans une entreprise de rforme, de rnovation, de modernisation de ses structures comme de ses relations. Quen est-il rellement ? Nombreuses sont les entreprises, notamment dans le secteur public, qui ont sacrifi des audits coteux, des projets dentreprise pharaoniques sans quil nen soit jamais rien sorti, ou si peu. Un exemple parmi tant dautres : la modernisation de la fonction publique promise depuis au moins une dcennie grands renforts doprations publicitaires et de ministres annonant des lendemains qui chanteraient. La mdiatisation de la vie publique incitant rechercher des effets dannonce sans cesse renouvels, comment stonner que soient privilgis les grands projets spectaculaires dont le simple nonc tend faire croire que le rsultat est acquis avant le traitement mme du problme. Tout pousse ce que le court terme lemporte sur le moyen et le long, ce que le discours fasse office de passage lacte sans administration de la moindre preuve. Bien des oprations de prtendue innovation sociale sinscrivent dans un schma bien prcis. Le chef dentreprise, une fois quil a gren son chapelet de vux pieux en faveur de la dmarche-expert et du regard extrieur, une fois quil a pris connaissance des conclusions de laudit, et parce quil se rend alors compte du bouleversement que cela peut provoquer, fait traner les choses. La raction hostile du personnel nest pas longue venir. Par le truchement des syndicats, on dnonce, non sans raison, la montagne qui a accouch de la souris. Comment ne pas souligner, en effet, la disproportion entre linvestissement financier et humain consenti pour lopration daudit (prsente comme laube dune re nouvelle) et, en final, la maigreur des rsultats enregistrs ? Attitude conservatrice dplorera en priv le chef dentreprise qui, posant pour lhistoire, sursoit avec empressement aux recommandations du cabinet de conseil. Bien entendu, son souci dapaisement lui a dict une dcision quil a prise contrecur . Dcision qui nen renvoie pas moins, son grand et discret soulagement, toute rforme aux calendes grecques.
37
Ds lors la boucle est boucle : critique justifie des syndicats leur permettant de faire oublier leur frilosit devant la moindre rforme, caractre vellitaire de la direction qui se rjouit en catimini de lhostilit des partenaires syndicaux, deux conservatismes se sont entendus comme larrons en foire pour que rien ne change. La comdie des apparences volont de prparer lentreprise son avenir proclam par les dirigeants, refus de la gabegie oppos par les syndicats permet de donner le change. Les enjeux affichs en public dissimulent le vritable enjeu : la peur de bouger. Deux angoisses se nourrissent mutuellement pour se rejeter non moins mutuellement la responsabilit de lchec de lopration de la dernire chance. Si chacun des acteurs peut estimer avoir gagn la partie, le vrai perdant nest-il pas cependant lentreprise ? Et le consultant ou le cabinet de conseil nauront-ils pas servi, en dfinitive, de boucs missaires lincapacit, voire au refus, des acteurs dvoluer ? Telles sont les principales limites du conseil en entreprise. Lon pourrait ajouter que ces limites sont dautant plus vite atteintes que les acteurs de lentreprise et du monde social ne baignent pas dans une culture du conseil. Cest notamment le cas de la France dont les petites et moyennes entreprises sveillent peine lappel au conseil alors que lAllemagne sy adonne, pour son plus grand profit, depuis plus de quarante ans. Le paradoxe veut, en effet, que ce soit les PMI et PME qui aient le plus grand besoin des ressources externes de faon permanente mais qui y recourent le moins.
s Comment ?
Quelles dmarches entreprendre, quelles procdures suivre pour faire un choix pertinent en matire de consultant ? Rpondre ces questions nest pas si simple si lon veut bien considrer la plthore de cabinets de conseil. Car pour arrter sa dcision, le chef dentreprise sera confront une grande difficult : qui choisir ? Entre, dun ct, laristocratie des grands cabinets trs anglo-saxons la rputation assise, parfois surfaite, de lautre, la plbe des petits cabinets anonymes o se ctoient le meilleur et le pire, qui faire confiance ? Comment ne pas tre saisi de vertige devant lenflure langagire et linflation verbale du milieu dont la propension au jargon et aux anglicismes revt un caractre douteux ?
38
Le chef dentreprise mthodique peut toujours sadresser aux syndicats professionnels des consultants (SYNTEC Conseil, Chambre des ingnieurs-conseils de France) qui ont cr, en 1979, lOPQCM (Office professionnel de qualification des conseils en management) charg de dlivrer des qualifications aux cabinets dans les divers domaines dintervention possible (stratgie, marketing, comptabilit, finances, ressources humaines, formation, communication, recrutement...). Mais il lui faudra savoir que cette qualification ne garantit par pour autant la qualit des prestations. Toutes ces prcautions prises, le chef dentreprise voulant bnficier de ressources externes ne pourra pas faire lconomie dune certaine rigueur sil veut oprer le meilleur choix en matire de cabinet de conseil. Celle-ci repose sur 6 dmarches essentielles :
a) La clarification des besoins
Quelle est la nature du besoin de lentreprise ? Un audit ? Un diagnostic ? Des prconisations ? Une expertise dbouchant sur llaboration et la mise en uvre dun projet ? Une tude pointue et sectorielle ? Une action de conseil permanent auprs du dirigeant ou dun dpartement ? De ce fait, qui recherche-t-on : un spcialiste ou un gnraliste et dans quel dlai ?
b) La conduite dentretiens avec des consultants
Quel est le consultant qui tmoignera le mieux sa connaissance de mon problme et de mes besoins ? Moins le problme est clair, moins lentreprise est en mesure didentifier ses besoins, plus elle devra sacrifier la conduite dentretiens avec des consultants de cabinets divers. De ces entretiens mergeront les consultants les plus adapts la solution recherche, en tout tat de cause, ceux qui permettront de mieux identifier le problme rsoudre.
c) Le recours ou non lappel doffres
Dois-je mettre en concurrence des cabinets de conseil par une offre officielle ? La rponse est ngative si le problme de lentreprise nest pas cern, si le besoin nest pas clair. Car les informations de lappel doffres tant confuses et peu structures, elles susciteraient des rponses vagues, des
39
propositions commerciales proforma qui ne permettraient pas de distinguer un bon cabinet dun mauvais. Si par ailleurs, la mission prvue doit tre courte ou relve de lurgence, autant abandonner la procdure dappel doffres qui sapparenterait ds lors au marteau-pilon utilis pour craser une mouche.
d) Le choix du cabinet de conseil
Comment dois-je my prendre pour retenir les plus aptes rsoudre mon problme ? Si lappel doffres savre ncessaire, il est prfrable de procder, dabord, un appel de candidatures partir dune question du type : Jai un problme rsoudre dans tel domaine. Avez-vous eu conduire dans le pass des missions dans ce domaine et comment lavez-vous fait ? Cette question suscitera des rponses susceptibles dclairer sur les prestataires prts sinvestir par rapport ceux qui bcleraient leurs propositions. Lappel doffres succdera lappel de candidatures qui aura permis darrter son choix sur quatre cinq cabinets de conseil. Il est prfrable de structurer son appel doffres en lot de prestations de faon obtenir des rponses cibles point par point et sviter ainsi un discours vague et gnral engendrant des dissertations longues et paresseuses sur les moyens utiliser. Car il faut obtenir des prcisions plus sur les finalits que sur les moyens mettre en uvre. Ainsi, pour un plan de formation, il faut tre plus au clair sur les buts poursuivis et sur les rsultats escompts que sur les moyens pdagogiques engags. De mme, dans une opration de management, une rponse crdible sur lvolution effective des mthodes, des relations de travail, des mentalits sera prfre un luxe de dtails sur les matriels ou les techniques susceptibles de la faciliter. Lors de cette phase, viter le rflexe de recourir au choix de prestige sans justification solide. Comme nous lavons voqu plus haut, les entreprises nchappent pas, elles aussi, et leurs dpens, un certain snobisme ou aux effets de mode. Cela se paye souvent trs cher dans toutes les acceptions du terme.
e) La vigilance et la fermet lgard du prestataire de conseil
Quelle attitude adopter avec le prestataire choisi ? Une fois arrte la dcision de travailler avec un cabinet de conseil, lentreprise doit veiller, ds les premiers entretiens, ce que ce dernier
40
respecte bien le cahier des charges de lappel doffres. Durant cette phase, grande est pour lui la tentation de sloigner de ses engagements initiaux et dinflchir son avantage la stratgie dj fixe. La meilleure faon dobtenir du consultant le respect de ses engagements est de lui imposer le dbut de la mission comme une priode dessai.
f) Le suivi de lopration de conseil
Que dois-je faire pour lgitimer mon choix ? I1 faut se garder de limiter une opration de conseil une relation suivie entre le chef dentreprise et le(s) consultant(s). Elle serait sans aucun doute voue lchec. Le collectif de travail tant loi des groupes hostile tout corps tranger, il ne pourrait que la rejeter si elle ntait pas annonce, prsente et soutenue. La russite de son (leur) action dpendra donc de sa (leur) capacit se mouvoir dans lentreprise comme un poisson dans leau . Pour ce faire, le chef dentreprise devra justifier son initiative en faisant partager ses collaborateurs la pertinence de son choix en matire de recours des ressources externes. Il lui appartient de passer du lgal au lgitime, de lEn-soi au Pour-soi, autrement dit, de convaincre ses collaborateurs de la justesse de ses analyses comme de ses dcisions donc, du caractre ncessaire et utile de sa position dans lentreprise. Mobiliser, motiver, responsabiliser les collaborateurs de lentreprise passe par un comit de pilotage. La participation effective du plus grand nombre confrera laction de conseil toute la lgitimit dont elle a besoin pour produire des rsultats profitables lensemble des acteurs de lentreprise. Au comit de pilotage sera confie la mission dassister le(s) consultant(s), dassurer le suivi de lopration de conseil. Il lui appartiendra danalyser les diffrentes tapes de la prestation, den valuer en permanence les rsultats et de procder, le cas chant, aux corrections et ajustements ncessaires.
41
CHAPITRE 2
LES DEUX TYPES DE CONSULTANT
Le terme consultant (ou conseil) convient toute personne (ou groupe de personnes) qui rpond la demande daide dun client. Le consultant peut tre un individu seul ou une quipe de personnes sollicit pour son expertise. tre spcialis dans un domaine tel que le management1, la formation ou le recrutement2, et dans la mthodologie de lactivit de consultation, soit le processus. Le consultant est charg de matriser des dysfonctionnements, de prconiser des remdes , mais plus rarement den assurer la mise en uvre, la concrtisation finale appartient au dirigeant. Le consultant na aucune autorit directe pour faire des changements ou implanter des programmes dans une organisation, sinon il agirait non plus comme conseil mais comme gestionnaire. Le consultant ne fournit quune aide au client ; suite aux recommandations quil prconise, seul le dirigeant est responsable de la prise de dcision. Le consultant peut tre externe ou interne au systme-client.
1. LE CONSULTANT EXTERNE Le consultant externe est totalement indpendant de lorganisation dans laquelle il intervient, tant du point de vue juridique que du point de vue administratif. En gnral, une organisation fait appel un consultant externe lorsquune des situations suivantes se prsente :
1. Le conseil en management peut se dcomposer en huit branches principales : stratgie et politique dentreprise, marketing, production, ressources et structures humaines, systmes dinformation et de gestion, technologie, finance et gestion, management de projet. 2. Liste non exhaustive.
43
lorganisation ne possde pas en interne les ressources spcialises ncessaires pour raliser une mission, un projet de service, etc. ; lextriorit et la neutralit du consultant constituent des paramtres essentiels pour la russite de la mission ; lorganisation na pas le temps ncessaire pour accomplir le travail souhait, mme sil existe des ressources internes comptentes ; la confidentialit. Lorganisation-cliente bnficie ainsi de lexprience du consultant enrichie par lapproche de nombreux contextes organisationnels diffrents. Toutefois, il existe une limite importante de la fonction de consultant externe : sa mconnaissance de la dynamique interne ou de la culture de lorganisation dans laquelle il intervient. Il apparat donc ncessaire que le consultant investisse un certain temps pour connatre la mentalit et le fonctionnement de lorganisation. Une entreprise peut donc faire appel un consultant externe pour lintgralit dune mission, ou plus troitement pour aider au lancement dune dmarche et faire relayer ou accompagner laction par le (ou les) consultant(s) interne(s). Le choix dun consultant externe ou interne doit se faire en fonction du professionnalisme de lun ou lautre, tant sur les comptences mthodologiques que sur le savoir, le savoir-faire et le savoir-tre. Un autre critre dont doit tenir compte lentreprise, dans son choix du statut externe ou interne du consultant, est le budget dont elle dispose pour la mission.
2. LE CONSULTANT INTERNE Lappel un consultant interne doit tenir compte de sa position dans lentreprise. Il est souhaitable quil soit plac suffisamment en extriorit du service concern par le projet. Cependant, si la mission concerne lensemble de lorganisation (par exemple un projet dentreprise), il apparat essentiel que la personne (ou les personnes) pressentie prenne un recul suffisant par rapport laction engage. Comme le consultant externe, le consultant interne na aucune autorit formelle directe sur la mise en uvre des changements ; encore une fois, le dirigeant est seul responsable dans la prise de dcision.
44
Les deux types de consultant
Certaines grandes organisations (Rhne-Poulenc, Accor, IBM) disposent dun service ou dpartement de consultation interne (individu ou quipe). Une organisation a tout intrt faire appel un consultant interne si la connaissance des relations interpersonnelles, des systmes, des processus, des procdures, des politiques et des diverses fonctions est une condition ncessaire une mission qui doit se raliser dans un trs court dlai. Le consultant interne est une ressource plus polyvalente ou moins spcialise que le consultant externe qui lon fait appel pour une expertise prcise. En outre, lexprience du consultant interne est plus limite quant la varit des milieux dintervention. Le fait dappartenir lorganisation engendre quelques difficults videntes pour le consultant interne : certains cadres de lorganisation peuvent avoir un comportement ngatif face au consultant interne quid de ses interventions ? son statut hirarchique connu dans lorganisation peut rendre difficile les contacts avec les suprieurs hirarchiques ; pris dans le mme contexte organisationnel que les dirigeants, le consultant interne na peut-tre pas le recul ncessaire pour les aider. Le consultant interne peut apporter une excellente connaissance du milieu organisationnel lors dune coopration avec des consultants externes et leur permettre une intgration rapide. Lassociation avec un consultant externe peut permettre au consultant interne damliorer sa comptence personnelle.
45
CHAPITRE 3
STYLES DE CONSULTANTS ET TYPES DE RELATIONS CONSULTANT/CLIENT

Mdecins, avocats, architectes, psychologues, formateurs, publicistes..., exercent des mtiers dont une des pratiques essentielles est la consultation. Ces quelques professions sont dfinies par un cadre institutionnel strict : formation initiale certifie, dontologie, tarifs, organismes rglementaires. En revanche, certaines personnes se spcialisent et font de la consultation leur activit professionnelle principale : ce sont des consultants (ou conseillers ou conseils) juridiques, fiscaux, en gestion, en management, en communication, en ressources humaines... Le concept de consultant est utilis dans cet ouvrage pour caractriser un type dintervenant dont lexpertise porte principalement sur les processus et les situations de changements plutt que sur le contenu quon lui soumet. Autrement dit, le consultant est un expert du processus plutt quun expert du contenu. Du fait de cette particularit, le consultant peut intervenir dans tous types dorganisation : entreprise de production, organisme public, hpital, cooprative, cole, association... Il peut traiter des situations aussi varies quun conflit entre des personnes, une rivalit entre dpartements dune mme organisation, une planification stratgique, une clarification des rles, un projet de dveloppement organisationnel... Dans une situation de consultation, nous rappelons quil y a toujours une relation entre un systme-client et un systme-intervenant. La consultation tant daider un systme-client rsoudre un problme, amliorer ou faire voluer une situation, quel style de consultant choisir ?
47
Plusieurs tudes ont conduit parler de styles de consultants et prsenter des typologies. Nous retenons celles de Larry Greiner et Danielle Nees1 qui proposent de classer les consultants en management en cinq catgories :
s Les aventuriers intellectuels
Ils constituent le lot des scientifiques du conseil en management. Leur premire proccupation est de donner les moyens lentreprise dlaborer des solutions correspondant des problmes complexes. Ils prfrent le traitement des donnes quantitatives celui des donnes qualitatives et mnent des tudes scientifiques de faon minutieuse. Ils agissent sur la base dun savoir cumul et dun savoir constitu. Leur travail est termin lorsquils ont fourni au client un rapport complet de leur tude : ils ne proposent pas au client de solutions cls en main, ni mme parfois de solutions directement applicables lentreprise. Arthur D. Little, SRI, La Rand Corporation, Batelle Institute correspondent ce type de conseil.
s Les navigateurs stratgiques
Ces consultants proposent les dernires techniques dtudes. Ils ont une approche globale de lentreprise intgrant la fois des aspects technologiques, conomiques et commerciaux. Ils ont labor des mthodes utilisant des modles analytiques ainsi que des approches graphiques des phnomnes organisationnels (savoir constitu et accumul). Le navigateur stratgique livre les rsultats de son tude dans un expos oral, quun rapport succinct rsume. Ce type dtude permet de mieux apprhender lenvironnement de lentreprise. Le navigateur stratgique nest pas un homme de terrain et il nest pas mme de promouvoir le changement dans lorganisation. Le Boston Consulting Group (BCG), Bain, Braxton, SPA fonctionnent selon ce type de dmarche.
s Les docteurs en management
Ce type de consultant adopte une vision systmique de lorganisation. Il a une vue densemble de lentreprise en analysant les sous-systmes
1. Larry GREINER et Danielle NEES, Conseils en management : tous les mmes ? Revue Franaise de Gestion, n 75, novembre-dcembre 1989.
48
Styles de consultants et types de relations consultant/client
de lorganisation (structure organisationnelle, stratgie, processus et procdures, valeurs partages, personnel, style de management, savoirfaire) et en procdant de nombreux entretiens. Ainsi donc, il cherche tablir un diagnostic, afin de soulever le vritable problme de lorganisation, puis sengage dans un processus ouvert (participatif ) dlaboration des solutions. Il agit sur la base de savoir accumul, constitu et parfois en cours de constitution sil sagit dun chercheur-consultant. Enfin, une fois la solution choisie, il aide sa mise en place. Le cabinet Mac Kinsey & Company correspond cet exemple.
s Les architectes de systmes
On peut les considrer comme des techniciens du management. Ils interviennent dans les organisations afin de rationaliser leur processus dcisionnel. Ils sont donc souvent spcialiss dans des techniques particulires du management (comme llaboration de grilles de rmunration) et possdent dans ces domaines de solides comptences formalises par des outils danalyse (savoir constitu et accumul). Larchitecte de systmes, aprs avoir tabli un diagnostic, propose des solutions au client et peut participer leur mise en uvre. Toutefois, il napprhende pas lorganisation dans sa totalit. Les Big Five 2, Booz-Allen & Hamilton, le Groupe Hay et Towers, Perrin, Forster & Crosby, Arthur Andersen & Company relvent de cette quatrime catgorie.
s Les copilotes amicaux
Ce sont, en gnral, soit des cabinets de petite taille, soit des consultants travaillant seuls, qui proposent dintervenir eux-mmes dans de petites entreprises afin de donner un avis sur la gestion de celles-ci. Le conseil est trs personnalis avec une relation troite entre le consultant et son client. Ils travaillent en collaboration avec les dirigeants. Le plus souvent ce ne sont pas des experts dans des domaines particuliers mais ils tentent dapporter un conseil de gnraliste.
2. A lorigine, ces Big Five sont des cabinets daudit ; ils ont cr des filiales conseil : Andersen Consulting, Price Waterhouse, Coopers & Lybrand, CSC Peat Marwick, Ernst & Young, Deloitte & Touche. Le 17 septembre 1997, Coopers & Lybrand et Price Waterhouse ont sign un protocole daccord visant rapprocher les deux firmes et leurs rseaux respectifs sur le plan mondial. A partir du 1er janvier 2001 Andersen Consulting se nommera Accenture.
49
50
AVENTURIER INTELLECTUEL Type de formation des consultants Sciences NAVIGATEUR STRATGIQUE conomie DOCTEUR EN MANAGEMENT ARCHITECTE DES SYSTMES COPILOTE AMICAL Pratique de la gestion Technologie Administration et direction d'entreprise Homme de diagnostic Concepteur Rle du consultant Chercheur vis--vis du client Approche du travail Analyse statistique Planificateur Conseiller Modlisation partir Identification des problmes de variables cls Mise en uvre de solutions Assistance du responsable de l'entreprise Besoins exprims par le responsable de l'entreprise Amlioration des dcisions du responsable de l'entreprise
Objet principal des Solutions cratives recommandations
Fixation des objectifs Organisation et direction de pour l'avenir l'entreprise Amlioration de l'efficacit organisationnelle
Procdures de gestion
Ce que le client attend de l'intervention
Des solutions mieux Dtection de fondes grce une crneaux ou de bonne information niches rentables
Meilleure efficacit
Tableau n 1 Principales caractristiques des cinq grands styles de consultants en management
Styles de consultants et types de relations consultant/client
Le tableau n 1 prsente un rsum des principaux traits particuliers3 (type de formation des consultants, rle du consultant vis--vis du client, approche du travail, objet principal des recommandations, ce que le client attend de lintervention) qui caractrisent les cinq grands styles de consultants en management. Nous venons de voir que loffre des consultants est varie et les attentes des entreprises diffrentes. Comment faire pour que la relation de conseil soit satisfaisante pour lentreprise, cest--dire pour quil y ait une adquation entre loffre et la demande de conseil ? La relation de conseil est un ensemble dchanges financiers, conomiques, techniques, cognitifs, informationnels, entre un systme-client et un systme-intervenant. Ces changes ont fait lobjet dune approche thorique mene par E. H. Schein4 dont les principales conclusions ont t reprises par H. Dumez5 :
s Le modle expert
Le consultant est ici considr comme un expert. Pour que la relation soit efficace, cela suppose que le client ait : convenablement diagnostiqu le problme, vritablement identifi la comptence du consultant, correctement communiqu les donnes du problme et quil accepte les consquences du changement mettre en uvre. La relation client/consultant est donc rduite au minimum : un change dinformations (solutions au problme) contre une rmunration.
s Le modle mdecin/patient
Cest une variante du modle prcdent car cest le consultant qui tablit lui-mme le diagnostic. De ce fait, le client devient dpendant du consultant qui prend alors en charge le droulement complet de lintervention. La relation de conseil revt alors une dimension dpassant le seul domaine technique.
3. Cf. Conseils en management : tous les mmes ? 4. E. H. SCHEIN, Process Consultation : its role in organizational development, Reading, Mass. : Addison Wesley, 1969. 5. De la pratique du chercheur-consultant, Grer et Comprendre, juin 1988.
51
Cependant, selon Schein, ces deux prcdents modles ne sont pas satisfaisants car la relation client/consultant est dsquilibre. En effet, le client transfre tout son pouvoir (et son angoisse) au consultant qui contrle jusqu la mise en place des changements. Selon les dcouvertes de lintervenant (par exemple au niveau des jeux de pouvoir dans lorganisation), une nouvelle angoisse apparatra chez le client qui se sentira dpendant du consultant. Il pourra alors lui mettre des btons dans les roues (plus ou moins consciemment) et de ce fait annihiler les effets de la relation de conseil.
s La consultation dynamique (process consultation) Dans cette relation, autre modle propos par Schein, lobjectif premier nest pas daider le client court terme, mais de laider saider. La relation est alors tourne vers la dcouverte des processus qui ont produit le problme ou le dysfonctionnement afin de pouvoir trouver conjointement des procdures mettre en place pour le rsoudre. Le client prend alors la responsabilit des changements. La relation consultant/client devient plus profonde car le consultant, outre la rsolution du problme prsent, a initi le client une mthode danalyse et de diagnostic pour faire face de nouveaux problmes. Une autre analyse, qui distingue trois styles de relations consultant/client proches des propositions de Schein, a fait lobjet dun ouvrage de C. Bottin6. Selon cet auteur, lintervention du consultant est troitement corrle avec le diagnostic organisationnel du besoin de changement. La relation peut tre celle dun thrapeute, elle est fonde sur : un diagnostic de rgulation, lorganisation est malade ou affaiblie, lintervention servira la rtablir ; un diagnostic de faisabilit, le dirigeant souhaite implanter un nouveau modle dorganisation, le consultant valuera sa faisabilit et participera lvolution de lorganisation vers ce nouveau modle.
Ces deux types de relation de conseil ne contribuent pas un nouvel esprit de changement chez le client. Bottin propose un troisime style de relation de conseil dans laquelle le consultant est un pdagoguestratge sappuyant sur un diagnostic dynamique. Les changements ainsi obtenus seront plus ancrs au sein de lorganisation car ils rsultent dun processus participatif.
6. Diagnostic et changement : lintervention des consultants dans les organisations, les ditions dOrganisation, Paris, 1991.
52
CHAPITRE 4
COMMENT CHOISIR UN CONSULTANT ?
Les organisations ne doivent pas considrer lutilisation dun consultant comme une solution facile la rsolution de leurs problmes. Trouver le consultant qui sera le plus comptent rsoudre le problme auquel lorganisation est confronte nest pas ais et pourtant, cest de cette adquation entre le besoin de lorganisation et le style de lintervenant (cest--dire ses mthodes dinvestigation) que rsultera lefficacit de lopration. Il y a actuellement un dsquilibre sur le march du conseil. Dune part, la demande des organisations est mal dfinie, et dautre part, loffre dun cabinet de conseil nest pas adaptable nimporte quelle organisation. Pour quune relation de conseil porte ses fruits, il convient que lorganisation choisisse le consultant dont le style est en harmonie avec sa culture et le type de problme auquel elle est confronte. De fait, avant de faire appel un consultant et pour lui permettre de mieux rpondre aux besoins exprims, il est ncessaire pour lorganisation de : connatre le budget dont elle disposera, les amnagements et les variantes possibles ; avoir identifi sa marge de manuvre pour lopration : jusquo peut-on aller, avec quel personnel, dans quel dlai, les moyens et allis possibles ; avoir identifi les problmes actuels et avoir une vision relativement claire de la situation vers laquelle elle souhaite sacheminer ;
53
avoir identifi les manques ce que lon ne sait pas raliser soimme dans les services ; avoir identifi les personnes susceptibles de faire linterface entre les services et le consultant. Ce travail pralable permet de constituer un cahier des charges prcis. Il est important pour une organisation de consulter plusieurs cabinets et de les rencontrer plusieurs reprises. Au cours de ces entretiens successifs, seront dfinis les termes du contrat qui liera le consultant son demandeur, ainsi, quoique moins formellement, leur contrat psychologique . Lorganisation doit tre attentive : la manire dont le cabinet a rpondu lappel, aussi bien dans son contenu que dans le dlai et sa forme ; la qualit de lcoute de ses besoins ; la capacit de sadapter la situation prsente ; la qualit des propositions (tude des documents transmis ou remis, demande dinformations, visite, etc.). Le choix final du consultant doit se faire sur plusieurs critres : la qualit de la restitution du problme pos : adquation de la proposition au problme pos, le ralisme des propositions dlai-cot-faisabilit, la mthodologie et les rfrences du cabinet ou du consultant sur le type dintervention plus que sur sa notorit. Le consultant doit tre capable de comprendre la spcificit de la situation qui lui est prsente, de faire preuve de crativit pour adapter ses prestations au contexte sur lequel il va intervenir. Il doit galement faire preuve de bon sens et tre capable de proposer des solutions de rechange ; mais il doit aussi tre capable de rester ferme sur les points dontologiques de laction. Ce quune organisation est en droit dexiger dun cabinet conseil : dans le cas de cabinets importants, il est impratif de pouvoir toujours traiter avec le mme interlocuteur ; si plusieurs consultants doivent intervenir, ils doivent tre prsents lorganisation-cliente
54
Comment choisir un consultant ?
(noms, qualits et rfrences). Il est ncessaire de se mettre daccord sur la nature et limportance de leurs interventions ; le cabinet doit fournir des rapports ou des comptes rendus dtape suivant une priodicit dterminer et faire figurer au contrat. Lorganisation doit pouvoir suivre lavancement des oprations ; le cadre budgtaire ngoci doit tre respect. Le cot total du projet dpendra essentiellement du nombre de jours de lintervention, celle-ci variant selon la taille du service, dpartement, etc. Il est raisonnable pour un service de 200 personnes de compter une dpense de 300 000 500 000 francs (diagnostic, laboration du projet) ; la formation est compter en sus. Enfin, un contrat type liant les parties doit tre tabli. Il fait apparatre : le champ et la nature des prestations, les dlais de ralisation de lintervention, les modalits pratiques des entretiens, runions, formations, etc., le budget (honoraires mensuels fixes ou proportionnels au temps pass), les modalits de rglement des litiges, les clauses de rupture du contrat, les modalits de suivi du contrat. Le consultant ne doit pas conduire le projet la place du demandeur qui reste le commanditaire de lopration et le dcideur. Il est donc ncessaire dtablir des relations de confiance mutuelle ; le dialogue permanent, mme informel doit tre privilgi, en particulier avec le chef du projet ou son reprsentant. Le dcideur intervient chaque fois quil sent un drapage possible ou en cours. A terme, le transfert de savoir du consultant vers la structure doit aboutir au retrait du consultant.
55
Partie 2
SECTEURS DACTIVITS DE LA CONSULTATION ET DOMAINES DINTERVENTION
Partie 2 SECTEURS DACTIVITS DE LA CONSULTATION ET DOMAINES DINTERVENTION
CHAPITRE 1 LE MARCH DE LA CONSULTATION EN FRANCE 1. Les mtiers de la consultation en France aujourdhui 2. Typologie de la consultation en management en France 3. Les familles dans la consultation CHAPITRE 2 LES NOUVELLES EXIGENCES DES MTIERS DE LA CONSULTATION EN PRIODE DE CRISE 1. Les attentes sophistiques des entreprises 2. La globalisation des problmes 3. Lintgration internationale des socits de conseil 4. La bipolarisation du mtier de conseil 5. La fin des gourous 6. Les nouvelles fonctions du consultant
Cette partie est consacre, dune part, au march actuel de la consultation en France ; dautre part, aux nouvelles exigences des mtiers de la consultation en priode de crise. Ce mtier dvelopp par les Anglo-Saxons a connu une priode de croissance sans prcdent : au milieu des annes 80, le march du conseil a progress de 20 25 %. La crise, en 1994, frappe de plein fouet les cabinets, les entreprises effectuant en priode de rcession des coupes sombres dans leurs budgets allous aux services extrieurs. En 1995, la situation du conseil nest donc plus ce quelle a t : la crise a stopp la croissance deux chiffres qui tait de 15 % en moyenne par an1. Lanne 1996 marque le retour tant attendu de la croissance deux chiffres des annes 1980, aprs deux annes difficiles (1994 : 3,8 % 1995 : 9,3 % de taux de croissance). 1996 est considre comme une bonne anne avec un taux de croissance de 14 %2. En 1997, les 100 premiers cabinets en France affichaient un taux de croissance moyen de 18 %, il tait de 30 % en 1998 et reste trs lev en 1999 (28,7 %). La pespective 2000 laisse envisager une croissance encore suprieure 20 %. Nous proposons donc de prsenter le march du conseil en France. Cette prsentation du paysage du conseil franais permettra de faire le point sur les volutions rcentes de cette profession pour dgager aujourdhui les nouvelles exigences de cette activit.
1. Cf. Le Nouvel Economiste n 927, 07/01/94 - Le dossier Consulting . 2. Source : Consulting, n 80, juin 2000.
CHAPITRE 1
LE MARCH DE LA CONSULTATION EN FRANCE

Ce chapitre tente de faire le point sur les mtiers de la consultation. Une tude globale des mtiers de la consultation permet de mieux saisir le poids du march franais. Il faut, ce sujet, bien sparer lactivit de consultation de celle de laudit. Une typologie des mtiers de la consultation sera dgage car on a trop tendance faire un amalgame de ces mtiers. Les cabinets ne sont pas tous experts dans tous les domaines ou dans tous les secteurs dactivit du march de la consultation, de sorte que lon pourra dgager une typologie des acteurs. Enfin, nous tenterons denvisager les grandes tendances de lvolution de ces professions pour les annes venir.
1. LES MTIERS DE LA CONSULTATION EN FRANCE AUJOURDHUI Il y a encore quelques annes, analyser le march de la consultation de faon globale tait un exercice dlicat car ce concept recouvre des mtiers trs diffrents et trs clats. Cependant, par lvolution des besoins des entreprises, ces diffrents mtiers se sont imbriqus. Ce secteur en pleine mutation est en priode de restructuration et de regroupement. Avant de prsenter les chiffres du secteur, les mtiers de la consultation se segmentent, de manire grossire, en trois grandes catgories : laudit, le conseil en organisation et le conseil en stratgie. Ce sont ces deux dernires activits qui nous intressent dans cet ouvrage. Nous navons pas voulu faire du e-commerce une activit part. Elle est encore aujourdhui proche des problmatiques dorganisation et/ou de stratgie. Notons toutefois la place spcifique de lactivit CRM (gestion de la relation client). En 1998 le march du CRM tait estim
61
4 milliards de francs. Cette activit devrait doubler sinon tripler dici 2 3 ans. Le march franais pour 1998 reprsente daprs lINSEE un chiffre daffaires global de 123,6 milliards de francs. Pour certains, ce chiffre est fait dagrgations douteuses, il faudrait sans doute le diminuer pour tre plus prs de la ralit. Cela dit, les 100 premiers cabinets en France affichent un chiffre daffaires de prs de 18 milliards pour 14 876 consultants. La population des consultants est value 100 000 professionnels. La CGC estime que 200 300 000 cadres se sont mis leur compte dont 50 % font peu ou prou le mtier de conseil3. Le tableau ci-contre des 25 premires socits de conseil en France permet de comprendre la structure du march partir de cinq caractristiques : 1. Le chiffre daffaires par cabinet 1999 (en millions de francs). 2. Lvolution du chiffre daffaires conseil 1998-1999. 3. Le nombre global de consultants 1999. 4. Les consultants supplmentaires (postes crs en 1999). 5. Le chiffre daffaires moyen par consultant ralis en 1999. Le classement propos par le mensuel Consulting4 prend en compte les activits suivantes : stratgie, management, organisation, systmes dinformation (hors commercialisation de progiciels et dveloppement informatique), ressources humaines (hors recrutement et formation inter-entreprises).
2. TYPOLOGIE DE LA CONSULTATION EN MANAGEMENT EN FRANCE Le terme de conseil en management semble dsigner une profession bien dfinie. En fait, il dsigne un monde trs htrogne qui va du cabinet de stratgie international de 2 000 personnes au consultant indpendant, seul employ de sa SARL ou en profession librale. On peut essayer dclaircir le terrain en dressant une typologie du secteur en France.
3. Cf. Enqute mene par Syntec Management auprs de ses adhrents en 1999. 4. Cf. Le mensuel Consulting Le Top100/2000 des socits de conseil en France Juin 2000, n 80.
62
Le march de la consultation en France
ditions dOrganisation 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 14 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25
Tableau Les 25 premires socits de conseil en France , daprs Consulting (juin 2000)
CA Conseil 99 (en MF) 3 334 1 320 1 280 1 035 860 700 674,2 603 537,1 420 400* 330 325 300 300 269 266 252 217 214 200* 161,2 152,7 150 150 volution CA Conseil France 98/99 (%) 46 25,7 19 59,4 51,9 23,8 85,9 50,7 46,4 20 NC 10 71 46,3 NC NC 15,6 22,3 20,5 48,6 NC NC 2,4 25 NC Nombre de Consultants France 1999 2 200 1 800 700 1 000 670 200 185 472 194 390 410* 320 305 290 300 260 300 216 108 101 200 180 142 70 140 Consultants suppl. France 98/99 300 600 100 400 148 35 45 99 NC 25 NC 50 145 90 50 100 20 36 16 34 NC 50 2 10 NC CA moyen (MF) par consultant France 99 1,5 0,7 1,8 1 1,2 3,5 3,6 1,2 2,7 1 NC 1 1 1 1 1 0,8 1,1 2 2,1 NC 0,8 1 2,1 1
Rang et Socits
Domaines de comptence
Andersen Consulting CSC Peat Marking Gemini Consulting Price Watherhouse Coopers Ernst & Young Conseil McKinsey The Boston Consulting Group Deloitte & Touche Conseil A.T. Kearney Unilog Altran Sema Group Eurogroup Consulting Arthur Andersen Bull Applications Consulting Cegos BPI Altedia Mercer Management Consulting Groupe Alma PRG International IBM Consulting IBS France Algoe Roland Berger & Partners Garon Bonvalot
Multispcialiste Multispcialiste Multispcialiste Multispcialiste Management, Organisation Stratgie Multispcialiste Multispcialiste Stratgie M, O, SI, RH S, M, O, SI, conseil en innovation S, M, O, SI, e-business Multispcialiste Multispcialiste Systme dinformation Multispcialiste M, O, RH M, O, RH, Communication dentreprise S, M, O M, O, recherche dconomies S, M, O, SI M, O, SI, RH, e-commerce S, M, O, RH Stratgie Ressources Humaines
* : estimation S : Stratgie O : Organisation SI : Systme dinformation M : Management RH : Ressources Humaines
63
Il nexiste pas de statistiques officielles sur le conseil en management en France. Cependant, on peut oprer une classification en fonction de loffre et de la demande :
L'OFFRE 160 grands et moyens cabinets 7 milliards de francs de chiffre d'affaires 3 000 petits cabinets 4 milliards de francs de chiffre d'affaires Indpendants 1 milliard de francs de chiffre d'affaires LA DEMANDE Grands groupes : 9,5 milliards PME : 2,5 milliards Grands groupes : 3 milliards PME : 3 milliards Grands groupes : 1 milliard PME : 1 milliard
Cependant, il reste difficile de prsenter une classification dtaille des socits de conseil en management, toutes ne sont pas rpertories chez Syntec-Conseil par exemple. Cette organisation professionnelle organise chaque anne auprs des socits de conseil adhrentes le bilan de la branche Management, partir dun questionnaire comprenant trois principales caractristiques : leffectif, le chiffre daffaires et sa rpartition par secteur dactivit, et la structure du cabinet5. Selon Jean-Baptiste Hugot6, la taille et la diversit du secteur rendent ncessaires une segmentation. Il propose diffrents critres de classification, notamment la distinction entre stratgie et organisation, la rpartition gographique, le secteur dactivit, le produit, les fonctions principales de lentreprise. Son ouvrage prsente en outre trois types dindex de socits : un index par type de conseil, un index par march spcifique et un index par spcialisation fonctionnelle.
2.1. La distinction entre stratgie et organisation Cette distinction se fait couramment. Certains cabinets se concentreraient sur lanalyse stratgique dbouchant sur des recommandations, tandis que les autres soccuperaient de loptimisation des moyens de lorganisation. Cette distinction nest plus trs pertinente, car de nom5. Cf. le questionnaire de Syntec-Conseil en Annexe n 1. 6. Cf. son ouvrage Le Guide des Socits de conseil.
64
breux cabinets, relevant de lune ou lautre de ces catgories, tendent empiter sur lautre domaine. Ainsi, il est rare aujourdhui quun grand cabinet anglo-saxon spcialis en stratgie ne fasse pas aussi de la mise en uvre, et donc de lorganisation. Le temps est effectivement rvolu o les organisations se contentent de recevoir une tude stratgique, leur charge de la mettre en uvre. A linverse, on voit des cabinets spcialiss dans lorganisation se porter en amont, vers la rflexion stratgique, afin de proposer au client un service complet.
2.2. Les fonctions principales de lentreprise Certains cabinets ont des spcialits qui correspondent telle ou telle fonction-cl de lorganisation : la recherche-dveloppement (DG Conseil, Eurostartt), le marketing et le commercial (GMV Conseil), la production et la logistique (Ouroumoff, Diagma), la comptabilit et les finances, les systmes dinformation (Les Big Five )7. 2.3. Rpartition gographique On peut galement faire une classification par rpartition gographique . Le clivage est franais-international, et lintrieur du cadre franais, national-rgional. Tel cabinet lenseigne dun grand du conseil mondial peut tre un simple franchis, compos essentiellement de nationaux, et apportant peu de synergie de groupe, ou cela peut tre un bureau part entire, mais disposant en France de peu de moyens. Enfin, lappartenance un rseau international de consultants peut recouvrir des degrs de coopration trs diffrents. Le caractre international dune socit de conseil demande parfois tre vrifi ! Dautres classifications sont opres par Jean-Baptiste HUGOT selon un certain nombre de critres : la rpartition par secteur dactivit, la classification par produit, la distinction tude/recommandation/mise en uvre...
7. Ce sont les cinq premires socits de conseil dans le monde, par le chiffre daffaires et les effectifs ; cf. partie 1 chapitre 3.
65
2.4. Les trois types dindex proposs par Le Guide des Socits de Conseil Le premier index8 prsente des socits par type de conseil, partir de 4 dominantes : stratgie, organisation, systmes dinformation et ressources humaines. Le deuxime index9 classe des socits de conseil en quatre spcialisations fonctionnelles : production et logistique commercial et marketing technologie, recherche et dveloppement, nouveaux produits gestion. Le troisime et dernier index10 regroupe des socits par march spcifique : institutions financires administration collectivits locales sant. Enfin, lOffice Professionnel de Qualification des organismes de Formation et des conseils (OPQCF) a tabli un classement selon le domaine de comptences, qui combine les critres que nous venons de prsenter. Il permet de dgager dix grandes catgories de socits de conseil : stratgie et politique de lentreprise marketing et commercial production et logistique ressources et structures humaines systmes dinformation et de gestion informatique technologie finance et gestion management de projets gnralistes PME/PMI qualit. 3. LES FAMILLES DANS LA CONSULTATION Assurment le mtier de consultant est riche et vari et peut ressembler pour certains un maquis difficile pntrer. Toutefois, le rflexe pour se reprer consiste en un premier temps consulter les organisations professionnelles, une association lAFOPE, puis les organismes publics et para-publics, enfin les socits de conseil prives11. 3.1. Les organisations professionnelles Elles sont au nombre de quatre : Syntec-Conseil, Syntec-Ingnierie, Sycadi et Snasge, et la CICF12.
8. Cf. Le Guide des Socits de Conseil. 9. Cf. Le Guide des Socits de Conseil. 10. Cf. Le Guide des Socits de Conseil. 11. Cf. Le Guide des Socits de Conseil pour adresses, activits, etc. 12. Chambre des Ingnieurs-Conseil de France.
66
Le march de la consultation en France Syntec-Conseil
Cette organisation professionnelle regroupe 150 socits adhrentes et se dcline en quatre types dactivit : Comit Management, Comit tudes de March, Comit Communication et Relations Publiques, Comit Recrutement. Ce syndicat regroupe plus de 50 % des effectifs des socits dtudes et de conseil de plus de 6 personnes. Outre la dfense de ses adhrents, Syntec-Conseil milite pour la qualit de leurs prestations en tant que membre fondateur de lOPQCM pour dlivrer un label de qualit, et de lAFAQ13. Le Comit Management compte 53 socits adhrentes reprsentant, avec 6 milliards de francs de chiffre daffaires et 5 000 consultants, la moiti environ de la profession. Il est membre de la Fdration Europenne des Associations de Conseil en Organisation, FEACO, qui regroupe 26 syndicats nationaux. Les quatre missions essentielles du Comit Management sont : la promotion des intrts collectifs professionnels, moraux, conomiques et sociaux des socits de conseil ; lassistance lintervention de ses adhrents sur les marchs nationaux et internationaux et leur reprsentation auprs des pouvoirs publics ; la concertation avec les professions connexes et les oprateurs en France, en Europe et sur les marchs extrieurs ; lorganisation de la concertation et des changes professionnels pour ses adhrents. Les conditions dadmission et lobservation du Code de dontologie14 de Syntec visent garantir un haut niveau de professionnalisme.
Syntec-Ingnierie
150 socits dingnieurs dont la vocation est de concevoir et de raliser sont affilies Syntec-Ingnierie. Bon nombre dentre elles sont tournes vers linternational. Dailleurs, dans le domaine de linternational, en 1999, plus de 20 % du chiffre daffaires est ralis lexport.
13. AFAQ : Association Franaise dAssurance Qualit. 14. Cf. Annexe n 1.

