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100 ANS DE GESTION

Gestion, volume 32, numéro 3, automne 2007

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L’évolution du marketing :

retour vers le futur

Christian Dussart et Jacques Nantel 1

Dans le cadre de ce numéro thé- matique de la revue Gestion qui vise à souligner le centenaire de notre école, il nous a été demandé de disserter sur l’évolution du marketing. Il s’agit de répertorier un certain nombre d’évé- nements majeurs, ou de ruptures (cinq ou six), ayant jalonné son passé, pour ensuite nous interroger sur son avenir. Cette réflexion a donc pour but non seulement de faire le point sur l’état actuel d’avancement du marketing, mais aussi de mieux envisager ses déve- loppements à venir. C’est pourquoi nous avons choisi comme sous-titre «retour vers le futur» en référence au film de Robert Zemeckis, produit par Steven Spielberg (1985), qui montre bien à quel point tout choix fondamen- tal passé exerce une influence décisive sur le devenir d’un individu (dans le film), mais aussi sur celui d’une science de la gestion comme le marketing. Il est inutile de souligner que cette mission constitue un véritable défi étant donné que l’évolution du marke- ting ne s’est pas faite de façon linéaire, mais a été marquée par de très nom- breux apports et nouveautés, de toutes natures et de toutes constitutions. Au final, le tout débouche sur un véritable écheveau difficile à démêler. Puisque nous parlons ici de «ges- tion», notre attention se portera sur la fonction «marketing» et son appro- che gestionnaire. Nous avons décidé de mettre de côté la multiplication à l’in- fini des champs de spécialisation du marketing. Cela aurait pu constituer, en soi, une tendance lourde de cette évolu-

Les auteurs

Christian Dussart est professeur à HEC Montréal.

Jacques Nantel est secrétaire général à HEC Montréal.

tion. Cependant, il n’est pas évident que cette dynamique interne se soit accom- pagnée d’un discours clair et homogène qui nous aurait conduits à donner une plus grande cohérence à notre domaine et nous aurait menés vers un point central précis. Ce faisant, il nous a été possible de dégager un fil conducteur. Mais en plus, nous redonnons à l’appro- che gestionnaire la place qu’elle devrait avoir par rapport à la recherche. Il est toujours très ardu de faire ressortir l’effet net de telle ou telle évolution majeure sur l’ensemble de l’évolution de la fonction, tant les rami- fications partielles et les effets secon- daires peuvent être multiples. Nous avons été amenés à faire des choix et, donc, à trancher. Pour éviter que les découpages auxquels nous avons pro- cédé soient trop catégoriques et se pré- sentent faussement sous la forme de silos, nous n’hésiterons pas, au fur et à mesure de la présentation des grands événements que nous avons réperto- riés, d’en montrer, pour chacun, les liens et les interactions avec les autres. Cela devrait nous permettre de dessi- ner une image d’ensemble qui soit plus compréhensible pour le lecteur. Enfin, et avant d’entrer dans le vif du sujet, nous tenons à préciser que nous avons aussi choisi de ne pas être exhaustifs sur le plan des références.

Nous n’en présenterons qu’un nombre limité, celles que nous avons jugées les plus importantes ou pertinentes pour notre argumentation. Cet article constitue notre perception des choses. Ce n’est pas une revue théorique en tant que telle. Son contenu est subjectif. Tout autre expert en marketing aurait pu relever d’autres événements comme étant majeurs. C’est une situation que nous assumons ici bien volontiers. Cela fait partie de l’exercice.

Les grands événements de l’évolution historique du marketing

L’ordre de présentation des événe- ments majeurs que nous avons sélec- tionnés n’est ni chronologique, ni indicative d’une importance relative quelconque.