67
Comme Syntec-Conseil, Syntec-Ingnierie cherche galement garantir la qualit des prestations de ses membres : un label Ingnierie professionnelle devrait renforcer lidentit du syndicat et la promouvoir au sein de la Communaut europenne. Au niveau europen, la FEACO dfend les intrts de lingnierie Bruxelles.
Syndicat National des Socits franaises de Conseil et dAssistance en Dveloppement International SYCADI
Les socits de commerce international ou SCI, regroupes au sein de la CFCGI15, jouent un rle trs important linternational et leur tche consiste fournir aux entreprises, quelle que soit leur taille, des consultations ou des prestations de reprsentation ou de distribution. Le Sycadi appartient cette branche Socits de commerce internationales de la CFCGI et regroupe des consultants linternational tourns vers les moyennes entreprises.
Syndicat des Socits de Gestion lExportation SNASGE
Ce syndicat englobe des consultants davantage tourns vers la gestion export pour PMI. Comme le Sycadi, le Snasge veille galement la dontologie de la profession.
La Chambre des Ingnieurs-Conseil de France CICF
Elle comprend 950 adhrents. Il sagit dune ingnierie de proximit, indpendante de toute entreprise industrielle, de construction, ou des entits tatiques ou para-tatiques. Des cabinets dont la taille ne dpasse pas 30 personnes adhrent la CICF. Avec ses partenaires de lIngnierie et du Conseil, la CICF a cr lOPQCM et lOPQIBI16. Au niveau europen, la CICF adhre au Cedic17 ; au niveau international la Fidic18.
15. CFCGI : Confdration Franaise du Commerce de Gros Interentreprise et International. 16. OPQIBI : Organisme Professionnel de Qualification de lIngnierie. 17. Cedic : Comit Europen des Ingnieurs-Conseil du March Commun. 18. Fidic : Fdration Internationale des Ingnieurs-Conseils.
68
3.2. Une association : lAFOPE19 LAssociation Franaise dOrganisateurs Permanents dans les Entreprises (AFOPE) est une association indpendante de tout organisme priv ou public, qui runit des professionnels dont le mtier est lorganisation et le conseil en management. Ce sont donc des consultants dont la spcificit est de navoir quun seul client, leur entreprise, pour laquelle ils travaillent temps plein. Cette association apporte depuis 1958 ses membres un rseau de relations et un lieu de rencontre et de partage dexpriences. 3.3. Les organismes publics et para-publics Dans le maquis imposant et inextricable des consultants qui fournissent des informations destines faciliter la mission internationale des organisations, il existe de nombreux organismes publics et para-publics qui disposent de leurs propres outils.
Le Centre Franais du Commerce Extrieur CFCE
Le CFCE a une double mission, outre celle dinformation : a) dans un domaine trs restreint et seul sur ce crneau, il exerce une sorte dactivit de consultant qui consiste exploiter la banque de donnes de lONU, Comtrade, relative au commerce extrieur mondial. Le CFCE a mis au point, en 1985, un logiciel nomm Alix interrog par plus de 500 entreprises ou consultants diffrents, pour obtenir des renseignements sur un ensemble de 3 500 produits : tudes, analyse statistique avec une recherche bibliographique, tudes sectorielles dun ou plusieurs marchs porteurs. Fort de cette exprience, le CFCE vient faire des propositions aux rgions, en vue dlaborer en commun une stratgie export, pour reprer leurs forces et leurs faiblesses par rapport aux marchs porteurs internationaux, en utilisant comme support Alix ; b) le CFCE peut faire appel des consultants privs, nationaux ou internationaux, selon la nature du projet : campagnes, actions de promotion, runions dinformation, missions linternational... Le plus souvent le CFCE apporte des conseils de premire approche avant de transmettre le
19. Adresse : 166 bd du Montparnasse, 75014 Paris.
69
projet soit au rseau international des postes dexpansion conomiques soit aux consultants privs qui sont associs leurs activits. Car, le CFCE et les postes dexpansion conomique ne passent en aucune faon la phase contractuelle dapplication, la diffrence des consultants.
Les Chambres de Commerce et dIndustrie CCI
Ce rseau en France et ltranger constitue un autre sous-ensemble important. Leur vocation consiste diversifier le rle des conseils pour les aider dvelopper leurs activits sans faire le travail leur place et favoriser ainsi lenvironnement tertiaire des entreprises. Le rle des CCI doit favoriser la mise en relation des entreprises, principalement les PME, avec des consultants. Information, conseils sont donc dispenss aux entreprises par le rseau public dappui lexportation, des prix souvent relativement modestes, en comparaison de certains barmes du secteur priv. Cependant, de nombreuses aides financires ont t imagines et prennent en charge une partie des frais du consultant.
3.4. Les appuis financiers

LANVAR
Dune part, pour stimuler linnovation, lANVAR20 attribue des aides, intitules aides aux services linnovation qui peuvent reprsenter jusqu 50 % des dpenses externes engages condition quelles ne dpassent pas 200 000 francs hors taxes par dossier, pour des entreprises de moins de 2 000 personnes non filiales de groupe : recherche de partenaires, tude de march, analyse de la valeur, tude de faisabilit industrielle, design, mise aux normes, proprit industrielle, information scientifique et technique, etc. Quelle est la procdure suivre pour obtenir une aide de lANVAR ? Il faut tout dabord sadresser lune des 24 dlgations rgionales de lANVAR. Si le dossier prsenter est susceptible de poser des problmes de principe, la dlgation rgionale peut rpondre. Elle peut
20. LAgence Nationale de la Valorisation et de la Recherche.
70
galement conseiller lentreprise dans la conduite de son projet dinnovation et dans le choix du consultant appropri. La procdure consiste en une demande simple qui reoit une rponse dans un dlai maximum dun mois. Laide est verse en une seule fois sur prsentation des factures acquittes et dun rapport concernant les prestations reues. Au sige, cest la DPCS21 qui suit le fonctionnement de cette aide. Dautre part, pour faciliter le recrutement de chercheurs, lANVAR finance jusqu 50 % des frais engags (salaire et charges du chercheur la premire anne, honoraires du cabinet de recrutement, frais de formation, etc.), toujours dans un plafond de 200 000 francs, et pour les entreprises de moins de 2 000 personnes. Laide est verse en deux temps : la moiti la signature du contrat, le solde la fin de la premire anne. Enfin, lANVAR intervient galement pour des programmes communautaires dont Eurka, qui lont conduite conseiller les entreprises, avec laide des DRIRE22 et des DRCE23.
La COFACE LAssurance Prospection de la COFACE intervient comme lANVAR : une partie des honoraires des consultants peut tre rembourse au titre de lAssurance Prospection dans les limites suivantes : 75 % la premire anne, 60 % la deuxime anne, 50 % la troisime et dernire anne. Le Fonds Rgional dAide au Conseil FRAC Le FRAC dbloque chaque anne quelque 180 millions de francs, dans le seul cadre du Frac Industrie. Si une entreprise remplit les conditions requises en termes de taille (employer moins de 500 personnes ou appartenir un groupe de moins de 500 personnes), nationalit (tre franaise, mme si cest une filiale dune socit trangre), secteur (industrie, BTP, transports, commerce de gros, tourisme et htellerie, services aux entreprises), finance (tre saine financirement, cest--dire avoir des fonds propres positifs), elle peut alors recevoir jusqu 50 % des dpenses de conseil
21. DPCS : Direction de la politique commerciale des services. 22. DRIRE : Direction Rgionale de lIndustrie, de la Recherche et de lEnvironnement. 23. DRCE : Direction Rgionale du Commerce Extrieur.
71
engages, dans la limite de 200 000 francs par an. Ce plafond est appliqu en Ile-de-France et peut tre infrieur ailleurs. Dautres conditions dattribution sont requises : le consultant doit appartenir au secteur concurrentiel (possder un numro SIRET et un code APE). Sont exclues les associations loi 1901 recevant des subventions publiques, les junior entreprises, les chambres de commerce et dindustrie ; le champ des interventions (tude, audit, conseil) est assez large, bien que susceptible de diffrer dune rgion lautre. Sont exclues les actions de formation, les actions de conseil caractre rglementaire (expertise comptable, par exemple), les oprations dinformatisation lorsquil sagit de comptabilit gnrale ; en revanche, sont admises la comptabilit analytique et la gestion commerciale, hors achat de matriel ou de logiciel. Seules les dpenses de conseil sont prises en compte, et non les dpenses annexes telles que frais de dplacement, dhbergement, etc. Quelle est la procdure suivre pour obtenir une aide du FRAC ? Laide FRAC est cofinance (globalement parit) et cogre par les conseils rgionaux et par les services rgionaux de ltat concerns, selon le secteur dont relve lentreprise : Secteur entreprise Tourisme Organisation concerne Dlgations rgionales au tourisme Industrie DRIRE Industries agro-alimentaires DRAF24 Actions Export DRCE BTP et transports DRE25
Les points dentre que devra consulter lentreprise sont indiffremment la DRIRE ou la Chambre rgionale de Commerce et dIndustrie de la rgion o cette entreprise est situe. La procdure comporte deux phases : la prsentation de la proposition du consultant et la prsentation de lexcution de la mission.
24. DRAF : Direction Rgionale de lAgriculture et de la Fort. 25. DRE : Direction Rgionale de lquipement
72
Le march de la consultation en France La prsentation de la proposition du consultant
Avant le dbut de lintervention du consultant, lentreprise prsente un dossier comprenant un bref descriptif de la socit et de son projet de dveloppement, son dernier bilan, un devis de lintervention, une prsentation de la socit de conseil avec le curriculum vitae du ou des consultants. Cette premire phase dbouche sur une prsentation du dossier un comit qui donne, ou non, un accord de principe, partir duquel la mission peut commencer.
Prsentation de lexcution de la mission
A lissue de lintervention du consultant, lentreprise passe de nouveau devant le comit pour prsenter : un rapport de synthse sur la mission rdig par le consultant, un questionnaire confidentiel sur le droulement de la mission rempli par le chef dentreprise, et enfin, des factures acquittes du cabinet de conseil. Le versement de laide intervient en gnral entre 3 et 5 semaines aprs cette deuxime phase. En Ile-de-France, ces comits se runissent une fois toutes les trois semaines pour lindustrie, et toutes les six semaines pour les autres secteurs. Le FRAC pourrait disparatre. En effet, limbroglio des aides au dveloppement accordes aux PME est un vritable casse-tte pour lactuel gouvernement qui souhaiterait simplifier le dispositif. Lors de la prsentation du quatrime rapport sur les PME du cabinet de conseil Exco & Grant Thornton, Jean-Pierre Raffarin, ministre des PME, du commerce et de lartisanat, a expliqu quil ne fallait pas faire de coupes sombres sans en mesurer exactement limpact sur le tissu rgional, en citant, notamment, le cas du FRAC qui est, a-t-il ajout, une mesure daide peu connue mais fort utile aux PME puisquelle leur permet de combler un dficit en encadrement26 . Un ensemble de mesures daide aux PME est actuellement ltude par le gouvernement. Des dcisions devraient tre prises en cette fin dautomne 1996.
26. Cf. Le mensuel Consulting Juin 1996, n 36.
73
LAide Rgionale lExportation AREX
Cr en juin 1989 par le Conseil Rgional dIle-de-France (CRIF) pour les entreprises de cette rgion puis adopte par certaines autres rgions, lAREX a la mme cible que le FRAC : aider les PME-PMI de moins de 500 personnes faisant un effort particulier lexport. LAREX comporte trois volets : dune part, une aide27 au recrutement dun cadre export de lentreprise. cette aide est tendue lembauche dun deuxime cadre ou du dirigeant dune filiale ltranger. La Chambre de Commerce du demandeur constitue et prsente les dossiers au Conseil rgional et joue le rle dintermdiaire dans le financement et les autres dmarches, avec lappui du rseau public28 qui veille entre autres ne pas rembourser deux fois certains frais de consultants ; dautre part, le recrutement dun cadre export na de sens que sil sinscrit dans un plan de dveloppement export cohrent de lentreprise qui peut ncessiter de recourir des comptences externes29. Dans un tel cas, la CCI peut fournir galement des listes de consultants spcialiss ; enfin, un soutien aux PME-PMI la recherche effective de partenaires ltranger, portant sur les dpenses de conseil dorganismes publics ou privs ayant une connaissance spcifique du pays. Le point dentre consulter par lentreprise est la Chambre de Commerce et dIndustrie du dpartement du demandeur qui assure linstruction de la procdure.
3.5. Les cabinets privs en France Une classification stricte est difficile car bon nombre de socits de conseil sont polyvalentes. Partant de laudit ou de linformatique comme CAP GEMINI ou IBM, elles se tournent ensuite vers la stratgie ou bien le management.
27. sous forme dune avance remboursable en 2 versements, avec un taux dintrt nul, aprs un diffr de 2 ans. Avance qui ne peut dpasser 50 % du cot total, dans la limite de 250 000 F. Il sagit donc trs rapidement de permettre lentreprise de payer un cadre, charges patronales comprises, pendant un an. 28. DRIRE, DRCE, CFCE, COFACE. 29. Maximum de laide : 50% du cot dintervention plafonn 250 000 francs.
74
En partant de la ralit franaise et des facteurs de segmentation quil a dfinis dans son Guide des Socits de Conseil 30 , Jean-Baptiste HUGOT distingue huit familles de socits de conseil prives :
Les Big Five
Ce sont les cinq premires socits daudit dans le monde, ayant cr des filiales conseil, par les effectifs et le chiffre daffaires. Il sagit de Andersen Consulting, Deloitte & Touche, Ernst & Young, CSC Peat Marwick, Price Waterhousee/ Coopers & Lybrand. Ces cabinets sont tous dorigine amricaine. Leur organisation est trs structure et leurs mthodes trs formalises. Elles disposent dun rseau international trs tendu et puissant. Leurs activits sont centres sur les systmes dinformation, allant pour certains jusqu la ralisation informatique, et sur lorganisation de lentreprise, travers ses grandes fonctions (production, achat, finance...). Il sagit donc de conseil trs oprationnel. Lactivit stratgique existe mais nest pas prpondrante, voire mme inexistante pour certains, ou est le plus souvent rduite des tudes de march. Lactivit fusion-acquisition reste en gnral de la responsabilit du dpartement Audit. En France, la prsence de ces cabinets dans le domaine du conseil est trs ingale, le leader tant Andersen Consulting emportant lui seul 15 % du march31.
Les autres cabinets de stratgie anglo-saxons
Ils sont moins importants en taille que les prcdents et sont plus spcialiss en stratgie. Ils bnficient de lappui dun rseau international. On peut citer les leaders mondiaux comme McKinsey, Arthur D. Little, AT Kearney, Bain, The Boston Consulting Group, Booz Allen, etc.
Les cabinets de stratgie franais
Depuis une dizaine dannes, ces cabinets ont t crs en gnral par des anciens des cabinets prcdemment cits. Leur dveloppement a
30. Cf. pp. 18-20 du guide. 31. En 1999.
75
t rapide pour atteindre aujourdhui la taille de leurs concurrents anglo-saxons en France. Ce sont entre autres Coba-MID, Solving, Mars & Co, Associs en conseil.
Les cabinets gnralistes franais Leur taille varie de 20 100 consultants, toutefois il y a des exceptions comme Cegos qui compte 400 consultants en France. Ces cabinets ont un terrain de prdilection : lorganisation et tout ce qui sy rapporte. Il sont qualifis de gnralistes car ils interviennent dans des domaines divers : le management et les structures, les ressources humaines, la gestion, la logistique et la production. Leurs marchs sont galement trs diversifis : la grande industrie, ladministration, les banques, les collectivits territoriales, etc. Ce sont notamment Cegos, Eurquip, Orgaconseil, Algoe, et des nouveaux venus comme : Eurogroup, qui connaissent une croissance particulirement rapide. Ces cabinets ont t fonds par des anciens des Big Six et ont une vocation affirme en gestion financire, comptable, industrielle, etc., et une prsence importante dans le secteur bancaire. Les cabinets dominante systmes dinformation Les socits de systme dinformation et dingnierie informatique (SSII) et les constructeurs informatiques et ingnieristes se tournent aussi vers le conseil en management. Elles ont pris pied sur ce march au dbut des annes 90 : Dataid a nou des liens avec Peat Marwick, Cort avec Stria, SG 2 a acquis une participation majoritaire dans Orgaconseil, et CGI Informatique est devenu actionnaire 100 % dEurquip. En revanche, Cap Gemini Sogeti, le leader des services informatiques, a dvelopp sa propre socit de conseil. Quant lactivit consulting dIBM, elle compte dj 1 500 personnes dans le monde, dont 70 en France, et se positionne sur le crneau du conseil en organisation. Enfin, parmi les nouveaux arrivants, spcialistes de lingnierie, citons la socit Sofresid, travaillant dans le secteur de la sidrurgie, qui a dvelopp, fin 1991, un ple conseil en management travers sa filiale Sofresid Conseil. Les spcialistes en ressources humaines Plusieurs cabinets ont dvelopp des interventions part entire dans le domaine des ressources humaines, aspect trs important dans le management des organisations. Ces interventions portent sur lingnie76
rie de la formation, la gestion prvisionnelle des emplois et des comptences, les systmes de rmunration, la gestion des carrires, lvaluation individuelle, etc. Exemples de socits franaises : Bernard Brunhes, IDRH, Insep, Groupe XL, Quaternaire, et deux socits internationales, Hay Management et PA Consulting.
Les niches
Il sagit de structures places sur des crneaux prcis : le marketing et la fonction commerciale (Bernard Julhiet, GMV Conseil, etc.) linformatisation de la production la gestion prvisionnelle des emplois la qualit dans les services administratifs lorganisation industrielle et la logistique (CORT, Diagma, Ouroumoff, PMGI, etc.).
Les indpendants
Cette famille peut contenir le meilleur comme le pire . Il peut sagir de personnalits qui proposent leur exprience ou leur carnet dadresses, de spcialistes tablis en professions librales, de cadres suprieurs la recherche dun emploi, etc. Voici donc prsent le march du conseil en France. Sous son aspect monolithique, cette profession cache un nombre de mtiers trs diffrents qui exigent des comptences aigus dans un trs grand nombre de domaines dactivit. De la multinationale anglo-saxonne lindpendant qui, laide dun fax et dun ordinateur, rdige des propositions des clients potentiels, on trouve tous les types de structures. Cette photographie de la profession de conseil ne doit pas masquer les volutions rcentes. De nouvelles zones gographiques se prsentent comme de nouveaux marchs (Europe de lEst, Asie) et lvolution de lenvironnement des entreprises obligent les cabinets voluer euxaussi.
77
CHAPITRE 2
LES NOUVELLES EXIGENCES DES MTIERS DE LA CONSULTATION EN PRIODE DE CRISE

Le march du conseil a littralement explos cette dernire dcennie : de 3 milliards de dollars en 1980, il est pass 40 milliards en 1999, selon la revue spcialise Consultant News, et presque toutes les rgles du jeu ont t fondamentalement remises en cause. En France, des entreprises rechignent encore recourir au conseil. Selon une tude ralise par la FEACO1, la France ne consacrerait que 0,15 % de son produit national brut aux services de conseil en management, contre 0,26 % en Grande-Bretagne et 0,29 % aux tats-Unis. Les entreprises franaises hsitent-elles donc encore se transformer ? Peut-tre. Toutefois, elles commencent de le faire. Elles ont de plus en plus besoin de repres pour suivre la concurrence, mieux grer leurs comptences, anticiper les besoins du march ; trois paramtres coordonner pour assurer leur survie, en ce temps de crise.
1. LES ATTENTES SOPHISTIQUES DES ENTREPRISES En raison de la croissance du march mais aussi du savoir-faire apport par les nombreux consultants qui, tents par la gestion directe, occupent aujourdhui des postes de direction gnrale comme des postes de managers oprationnels ou de stratgie dans notre tissu industriel, les grandes entreprises socits industrielles, financires ou de service sont pratiquement toutes devenues trs sophistiques dans lusage quelles font des consultants.
1. 14 rue Royale, B-1000 Bruxelles.
79
Non seulement ces entreprises parlent aujourdhui le mme langage que leurs consultants, utilisent les mmes outils danalyse, mais elles savent aussi tirer le profit maximum dune intervention, ou plutt de partenariat long terme quelles tablissent de plus en plus souvent avec leurs consultants. Les rgles quelles appliquent, dj voques en partie 1 de cet ouvrage, sont simples et efficaces : avant dappeler le consultant, dfinir avec prcision ses besoins, les objectifs et ltendue de lintervention ; slectionner et mettre en concurrence les deux ou trois cabinets de conseil les plus comptents pour aider rsoudre effectivement le problme pos, cest--dire tre mme didentifier et de faire accepter les solutions les plus adaptes, puis dassister lorganisation dans la mise en place effective de ces recommandations ; choisir le cabinet avec lequel lorganisation veut travailler, non seulement en fonction de ses comptences et ses rfrences, mais surtout en fonction des qualifications personnelles de chacun de ses membres de lquipe propose pour mener bien les diffrentes tapes de la mission, et en fonction de la relation interpersonnelle entre cette quipe et les responsables de lorganisation qui auront en charge le projet ; contribuer au succs de la mission en assurant un canal de communication et dinformation rciproque, permanent et confiant. Plus cible, la demande des entreprises a enrichi la relation dirigeantconsultant. Aujourdhui, les entreprises sollicitent le consultant pour quil apporte une valeur ajoute, un savoir-faire. Elles exigent des preuves defficacit comme pour un investissement et refusent les tudes thoriques livres sans mode demploi. Cependant, carte blanche est rarement donne au consultant pour la conduite du changement dans lentreprise : la mise en uvre est souvent effectue en labsence du consultant. La demande de la clientle a volu : elle mle de plus en plus stratgie, organisation et informatique. Elles cherchent mieux se positionner ou acqurir une forte productivit. Cela conduit les consultants proposer un service global qui fusionne des prestations stratgiques, oprationnelles et technologiques.
2. LA GLOBALISATION DES PROBLMES Pendant la dcennie 1990-2000, les cycles de vie de la plupart des produits se sont raccourcis, que ce soit grce aux progrs technologiques
80
Les nouvelles exigences des mtiers de la consultation en priode de crise
comme dans lindustrie automobile, linformatique ou llectronique, ou cause dune demande plus sophistique, comme dans les services financiers ou la grande distribution. Paralllement, louverture des marchs a facilit linternationalisation rapide de nos socits, mais a aussi favoris la mondialisation et lexacerbation de la concurrence dans presque tous les secteurs, mme sils ne sont pas tous autant touchs que llectronique grand public ou lautomobile. Les problmes quune organisation doit rsoudre sont donc maintenant presque toujours urgents, globaux et, le plus souvent, internationaux. Les solutions ces problmes ne peuvent plus se limiter lanalyse dun seul aspect : technologie, produit, march, concurrence, achats, fabrication, marketing, vente, production, service aprs-vente... mais doivent le plus souvent les intgrer tous. Aujourdhui, et cest une volution vcue par lensemble des grandes socits de conseil, les organisations nappellent plus leurs consultants pour leur proposer de rsoudre un problme spcifique de stratgie ou dorganisation, ou pour mener une simple tude de march, mais elles proposent de travailler avec elles pour rsoudre des questions plus globales : Comment pouvons-nous tirer parti du ralentissement conomique actuel pour nous repositionner pour laprs-crise ? Comment optimiser notre outil industriel et de distribution au plan europen ? Comment assurer notre croissance mondiale tout en restant profitable et en vitant les risques dune diversification trop pousse ? Comment adapter de faon optimale notre offre de produits et de services, et notre stratgie de prix, aux besoins de nos diffrents segments de clientle en Europe ? Comment amliorer notre niveau de service nos clients ? Telle division nest plus profitable, que doit faire le groupe ? Comment transformer notre systme de distribution vieux de 20 ans pour continuer servir notre clientle dans 10 ans ? Comment construire notre dveloppement autour dune stratgie dimage ? Quelles alliances devons-nous envisager, et comment les rendre rellement effectives ?
81
3. LINTGRATION INTERNATIONALE DES SOCITS DE CONSEIL Pour pouvoir rpondre efficacement ces proccupations poses par les organisations aux cabinets de conseil, ceux-ci ont d oprer une mutation souvent trs douloureuse de leur stratgie, de leur recrutement, de leur organisation, de leurs systmes et souvent mme de leur culture. Il faut en effet matriser et intgrer au sein dune mme quipe de consultants des comptences varies : technologie, produits, marchs, processus industriels, etc., et possder lexpertise des diffrentes fonctions qui seront mises contribution chez leurs clients, ceci la fois dans un cadre national (celui de lorganisation cliente) et international (les marchs o lorganisation cliente est prsente, ceux o elle souhaite entrer et ceux sur lesquels ses concurrents sappuient). Les socits de conseil doivent donc mettre au service de leurs clients une quipe de spcialistes associant : des experts des technologies produits et des technologies systmes de production de lentreprise cliente comme de ses partenaires actuels ou potentiels ; des experts du secteur industriel, trs au courant des produits, des marchs, des structures concurrentielles, qui nauront pas besoin dapprendre lorganisation et seront donc immdiatement oprationnels ; des experts fonctionnels matrisant les outils danalyse les plus volus (analyse stratgique, organisationnelle, commerciale, industrielle) ; des nationaux des diffrents pays o lintervention devra se drouler. De plus en plus souvent, les informations runies par lquipe de consultants, les conclusions tires de leur analyse, les recommandations prsentes et les actions dcides par lorganisation sont vitales pour son succs. Aussi, lorganisation demande-t-elle de plus en plus frquemment que lquipe de consultants sengage ne pas travailler pour un concurrent pendant un dlai de temps. Elle suggre souvent, en contrepartie, que cette relation stablisse sur une base de partenariat long terme, condition que ce soit dans les domaines spcifiques dexpertise de la socit de conseil.
82
Les nouvelles exigences des mtiers de la consultation en priode de crise
4. LA BIPOLARISATION DU MTIER DE CONSEIL Ces volutions, exposes prcdemment, forcent actuellement une trs nette bipolarisation du mtier de conseil. Dune part, les grands groupes internationaux qui peuvent investir chaque anne pour recruter les meilleurs experts, former leurs consultants aux outils les plus modernes, mener leurs propres recherches pour dvelopper des approches nouvelles destines mieux rsoudre les problmes de leurs clients. Dautre part, les petites quipes spcialises, souvent limites deux ou trois experts dans un domaine prcis. 5. LA FIN DES GOUROUS Cette mutation a conduit un professionnalisme plus grand de lindustrie du conseil. Aprs la forte croissance de laprs-guerre2, lindustrie du conseil a subi une crise svre qui a branl toute la profession lore des annes 1970. Ne aux tats-Unis, cette crise a rapidement gagn lEurope et les grands groupes comme ADL, Booz Allen ou Mac Kinsey ont t srieusement touchs. Crise didentit pour un mtier qui navait jamais su vraiment dfinir sa spcificit ; crise de crdibilit pour de nombreux gourous dont les avis tirs de lexprience de deux dcennies de croissance rgulire perdaient singulirement du poids dans des conomies bouleverses, o les facteurs de succs voluaient continuellement ; enfin, crise de crativit pour une industrie tente dappliquer inlassablement des recettes qui staient montres efficaces dans le pass, mais qui ne rpondaient plus aux besoins de clients dsorients. 6. LES NOUVELLES FONCTIONS DU CONSULTANT En dix ans, le mtier mme de consultant a profondment chang : de conseiller externe, objectif, cout en raison de son savoir et de son exprience, il est devenu le catalyseur dun certain nombre de rvolutions au cur mme de lorganisation. Pour assumer ce rle, presque tous les cabinets se sont engags dans le support la mise en uvre effective de leurs recommandations.
2. Dans les annes 1950.
83
Ils ne travaillent plus pour leur client, ce qui sous-entend une certaine distance avec lorganisation, mais avec , cest--dire en symbiose avec la structure tous ses niveaux, pour faciliter la mise en place effective de leurs recommandations, en associant les forces vives de lorganisation toutes les tapes de la dmarche. Certains cabinets de conseil ont ajout de nouvelles dimensions leurs activits pour mieux rpondre lensemble des besoins de leurs clients : dveloppement de leurs activits de conseil hors systmes informatiques pour les grands cabinets daudit et pour certaines SSII comme Cap Gemini Sogeti qui a cr un groupe de plus de 800 consultants en stratgie et organisation ; supports en matire de fusions-acquisitions comme Booz Allen et Hamilton qui a cr, il y a plus de dix ans, une division mondiale spcialise dans ce domaine ; support en matire de gestion des ressources humaines pour de nombreux chasseurs de tte ; dveloppement dans le domaine de la logistique de distribution : Mac Kinsey a rachet Cleveland Consulting Associates aux tatsUnis, qui appartenait au Groupe Saatchi & Saatchi.
84
Partie 3
LE PROFIL DU CONSULTANT Pr-requis la carrire de consultant
Partie 3 LE PROFIL DU CONSULTANT Pr-requis la carrire de consultant
CHAPITRE 1 CARACTRISTIQUES SOCIODMOGRAPHIQUES 1. Formation initiale 2. Exprience professionnelle 3. ge idal du consultant CHAPITRE 2 PROFIL INTELLECTUEL ET APTITUDES HUMAINES 1. Profil intellectuel 2. Aptitudes humaines CHAPITRE 3 LES PRINCIPAUX TRAITS DE PERSONNALIT DU CONSULTANT
Cette partie aborde le profil du consultant, cest--dire les pr-requis ncessaires qui veut se lancer dans ce mtier, travers trois dimensions tudies notamment par Yvan Bordeleau1: les caractristiques socio-dmographiques, le profil intellectuel et relationnel et les traits de personnalit dun candidat au poste de consultant.
1. Cf. son ouvrage : La fonction de conseil auprs des organisations, ditions Agence dArc Inc., Ottawa, 1986.
CHAPITRE 1
CARACTRISTIQUES SOCIO-DMOGRAPHIQUES
Les caractristiques socio-dmographiques correspondent la formation initiale, lexprience professionnelle et lge idal dun candidat un poste de consultant.
1. FORMATION INITIALE La premire question que peut se poser le candidat qui envisage une carrire dans la consultation est : faut-il sortir dune grande cole pour devenir consultant en France ? Non, rpondent dirigeants de cabinet et responsables dentreprise, ce nest pas indispensable. Toutefois, les offres demploi dans les journaux nationaux franais font une large place aux diplms de grandes coles, et parmi ces coles, une trs large domination des plus grandes : cole Polytechnique, Mines et Centrales pour les ingnieurs, HEC, ESCP, ESSEC pour les gestionnaires. Donc, le consultant a gnralement suivi un cursus de formation Grandes coles ou universits spcialis dans un domaine spcifique : gestion des entreprises, sociologie, sciences politiques, psychologie, psychosociologie, conomie, finance, marketing, etc. Une formation quivalente au niveau de la matrise1, dun DESS2, DEA3 ou doctorat, voire dun MBA4 est requise.
1. 2. 3. 4. Baccalaurat + 4 annes. Diplme dtudes suprieures spcialises (Bac + 5). Diplme dtudes approfondies (Bac + 5). Master of Business Administration.
89
Le consultant possde donc une spcialisation professionnelle, cest-dire une formation technique ; cependant, il est ncessaire que cette formation technique sappuie sur une formation spcifique aux processus de consultation. Cette dernire se droule le plus souvent lors de lentre du futur consultant dans un cabinet de conseil. Toutefois, de Grandes coles proposent leurs tudiants des options, en dernire anne dtude, qui abordent la consultation, notamment lcole Suprieure de Commerce de Paris Il faut galement souligner limportance dune formation pluridisciplinaire du consultant. En effet, une sensibilisation aux disciplines connexes la spcialisation du consultant favorise une meilleure vue densemble dun problme organisationnel et de toutes ses ramifications. Une bonne connaissance des divers domaines dune organisation est un atout supplmentaire. Mais ce nest pas tout. La consultation tant surtout une relation interpersonnelle consultant-client, il est souhaitable que le consultant acquiert certaines connaissances dans les domaines suivants : psychologie de la personnalit, dynamique des groupes, psychologie sociale des organisations, formation et transfert des connaissances, mthodes dintervention en milieu organisationnel, mthodes de rsolution de problmes et de conflits, mthodes dvaluation et de recrutement des individus.
2. LE CONSULTANT DOIT-IL POSSDER UNE CERTAINE EXPRIENCE PROFESSIONNELLE AVANT DABORDER LE DOMAINE DE LA CONSULTATION ? Hier encore, un consultant tait une personne forte dune riche exprience de la vie en organisation, pass par tous les stades, de la cration la liquidation de socit. Le principe tant quun conseil ne pouvait tre donn que par une personne ayant dj vcu ou matris une situation comparable. Il est dj pass par l, il sait comment faire ! est un rflexe qui rassure ; or, est-il besoin de rappeler quil existe rarement deux situations semblables ? Aujourdhui, un jeune diplm peut dbuter une carrire de consultant en qualit de junior.
90
Caractristiques socio-dmographiques
Si nous observons, entre autres, les offres demplois sur le march du travail, nous remarquons une recrudescence des annonces proposant des postes de consultants juniors. Lexprience professionnelle acquise pendant des annes en organisation nest donc plus un atout de nos jours. Limage rassurante du consultant, la cinquantaine grisonnante et une longue exprience de la pratique, trs prsente dans les esprits encore aujourdhui, volue le plus souvent vers une image de consultant ayant deux ou trois annes dexprience dans une organisation aprs sa formation initiale. En effet, que demande une organisation un consultant ? Non pas de possder un portefeuille de recettes ou outils, mais plutt dtre capable danalyser un contexte, disoler des causalits essentielles dans un univers complexe, de concevoir des scnarios de redressement. Autrement dit, le consultant est charg dapporter un conseil un chef dentreprise, une organisation qui, face un problme prcis ou tout simplement pressenti, prouve des difficults au niveau de la simple formulation, ou au niveau de son apprhension et bien videmment au niveau des moyens de rsolution.
3. QUEL DEVRAIT TRE LGE IDAL DUN CONSULTANT ? Kubr5 considre que la limite dge minimum se situe entre 26 et 30 ans et place la limite suprieure entre 36 et 40 ans. En effet, le candidat un poste de consultant pourrait manquer dexprience pratique avant 30 ans et, aprs 36 ans, ses attentes en termes dvolution de carrire et besoins personnels ne correspondraient peut-tre pas aux dfis auxquels doit se confronter le consultant qui dbute. Une personne ge denviron 40 ans ayant occup des fonctions de cadre dans une organisation pourrait avoir quelques difficults sadapter dans une fonction de consultant. Ce type de candidat souhaiterait accder rapidement un poste suprieur tel que chef de projet, associ ou dirigeant de la socit de conseil qui lemploie. Nombreux sont les jeunes diplms de Grandes coles ou duniversits dsireux de dbuter leur carrire dans un cabinet de conseil.
5. Cf. son ouvrage : Management consulting : a guide to the profession, Bureau International du Travail, Genve, 2e dition, 1986-1987.
91
Cependant les temps changent et le scepticisme fait place aujourdhui leuphorie des prcdentes annes. Quel parcours type peut emprunter le jeune diplm ? Quels sont les obstacles auxquels il risque de se heurter, les travers dun tel choix et les volutions envisageables ? Il est difficile de tirer des conclusions dfinitives, le choix dune alternative dpendant du parcours de carrire envisag et du type de cabinet recherch. Quoiquil en soit, lge dor des embauches aises dans des cabinets renomms touche sa fin, et les tches confies aux jeunes consultants voluent. Les systmes dinformation et tous les problmes concernant la gestion de linformation, les manuels de procdures, lorganisation et les flux de donnes sont les parties de dossiers sur lesquelles planchent les jeunes consultants en mission. Graphes, tableaux de bord, courbes et organigrammes, donc, pour des projets formateurs mais faible dimension stratgique. Quant aux cabinets installs sur des niches de spcialisation, ils font appel plutt des hommes dexprience, ayant une relle valeur ajoute et apportant savoir-faire, expertise et crdibilit au cabinet. Pourtant, quel que soit le profil du cabinet, il en reste encore qui embauche de jeunes diplms. Cependant, toute intgration dans un cabinet de conseil dmarre par une priode plus ou moins longue de formation thorique aux mthodes et outils de travail utiliss par lquipe de consultants. De fait, les petites structures ne peuvent pas toujours offrir un jeune diplm le temps ncessaire lapprentissage des mthodes et outils ; cest sur le terrain en compagnie dun consultant senior que le jeune consultant apprendra. Le mtier de consultant ne cessant de se professionnaliser, il est facile aujourdhui de tracer les contours dun profil du consultant. Nous chercherons, dans le prochain paragraphe, faire ressortir les points communs qui caractrisent le personnage idal du consultant, en privilgiant fortement le consultant en management. Nous insistons sur le fait quil nexiste pas un profil unique idal pour devenir consultant mais des caractristiques communes apparaissent. Pour cela, nous dessinons un portrait partir de trois exigences de base ncessaires au succs du consultant et ce, en termes de profil intellectuel, aptitudes humaines et traits de personnalit.
92
CHAPITRE 2
PROFIL INTELLECTUEL ET APTITUDES HUMAINES
1. PROFIL INTELLECTUEL Les facults intellectuelles sont toujours cites dans les premires : le consultant doit tre capable de faire preuve dune grande curiosit et vivacit desprit et tre dot dune capacit danalyse et de conceptualisation. Le consultant doit tre capable de rsoudre des problmes complexes, analyser et synthtiser, dstructurer et restructurer, trouver les bonnes questions dans une masse dinformations incertaines et incompltes, imaginer les mthodes qui feront progresser les solutions. La dmarche du consultant est toujours oriente vers laction, le rsultat concret, et doit en permanence concilier rigueur et rapidit de raction. En effet, le consultant doit possder une trs grande ouverture intellectuelle, une curiosit permanente pour ce qui se passe dans lorganisation et partout ailleurs, et doit tre source dides nouvelles. Le travail du consultant consiste avant tout rechercher, travers des cheminements parfois marqus de nombreux obstacles, les faits rels concernant le problme auquel il est confront, partir du contrat tabli avec le client. Le bon consultant est celui qui est capable de voir tous les aspects dun problme et les mille et une faons de laborder. La deuxime facult intellectuelle que doit possder le consultant est un jugement sr. Il se doit dtre perspicace et reconnatre ce qui est pertinent au problme quil doit rsoudre. Opinions, motions, sentiments ne doivent pas obscurcir sa perception de la ralit objective du problme. Toute subjectivit est exclue. Tout jugement de valeur galement. Anticiper les consquences moyen ou long terme des solutions proposes est galement un atout.
93
La troisime caractristique concerne la capacit danalyse. Bien diagnostiquer le problme est la premire tape de lintervention du consultant face au problme pos par le client. De fait, la capacit analyser la situation telle quelle se prsente est une ncessit pour le consultant. En effet, le travail de consultant est fait pour ceux qui pensent et analysent et non pour ceux qui acceptent et excutent sans rflchir. A cette capacit danalyse associons galement celle de conceptualisation. Aprs avoir diagnostiqu le problme, le consultant doit tre capable de le rsoudre en laborant et proposant des solutions damlioration ou recommandations. Le succs de cette premire phase danalyse est indispensable et essentiel pour la continuit de laction mise en uvre. Enfin, le travail ne doit pas empcher le consultant de lire, sinformer, se former. Des cabinets, quelle que soit la taille, insistent sur la crativit, la capacit trouver des solutions originales mais non farfelues. Le consultant doit donc tre capable, en gnrant des ides nouvelles, de crer de la valeur. Ce sont ces capacits que nous examinons maintenant.
2. APTITUDES HUMAINES Les besoins, les opinions et les proccupations du client sont la matire premire de la consultation. De fait, en tte des aptitudes humaines que doit possder le consultant se trouve sa capacit dcoute du client. Pour cela, lempathie du consultant est essentielle et plus largement toutes les qualits de communication sont indispensables pour ce mtier. Tout dabord, le consultant doit savoir crire en prsentant ses ides de manire claire et efficace, quelle que soit la nature de lcrit : comptes rendus de runions, proposition de projet, rapport final, etc. Ensuite, et cest un aspect trs important de nos jours, la prsentation orale exige plus des qualits de pdagogue que de confrencier. La capacit dadaptation du consultant est requise dans tous les cas de figure. En effet, le consultant rencontre au fil de ses missions des situations et des personnes trs diffrentes. Au-del des personnes, il sagit pour le consultant de sadapter galement des milieux dintervention trs diffrents en termes de fonctionnement, dobjectifs et de culture organisationnelle : de la multinationale la petite et moyenne entreprise en passant par le systme scolaire ou hospitalier, les syndicats, les organisations publiques, etc.
94
Profil intellectuel et aptitudes humaines
Sauf rare exception que nous voquerons plus loin, le consultant nest pas un solitaire. Il fait partie le plus souvent dune quipe dintervention de trois, quatre ou cinq personnes qui agissent en interaction trs troite. De la qualit de cette interaction dpendra videmment la qualit de laction de conseil mene dans lorganisation. La dernire dimension importante lie aux relations interpersonnelles correspond la diplomatie que dveloppe le consultant dans un processus dintervention : ne pas brusquer indment les personnes impliques dans la dmarche, respecter leurs valeurs, leurs habitudes, leurs rsistances ou craintes devant les changements explicitement ou implicitement annoncs par la dmarche. Chaque client possdant ses particularits, le consultant agit de manire ce que son client ne se sente pas menac par laction de conseil. Intuition et sensibilit face aux motions ressenties par le client font galement partie des qualits humaines du consultant. Comme nous venons de le voir, il faut donc ds le dpart de solides aptitudes naturelles et une personnalit capable de simposer des interlocuteurs parfois difficiles. Les traits de personnalit orientent le dveloppement des aptitudes dun individu. Il sagit ici du niveau psychologique le plus profond de la dynamique du futur consultant. Le niveau personnalit agit sur le dveloppement des aptitudes qui ont elles-mmes ensuite un effet dterminant sur lorientation professionnelle dun individu. Nous prsentons maintenant les traits de personnalit de tout intervenant dans le domaine de la consultation. Nous en proposons sept, tout en prcisant que cette liste nest videmment pas exhaustive. Daucuns pourraient nous reprocher de dresser une caricature du consultant. Nous rappelons seulement que nous tentons de dresser un portrait partir de caractristiques communes sur lesquelles les professionnels saccordent. Nest pas consultant qui veut. Celui qui ne possde pas le profil intellectuel et les aptitudes humaines dcrites plus haut, ainsi que les traits de personnalit que nous allons dcrire, se verra contraint de sorienter vers une autre destine professionnelle. En revanche, si la personne qui se destine ce mtier se retrouve dans le portrait que nous dressons, il lui faudra, en plus, une bonne dose dhumilit : savoir sinterroger sur soi, son travail et la qualit des rsultats obtenus tout en gardant face au client beaucoup de fermet et de pouvoir de conviction.
95
CHAPITRE 3
LES PRINCIPAUX TRAITS DE PERSONNALIT DU CONSULTANT

Un bon consultant se caractrise dabord par des qualits intellectuelles et psychologiques intrinsques allies une bonne pratique du mtier. Nous considrons les sept dimensions suivantes comme essentielles chez le consultant : intgrit, persvrance, discipline personnelle, tolrance lambigut, confiance en soi, autonomie et dynamisme. La premire qualit du consultant est lintgrit : refuser les pratiques et mthodes de travail douteuses, possder des valeurs morales et thiques, respecter les personnes, ne pas faire nimporte quoi... avec nimporte qui. Mme si le consultant est rmunr par la direction dune entreprise, il doit faire preuve dhonntet et de franchise, complments de son intgrit. Dailleurs, la direction dune entreprise est rarement la cible de laction mise en uvre par le consultant. La deuxime dimension que nous souhaitons voquer est la persvrance double de patience. En effet, devant les ventuels changements que va vivre le client, il sagit de ne pas le bousculer et lui donner le temps de sadapter. Le consultant est persvrant face lobjectif fix et fait preuve de patience dans la mise en place des moyens mettre en uvre pour atteindre cet objectif. La troisime dimension est la discipline personnelle du consultant : matrise de soi, de ses motions face un client qui recherche avant tout en un consultant une assurance, un rconfort, une confiance face des situations quil ne peut grer et pour lesquelles il a justement fait appel ce consultant. Le travail du consultant est empreint de prcision, rigueur, auto-discipline et laisse peu de place une improvisation.
97
Lambigut est un ingrdient quotidien du travail du consultant. Chacune de ses interventions tant unique, le consultant cherche sans cesse, dans un contexte plus ou moins ambigu, sadapter une ralit mouvante. Le consultant doit tre trs tolrant face lambigut qui jalonne son parcours dans une entreprise. Savoir dabord qui on est est la base de la confiance en soi. Confiance en soi, en ses capacits mais aussi en celles des autres constitue la cinquime caractristique psychologique ncessaire au consultant. Sil doute de lui-mme, des actions quil met en uvre, il est peu probable que sa crdibilit soit reconnue par le client qui est mme de percevoir cette faiblesse. Cette confiance en soi et dans les autres est une condition fondamentale pour tre capable dadmettre certaines erreurs et accepter les remarques de lentourage sans pour cela se sentir menac dans ses propres comptences. Il est difficile de concevoir quune personne mal dans sa peau, pessimiste lgard de soi et des autres, dfensive, puisse agir titre de consultant dans le milieu dune entreprise. Le rle majeur du consultant tant de faire voluer un certain quilibre organisationnel, il se doit dtre quilibr. Enfin, autonomie et dynamisme caractrisent le consultant dans les dmarches dintervention quil initie au sein dune organisation. Son rle dimpulseur entrane les membres de lorganisation. nergie et enthousiasme compltent son dynamisme. Dclencher une volution, conduire une relation mautique interpersonnelle, catalyser une prise de conscience collective, convaincre progressivement, exige une patience infinie, une autonomie sans bornes qui est insupportable celui qui aime faire . Allis au profil intellectuel et aux aptitudes humaines que nous avons prsents prcdemment, on souhaite rencontrer ces caractristiques psychologiques chez une personne dsireuse de devenir consultant.
98
Partie 4
MODLE ET OUTILS DE CONSULTATION
Partie 4 MODLE ET OUTILS DE CONSULTATION
CHAPITRE 1 UN MODLE ORIGINAL DE CONSULTATION : LA DYNAMISATION SOCIALE 1. Philosophie et objectifs 2. Comment mettre en uvre ces objectifs ? CHAPITRE 2 DES OUTILS DE CONSULTATION 1. La recherche et lanalyse des causes 2. La slection des causes les plus importantes 3. La recherche des solutions 4. La slection des solutions 5. La mise en uvre 6. Le contrle des rsultats
Cette quatrime partie propose dexplorer un modle original de consultation, la Dynamisation Sociale, et quelques outils utiliss pour la mise en uvre de ce processus.
CHAPITRE 1
UN MODLE ORIGINAL DE CONSULTATION : LA DYNAMISATION SOCIALE

Les lments exposs dans cette partie correspondent ceux qui sont prsents dans louvrage de Christian Michon et Patrice Stern, La dynamisation sociale 1. Quest-ce que la dynamisation sociale ? Selon la dfinition quen donnent ses auteurs, cest : laction de rendre une organisation sociale entreprenante, par la stimulation de son corps social . Pour dcouvrir ce quest rellement la dynamisation sociale, nous proposons de laborder dune part, en prsentant la philosophie et les objectifs dune telle action, puis de voir comment mettre en uvre ces objectifs travers un processus, des principes et un plan dintervention.
1. PHILOSOPHIE ET OBJECTIFS 1.1. La philosophie Les ressources humaines dune organisation constituent sa force premire : le personnel dune entreprise est une ressource et non un cot, un levier de comptitivit et non un frein au dynamisme. Impulser le changement et non limposer : on ne dcrte pas le changement, il se ralise partir du corps social, qui devient partenaire du changement.
1. ditions dOrganisation, Paris, 1985.
103
La participation de tous la marche de lentreprise est une condition de russite : si les membres de lentreprise ne participent pas la conception des procdures dans lesquelles ils vivent, ils ne les reconnatront pas comme les leurs, ne les comprendront pas, ne les utiliseront pas de manire efficace. Ne plus vouloir poser les problmes de lentreprise en terme de luttes internes : les membres dune entreprise (ou de toute organisation sociale) ont un objectif commun de russite. Il sagit dtablir un rapport defficacit entre les partenaires sociaux, de construire un projet o chacun doit pouvoir y gagner quelque chose o il ne devrait pas y avoir de perdant, un projet qui enrichisse le corps social. Amliorer la performance de lentreprise en crant tous les niveaux un vritable esprit dentreprendre : lenjeu est dallier progrs conomique et progrs social. Rconcilier lindividu et lentreprise, puis lentreprise avec ellemme : permettre lindividu de sapproprier son travail, dtre acteur dans son entreprise (ou toute autre organisation sociale), dtre vritablement partie prenante du systme dans lequel il sinsre professionnellement. Cest aussi rechercher et affirmer la personnalit socio-culturelle de lentreprise : lentreprise doit matriser le dveloppement de sa personnalit au niveau interne, et pas seulement en termes publicitaires. Lindividu doit pouvoir se sentir intgr dans une socio-culture, son niveau, pouvoir sidentifier lentreprise, et en tre fier. Aprs avoir considr la philosophie, ltat desprit dans lequel est conue la dynamisation sociale, nous allons voir maintenant quels objectifs elle cherche atteindre.
1.2. Les objectifs Permettre chacun de se responsabiliser et dapporter ses ides lentreprise. Mettre en place des systmes de motivation, communication et information. Intgrer linnovation comme ressource essentielle de lentreprise, dvelopper constamment. Intgrer la dimension culturelle : lentreprise doit prendre conscience de son identit et de ses valeurs.
104
Un modle original de consultation : la dynamisation sociale
Matriser un changement de trois ordres : Changer les comportements, parce que le corps social ne peut agir vers de nouvelles voies que sil modifie ses comportements habituels. Changer les politiques, car une entreprise ou une organisation sociale qui cherche se dvelopper doit avoir une capacit redfinir ses orientations stratgiques. Changer les messages, parce quil faut informer et porter la connaissance de tous les buts et les objectifs de lentreprise et tout changement qui la concerne. Impliquer lensemble du personnel cadres et employs dans la marche globale de lentreprise. Permettre une meilleure circulation de linformation, favoriser la participation aux discussions et aux dcisions des personnels concerns. Mettre en place un management participatif, cest--dire un style de direction qui va favoriser le dialogue social, en prenant en compte les aspirations des acteurs sociaux pour impliquer, animer et motiver lensemble du corps social, permettant ainsi la multi-spcialisation des hommes (o ceux qui excutent ont aussi le droit de concevoir), et favorisant une souplesse organisationnelle (agrandir le champ de communication, de diversit des structures et darticulation des fonctions). Cest donc instaurer de nouveaux rapports dautorit o le suprieur hirarchique nest plus un chef qui ordonne et donne des consignes sans explication sur les objectifs, mais un communicateur qui relaie linformation du sommet vers la base et de la base au sommet, un animateur qui semploie orienter et guider son quipe. Il doit alors convaincre par une autorit de comptence et non de statut.
2. COMMENT METTRE EN UVRE CES OBJECTIFS ? 2.1. Le processus La dynamisation sociale est un processus visant crer un flux de communication et de mobilisation, balis par diffrentes tapes. Ce processus se met en place par une mthode, cest--dire un ensemble organis dtapes articules les unes aux autres. Sil nexiste pas de volont politique de la Direction Gnrale, il nest pas question dentamer ce processus. Il faut tre certain du soutien constant de la Direction Gnrale qui, par sa dcision, fixe elle-mme clairement lenjeu.
105
Deux branches se rpondent dans ce processus : la premire est celle dun plan dintervention propos par des consultants externes, la deuxime est celle des dcisions politiques dimpulsion. Le plan dintervention vise crer les conditions de la dynamisation, cest-dire faciliter dune part les dcisions politiques qui vont impulser le changement et dautre part mettre en place les conditions psychologiques et organisationnelles dans lesquelles vont sinscrire ces dcisions. Le plan dintervention et les dcisions politiques dimpulsion vont produire un mouvement dynamique permanent qui, en prenant de lampleur, va crer la dynamisation sociale comme une rsultante du systme. Le plan dintervention vise donc faciliter la production de changement, mais ne le dcrte pas.
LES TAPES DU PROCESSUS DE DYNAMISATION SOCIALE Pralable : volont politique
Adopter une stratgie de dynamisation Plan d'intervention Sensibiliser et faire ragir Prendre des dcisions d'orientation laborer un plan de dynamisation interne Adopter les mesures d'application Intgrer le nouveau style de management Suivi - rgulation - valuation
Les tapes du processus de dynamisation sociale
Le schma ci-dessus fait apparatre le processus de dynamisation et ses diffrentes tapes. A sa lecture, nous reprons 4 grandes phases qui crent la dynamique de mouvement :
106
Dcisions politiques d'impulsion
Faire le diagnostic de situation
Lors de la Phase 1 Les dirigeants sengagent effectivement dans laction. Un inventaire des problmes de lentreprise est tabli. Le vcu interne est mis plat. Un projet dentreprise et des objectifs de travail sont dfinis pour servir de levier la dynamisation. Lors de la Phase 2 Le corps social est inform et impliqu dans lopration. Un climat de concertation se cre. Lexpression libre des salaris et la transparence de linformation deviennent la rgle. Les aspirations du corps social, ses ractions face au projet dentreprise, sont rpertories. Lors de la Phase 3 La dynamisation gagne lensemble des services dans le cadre dune mobilisation gnrale. Les problmes spcifiques aux units oprationnelles et fonctionnelles sont abords. Des groupes de travail ou groupes de dynamisation sont constitus. Des solutions ou actions mener sont regroupes et les dirigeants adoptent des mesures court, moyen ou long terme. Lors de la phase 4 La dmarche participative devient courante au sein des services. Lentreprise entre dans une dynamique dvolution permanente.
2.2. Les principes daction Ils sont au nombre de cinq.

Principe n 1 : Sappuyer sur tous les acteurs
Le chef dentreprise, la hirarchie dirigeante, le personnel dencadrement, le personnel non cadre et les syndicats.
107
Le chef dentreprise est un personnage cl dans le processus de dynamisation ; cest lui qui donne limpulsion dune dynamique de changement. Il doit tre conscient de son image interne, de son rle et de son pouvoir, des symboles quil vhicule au niveau du corps social de lentreprise. Il est la valeur sre dans limpulsion du changement. La hirarchie dirigeante, comme tout acteur de lentreprise, peut tre facteur de rsistance et un frein la dynamisation. Si elle ne simplique pas en tant que partie prenante du changement, son attitude influencera les cadres qui eux-mmes influenceront lattitude de la matrise. Lencadrement peut galement exprimer des rsistances limplication, son ouverture au dialogue social peut tre tout aussi difficile obtenir que limplication du personnel dexcution. Le personnel dexcution est lobjet de nombreuses sollicitations dans le management participatif. Il peut tmoigner dune grande aptitude percevoir les finalits stratgiques de lentreprise et dun esprit dentreprendre. Le management participatif a pour objet de favoriser cette ralit, lmergence de ce potentiel. Les syndicats. Sans tre des partenaires actifs au projet, ils ne sont pas considrs comme des adversaires . Linformation et la transparence de laction sont des principes respects auprs de lensemble du corps social mais aussi lgard des syndicats.
Principe n2 : Sappuyer sur la communication interne
Il faut veiller la transparence de linformation tout au long de laction. De lopration, aucun personnel, aucun service, ne doit redouter une manipulation. Aussi, il est primordial de veiller la transparence de lopration. Chacun doit pouvoir accder aux travaux effectus par les autres pendant toute la dure de lopration. Dans cette ligne, il est souhaitable de prvoir un vritable plan de communication interne. Dans le contexte de dynamisation, il est ncessaire dchapper ltroitesse des canaux de communication formelle traditionnels (de haut en bas) ne permettant pas dcouler le flux dinformation, et insuffisants pour satisfaire le besoin dinformation des individus sur le plan social.
108
largir les canaux de communication et sappuyer sur la communication interne, cest considrer la communication comme un levier de progrs de lentreprise pour promouvoir laction de dynamisation, et faciliter la communication double sens. Pour promouvoir laction de dynamisation, il faut donc matriser la communication interne. Limpact de la dmarche pour crer un effet psychologique doit toucher le maximum de personnes en un minimum de temps et limiter la rumeur pour quune contre-information ne dforme pas le contenu du message, de laction. Faciliter la communication double sens, cest tablir une voie de communication directe et authentique du sommet vers la base, et viceversa. Cette condition ncessaire est tablir ou garantir au cours de laction de dynamisation sociale. Cette communication double sens rpond deux objectifs : lajustement de la volont politique et des choix de dveloppement la ralit de lentreprise (connaissance du vcu du corps social par un discours authentique des membres du personnel de toutes les catgories), lajustement du corps social de lentreprise au dveloppement de lentreprise et son avenir : en considrant le dsir de chacun de mieux vivre lorganisation dans laquelle il travaille, il sagit de donner chacun les moyens de se sentir bien dans un comportement productif et de reprendre son compte les propositions stratgiques pour en rechercher les meilleures applications.
Principe n 3 : Crer une dynamique de mouvement
La mthodologie de la dmarche doit tre facteur de dynamisation puisque la dmarche elle-mme a pour objectif vident la dynamisation. Deux lments jouent le rle de dynamisation : lapport de techniques actives impliquant le personnel et la pression du critre temps. Les diffrentes techniques utilises ont un effet non seulement par leur apport fonctionnel, mais galement par le simple fait de les utiliser. Les techniques doivent ou peuvent entraner un changement de comportement.
109
Le schma traditionnel qui veut quun changement dattitude doit prcder et induire le changement de comportement est invers par les techniques actives : on attend un changement de comportement par un changement dattitude. La pression du temps a pour objectif dviter la dilution de laction, non pas se consacrer exclusivement lopration au dtriment des activits quotidiennes, et de considrer le projet comme une priorit relle.
Principe n 4 : Ne pas faire du politique
La finalit de la dynamisation sociale, qui est de faire partager lesprit dentreprendre, na pour but ni de renforcer le pouvoir technocratique ni dintroduire de nouveaux schmas de dveloppement de lentreprise imposs par les consultants. Il ne faut pas confondre dcisions politiques et plan dintervention clairement dissocis dans la dmarche. Le plan dintervention doit permettre de trouver un meilleur terrain de compromis entre les aspirations internes et les conditions de dveloppement stratgiques de lentreprise dans son environnement concurrentiel. Il veut faciliter la prise de dcision mais se garde bien dintervenir sur le contenu mme des dcisions et se veut profitable envers le corps social de lentreprise mais aussi envers les dirigeants. Lintgration des dcisions politiques dans le plan dintervention favorise lorganisation des tapes de lintervention par leur valorisation et leur promotion. Pour viter quun malaise nexiste dans lentreprise, il faut communiquer et promouvoir les objectifs politiques et conomiques tout le corps social pour clarifier et convaincre du bien fond de ces objectifs. Il ne sagit en aucun cas dimposer des objectifs ou des dcisions si elles sont rejetes par le corps social. Cependant, il nest pas question non plus de renoncer ces objectifs tant que ces ides nauront pas t promues auprs du corps social et quun dialogue authentique existe.
Principe n 5 : Adopter une dmarche rigoureuse
Le respect des procdures permet chacun : de ne pas se perdre dans la recherche dune manire dagir, de se concentrer sur les objectifs fixs pour chaque tape. La rigueur dune mthodologie favorisera la libert dexpression et le foisonnement des ides.
110
2.3. Le plan dintervention Le plan dintervention est la source des dcisions politiques dimpulsion, elles-mmes mises en uvre par le plan dintervention. Quatre phases principales constituent le plan dintervention. Elles se succdent et permettent la mise en uvre du processus de dynamisation. Les quatre phases du plan sont : Phase 1 : Faire le diagnostic de situation Phase 2 : Sensibiliser et faire ragir Phase 3 : laborer un plan de dynamisation interne Phase 4 : Intgrer le nouveau style de management Il est ncessaire dexposer les diffrentes phases dune intervention de dynamisation sociale pour trois raisons : en avoir une vue globale, en comprendre les diffrents lments mthodologiques, cest sur ce modle que sest droule laction en Mairie de M. que nous prsentons en cinquime partie de notre ouvrage. La dcision de mettre en uvre une telle action revient la Direction gnrale de lentreprise avec concertation de lquipe dirigeante. Cette action peut sinsrer, au niveau de lentreprise dans un projet plus global de dfinition de nouvelles stratgies ou damlioration de la qualit ou de limage de lentreprise. Les dirigeants auront auparavant fait part dun certain nombre dintentions quant aux perspectives et aux attentes dune telle action.
Phase 1 : Faire le diagnostic de situation
Le diagnostic de situation consiste, dans la dmarche de dynamisation sociale, dresser un bilan daptitude de lentreprise et tablir un guide des dangers ou des points dappui qui conduira lentreprise se prendre en charge. Lobjectif nest pas de proposer un modle de gestion. Le bilan daptitude repose sur lide de reprage des points chauds et points froids 2 ; il explore la culture de lentreprise, le vcu et les perceptions du corps social et la relation entreprise/environnement.
2. Ensemble des lments descriptifs de lentreprise dans son fonctionnement social et conomique spontanment perus (points chauds) ou non perus (points froids) par le corps social.
111
Dans les mthodes traditionnelles, ltape diagnostic de situation consiste reprer les points forts et les points faibles de lentreprise, visant tablir un diagnostic de fonctionnement et corriger les dysfonctionnements internes. Le diagnostic de situation est labor par le corps social lui-mme sous forme de groupes de travail : les groupes Scanner3. Les points chauds et les points froids peuvent tre des points positifs ou ngatifs, subjectifs ou objectifs. Ils ont avant tout la caractristique dtre intgrs dans le vcu des individus. Ils sont considrs comme chauds si les acteurs sont particulirement sensibles, comme froids si les acteurs sont indiffrents. Les points chauds sont des points sensibles capables de faire voluer la personnalit de lentreprise, son systme culturel et sa relation lenvironnement. Dans une mthode traditionnelle, on cherche reprer et corriger les points faibles (par exemple : amlioration de la qualit de la communication interne). Dans la dmarche de dynamisation sociale, le principe de diagnostic est de chercher apprcier comment va jouer la perception de la mauvaise qualit de la communication interne. Quelle que soit la qualit relle de la communication interne, ce point ne sera trait que sil affecte sensiblement le comportement du personnel et par suite lefficacit de lentreprise. Il est inutile de mobiliser le corps social sil ny a pas perception relle dun problme de communication interne, dans le seul but datteindre une norme idale de fonctionnement ou de management. Traiter un point non ressenti comme important par le personnel peut lamener se demander quoi lon joue . Cette action pourra gnrer des angoisses et de fait, dvelopper des effets pervers. Faire le diagnostic de situation consiste : comprendre lentreprise travers le discours de son corps social (discours spontan ou en fournissant au corps social les lments dinformation sur lesquels il va ragir pour authentifier le vcu du diagnostic), cerner comment fonctionne lentreprise au travers dune vritable analyse socio-culturelle de lorganisation, analyse qui constitue une
3. Groupe de 8 10 personnes se runissant avec un consultant pour exprimer leurs opinions et sentiments sur une liste de problmes ou de faits relatifs au fonctionnement de leur entreprise afin de dgager les points perus comme sensibles , et cf. Partie 5 chapitre 2 point 2.
112
mise en vidence de perceptions par le corps social de la situation de lentreprise. Nous pouvons ds lors confirmer que cette mthode est participative : elle fait sexprimer le corps social sur ce quil peroit du fonctionnement interne de lentreprise et de la relation son environnement. Une telle sensibilisation est un premier acte de changement en ce quelle peut modifier les attitudes. Elle est dautant plus utile que les individus qui participent lanalyse sont les acteurs qui rechercheront par la suite des solutions aux problmes poss et mettront en uvre leurs propositions daction. Le diagnostic de situation, labor partir de la technique des groupes Scanner et de lutilisation dun schma danalyse de lentreprise, le 7 S 4, aboutira llaboration dun projet dentreprise5 ou projet mobilisateur. Deux options pour llaboration du projet dentreprise sont possibles : laboration par lintermdiaire des groupes Scanner. Le projet doit tre ensuite soumis lquipe dirigeante ; ou laboration par lquipe dirigeante partir des informations et rflexions mises par les diffrents groupes de travail. Le choix entre ces deux options est effectu lors du plan dintervention. Il est fix par une ngociation entre lquipe de consultants et lquipe dirigeante, selon la nature des objectifs, des contraintes et de la culture propre chaque organisation. Le projet dentreprise prend en compte les aspirations et le vcu du corps social. Il sintgre dans la dmarche stratgique de lentreprise, dans sa relation avec le march et lenvironnement. Dans ce sens, la dmarche de dynamisation est adaptative : adaptation aux aspirations du corps social, adaptation aux contraintes de lenvironnement. A lissue de cette premire phase et selon loption choisie, les dcisions politiques de lquipe de direction consistent soit proposer un projet dentreprise, soit se dterminer sur le projet soumis par les reprsen4. Cf. Annexe n 2 et louvrage de PASCALE, R.T, ATHOS, A.G. Le management est-il un art japonais ?, ditions dOrganisation, Paris, 1984. 5. Action mobilisatrice de toutes les parties prenantes de lentreprise pour russir atteindre un objectif dtermin, retenu comme priorit stratgique.
113
tants des groupes Scanner (refus ou acceptation, avec ou sans rserve). Dans les deux cas, cette dcision aura non seulement un effet direct sur la poursuite du processus mais aussi un effet psychologique, afin de : rduire le scepticisme du dbut par des prises de dcision et tablir une certaine crdibilit auprs du personnel, montrer que le dialogue social dbouche sur des rponses au niveau le plus lev et constitue un acte de management et non un abandon des responsabilits ; il ne faut pas induire, pour les cadres, une perte de confiance en leur rle hirarchique, et pour le personnel dexcution, un processus revendicatif. Il sagit l dune ncessit de contrler le processus par une srie de dcisions politiques au niveau le plus lev. Ladoption du projet dentreprise conduit la deuxime phase du plan dintervention.
Phase 2 : Sensibiliser et faire ragir
Pour impulser le changement et ne pas limposer, il y a ncessit dune rflexion authentique, une participation la construction du projet. Cest autour du projet dentreprise que se mobilisera le corps social. De fait, lensemble du personnel sur le projet sera le premier acte marquant le processus de dynamisation sociale. Aprs ce premier test, se situe le point de non-retour sur le plan politique. Il faut cependant souligner trois points : Lun des objectifs du projet dentreprise est de faire partager la capacit dentreprendre partir dune orientation stratgique. Il nest pas question de remettre en cause la fonction dirigeante, ni de dplacer le pouvoir stratgique dans lentreprise du sommet vers la base. En effet, le projet dentreprise nest pas discutable quil soit labor par le personnel ou par lquipe de direction. Il ne sagit pas ici dune prise de dcision collective inscrite dans un processus autogestionnaire. Il nest pas question non plus de donner au corps social le pouvoir de trancher sur des propositions dobjectif stratgique de la direction. Le projet dentreprise peut ne pas recevoir ladhsion du corps social. Il ne sagit pas dimposer mais dobtenir une relle adhsion par une rflexion participative. Le rsultat de cette dmarche constituera la mesure de lengagement du corps social. Faire ragir, cest mesurer cet engagement. A ce stade, le dirigeant peut avoir renoncer son projet. Quel que soit le degr dadhsion au projet, il sera marqu par un
114
certain scepticisme quant son application. Leffort de sensibilisation sur le projet risque galement de crer pour ceux qui simpliquent un tat dinconfort psychologique d la perspective du changement. Pour favoriser cette ouverture au changement, la mthode de dynamisation sociale a pour but, dans cette seconde phase, de montrer : la ralit du dialogue, que lcoute du corps social fait partie du possible, que la capacit dentreprendre est une valeur qui peut se partager en donnant chacun la possibilit dtre acteur quelle que soit sa catgorie professionnelle. Cette seconde phase se fait sous forme de runions dinformation sur le projet dentreprise. Lensemble du personnel est concern, tous domaines dactivit et niveaux hirarchiques confondus, sur la base du volontariat bien entendu. Lobjectif de cette phase est de susciter la participation du personnel aux groupes de dynamisation6. Troisime et ultime point : ladhsion au projet dentreprise doit tre authentique. Obtenir une attitude authentique est un pari difficile qui pour tre gagn demande des techniques spcifiques de participation. Leffort de sensibilisation sur le projet dentreprise va crer un tat dinconfort psychologique comme nous lavons dj soulign. Les participants vont vivre louverture au changement dans un environnement culturel charg de scepticisme. La mesure de lengagement du corps social, ses perceptions et ses ractions vont permettre de prendre les premires dcisions dorientation mettre en uvre en tenant compte de la spcificit de chaque entit organisationnelle (direction technique, financire, etc.). La troisime phase du plan dintervention permet de dfinir la mthodologie et la manire de mettre en uvre les dcisions dorientation. Cest lobjet du plan de dynamisation interne.
Phase 3 : laborer un plan de dynamisation interne
La premire phase Faire le diagnostic de situation est une phase de consultation et une premire sensibilisation la prise en charge par
6. Groupe de 8 10 personnes appartenant toutes les catgories de personnel se runissant sous lanimation dun animateur interne pour mettre des propositions pratiques daction permettant dappliquer leurs services les dcisions stratgiques dcoulant du projet dentreprise.
115
chacun des problmes de lentreprise. Peu dimpact est en fait rellement obtenu, en dehors des cadres et de la matrise qui ont particip. La deuxime phase Sensibiliser et faire ragir sollicite la participation de tout le personnel et dclenche des aspirations plus profondes et le risque dune frustration plus importante. La troisime phase que nous abordons maintenant est fondamentale dans le processus de renforcement du nouveau climat de dialogue annonc dans lentreprise. Lensemble de lencadrement doit permettre chaque unit oprationnelle dlaborer son niveau un plan dapplication des dcisions dorientation. Dans cette phase, des groupes de dynamisation sont mis en place pour proposer des mesures dapplication autour des axes mobilisateurs dgags lissue de la phase 2. Llaboration du plan de dynamisation interne parce quil est passage lacte permet de rduire ltat dinconfort psychologique rsultant de la phase de sensibilisation (phase 2) et permet un grand nombre de personnes de commencer vritablement changer dattitude. La mthodologie qui se veut participative est aussi ducative et requiert une grande rigueur. Une multitude de propositions posent le problme de leur formulation et de leur porte par lapproche participative. On distingue trois types dactions quant leur formulation : les actions formules en termes dobjectifs : elles sont une dclinaison des orientations stratgiques (par exemple : renforcer les changes entre services, renforcer la responsabilit des agents du service K, favoriser la crativit de chacun, etc.), les actions formules en termes doutils : elles sont une dfinition des actions mettre en uvre sans pour autant que soit dtermin dans le dtail lensemble des mesures oprationnelles (exemple : production dun journal dinformation de dpartement, modification de telle ou telle procdure, simplication dune mthode de travail...), les actions formules en termes oprationnels : elles sont trs prcises et comprennent le dtail des procdures de mise en uvre. Un guide daction7 facilite la formulation des actions.
7. Cf. Partie 4 chapitre 2 point 5.2.
116
Aprs la distinction de trois types dactions quant leur formulation, abordons la porte des actions dont on distingue galement trois types : celles qui sont retenues par la hirarchie dirigeante et sont mettre en uvre dans le cadre budgtaire normal des relations entre units fonctionnelles ou oprationnelles, celles qui sont retenues par la hirarchie mais qui par suite de leur cot financier ou de leur impact organisationnel ncessitent une intgration planifie et seront soumises arbitrage, celles, enfin, qui sont rejetes par la hirarchie dirigeante. Les raisons de rejet de certaines propositions doivent tre expliques aux groupes de travail. Le groupe doit saisir le pourquoi du rejet et non vivre le rejet comme relevant de la seule volont du chef. Le plan de dynamisation interne sera donc le premier test de la capacit de lentreprise sengager dans le management participatif. Si cela choue, on sera pessimiste sur la capacit de lentreprise sadapter un environnement comptitif et changeant. Llaboration des propositions daction contenues dans le plan de dynamisation interne conduit les dirigeants adopter les mesures dapplication. Nous arrivons ainsi la dernire phase du plan dintervention.
Phase 4 : Intgrer le nouveau style de management
Le plan de dynamisation revt une volont politique qui sinscrit dans la dynamique cre pour produire le changement. Lobjectif nest pas de produire du changement tout prix mais de rendre quotidien ce changement. Lintgration dun nouveau style de management permettra dobtenir en profondeur les changements dattitude et de comportement souhaits. Cependant, il faut intgrer plusieurs axes majeurs : Intgrer de manire durable les groupes de travail autour des axes dorientation. Les participants ces groupes sont le relais du nouveau mode de management participatif. Intgrer la communication interne dans une direction de la communication. Au mme titre quune direction financire, commerciale et des ressources humaines, il doit y avoir une direction de la communication qui inclue les aspects de la communication interne et dinnovation ainsi que la promotion de limage institutionnelle lextrieur de lentreprise.
117
Le rle de cette direction est double au niveau interne : jouer un rle daide et dassistance fonctionnelle auprs des units oprationnelles, des divisions, jouer un rle dorgane de communication oprationnel auprs de lensemble du corps social. Intgrer linnovation. Crer une cellule dinnovation centralise jouerait un rle important pour rendre exemplaire le courant innovateur au-del des blocages institutionnels. Cependant quil y ait ou non cellule dinnovation, linnovation reste une ressource de lentreprise : elle est lmergence du potentiel humain. Intgrer la dimension culturelle. Ce courant considre lhomme au travail dans sa relation sociale et technique en y ajoutant laspect culturel, loppos de Taylor et des dmarches socio-techniques. Cette dimension culturelle est un des apports les plus importants de la dmarche de dynamisation sociale. Il est important que lentreprise prenne conscience de son identit, de ses attitudes et valeurs et intgre dans son action une vritable philosophie dentreprise. La culture de lentreprise nest pas un produit neutre, cest un lment de la relation entre lentreprise et son environnement qui renforce la comptitivit ou lutte contre elle. Lentreprise doit faire part de son identit travers des messages-phares qui dbouchent sur une charte culturelle, acte volontariste qui comporte des valeurs et des rgles de comportement souhaits qui doivent tre en cohrence avec les aspirations du corps social. Il sagit dune recherche dentente entre lintrt stratgique de lentreprise et les aspirations du corps social, qui se justifie dans le plan dintervention. La charte culturelle ne peut tre accepte par le corps social que lorsque la sensibilisation au changement et louverture des mentalits se seront ralises. La charte culturelle est la formalisation de cette volont qui doit progressivement imprgner le nouveau personnel et gagner peu peu les mentalits de la hirarchie dirigeante, de lencadrement et du personnel dexcution.
118
CHAPITRE 2
DES OUTILS DE CONSULTATION
Nous prsentons ici des outils de consultation. Ces outils nous semblent relever de 6 fonctions. Ils sont souvent simples, parfois plus sophistiqus. Ils ne doivent tre pour le consultant quune aide mthodologique qui ne lui servira rien sil na pas saisi le problme pos, les diffrents contextes et lenjeu de la consultation. Bien videmment, ici, nous abordons lintelligence du consultant et cest une toute autre histoire. Les outils prsents relvent de 6 fonctions du mtier de consultant : 1. La recherche et lanalyse des causes 1.1. La mthode des critres 2. La slection des causes les plus importantes 2.1. Le Cube de Stern : outil danalyse dun problme 2.2. Le diagramme de classification (causes de satisfaction et de nonsatisfaction) 3. La recherche des solutions 3.1. Les mthodes de crativit rationnelles 3.2. Les mthodes de crativit infra-rationnelles 4. La slection des solutions 4.1. Le Cube de Stern : outil de recherche et de slection 5. La mise en uvre 5.1. Guide Plate-forme 5.2. Fiche-Action 6. Le contrle des rsultats 6.1. Les principes 6.2. Le contenu de la mesure 6.3. Les outils de la mesure
119
1. LA RECHERCHE ET LANALYSE DES CAUSES 1.1. La mthode des critres Lentreprise apparat comme lalliance dun certain nombre de fonctions quil importe de combiner. Ces fonctions sont au nombre de cinq : fonction production, fonction commerciale, fonction financire, fonction humaine, fonction juridique. Toute dcision importante au sein de lentreprise devra tenir compte de ces diffrentes fonctions. La mthode des critres repose sur cette ide. Elle se propose dclairer un problme donn en utilisant des filtres diffrents. Chaque filtre correspond en fait une fonction de lentreprise. Un critre est donc un filtre permettant dclairer un problme sous un angle particulier. Le problme sera dautant mieux peru quil sera analys laide dun grand nombre de critres : critre March/Commercial, critre conomique/Financier, critre Scientifique/Technique, critre Juridique/Politique, critre Humain/Psychosocial.
Critres d'analyse et de classification March Financier Juridique Organisation technique Psychosocial Faits Apprciations Propositions
120
Des outils de consultation
Critres
Informations Quelle est l'offre du march ? Neuf
March
Occasion
Particulier Revendeur
Franaise ou trangre Puissance recherche et vitesse Scurit Robustesse Nombre de places Cot achat Cot entretien Consommation Financier Revente ? Social Prestige-statut Psychologique Esthtisme Confort Permis Assurance tous risques tiers Paiement comptant Paiement crdit Ressources actuelles venir
Technique
conomique
Humain
Juridique
Exemple dapplication de la mthode des critres Problme du choix dune automobile ?
121
122
Critres Analyse des faits Hirarchisation Stratgie Tactiques Moyens d'action Programmation March March
Financier
Financier
Humain
Humain
Technique
Technique
Juridique
Juridique
Remarquons que les deux modles (structuration et critres) peuvent sallier.
2. LA SLECTION DES CAUSES LES PLUS IMPORTANTES 2.1. Le Cube de Stern : outil danalyse dun problme Cet outil est principalement utile dans le travail en groupe pour rsoudre un problme. Il facilite : la recherche et la slection des causes dun dysfonctionnement et lapproche consensuelle dans lanalyse dun problme, la recherche et la slection des solutions1 pour rguler les causes du dysfonctionnement et lapproche consensuelle pour rsoudre les problmes.
Premire tape : Analyse et slection des causes (cf. Fiche n 1) Les participants reprent cinq huit causes explicatives du dysfonctionnement et notent de 0 3 chacune des causes en utilisant les 4 critres de notation suivant un problme se dfinissant comme une situation insatisfaisante o lon constate un cart entre un objectif souhait et la ralit dun rsultat et pour laquelle une action doit tre envisage. Les notes affectes chaque critre sont additionnes : chaque cause obtenant ainsi une note pouvant aller de 0 12. Les participants slectionnent les causes ayant obtenu les notes les plus leves et qui sont bien videmment les premires auxquelles le groupe devra porter remde. Exemple de Cube de Stern (cause) utilis sur le thme de la circulation de linformation (cf. Fiche n 2). Sur cet exemple on voit que le groupe a slectionn huit causes de non circulation : le critre Urgence a t not de 1 3, le critre Importance de 1 3, le critre Capacit trouver des solutions de 1 2, le critre Pouvoir daction de 1 3. Le groupe a ainsi slectionn 4 causes, avec comme premire cause : la rtention de linformation. Il lui sera alors possible dappliquer aux causes slectionnes la deuxime tape du Cube de Stern : la recherche de solutions.
1. Cf. point 4 du prsent chapitre : la slection des solutions.
123
Fiche n 1 Premire tape : 4 critres

Urgence Dfinition
Est-il urgent ou non de traiter cette cause du dysfonctionnement ? 0- Aucune urgence. 1- Une certaine urgence. 2- Trs urgent. 3- La plus extrme urgence.
Importance Dfinition
Cette cause apparat-elle comme tant dimportance pour expliquer le dysfonctionnement ? 0- Importance ngligeable. 1- Une certaine importance. 2- Une grande importance. 3- Une importance capitale.
Pouvoir daction Dfinition
Avons-nous, notre niveau, un pouvoir daction pour agir sur cette cause ? 0- Aucune action ne semble possible notre niveau. 1- Laction semble difficile notre niveau seulement. 2- Laction est probablement possible notre niveau. 3- Laction ressort tout fait de notre niveau.
Capacit trouver des solutions Dfinition
Nous sentons-nous capables a priori de trouver des solutions pour remdier cette cause du dysfonctionnement ? 0- Aucune solution ne semble envisageable. 1- Solutions difficilement envisageables. 2- Des solutions existent mais avec des difficults dapplication. 3- Des solutions existent et semblent facilement applicables.
124
CUBE DE STERN CRITRES CAUSES A - Rtention B - Absence de dlgation C - Supports insuffisants D - Inertie face l'information E - Plthore d'informations F - Pluridisciplinarit des centres d'intrt. G - Mauvaise transmission de la Direction (volont ou incomptence) H - Le rcent service Communication de la Direction fait-il bien son travail ? 3 3 2 3 1 2
CIRCULATION DE L'INFORMATION URGENCE
Notre CAPACIT TROUVER DES SOLUTIONS
RECHERCHE DES CAUSES TOTAL / 12

IT IOR PR
3 2 2 2 1 2
2 1 2 3 2 3
2 2 2 2 2 2
10 8 8 10 6 9
4 2
CRITRES
IMPORTANCE
Notre POUVOIR D'ACTION
SLECTION
EXEMPLE D'UTILISATION DU CUBE DE STERN
fiche n 2
125
Deuxime tape : analyse et slection des meilleures solutions
Les participants reprent cinq huit solutions permettant de rsoudre la cause de dysfonctionnement slectionne. NB. Sils sont en panne de crativit, ils peuvent utiliser la mthode du brain-storming 2. Les participants notent de 0 3 chacune des solutions en utilisant les 4 critres de notation suivants (cf. Fiche n 3)3.
2.2. Le diagramme de classification (causes de satisfaction et de non-satisfaction) Le diagramme de classification est surtout utilis dans les programmes sur la qualit. Il permet danalyser les pratiques en fonction de deux critres : nous donnons ici lexemple dune boutique de luxe ; les deux critres de satisfaction tant la clientle et la boutique.
Clientle
+ +
Boutique
Il est possible de positionner les actions des vendeurs : par rapport la clientle : laction contribue-t-elle la satisfaction, ses attentes ? Le client se sent-il mal laise, gn ? Laction est-elle un obstacle la fidlisation de la clientle ?
2. Brain-storming : remue-mninges. 3. Cf. point 4 du prsent chapitre.
126
par rapport la boutique : laction du vendeur contribue-t-elle lefficacit du travail, au meilleur fonctionnement de la boutique, sa meilleure rentabilit ? Les quatre espaces dlimits par le diagramme :
Clientle
C Sur-qualit Sur-cot A Nfaste
B Russite D Centration sur soi Danger
Boutique
Cas A Ni le client, ni la boutique ne sont satisfaits de cette action : supprimer absolument. Cas B Satisfaction la fois pour le client et la boutique : voie de la russite. Cas C La satisfaction de la cliente est atteinte mais soppose lefficacit et au rendement de la boutique Dysfonctionnement possible ; la centration sur le client entrane une voie nfaste pour lentreprise (sur-qualit ou sur-cot). Cas D Opposition entre le mcontentement du client et la satisfaction de la boutique : court terme. Exemple : Sur la relation client-boutique de luxe, on classera ses 7 actions dans le diagramme : 1. La cliente est prise en charge en moins de 45 secondes. 2. On se parle de vendeur vendeur devant les clients. 3. On fait toujours une remise aux clients qui la demandent. 4. On regarde davantage les vtements que le client. 5. On ne dit pas au revoir au client qui nachte pas. 6. Le tlphone ne se dcroche pas avant 4 5 sonneries. 7. On sait laisser le client libre quand on le sent. 8. Latelier de retouches dit systmatiquement oui toutes retouches.
127
Clientle
3-8
1-7
5-6
2-4
Boutique
Actions 5 6 2 4 supprimer ou changer. Actions 3 8 faire voluer. Actions 1 7 renforcer.
3. LA RECHERCHE DES SOLUTIONS 3.1. Les mthodes de crativit rationnelles4 Elles reposent essentiellement sur le principe de lassociation. Rationnellement, systmatiquement, il sagira de confronter des lments, des facteurs qui ne se sont jamais rencontrs, la cration ventuelle provenant de la rencontre de ces deux lments et non de ces lments eux-mmes. Nous proposons trois mthodes : la matrice de dcouverte ou association de deux variables ; les flash-words ou lassociation du problme pos une liste de mots donns ; les check-lists ou confrontation du problme pos avec toute une liste de questions.
3.1.1. La matrice de dcouverte
La matrice de dcouverte est un tableau double entre, dans lequel diffrentes variables sont places horizontalement et verticalement.
4. Cf. louvrage de Patrice STERN, tre plus efficace, Les ditions Press Pockett, Business Pocket, Paris, 1991.
128
VARIABLES V V' a' VARIABLES a b c d
b'
c'
d'
e'
Il sagit alors dassocier une variable ligne et une variable colonne. La case ainsi cre pouvant soit donner directement un produit nouveau, soit le plus souvent permettre de poser un certain nombre de questions, faisant avancer le problme. Les rponses nous permettent davancer dans la rsolution du problme ou de suggrer des directions nouvelles. Exemple : la matrice de dcouverte de Mles5. En croisant systmatiquement des noms et des adjectifs appartenant un univers commun, il est possible de dcouvrir, parmi des produits dj existants et des produits utopiques, de nouveaux concepts de produit.
5. Exemple donn par la Revue Franaise du Marketing, n 41, 1972.