Événement historique n o 1 :

l’évolution du point de mire du marketing

Le marketing est une fonction qui a toujours eu pour but de protéger un capital commercial quelconque d’une entreprise, que cette dernière œuvre dans le domaine de la grande consom-

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mation, dans celui des services ou en milieu industriel. Le terme usuel qui cohabite avec celui de capital est «ter- ritoire». Il signifie l’importance de pro- téger son pré carré, ses fonds, ses acquis commerciaux. Or, le capital ainsi pro- tégé a fortement changé de nature au fil des années. On est ainsi passé du «capi- tal de marque» au «capital client», pour enfin se centrer maintenant sur le «capital d’affaires». Tout cela mérite une explication. Le capital de marque est propre au mar- keting traditionnel et à la communi- cation de masse. Il repose sur une stra- tégie d’aspiration des consommateurs (ou des acheteurs industriels) à travers des efforts publi-promotionnels impor- tants. Les marchés étant segmentés, il est possible de définir des clientèles cibles auprès desquelles l’objectif est de développer des positionnements per- ceptuels uniques et précis. Pour réus- sir, la marque doit donc s’appuyer sur une position spécifique, d’importance et positive dans la tête du consomma- teur, du client ou de l’acheteur indus- triel. L’esprit est le champ de bataille (Ries et Trout, 1982). La publicité joue un rôle clé. Elle vise à faire passer un message clair, à communiquer la valeur ajoutée spécifique de l’offre et à faire en sorte que cette valeur ajoutée (ou ce «plus marchand», pour reprendre une expression consacrée) soit vraiment perçue comme telle par la clientèle. L’approche y est souvent du style «tapis de bombes», et les budgets communi- cationnels (et publicitaires) sont énor- mes. Le problème est que, comme le dit si bien l’adage de John Wanamaker (1838-1922) (considéré comme le père de la publicité «moderne») et repris plus tard par David Ogilvy lui-même (1991-1999) : «Je sais que la moitié de mon budget de publicité ne sert à rien, mais je ne sais pas quelle est cette moitié!» (traduction libre). À la suite de l’explosion des capa- cités de stockage et de traitement des ordinateurs et de l’avènement du mar- keting de bases de données dans les années 1960, le marketing a pris une orientation résolument plus indivi- duelle et relationnelle. On a pu passer d’un marketing passif à un marketing actif : je sais qui sont mes clients (et ceux qui ne le sont pas), et je ne veux m’adresser (en priorité tout au moins) qu’aux premiers d’entre eux. Le mar-

keting direct (terme utilisé pour la première fois en 1961) s’est alors déve- loppé, suivi du marketing relationnel, véritable communication à double sens avec des clients individuels (ou encore le one to one, expression introduite par Peppers et Rogers en 1996), le processus qui repose sur une boucle d’apprentis- sage permettant à la base de données de se préciser au fur et à mesure du lancement de nouvelles opérations de marketing et de gagner ainsi en effica- cité (rendement de l’investissement de marketing). Sur le plan des offres com- merciales, le «sur mesure de masse» a

pris son essor. Le point de mire est passé au capital client. La simple transaction

à court terme (du style «Merci et au

revoir!») a été remplacée par la valeur

à long terme du client et la vente croi-

sée concomitante («Merci, mais au fait, que penseriez-vous de ceci, et au plai- sir de vous revoir bientôt, nous rentre- rons en contact avec vous si vous nous le permettez!»). L’idée est de garder le client et de l’engager dans une relation d’affaires à long terme avec l’entreprise. La gestion de la relation client (custo- mer relationship management ou CRM), en tant que processus d’affaires et après bien des soubresauts, a fini par prendre racine, et les entreprises partagent ainsi les bénéfices d’une relation étroite avec leurs meilleurs clients (Payne, 2006). L’acquisition des nouveaux clients reste importante, mais la priorité des priori- tés est de conserver (et de satisfaire) les clients acquis. La croissance organique est alors valorisée (Reichheld, 2006). Bien entendu, la bonne application de cette approche de marketing relation- nelle dépend au départ de la notion que l’on donne à celle de valeur ajoutée. Théoriquement, celle-ci devrait être celle du client. C’est le principe central de l’implantation d’une réelle orien- tation client au sein de l’entreprise. La satisfaction du client a tendance à entraîner la plus grande fidélité de ce dernier, qui engendre à son tour une plus grande part du marché et des ren- dements financiers plus importants. Bref, le profit est la récompense de la satisfaction, et non l’inverse. Mais, dans les faits, il reste beaucoup de progrès à accomplir quant à la compréhension et à l’application de cette équation, notam- ment à cause de la priorité trop souvent accordée à la valeur boursière (à court terme) plutôt qu’à celle des clients (à