129
UNIVERS COMMUNS Slip Chaussettes Chemise Pantalon Soutiengorge
Transparent Color Rafrachissant Dodorant Antiperspirant X X
Recherche de nouveaux produits vestimentaires Croisement, dans l'univers du vtement corporel de noms "supports" de qualificatifs "fonctions". On obtient : des produits existants ( ), slip transparent, soutien-gorge color ; des produits nouveaux (X), chaussette antiperspirante, slip dodorant.
3.1.2. La mthode des flash-words
Cest la confrontation dune srie de noms et dadjectifs, avec le problme pos. Les mots proposs dans la liste doivent tre vocateurs, et les plus diversifis possibles... La cration nat de lassociation alatoire entre le mot propos et le problme traiter. La mthode des flash-words est une faon souvent trs riche de destructurer son problme, et de le percevoir sous de nouvelles facettes. Si lon travaille seul, lire chaque mot de la liste et noter. En groupe, on met les mots raison dun mot par minute : chacun coute le mot et note les associations qui lui viennent. On peut ainsi conseiller une liste de mots daprs Kent-Rosanoff.
130
Liste de mots (d'aprs Kent-Rosanoff)

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. Table Fonc Musique Maladie Homme Profond Doux Nourriture Montagne Maison Noir Mouton Confort Main Court Fruit Papillon Lisse Commande Chair Tendre Sifflet Femme Froid Lent 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. Souhait Rivire Blanc Beau Fentre Rude Citoyen Pied Araigne Aiguille Rouge Sommeil Colre Tapis Fille Eau Laborieux Sr Terre Trouble Soldat Choux Dur Aigle Estomac 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. Tige Lampe Rve Jaune Pain Justice Garon Lumire Sant Bible Mmoire Brebis Bain Chaumire Rapide Bleu Affam Prtre Ocan Tte Pole Long Religion Whisky Enfant 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91. 92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99. 100. Amer Marteau Assoiff Cit Carr Beurre Docteur Bruyant Voleur Lion Joie Lit Lourd Tabac Bb Lune Ciseaux Tranquille Vert Sel Rue Roi Fromage Bouton Effray
3.1.3. La mthode des check-lists
Cette mthode consiste appliquer au problme pos une srie de questions, de propositions et ceci, de manire systmatique. Nous avons choisi 6 exemples de check-lists :
1. Questions stimulantes
Pourquoi ? O ? Quand ? Comment ? Par qui ? Etc.
2. Check-list dOsborn
Adapter. Modifier.
131
Substituer. Additionner. Multiplier. Soustraire. Diviser. Rarranger. Renverser. Combiner.
3. Check-list de Flesch
Que suis-je en train daccomplir ? Ai-je fait ceci auparavant et comment ? Puis-je le faire dune autre faon ? Puis-je utiliser plus, moins, toute, aucune, une, deux ou plusieurs parties ? Que se passe-t-il si je fais le contraire ? Que se passe-t-il si je ne fais rien ?
4. Check-list de Von Fange
Que puis-je faire dautre ? Que se passe-t-il si je renverse, si je mets lintrieur lextrieur, le haut en bas ? Que puis-je faire sur la forme, sur la taille ? Que puis-je laisser de ct ? Que se passe-t-il si je considre les extrmes ? Que se passe-t-il si je rends symtrique ou asymtrique ? Lobjet peut-il tre plus sr, moins dangereux ? Peut-il tre rendu plus conomique ? Peut-il glisser au lieu de tourner ? Tourner au lieu de glisser ? Peut-il se dplacer ? Peut-il tre stationnaire ?
5. Liste de Mortimer
Peut-on mieux adapter le rsultat en ce qui concerne : la forme, le temps,

132
la place, la quantit, lemballage, la disponibilit, la combinaison, lautomation, la slection.
6. Liste de Reiss
A noter que cette liste est parfaitement adapte au dveloppement personnel. En quoi consiste votre principale difficult ? Quest-ce qui vous trouble, vous ennuie, vous gne ? Quest-ce qui vous fait attraper froid, ou quest-ce qui vous salit ? Quest-ce que vous aimez toucher, sentir, voir ou entendre ? Quand souhaiteriez-vous disposer dune main supplmentaire ? Quest-ce que vous oubliez ou ngligez de faire le plus souvent ? Les check-lists peuvent tre trs efficaces si le chercheur semploie les utiliser sur son problme de faon systmatique le travail du chercheur devrait tre de faire passer chaque lment de son problme par chacune des caractristiques de chacune des listes. Sil faut remarquer que certaines listes sappliquent moins que dautres certains problmes, il faut souligner aussi que lalatoire lide peut justement natre dune check-list qui, a priori, paraissait trs loigne du problme rsoudre.
3.2. Les mthodes de crativit infra-rationnelles6

3.2.1. Mthode du brain-storming
Osborn, un consultant amricain, avait observ que dans un groupe de travail, plus de 50 % des interventions des participants taient des interventions critiques formules en termes ngatifs.
6. Cf. louvrage de Patrice STERN, tre plus efficace, Les ditions Press Pocket, Business Pocket, Paris, 1991.
133
Ces interventions critiques cassaient le potentiel dides du groupe : Chacun nose plus parler, nose plus mettre dides, de peur de se voir critiqu, rabrou, voire ridiculis. Dautre part, un temps prcieux se trouve perdu lattaque et la dfense des ides... au lieu dexposer toute la richesse ventuelle de lide mise. Pour liminer ces diffrents blocages, Osborn a eu lide de sparer chaque runion de travail en 2 parties bien distinctes : la priode feu vert, la priode feu rouge.
La priode feu vert
Elle consiste pour le groupe mettre toutes les ides qui lui passent par la tte ( partir du problme pos, bien entendu). Durant cette priode, aucune critique nest admise. Cest la phase mission des ides sans aucune censure du groupe, et sans aucune censure personnelle. Il sagit de privilgier au maximum la fonction imaginative de faon puiser dans un temps relativement court toutes les ressources potentielles du groupe. Il faut donc exprimer en phrases courtes et en mots concrets toutes les ides ds quelles jaillissent lesprit. Il faut aussi se laisser aller aux associations dides en reprenant lide qui vient dtre mise pour lenrichir ou la conduire plus loin ou dans dautres directions.
La priode feu rouge
Lorsque la phase dmission des ides est termine, chacune des ides est alors reprise, discute et value par le groupe ou par un autre groupe. On a pu remarquer que le seul fait de distinguer la phase mission des ides et la phase critique augmentait considrablement le nombre des ides mises. La phase du dpouillement des ides en vue de leur exploitation est un travail difficile, long, quelquefois fastidieux. On a coutume de dire qu 5 minutes de feu vert correspondent 3 heures de feu rouge.
134
La phase feu vert a permis une maturit, une production dides dbordantes, tout ceci doit tre maintenant rcupr, analys, travaill. Il est faux de croire que la priode feu vert du brain-storming donne la solution immdiate au problme pos. Il donne le plus souvent des axes, des pistes sur lesquels la rflexion, la rationalit doivent sexpliquer.
3.2.2. La mthode de lanalogie La mthode analogique de crativit part du principe que mon problme, qui mapparat insolite, est quelque part dans un autre secteur, quelque chose de tout fait familier, connu, classique. Exemple : Colt inventa le revolver barillet partir de lobservation de la barre dun navire. Exemple : la fermeture clair fut invente partir de lobservation de mille-pattes entremls. Penser par analogies, cest une technique permettant de saisir les relations qui existent entre des choses apparemment fort loignes lune de lautre, puis dutiliser ces ressemblances pour en tirer des ides qui apporteront des solutions au problme pos. Il existe 4 types danalogie :
Analogie directe
Il sagit de mettre en parallle le problme pos avec des phnomnes existants dans la nature, dans les sciences, dans les techniques. Dans un premier temps, on sloignera du domaine du problme pos pour chercher dans dautres domaines des phnomnes comparables, puis on transfrera les analogies trouves en sefforant de chercher comment elles peuvent faire avancer, voire apporter des solutions au problme pos. Si le problme consiste trouver de nouveaux systmes demballage, on pensera au phnomne contenu/contenant/fermeture dans tous les domaines possibles : fleur carnivore, poche de kangourou, terrier de lapin, cheval de Troie, hutre, escargot...
Analogie symbolique
Il sagit de trouver des images, des concepts, des symboles qui sont une reprsentation symbolique du problme pos.
135
Lanalogie symbolique donne rarement une solution technique, mais conduit souvent une formulation plus fine ou plus originale du problme. Par exemple, ce groupe travaillant sur un problme de nouveaux systmes de stores vnitiens donnera les analogies symboliques suivantes : noir-blanc, bien et mal, dichotomie, yin-yang... Une rflexion sur ces analogies napportera pas directement une solution, mais permettra une conceptualisation intressante du problme pos.
Analogie fantastique
Ce type danalogie consiste saffranchir de toutes les contingences et contraintes actuelles en supposant le problme rsolu. Nous avons pu, nous avons su, nous avons voulu, nous avons russi . En crant limage de lidal atteindre, nous nous projetons vers lavenir, nous stimulons notre potentiel de crativit.
Analogie personnelle
Ce type danalogie consiste en une identification des chercheurs avec les paramtres de leur problme. Il sagit de se vivre physiquement lobjet, la machine que lon doit inventer. En reprenant le problme des nouveaux systmes demballage, les chercheurs essaieront de se vivre sac , enferm , schappant . Ils vont vivre lopration dtre emball ou demballer et leurs attitudes, leurs comportements seront analyss.
4. LA SLECTION DES SOLUTIONS 4.1. Le Cube de Stern : outil de recherche et de slection de solutions Les notes affectes chaque critre sont additionnes, chaque solution obtenant ainsi une note pouvant aller de 0 12. Les participants slectionnent les solutions ayant obtenu les notes les plus leves et qui sont bien videmment les solutions mettre rapidement en place.
136
Fiche n 3 4 critres
Priorit Dfinition
Cette solution doit-elle tre mise en place de faon prioritaire ? 0- Aucune priorit. 1- Pas plus prioritaire que dautres. 2- Plutt prioritaire. 3- La plus totale priorit.
Efficacit Dfinition
Cette solution/action semble efficace pour la rsolution du problme pos. 0- Efficacit ngligeable. 1- Une certaine efficacit. 2- Une grande importance. 3- Une efficacit capitale.
Facilit de mise en place Dfinition
Facilit de mise en place : comment peut tre mise en uvre lide (problmes techniques, matriels et financiers) ? 0- Cette ide pose dimportantes difficults de mise en place. 1- De srieuses difficults de mise en place. 2- Quelques difficults de mise en place mais facilement surmontables. 3- Cette ide semble pouvoir tre facilement mise en place (pas de difficult de mise en uvre).
Acceptabilit par le personnel Dfinition
De quelle manire le personnel concern acceptera-t-il lide ? 0- Lide heurtera le personnel. Il faut sattendre une grande rsistance de sa part. 1- Lide sera plutt mal accepte. 2- Lide sera accepte avec quelques rticences. 3- Lide sera accepte demble sans aucune rticence.
137
Exemple de Cube de Stern (solution) utilis sur le thme de la rtention de linformation (cf. Fiche n4). Sur cet exemple, on voit que le groupe a slectionn huit solutions : le critre Priorit a t not de 1 3, le critre Efficacit de 1 3, le critre Facilit de mise en place de 0 3, le critre Acceptabilit par le personnel de 0 3. Ainsi le groupe a slectionn 4 solutions pour rsoudre la cause rtention de linformation Reste agir ! Nous tenons souligner que cet outil qui peut paratre simple a su montrer son efficacit tous les niveaux de lentreprise : des groupes douvriers, des comits de direction lont utilis et sen sont trs bien trouv !
5. LA MISE EN UVRE 5.1. Guide plate-forme A lissue de la premire runion dun groupe de dynamisation qui en comporte quatre, les participants remplissent le guide plate-forme dfinissant ainsi le travail du groupe pour les prochaines runions. 5.2. Fiche-action La fiche-action permet de reprer les principaux passages obligs pour raliser la mise en uvre de solutions. Elle dcompose les tapes de la solution damlioration retenue.
138
CUBE DE STERN CRITRES SOLUTIONS A-1 Clarifier les discours de la direction B-2 Dlguer le dispatching des informations la secrtaire C-3 Faire circuler un compte rendu des runions D-4 Mettre en place des relais d'information E-5 Mettre en place des notes de service F-6 Mettre en place un panneau central pour les affaires hebdomadaires G-7 Badger les individus H-8 Mettre en place une page sur la vie du service 2
RTENTION DE L'INFORMATION PRIORIT
ACCEPTABILIT SLECTION DES IDES/SOLUTIONS PAR LE IT PERSONNEL TOTAL / 12 IOR PR
2-3
0-1
6-8
2-3
2-3
9-11
2-3
9-10
10
1 1
2 1-2
2 1
0-1 3
6 7
CRITRES
EFFICACIT
FACILIT DE MISE EN PLACE
SLECTION
139
EXEMPLE D'UTILISATION DU CUBE DE STERN
fiche n 4
140
ANIMATEUR DU GROUPE ...................................... ..........
GUIDE PLATE FORME DE TRAVAIL

GROUPE DE RFLEXION/ACTION
MEMBRES DU GROUPE 1 6 2 7 3 8 4 9 5 10
1. DESCRIPTION DE L'AXE (prcisez d'une manire trs oprationnelle l'axe choisi)........................................................................................................ ............................................................................................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................................................................................... ...............................................................................................................................................................................................................................................
2. RAISONS AYANT AMEN LE GROUPE A DTERMINER CET OBJECTIF................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................................................................................... 3. RSULTATS ATTENDUS................................................................................................................................................................................................. ............................................................................................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................................................................................... ............................................................................................................................................................................................................................................... 4 . CALENDRIER
REUNIONS DATES HEURES LIEU DUREE Documents d'INFORMATION APPORTER la REUNION DEMANDE de PARTICIPATION EXTERIEURE (ventuellement)
ICS-INTERCONSULTANTS
FICHE - ACTION 1- Description de l'ACTION 2- Rsultats attendus pour moi pour les autres
3- Nature de l'ACTION a. Qui est concern par l'Action ?
b. Contenu de l'Action (modalits, prcisions,...)
4- Mise en uvre de l'ACTION a. Qui sera responsable de la mettre en uvre ?
b. Quand pourra-t-elle tre mise en place ?
5- Ressources obtenir : Matrielles Financires Organisationnelles Humaines Autres 6- Mise en place du suivi Comment pourra-t-on vrifier que l'action est efficace ? (si possible critres objectifs et mesurables) 7- conomie raliser (temps, argent...)
141
6. LE CONTRLE DES RSULTATS Il ne saurait y avoir daction sans exigence de mesure. Sans mesure des rsultats et de lanalyse de leurs carts avec les objectifs fixs. Ainsi la consultation suppose un minimum de principes, des mthodologies dans la mise en place des instruments de mesure. 6.1. Les principes Dune manire conceptuelle on peut dire que le contrle des rsultats dune consultation doit tenir compte des critres suivants :
s Critre de cohrence
Laction de consultation est-elle : cohrente avec les options technologiques et organisationnelles de lentreprise ? cohrente avec les autres systmes ou procdures dj en place ?
s Critre de synchronisation
La consultation a-t-elle t programme juste temps pour pouvoir mettre en uvre sans retard les actions dcides ? Le dispositif de la consultation a-t-il t organis en concordance avec les autres actions, et notamment les actions oprationnelles menes par ailleurs ?
s Critre defficacit
Les rsultats et les effets de la consultation correspondent-ils aux objectifs dfinis dans le cahier des charges ?
s Critre de conformit
Laction de consultation respecte-t-elle les accords dentreprise ? Les rsultats de la consultation sont-ils en phase avec les donnes rglementaires du Code du Travail et avec les spcificits de la profession ? Ces quatre critres peuvent tre mis en rapport avec un cinquime :
s Critre defficience
Lefficience se dfinissant comme le rapport entre lefficacit et le cot investi.

142
Le but de la mesure de lefficience est dobtenir le meilleur rapport cot/efficacit. Le dcideur de laction de consultation a-t-il optimalis ce rapport ?
6.2. Le contenu de la mesure

s Conformit du cahier des charges
Un premier contrle des rsultats peut tre fait partir du cahier des charges de la consultation. Ce contrle sera dautant plus facile que le cahier des charges a t clair et prcis.
Check-list Conformit au cahier des charges
A-t-on atteint les objectifs fixs par le cahier des charges ? Les moyens prvus ont-ils t les moyens rellement utiliss ? Moyen technique, Moyen humain, Moyen logistique. Les procdures, les contenus ont-ils t assurs ? Le rythme prvu a-t-il t tenu ? La dure a-t-elle t respecte ? Le cot global na-t-il pas dpass le budget fix ?
Effets directs pour lentreprise
Connaissance accrue du fonctionnement de lentreprise. Meilleure utilisation des procdures Mise en place de nouvelles procdures. valuation des styles de management de lencadrement. Modification des conditions de travail. volution de lorganisation du travail. Accroissement de la polyvalence, des demandes de mobilit. Adquation du plan de formation aux objectifs poursuivis. Augmentation des demandes de formation. Renforcement de la motivation. Diminution des cots.
143
Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils Effets directs par rapport lenvironnement de lentreprise
Prise en compte de la concurrence. Amlioration des processus de veille technologique. Prise en compte des besoins de la clientle. Meilleure comprhension du march et de ses attentes.
Effets sur les acteurs eux-mmes
Connaissance de soi, connaissance des autres. Meilleure perception de son image, de son impact sur les autres. Valorisation des acteurs.
6.3. Les outils de la mesure

s Indicateurs de rsultats
Tous ces effets doivent tre mesurs par des indicateurs de rsultats. Ces indicateurs reprsentent les effets mesurs de laction de consultation sur lentreprise. Ils doivent tre formuls en termes de paramtres dexploitation les plus sensibles aux effets mmes de la consultation. Par exemple : La rduction du temps de pause dune machine. La rduction du temps de rponse une demande du client. La vitesse dacheminement du courrier. La diminution du cot financier dune nouvelle procdure. Il sagit bien, l, dapprcier si laction de consultation mene a permis des amliorations dans des situations professionnelles relles. Lindicateur doit mesurer le degr de prsence du critre de performance recherche. Il doit fournir une information significative. Il se doit dtre objectif, quantifiable et facilement reprable. Outre un systme de mesure fiable, lindicateur doit saccompagner : dune procdure de dcision prcisant la ou les personne responsable de la mesure, et les modalits de rgulation en fonction des rsultats mesurs.
144
s Les baromtres
Outre les indicateurs, les baromtres dit de satisfaction ou de performance nous semblent les outils les plus efficaces pour mesurer le rsultat dune consultation. Nous proposons ici deux exemples de baromtres :
Le Baromtre Communal
Outil de sondage, le Baromtre Communal permet de connatre la satisfaction de la population locale envers la mairie et ses services et galement de cerner limage de la commune. Pourquoi un baromtre communal ? Parce que la qualit de ses services est un enjeu essentiel pour une Mairie. Aujourdhui, la population de la commune change, les jeunes arrivent ou sen vont, les emplois migrent ou se dveloppent, les nouveaux quartiers amnent une nouvelle population, bref les besoins voluent et la commune doit y rpondre avec un souci de qualit. La qualit de service est un objectif prioritaire dans les secteurs trs varis : les affaires scolaires, la voirie, les sports, les ordures mnagres, la police, la bibliothque, la vie associative, etc. Le Baromtre Communal permet de juger la progression de la qualit de service et de mesurer le rsultat des efforts engags par la mairie. Parce que lusager est devenu un client satisfaire. La mairie assume une mission de service public, mais souvent lusager y trouvait une administration peu soucieuse de la satisfaction de ses administrs. Aujourdhui de nombreuses communes ont adopt une dmarche nouvelle tourne vers les besoins des usagers qui sont devenus des clients satisfaire . Le Baromtre Communal est un instrument de mesure de la satisfaction qui guide les actions raliser et permet den apprcier limpact. Parce que la commune a besoin dune image positive. tre fier dappartenir sa commune, tre content de vivre dans sa commune, tre conscient dy trouver une qualit de vie, cest ce qui fait une image positive.
145
Le gestionnaire dune commune, parce quil a le souci du bien-tre communal, ne peut rester aveugle limage de sa commune. Le Baromtre est un outil qui permet un tel clairage. Parce quil faut suivre lvolution de son image. Leffort permanent du personnel municipal, la politique des lus, les mouvements de population font bouger limage. Une action pour amliorer la circulation, la sous-traitance dun service jusque l gr par la mairie, un investissement dans une institution culturelle feront sentir leur impact court terme. Le Baromtre Communal permet den suivre lvolution de manire fiable intervalles rguliers.
Le Baromtre Action
Dire quun bon climat social et un management reconnu sont des atouts supplmentaires pour russir une mutation, amliorer les performances de lentreprise ou tout simplement mieux servir ses clients, relve de lvidence. Do lintrt des dcideurs pour les indicateurs synthtiques des baromtres, qui leur sont prcieux pour rester lcoute du climat de leur entreprise, den saisir au plus tt les fluctuations, de communiquer juste avec leur personnel (viter les dialogues de sourds) et prendre rapidement les meilleures dcisions.
Le Baromtre Action : Outil de mesure et instrument de progrs
Ne serait-il pas encore plus intressant que ces Baromtres soient aussi oprationnels pour les diffrentes units de lentreprise (Service, Dpartement, Atelier, Magasin, Usine, etc.) ? Quils soient conus comme de vritables outils de management susceptibles de faire progresser les valeurs du changement en mme temps quils les valuent. Cest lobjectif que sefforce datteindre le Baromtre Action.
Le Baromtre Action un outil pour quels projets ?
Voici quelques unes des questions auxquelles le Baromtre Action peut apporter des rponses efficaces : anticiper les difficults inhrentes toute mutation (Dlocalisation, Dmnagement, Agrandissement...) ;
146
suivre les progrs dune volution stratgique, dun changement dorganisation (Dcentralisation, Fusion...) ; faire un Bilan Actif du climat social de lentreprise ou de linstitution ; proposer une valuation dynamique du Management et enclencher des Formations Actions ; amorcer un dialogue professionnel impliquant lensemble des acteurs sociaux.
Le Baromtre Action Un outil de Management
La spcificit du Baromtre Action est davoir t conu comme un outil de Management. Le questionnaire du Baromtre Action est le pivot dune dmarche participative, qui suppose : en amont, la participation des acteurs (personnel et encadrement) la dfinition de loutil, llaboration consensuelle des rgles du jeu, la transparence de linformation. Lobjectif de ce travail dapproche est de permettre aux acteurs de lentreprise de sapproprier loutil qui devient ds lors le leur. De les conforter sur sa finalit qui vise clairement la promotion du changement et non la sanction des performances individuelles. Il permet aussi de renforcer la cohsion dune quipe pilote. En aval, la participation des acteurs (personnel et encadrement) lexploitation des rsultats. La dmarche Baromtre Action propose alors un suivi-accompagnement des quipes dencadrement : pour une exploitation active des rsultats le Dossier Action Baromtre. Pour dclencher et faire aboutir des changements concrets la porte de lUnit concerne le Plan dAction Baromtre. A cette occasion, il est possible de mettre en place des formationsactions et dorganiser un transfert de comptences vers lencadrement. Lobjectif tant dautonomiser progressivement lencadrement en ce qui concerne linterprtation et lexploitation des rsultats du Baromtre Action.
147
Le Baromtre Action est alors le support objectif et formalis dun dialogue professionnel constructif.
Le Baromtre Action des rsultats pour agir.
Le Dossier Action Baromtre propose une prsentation synthtique des rsultats. Sa lecture est rapide et simple, elle favorise le reprage immdiat des principaux points chauds. Linformation y est organise pour tre directement oprationnelle pour laction. Dans ce but, le Dossier Action Baromtre utilise 2 outils spcifiques : Une symbolique colore, Un diagramme daction. La symbolique colore permet de visualiser trs clairement les points positifs et les points ngatifs : les points positifs sont en vert, les points dvolution sont en orange, les points ngatifs sont en rouge. Le diagramme daction Le diagramme daction organise les rsultats du Baromtre en fonction de 2 axes reprsentatifs de 2 types dattitudes, qui demanderont des rponses diffrentes. Laxe Horizontal Favorable Dfavorable Laxe Vertical volutif Fig La position dune question sur le diagramme daction est obtenue par une moyenne pondre simple. Les coefficients de pondration sont les suivants :
Axe Horizontal % de rponses "trs favorable" % de rponses "favorable" % d' "avis partag" % de rponses "dfavorable" % de rponses "trs dfavorable" 1 0,75 0,50 0,25 0 Axe Vertical 0 0,80 1 0,80 0
148
Exemple : Une question qui obtiendraient les rsultats suivants (hors votes blancs),
trs favorable aujourd'hui les procdures administratives se simplifient favorable avis partag dfavorable trs dfavorable
20 %
20 %
15 %
30 %
15 %
serait positionne : 50 sur laxe Horizontal Favorable Dfavorable 55 sur laxe Vertical volutif Fig Une question qui obtiendrait 100 % de rponses positives (tout fait daccord) serait positionne au point 100 sur laxe Horizontal. Une question qui obtiendrait 100 % de rponses nuances (avis partag) serait positionne au point 100 sur laxe Vertical. Le diagramme daction organise linformation en fonction du type de rponses que lon peut apporter. Les manques dinformation Ils regroupent les questions pour lesquelles il est a priori facile dagir rapidement en diffusant une information qui manque (partant du principe quil est plus facile dinformer que de modifier une opinion). Ce sont les questions dont le taux dopacit (% de non rponses) est lev. Les Points dopinion Favorables Ils distinguent les sujets sur lesquels il est possible de prendre appui pour impulser une action de changement ou greffer une opration de dynamisation. Le personnel est plutt daccord avec les opinions exprimes dans ces questions. Les Points dopinion Dfavorables Ils signalent les questions qui font le consensus contre elles, les sujets sur lesquels il est important dagir en priorit. Les Points dvolution Ils regroupent les sujets pour lesquels le personnel a plutt une opinion nuance. Traiter ces questions qui runissent de nombreux indcis peut contribuer amliorer rapidement lambiance de lunit. Les Points de Conflits Ils sont rvlateurs des opinions figes, des questions qui divisent le personnel et qui doivent tre traites avec doigt.
149
Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils Lexprience Baromtro : Un Baromtre de la Dcentralisation pour la RATP
Objectifs
Donner aux directeurs des 13 lignes de Mtro Parisien des indicateurs oprationnels pour faire progresser les valeurs de la Dcentralisation auprs des agents dexploitation (Dlgation, valuation, Capacit dinitiative...) Donner aux responsables du Dpartement Mtro un Bilan synthtique de lvolution de ces valeurs pour chacune des 13 lignes.
Contexte
Un an aprs lannonce de la Dcentralisation, les Directions de lignes ont acquis une relle autonomie, mais les effets de la Dcentralisation nont pas encore concrtement touchs les agents dexploitation.
PRINCIPALES TAPES
tat des lieux : la Dcentralisation vue par les agents RATP
LES APPORTS DE BAROMTRO

Conception d'un questionnaire pertinent par rapport aux perceptions des agents et la culture d'entreprise.
Fixation des rgles du jeu : Quelles sont les rgles respecter pour que Baromtro soit un outil crdible et utile en ligne ?
Appropriation de l'outil par l'encadrement et un groupe relais. Dtection des rsistances. Transparence de l'information.
Validation du questionnaire
Validation smantique du questionnaire et test de faisabilit. Passation du Questionnaire Un systme de tri et une prsentation des rsultats en image pour une exploitation active des rsultats par les lignes. Suivi personnalis des Lignes pour :
Le Dossier Actions Ligne
Le plan d'Actions Ligne
Dgager les dcisions immdiates. Organiser des groupes d'action, des groupes de rflexion. Communiquer les rsultats. Les indicateurs du Dpartement sont oprationnels n + 1 en Bilan d'action.
Les indicateurs du Dpartement
Canevas de la Dmarche
150
Pour conclure ce chapitre, nous voudrions citer dautres outils utiliss par les consultants : les diagrammes dIshikawa et de Pareto, et la mthode QQOQCCP, surtout utiliss dans les progammes sur la qualit.
s Le diagramme dIshikawa
Appel galement diagramme en arte de poisson , il est utilis dans la phase diagnostic dun programme qualit. Il permet de sinformer, danalyser les causes des dfauts. Les causes sont hirarchises en dterminant les plus importantes (artes principales), puis les sous-causes qui viendront se greffer sur les artes principales7.
s Le diagramme de Pareto
Autre outil de la qualit totale, bas sur la loi de Pareto8, dite aussi loi des 20-80 : 20 % des causes produisent 80 % des effets, mais cela peut tre 15-85 ou 25-75, etc. Cet outil existe sous deux formes : le Pareto simple et le Pareto double. Ces diagrammes de Pareto sont efficaces dans le travail en groupe dun cercle de qualit dans la mesure o, visualisant des faits, ils facilitent le consensus. Le Pareto simple permet de mettre en vidence les causes principales dun dfaut dun produit. Le Pareto double permettra de sattaquer simultanment deux dfauts9.
s La mthode QQOQCCP
Ces lettres correspondent aux questions que lon doit se poser pour analyser une situation ou diagnostiquer un problme auquel on veut remdier : Quoi ? Qui ? O ? Quand ? Comment ? Combien ? Pourquoi ? Cest une mthode trs utile pour un travail en groupe, qui permet daborder mthodiquement un problme : on croise les questions entre elles deux deux (Quoi-qui ? Quoi-quand, etc.) et cela permet danalyser les causes et les manifestations du problme auquel on sattaque10.
7. Cf. louvrage de Renaud de MARICOURT, Les Samouras du management, Production, marketing et finance au Japon, ditions Vuibert, Paris, 1993, pp. 3839. 8. Vilfredo Federico Damaso PARETO (1848-1923), conomiste et sociologue italien, ingnieur avec une thse sur LElasticit des corps solides. 9. Cf. Les Samouras du management, pp. 41-42. 10. Cf. Les Samouras du management, p. 40.
151
Partie 5
LES DIFFRENTES TAPES DUN PROCESSUS DE CONSULTATION : LE CAS DE LA MAIRIE DE MEYLAN
Partie 5 LES DIFFRENTES TAPES DUN PROCESSUS DE CONSULTATION : LE CAS DE LA MAIRIE DE MEYLAN
CHAPITRE 1 PRPARATION DE LA MISSION 1. Contact avec le client potentiel 2. Offre de service 3. Rencontre socit de conseil et client CHAPITRE 2 ORGANISATION ET MISE EN UVRE DE LA MISSION 1. Phase 1 tat des lieux 2. Phase 2 Diagnostic participatif 3. Phase 3 Groupes de dynamisation 4. Phase de communication sur la mission 5. Communication externe : le Baromtre Communal CHAPITRE 3 VALUATION ET SUIVI DE LA MISSION 1. Phase 4 Mise en place et valuation des actions 2. Suivi du plan daction par les consultants
CHAPITRE 1
PRPARATION DE LA MISSION
1. CONTACT AVEC LE CLIENT POTENTIEL Dans le cas de la mairie de Meylan, le cabinet de conseil reut une lettre accompagne dun questionnaire. La lettre est ainsi rdige :
Monsieur le Directeur, Meylan est une ville de 18 000 habitants de la banlieue de Grenoble dans laquelle est concentre, avec la ZIRST, une grande partie du technopole de Grenoble. Notre quipe municipale sest donn comme objectif prioritaire le dveloppement dune rflexion sur la gestion et le management des ressources humaines, dans le but de mettre en place un projet nomm Meylan Mairie 2000 . A laube du XXIe sicle, nous voulons doter la commune dune administration performante et motive, pour une meilleure satisfaction de lusager. Votre cabinet bnficie dune certaine notorit et nous dsirons vous poser quelques questions sur votre exprience en la matire. Ce questionnaire constitue une prise de contact qui nous permettrait, si vous y rpondez, de mieux connatre les diffrentes possibilits daction et de faire ventuellement appel vous. Pour aller plus avant dans notre dmarche, nous souhaitons une rponse dans le dlai maximum de 4 semaines.
155
Dans lattente, je vous prie, Monsieur le Directeur, dagrer lexpression de mes sentiments les meilleurs. Pour le Maire, le premier Adjoint dlgu . Le questionnaire est le suivant : 1) Pouvez-vous nous dcrire sommairement votre socit et ce qui la caractrise ? 2) Avez-vous dj travaill pour le compte de communes ? Si oui, lesquelles ? A quelle poque ? Sur quelles missions ? Enqutes dopinion Audit financier Audit dorganisation Management participatif Plans damlioration de la qualit Projet dentreprise Mesure des performances Mise en place de systmes informatiques Autres 3) Pensez-vous, travers votre exprience, que dans des actions de ce type il faille (ou pas) une concertation largie la base ? 4) A quels problmes majeurs vous tes-vous trouvs confronts ? 5) Comment apprciez-vous vos rsultats ? 6) Pouvez-vous fournir des rfrences sur ces actions et sur la notorit induite pour votre Cabinet (documentation, articles de presse...) ? 7) Selon quelles mthodes avez-vous lhabitude de travailler ? 8) Quels sont vos moyens en personnel (nombre de consultants, qualification professionnelle, etc.) 9) Appartenez-vous un rseau li aux collectivits locales (formations, colloques, etc.) ? 10) Avez-vous des comptences particulires en Droit Public sur lorganisation municipale et le budget ?
156
Prparation de la mission
11) Quvoque pour vous le terme culture dentreprise ? 12) Avez-vous des capacits dintervention rapides dans le court terme ? 13) Quel est votre cot moyen journalier dintervention ? 14) A combien estimez-vous la mise en place et le suivi dune mission dans une ville de 18 000 habitants (400 salaris) ? 15) Avez-vous des remarques ou considrations particulires nous faire qui nauraient pas t traites travers les questions prcdentes ?
2. OFFRE DE SERVICE Le cabinet de conseil transmit par lettre la rponse suivante : Monsieur, En rponse votre questionnaire, nous avons le plaisir de vous communiquer les lments suivants : plaquette de prsentation de la socit : son domaine dintervention, sa spcificit, la qualification de ses intervenants (rpondant aux questions 1 et 8) ; nos rfrences rcentes dans le secteur public et priv, et en particulier auprs des collectivits locales ; une plaquette sur le Projet Communal projet dentreprise adapt aux mairies prsentant la dmarche et ses diffrentes tapes ; un dossier de presse fait apparatre la notorit de notre cabinet en mentionnant les interventions lors de diffrents colloques ; le livret labor par le Club pour la Gestion Locale loccasion de lintervention de lun de nos consultants. Dans ce livret sont abords trs prcisment les questions que vous soulevez dans votre questionnaire et nous vous invitons vous y reporter.
En rponse la question 3, concernant la concertation largie, nous croyons fermement que le Projet Communal doit se construire avec lensemble du personnel de la mairie . De mme, la notion de culture dentreprise est traite en terme didentit culturelle communale (voir livret).
157
Quant nos mthodes, nous les voulons participatives, pour assurer la cohrence entre les objectifs poursuivis et les moyens mis en uvre. Ce point est dvelopp dans les pages 6 et 7 du livret, o les principes et la dmarche sont expliqus et les outils mthodologiques prsents (dans les axes pages 11 et 13), ainsi que dans la plaquette sur le Projet Communal. En rponse la question 9, nous pouvons ajouter, en plus des lments mentionns dans le dossier de presse et la plaquette : la collaboration avec la Gazette des Communes et notamment lintervention de lun de nos consultants aux journes Financement et management dans les collectivits locales et Ressources Humaines . Concernant nos capacits dintervention sur le terrain (question 12), elles sont de lordre de 30 40 jours aprs finalisation de la proposition et accord sur le devis. Il est difficile dvaluer le cot de mise en place et de suivi dune mission (question 14) sans avoir dindication sur la nature de la mission et son ampleur, mais titre indicatif, nous vous faisons part dun devis propos une mairie de 30 000 habitants pour un Projet Communal, sur la base de 6 000 francs par jour. Concernant la question 4, dans le type dactions que nous menons, quil sagisse du secteur public ou priv, nous nous trouvons confronts aux problmes classiques lis aux rsistances au changement. En effet, considrant que le changement ne se dcrte pas, mais doit passer par la mobilisation des hommes, limplication de tous en tant quacteurs du changement, ne se fait pas sans difficult. La difficult spcifique aux mairies est de coordonner limplication tant des lus que des cadres issus du personnel communal, de manuvrer avec cette double hirarchie , qui est quelquefois un des problmes de fonctionnement de lEntreprise mairie. La dlicate question de lvaluation des rsultats de ce type dintervention (point n 5) est traite par notre cabinet deux niveaux : au niveau interne tout dabord : par la gestion et le suivi du Plan de Dynamisation qui rcapitule lensemble des actions proposes par les groupes de recherche et les planifie autour de quatre critres : dcision prise, modalits de mise en uvre, res158
Prparation de la mission
ponsable de la mise en uvre et chance. Ainsi on peut suivre et contrler progressivement la mise en place des actions ; au niveau externe : le Baromtre Communal peut tre effectu auprs de la population pour mesurer le degr de satisfaction des usagers envers les services communaux et lvolution de cette satisfaction. Question 15 : Oui, nous avons des remarques particulires vous faire ! Ce que nous attendons de nos interventions, cest avant tout une relation suivie et authentique. Une relation suivie Nous naimons pas intervenir ponctuellement pour une mairie, nous aimons avoir avec nos clients une relle trajectoire, cest-dire un vrai rle de conseil et pouvoir ainsi mesurer le rel impact des actions menes avec eux. Une relation authentique Nous savons que le management est un mtier difficile, nous pensons que le conseil lest aussi. Nous disons nos clients qui il sont, nous attendons deux quils disent ce quils pensent de notre travail. Il sagit de faire ensemble et cela ne peut se faire que dans un climat de confiance et dauthenticit. Dautre part, nous tenons prciser pourquoi nous navons pas souhait nous spcialiser dans le secteur public ou les collectivits territoriales, mais au contraire rester ouvert tant au public quau priv, car il nous semble plus riche et intressant de permettre un apport rciproque au niveau des valeurs et des modes de fonctionnement propres au public ou au priv. Pour conclure, nous trouvons votre questionnaire fort intressant et pertinent, posant les vraies questions et de manire claire, tmoignant dune rflexion dj avance sur le management des ressources humaines. Ceci, nen doutons pas, cre lenvie certaine de travailler pour et avec vous .
3. RENCONTRE SOCIT DE CONSEIL ET CLIENT A lissue de cette rponse, le Directeur Financier de la mairie de Meylan contacta la socit de conseil, par lettre, pour informer que le
159
Comit de Pilotage de la mairie1, charg de prendre une dcision concernant le choix du consultant, tudiait sa candidature. Quatorze cabinets de conseil furent sollicits par la mairie. Lors dune premire slection (Cinq cabinets restaient en lice), la mairie informa le cabinet par lettre quil faisait partie du dernier peloton , avant la dcision finale. Cependant, avant toute prise de dcision, le Comit de Pilotage du projet souhaitait rencontrer le directeur du cabinet et signataire de la rponse adresse la mairie, pour une prsentation de la mthodologie propose. De fait, le directeur du cabinet rencontra le Comit de Pilotage de la mairie. Quelques semaines plus tard, le Comit de Pilotage souhaitait, cette fois-ci, rencontrer lquipe de consultants qui mnerait le projet. Lquipe tait constitue de 4 personnes. Lquipe rencontra les membres du Comit de Pilotage du projet et fut retenue. Avant de prsenter les premires phases du projet, nous retranscrivons ici quelques-uns des arguments prononcs par le directeur du cabinet, lors de sa rencontre avec le Comit de Pilotage, sur le rle des consultants dans un tel projet. Les consultants ne sont pas prsents comme des experts dont le rle serait de diagnostiquer les problmes ou les dysfonctionnements, ni de proposer ou dimposer des solutions. Les consultants refusent ltiquette dexperts au sens technocratique du terme (ceux qui savent et ceux qui imposent) et se considrent plutt comme des mthodologues , conseils en ressources humaines et management, qui apportent des mthodes de travail, des outils de rflexion et daction, mais qui se gardent dintervenir sur le contenu de la rflexion. Le mot dordre serait : directif sur la forme, non directif sur le fond . Nous prsentons maintenant les diffrentes phases du projet ; elles sont au nombre de quatre : Phase 1 tat des lieux Phase 2 Diagnostic participatif Reprage des axes mobilisateurs Phase 3 Mise en place des groupes de dynamisation Phase 4 Mise en place et valuation des actions
1. Ce comit est constitu du Premier Adjoint au Maire, dlus, du Secrtaire Gnral, de chefs de service, de membres du personnel et de reprsentants des syndicats.
160
CHAPITRE 2
ORGANISATION ET MISE EN UVRE DE LA MISSION
1. PHASE 1 TAT DES LIEUX Ltat des lieux fut ralis sous forme dentretiens de face face, semidirectifs, auprs des principaux responsables de la mairie : le Maire, quelques adjoints, le Secrtaire Gnral et les chefs de service. Lobjectif de cet tat des lieux tait de vrifier les conditions de faisabilit, pour le cabinet de conseil, du projet Meylan Mairie 2000 . La mthodologie utilise avait pour but didentifier les perceptions et les motivations des personnes interroges : a) Chacune des personnes fut invite exprimer les points forts, les points faibles de son service et de la mairie, partir du schma 7S ; b) Une liste de 35 besoins et satisfactions au travail fut propose chaque personne. Les 35 besoins furent analyss selon les 5 catgories de la pyramide de Maslow. Chaque personne a slectionn 10 besoins qui lui semblaient comme les plus importants, les plus motivants, ressentis par le personnel et pour chacun de ses choix, indiquait si le besoin tait existant la mairie. Les rsultats furent une vritable surprise pour lquipe de consultants : en effet, lorsquils prirent connaissance de la demande de la mairie de mettre en place une action de dynamisation, ils perurent travers le questionnaire et les premires rencontres une quipe dirigeante bien organise, sachant ce quelle souhaitait. Cela les incita rpondre et proposer leurs mthodes de travail. En revanche, les constats tablis lors de ltat des lieux rvlrent un nombre important de dysfonctionnements.
161
A lissue de cet tat des lieux, un document de 4 pages1 prsentant lopration Meylan Mairie 2000 , sign par le Maire et le Premier Adjoint, fut envoy lensemble du personnel pour informer de laction qui se mettait en place. Ce document tait de nature informative et non consultative, la dcision dentreprendre laction tait dj prise par les dirigeants.
2. PHASE 2 DIAGNOSTIC PARTICIPATIF 2.1. Mise en place et droulement des groupes Scanner Dans le cadre du Projet Meylan Mairie 2000 , le Diagnostic Participatif (Phase 2) avait pour objectifs de : a) reprer les points forts et les points faibles concernant le fonctionnement de la mairie de Meylan aujourdhui, et dlaborer ainsi un constat, autour du schma 7S , b) laborer des objectifs damlioration du fonctionnement de la mairie, laide, toujours, du schma 7S . Pour laborer le diagnostic du fonctionnement interne de la mairie de Meylan et envisager des solutions damlioration pour lavenir, des groupes dexpression dits groupes Scanner furent mis en place. Un document dinformation fut remis lensemble du personnel pour inviter chacun participer ces groupes. Douze groupes dexpression furent constitus : 1 groupe lus , 1 groupe Chefs de service , 2 groupes Responsables de secteur et dquipement et 8 groupes Agents . Se sont ainsi exprim 9 lus, 8 Chefs de Service, 26 responsables de secteur et dquipement et 97 Agents, soit un total de 140 personnes2. Le principe de constitution de ces groupes tait dobtenir un chantillon reprsentatif du personnel de tous les services de la mairie. Ces groupes inter-services ont travaill une journe complte, prise sur le temps de travail.
1. Cf. Annexe n 3. 2. Leffectif de la Mairie est constitu de 400 personnes titulaires et vacataires.
162
Organisation et mise en uvre de la mission
Toutes les personnes qui participrent ces groupes furent volontaires. Lanonymat fut respect par les consultants. A lissue de ltat des lieux ralis auprs des principaux responsables de la mairie, apparurent un certain nombre de dysfonctionnements. Ces dysfonctionnements furent, en partie, transforms en une srie ditems, formuls de manire affirmative pour constituer les questionnaires sur lesquels travaillrent les groupes. Le premier questionnaire portait sur lorganisation au sein de la mairie. 1) Les objectifs sont clairement dfinis et explicits au personnel communal. 2) Lorganigramme de la mairie est cohrent et fonctionnel. 3) Les services travaillent ensemble la poursuite dobjectifs communs clairement dfinis. 4) Entre les lus et lencadrement, la dlgation de pouvoir est bien organise. 5) Les personnels sont la plupart du temps consults et participent llaboration des solutions concernant leur service. 6) Lorganisation administrative et les diffrentes procdures sont rigoureuses et efficaces. 7) Il existe un vritable systme de gestion du personnel prenant en compte lvaluation, la motivation, la promotion, la gestion des horaires et le recrutement. 8) On ressent bien dans le fonctionnement interne de la mairie un encadrement qui impulse et coordonne. 9) Il existe un plan de formation dynamique qui prend en compte les problmes de polyvalence et de mutation. 10) Les comptences du personnel communal sont valorises et reconnues. 11) La qualification du personnel communal est trs convenable. 12) Faire toujours mieux dans lintrt des usagers est un objectif prioritaire et partag par tous. Le second questionnaire portait sur la communication externe et interne de la mairie. 1) La population est bien informe des activits proposes par les diffrents services de la mairie.
163
2) La mairie bnficie dun climat de confiance favorable auprs de la population. 3) Les habitants de la ville sont bien informs sur les actions de la mairie. 4) Linformation donne par la mairie est politiquement neutre. 5) Il rgne une bonne entente et un bon tat desprit au sein des services. 6) La coordination entre les services et les lus rpond de manire satisfaisante aux demandes de la population. 7) La circulation de linformation est bien organise entre lHtel de Ville et le personnel des services extrieurs. 8) Linformation circule bien entre les diffrents services de la mairie. 9) Les runions dans les services sont efficaces. 10) Le personnel communal peroit quil y a une bonne cohsion entre les lus et les agents. 11) La circulation des informations entre les lus et le personnel communal est satisfaisante. 12) Il existe une information complte sur ce que ralisent les diffrents services. Enfin, chaque participant avait la possibilit de rdiger une treizime proposition et de prendre position. La mme mthodologie fut propose lensemble des 12 groupes : la technique Scanner qui comporte deux tapes : Tout dabord, une prise de position individuelle : a) chaque personne consigne par crit 2 points forts et 2 points faibles caractrisant le fonctionnement interne de la mairie aujourdhui ; b) la technique Scanner elle-mme : lors de la sance de travail, les participants furent invits prendre position individuellement sur une srie daffirmations partir des deux questionnaires prsents ci-dessus, selon la procdure de lAbaque de Rgnier qui utilise une symbolique de couleurs, base sur les feux de la circulation : Vert fonc : avis trs favorable Vert clair : avis favorable Orange : avis partag Rose : avis plutt dfavorable Rouge : avis trs dfavorable Blanc : sans opinion Noir : ne veut pas se prononcer
164
Les votes furent instantanment enregistrs sur cran informatique. Une synthse visuelle de lensemble des prises de position fut ainsi restitue au groupe et constitua un support pour la discussion de groupe. Puis, une discussion de groupe ayant pour but de : permettre chacun de sexprimer sur sa perception du fonctionnement de la mairie, recueillir de linformation sur le fonctionnement de la mairie, dgager les lments de consensus entre les participants. Au cours de la discussion, limage restait prsente et constituait un support dattention et dexpression. Le 7S Constats fut labor partir des points forts/points faibles voqus par chacun et de la discussion autour des questionnaires. Les informations ainsi recueillies furent classes avec laide du consultant dans chaque point du schma 7S , afin davoir une vision structure sur le fonctionnement actuel de la mairie. Une rflexion commune sengageait pour transformer les constats en objectifs de fonctionnement global de la mairie, toujours partir du schma 7S . Le 7S Objectifs de chaque groupe fut valid par lensemble des membres du groupe. Deux consultants participaient ces sances de travail : lun animait, le second prenait des notes. Ces runions constituaient le premier contact du personnel communal avec les consultants. En dbut de sance, les consultants prsentaient le domaine dactivit du cabinet, sa philosophie, ses principes daction, sa prsence la mairie. Puis, ils exposaient aux participants le droulement du Projet Meylan Mairie 2000 et les objectifs de la sance. Chaque participant savait pourquoi il tait l. Dune part, parce quil avait reu le document linvitant participer, dautre part, parce quil avait fait la dmarche de sinscrire. Tous les participants taient volontaires. Aucun na t oblig de venir. Certains disaient : Ce projet, cest notre dernire chance de voir changer les choses la mairie . Tous ragissaient avec enthousiasme. A lissue des sances, ils remerciaient les consultants pour leur sympathie, leur patience, leur coute.
165
Les participants ces groupes de travail ne furent pas consults dans le choix de la dmarche propose par le cabinet de conseil. Cependant, ils taient libres dy participer ou de ne pas y participer. La demande de participation du personnel communal ayant t trs forte, 2 groupes supplmentaires dagents furent constitus et ajouts aux 6 groupes initialement prvus. Le rle des consultants, pendant le droulement des groupes Scanner, consistait principalement aider les participants sexprimer sur le fonctionnement interne de la mairie, produire 2 documents, le 7S Constats et le 7S Objectifs, partir des discussions engages, et surtout faire respecter la mthodologie. Lorsque les consultants soumettaient les questionnaires Organisation et Communication aux participants, la consigne tait de rpondre au niveau global de la mairie et non pas au niveau de son service. Cette consigne gnait parfois quelques personnes. Il leur tait difficile de rpondre pour lensemble de la mairie parce quils ne connaissaient, bien souvent, que leur service, ou ils taient nouvellement embauchs, ou ils taient vacataires, ou bien encore ils appartenaient un quipement communal dont le lieu gographique tait loign de lHtel de Ville. La consigne transmise par les consultants ne fut donc pas toujours respecte par les participants. Ctait au moment de la discussion que les consultants sen rendaient compte. Noublions pas toutefois que ces votes n'taient quune perception, un moment donn, du fonctionnement de la mairie. Lors de la discussion autour des questionnaires et des votes mis par les participants, il arrivait au consultant-animateur dinterrompre une personne qui parlait de son service ou de ses proccupations quotidiennes. Nous voudrions citer ici un autre exemple qui concerne le rle du consultant dans ce type de dmarche. A lissue dune journe de travail avec un groupe Scanner, deux consultants furent invits rencontrer le Premier Adjoint au Maire entour du Secrtaire Gnral, de la Responsable des Ressources Humaines et du Directeur Financier de la mairie. Le Premier Adjoint au Maire dsirait les entretenir dun problme interne la mairie. Un groupe daide la dcision stait rcemment constitu avec des membres du personnel. Le Premier Adjoint considrait ce groupe comme un obstacle au bon droulement du Projet Meylan Mairie 2000 . En rponse une lettre des
166
membres de ce groupe qui souhaitaient que la Direction de la mairie reconnt son existence, le Premier Adjoint annona que ce groupe tait informel et quil ntait pas question de le reconnatre. Cette affaire fit grand bruit dans la mairie. Profitant de la prsence des consultants Meylan, le Premier Adjoint sollicita leur aide pour rsoudre ce conflit. Les consultants conseillrent au premier Adjoint de rencontrer les membres du groupe daide la dcision et de le reconnatre en tant que groupe de travail et de rflexion sur les rmunrations du personnel puisque tel tait son objectif. Ils proposrent que le groupe travaillt sur les mmes bases que les groupes de dynamisation qui allaient se mettre en place. Les consultants nont jamais rencontr ensemble les membres du groupe daide la dcision et le Premier Adjoint. Le conflit fut rapidement vacu : les conseils des consultants furent suivis et accepts spontanment par les deux parties concernes. A partir des 7S Objectifs labors par les 12 groupes Scanner, le Projet Communal ou charte de fonctionnement fut ralis par les consultants. Les 7S Objectifs furent construits en opposition aux 7S Constats et dans les deux cas, il a t recherch le consensus dans les groupes. Il ntait pas question de conclure un document si un seul des membres du groupe sy opposait. De fait, nont t conservs que les lments reprsentant le consensus total. Au moment de llaboration des documents dans chaque groupe de travail, il a t demand par le consultant laccord de tous les membres. videmment, certaines personnes sopposaient ce quapparaisse tel ou tel point dans le document, ou bien que soit ajout tel autre point. De vives discussions eurent lieu entre les participants. Le consultant rgulait la situation en prenant parfois la dcision de garder ou dabandonner tel point. Peu de participants, sur lensemble des groupes de travail, sopposrent aux dcisions du consultant.
2.2. La charte de fonctionnement Voici finalise par lquipe de consultants la charte de fonctionnement ou Projet Communal de la mairie daprs les 7S Objectifs :
Stratgie
Clarification Ajustement Dclinaison en objectifs par service Priorits

167
s Principe Objectifs Prciser les axes prioritaires partags par lquipe municipale. Expliciter lensemble du personnel les priorits et les objectifs municipaux dfinis par les lus au niveau de la mairie, afin que chacun ait une vision plus claire de son rle et de sa contribution au fonctionnement de la mairie. s Moyens Dfinir clairement les axes stratgiques pour chaque secteur dactivit et dcliner pour chaque service des objectifs atteindre. Planifier les objectifs dans le temps en ayant connaissance des moyens disponibles et des contraintes de service. Dfinir des chances pour se reprer dans la ralisation et le suivi des missions ou dossiers. Accrotre la consultation pour mieux sajuster aux volutions de la demande de la population et associer plus le personnel la mise en uvre des objectifs. Structure
Cohrence Clart Adaptation Dcloisonnement

s Principe Objectifs Avoir une vision prcise sur les activits des services et les rles de chacun : savoir qui fait quoi (personnel et lus). Mettre en place une structure de fonctionnement cohrente et souple pour maintenir la qualit et la diversit des prestations municipales. s Moyens Clarifier et redfinir les dlgations de pouvoir et la rpartition des rles entre lus et responsables de service. Clarifier les responsabilits des diffrents niveaux hirarchiques dans un mme service. Crer des instances de coordination inter-services et intra-service pour permettre des changes transversaux et dcloisonner les services. Mettre en place des instances de coordination ponctuelles et/ou structurelles entre les services dun mme secteur ou pour des missions inter-services. Dfinir un profil de poste pour chaque fonction.
168
laborer, diffuser et actualiser un organigramme complet sur les services de la mairie contenant comme informations : les activits du service, ses responsables, les effectifs et les missions du personnel.
Systmes
Transparence et respect des procdures Formalisation

s Principe Objectifs Dfinir des procdures permettant damliorer le fonctionnement des services et de la mairie en gnral, les expliciter auprs de tous afin quelles soient respectes. Crer un vritable systme de gestion des Ressources Humaines intgrant lensemble des systmes de recrutement, dvolution de carrire, dvaluation et de rmunration. Amliorer et formaliser les rseaux dinformation entre les services, au sein des services, entre les chefs de service, entre les lus et entre lus et personnel. s Moyens
Systme de gestion des Ressources Humaines
Concevoir et mettre en place un rel systme dvaluation en fonction dobjectifs et de critres clairement dfinis et permettant des volutions de carrire adaptes. Concevoir un systme de rmunration (primes...) clair, explicite et stimulant. Amliorer le recrutement en dfinissant des profils de poste et en mettant en place des procdures faisant appel une consultation largie.
Systme de communication interne
Amliorer et formaliser les rseaux de circulation dinformations ascendantes, descendantes et transversales. Formaliser les procdures de dlgation lus / fonctionnaires. Mettre en place des procdures de prise de dcision plus participatives et plus rapides. Amliorer linformation et la communication avec les services extrieurs. Instaurer des moments de dialogue entre lus et agents pour mieux connatre le travail et les contraintes.
169
Organiser des runions de concertation entre agents et responsables de service. Dvelopper les systmes informatiques. Organiser le suivi des actions, expliciter les choix et les dcisions prises.
Savoir-Faire
Professionnalisme Mobilit Plan de formation volutif Reconnaissance des potentiels

s Principe Objectifs Accrotre le professionnalisme de lensemble des personnels. Sensibiliser tous les acteurs limportance de la formation pour faire voluer les comptences professionnelles. s Moyens Concevoir et mettre en place des outils dvaluation permettant une meilleure utilisation des comptences, un recueil des besoins de formation, ainsi quune reconnaissance des potentiels et des souhaits dvolution. laborer un plan de formation dynamique qui prenne en compte les attentes individuelles, les besoins des services, les objectifs de la mairie et favorisant la mobilit. Valoriser les savoir-faire et les potentiels existants. Anticiper les savoir-faire acqurir. Se donner les moyens humains et organisationnels (remplacements...) daller en formation. Favoriser laccs aux formations hors CNFPT. Amliorer par la formation les savoir-faire en matire danimation dquipe, de conduite de runion, de gestion du temps, dutilisation de linformatique. Style de management
coute Participation Dlgation Impulsion et suivi

s Principe Objectifs Adopter tous les niveaux de lencadrement un style de management des hommes de type participatif sappuyant sur le dialogue et la responsabilisation.
170
Tendre vers une reconnaissance du rle de la hirarchie pour permettre un respect mutuel encadrement/personnel.
s Moyens Favoriser une meilleure coute des lus vis--vis du personnel. Dvelopper et amliorer par la formation le savoir-faire de lencadrement en matire danimation dquipe. Un responsable doit tre lcoute, prendre en compte les propositions de son personnel, tre prsent sur le terrain, soutenir son quipe, impulser et coordonner des projets. Dfinir et respecter les principes de dlgation lus/fonctionnaires. Redonner lencadrement ses vraies responsabilits. Redfinir les rles et les responsabilits des diffrents niveaux hirarchiques au sein dun mme service. Personnel
Initiative Crativit Motivation Consultation Reconnaissance

s Principe Objectifs Prendre conscience des aspirations du personnel et y rpondre de manire satisfaisante afin de maintenir et/ou dvelopper sa motivation. Favoriser la responsabilisation du personnel en instaurant la consultation et le travail dquipe comme principe de travail. Dvelopper les capacits cratives trouver de nouvelles mthodes dorganisation. s Moyens Concevoir et animer une vritable politique de gestion des Ressources Humaines, plus cohrente et plus quitable. Permettre chacun daffirmer sa volont de simpliquer, dinformer et dtre inform, de participer et dtre reconnu. Permettre chacun davoir un suivi des dossiers auxquels il participe et un retour dinformation sur les rsultats. Amliorer les conditions de travail contribuant maintenir la motivation.
171
Organiser une concertation rgulire du personnel propos des problmes les concernant directement. laborer une procdure daccueil des nouveaux embauchs pour amliorer leur information gnrale et faciliter leur intgration. Valoriser les activits, le mtier de chacun lextrieur comme lintrieur de la mairie. Systmatiser la mise en place dun entretien annuel dactivit pour tous afin de faire un bilan individuel constructif. Favoriser la mobilit du personnel.
Valeurs
Mission de Service Public Cohsion Sentiment dappartenance

s Principe Objectifs Faire toujours mieux pour satisfaire le public, en fonction des moyens de la mairie. Prserver la mission de Service Public. Dvelopper la confiance de la population envers lentit mairie s Moyens Renforcer la cohsion entre lus, encadrement et personnel pour mieux satisfaire lintrt gnral des habitants de la ville. Dvelopper le sentiment dappartenance une mme collectivit. Amliorer limage du fonctionnaire territorial. Respect de lindividu quelle que soit sa fonction, chacun contribuant son niveau au fonctionnement et limage de la mairie. Accorder toute sa valeur laccueil du public. Renforcer le rle du COS (Centre duvres Sociales). Favoriser des rencontres pour mieux se connatre.
2.3. Thmes des groupes de dynamisation De ce Projet Communal, ont t dgags les thmes des groupes de dynamisation (Phase 3).
2.3.1. Organisation du travail Transmission de linformation au sein de chaque service (information ascendante et descendante).
172
Formalisation des procdures de travail : suivi des dossiers, prises de dcisions plus rapides, contrle des rsultats. Amlioration des conditions de travail.
2.3.2. Information Communication
Transmission de linformation entre les services, en particulier avec les services extrieurs. Coordination et partenariat entre les services. Information gnrale sur la mairie (les services, les projets etc.). Communication entre le personnel et les lus. Accueil des nouveaux embauchs.
2.3.3. Gestion des ressources humaines formation
Mthode pour laborer un plan de formation. Dparts en formation et problmes de fonctionnement des services. Entretien annuel dactivit, valuation des comptences et reconnaissance des potentiels individuels. Mobilit du personnel, polyvalence. Procdures de recrutement. Rmunration et motivation. volution de carrire.
2.3.4. Dfinition des rles
Contribution des lus au fonctionnement des services. Rle et responsabilits respectives des diffrents niveaux hirarchiques dun mme service. Organigrammes des services avec dfinition de fonction.
2.3.5. Management consultation-initiative Consultation et participation du personnel certaines dcisions. Responsabilisation du personnel.
173
Disponibilit des responsables et gestion du temps. Innovation, initiatives, projets. Systmes de motivation.
2.3.6. Communication externe
Faire connatre les services, leurs missions, leurs activits auprs du public. Accueil du public. Faire valoir le rle de la mairie. Amliorer limage du fonctionnaire territorial. Ce Projet et ces thmes furent dabord prsents au Comit de Pilotage de la mairie, aux chefs de service et aux lus. Aucune modification ntant apporte au travail effectu par les consultants, des runions dinformation auprs du personnel furent organises. Des runions eurent lieu sur deux journes. Huit plages horaires furent proposes au personnel de la mairie. De fait, 8 runions se droulrent et 230 personnes3 y participrent. Ces runions dinformation avaient pour objectifs de prsenter : les rsultats des groupes Scanner, la charte de fonctionnement, les principes, les objectifs et le fonctionnement des groupes de dynamisation. Les animateurs de ces runions furent les chefs de service de la mairie et 2 consultants. Les participants travaillrent en sous-groupes pour prendre connaissance des rsultats bruts des 12 groupes Scanner et du rapport de synthse. Les 4 animateurs (mairie et consultants) rpondirent aux questions poses dans ces sous-groupes.
3. PHASE 3 GROUPES DE DYNAMISATION Les groupes de dynamisation sont la seconde tape, aprs le Diagnostic Participatif et les Groupes Scanner, dune participation de tous la marche et la vie de la mairie.
3. Sur 400 au total.
174
Ils ont pour objectif de rendre concrets et oprationnels les axes dorientation dgags de la charte de fonctionnement. Ils sont un cadre temporaire de travail destin favoriser lpanouissement des ressources cratives et daction de chacun. Les groupes de dynamisation fonctionnent sur la base du volontariat. Ce sont des groupes de 8 10 personnes, inter-services. Ils sont anims par des animateurs internes . Ils fonctionnent sur 3 ou 4 runions de 2 h 3 h chacune.
3.1. Mise en place et droulement des groupes de dynamisation Deux possibilits de participation furent offertes au personnel : tre participant un groupe de dynamisation : tre intress par un thme, vouloir apporter ses ides ; tre animateur dun groupe : prendre la responsabilit dun groupe et recevoir une formation dune journe avec un consultant pour lanimation. Vingt-six personnes appartenant aux divers services de la mairie se sont inscrites en tant quanimateurs de groupes de dynamisation. Deux groupes furent constitus comprenant 13 participants chacun. Une journe de formation consacre la conduite des groupes de dynamisation fut propose aux futurs animateurs internes, tous volontaires. Deux journes de formation furent organises et animes par 2 consultants. La matine fut consacre la prsentation de la mthodologie pour lanimation dun groupe de dynamisation. Un livret Animateur fut remis chaque personne. Laprs-midi, les participants furent mis en situation danimation. Un temps danalyse de ces mises en situation et des recommandations sur lanimation par rapport aux difficults rencontres lors de ces exercices furent prvus. A lissue de chacune des 2 journes de formation, les nouveaux animateurs voqurent les points suivants : Qui dtermine la date de la premire runion ? Eux-mmes avec les participants ? Les consultants ? La personne charge du Projet en mairie ?
175
O auront lieu ces runions ? Demande de participation extrieure : peut-on solliciter des lus, des chefs de service, des responsables de secteur et dquipement ? Peuton galement solliciter des personnes extrieures la mairie, par exemple le Centre de Gestion, le CNFPT ? Le remplacement, dans les services des personnes participant aux groupes (animateurs et participants), est-il prvu ? Les lus prciseront-ils pourquoi ils ne retiendront pas certaines dcisions ? Peut-on crer un comit charg de superviser lapplication et le suivi des actions qui seront mises en place lissue des groupes ? Autant de questions et de rflexions montrant limplication de ces personnes dans le Projet ! Les consultants rpondirent chacune des questions et proposrent une rencontre avec les animateurs des groupes, avant le dmarrage de la premire runion. Les 26 personnes furent favorables cette proposition et souhaitrent que les consultants les aident, notamment sur la clarification du thme de leur groupe de dynamisation. Ils conseillrent aux animateurs de se prparer un lexique des termes qui leur posaient problme. A lissue de la formation, les animateurs semblaient peu convaincus de leur capacit animer un groupe. Trop dinformations, de conseils leur taient transmis et ils doutaient de pouvoir assurer une telle animation. Les consultants noncrent quelques recommandations quant au rle de lanimateur dun groupe de dynamisation avant et pendant les runions, savoir : faire le plan de la runion, rgler les prparatifs matriels (local, tableau de papier...), crer et prserver une atmosphre de collaboration, faire rflchir et faire parler les participants, guider et synthtiser les discussions. Les consultants rencontrrent 15 (sur les 26) animateurs des groupes de dynamisation, en compagnie de la Responsable des Ressources Humaines de la mairie. Lobjectif de cette runion tait de faire le point sur le droulement des groupes qui sachevaient. Les 15 animateurs soulevrent un certain nombre de points et posrent quelques questions, notamment : Qui va mettre en uvre les Fiches-Action ? Les consultants vont-il pouvoir conseiller les lus dans le choix des actions ?
176
Quel est le rle du Secrtaire Gnral dans le Projet Meylan Mairie 2000 ? Quelle est sa place ? Quadviendra-t-il du Projet sil y a un changement de municipalit ? Il semblerait que lencadrement intermdiaire ait une certaine crainte par rapport aux groupes de dynamisation mais surtout envers les personnes formes lanimation. Les animateurs des groupes de dynamisation proposrent une formation de tous lanimation de ces groupes. Enfin, le point fort de la mise en place et du fonctionnement des groupes fut que cette phase permt aux gens de se rencontrer, se connatre et crer des rseaux de communication. Vingt et un groupes de dynamisation furent constitus, mobilisant ainsi 145 participants et 26 animateurs. Ces groupes travaillrent partir de la mthodologie des groupes de dynamisation qui empruntent la fois aux principes de cercles de qualit (recherche des causes de dysfonctionnements) et des groupes de crativit (utilisation de la technique du remue-mninges4) en vue de produire, lissue de 3 ou 4 runions, des propositions dactions concrtes pour remdier aux causes de dysfonctionnements repres lors de la phase Diagnostic Participatif (groupes Scanner). Des 21 groupes de dynamisation sont nes 177 Fiches-Action . Les consultants les ont organises en 2 documents : Fiches-Action ncessitant un budget de mise en place (54 au total sur 177), Fiches-Action ne ncessitant pas de budget de mise en place (123 sur 177). Un consultant rencontra pendant 2 journes les chefs de service et 2 reprsentants issus du groupe des animateurs pour les aider clarifier certaines Fiches-Action incomprhensibles et tablir un premier classement des priorits proposer lquipe des lus. Ce sont les lus qui prennent la dcision finale dapplication de telle ou telle action. Ils justifient leurs dcisions lensemble du personnel communal.
4. Brain-storming.
177
3.2. Propositions des consultants pour un plan daction Dans un premier temps, les propositions de plan daction, de la part des consultants, portaient sur cinq axes : 1) Stratgie/Organisation 2) Communication 3) Conditions de travail 4) Carrires/Rmunration 5) Formation
1er axe : Stratgie/Organisation 4 points forts s La dfinition dobjectifs par les lus Formaliser par crit des objectifs gnraux, par service, pour la gestion des ressources humaines tout en prcisant les formes dvaluation. s Lamlioration de lorganisation Prciser lorganigramme et dfinir les fonctions, amliorer la coordination et la direction gnrale, traiter la polyvalence et les remplacements, clarifier les statuts du personnel auxiliaire, amliorer la fonction accueil-standard et la documentation et favoriser les responsabilits transversales. s La clarification des procdures Mettre jour les rgles du jeu gnrales et particulires. s Lamlioration des outils de gestion Informatiser le service du personnel, mettre en place une comptabilit analytique, recenser les potentiels techniques et technologiques, crer des banques de donnes informatises. 2e axe : Communication s Communication interne 3 points forts Amliorer la circulation de linformation. Favoriser la concertation. Faciliter les arbitrages. s Communication externe 3 points forts Faciliter laccs aux locaux.
178
Accrotre linformation. Diversifier les supports utiliss.

3e axe : Conditions de travail 3 points forts Rorganiser et mieux adapter les locaux aux fonctions. Mieux affecter les moyens humains et matriels en fonction des besoins rels. Amliorer la scurit et renforcer les actions de prvention. 4e axe : Carrire et Rmunration 4 points forts Dfinir et mettre en uvre de nouvelles procdures dvaluation des personnels. Dfinir et mettre en uvre une politique claire de gestion des carrires. Clarifier les objectifs et les procdures de mobilit et de reclassement des personnels. Dfinir un nouveau systme indemnitaire et assurer la transparence des informations dans ce domaine. 5e axe : Formation 3 points forts Clarifier et amliorer lorganisation et les procdures de formation. Diversifier les situations formatrices. Renforcer la formation de lencadrement.
3.3. Le plan daction ou plan de dynamisation Les actions retenues par les lus, en termes de priorits pour lanne 1991-1992, constiturent ainsi le Plan de Dynamisation de la mairie de Meylan :
1er axe : Stratgie/Organisation Rdaction et diffusion des orientations municipales. Dfinition et mise en uvre de la coordination CUF/GDI (Comit Units Fonctionnelles et Groupe de Direction Inter-Services). Mise jour de lorganigramme gnral. Clarification de la situation des personnels auxiliaires. Ralisation dun premier bilan dactivit par service.
179
2e axe : Communication Mise en place de runions dinformation dans chaque service. Diversification des supports dinformation. Prsentation des services et de leurs actions rgulirement dans le journal municipal. Ractivation des instances de concertation. 3e axe : Conditions de Travail Mise jour de la rglementation. Conception et mise en uvre dun plan de prvention alcoolisme et tabagisme. 4e axe : Carrire et Rmunration Dfinition des critres dvaluation pour lapprciation et lavancement. Organisation dentretiens de face face loccasion de la notation 1991. Redfinition des complments de rmunration. 5e axe : Formation laboration dune charte de la formation. Formation de lencadrement aux techniques de management. Formation laccueil standard. Formation la prvention incendie.
Dans lavenir, des groupes de dynamisation peuvent avoir lieu et tre intgrs, de manire durable, autour des axes mobilisateurs issus du Diagnostic Participatif (phase 2) ou autour dautres axes selon les besoins dun service ou de la mairie dans sa globalit.
4. PHASE DE COMMUNICATION SUR LA MISSION Une action de communication sur le projet men en mairie fut mise en place pour informer le personnel du droulement de ses diffrentes tapes. Cette action fut ralise par des documents crits 5 et des
5. Cf. Annexe n 3.
180
runions dinformation. Il tait important et ncessaire que chaque acteur de la mairie, participant ou non au Projet, soit rgulirement inform de ce quil se passait.
5. COMMUNICATION EXTERNE : LE BAROMTRE COMMUNAL Paralllement laction de dynamisation mise en place au sein de la mairie, une enqute fut ralise auprs dun chantillon reprsentatif de la population de la ville, afin de connatre la satisfaction des usagers envers la mairie et ses services, den suivre lvolution et de cerner limage de la commune : cest le Baromtre communal. A la demande de la mairie, les consultants effecturent cette enqute auprs dun chantillon de 257 personnes. Cet chantillon fut constitu daprs les statistiques de lINSEE, selon la mthode des quotas. Complmentaire au projet Meylan Mairie 2000 , le Baromtre effectu en dbut et en fin daction permet dapprcier la progression de la qualit de service et de mesurer le rsultat des efforts engags par la mairie et son personnel. Le Baromtre est aussi un instrument de mesure de la satisfaction qui guide les actions mener et permet den apprcier limpact. Lenqute fut ralise sur quatre journes, dans les rues de la ville, sur la base dun questionnaire tabli par les consultants. La structure du questionnaire propos la population fut conue en trois parties selon les spcificits de la commune : la satisfaction envers les services municipaux et les activits quils proposent ; la relation mairie/usagers ; limage de la commune et la relation affective avec la ville. Nous ne prsentons pas ici le dtail des rsultats mais nous renvoyons le lecteur aux annexes du prsent ouvrage, o il dcouvrira la synthse des rsultats travers un document dinformation ralis par la mairie et les consultants. Les rsultats du Baromtre furent transmis lensemble du personnel de la mairie, ainsi qu la population de la ville. Suite cette enqute, des mesures damlioration furent prises par lquipe municipale.
181
CHAPITRE 3
VALUATION ET SUIVI DE LA MISSION
1. PHASE 4 MISE EN PLACE ET VALUATION DES ACTIONS Le Plan dAction, labor lissue des groupes de dynamisation, a fait lobjet dun livret1 remis lensemble du personnel de la mairie. Ce document prcisait pour chaque axe : les actions raliser, les responsables de chaque action, la date de mise en uvre, la ncessit ou non dun budget, la dcision, les ventuelles observations. La mise en uvre du Plan dAction ncessite une vigilance importante au niveau du respect des chances, de la cohrence entre les actions et de la rgulation de lensemble du dispositif. Cest l quintervient le suivi du plan daction par les consultants.
2. SUIVI DU PLAN DACTION PAR LES CONSULTANTS Si les missions de respect des chances, de cohrence entre les actions et de rgulation de lensemble du dispositif, relvent bien des ressources propres de la mairie, en particulier la Direction des Ressources Humaines et le Comit de Pilotage, la prsence dun consultant extrieur peut plus facilement garantir la russite du projet. En effet, ce
1. Cf. Annexe 4.
183
partenaire extrieur, tout en ayant une connaissance du terrain, a le recul suffisant pour dpasser les ventuels blocages internes et faciliter la recherche de solutions innovantes. Lobjectif de ce suivi est daider lanalyse des difficults rencontres et la recherche de solutions pour une mise en uvre partage et efficace mettant laccent sur la cohrence du Plan dAction. La mthode et les moyens proposs par les consultants concernent la participation aux runions du Comit de Pilotage, raison dune runion tous les trois mois pendant un an, et lassistance personnalise de la Direction des Ressources Humaines sur le dossier. Enfin, lintervention des consultants pour lvaluation des rsultats a pour objectif de permettre de mesurer progressivement la mise en uvre du Plan dAction, son niveau de russite et son impact dans les services, auprs des agents et des usagers. Deux mthodes sont proposes par les consultants : Au niveau interne, deux dmarches sont possibles : 1) soit une valuation directe auprs des agents sous forme dentretiens (auprs dune douzaine dagents reprsentatifs) et dun questionnaire pour lensemble du personnel portant sur la premire anne de mise en uvre du Plan dAction. Lintrt est davoir une vision du niveau de satisfaction gnrale pour les actions dj mises en place. Un questionnaire complmentaire auprs des cadres et des lus peut tre ralis par ailleurs ; 2) soit la ralisation du Baromtre Action pour lequel les consultants assurent la conception et le traitement des informations et qui peut tre repris rgulirement. Au niveau externe : la ralisation dun nouveau Baromtre Communal semble la dmarche la plus approprie si le client veut mesurer le chemin parcouru et les amliorations apportes.
184
Partie 6
HISTOIRES DE CONSULTATION
Partie 6 HISTOIRES DE CONSULTATION
CHAPITRE 1 MISE EN PLACE DUN DISPOSITIF DENTRETIEN ANNUEL DACTIVIT AU CNRS 1. Le contexte 2. La demande 3. Le dispositif dintervention 4. La valeur ajoute des consultants 5. Les rsultats dans les laboratoires Quelques effets des EAA 6. Les rflexions et limites de la dmarche CHAPITRE 2 AUDIT DE LA FORMATION CHEZ OFTR, UNE EXPRIENCE RUSSIE DAPPEL AUX RESSOURCES EXTERNES 1. Le problme 2. La mission de conseil CHAPITRE 3 CONSULTATION DU PERSONNEL SUR LA NOUVELLE IMAGE DE LENTREPRISE ADP
CHAPITRE 1
MISE EN PLACE DUN DISPOSITIF DENTRETIEN ANNUEL DACTIVIT AU CNRS

1. LE CONTEXTE Le CNRS (Centre National de la Recherche Scientifique) regroupe 26 000 personnes dont 11 000 chercheurs et 15 000 ITA, (Ingnieurs, Techniciens et Administratifs). Depuis quelques annes et en particulier depuis 1988, la suite de plusieurs tudes, sest confirme la ncessit dengager une action plus volontariste pour mieux prendre en compte les potentialits des collaborateurs et lvolution de leurs comptences face aux changements technologiques et organisationnels. Tout en transformant et en renforant les structures de gestion du personnel pour aller progressivement vers une vritable gestion des Ressources Humaines intgrant mieux les problmatiques de mobilisation de comptences et de prvision et mobilit des emplois, le CNRS souhaitait donc dvelopper des actions dinnovation dans les pratiques de management et dcoute interne. Lenjeu est de taille, puisquil sagit de transformer en profondeur des habitudes culturelles qui renvoient une forte dichotomie entre la ralisation dun projet scientifique et la gestion des ressources humaines et financires pour le mettre en uvre. Deux logiques souvent contradictoires et rarement bien vcues par les directeurs de laboratoires, chercheurs avant tout. A cette ralit fortement prsente vient sajouter lclatement sur lensemble du territoire des 1 300 laboratoires environ avec leur statut de laboratoire propre ou associ.
187
Enfin, la moyenne dge des collaborateurs du CNRS, 45 ans, est un lment supplmentaire de rsistance au changement non ngligeable.
2. LA DEMANDE Dans ce contexte, la demande de la Direction Gnrale via la Dlgation aux Ressources Humaines tait, dans un premier temps, cible sur la mise en place dun dispositif dentretien dvaluation des ITA afin de valoriser ces derniers en amliorant le dialogue dans les units de travail. Trs vite, le Comit de Pilotage charg du suivi de ce dossier sest aperu que la notion dvaluation trop sensible devait tre remplace par un terme plus appropri et quil tait souhaitable de sintresser la ralit du travail de lITA. Lentretien annuel dactivit (EAA) devenait ainsi lappellation reconnue (ou contrle). Au-del de llaboration et de lexprimentation du dispositif dEAA, le CNRS souhaitait un accompagnement mthodologique de la part du Cabinet de Consultant et un transfert permanent de ses savoir-faire dans lorganisation du changement.
3. LE DISPOSITIF DINTERVENTION Depuis 1990, en moyenne 2 consultants seniors suivent ce chantier. Cet investissement important correspondait la volont du CNRS de construire une rponse trs adapte sa culture. La rponse devait tre par ailleurs progressive pour tenir compte des rythmes diffrents dappropriation interne et participative en intgrant au maximum les acteurs de terrain dans llaboration des contenus et des outils exprimentaux. Pour intgrer au fur et mesure les propositions damliorations et les volutions quant aux attentes des acteurs, les consultants ont eu recours des entretiens individuels avec des ITA et des Directeurs de laboratoire dans 2 laboratoires pilotes au dbut puis par lintermdiaire de remontes dinformation des relais par la suite. Le choix du CNRS tait aussi de privilgier la mise en uvre de la dmarche par des collaborateurs mmes du CNRS, mieux lgitims du fait de leur appartenance au CNRS, plutt que par lintervention directe dans les laboratoires de consultants externes. Ainsi 25
188
Mise en place dun dispositif dentretien annuel dactivit au CNRS
conseillers relais chargs dexpliquer les enjeux et mettre en place le dispositif dans les diffrentes units du CNRS, ont t forms par les consultants raison de 20 jours de formation en alternance. Le programme de formation tant ax en priorit sur la sociologie des organisations, la communication, la conduite dentretien et la rflexion sur les dispositifs de changement. Ces conseillers relais interviennent auprs des directeurs de laboratoires et de leurs collaborateurs tant au niveau de linformation interne sur la dmarche que des mthodologies danalyse et de synthse des rsultats. Bien entendu leur intervention se fait la demande des laboratoires et en coordination troite avec les dlgations rgionales. Le chantier dintervention lui-mme sest droul sur 3 axes comme le prsente le schma suivant :
LES 3 AXES DU CHANTIER EAA
AXE DE LA DMARCHE
3
AXE DES STRUCTURES
Projet de dynamisation
Dpartement Scientifique
Sige
Dlgations rgionales Laboratoires Entretien de face face ITA Autres personnels ducation Nationale contractuels Chercheurs EnseignantsChercheurs Doctorants AXE DES ACTEURS CONCERNS
Commentaires du tableau De 1990 1992, lexprimentation sest strictement localise dans une dizaine de laboratoires sur le public ITA.
189
En 1992, en plus de lextension une trentaine de laboratoires, les dlgations rgionales et un service du sige ont t concerns, et un laboratoire partir des rsultats des EAA sest lanc dans un projet de dynamisation. En 1993, des chercheurs, des enseignants-chercheurs et des doctorants ont accept dexprimenter des EAA leur niveau et lensemble des responsables des services des dlgations rgionales ont t forms la conduite des EAA. 1994 est la premire anne dextension gnralise toutes les structures et de sensibilisation des dpartements scientifiques.
4. LA VALEUR AJOUTE DES CONSULTANTS Lessentiel de lapport des consultants sur ce chantier a consist concevoir des mthodes et des outils appropris la stratgie et au contexte de mise en place dun dispositif dentretien annuel au CNRS et apprendre la DRH, aux conseillers relais et aux responsables dentretiens utiliser ces mthodes et ces outils sur le terrain. Les principaux outils labors par les consultants sont les suivants : un livret guide et un support dentretien tenant compte des attentes des collaborateurs et des objectifs du CNRS, la conception et la mise en forme du programme de formation pour les conseillers relais et les conducteurs dentretien, la ralisation de cas pratiques pour simuler des entretiens annuels dactivit partir des exemples pris dans la vie quotidienne des laboratoires, la construction dun tableau de bord de suivi pour les conseillers relais, llaboration doutils dvaluation du dispositif et des conseillers relais. En parallle, les consultants remplissaient une mission de conseil auprs du charg de mission de la DRH, responsable du projet, qui pouvait aller jusqu le convaincre dessayer une mthode et de la diffuser ensuite auprs des conseillers relais et dans les laboratoires. Le rle des consultants a t en outre de replacer en permanence lEAA dans une analyse systmique de lorganisation, car lentretien interroge la fois le style du conducteur, lorganisation du laboratoire, la culture du laboratoire et son histoire, la stratgie, les comptences des collaborateurs et des responsables, les procdures de gestion et de communication...
190
Tout cela na pu se raliser qu partir dun vritable travail de partenariat avec le charg de mission du CNRS sur lensemble du dispositif. A titre dinformation on peut rpartir le temps de travail des consultants sur ce chantier de la manire suivante (de 1990 1993) : 20 % Conseil auprs de la DRH et des diffrents acteurs et rgulation du dispositif, 10 % Conception et ralisation de mthodes et doutils, 50 % Animation et formation des conseillers relais et directeurs de laboratoire, 20 % Investigation et entretiens. En prcisant que sur 4 ans, les deux premires annes ont t davantage consacres linvestigation, au conseil et la conception, les 2 dernires au conseil et la formation. Toutes ces mthodes et ces outils reposant sur la conception suivante de lentretien annuel :
E.A.A. Acte lmentaire de Management Individuel et Collectif
Dimension stratgique Responsabilisation de l'encadrement. Pratique de l'quit. Diffrenciation partir des ralits terrain. Introduire une pratique de type contractuel.
Dimension communicative Amlioration du dialogue (coute active). Augmentation de la transparence du fonctionnement des acteurs et de l'organisation.
Dimension prospective laborer des projets individuels et collectifs. Prparer l'avenir.
Stimuler. Motiver. Apprcier la contribution de chacun.
Informer. Dialoguer. Clarifier les missions et les objectifs.
D'aprs l'valuation en Pratique (Voir repres bibliographiques).
Grer les R.H. Mettre en uvre des amliorations.
191
5. LES RSULTATS DANS LES LABORATOIRES QUELQUES EFFETS DES EAA Les effets des EAA dans les units de travail du CNRS sont beaucoup plus complexes que ne le laisse penser cette typologie primaire (prsente ci-dessous) : dune part, le reprage a t ralis partir dun discours institutionnel (A partir de l4 bilans dentretiens annuels dactivits raliss par des responsables de laboratoires en 1991 et l992), dautre part, les inter-relations entre les diffrents domaines sont certainement plus importantes dans leurs effets sur la vie quotidienne des laboratoires. Les rsultats ci-dessous sont prsents par ordre dimportance dcroissante.
Communication interne
Meilleure connaissance des collaborateurs et de la ralit de leur travail. Meilleure circulation de linformation. Augmentation des changes ITA-Chercheurs. Plus grande confiance. Plus grande motivation. Amlioration de laccueil des jeunes chercheurs (DEA-Doctorants). Amlioration de problmes relationnels internes.
Organisation du travail
Clarification de la place des collaborateurs dans lquipe. Aide la structuration de lunit de travail. Amlioration du travail administratif. Planification de certaines tches.
Comptences
Meilleure utilisation des comptences des collaborateurs. Dtermination des plans individuels de formation et de plans dunits. Plus grand recours une formation interactive entre collaborateurs.
Avenir professionnel
Reprage des potentialits dvolution de certains mtiers.