plus long terme). Rien n’est vraiment encore joué dans le cadre de la gestion de la valeur (Hallberg, 1995). Et pour- tant, le lien positif entre le niveau de satisfaction des clients d’une entreprise et sa performance financière d’ensem- ble est bel et bien démontré… Enfin, une autre rupture technologi- que est venue changer, une fois de plus, le point de mire du marketing. C’est celle du numérique en général, et plus particulièrement (mais non exclusive- ment) celle d’Internet et de son utilisa- tion grandissante par les consomma- teurs, les acheteurs industriels et, entre les deux, les forces commerciales (de vente et de distribution). Cet engoue- ment fait que les modèles d’affaires changent radicalement de configura- tion (au tout début des années 1990). Les entreprises doivent se pencher sur le devenir de leurs affaires ou de leur capital d’affaires. Par exemple, les agen- ces de voyage traditionnelles, briques et mortiers, ont quasiment disparu. La plus grande agence de voyage des États- Unis est uniquement virtuelle. Dans ce sens, quelle sera la configuration future d’une banque moderne, de la distribu- tion alimentaire, de l’achat de produits récréatifs comme la musique ou les vidéos, de la distribution de logiciels, et ainsi de suite? Certains secteurs sont déjà très avancés dans ces reconfigura- tions (quand ils ne sont pas désavanta- gés sur ce plan). Il revient aux experts de travailler sur l’évolution des modèles d’affaires sous l’angle du marketing, car ce sont bel et bien les fonctions de com- munication et de distribution (et leur évolution respective) qui sont au cœur de ces ruptures. Pour conclure sur la notion de capi- tal, il est fondamental de comprendre que les grandes évolutions du marke- ting dont nous venons de parler ne sont certes pas exclusives, mais complémen- taires. Pour chaque entreprise, et pour chaque secteur d’activité concerné, il s’agit de trouver un juste équilibre entre ces différentes approches du marketing liées au capital. Ainsi, et contrairement à ce qu’ont clamé certains «gourous» peu scrupuleux, le marketing relation- nel ne va pas «tuer» le marketing de masse. C’est absurde et cela induit en erreur les entreprises.

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68 Événement historique n o 2 : la prise de pouvoir par le consommateur (ou par l’acheteur industriel)

Comme nous allons le voir un peu plus loin, la mondialisation des mar- chés a fortement accru l’hypercompé- tition. La multiplication des offres en provenance de tous pays (pas unique- ment de la Chine et de l’Inde) fait que les consommateurs et les acheteurs

industriels ont de plus en plus de choix. Et les nouvelles technologies de l’in- formation, cette fois-ci du côté de la demande, leur donnent un accès total

à une offre sans frontière. Le consommateur-acheteur, aux

commandes de sa souris informatique,

a pris le pouvoir total. Honnêtement,

la question qui se pose ici est de savoir si cela est une bonne chose ou non. Certaines personnes qui ne voient pas

plus loin que le bout de leur nez ont très vite crié victoire. Puisque le consomma- teur est au centre même du marketing, n’était-il pas temps que celui-ci prenne vraiment et enfin le pouvoir? Le pro- blème est que lorsqu’il était dit, dans la littérature du marketing, que le client était roi (et donc se situait au centre de nos préoccupations professionnelles), les experts supposaient qu’il était le lièvre de la chasse commerciale, et donc que les chasseurs étaient les entrepri- ses. À elles de savoir atteindre la cible, sachant qu’une meilleure connaissance des comportements de celle-ci aug- mentait d’autant leurs chances d’y arri- ver. Mais ce qui s’est passé, c’est que le consommateur est devenu le chasseur