192
Meilleure prise en compte des problmes de gestion des carrires par les responsables. Prise en compte de la carrire des doctorants.
Stratgie de changement
Dtermination de plan dactions et classement des priorits. Amlioration de la cohrence entre volution des ressources humaines et projets scientifiques.
Conditions de travail
Meilleure connaissance des collaborateurs et de la ralit de leur travail. Meilleure circulation de linformation. Augmentation des changes ITA-Chercheurs.
6. LES RFLEXIONS ET LIMITES DE LA DMARCHE LEAA se dveloppe en partie dans ce que les sociologues des organisations appellent une zone dincertitude de lorganisation bureaucratique. Dans cette zone, les diffrents acteurs de lEAA peuvent maintenir ou accrotre leurs potentiels de pouvoir. Limportant est donc de reprer comment, moyen et long terme, les stratgies individuelles et collectives vont se dvelopper partir des EAA. Dj lEAA soulve de nombreuses questions sur les rapports de pouvoir entre structure centrale et structures locales, en interrogeant directement sur la rpartition des comptences en matire de gestion des Ressources Humaines pour mieux rpondre la gestion de proximit des personnels. LEAA, par ailleurs, peut tre un excellent indicateur de la qualit collective dinnovation au CNRS. Car il est avant tout un outil de ngociation et de confrontation du projet personnel et du projet du laboratoire. Le contenu de lEAA devra aussi tenir compte des volutions de la demande sociale interne et de la stratgie du CNRS, do la ncessit dune adaptation permanente du dispositif.
193
Deux points essentiels restent creuser dans la dmarche : Lintrt de cet outil pour les chercheurs et les enseignants-chercheurs, les premires exprimentations napportant pas de rsultats suffisamment concluants ce niveau (en revanche, pour les doctorants lEAA semble correspondre leurs attentes). La gestion des remontes dinformation des EAA par les diffrents niveaux concerns (dlgations rgionales pour la gestion des Ressources Humaines : plans de formation, mobilits, etc., le sige en liaison avec lobservatoire des mtiers...) Enfin, avec la gnralisation lensemble des 1 300 laboratoires du CNRS dici 1995, nous allons pouvoir mesurer en grandeur relle limpact dun tel dispositif sur lamlioration de la gestion des Ressources Humaines, tout particulirement la gestion de proximit.
QUELQUES REPRES BIBLIOGRAPHIQUES Lvaluation dans ladministration Centre Universitaire de recherches administratives et politiques de Picardie PUF 1993. Premier bilan dune exprience de dynamisation des Ressources Humaines au CNRS Richard Varin/Jean Lafort Dlgation aux Ressources Humaines, CNRS, Mai 1991. La modernisation de la gestion des Ressources Humaines au CNRS Vronique PADOAN Laboratoire de sociologie du changement des institutions CNRS, 1993. Lvaluation en Pratique Jean-Claude PLACIARD/Sylvie POTIER Co-dition Ressources/ICS-Interconsultants, 1993.
194
CHAPITRE 2
AUDIT DE LA FORMATION CHEZ OFTR, UNE EXPRIENCE RUSSIE DAPPEL AUX RESSOURCES EXTERNES
1. LE PROBLME Lacteur et sa situation Un grand groupe de dimension nationale et internationale, OFTR 14 000 salaris, 9 filiales constate le caractre chronique du nonretour dinvestissement de ses dpenses de formations aux langues trangres, langlais en particulier, destines son personnel. Or, la pratique de langlais est devenue indispensable dans les relations permanentes de ce grand groupe avec ses homologues trangers. Le maintien dune coopration avec les entreprises trangres et le renforcement des liens existants appellent de la part dOFTR des mesures radicales quant la mise niveau de ses collaborateurs. Une chance importante, la tenue sur le territoire franais dune manifestation de porte mondiale engageant la crdibilit de la France et ses intrts conomiques comme culturels, vient point pour le souligner et pour exiger dOFTR quil simplique dans une dmarche volontariste avec, la cl, une obligation de russite. Cette manifestation doit faire travailler ensemble professionnels franais et trangers. Le cahier des charges stipule que langlais sera la langue de travail commune et quil importe que toutes les personnes engages, de prs ou de loin, dans la prparation, lorganisation, lanimation, la diffusion, lexploitation commerciale de cette manifestation matrisent de manire satisfaisante cette langue.
195
Moins que dautres, la France ne saurait se drober aux engagements souscrits sous peine de faire chouer lensemble de lopration et, bien entendu, de ruiner jamais son crdit de grande nation. Or, en 1990, soit deux ans aprs ses engagements, OFTR na pas encore pu former de manire crdible le moindre de ses collaborateurs alors que lorganisation de la manifestation prvue pour 1992 entre dans sa phase concrte. Les dpenses de formation langlais, depuis la signature de laccord de prise en charge par la France de lopration internationale, continuent sapparenter du gaspillage, de largent jet par la fentre .
Une histoire commune : mmes causes, mmes effets Dplorer lintrt limit des Franais pour les langues trangres, par consquent souligner leur peu daptitude les manier ne tmoigne pas dune grande originalit. Ce nest un secret pour personne. Mille arguments ont t avancs pour en expliquer les raisons. Au-del du monde ducatif, commode et trop facile bouc missaire dun chec collectif, le monde de lentreprise peut fournir bien des lments explicatifs la faillite de lapprentissage des langues trangres. Le cas dOFTR lillustre fort bien. OFTR consacre une part non ngligeable de son budget de formation la formation aux langues : en moyenne 20 % et cest lapprentissage de langlais qui rafle la mise puisquil reprsente plus de 90 % de cette dpense. Les mthodes pratiques par OFTR pour slectionner les candidats la formation aux langues ne se diffrencient en rien de la plupart des entreprises franaises : il accueille tous les volontaires sans aucune dfinition ni de ses besoins, ni de sa stratgie pour les satisfaire ; aucune enqute pralable na t faite ni sur les motivations de ces derniers ni sur lventuel profit que leurs services pourraient en tirer ; les cours extensifs lemportent largement sur les cours intensifs, cette dernire formule, rare et conjoncturelle, tant le fait de services qui ont une mission ponctuelle exigeant une (re)mise niveau des personnels ; aucun contrle des prsences, de lassiduit et du travail nest impos a priori ; aucune valuation digne de ce nom nest vritablement envisage.
196
Audit de la formation chez OFTR
Les rsultats enregistrs sont globalement les mmes que dans les autres entreprises : aprs la priode dengouement, les cours, bonds lors de la phase de dmarrage, sont de moins en moins frquents, voire dserts. Mais la dpense continue ; les quelques rares agents ayant suivi avec assiduit les cours ne peuvent aller au-del dun certain mode de gestion du cours : exercices laborieux de prononciation, conversations aussi sympathiques soient-elles avec un lecteur tranger peu au fait de la pdagogie lmentaire et livr lui-mme, autocorrection et valuation impossibles par manque dencadrement pdagogique (professeur, documents daccompagnement...) ; les services de formation se contentent de justifier une consommation denveloppe sans se proccuper du bilan tirer ; insatisfaction gnrale mais aucune remonte des mcontentements.
Un faux dbat Inquiets, les dirigeants dOFTR runissent les responsables de la formation et invitent les cadres oprationnels exprimer leur avis sur la situation. De la runion, il ne ressort pratiquement rien, la confusion des esprits et des intrts ne permettant pas dentendre les rares voix qui dnoncent la procdure et les mthodes jusqualors empruntes. Comment ces voix pourraient-elles tre dailleurs entendues, elles qui mettent en cause un fonctionnement collectif et une carence en stratgie pdagogique ? Comment la direction ne se sentirait pas concerne elle qui, en dehors du discours annuel des bonnes intentions prononc en Comit dEntreprise pour ladoption du Plan de Formation, na jamais fait la preuve sur le terrain de sa relle proccupation pour les questions lies la formation des personnels ? Comment les responsables de la formation pourraient-ils accepter une critique qui, peu ou prou, risquerait de mettre en lumire leur lgret, leur ngligence, voire leur incomptence, et qui dmontrerait leur tendance senfermer dans le quantitatif (justifier la consommation denveloppes) au mpris du qualitatif (stratgie, contenus, retour dinvestissement...) ? Enfin, comment les services recevraient sans broncher les reproches qui fltrissent leur incapacit valuer les rsultats de la formation ? Cette situation de blocage classique ne peut rsister cependant lurgence que constitue lchance de 1992. Aussi, ncessit faisant loi, la sugges ditions dOrganisation
197
tion (mise par une des personnes critiques) de recourir aux conseils dun cabinet spcialis dans la formation, est-elle finalement retenue.
2. LA MISSION DE CONSEIL Lappel un mdiateur Le groupe OFTR qui est membre dun Fonds dAssurances Formation fait appel ce dernier afin quil lui apporte son concours dans la recherche dun cabinet de conseil. Pour la petite histoire, il ne serait pas inutile de prciser que lattitude dOFTR au sein de son FAF na pas toujours t trs constructive. Et dautant moins quentreprise la plus influente du fait de son poids et de sa mission, elle a fait la sourde oreille aux propositions daction du FAF. Notamment en matire de formation langlais exprimente avec succs par dautres socits adhrentes. Le cabinet de conseil retenu, appelons-le FOLANG, dpche un consultant qui entreprend un audit dont les conclusions, prsentes avec les formes et les prcautions dusage sont sans ambiguts. Retenons-en les principales : inscrit dans le cadre lgal de la Formation Continue, le Plan de Formation (choix de formations, dsignation des agents former) relve de linitiative du seul chef de lentreprise et de ses services comptents. Cela concerne, par consquent, les formations aux langues trangres par trop considres comme un libre choix des personnels, une libert inalinable des salaris ; ce rappel de la loi nempche nullement la concertation avec les personnels et les syndicats ; toute formation inscrite dans le Plan de Formation doit tre lie un objectif professionnel, une tude sur les moyens adopter et sur une valuation des rsultats ; lchec de la formation aux langues trangres est imputable plusieurs facteurs : la confusion institutionnelle qui ne distingue plus le CIF de la Formation Continue. Une telle confusion dbouche sur une dmocratie mal comprise. Laisser une libert totale de choix aux agents, dune part, encourage les pratiques vellitaires, dautre part, prive lentreprise de toute stratgie de formation dynamique volontariste et cohrente ;
198
au laxisme de lentreprise qui na jamais pens quelle pourrait dfinir ses besoins et arrter une stratgie pdagogique susceptible de les satisfaire ou dy rpondre ; labsence de contraintes lmentaires inhrentes toute formation tout apprentissage, toute acquisition de connaissance et de savoir dignes de ce nom ; la carence en matire de contrle autre que financier et en matire dvaluation autre quune vague mesure de la satisfaction personnelle des participants. A cet gard, les rsultats ngatifs enregistrs nont pas incit aux corrections de tir auxquelles lon pouvait sattendre.
Le miracle Comme par enchantement, tout ce qui, dune part, avait t dbattu au sein du FAF, dautre part, avait suscit des ractions critiques, autrement dit tout ce qui navait jamais t pris en compte par les responsables dOFTR, allait ltre grce la mdiation du consultant. Son habilet sest exerce sur le terrain de la prsentation dun diagnostic accrditant la thse dun constat de la situation dress par lensemble du collectif dirigeant, des services de la formation et des collaborateurs critiques. Reprenant son compte les arguments de ces derniers sans donner cependant lair dtre all puiser ses informations leur source, il a fait triompher leurs points de vue. Toutefois, il stait bien gard de dsigner des vainqueurs et des vaincus. Le fait que le FAF ait galement milit depuis quelques annes en faveur dune rnovation de la formation aux langues lui permettait dinscrire ses contributions dans un vaste ensemble au sein duquel chacun ne pouvait trouver que sa place. En dautres termes, son humilit valorisait, voire exagrait lapport de tous les acteurs Cette habilit du consultant qui mnageait tout le monde et restaurait le crdit de chacun a ainsi pu faire passer lessentiel, cest--dire ses recommandations et ses prconisations. La solution Tirant les conclusions de son audit, le consultant a propos le respect dun certain nombre de principes comme pralable la mise en uvre dun plan daction.
199
Ces principes taient au nombre de 4 : lentreprise doit donner la priorit la formation des agents servant les missions de lentreprise et satisfaisant ses obligations. A cet gard, la manifestation de 1992, par son caractre durgence, entrait dans ce champ de proccupation ; les missions et les obligations constituent en soi des lments de motivation car elles sont lies des objectifs et des chances. Objectifs et obligations ne peuvent que concourir la motivation des personnels et, plus encore, une certaine mulation profitable tout apprentissage, celui des langues notamment ; la motivation tant le moteur essentiel, elle rend dautant moins contraignants les efforts consentir pour garantir la russite. Au plan de lentreprise, elle justifie linvestissement, par consquent, en assure le retour dinvestissement. Au plan individuel, elle fait accepter la part deffort et de discipline personnels perus comme les conditions de la russite ; contrle permanent et valuation de lacquisition des connaissances priodicit rgulire font partie de la mthodologie pdagogique. Le respect de ces principes servait un plan daction dont les grands axes taient les suivants : une formation sur-mesure soucieuse des finalits de lentreprise. Textes, vocabulaire et documentations lexicales taient adapts la nature de lactivit spcifique dOFTR et de ses filiales ; une formation crite , une formation orale . Lensemble de ces formations reprsentait 12 modules de niveaux progressifs (ou 6 modules, chacun dentre eux comprenant une partie crite et une partie orale) acqurir pour parvenir une excellente pratique de la langue ; un parcours de deux ans en moyenne ; deux mois pour franchir chaque niveau, le redoublement tant admis une fois. Ce rythme de progression tenait parfaitement compte des ralits professionnelles et personnelles de chacun ; une formation crite hors du temps de prsence obligatoire de lagent dans lentreprise (4 6 heures de travail par semaine) ; des stages intensifs de formation orale une fois acheve avec succs la phase crite du niveau correspondant. Le temps des stages tait pris sur le temps de travail de lagent. Autrement dit, en change dun travail personnel pris sur ses loisirs, chaque agent tait libr de sa charge de travail pour suivre la formation pratique (une semaine tous les deux mois) ;
200
des devoirs par correspondance remettre chaque semaine, une permanence tlphonique la disposition des stagiaires. Auprs de cette dernire, les stagiaires pouvaient trouver renseignements, conseils et aides pour leur travail domicile ; des prestations de FOLANG Paris comme dans les rgions. Un accord pass avec les Chambres de Commerce et dIndustrie sur tout le territoire franais assurait une qualit de service gale pour tous les collaborateurs dOFTR au plan national comme au plan rgional. Compte tenu de la dispersion gographique des emprises dOFTR, ce point revtait un caractre dune importance cruciale.
Les ractions Vivement discut, ce plan daction na pas t adopt sans rticence. Notamment de la part des responsables de la formation qui craignaient les ractions des personnels, et de la part les syndicats qui dnonaient les atteintes la libert individuelle autant que les conomies ainsi ralises par lentreprise sur le dos des travailleurs . Prenant appui sur certains leaders dopinion et sur une direction qui ne pouvait contester le caractre aussi novateur quefficace de la formule (dj exprimente avec succs ailleurs, notamment au sein du FAF), le consultant a pris son bton de plerin pour convaincre les leaders syndicaux. Il leur a fait valoir deux arguments : la libert na aucun sens si au bout de la route elle se paye dun chec assur. La libert totale peut concourir une incapacit grer son temps et ses choix, (en tmoignait lancien mode de formations aux langues) ; la nouvelle formule exige un effort financier mais aussi un effort de suivi pour garantir le retour dinvestissement. Elle sert par consquent autant les intrts des dirigeants que des salaris. Craignant de faire la preuve de leur incapacit dbattre sur le fond avec un expert tranger la socit et tenant compte dun mouvement dopinion au sein de lentreprise favorable la dmarche propose par FOLANG, les syndicats finirent par donner leur accord. Pouvait alors commencer la ngociation commerciale. Les dirigeants dOFTR confirent cette mission au FAF qui fort de son exprience et des marchs dj passs avec FOLANG put obtenir les meilleures conditions financires.
201
pilogue En moins de temps que les plus optimistes lavaient rv, les rsultats dpassrent les attentes. Le taux dabandon avait t drisoire et tous les agents forms staient dclars trs satisfaits de leur formation. Quant leur oprationnalit , elle fut atteinte dans les dlais prvus. A la plus grande surprise comme la plus grande satisfaction des organismes trangers associs lOFTR pour lorganisation et lanimation de la manifestation. La russite de lopration a eu, par ailleurs, un triple effet dentranement : au sein dOFTR dont toutes les filiales abandonnrent les anciennes formules de formation au profit de celle conue et mise en uvre par FOLANG ; parmi les adhrents du FAF qui, constatant les rsultats positifs enregistrs chez lun des leurs, se dcidrent de marcher sur ses brises ; au sein du FAF mme puisque la dcision fut prise non seulement dinscrire lenseignement des langues parmi les rares actions prioritaires du FAF mais aussi de le financer avec les fonds mutualiss (les entreprises bnficient de prestations proportionnelles leurs besoins et non plus leurs cotisations annuelles). Conclusions Que retenir de cette exprience ? Sans reprendre, point par point, tous les lments de la premire partie de ce document (Pourquoi ? ), et sans se rfrer non plus la dmarche mentionne dans la deuxime partie (Comment ? ) retenons de la situation de blocage ( lorigine de laudit et du projet) que : lentreprise malgr sa dimension, son effectif, ses ressources internes, ne bnficie pas toujours de toutes les comptences pour rsoudre un problme spcifique. Lappel des ressources extrieures simpose donc ; quelle que soit lurgence, les acteurs de lentreprise ne disposent ni de la lucidit, ni de lhumilit, ni du sens des responsabilits ncessaires pour jeter un regard objectif sur la nature de leurs problmes. La rationalit des acteurs ne va pas forcment avec les intrts de lentreprise ; lon ne peut attendre des fautifs , direction et cadres oprationnels notamment, quils fassent leur autocritique ou quils avancent les verges pour se faire battre ;
202
la loi du silence et une solidarit fonde sur le plus petit commun dnominateur sinstaurent automatiquement en priode de crise. Ceux qui veulent les transgresser dans cette priode de crise sexposent un rejet ; les quelques rares personnes critiques, parce quelles appartiennent trop la famille , ne peuvent pas tre entendues. Leurs remarques, suggestions, propositions dont beaucoup se rapprochent de celles faites et avances par un consultant ne seront jamais reues. A moins dun conflit dont il sortira un gagnant et un perdant avec tous les risques qui rsultent dun jeu somme nulle ; lorsque le blocage fait courir un danger tout le monde, il faut trouver le moyen de sensibiliser la hirarchie la ncessit de faire appel un mdiateur ; lorsquil y a recherche de solution, le statut dtranger du consultant constitue un atout considrable. Ltranger est le seul disposer dune pense et dune parole libres, le seul pouvoir suggrer des actions susceptibles de motiver le plus grand nombre ; pour garder son crdit, le consultant doit permettre aux uns de sauver la face, aux autres de se rintroduire dans le processus de dcision et daction de lentreprise ; un diagnostic, un plan daction ont dautant plus de chances de russir quils sont ports par le collectif de travail et quils donnent ce dernier le sentiment davoir sa large part dans les conclusions, les recommandations, les prconisations, les propositions.
203
CHAPITRE 3
CONSULTATION DU PERSONNEL SUR LA NOUVELLE IMAGE DE LENTREPRISE ADP

Cest en 1983 que nous avons rencontr Pierre Marion et Jean Costet respectivement Prsident et Directeur Gnral de ltablissement Public Aroports de Paris. Ces derniers souhaitaient mettre en place une vaste consultation du personnel sur la nouvelle image de lentreprise propose par lagence conseil en communication1. Ds le dbut de notre collaboration, Pierre Marion manifesta sa volont de sengager dans une opration de dynamisation sociale de lentreprise Aroports de Paris, de jouer totalement la carte du dialogue social et de pratiquer une forme de dmocratie directe, quitte remettre en cause le style de management de ltablissement. La volont affirme de Pierre Marion, sa volont daller jusquau bout nous a incits tenter une exprience dmogestionnaire notre connaissance exceptionnelle en France. Au dbut, la difficult nous est apparue dans toute son ampleur. Lentreprise craignait la crise du transport international alors mme quau plan national sachevait une autre tranche de la plate-forme aroportuaire de Roissy. De plus, lopration concernait une entreprise du secteur public o nous pouvions craindre que la scurit de lemploi soit un frein toute ide nouvelle. Dans ce cas, toute perception dun changement par le personnel peut amener une raction de dfense disproportionne par rapport lobjectif, avec cette pense omniprsente Quoi, on veut toucher notre statut ! .
1. Rmy Ossard et Franois Schwebel : Le Creative Business .
205
Le terrain tait donc sensible et le risque de drapage tait lev. Heureusement, quelques lments doptimisme rendaient le pari gagnable. Ainsi, le problme dimage, la faible identit dAroports de Paris assimil des lieux gographiques, la ncessit dun nouveau logo taient partags par lensemble du personnel. Les syndicats consults furent favorables en dpit dun scepticisme de fond sur la russite de lopration. Par ailleurs, cette priode ne se prtant pas aux conflits sociaux aigus, il ny avait pas de tension syndicale au dbut de lopration. Enfin, la fonctionnarisation du personnel constitua plus un atout quun handicap. La scurit de lemploi long terme laissait entrevoir un attachement certain du personnel ltablissement en dpit dune morosit ambiante. Stimuls par le dfi et en considrant avec ralisme nos chances de succs ou dchec, nous avons alors tout mis en uvre pour appliquer la mthode dmogestionnaire et rechercher les techniques dintervention spcifiques cette organisation. Russir sans connatre fond la culture de lentreprise tait impossible. Lentreprise dtacha pour nous aider piloter lensemble de lopration M. Alain Nutkowicz. Cest avec lui que nous avons fait quipe. Sa connaissance de la culture de lentreprise a t une aide fondamentale. Laissons-lui la parole pour dcrire cette opration. Depuis plusieurs annes, le sentiment prvalait au sein des dirigeants dAroports de Paris que limage de cet tablissement public charg notamment de grer les Aroports de Roissy-Charles de Gaulle et Orly manquait de dynamisme et disons-le dexistence. LAroport de Paris tait une gare, un lieu de passage sans image et derrire lequel personne nimaginait une entreprise de plus de 5 000 personnes, la trentime en importance par son effectif dans la rgion Ile-de-France. Plusieurs tudes concernant limage institutionnelle, dont celle mene par une agence de conseil en communication, confirmrent le sentiment des dirigeants. Ce diagnostic semblait se confirmer tant auprs de lenvironnement, quauprs des compagnies ariennes, des sous-traitants et des passagers. Le personnel lui aussi confirmait cette image : linstitution tait perue comme triste, inerte avec cependant une certaine fiert dappartenance due la qualit des ralisations et le srieux du mtier.
206
Consultation du personnel sur la nouvelle image de lentreprise ADP
La volont de se doter dune image institutionnelle nouvelle fut inscrite au plan dentreprise 1984-1988 et plusieurs approches furent envisages partir des propositions de lAgence-Conseil. Le profil de cette personnalit nouvelle telle quelle apparut souhaitable fut rsume en trois points : physique, caractre et style. Aroports de Paris retenant cette approche dite du Star System 2 adopta une personnalit fonde sur : Un physique une affirmation de son autorit de comptence ; Un caractre une volont de gagner les dfis fixs ; Un style une vitalit de tous les instants. La volont de communiquer cette image de manire crdible a amen poser le problme de la cohrence entre limage externe et limage interne. Il fut alors dcid de sensibiliser le personnel lopration et de le faire ragir. Pour le personnel, ce devait tre une manire de vivre le problme et donc de rendre le concept de cette personnalit plus prsent dans leur comportement de tous les jours. I1 fallait alors sensibiliser une bonne partie du personnel autour de cette opration. Aprs une ngociation avec les syndicats, nous nous arrtons sur le chiffre de 2 000 personnes, soit plus dun tiers du personnel : 1 000 cadres et agents de haute matrise ; 1 000 agents de matrise et dexcution. Pour mobiliser ces 2 000 personnes, deux mthodes soffraient nous : ou bien accueillir celles-ci dans une grande runion-spectacle ; ou bien par une mthode plus traditionnelle avec animateur, organiser la runion durant plusieurs semaines de 200 groupes dune dizaine de personnes. La premire mthode fut limine car dune part, elle ntait pas participative, ctait tout au plus un spectacle qui pouvait tre motivant mais ne permettait pas au participant de simpliquer. Dautre part, les mentalits ntaient pas prtes ce type de congrs de grande ampleur que lon rencontre pourtant dans certaines entreprises pour notamment dynamiser des forces de vente pouvant reprsenter plusieurs centaines de personnes.
2. Cette approche aujourdhui largement connue dans le milieu publicitaire a t diffuse et applique par J. Sgula.
207
La deuxime mthode savrait plus conforme aux objectifs. Mais programmer 200 groupes sous la conduite dun animateur faisait perdre limpact de forte impulsion en raison de ltalement dans le temps et cela mme si lon envisageait plusieurs groupes en parallle. Leffet psychologique attendu risquait de disparatre et chaque runion naurait t perue que comme une runion de plus. Il tait important de crer lvnement et mme que lampleur de la mobilisation soit lvnement lui-mme. tant donn le nombre de personnes et le planning serr, il fallait imaginer une mthode danimation permettant des groupes de grande taille (50 60 personnes) de travailler avec le maximum defficacit, de crativit, et permettre chacun dans le groupe dtre reconnu individuellement et de pouvoir sexpliquer en toute franchise. Il fallait concevoir en consquence une mthode danimation originale permettant au cours dun sminaire de grer simultanment cinq groupes de travail de 8 12 agents. Cette mthode devait tre rigoureuse pour viter au maximum les phnomnes parasites qui ralentissent ou rduisent la productivit dun groupe. Nous ne pouvions mobiliser en permanence cinq spcialistes de lanimation. Ce fut l le premier pari : pouvait-on imaginer que 200 groupes puissent se runir et travailler efficacement sans animateur professionnel ? Comment grer la dynamique du groupe, ses conflits, les horaires, le recueil de linformation ? Non seulement le risque de drapage du dialogue tait proccupant, mais toute lopration ne serait-elle pas un chec, si seulement le quart des groupes chouait. Limpact de cet chec irait alors bien videmment lencontre de leffet dynamisant recherch. Loin de se dcourager, Christian Michon, Patrice Stern et moi-mme relevrent le dfi et proposrent une mthodologie tenant la fois de la runion en petits groupes et dune procdure individuelle dexpression. Cest ainsi que fut labore la technique des groupes autonomes dexpression permettant de recueillir linformation, de faire ragir les groupes sans quaucun animateur ne gre en permanence la dynamique du groupe. La premire sance runit cinq groupes au Sofitel Roissy durant une journe. Nous tions tous l passant dun groupe lautre pour expliquer les consignes et jouer les observateurs non sans une certaine apprhension.
208
Ce fut une russite. Il fallait modifier certaines procdures, rendre les consignes plus claires, mais la technique a fonctionn et 156 runions de groupes eurent lieu avec cette mthode. Chaque runion durait une journe. Les groupes dsignrent eux-mmes leurs animateurs. La plupart des animateurs dsigns navaient pas reu de formation spcifique. Ce qui par la suite me frappa le plus fut dailleurs le sentiment dauthenticit dans le dialogue entre les participants qui ne sentaient aucune contrainte. Cette libre expression fut vcue comme sincre et si cette occasion on enregistra certaines lamentations comme le dirent certains on dballa le linge sale , tout aussi surprenant fut laspect constructif du dialogue. Chacun exprima son scepticisme dans le discours, mais paradoxalement chacun aussi simpliqua profondment et cet espoir quenfin quelque chose allait vraiment se passer se diffusa crant un nouvel tat desprit chez les participants. En quelques mois, le quart du personnel dAroports de Paris et la quasi-totalit des cadres participrent une journe de travail en groupe sur le thme de limage. En quelques mois, 1 247 personnes furent sensibilises et purent ragir ce projet dentreprise. Il fallait alors faire une synthse du travail des 156 groupes sans pour autant que cette synthse ne dforme linformation exprime dans chaque groupe et, au bout de la dmarche participative, organiser une rencontre de dialogue et dinformation entre un groupe de porte-parole et la direction de ltablissement. A ce stade, il tait dune extrme importance que personne dans ltablissement ne puisse contester le contenu de linformation. Chaque participant un groupe de base devait pouvoir reconnatre ce quil avait dit dans le rapport de groupe. Une technique de synthse par tapes fut labore et permit datteindre une information plus rduite mais inconteste. Le principe de transparence de la mthode et des rsultats consolida le message dune authentique volont de dialogue participatif. A ma connaissance, ce fut une exprience unique dans le milieu des entreprises prives la fois par lampleur de la participation ralise en quelques mois, par limpact sur les attitudes et par le faible cot de la mise en uvre. Mais cette russite technique ne devait pas nous faire
209
perdre de vue lobjectif final de lopration : dynamiser chacun au sein dAroports de Paris, faire en sorte que limage que lentreprise stait volontairement choisie soit cohrente avec limage interne et donc avec les comportements internes. On peut dire que ces journes que lon avait appeles les sminaires image sensibilisrent le personnel un projet dentreprise et permirent quun dialogue sinstaure avec la Direction. Des problmes autres que limage proprement dite furent abords dans les groupes de travail mais il ny eut jamais confusion entre revendications sociales et les problmes faisant obstacle une amlioration de limage de marque. Ce sont ces aspirations et lattitude responsable des participants jouer le jeu qui crrent un climat exceptionnel de confiance entre le personnel et les dirigeants. Changer limage se traduisit par un changement de sigle, le nom galement fut lgrement modifi, 26 mesures immdiates furent prises et 9 axes dorientation allant dans le sens dune nouvelle personnalit furent adopts. Les axes dorientation rpondaient aux axes majeurs qui rsultrent des sminaires image . Les 9 axes dorientation : 1) Motivation et responsabilisation de lencadrement et du personnel. 2) Nouveaux types de relations et de fonctionnement internes. 3) Prise en compte des besoins du client. 4) Proccupation prioritaire de la qualit de service. 5) Communication interne permanente. 6) Action de promotion/communication externe. 7) Raffirmation de la politique de diversification. 8) Dveloppement des actions dingnierie internationale. 9) Nouvelle identit/personnalit dA.D.P. A ce moment, je pris conscience que la phase de sensibilisation nous avait permis datteindre le camp de base mais que la route devant nous tait encore longue et le sommet trs loin. Si on avait tout lieu dtre satisfait de linstauration de la dmocratie directe au sein dAroports de Paris, il ne fallait pas que cette opration
210
dexception ne devienne une pice de muse, bref lexception devait devenir un processus normal. Il fallait passer la vitesse suprieure. Ce fut le second pari. Il avait fallu plus de temps que prvu pour dfinir le nouveau logo et cela avait quelque peu mis au second rang les proccupations de dynamisation. A ce moment prcis, il restait trois mois avant les vacances dt, priode importante de congs mais aussi priode de pointe pour certaines de nos activits aroportuaires. Le nouvel objectif tait que chaque direction propose un plan de dynamisation interne, cest--dire fasse passer dans des actions concrtes les 9 axes dorientation toujours suivant une dmarche participative. Il fallait se garder du concoctage technocratique , les propositions devaient tre ralises par des groupes de travail anims par des cadres reprsentant les diffrentes catgories de personnel. Ctait l une rvolution dans lesprit des mthodes de travail. tait-il bien raliste en deux mois de mettre en place une centaine de groupes de travail que lon appela groupes de dynamisation , travaillant dans un nouvel tat desprit et suivant une mthodologie inhabituelle ? Allons plus loin, ntait-ce pas tmraire de faire subir une telle volution une entreprise dont la culture et le style de management ntaient peut-tre pas faits pour supporter un tel choc en si peu de temps ? Ny avait-il pas un risque de sessouffler courir si vite ? Dun autre ct, il tait impossible dattendre octobre pour mettre en place le deuxime volet de la dynamisation, leffet psychologique naurait plus jou. Rien encore ntait bien traditionnel, car nombreux sont les consultants en ce domaine qui prconisent une formation longue danimateurs de groupe, une mise en place progressive de tels groupes. Lexprience des cercles de qualit aujourdhui trs rpandue montre que faire fonctionner une centaine de groupes prend plusieurs mois et que leur production nest aborde dans le systme que plusieurs annes aprs le lancement dune telle opration. Or, la conception de groupes de dynamisation bien quayant un objectif plus large et concernant un niveau dencadrement plus lev ntaitelle pas situer dans un contexte similaire de mise en place ? Nos structures allaient-elles tre assez solides pour absorber de vritables chocs culturels malgr la volont et lengagement des dirigeants
211
de lentreprise ? La premire rponse fut apporte par un sondage effectu environ un mois aprs la mise en place des premiers groupes de dynamisation et aprs une campagne de communication interne. Le sondage donna son premier verdict : 1) Le projet dentreprise connu par la quasi-totalit du personnel reut un accueil favorable mme par ceux qui navaient pas particip la consultation. 2) Les buts du projet apparaissent clairement cest--dire amliorer limage de marque dAroports de Paris. Aucune suspicion ne se montrait quant des buts inavous ou cachs de la direction. Un climat de confiance stait tabli dans le dialogue. 3) Laction elle-mme, un mois aprs le lancement des groupes de dynamisation, avait entran un dbut de prise de conscience dun changement. Plus dune personne sur cinq dclarait quun changement positif tait en train de se produire. 4) Plus de 90 groupes de dynamisation comprenant prs de 15 % du personnel avaient commenc fonctionner. Ce premier verdict tait encourageant et les rsultats obtenus par la suite confirmrent le sondage. Prs de 200 propositions dactions immdiatement applicables rsultrent des groupes de dynamisation. Le feu vert fut donn aux directions pour que leur mise en uvre se fasse sans dlai, la dynamisation sociale tait en route. Comment expliquer les premiers rsultats favorables ? Il y a deux lments pour moi qui me semblent prpondrants dans ce succs : la volont des dirigeants daller jusquau bout ; la manire de le faire savoir. Dune part, il ne pouvait y avoir dopration sans quune impulsion puissante et affirme napparaisse ds le dbut et ne confirme chaque instant, la rsolution du prsident, la confiance du directeur gnral. Dautre part, les techniques audiovisuelles, la ralisation de deux films vido ont apport tous la confirmation de la profondeur de lengagement et ont permis chacun dcouter avec plus dattention quhabituellement le message propos.
212
Limpact du prsident et du directeur gnral travers ces deux films fut une cl du succs et loin de vouloir passer sous silence le travail technique de mthodologie et le formidable apptit participatif qui ne demandait qu sexprimer, le fait de pouvoir vivre par le film la rencontre des porte-parole avec le prsident fut un facteur de convivialit fondamental, un dialogue tout simplement humain qui donna une envie de faire ensemble. Aujourdhui, laction : Dynamisme et Personnalit continue et nous devons consolider cette dynamique du changement. Une charte culturelle est en prparation, elle deviendra le guide de chacun, chaque instant, dans chaque dpartement et dans chaque service. Propos recueillis auprs dAlain Nutkowicz dcembre 1984 charg de mission la Direction Gnrale dAroports de Paris.
1 Dcision d'A.D.P., conformment au plan 1984-1988, de se doter d'une image institutionnelle volontariste. 2 Adoption d'une nouvelle personnalit aroportuaire aprs un diagnostic de l'image et les propositions d'une agence-conseil en communication. 3 Campagne de sensibilisation des personnels et recueil des propositions au cours de 156 runions de travail (mai novembre 1983). 4 Dialogue direct des dirigeants avec 18 porte-parole et rdaction d'un rapport de synthse destin orienter le programme d'action (dcembre 1983). 5 Adoption des dcisions d'orientation et de certaines mesures immdiates ou mettre en uvre dans le court terme (mars 1984). 6 Communication tous les niveaux de ces orientations par un film ainsi que d'autres moyens de communication (avril 1984). Mesures de l'impact de la communication. 7 laboration d'un plan de dynamisation interne (P.D.I.) par la direction (mai et juin 1984) aprs mise en place de 90 groupes de travail (groupes de dynamisation). 8 Adoption d'un plan gnral de dynamisation interne et d'une charte culturelle d'entreprise. 9 Communication de la charte culturelle.
Tableau 9 Les points cls de laction Dynamisme et Personnalit mene par Aroports de Paris
213
214
DIAGNOSTIC Relations Entreprise-Environnement CHANGER LES POLITIQUES CHANGER LES PERCEPTIONS EXTERNES ET INTERNES Nouveaux objectifs Nouveaux messages vers l'intrieur Nouveaux messages vers l'extrieur Contenu Plan de promotion du PDI Campagne de publicit (nouvelle identit)
DIAGNOSTIC Relations internes
SMINAIRES "IMAGE"
CHANGER LES COMPORTEMENTS INTERNES
Nouveau style de travail et de communication
Mthode de prparation du PDI
PLAN DE DYNAMISATION INTERNE
PLAN DE COMMUNICATION D'ENTREPRISE
Aroports de Paris : les sminaires Image (1983)

La phase de consultation 1re tape Information
Le personnel a t sensibilis lopration Image par des articles contenus dans Propos en lAir , journal interne dentreprise la fois sur le fond de lopration et sur la forme. Une invitation personnelle participer la journe de sminaire a t envoye sous la signature du directeur gnral chaque membre du personnel.
2e tape Runion de travail Dure dune journe
37 journes de travail auxquelles ont particip 1 287 personnes, se sont droules de mai septembre 1983, en trois lieux (SOFITEL Roissy, PLM Saint-Jacques, Hilton Orly). Il ny a pas eu de runion pendant les mois de juillet et aot. Ces 1 287 personnes ont constitu 156 groupes de travail. Fonctionnant suivant la mthode des groupes autonomes dexpression, trois objectifs taient assigns ces runions : informer sur les propositions de lagence de communication pour la nouvelle image ; faire ragir ; faire proposer. Chaque runion tait introduite par un message audiovisuel (film vido de 20 minutes) du prsident. Chaque groupe de 7 12 personnes a dsign un rapporteur pour le reprsenter. Celui-ci laborait un rapport de synthse comprenant 2 dimensions : axes daction ; moyens daction.
3e tape Runions de rapporteurs Dure dune demi-journe
Les 156 rapporteurs se sont rencontrs au cours de 6 sances, puis ont t rpartis par groupe de 8 10 personnes. Ces runions se sont droules en novembre 1983. Elles ont permis dlaborer 17 rapports de synthse sous forme : dun tableau de dtermination des axes ; dun tableau de formulation contenant, pour chaque axe, les principes et moyens daction, tant individuels que collectifs.
215
Chaque groupe de rapporteurs a dsign, lissue de sa runion un porte-parole charg de le reprsenter et de participer une rencontre avec le prsident et le directeur gnral. La dsignation du porte-parole sest faite selon des rgles dmocratiques et souvent par des lections bulletin secret.
4e tape Rencontres
Trois rencontres avec le prsident, le directeur gnral et les porteparole dsigns (suivant la taille des groupes, on peut dire que chaque porte-parole reprsente de 50 100 personnes). Les rencontres ont eu pour objectif de transmettre au prsident et au directeur gnral le travail de rflexion et les propositions daction des participants.
La communication interne
Elle a accompagn lensemble de lopration durant et aprs les sminaires Image . Les moyens dinformation ont pris la forme suivante : Un film audiovisuel diffus sur magntoscope reprenant les diffrentes phases de lopration de dynamisation interne. Le film comprend des interviews du prsident, du directeur gnral, et des porte-parole dsigns au cours des sminaires Image . Le film a t disponible pour diffusion lensemble du personnel chaque dpartement ayant linitiative dorganiser cette diffusion. Une srie de numros spciaux de 4 pages-couleurs appele : Spcial ADP n l, 2, 3, etc. Cette srie tait un ensemble de reportages sur lopration. Elle a t ralise lissue du sminaire Image . Cette srie distribue chaque membre du personnel comprenait plusieurs numros au cours de lanne 1984. Elle a t rdige par les journalistes dAroports de Paris, sous la responsabilit du dpartement des relations publiques.
216
Consultation du personnel sur la nouvelle image de lentreprise ADP La charte ADP (1985)
Aroports de Paris est une entreprise publique novatrice et dynamique qui met son ambition au service du transport arien. Nos clients sont nos partenaires ; leur satisfaction doit tre notre critre de performance. La qualit de service est notre objectif, elle est garantie par notre savoir-faire et nos comportements. ADP a la volont de favoriser lpanouissement professionnel et de dvelopper lesprit dquipe et le sens de linitiative. La communication et la participation sont nos principes de management. Notre gestion efficace et rigoureuse est le moteur de notre comptitivit. Nos comptences de concepteurs, de ralisateurs et dexploitants font dADP une autorit aroportuaire et une entreprise de pointe.
217
Larticle sur limage de lentreprise du numro de mai a suscit beaucoup de ractions et de questions ... notamment sur la suite donne cette premire rflexion. Depuis la fin du mois de mai des sminaires-groupes de travail, grs par DG R, ont runi dj un certain nombre dagents. Patrice Stern et Christian Michon, Conseils en communication, chargs de mener bien cette phase concrte des oprations en collaboration avec Alain Nutkowicz de DH.H. FP, nous en expliquent le droulement.
PPA : Pouvez-vous nous rappeler lobjectif des sminaires ? P. Stern : ces sminaires ont un triple objectif : dabord dinformation ; il est ncessaire en effet que chaque agent comprenne parfaitement la nouvelle personnalit souhaite pour ADP, pourquoi le cabinet conseil Crative Business est arriv prconiser pour lentreprise telle personnalit plutt que telle autre. Le deuxime objectif, nous lappelons de raction : nous voulons que les agents ragissent au message transmis, nous voulons entendre et comprendre leurs accords ou dsaccords et cela sans aucune censure. Le dernier objectif est bien sr un objectif daction. Nous voulons utiliser lensemble de lexprience des agents. Ils ont beaucoup de choses dire et eux seuls peuvent dire ce quil faut faire et comment le faire pour construire cette nouvelle image.
Ex n trai 18 t d 8 e de P ju rop ill o et s e ao n t la 19 ir 83
Limage de lEntreprise :
Cest avec les agents quelle se construira !
PPA : Une journe de travail pour un tel programme, nest-ce pas un peu court ?
C. Michon : bien sr, si tout sarrtait l. Mais ces journes sinscrivent dans un programme plus large. Les groupes de travail, une quarantaine au total, ont fonctionn en mai et juin et reprendront de septembre novembre, raison de cinquante participants par runion : deux mille personnes pourront ainsi sexprimer. Dans chaque runion, cinq groupes de travail de dix agents sont constitus, soit au total, deux cents groupes : deux cents rapports feront le point, la synthse des informations ainsi obtenues. Ce qui veut dire quil y a deux cents rapporteurs dsigns par les groupes eux-mmes. En novembre, quand on aura termin ces sminaires, ce seront les rapporteurs qui se runiront : il est prvu alors cinq runions de quarante rapporteurs qui mettront en commun les rapports pour essayer den tirer 20 rapports de synthse. En dcembre, tout ce travail doit remonter la direction : quatre runions sont prvues avec le prsident et le direc-
218
Limage de lEntreprise
teur gnral avec cinq rapporteurs chaque runion. Normalement, vers la mi-dcembre des axes daction pourront tre dgags.
PPA : Bien, mais revenons ces groupes de travail qui sont la base de tout. Comment se droulent-ils ?
P. Stern : notre rle a, en effet, consist mettre au point les procdures et les divers documents pour aider les groupes fonctionner et produire. Nous ne voulions surtout pas intervenir dans les discussion... Les groupes devaient pouvoir se grer eux-mmes.
ment de chefs de service ou de cadres ne cre-t-elle pas des difficults lexpression des participants ?
P. Stern : la journe commence 9 h 30 par une prsentation gnrale des objectifs. puis le cabinet conseil extrieur Crative Business expose le droulement de ltude, la mthode suivie et les choix qui ont t faits. Aprs discussion avec les participants, les agents sont rpartis en groupes de travail et dsignent leur rapporteur : pendant un peu plus dune heure ils vont rflchir ensemble sur la faon de construire quotidiennement, dans chaque activit, limage de lentreprise. Aprs le djeuner, le groupe continue son travail et rdige un compte-rendu. En fin daprs-midi, tout le monde est runi et les rapporteurs font lexpos des comptes rendus.
C. Michon : dailleurs le fonctionnement des premiers groupes semble nous avoir donn raison sur ce point.
PPA : En effet, une dizaine de journes de travail se sont dj droules et on peut, sans doute, faire dj un premier bilan de cette exprience.
PPA : Un planning aussi serr suppose, je pense, une mthodologie bien prcise !
C. Michon : oui, on peut dj dire certaines choses et notamment que les groupes de travail ont dans la grande majorit bien fonctionn. Ils ont vritablement empoign le problme bras le corps. Nous avons not non seulement une forte participation mais une attention soutenue, une relle mobilisation comme si chacun nattendait que ces instants pour sexprimer, pour dire ce quil faudrait faire pour construire, pour changer ou aussi parfois ne rien changer.
C. Michon : la mthode utilise permet lexpression des gens quel que soit leur niveau hirarchique et cela avec toute la crativit possible. On peut difficilement imaginer une structure qui ne communique quhorizontalement : elle spuiserait force de cloisonnement, et tout le monde y perdrait. Nous pensons que chacun, son niveau, a quelque chose dire pour construire limage de lentreprise parce que chacun a une exprience, des contacts et des connaissances diffrentes de celles de son voisin. Jai envie de dire quune structure qui noserait pas communiquer hirarchiquement serait une entreprise de silence et cest ce que nous voulons viter : communiquer dans une entreprise doit tre une volont de la part de ceux qui y travaillent.
PPA : Je suppose quil est exaltant de mener une telle opration... mais cest aussi trs risqu, non ?
P. Stern : en effet, nous avons mis au point cette mthodologie avec Alain Nutkowicz du service formation : sa connaissance du milieu ADP et son exprience psychopdagogique nous ont beaucoup aids. Notre mthodologie a surtout consist laisser aux groupes la plus grand libert dexpression : cest pourquoi les groupes se grent eux-mmes, dsignent leur animateur et leur rapporteur.
C. Michon : le rle de lanimateur est de conduire la discussion du groupe en respectant la procdure des questions auxquelles ils doivent rpondre. Le rle du rapporteur est de noter lensemble des commentaires, den faire une synthse en fin de journe et de participer au rapport dfinitif.
P. Stern : dans ces premiers groupes, ce ntaient pas les ides qui manquaient. Je crois quil faut dire que cette opration est trs originale : jamais on avait mobilis autant de gens pour les laisser sexprimer sur un grand objectif de ltablissement : vous vous rendez compte, permettre deux mille personnes de parler en leur assurant quil y aura une suite cette action de communication, cest une grande premire ! Il y a vritablement une volont de la direction dADP de ne pas laisser tomber ces informations dans les tiroirs.
P. Stern : srement ! Certaines sances peuvent se transformer en tribunaux, en rglement de compte : mais on peut dire dores et dj que lopration atteindra son but car les agents ont pleinement compris son sens et son importance pour la construction de lavenir ; ceci dit, il faut souligner que de telles runions augmentent sensiblement le niveau dattente, le niveau despoir des agents. Maintenant, il faut que les rponses soient de la mme qualit que les ides mises par les groupes. Pour notre part, nous y croyons, mais cest nen pas douter un nouveau dfit s
PPA : Vous parlez de deux mille personnes qui travaillent ensemble quel que soit leur niveau hirarchique : mais la prsence notam-
Propos recueillis par Michle Pioline
219
e Directeur Gnral et lensemble de la Direction attachent, comme moi-mme, une grande importance lopration que nous avons engage lanne dernire et dont le but initial tait de permettre, tous ceux qui le voudraient, de sexprimer sur le problme de limage. La rflexion mene sur ce thme est un des volets dune rflexion plus globale engage sur les stratgies, les mthodes de fonctionnement et la communication interne et externe de notre Entreprise. II apparat clairement que nous dsirons tous modifier notre image, de manire quADP soit peru comme un organisme cratif, responsable et dynamique, cherchant tendre ses activits traditionnelles, rechercher des voies nouvelles de dveloppement. Pour tre peru comme tel, il ne suffit pas de le dcider : il faut le vouloir tous les niveaux de la hirarchie. Limage est la concrtisation de la volont et du dynamisme de lEntreprise. Lapparence ne peut durablement masquer une ralit qui ne serait pas conforme limage recherche. Cest donc une action de fond quil faut engager. La Prsidence et la Direction Gnrale y sont fermement dcides. Une grande attente sest manifeste de la part du personnel lors des sminaires et les ides exprimes par les rapporteurs nous confortent dans la ncessit de nous engager dans cette voie. Mon exprience, entirement acquise dans le domaine industriel et commercial, me permet daffirmer que cest dans des priodes difficiles, comme celle que traverse actuellement le transport arien, quil convient de faire un effort particulier de dynamisation et de rorientation dune Entreprise qui se trouve engage, en outre, dans un contexte concurrentiel dont le poids saffirme tous les jours. Au moment o la progression de trafic se ralentit, o les grandes ralisations se font plus rares, un changement en profondeur est indispensable : largissement des objectifs, changement des comportements de la hirarchie et du personnel dans les relations humaines, volution des mthodes de travail et changement de limage. Il sagit donc dune vritable remise en cause du fonctionnement comme des finalits de lEntreprise et je me rjouis de constater quel point lencadrement comme le personnel ayant particip aux sminaires de lanne passe ont adhr cette rflexion. La libert de propos qui marque cette exprience, les liens directs et authentiques qui se sont ainsi crs sans formalisme ni contrainte avec le Directeur Gnral et moimme ont t importants pour dfinir le programme de laction Dynamisme et Personnalit que nous entreprenons aujourdhui et qui constitue une opration unique une telle chelle en France. ADP doit tre une quipe puissante et unie lcoute de ses usagers et au service du grand public. Pour russir, tous les agents ADP doivent se sentir concerns par cette action. Cest grce eux, leur volont de changer et dentreprendre que nous pourrons ensemble matriser notre image et notre avenir.
Le Prsident Pierre MARION
220
Extrait du spcial ADP n 1
Action : Dynamisme et Personnalit
Sept axes de rflexion

Entre le 18 mai et le 10 novembre 1983, prs de 1 300 agents de toutes catgories et secteurs professionnels ont particip des runions de rflexion sur limage de marque de lEntreprise. Cent cinquante six groupes au total ont dfini, chacun, des axes de rflexion et des moyens daction visant amliorer et imposer limage de lEntreprise.
Entre le 15 novembre et le 5 dcembre 1983, cent cinquante six rapporteurs dsigns par les groupes de travail ont labor une synthse des propos tenus dans leurs groupes respectifs. Cette synthse reprend chaque axe de rflexion avec la dfinition des principes et moyens daction mener tant sur le plan individuel que collectif. Runis en six groupes de travail, les cent cinquante six rapporteurs ont leur tour dsign des porte-parole, chargs de reprsenter le groupe lors de la rencontre avec le Prsident et le Directeur Gnral : en tout dix-huit porte-parole, reprsentant chacun cinquante cent personnes, ont transmis, au cours de trois sances, les rflexions et les propositions daction des participants. Ces rencontres ont eu lieu le 7, 12 et 14 dcembre 1983. Elles ont dur prs de cinq heures : beaucoup de choses dire ! Nous navons bien sr pas assist aux entretiens. mais une synthse a t faite partir des rapports tablis par les porte-parole. Linformation que nous vous en donnons est forcment rsume et certains risquent de ne pas toujours sy retrouver. Pas daffolement, les rapports des rapporteurs existent avec tous les dtails ! Ce sont les grands axes que nous vous prsentons ici : ils peuvent tre regroups en sept grandes familles. Identit et personnalit ADP, Communication externe, Motivation du personnel, Style de management, missions et objectifs, Qualit de service, Communication interne, Dynamisme commercial, diversification. Chaque axe de rflexion a un poids diffrent li la question pose dans les sminaires sur la personnalit dADP. Les propos qui suivent, ne constituent pas lnumration des mesures pratiques qui ont t formules par les participants mais uniquement les thmes dominants dune rflexion gnrale. Quant aux actions pratiques proposes par les groupes, celles-ci font lobjet dune ultime mise au point devant aboutir une liste de moyens dactions qui sera prochainement rendue publique. concrtes ont t retenues par les groupes qui reconnaissent la difficult de trouver un nom idal. Le symbole actuel est, en revanche, rejet unanimement, trop vocateur d Assistance Publique .
1 287 agents ont particip la rflexion image de marque

162 en excution (3 de PK, 4 de AC, 4 de DF, 14 de DH, 32 de DI, 51 de PF et 54 de OE) 224 en matrise (5 de DF, 8 de AC, 9 de DG, 14 de PK, 27 de DH, 33 de PF, 41 de OE et 87 de DI) 564 en haute matrise (15 de DG, 21 de AC, 27 de DF, 58 de DH, 88 de PF, 89 de OE, 192 de DI) 252 cadres A (6 de AC, 14 de DG, 31 de DF, 31 de DH, 31 de OE, 36 de PK, 38 de PF et 65 de DI) 85 cadres B (3 de AC, 5 de DG, 7 de OE, 10 de DH, 11 de DF, 11 de PF, 18 de DI, 20 de PK
Identit et personnalit ADP

Saffirmer, se dmarquer, reconqurir !
Les participants souhaitent voir ADP affirmer son autorit vis--vis de la tutelle perue parfois comme une entrave lacquisition dune personnalit autonome et se dmarquer davantage des compagnies ariennes. Cellesci sont la fois des partenaires, des clients et des concurrents. Le poids de la compagnie nationale notamment a t largement voqu. Les agents veulent une reconqute du territoire, du terrain perdu . La personnalit dADP passe aussi par lidentit du nom. Le changement du nom divise les participants. Certains sont attachs au symbole pionnier et ltablissement quils ont toujours connu. Pour les autres, la confusion entre un lieu gographique et le nom dune entreprise nest pas supportable. Ils souhaitent que le nom rsume les missions et montre quADP nest pas un lieu mais un expert des problmes aroportuaires. Peu de propositions
La communication externe
Exister dehors et dedans !
Les participants adhrent lide de se faire connatre lextrieur dune manire intense, tant auprs des partenaires que du grand public. Ils ont le sentiment quil y a actuellement une pudeur de ltablissement safficher. Il faut exister au dehors pour faire connatre et reconnatre les comptences de ltablissement. La publicit par les mdias apparat comme un moyen privilgi de se faire connatre. Les participants suggrent galement la formule du parrainage sportif.
221
CONCLUSION : CONSULTATION ET THIQUE
Aux dtours de notre dmarche, nous esprons que le lecteur ait pu saisir nos valeurs. Cependant, il nous semble important de conclure cet ouvrage en soulevant la problmatique de lthique du mtier de consultant et en tant conscients quil est toujours dangereux de parler dthique car nous pensons comme beaucoup que plus lon parle1 dthique moins on en fait , et que plus une entreprise multiplie les chartes et autres modes de communication des valeurs, moins celles-ci sont crdibles. Ce sont effectivement les actes seuls qui comptent et non les discours. Et dans ses actes le consultant doit se rfrer lthique car, plus peut-tre que pour beaucoup dautres mtiers cest bien lhumain qui constitue la matire premire de son travail. Le consultant sait que, quelque soit le conseil donn, des tres humains vont sen trouver affects dans leur travail et dans leur vie mme, certes, de manire plus ou moins importante, mais affects donc littralement touchs dans leurs affects. Ceci peut-il se faire sans morale ? Nous refusons demprunter la voie de ceux qui dfinissent la morale des affaires comme ce qui est efficace et lgitime aux partenaires dun rapport marchand. Parler thique cest bien sr parler morale, valeurs, valeurs sociales2 cest donc se rfrer la philosophie, la sociologie et la culture dune nation.
1. Cf. ce propos les nombreux articles de Jean-Gustave PADIOLEAU, et notamment in Revue Franaise de Gestion - juillet-aot 1989 - Lthique est-elle un outil de gestion ? . 2. Cf. Le Rapport thique et Formation de Hugues Lenoir, Responsable du dveloppement et de lingnirie au Centre dducation permanente de Paris XNanterre et de Paul Dupouey, Responsable Audits et Qualit INSEP Ingnirie (socit de conseil prive), sur la ncessit dune urgente rflexion thique dans un contexte de rivalits institutionnelles et de prcarisation de lemploi des formateurs et des conseils.
223
Ne pouvant avoir cette ambition, nous proposons ici une simple dmarche pragmatique, celle de reprendre chaque tape dune consultation et de dfinir les questions que pourraient ou devraient se poser le consultant.
TAPE : ACCEPTATION DE LA MISSION

Cette mission est-elle compatible avec lexprience du cabinet et de ses consultants ? Cette mission a-t-elle des objectifs dfinis, les diffrentes tapes sont-elles clairement prcises dans leurs objectifs, dans le temps ? Le temps global accord la mission est-elle suffisante ? Trop long, trop court ?
TAPE : DIAGNOSTIC
Y a-t-il ncessit dune recherche documentaire ? La recherche documentaire est-elle suffisante, les documents sont-ils authentifis ? Les diffrentes phases dentretiens individuels ou de groupes ont-ils une fiabilit dans lchantillonnage ? Les biais de reprsentation sont-ils voulus ? Et quelles sont leurs significations ? Y a-t-il eu une relle confidentialit dans la conduite des entretiens ?
TAPE : RAPPORT/RESTITUTION DU DIAGNOSTIC

Le rapport tient-il bien compte de lensemble des composantes ? Comment se droule la restitution ? A-t-on pens au ncessaire retour dinformation aux personnes interroges ? Si plusieurs types de restitution semblent ncessaires, quelle en fut la programmation dans le temps ? (Hirarchie, partenaires sociaux, personnels.) Quelle est lutilit de chacun des rapports ? (De la transparence la manipulation, du courage de dire la raison de cacher stratgie ou lchet.)
224
Conclusion : consultation et thique
TAPE : PLAN DACTION

Les pistes et les recommandations ont-elles t explores dans tous leurs aspects ? En fonction de quelle finalit, le choix entre les diffrentes recommandations sest-il effectu ? Les diffrents personnels, les divers sites ont-ils t consults ? A-t-on mesur le degr dapplicabilit de chacune des actions recommandes ?
TAPE : MISE EN UVRE DU PLAN DACTION

Comment se droule le lancement du plan daction ? Y a-t-il ncessit de recourir une action-pilote, un groupe-test ? Avec quelle population, et dans quel site ? Comment est conu laccompagnement ? Lintervention du consultant saccompagne-t-elle dun transfert technologique ?
TAPE : SUIVI
Quelle est la conception que le consultant se fait du suivi ? Quelles sont les procdures de contrle et quels sont les indicateurs mis en place ? Y a-t-il indpendance entre le consultant et le mesureur des indicateurs ? Ne prolonge-t-il pas son contrat plus quil nest souhaitable ? Pense-t-il programmer son dpart en sachant assurer la prennit du changement ?
TAPE : COMMUNICATION INTERNE

Y a-t-il un rel plan de communication interne pendant toute la dure de la mission ? Le plan de communication est-il conu par rapport aux diffrentes cibles donc langage des rcepteurs ?
225
TAPE : COMMUNICATION EXTERNE Cette tape nexiste pas pour chaque mission, mais la mode tant aujourdhui de communiquer sur la moindre action entreprise, il nous semble important pour cette tape aussi de proposer quelques questions : Y a-t-il une vritable valeur ajoute la communication vers lextrieur ? Cela apporte-t-il un ancrage supplmentaire laction de changement ? Quel bnfice rel en tire lentreprise, le personnel ? A qui, en ralit, profite la communication et ne risque-t-on pas davoir un effet boomerang qui serait finalement nuisible tout ce qui a dj t entrepris ? TAPE : VALUATION DE LA MISSION Comment se fait lvaluation globale de la mission ? Quels sont les indicateurs mis en place pour mesurer lefficacit du consultant ? Lindicateur a-t-il t pens aprs ? Quelle est la valeur ajoute de la consultation ? Mais aussi avant Que veut-on obtenir par cette mission ? Y a-t-il sparation entre le mesureur et le mesur 3 ? Quelle est lindpendance du mesureur ? Ny a-t-il pas quelque tentation, pour le mesureur de sentendre avec le mesur , darranger leurs mesures en contrepartie de retombes personnelles ou de justifier les dpenses engages ?
Poser ces questions nest pas une manire dtourne de vouloir fixer ici lthique du consultant. Laissons chacun sa libert. Nest-ce pas dailleurs la conscience dtre libre qui permet chaque homme de dfinir son thique ? Car nous sommes persuads quil ny a jamais quune seule limite celui qui triche avec les autres, avec les faits, avec les paroles, cest de tricher avec soi-mme...
3. Cf. sur ce sujet les crits innovants et si pertinents de Bruno MARTIN-VALLAS in Enjeux mondiaux et systmes humains, ditions NANO - 34130 Lansargues.
226
ANNEXES
ANNEXES
ANNEXE 1
DOCUMENTS SYNTEC CONSEIL COMIT MANAGEMENT SCHMA 7S DOCUMENTS MEYLAN MAIRIE 2000 PLAN DACTION MEYLAN MAIRIE 2000
ANNEXE 2 ANNEXE 3 ANNEXE 4
ANNEXE 1
DOCUMENTS SYNTEC CONSEIL COMIT MANAGEMENT
SYNTEC - CONSEIL
COMITE MANAGEMENT
A retourner sil vous plat avant le 15 janvier 2000 GMV Conseil en utilisant lenveloppe T jointe.
Votre numro dadhrent
BILAN DES ANNES 1998/1999 DES ADHRENTS SYNTEC CONSEIL COMIT MANAGEMENT
Le bilan de lanne des adhrents : vous est destin, prend en compte vos attentes de simplicit de recueil des informations et dutilit des rsultats. Votre rponse : est indispensable pour la fiabilit des rsultats, est obligatoire pour connatre les rsultats, est totalement confidentielle et sera traite uniquement sur le plan statistique (le traitement est fait par des personnes ne connaissant que des numros dadhrent SYNTEC). Un guide dutilisation est joint ce questionnaire et peut vous aider pour prciser les dfinitions. Dans le cas o lune des informations serait particulirement difficile cerner pour un cabinet, il est nanmoins utile de renseigner chacune des rubriques par une information mme approximative.
229
I LES EFFECTIFS
Quel tait votre effectif total au 31 dcembre de lanne convertir les effectifs de personnes travaillant temps partiel en temps plein prendre en compte les stagiaires, les freelance... dans le calcul. Quel tait votre effectif au 31 dcembre de lanne de personnels administratifs non facturant ? (assistante, secrtaire, documentaliste, comptable, directeur financier...) Quel tait votre effectif total moyen de lanne convertir les effectifs de personnes travaillant temps partiel en temps plein prendre en compte les stagiaires, les freelance... dans le calcul pondrer leffectif en fonction des mois de prsence dans la socit. Quel tait votre effectif moyen de lanne de personnels administratifs non facturant ? (assistante, secrtaire, documentaliste, comptable, directeur financier...)
1998
1999
1998
1999
1998
1999
1998
1999
II LE CHIFFRE DAFFAIRES
Quel tait votre chiffre daffaires hors taxes (en KF) ? de 1998 de 1999
SA RPARTITION
1998
1999
Comment se rpartit votre chiffre daffaires selon le lieu gographique de ralisation des interventions ? a) France mtropolitaine et DOM-TOM b) Pays de lEEE, Espace conomique Europen (moins la France) c) Reste du monde 100 %
% % % 100 %
% % %
230
1998
1999
Comment se rpartit votre chiffre daffaires selon les secteurs dactivits de vos clients ? a) Ministres et Administrations b) Collectivits territoriales (rgions, mairies...) c) Autres services non marchands (scurit sociale, CCI, syndicats, associations, enseignement et sant publics...) d) Agriculture, sylviculture, pche et industries agro-alimentaires e) Production et distribution dnergies ; industries (biens intermdiaires, biens dquipement et biens de consommation, matriels de transport) f) Btiment et travaux publics g) Transport, tlcommunications et poste h) Commerce et distribution de gros et de dtail i) Organismes financiers, banques et assurances j) Services marchands autres (htellerie, rparation, tudes, conseil, promotion immobilire, location, leasing, enseignement et sant privs, recherche, spectacles, culture...) 100% 1998
% %
% %
% %
% %
% % % % %
% % % % %
% 100 % 1999
Comment se rpartit votre chiffres daffaires selon la nature des interventions ? a) Conseil et mise en uvre b) tudes c) Formations dans lentreprise (intra) d) Autres activits (formations inter...) 100 %
% % % % 100 %
% % % %
1998
1999
Comment se rpartit votre chiffre daffaires selon les domaines dinterventions ? La distinction se fait selon la nomenclature internationale de la FEACO. a) Stratgie dentreprise et dveloppement des organisations (laboration dorientations stratgiques, plan dentreprise, mise en uvre, diversification, fusion, acquisition, projet dentreprise, qualit : politique, audit, formation, mise en place...)
231
b) Systmes administratifs et financiers (audit financier, contrle de gestion, trsorerie, valuation financire dentreprise, stratgie financire...) c) Ressources humaines (gestion des ressources humaines, rmunrations, classification, conflits, communication interne, mobilisation, formation, outplacement...) d) Gestion de la production et des services (audit de production, contrle ingnierie, logistique de production, achats, maintenance...) e) Marketing et communication dentreprise (stratgie marketing, audit marketing et commercial, organisation et formation commerciale, tude de march, logistique commerciale, communication externe...) f) Technologie et systmes dinformation (stratgie informatique, tlcommunications et technologies, conception de systmes informatiques, audit de systmes dinformation, gestion de projets informatiques, gestion de la recherche, veille technologique, dveloppement de produits et procds...) g) Gestion de projets (management de projets, gestion du temps, organisation des tches, suivi des cots...) h) tudes conomiques et denvironnement (tude prospective, scnarios, tude denvironnement conomique, technologique, sociologique...) i) Autres 100 %
% 100 %
III LA STRUCTURE
10
Avez-vous ralis une ou plusieurs oprations de croissance externe (acquisition ou fusion) en France ? en 1998 = OUI s NON s en 1999 = OUI s NON s Si OUI : quelle part reprsentent-elles : dans votre chiffre daffaires ? dans votre effectif total au 31 dcembre de lanne ? 1998 % % 1999 % %
11 12
Avez-vous fait des cessions de filiales ou de dpartements exerant leurs activits en France ? en 1998 = OUI s NON s en 1999 = OUI s NON s
232
13 14
Si OUI : quel part reprsentent-elles : dans votre chiffre daffaires ? dans votre effectif total au 31 dcembre de lanne ?
1998 % %
1999 % %
Quel est le montant de la valeur ajoute de votre cabinet (en KF) ? Cest la production vendue, stocke ou immobilise moins les consommations de lentreprise en biens et services acquis lextrieur (achats de marchandises, de matires premires, de sous-traitance, variations de stocks de marchandises et matires premires, services extrieurs : personnels, loyers en crdit-bail...) en 1998 en 1999
233
PRINCIPES GNRAUX
Les socits membres de SYNTEC se prsentent sous de multiples dnominations : socits dingnieurs-conseils, bureaux dtudes techniques, socits dengineering ou dingnierie, socits ou cabinets dorganisation, socits dinformatique, de marketing ou tudes de march, socits de recherche oprationnelle, conseils en management, conseils en recrutement, etc. Au-del de la diversit des appellations, dimensions et structures, elles ont toutes : le mme objet principal : effectuer pour des tiers des missions dtudes ou de conseils, factures et rmunres comme telles. la mme finalit : contribuer optimiser linvestissement, quelle quen soit la nature (intellectuelle ou matrielle), dans ses choix, dans ses processus de ralisation et dans sa gestion, selon la dfinition de lIngnierie adopte par le Comit comptent du VIe Plan. Quelle que soit leur forme juridique, les Socits dtudes et de Conseils prsentent en outre les caractristiques communes marquant leur spcificit : 1 Il sagit dquipes, dont les effectifs varient de quelques spcialistes plusieurs centaines ou davantage, selon le type de missions quelles effectuent. 2 Ces quipes sont permanentes, organises et, des degrs divers, pluridisciplinaires. 3 Les moyens dont elles disposent sont dordre essentiellement intellectuel, mais ils peuvent comprendre les quipements ncessaires laccomplissement de certaines missions (calculateurs lectroniques et matriels connexes, laboratoires, stations dessais, ateliers de maquettes, de prototypes, etc.). 4 Elles mettent en uvre ces moyens, lensemble de leurs connaissances, mthodes et expriences au profit de leurs clients, sans rserver aucun deux de faon permanente, lexclusivit de leurs services. 5 Elles accomplissent leurs missions dans un esprit de rigoureuse indpendance lgard des tiers (entrepreneurs, constructeurs, fournisseurs), au mieux de lintrt de leur client, compte tenu des impratifs de lintrt gnral. 6 Bien quil sagisse, le plus frquemment, de Socits de forme commerciale, elles exercent une activit de nature librale, qui peut comporter pour certaines missions des aspects ou des prolongements commerciaux. 7 Elles conservent vis--vis de leurs clients leur pleine autonomie et lentire libert dutilisation de leurs moyens pour laccomplissement des missions qui leur ont t confies. 8 La nature et ltendue de leur responsabilit sont dfinies par les Conditions Gnrales dintervention et par les contrats particuliers, dans le cadre de la lgislation en vigueur. 9 Les Socits dtudes et de Conseils membres de SYNTEC sont tenues au secret. elles sinterdisent de faire un usage qui puisse tre prjudiciable leurs clients, des renseignements qui leur sont fournis ou dont elles ont connaissance dans laccomplissement de leurs mission. Rciproquement, elle bnficient pour tous leurs travaux et tudes de la protection donne par la loi la proprit intellectuelle et industrielle ; le client ne peut utiliser les travaux de la socit dtude que pour les fins auxquelles ils sont destins par le contrat ; le client sinterdit notamment toute communication ou publication des travaux de la socit dtude sans laccord crit et pralable de celle-ci. 10 La rmunration des Socits dtudes et de Conseils est librement dbattue avec leurs clients, dans le cadre des conditions gnrales dintervention de SYNTEC, sous rserve des dispositions lgales ou rglementaires en vigueur.
234
code dhonneur
Les dirigeants des Socits dtudes et de Conseils, membres de lun des Syndicats adhrant SYNTEC, sont tenus de respecter et de faire respecter par leurs collaborateurs les principes gnraux rgissant lexercice des activits librales, et notamment les rgles suivantes, qui constituent le Code dHonneur de leur profession. Ils sengagent, en particulier, : 1. Naccepter aucune mission que leur organisation ne soit qualifie pour remplir au mieux des intrts de celui qui la leur confie. 2. Faire preuve, en toutes circonstances, dune entire loyaut lgard du client qui les a honors de sa confiance et mettre tout en uvre pour sauvegarder ses intrts lgitimes. 3. Naccepter pour une mission dtermine aucune rmunration autre que celle convenue avec le client. 4. Sinterdire, en consquence, de solliciter ni accepter dun tiers, linsu du client, aucun avantage, commission, rtribution, de quelque nature que ce soit. 5. Sinterdire toute dmarche, manuvre ou dclaration susceptible de nuire la rputation dun confrre ou dtre prjudiciable ses affaires. 6. Faire preuve desprit de confraternit et dentraide lgard des ingnieurs et autres hommes de lart, avec lesquels ils peuvent tre appels collaborer. 7. Respecter, dans leurs rapports avec la clientle, les conditions gnrales tablies par la Chambre Syndicale. 8. Sinterdire, pour obtenir des affaires, de recourir des moyens incompatibles avec la dignit de la profession. 9. Suivre et faire suivre par leurs collaborateurs un programme de perfectionnement continu, portant sur les connaissances techniques aussi bien que gnrales, afin dassurer la clientle le concours de qualit leve quelle est en droit dattendre et dexiger de la part dune Socit membre de lun des Syndicats adhrant SYNTEC.
235
CONDITIONS GNRALES DINTERVENTION DE CONSEIL EN MANAGEMENT
SYNTEC-Management
CHAMBRE SYNDICALE DES SOCITS DTUDES ET DE CONSEILS
3, rue Lon Bonnat 75016 Paris Tl. : (1) 45 24 43 53 Tlex 612938F Tlcopie : (1) 42 88 26 84 Membre fondateur de lOPQCM (Office Professionnel de Qualification des Conseils en Management)
236
OBLIGATIONS RCIPROQUES DU CONSEIL ET DU CLIENT

1.1 Les propositions de contrats tablies par le Conseil doivent prciser : la dfinition de la mission (1) les modalits dexcution le mode de rmunration. Le Conseil est responsable de laccomplissement de sa mission suivant les rgles de lart. Le client est tenu de faciliter la mission du Conseil en mettant la disposition de celui-ci toutes les informations dtenues par ses services et en facilitant la liaison entre ses services et le Conseil. Il appartient au client dapprouver ou de formuler toutes observations en temps utile concernant lavant-projet, le projet, ltude dtaille, les devis et, dune manire gnrale tous les lments caractristiques que comporte la mission. Il appartient encore au client de procder, sur proposition du Conseil, si la mission de celui-ci le comporte, au choix des fournisseurs et entrepreneurs. 1.4 Dans lintrt des deux parties, le client devra signaler au Conseil toutes les fautes quil estime imputables celui-ci aussitt aprs en avoir eu connaissance. Pendant la dure des travaux du Conseil, et un an aprs la fin de lintervention, le client sinterdit dengager, faire engager, ni cherche engager ou faire engager aucun agent du Conseil ayant particip lintervention.
1.2
1.3
1.5
(1) Les contrats peuvent prvoir que le Conseil sera le mandataire de son client pour un objet dtermin.
DURE DES CONTRATS

Sauf conventions particulires, les propositions remises par le Conseil ne valent engagement ferme de celui-ci que dans un dlai de deux mois dater de leur envoi. 2.1 Contrat dure indtermine. Tout contrat dont la dure nest pas dtermine peut tre interrompu par chacune des deux parties la fin de chaque mois avec pravis de trois mois. Pendant la dure du dlai de pravis les honoraires du Conseil ne peuvent tre infrieurs ceux des trois mois prcdents. 2.2 Contrat dure dtermine. Le contrat dure dtermine prend fin la date dexpiration prvue. Si le contrat dure dtermine est rsili par le client avant cette date, sans faute de la part du Conseil, celui-ci recevra titre dindemnit une somme qui ne saurait tre infrieure 20 % des honoraires restant percevoir. Les dispositions ci-dessus sappliquent dans le cas o, sans faute de la part du Conseil, le client rduirait la mission du Conseil.
237
RMUNRATION DU CONSEIL
3.1 Principes gnraux. Le Conseil est rmunr exclusivement par son client. La rmunration du Conseil tient compte des dpenses quil engage en permanence pour accrotre son potentiel scientifique et technique. Honoraires La rmunration du Conseil est gnralement calcule daprs le temps quil consacre sa mission : chez le client, son cabinet, notamment pour tudes, rdaction de documents, chez des tiers, notamment pour enqutes, documentation, le cas chant, en dplacement de jour (en cas dimpossibilit de voyage hors des heures de travail). Pour certaines missions, le Conseil peut nanmoins proposer un forfait. tive ne saurait constituer un engagement, ni tre assimile un forfait. 3.22 Honoraire forfaitaires. La rmunration du Conseil peut tre dtermine forfaitairement dans le cas o lobjet de la mission du Conseil, la nature et ltendue des prestations de celui-ci et de la participation du client, ainsi que les frais compris dans le forfait, sont dfinis avec prcision. En cas de modification des donnes sur lesquelles les honoraires sont rviss dun commun accord entre le client et le Conseil. 3.3 Frais et prestations la charge du client. Les frais ou prestations suivants sont la charge du client : les frais de voyage, sur la base chemin de fer premire classe et wagon-lit en cas de voyage de nuit, ou avion, classe touriste ; les frais de sjour et les frais annexes lis au dplacement tels que, pour ltranger : visa, assurance spciale et indemnit dexpatriation et, le cas chant, dplacement de la famille ; la ralisation matrielle de tous documents ncessaires la bonne excution du contrat ; la mise la disposition du Conseil de locaux, installations et matriels chez le client ; toutes taxes indirectes dues ou venant tre dues par le Conseil en France ;
3.2
3.21 Honoraires au temps consacr. Cette rmunration consiste en honoraires par unit de temps (heure, jour, mois) et, en principe, par catgorie de personnel participant la mission. Un taux dhonoraires moyen unique peut tre fix pour une mission donne, sur la base de la composition prvue de lquipe affecte la mission. Au cas o, la demande du client, le Conseil fournit une estimation de la rmunration, par exemple en vue dune ouverture de crdit, cette estimation indica-
238
les taxes, impts et charges fiscales supplmentaires dus par le Conseil ou ses agents au titre du contrat dans un pays tranger ; les assurances spcialement contractes pour lexcution du contrat et plus gnralement toutes autres dpenses spciales non reprises au prsent article 3.3. 3.4 Conditions de paiement. Il nappartient pas au Conseil dassumer le financement des missions qui lui sont confies. La rmunration du Conseil est paye, soit sur la base dun relev mensuel correspondant au temps pass, soit des dates et pour des sommes convenues lors de la signature du contrat. Le Conseil a droit, en cas de paiement sur relev mensuel, une provision gale aux honoraires dun mois moyen ; cette provision, vient en dduction des dernires sommes dues. Les frais du Conseil la charge du client sont remboursables au Conseil au fur et mesure quils sont exposs. Les notes mises par le Conseil sont payables comptant au sige du Conseil, dans les dix jours suivant la rception de ces notes par le client.
3.5
Formules de rvision. Les honoraires indiqu au contrat dtude sont rvalus, pour chaque mois considr, en fonction des variations de lindice conomique choisi qui peut tre : soit lindice tabli par SYNTEC et publi chaque mois dans lUsine Nouvelle et le Moniteur du Btiment et des Travaux publics ; soit lindice global pondr des salaires dans les industries mcaniques et lectriques que publie le Bulletin Officiel du Service des Prix ; soit tout autre indice contractuellement dfini.
CONTESTATIONS
En cas de contestation entre le client et son Conseil, les parties font attribution de comptence la juridiction dont dpend le Sige social du Conseil, avec le cas chant, un recours pralable larbitrage.
239
ANNEXE 2
SCHMA 7S
NNEM RO E I V
STUCTURE C'est le squelette de lentreprise. Tout ce qui caractrise la manire dont l'entreprise est organise. Centralise ou dcentralise ? Dlgation ou concentration ? Mise en avant du fonctionnel ou de l'oprationnel. Faon d'assembler les pices de l'organigramme : Horizontal/Vertical ?
T N
EN
STRATGIE Elle est la formulation des axes directeurs (ou de l'axe) qui doivent orienter toutes les actions de l'entreprise et qui permettent l'entreprise d'atteindre ses objectifs. La stratgie peut tre formule plus ou moins long terme. L'entreprise a intrt formuler sa stratgie de faon claire et prcise et la communiquer et l'expliciter toutes les catgories du personnel.
SYSTMES Ce sont les muscles et les organes de l'entreprise. Tout ce qui caractrise les processus et procdures dans la marche de l'entreprise. Tous les outils de gestion. De quelle faon : circule l'information sont prises les dcisions se fait la planification se font les contrles, les runions et les rapports de toute sorte ? Comment fonctionne le processus de communication (Rseaux de communication) Montant/Descendant ? Transversal ?
VALEURS PARTAGES Ce sont les principes spirituels de l'entreprise. Le Code des valeurs exprimes par l'entreprise et ressenties ou non par le personnel. La mission de l'entreprise. Les convictions qui influencent le comportement des gens. L'esprit maison .
SAVOIR-FAIRE Ce sont les qualits spcifiques requises par le personnel et par l'entreprise pour l'accomplissement de sa mission. C'est ce qui distingue l'entreprise de ses concurrents grce au savoir-faire de son personnel (Ex. : qualit de l'accueil, etc.).
STYLE C'est ce qui caractrise le comportement des dirigeants et de l'encadrement dans la poursuite des objectifs de l'entreprise. C'est l'thique du management. Le style de pouvoir : Autocratique ? laissez-faire ? participatif ? paternaliste ? centr sur les hommes ? centr sur les objectifs ?
PERSONNEL C'est l'analyse des diffrentes catgories de personnel ncessaires au fonctionnement de l'entreprise par rapport leurs besoins respectifs. C'est l'analyse : des besoins, des attentes, des vux et avis et des motivations du personnel.
241
ANNEXE 3
DOCUMENTS MEYLAN MAIRIE 2000
244
245
246
247
248
249
250
251
252
253
254
LES MEYLANAIS
JUGENT LEUR VILLE
Que peut faire une mairie dsireuse de savoir ce que les habitants pensent de leur ville : sy sentent-ils bien ? Leurs attentes en matire de services et dquipements sont-elles satisfaites ? Des amliorations restent-elles apporter et lesquelles ? Seule une enqute, dautres diront un sondage, auprs dun chantillon reprsentatif de sa population, permet de rpondre de telles questions. Cest donc cette dmarche que votre mairie a adopte en juin 1990, ralisant ainsi une premire sur Meylan. 257 Meylanais de 15 60 ans et plus ont ainsi pu rpondre un questionnaire traitant des principaux aspects de la vie de notre commune et tabli par une socit spcialise dans ces questions, Inter Consultant Service. Plein soleil sur certains points, nuageux sur dautres, les rsultants constituent en quelque sorte notre baromtre communal. Ils vous sont ici restitus.
B
255
Globalement positif
q SATISFACTION DENSEMBLE
Q1. SATISFACTION DENSEMBLE 51,8 % sur base 245 7
24,1 9,7 1,9 Trs Satisfait Plus ou moins Pas Pas du tout satisfait satisfait satisfait satisfait
Locaux, accueil et comptence du personnel apparaissent comme des lments satisfaisants.
En revanche, les horaires douverture et la rapidit du traitement des problmes sont considrs comme des points particulirement sensibles dinsatisfaction : plus dune personne sur 4 est insatisfaite.
q SATISFACTION ENVERS LES SERVICES

Aux questions concernant les services municipaux, nont rpondu que les personnes connaissant le service ou layant dj frquent. Cest la raison pour laquelle le taux de rponses Ne sait pas peut paratre important pour certains services. Nanmoins ce taux rvle galement une insuffisance dinformation sur les possibilits offertes ou sur les actions menes.
;; ;;; ;; ; ; ;
9,05 %
VOIRIE
8,45 %
SATISFAIT
12,50 %
+ ou SATISFAIT PAS SATISFAIT NE SAIT PAS
70,00 %
;; ;;; ; ;;
17,65 % 5,80 % 7,10 % 69,45 %
;; ;;; ; ;;
18,44 % 5,83 % 4,57 % 71,16 %
La satisfaction globale est largement positive : 59 % des personnes interroges. Les femmes sont lgrement moins satisfaites que les hommes (13,8 % de femmes non satisfaites contre 9,4 % dhommes). Au niveau des ges, les 15-19 ans sont les plus insatisfaits (prs dun jeune sur 3 interrogs). Les plus clairement satisfaits sont les personnes de 35 44 ans. Les personnes ges ont le mme niveau de satisfaction que les personnes de 35-44 ans.
;; ;;; ; ;; ;
9,95 % 11,90 % 66,85 %
Les Meylanais et les services municipaux
; ; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ; ; ; ; ; ;;; ;;; ;;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;; ;;;; ;; ;;;; ;; ;;;; ;; ;;;; ;;;;
11,30 % SATISFAIT + ou SATISFAIT PAS SATISFAIT NE SAIT PAS
La prservation du patrimoine naturel reste toutefois un point sensible.
ESPACES VERTS
Satisfaction massive. Les Meylanais apprcient leur environnement vert.
ENFANCE-COLE
SATISFAIT
;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;;
Il y a un niveau de satisfaction voisin de plus de 70 % en moyenne pour les activits de garde de la petite enfance et de garde du mercredi. Le restaurant scolaire apparat comme la prestation la moins satisfaisante (plus dune personne sur 5 stant prononce est insatisfaite).
SOCIAL
; ; ; ; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ; ; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;; ;; ;; ;; ;; ;;;;; ;;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;; ;;;; ;; ;;;; ;; ;;;; ;; ;;;; ;; ;;;;
Satisfaction massive.
;; ;; ;; ; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ; ; ; ; ; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;; ;; ;; ;; ;; ;;
SATISFAIT + ou SATISFAIT PAS SATISFAIT NE SAIT PAS
Les utilisateurs de prestations du 3 ge sont satisfaits plus de 75 %.
e
Sur laide de la recherche de logement, on assiste lexpression dune grande insatisfaction (24,1 %, soit 75 % des personnes qui se sont prononces). La prestation daide la recherche dun emploi ncessiterait une analyse particulire : les personnes qui se dclarent insatisfaites mettentelles en avant le fait de ne pas avoir demploi ou la qualit de laide apporte par la mairie ? Les limites de laction municipale dans ce domaine sont sans doute ignores.
Le flchage et la rfection des rues sont deux points suivre particulirement (une personne sur 7 environ ntant pas satisfaite). Lexistence de la dchetterie est mal connue des Meylanais.
256
CULTURE
SATISFAIT
SPORT
;; ; ;;;; ; ;
34,82 %
SATISFAIT
49,02 %
45 5,
10,71 %
;; ; ;; ;; ; ;;;; ; ;; ; ; ;; ;
SATISFAIT 35,40 % 26,00 % + ou SATISFAIT PAS SATISFAIT NE SAIT PAS 12,95 % 6,75 % 20,20 % 8,45 % 71,85 %
Cette question concernait : lanimation des rues et des commerces, lorganisation des ftes et spectacles, le projet cur vert. La prestation de lanimation des rues est relier celle de lanimation des commerces qui prsente approximativement les mmes niveaux dinsatisfaction. Le projet centre ville Cur Vert, tout en ayant obtenu le plus fort niveau de satisfaction, pche encore peut-tre dune sous-information des usagers. Cette question concernait : leau potable, les pompiers, les transports. Satisfaction massive.
18,40 %
ANIMATIONAMNAGEMENT
;; ;;;; ;; ; ;; ;
28,30 % 39,90 % 17,30 % 14,50 %
; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ; ; ; ; ; ; ; ; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ; ; ; ; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;; ;; ;; ;; ;; ; ; ; ; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;;;;; ;; ;;;;; ;;;;; ;;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;; ; ;; ;
TAT CIVIL
SATISFAIT 19,21 % 32,00 % 54,45 % + ou SATISFAIT PAS SATISFAIT NE SAIT PAS 4,75 % 7,90 % 68,13 % PAS SATISFAIT NE SAIT PAS 12,05 %
Bibliothques, Hexagone et Centre dinitiation la nature obtiennent de trs importants taux de satisfaction. Il y a un travail dinformation et de sensibilisation raliser sur les prestations fournies par la mairie et les associations. Celles-ci semblent effectivement mal connues. Le pourcentage important de Ne sait pas en tmoigne.
;; ;;;; ;; ; ; ;; ; ; ;; ;
3,5 0%
Satisfaction massive.
+ ou SATISFAIT
INFORMATION
; ; ; ; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ; ; ;;;; ;; ; ;; ; ;; ; ;; ; ;; ; ;; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ;;;; ; ;;;; ;;; ;;; ;;; ;;;
SATISFAIT + ou SATISFAIT PAS SATISFAIT NE SAIT PAS
; ; ; ; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;; ;; ;; ; ; ; ; ; ; ; ; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;; ;; ;; ;; ;; ;;
Un effort est faire au niveau de linformation auprs de la population. Le service tlmatique par le 3615 pose un problme de diffusion (92,6 % des personnes ne se prononcent pas). Plus dune personne sur 5 est insatisfaite de laffichage municipal ou du journal municipal.
; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ; ; ; ; ; ; ; ; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ;; ; ; ; ; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;;; ;; ;; ;; ;; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;; ;;;; ; ;;;; ; ;;;; ; ;;;; ; ;;;; ; ;; ; ; ;; ; ; ;; ; ; ;; ; ;; ; ;; ; ;; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;;;;; ;;;;; ;;;;; ;;;;; ;;;;; ;;;;; ;;;;; ;;;;; ;;;;; ;;;;; ;;;;; ;;;;; ;;;;; ;;;; ;;;; ;; ;;;; ;; ;;;; ;; ;;;; ;; ;;;; ;; ;;;;
DIVERS
SATISFAIT PAS SATISFAIT NE SAIT PAS
+ ou SATISFAIT
Le niveau de satisfaction pour les transports urbains est surveiller (environ une personne sur 8 nest pas satisfaite).
257
Les Meylanais et la mairie...
Les Meylanais et leur ville...
Peut mieux faire
Une histoire damour ?
q INFORMATION ET RELATIONS...
Le niveau de satisfaction globale de la population interroge dans sa relation avec la mairie est particulirement sensible : 32 % des personnes se sentent satisfaites contre 26 % dinsatisfaites. Le taux de non information est lev : 35 % ne se sentent pas suffisamment informs.
q LA VIE A MEYLAN
Plus dun Meylanais sur 2 est satisfait de la vie Meylan. Meylan est considre comme une ville propre, sre et active ; elle nest pas considre comme une ville-dortoir par un Meylanais sur 2. On peut y trouver tous les quipements publics ncessaires ainsi que tous les commerces et services de base. La circulation et les parcs de stationnement sont apprcis des Meylanais. Il est facile de se dplacer dun quartier lautre ou vers une commune voisine.
... DES AMLIORATIONS !

Si la mairie informe bien la population sur la vie de la ville (53 % de personnes satisfaites) et se proccupe bien des habitants (46 % de personnes satisfaites), elle ninforme pas suffisamment sur laction quelle mne (le niveau dinsatisfaction est plus lev que le niveau de satisfaction : 33 % contre 32 %). 46 % des personnes interroges ne semblent pas tre informes de la possibilit de rencontrer les lus. Dautre part, une personne sur 5 estime qu la mairie on coute ses problmes. Mais 34,5 % ne connaissent pas cet aspect de la relation avec la mairie. Sur la bonne utilisation de largent des impts locaux : 43 % des personnes ne savent pas de quelle manire est utilis cet argent. Quant au dialogue habitants/mairie, il semble que les personnes interroges soient autant insatisfaites que non informes.
Plus dun Meylanais sur 2 estime que Meylan est une ville pour les personnes ges ; en revanche, plus dun Meylanais sur 3 considre que Meylan nest pas une ville pour les jeunes. Linformation sur les activits qui se tiennent dans la ville est un aspect que les Meylanais souhaitent voir amliorer. En effet, un Meylanais sur 4 nest pas inform de ce qui se passe dans sa ville.
Enfin, 74 % de la population interroge dclarent que Meylan na pas de centre ville
q LA RELATION AFFECTIVE AVEC LA VILLE

Les habitants de Meylan aiment leur ville 81 % : ils sont heureux dy vivre (71,6 %), de sy promener (80,2 %), dy faire leurs courses (68 %) parce quils y trouvent tout ce dont ils ont besoin (58 %). Malgr labsence dun centre ville, plus dun Meylanais sur 4 estime que la ville ne se limite pas son quartier. Pour lensemble des personnes interroges, Meylan est une ville qui a de lavenir ; les rsultants le montrent bien : 5 % seulement expriment leur insatisfaction. Plus dun Meylanais sur 3 considre que Meylan na pas dme ; est-ce d labsence dun centre ville ?
q ACTION... DES PRIORITS !

Pour lensemble des Meylanais interrogs, les jeunes sont jugs comme la priorit des priorits suivis des demandeurs demploi. La troisime priorit est la pollution et les nuisances : les Meylanais sont particulirement sensibles lenvironnement. le logement, le dveloppement conomique et la prvention de la dlinquance viennent ensuite. Le dveloppement dune politique sportive et culturelle napparat pas comme une priorit essentielle. Il est vrai que Meylan est bien dote en ce domaine.
VILLE POUR VIVRE
258
ANNEXE 4
PLAN DACTION MEYLAN MAIRIE 2000
14 OCTOBRE 91
PLAN
DACTION
259
PREMIER AXE
Stratgie/Organisation
8 17
DEUXIME AXE
Communication
18 29
TROISIME AXE
Conditions de travail
30 33
QUATRIME AXE
Carrires et rmunrations
34 41
QUATRIME AXE
Formation
42 47
260
Meylan Mairie 2000, cest dj...

Un baromtre communal, reflet de lopinion des Meylanais sur les services qui leur sont offerts... 10 groupes scanner soit : 148 personnes ayant analys notre fonctionnement ; 20 groupes de dynamisation, savoir 145 agents ayant travaill la recherche de solution... Au total : 3 500 heures de travail lus et fonctionnaires confondus ; 178 propositions pour faire de notre Mairie une structure de travail motive et performante au service du Meylan daujourdhui et de demain. Merci tous... La dmarche toutefois ne sarrte pas l,
Meylan Mairie 2000, ce sera encore...

des efforts, des ides, des ralisations mettre en uvre et partager.
Dominique Gaillard
1er ADJOINT EN CHARGE DU DOSSIER MEYLAN MAIRE 2000
261
262
Groupe
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 ditions dOrganisation
GROUPES DE DYNAMISATION
THME Nombre de particip.
9 9 7 9 5 6 5 8 9 8 8 10 9 6 10 6 10
Nbre de fiches action

7 15 6 7 10 5 10 8 5 10 10 9 4 6 8 11 5
Groupe
THME
Nombre de particip.
8
Nbre de fiches action

9
Transmission de l'information au sein de chaque service Amlioration des conditions de travail Transmission de l'information entre les services Information gnrale sur la Mairie Accueil des nouveaux embauchs Adaptation de la formation aux attentes des individus et aux besoins des services Entretien annuel d'activit Reconnaissance des potentiels humains Mobilit du personnel et polyvalence Rmunration et motivation Rmunration et motivation Systmes de motivation volution de carrire volution de carrire Place du personnel vacataire Contribution des lus au fonctionnement des services et communication personnel/lus Rle et responsabilit respective des diffrents niveaux hirarchiques N'a pas fonctionn
19 20 21 22 23
Consultation et participation du personnel certaines dcisions N'a pas fonctionn Innovation/Initiatives/Projets Faire connatre les services, leurs runions, leurs activits, auprs du public Accueil du public TOTAL
8 11 5 161
19 7 7 178
FICHES ACTION
GLOBAL
CHAMP D'ACTION
Stratgie/Organisation Communication Conditions de travail Carrires et rmunrations Formation TOTAL
NOMBRE DE FICHES
56 53 dont 10 communications externes 14 35 20 178
P R E M I E R
A X E
Stratgie/ Organisation 4 POINTS
FORTS
L E S P R I O R I T S E N 91-92
LA DFINITION DOBJECTIFS PAR LES LUS

Formaliser par crit des objectifs gnraux, par service, pour la gestion des ressources humaines tout en prcisant les formes dvaluation.
RDACTION ET DIFFUSION DES ORIENTATIONS MUNICIPALES DFINITION ET MISE EN UVRE DE LA COORDINATION CUF/GDI MISE JOUR DE LORGANIGRAMME GNRAL CLARIFICATION DE LA SITUATION DES PERSONNELS AUXILIAIRES RALISATION DUN PREMIER BILAN DACTIVIT PAR SERVICE
CUF : Coordination des Units Fonctionnelles. GDI : Groupe Direction Interservices
LAMLIORATION DE LORGANISATION
Prciser lorganigramme et dfinir les fonctions, amliorer la coordination et la direction gnrale, traiter la polyvalence et les remplacements, clarifier le statut du personnel auxiliaire, amliorer la fonction accueil-standard et la documentation et favoriser les responsabilits transversales.
LA CLARIFICATION DES PROCDURES

Mettre jour les rgles du jeu gnrales et particulires.
LAMLIORATION DES OUTILS DE GESTION

Informatiser le service du personnel, mettre en place une comptabilit analytique, recenser les potentiels techniques et technologiques, crer des banques de donnes informatises.
263
264
S T R A T G I E
A DFINITION D'OBJECTIFS
ACTIONS Dfinition des activits et des missions de chaque service Dfinition des objectifs en matire de politique du personnel Formalisation par crit des objectifs politiques par secteur d'activits Mise en place d'une coordination annuelle avec les lus au vu d'un bilan d'activits GROUPES 4-12-16 17-21 11 16-17 17
O R G A N I S A T I O N
RESPONSABLES DE L'ACTION lus S.G. lus lus lus/C.S.
MISE EN UVRE 1991-1992 1991-1992 1991-1992 1992-1993
BUDGET Non Non Non Non
DCISION Oui Oui Oui Oui
OBSERVATIONS Ncessaire l'laboration de l'organigramme
Par unit fonctionnelle
ORGANISATION
ACTIONS GROUPES 12 RESPONSABLES DE L'ACTION S.G./G.D.I. MISE EN UVRE 1992-1993 BUDGET ventuell. DCISION tude OBSERVATIONS
Adaptation des horaires
Organigramme
laborer un organigramme gnral par services avec trombinoscope Fonction des lus incluse Mettre jour les profils de poste Les faire voluer 1-3-4-5 7-16 10-12-17 lus S.G.-D.R.H. G.D.I. C.S/D.R.H. 1991-1992 Non Oui Pilotage demand D.R.H. Trombinoscope ultrieurement taler dans le temps Commencer par les postes d'encadrement
1992-1993
Oui
Polyvalence et/ou remplacements

Organisation de la polyvalence 1-9 G.D.I./ cadres D.R.H. 1991-1992 ventuell. Oui Aux Chefs de Service l'organiser et mettre en uvre les formations ncessaires. lier l'organigramme Rejoint le dossier "Auxiliaires"
Cration d'un pool de remplacement
1991-1992
Oui
tude
S.G. : Secrtaire Gnral G.D.I. : Groupe Direction Interservices
D.R.H. : Direction des Ressources Humaines C.S. : Chefs de Services
S T R A T G I E
Coordination et direction gnrale par service
ACTIONS Concertation des responsabilits de service Amlioration Fonctionnement du G.D.I. Formalisation des relations G.D.I/C.U.F. Cration d'un collectif de rflexion par service GROUPES 10 16 16 17
RESPONSABLES DE L'ACTION S.G./Chef de Cabinet S.G./C.S. S.G./lus C.S.
MISE EN UVRE 1991 1991 1991-1992
BUDGET Non Non Non Non
DCISION Oui Oui Oui Non
OBSERVATIONS En cours En cours La forme est en cours d'tude Chaque chef de service doit grr les formes d'association de son personnel Rflchir la forme Ponctuellement tude de besoin faire par le Secrtaire Gnral
Prvoir des temps d'action sur des projets communs entre diffrents services Cration d'un poste de C.S. l'administration gnrale
19 16
S.G./C.S. lus/S.G.
1992 1991 Oui
Oui tude
Transversalit
Mettre en place un groupe de crativit (10 personnes) Appel volontaire pour traiter un dossier extrieur son domaine 21 21 G.D.I./D.R.H. G.D.I. Non Oui Non Non La priorit est de mettre en place une organisation qui fonctionne
Organisation et fonctionnement de laccueil/standard

Recrutement d'une htesse d'accueil temps complet Cration d'une structure d'accueil indpendante du standard Augmentation du temps de travail des standardistes ou recrutement de standardistes temps complet 23 23 23 S.G. S.G. S.G. 1991-1992 1991-1992 1991-1992 Oui Oui Oui tude tude tude tude confie au S.G. sur accueil/standard tude confie au S.G. sur accueil/standard tude confie au S.G. sur accueil/standard
265
S.G. : Secrtaire Gnral D.R.H. : Direction des Ressources Humaines
C.S. : Chefs de Services G.D.I. : Groupe Direction Interservices
266
S T R A T G I E
ACTIONS Droit la documentation GROUPES 21
RESPONSABLES DE L'ACTION D.R.H./C.S.
MISE EN UVRE BUDGET Non DCISION Oui OBSERVATIONS Existe dj L'inclure dans les rgles de fonctionnement
Organisation et fonctionnement de la documentation
Cration de banques de donnes documentaires informatiques Cration de relais "Documentation" dans chaque service Traiter la documentation disponible (dpouillement sommaire) Formalisation de la demande de documentation Gestion des "micro documents" des diffrents services (avec antenne doc.) Recensement des documents existants sous forme de catalogue informatis
1-21 21 21 21 21 21
D.O.C./B.I.B. Sce Informatique DOC/BIB DOC/BIB DOC/BIB DOC DOC
1992-1993 1992-1993 1992-1993 1992-1993 1992-1993 1992-1993
Oui
tude tude tude Ncessit d'une tude globale attente des services clarification du rle du service documentation formes et moyens
Oui
tude tude tude
Statut du personnel auxiliaire

Officialiser l'accueil des vacataires sur leurs lieux de travail laboration d'une fiche fonction individuelle mise jour rglulirement Insertion dans le bulletin d'info du personnel d'une rubrique "prsentation" Cration d'une fonction accueil au service des remplacements Crer des emplois de polyvalents Analyse approfondie de la situation du personnel vacataire 15 15 15 15 15 15 D.R.H./C.S. D.R.H./C.S. D.R.H. D.R.H. D.R.H. D.R.H. 1991 1991-1992 1992 1992 1991 Non Non Oui Non Non Oui Oui Oui Oui tude Oui Critres dfinir : par ex. dure de l'intervention En cours d'organisation au sein de la D.R.H. tude en cours tude en cours Chaque service doit assurer cette fonction
D.R.H. : Direction des Ressources Humaines C.S. : Chefs de Services
DOC : Service documentation BIB : Bibliothques
S T R A T G I E
ACTIONS Questions ouvertes au Maire et au C.M. sur la situation des vacataires Faire bnficier le personnel vacataire (temps de travail infrieur 25 %) des avantages C.O.S. GROUPES 15 15
RESPONSABLES DE L'ACTION lus C.O.S.
MISE EN UVRE BUDGET Non Oui tude DCISION OBSERVATIONS Sur la base du dossier d'aide la dcision Consultation du C.O.S. pralable. tude des incidences
PROCDURES
ACTIONS GROUPES 2 16 21 RESPONSABLES DE L'ACTION G.D.I./lus G.D.I./lus D.R.H./G.D.I. MISE EN UVRE 1992 1992 1992 BUDGET Non tps de travail Non Non DCISION Oui Oui Oui OBSERVATIONS Associer le C.T.P. Lien avec la demande prcdente sous forme de "bote ides" forme d'exploitation dfinir, par qui ? faire au sein de chaque service avec ventuellement notes crites d'info
Charte sur les droits et devoirs du personnel laboration d'un rglement intrieur de procdures claires reconnues de tous Mise en place d'une procdure pour traiter les ides (avec mdiation possible) Information sur droits et devoirs des surveillants d'quipements
S.G./S.T.
1992
Non
Oui
OUTILS DE GESTION
ACTIONS GROUPES 11 16 16 RESPONSABLES DE L'ACTION D.R.H. S.G./Service Finances S.G./D.S.T. C.S. MISE EN UVRE 1991-1992 1992-1993 1992 BUDGET Oui Oui DCISION Oui tude Oui OBSERVATIONS Prvue en 1992 Projet d'audit
Informatisation du service du personnel Suivi et contrle du budget prvisionnel via une compta. analytique Recensement des potentiels techniques et technologiques de l'ensemble des quipements
267
C.S. : Chefs de Services D.S.T. : Directeur des Services Techniques C.O.S. : Comit des uvres Sociales C.T.P. : Comit Technique Paritaire
D.R.H. : Direction des Ressources Humaines S.G. : Secrtaire Gnral S.T. : Services Techniques G.D.I. : Groupe Direction Interservices
268
D E U X I E M E
A X E
Communication interne 3

L E S P R I O R I T S E N 91-92 POINTS FORTS
AMLIORER LA CIRCULATION DE LINFORMATION FAVORISER LA CONCERTATION FACILITER LES ARBITRAGES
MISE EN PLACE DE RUNIONS DINFORMATION DANS CHAQUE SERVICE DIVERSIFICATION DES SUPPORTS DINFORMATION PRSENTATION DES SERVICES ET DE LEURS ACTIONS RGULIREMENT DANS LE JOURNAL M.G.A.
Externe 3 POINTS
ACCROITRE LINFORMATION
FORTS
FACILITER LACCES AUX LOCAUX
RACTIVATION DES INSTANCES DE CONCERTATION
DIVERSIFIER LES SUPPORTS UTILISS
I COMMUNICATION INTERNE
A CIRCULATION DE L'INFORMATION
RESPONSABLES DE L'ACTION D.R.H./S.I.C. G.D.I./Cadre MISE EN UVRE 1991-1992 1991-1992
ACTIONS Travail d'information et de communication entre les services et vers l'extrieur (valorisation) Organiser des runions par service
GROUPES 12 1-8-9
BUDGET Oui Non
DCISION Oui Oui
OBSERVATIONS
Dans le cadre rglement intrieur proposition d'un minimum de 3 runions par an, premire d'ici fin dcembre Fonction incombant aux lus Rle des Chefs de Service Tous les cadres doivent recevoir l'information et la dmultiplier auprs de leurs agents Insister sur les postes Accueil/ Standard
Cration d'un comit de pilotage info/com. Un coordinateur information par service Diffusion ordre du jour des C.M., Commissions, Comptes rendus... Organisation de runions hebdomadaires pour obtenir les informations internes et externes en vue d'un meilleur accueil du public (quelle procdure)
3 3 4-12 S.G./G.D.I./ Cadres S.G./C.S. 1991-1992
Non
Non Non
Impression
Oui
23
1992
Non
Oui

ACTIONS Cration d'une revue de presse vie Meylan Classeurs incluant tous les C.R. de runions consultables par le personnel GROUPES 4 4 RESPONSABLES DE L'ACTION S.G./DOC/ S.I.C. S.G./G.D.I./ Cadres MISE EN UVRE 1992 1991-1992 BUDGET Oui Oui DCISION Oui Oui OBSERVATIONS Coordination ncessaire entre Cabinet du Maire/DOC/C.I.C.
269
D.R.H. : Direction des Ressources Humaines S.G. : Secrtaire Gnral G.D.I. : Groupe Direction Interservices
C.S. : Chefs de Services DOC : Service documentation S.I.C. : Service Information Communication.
270

ACTIONS Organisation du personnel (visite de service) GROUPES 4 RESPONSABLES DE L'ACTION S.G./G.D.I. MISE EN UVRE 1993 BUDGET Oui DCISION Oui OBSERVATIONS Attendre une bonne mise en place de l'organisation des services Notion de "coordinateur" rejete Non prioritaire Feuille d'info actuelle suffisante Dfavorable sur la procdure (quipement) mais ncessit d'amliorer le secrtariat des runions Pour le moment, il s'agit d'amliorer l'information crite et les supports muraux En relation avec les dossiers traiter En cours dans le bulletin interne Quand le dossier "complments de rmunrations" sera trait Formes et supports tudier
Cration d'un cahier d'ides pour alimenter le coordinateur info Cration d'un systme tlmatique concernant tous les services et quipements Cration d'un journal interne Enregistrement du contenu des runions pour en faire des C.R. prcis
3 3 3-4 19 S.I.C. D.R.H./S.I.C. 1993-1994
Non Oui Oui Oui
Non tude Non Non
laboration de supports pour la transmission de l'information au sein des services Collecte d'info sur pratiques d'autres collectivits en matire de gestion du personnel Mise en place d'une information crite sur les volutions du statut Organisation de runions d'info sur les rmunrations dans tous les services Runion d'info sur : carrires concours examens contenu des formations
S.G./D.R.H. C.S. D.R.H. D.R.H. D.R.H./C.S. D.R.H.
1992
Oui
Oui
11 11 11 14
1992 1991-1992 1992 1992-1993 Non Non
Oui Oui Oui Oui
S.G. : Secrtaire Gnral DOC : Service documentation S.I.C. : Service Information Communication.
G.D.I. : Groupe Direction Interservices C.S. : Chefs de Services D.R.H. : Direction des Ressources Humaines
C
B
CONCERTATION
ACTIONS GROUPES 16 RESPONSABLES DE L'ACTION lus MISE EN UVRE 1992 BUDGET Non DCISION Oui OBSERVATIONS Procdures dterminer Ne pas exclure la notion de "domaine" rserv
Concertation systmatique lus/techniciens sur dossiers avant dcision Calendrier des consultations et compte rendu annuel d'activit tablir une mthodologie pour le droulement d'une consultation Consultation d'opinions sur dossiers traiter laboration d'une charte "lu" laboration d'une charte "Agent municipal" laboration d'une charte "Service"
19 19 21 19 19 19
lus/C.S. lus/C.S. lus/C.S. lus
1992 1992 1992 1992 1992
Non
tude tude tude tude tude tude tude mener sur le fond et la forme Conclusions inclure dans la charte de fonctionnement gnral
S.G./G.D.I./ C.S.
1992
ARBITRAGE
ACTIONS GROUPES 7-12-19 2-21 7 RESPONSABLES DE L'ACTION S.G./D.R.H./ G.D.I. D.R.H MISE EN UVRE 1992 BUDGET Oui 10 50 000 F Oui DCISION Non OBSERVATIONS Mesure dresponsabilisante pour les cadres. En revanche, mise en place de procdures de recours charte de la mdiation
Cration d'un poste de mdiateur pour rsolution de conflits Lors de l'entretien annuel possibilit de recours un mdiateur
1992
Non
271
C.S. : Chefs de Services D.R.H. : Direction des Ressources Humaines
G.D.I. : Groupe Direction Interservices
272
Nouveaux embauchs
ACTIONS Organisation d'un temps d'accueil du nouvel embauch dans le service concern Remise du livret C.O.S. aux nouveaux embauchs Remise jour livret d'accueil et distribution systmatique aux nouveaux embauchs laboration d'un plan de ville avec implantations des locaux et services communaux (in : livret d'accueil) Organisation de runions entre nouveaux embauchs et D.R.H. Fiches "informations" pour personnes non concernes par livret d'accueil Runion gnrale pour prsenter nouveaux embauchs Cration d'un diaporama prsentant la mairie, embauchs GROUPES RESPONSABLES DE L'ACTION 5 5 5 5 D.R.H./C.S. Cadres C.O.S. D.R.H./S.I.C. S.T./D.R.H. S.I.C. 1992 1992 Oui Oui Oui Oui A associer avec besoins des nouveaux arrivants sur la commune intgrer dans livret d'accueil pour personnel Formes trouver : Permanences d'accueil runions, etc. A faire au niveau de chaque service + une fiche scurit dans chaque quipement Accueil organiser au sein de chaque cellule de travail Doit servir dans d'autres circonstances MISE EN UVRE 1991-1992 BUDGET Non DCISION Oui OBSERVATIONS Chaque service doit l'assurer Avis du C.O.S. ncessaire et concertation sur modalits
D.R.H.
1992
Oui
S.G./D.R.H. G.D.I./C.S. D.R.H. Cadres D.R.H./S.I.C. G.D.I.
1992
Oui
Oui
5 5
1991-1992 1991-1992
Non Oui
Oui Oui
D.R.H. : Direction des Ressources Humaines C.S. : Chefs de Services C.O.S. : Comite uvres Sociales S.I.C. : Service Information Communication.
S.T. : Services Techniques S.G. : Service Gnral G.D.I. : Groupe Direction Interservices
C
A
O
LOCAUX
II COMMUNICATION EXTERNE
ACTIONS Signalisation et dcor des locaux L'installation d'une porte automatique l'entre de l'Htel de ville (facilitant l'entre du public) GROUPES 23 23 RESPONSABLES DE L'ACTION S.T. S.T. MISE EN UVRE 1991-1992 1991-1992 BUDGET Oui Oui DCISION Oui tude OBSERVATIONS A lier l'tude "Locaux" en cours tude faire : faisabilit cot insrer dans le dossier "Locaux"
SUPPORTS ET CONTENUS
ACTIONS GROUPES 16 22 RESPONSABLES DE L'ACTION lus/S.I.C. S.G./S.I.C. 1993 MISE EN UVRE BUDGET Oui Oui DCISION Non Oui OBSERVATIONS Domaine rserv des lus Aprs la mise en place des actions de dynamisationvalorisation des amliorations Renvoi la stratgie d'info/com. du ressort des lus Renvoi la stratgie d'info/com. du ressort des lus Renvoi la stratgie d'info/com. du ressort des lus
Informer les administrs sur intentions/choix/ dcisions des lus Organisation de journes portes ouvertes pour le public Achat de panneaux (4 3) d'info Achat de journaux lectroniques d'information municipale Augmentation de la frquence de parution d'articles dans la presse locale Insrer dans MGA un article chaque parution dtaillant un service ou un quipement Diffusion de messages sur les radios locales
22 22 22 22 22
lus/S.I.C. lus/S.I.C. S.I.C. S.I.C. S.I.C. 1992 1992
Oui Oui Oui Non Oui
Non Non Oui Oui Oui
Se fait dj Limite : la volont des radios elles-mmes S'est fait en 1990. Utiliser au maximum la convention existante
Utilisation des supports abrisbus
22
S.I.C.
Oui
Oui
273
S.T. : Service Techniques S.I.C. : Service Information Communication.
274
T R O I S I E M E
A X E
Conditions de travail 3

POINTS
FORTS
RORGANISER ET MIEUX ADAPTER LES LOCAUX AUX FONCTIONS MIEUX AFFECTER LES MOYENS HUMAINS ET MATRIELS EN FONCTION DES BESOINS RELS AMLIORER LA SCURIT ET RENFORCER LES ACTIONS DE PRVENTION
MISE JOUR DE LA RGLEMENTATION CONCEPTION ET MISE EN UVRE DUN PLAN DE PRVENTION ALCOOLISME ET TABAGISME
C
A
T
BUDGET Oui Oui Oui Oui Oui
LOCAUX
ACTIONS GROUPES 1 2 2 21 2 RESPONSABLES DE L'ACTION S.G./S.T. Cadres S.T./S.G. S.G./S.T. S.T. S.G./S.T. G.D.I./Cadres S.G./S.T. S.G./G.D.I. Cadres MISE EN UVRE 1991-1992 1993 1991-1992 1993 1991-1992 1993 1991-92-93 1992-1993 DCISION Oui Oui Oui tude tude OBSERVATIONS Recenser les anomalies manifestes au sein de chaque service tude faire au pralable A traiter dans le dossier extension des locaux Clarifier le concept, les formules Examiner la ralisation d'un plan d'quipement des services. Relancer le C.H.S. Ncessit d'un diagnostic et d'une tude des besoins Ncessit de redfinir les fonctions des services et de mesurer les charges de travail en lien avec organigramme
Rorganisation ou construction de locaux regroupant les secteurs d'un mme service Adaptation des locaux selon la spcificit lie la fonction Cration de lieux de rencontre (salles de runions, locaux syndicaux, infirmerie) Salle de relaxation/dtente Adaptation des instruments de travail selon la spcificit de la fonction Agrandissement et adaptation du parc automobile Personnel en nombre suffisant dans les services
2 2
1992-1993 1992-1993
Oui Oui
tude tude
HYGINE ET SCURIT
ACTIONS GROUPES 2 2 2 2 2 2 2 RESPONSABLES DE L'ACTION S.G. D.R.H. C.T. G.D.I. MISE EN UVRE 1992-1993 1991-1992 1992 1992-93-94 BUDGET Oui Non Oui ventuell. Oui Oui Oui DCISION tude Oui Oui Oui Non tude Oui OBSERVATIONS tude et recensement des besoins Partenariat en cours de clarification
Mise en place de moyens humaines et technologiques pour rompre l'isolement Rle et pouvoir rel de la mdecine du travail Faire connatre produits toxiques et consignes d'utilisation Rglementation et prvention alcool/tabac Prvention vol (effets personnels) Mise en place de dispositifs de scurit pour les personnes astreintes horaires tardifs Formation de l'ensemble du personnel la prvention incendie
S.G./D.R.H. S.G./D.R.H.
1992-1993 1991-1992
En lien avec Mdecine du travail Chacun doit prendre les prcautions d'usage quipements et postes concerns ? Moyens ? Devrait exister depuis longtemps. Solliciter les Sapeurs-Pompiers.
275
C.H.S. : Comit Hygine Scurit
276
Q U A T R I E M E
A X E
Carrires et rmunrations 4
POINTS
FORTS
DFINIR ET METTRE EN UVRE DE NOUVELLES PROCDURES DVALUATION DES PERSONNELS DFINIR ET METTRE EN UVRE UNE POLITIQUE CLAIRE DE GESTION DES CARRIERES CLARIFIER LES OBJECTIFS ET LES PROCDURES DE MOBILIT ET DE RECLASSEMENT DES PERSONNELS DFINIR UN NOUVEAU SYSTME INDEMNITAIRE ET ASSURER LA TRANSPARENCE DES INFORMATIONS DANS CE DOMAINE
DFINITION DES CRITRES DVALUATION POUR LAPPRCIATION ET LAVANCEMENT ORGANISATION DENTRETIENS DE FACE FACE LOCCASION DE LA NOTATION 1991 REDFINITION DES COMPLMENTS DE RMUNRATION
C A R R I R E S
A VALUATION
ACTIONS Mise en place d'un entretien annuel d'valuation pour tous (permanents + vacataires) GROUPES 7-8-10
E T
RESPONSABLES DE L'ACTION D.R.H./S.G. G.D.I./Cadres
R M U N R A T I O N S
MISE EN UVRE 1991-1992 1993 BUDGET Non DCISION Oui OBSERVATIONS Actions trs importante mais ncessitant une rflexion importante de mise en place. Dans un premier temps chaque responsable devra avoir un entretien au moment de la notation (ds 1991) Du ressort des cadres Procdures de recours Faire de l'apprciation une donne permanente en cours de travail L'apprciation incombe aux cadres. Libre accs de chacun ses documents. Procdure de recours mettre en place Action prendre en compte aprs la formation des cadres l'entretien d'apprciation Existe dj Lui donner plus d'importance A lier l'organigramme de la Mairie
Commission d'valuation Distinction de la phase notation de celle d'apprciation Rception par l'agent de la feuille d'apprciation vise par l'lu
12 7 7
D.R.H. D.R.H./G.D.I. Cadres D.R.H.
1992
Non Non Non
Non Oui Non
laboration d'une grille d'entretien prenant en compte l'avis du personnel Cration d'une rubrique vux sur la grille d'entretien Reformulation annuelle des charges incombant une dlgation (lors entretien annuel) Prsentation profil de poste l'agent lors entretien annuel Crer une fiche "ressources" pour chaque agent (valuation des potentiels) laboration d'un additif avec plusieurs rubriques (condition de travail) la fiche de notation Cration d'une fiche de bilan par secteur pour tudier les contraintes particulires Modification systme de notation actuelle
D.R.H./G.D.I. Cadres D.R.H. G.D.I./Cadres C.S. D.R.H. D.R.H. C.S. D.R.H.
1992
Non
Oui
7 7 7 8-21 10 12 13
1992 1991-1992 1991-1992 1992-1993 1992 1992 1993
Non Non Non Oui Non
Oui Oui Oui Oui Oui Oui
Lier l'informatisation du S.P.
Non
Non
La notation est un lment rglementaire. volution vers la notion d'valuation
277
D.R.H. : Direction des Ressources Humaines S.G. : Secrtaire Gnral S.P. : Service du Personnel
C.S. : Chef de Service G.D.I. : Groupe Direction Interservices
278
C A R R I R E S
B CARRIRES
ACTIONS Rle du Centre de Gestion Clarification Utilit Reconnaissance de statuts entre services d'tat et territoriaux Reconnaissance du travail effectu grade/mrite tude approfondie du statut (information sur droits et volutions) Information et communication vers tat : interventions lus et Maire Adquation entre la formation et la nomination dans la fonction GROUPES 13-11
E T
RESPONSABLES DE L'ACTION lus/D.R.H.
MISE EN UVRE 1992-1993 BUDGET Oui DCISION tude OBSERVATIONS tude faire mais en interne
13 13 10 12 13 D.R.H./C.S. D.R.H. lus/Maire D.R.H. 1992 1992 1991-1992 Oui Non
Non Oui Oui Oui Non
Dpasse le cadre de nos comptences Dans le cadre statutaire
Quand cela est possible Contraire l'esprit de la fonction publique territoriale. Impossibilit d'engagement global pour la Ville. Rgles du jeu clarifier
MOBILIT
ACTIONS GROUPES 9 8 RESPONSABLES DE L'ACTION D.R.H./C.S. G.D.I./ Cadres S.G./D.R.H. MISE EN UVRE 1992-1993 1991-1992 BUDGET Non Non DCISION Oui Oui De la responsabilit de la cellule d'accueil mais sans renfort en personnel Il s'agit du reclassement dans le cadre d'une gestion prvisionnelle du personnel Impossibilit d'un engagement gnral OBSERVATIONS
Mettre en place une politique de mobilit Priode de soutien pour laisser l'agent le temps de s'adapter un nouveau poste, des missions nouvelles Organisation du "recyclage" des personnes
1992-1993
Oui
Oui
Changement de services sans rapport obligatoire avec la formation initiale
14
N on
D.R.H. : Direction des Ressources Humaines C.S. : Chef de Service
G.D.I. : Groupe Direction Interservices S.G. Secrtaire Gnral
C A R R I R E S
D RMUNRATIONS
ACTIONS Faire un constat de la situation existante en matire de rmunrations Informations sur les complments de salaire Adquation agent/fonction/salaire (notion d'intressement) Nouvelles dispositions en matire de complments de salaire Attribution d'une prime si elle existe en cas de vacance de poste Versement d'une prime Versement d'une prime pour le personnel administratif Versement d'une prime 13 mois au traitement brut Heures supplmentaires : Paiement ? Rcupration ?
e
E T
RESPONSABLES DE L'ACTION D.R.H. D.R.H. D.R.H. D.R.H. lus/D.R.H. D.R.H. D.R.H. D.R.H. D.R.H.
MISE EN UVRE 1991 1991-1992
GROUPES 10 11 11 11 10 10 10 10 11
BUDGET
DCISION Oui Oui tude
OBSERVATIONS tude en cours Aboutissement fin 1991 tude en cours tude en cours tude en cours Dans le cadre tude "Complments de rmunration" tude "Complments de rmunrations" tude "Complments de rmunrations" tude "Complments de rmunrations" tude en cours
1991-1992 1991-1992 1991-1992 1991-1992 1991-1992 1991-1992 Oui Oui Oui Oui ventuell.
tude tude tude tude tude tude
279
D.R.H. : Direction des Ressources Humaines
280
C I N Q U I E M E
A X E
Formation 3 POINTS

LES
FORTS
P R I O R I T S E N 91-92
CLARIFIER ET AMLIORER LORGANISATION ET LES PROCDURES DE FORMATION DIVERSIFIER LES SITUATIONS FORMATRICES RENFORCER LA FORMATION DE LENCADREMENT
LABORATION DUNE CHARTE DE LA FORMATION FORMATION DE LENCADREMENT AUX TECHNIQUES DE MANAGEMENT FORMATION LACCUEIL-STANDARD FORMATION LA PRVENTION INCENDIE
F
A
O
PROCDURES
ACTIONS
M
RESPONSABLES DE L'ACTION D.R.H./ Cadres/ C.T.P. D.R.H. D.R.H./G.D.I./ Cadres
A
MISE EN UVRE 1991
GROUPES 6
BUDGET Non
DCISION Existe dj
OBSERVATIONS Existe dj ; doit tre ractive
Mise en place d'une commission formation
Promotion de l'information sur la formation et ses conditions d'accs Temps d'change entre personnes revenant de formation et son suprieur hirarchique (valuation) Satisfaction de toutes les demandes de stages
13 6
1991-1992 1992 Non
Oui Oui
Consultation du C.N.F.P.T. sur les outils existants ou mettre en place A joindre la mise en place des runions par service. Mise en place de procdures d'valuation des formations Contradictoires avec le plan de formation
14
D.R.H.
1992
Oui
Non
MOYENS
ACTIONS GROUPES 6 6 6 RESPONSABLES DE L'ACTION lus/D.R.H D.R.H. D.R.H./G.D.I./ Cadres MISE EN UVRE 1991-1992 1991-1992 1992 BUDGET Oui Oui ventuell. DCISION tude Oui Oui Redfinir une charte de la formation (dont rgles de remplacement) OBSERVATIONS tude du plan de charge faire propositions quant aux solutions
Recruter du personnel supplmentaire au service formation (4 personnes) largir l'ventail des propositions du C.N.F.P.T. et s'associer avec d'autres organismes Planification des stages de formation au vu du remplacement
281
D.R.H. : Direction des Ressources Humaines C.T.P. : Comit Technique Paritaire
G.DI. : Groupe Direction Interservices
282
F
C
O
ACTIONS
M
GROUPES 13 21 21 21 RESPONSABLES DE L'ACTION D.R.H./ D.R.H./G.D.I./ D.R.H./G.D.I./ D.R.H./DOC
A
MISE EN UVRE 1992 1992 1992 1992
T
BUDGET
I
DCISION Oui Oui Oui Oui Oui Oui tude
FORMES ET CONTENUS
OBSERVATIONS Formes dfinir dans la Charte de la formation Clarifier les rgles. In : charte de formation Clarifier les rgles In : charte de formation Non pour la prise en charge des adhsions individuelles. Clarifier les rgles du jeu pour frais de mission et participation colloques. Oui pour adhrer aux banques de donnes Faisabilit problmatique Caractre obligatoire. Ngociation en cours avec C.N.F.P.T. Caractre obligatoire. Priorit aux Cadres Obligatoire Priorit aux Cadres Action prioritaire pour les Cadres Prioritaire pour les Cadres Obligatoire. Cadres prioritaires
Formation interne avec possibilits de stage in : services demands Pouvoir faire des stages en entreprise Organiser des voyages d'tudes et des changes inter-mairies Favoriser l'adhsion et la participation aux rseaux corporatistes
Recenser colloques et salons professionnels Formation la G.R.H. pour l'encadrement Formation l'entretien de face face pour l'encadrement Formation l'animation d'quipe pour l'encadrement Stages de formation la communication, grer son temps Formation l'expression orale pour tous Formation l'coute active Stages de formation accueil/tlphone/relations avec le public
21 19 8 8 1 8 21 23
D.R.H. D.R.H. D.R.H. D.R.H. D.R.H. D.R.H. D.R.H.
1991-1992 1991-1992 1991-1992 1991-19921993 1992-1993 1991-1992 1991-1992
Oui Oui Oui CNFPT + Budget spc. Oui Oui Oui
Non Oui Oui Oui Oui Oui Oui Oui
LA MAIRIE, STRUCTURE DE FORMATION

ACTIONS GROUPES 8 RESPONSABLES DE L'ACTION lus/D.R.H Cadres MISE EN UVRE 1991-1992 BUDGET 1/2 poste la D.R.H. DCISION du ressort lus OBSERVATIONS Ncessit d'une tude pour dfinir les rgles du jeu et les procdures en matire d'accueil des stagiaires.
Instaurer une procdure pour accepter un stagiaire dans une quipe
D.R.H. : Direction des Ressources Humaines DOC. : Service Documentation
G.D.I. : Groupe Direction Interservices G.R.H. : Gestion des Ressources Humaines.
BIBLIOGRAPHIE
OUVRAGES BARBIER F., DARMON J., Russir son activit conseil, Presses du Management, Paris, 1996. BORDELEAU Y., La fonction de conseil auprs des organisations, Les ditions dAgence dArc Inc., Ottawa, 1986. BOTTIN C., Diagnostic et changement : lintervention des consultants dans les organisations, Les ditions dOrganisation, Paris, 1991. BOUNFOUR A., Chers consultants : enjeux et rgles des relations entreprises-consultants, Dunod, Paris, 1992. DOURY J.-P., Candidats et chasseurs de ttes : qui va la chasse trouve sa place, Les ditions dOrganisation, Paris, 1992. HEBSON R., Russissez votre carrire de consultant, Top dition, Paris, 1989. HEBSON R., Sinstaller et russir comme consultant, Top dition, Paris, 1989. HUGOT J.-B., Le guide des socits de conseil, Paris, 1994. LECERF B., RENAUT T., Les mtiers du conseil, Ltudiant, Paris, 1990. LESCARBEAU R., PAYETTE M., SAINT-ARNAUD Y., ducation et Formation, ditions LHarmattan, Paris, 1990. LUJAN C. et alii, Diriger et motiver. Secrets et pratiques, Les ditions dOrganisation, Paris, 1996. MARICOURT (de) R., Les samouras du management, production, marketing et finance au Japon, ditions Vuibert, Paris, 1993.
283
MINGUET G., COSTE D., PEREZ Y., Devenir consultant junior : lefficacit professionnelle des Socrate en culottes courtes, LHarmattan, Paris, 1995. OCDE, Dynamiser les entreprises, les services de conseil, dition OCDE, 1995. PROUST F., Le consultant, ditions Rivages, Paris, 1995. SALACUSE J.W., Lart du conseil, Seuil, Paris, 1996. SAUSSOIS J.-M., RAIMBAULT M., Organiser le changement, Les ditions dOrganisation, Paris, 1983. SCHEIN E.-H., Process Consultation : its role in organizational development, Reading Mass. : Addison Wesley, 1969. STERN P., GRUERE J.-P., La communication de groupe en 35 fiches, Les ditions dOrganisation, Paris, 1995. STERN P., tre plus efficace, Les ditions dOrganisation, Paris, 1981. STERN P., tre plus efficace, Les ditions Press Pockett, Business Pockett, Paris, 1991. STERN P., MICHON C., La dynamisation sociale, Les ditions dOrganisation, Paris, 1985. SVEIBY K.-E., Du savoir-faire au savoir grer, Interditions, Paris, 1990. ZEMOR P., Un bon conseil, incursions chez les dcideurs, ditions Olivier Orban, Paris, 1986. ZEMOR P., Le sens de la relation, organisation de la communication de service public, La Documentation Franaise, Paris, 1991. Annuaire des consultants dentreprise, 1996 : 1 680 entreprises de conseil, ditions Mutandis, 1996. Comit des Conseils Ethic, Comment travailler efficacement avec ses conseils, Nathan, Paris, 1994.
ARTICLES ET TUDES ARDOINO J., La notion dintervention, in Andsha, Lintervention dans les organisations. BARON X., Du bon usage des consultants, Personnel, dcembre 1989.
284
Bibliographie
BERCOVITZ A., Esquisse dune analyse de la fonction de conseil in Connexions, n 49, EPI, 1987. Centrale de Bilans de la Banque de France, Activits dtudes, de conseil et dassistance, Banque de France, Paris, 1991. CONNEXIONS, Le changement en questions, n 45, EPI, Paris, 1985. CONSULTANTS NEWS, La Lettre du Conseil et du Management. CONSULTING, Le mensuel international du conseil, Media Marketing ditions, Paris. DUMEZ H., De la pratique du chercheur-consultant, Grer et Comprendre, juin 1988. ENRIQUEZ E., Problmatique du changement in Connexions, n 4, EPI, 1972. GREINER L., NEES D., Conseils en management : tous les mmes ?, Revue Franaise de Gestion, n 75, nov.-dc. 1989. ISEOR Institut de Socio-conomie des Entreprises et des Organisations. Le Conseil et lEurope. Qualit intgrale de lentreprise et professionnalisme des consultants, ISEOR, Ecully, 1990. KUBR M., Management Consulting, A guide to the profession, 3e dition, Bureau International du Travail, Genve, 1999. Les socits de conseil en management, Precepta, 1989. LEVY A., Le changement comme travail in Connexions, n 7, EPI, 1973. MARTIN-VALLAS B., Ses articles in Enjeux mondiaux et systmes humains, ditions Nano, 34130 Lansargues. NOUVEL CONOMISTE (LE), Le dossier Consulting n 927, janvier 1994. REVUE FRANAISE DE GESTION, numro spcial Conseil, nov.dc. 1989. ROUCHY J.-C., Problmatique de lintervention in Connexions, n 49, EPI, 1987. STERN P. et alii, La Relation client-consultant, Management et Conjoncture Sociale, 1997.
285
ADRESSES UTILES
GROUPE ESCP-EAP Devenir Consultant, Stege Consultant (ESCP-EAP Senior), Mastere of Business Consulting Ces trois programmes sous la direction scientifique de P. STERN. Tl. : 01 49 23 22 93 e-mail : stern@escp-eap.net Patrice STERN ICS-INTERCONSULTANTS p.stern@icsconseil.com SYNTEC MANAGEMENT http : //www.syntec.conseil.fr INSTITUT DU CONSEIL Cre par ANDERSEN CONSULTING, MICROSOFT, SAP, DEVENIR http : //www.institut-du-conseil.com DEVENIR (Site communautaire ddi aux Consultants) http : //www.devenir.fr IDCE (Institut pour le Dveloppement du Conseil) Angers Tl. : 02 41 66 13 34 UNIVERSIT PARIS 7 DESU Consultant Tl : 01 44 27 81 40 UNIVERSIT PARIS DAUPHINE DESS Consultation et formation Tl. : 01 44 05 46 25 UNIVERSIT PARIS 8 DESS en organisation et innovation Tl. : 01 48 20 07 37
galement disponibles :
Distribution numrique par
www.GiantChair.com

Le Metier de Consultant - Principes Methodes, Outils - Patrice Stern & Patricia Tutoy - Editions D'organisation - 1995

Transféré par

Informations du document

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Le Metier de Consultant - Principes Methodes, Outils - Patrice Stern & Patricia Tutoy - Editions D'organisation - 1995

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

LE MTIER DE CONSULTANT Principes, mthodes, outils

ditions dOrganisation, 1995, 1997, 1998, 2001 ISBN : 2-7081-2551-6

ISBN dition Adobe eBook Reader : 2-7081-6160-1

Distribution numrique par GiantChair, Inc.

Patrice Stern Patricia Tutoy

LE MTIER DE CONSULTANT Principes, mthodes, outils

AUX DITIONS DORGANISATION

TABLE DES MATIRES

Avant-Propos............................................................................. Introduction : La consultation en lan 2000 .........................

Partie 1 PROBLMATIQUE DE LA CONSULTATION

Partie 2 SECTEURS DACTIVITS DE LA CONSULTATION ET DOMAINES DINTERVENTION

Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

Partie 3 LE PROFIL DU CONSULTANT Pr-requis la carrire de consultant

Table des matires

2. Aptitudes humaines.............................................................. Chapitre 3 LES PRINCIPAUX TRAITS DE PERSONNALIT DU CONSULTANT ..........................................................

Partie 4 MODLE ET OUTILS DE CONSULTATION

Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

142 142 143 144

Table des matires

Partie 6 HISTOIRES DE CONSULTATION

195 195 198 205

Conclusion : Consultation et thique ................................................. Annexes.............................................................................................. Bibliographie ......................................................................................

223 227 283

Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

INTRODUCTION : LA CONSULTATION EN LAN 2000

Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

Introduction : la consultation en lan 2000

Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

s Lapplication des recommandations

Introduction : la consultation en lan 2000

Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

Introduction : la consultation en lan 2000

Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

Partie 1 PROBLMATIQUE DE LA CONSULTATION

DFINITION ET DIMENSIONS DE LA CONSULTATION

Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

Dfinition et dimensions de la consultation

2.2. Daprs un utilisateur technique de consultants

Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils Une analogie

Dfinition et dimensions de la consultation

Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

Dfinition et dimensions de la consultation

Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

Dfinition et dimensions de la consultation

Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

Dfinition et dimensions de la consultation c) Le pige de la caution et de lalibi

Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

Dfinition et dimensions de la consultation

Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

Dfinition et dimensions de la consultation

LES DEUX TYPES DE CONSULTANT

Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

Les deux types de consultant

STYLES DE CONSULTANTS ET TYPES DE RELATIONS CONSULTANT/CLIENT

Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

Styles de consultants et types de relations consultant/client

Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

Objet principal des Solutions cratives recommandations

Ce que le client attend de l'intervention

Tableau n 1 Principales caractristiques des cinq grands styles de consultants en management

Styles de consultants et types de relations consultant/client

Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

COMMENT CHOISIR UN CONSULTANT ?