et les lièvres sont maintenant les entre-

prises. Seules les très grosses multina- tionales, en situation de quasi-mono- pole ou d’oligopole, échappent à cette situation. La grande majorité des entre- prises, de toutes tailles, industrielles, de biens durables ou de biens de consom- mation, mais aussi les sociétés de ser- vices, n’échappent plus à cette réalité. Quant aux grands distributeurs, ils font eux aussi partie du lot. Si cette analogie avec la chasse peut choquer, reconnaissons qu’elle a le mérite de présenter cette nouvelle réalité avec clarté. La conséquence est double. Puisque du côté de l’offre le choix est plus grand, les attentes et les exigences du client augmentent. Il faut faire mieux (marketing) pour moins (gestion des coûts). Et puisque

les clients, du côté de la demande cette

fois-ci et avec l’aide d’outils comme les moteurs de recherche, ont un accès presque total aux offres commerciales, force est de constater une diminution du rôle relatif de la marque en tant que critère de choix (McKenna, 2002). Celle-

ci n’est plus, comme avant, la garantie

systématique d’une surtarification, même en cas de valeur ajoutée réelle et perçue comme telle. La parité perçue entre les marques de produits et de ser- vices concurrents augmente. Le marke-

ting, qui est l’art de la différenciation,

en souffre. Les gens exigent des produits

de qualité à un prix d’attaque. L’avenir appartient alors aux modèles dits de «coûts bas», aux marchés se situant

dans le «sélectif de masse», ou encore à

ce qui est appelé le «masstige», un néo-

logisme créé pour l’occasion. Sur cette

approche des coûts bas vient se greffer maintenant celle de la personnalisation

et du sur mesure. Des entreprises telles

que ITune pour la musique ou Land’s End pour les vêtements offrent des produits sur mesure (plages ou com-

binaisons de plages musicales, jeans

et chemises) à un prix souvent moin-

dre que ce qu’on trouve dans la grande distribution. Bref, la combinaison de la technologie et du besoin de répondre de manière toujours plus précise aux besoins des consommateurs crée une nouvelle forme de marketing. Bien entendu, et fort heureusement d’ailleurs, il restera toujours des seg- ments (limités en nombre et en taille, mais pas forcément en valeur) au sein desquels les clients rechercheront tou- jours une approche plus sélective et surtout seront prêts à payer plus cher pour l’obtenir. Ces segments consti- tuent, dans les circonstances actuelles, des niches à forte valeur ajoutée qu’il faut savoir, plus que jamais, préserver, contrôler et servir. Et puis il continue d’y avoir des situations de consom- mation et d’achat dans lesquelles la sensibilité des acheteurs au prix est moindre, voire quasiment nulle. Nous pensons, par exemple, aux achats de dernière minute, aux cadeaux urgents. Le client est alors captif. Dans ces cir- constances, l’entreprise doit mettre en place les moyens d’accès et de distri- bution rapide adéquats pour bénéficier des rendements majeurs liés à de telles occasions fructueuses mais hélas pas- sagères. C’est dans ces moments précis

que l’offre de services périphériques à forte valeur ajoutée et à surtarification doit se manifester.

Événement historique n o 3 :

la férocité grandissante des relations entre les distributeurs et les fournisseurs

L’intensité (et donc la dureté) de la concurrence mondiale est telle que la pression sur les marges est de plus en plus forte. Tous les niveaux de la chaîne de distribution sont sous pression. Puisque le consommateur a le choix, comme nous venons de le dire, et qu’il rechigne à supporter les hausses de prix (et donc la répercussion des hausses de coûts), les effets de ciseaux se font de plus en plus sentir : cela «pince» entre la hausse des coûts de fabrication (ou d’achat) et la baisse (ou au mieux la sta- bilité) des prix de vente au détail. De ce fait, les acteurs économiques ont ten- dance à aller chercher dans la poche de l’autre ce qu’ils ne trouvent plus dans la leur ou dans celle du client final. Et cela débouche sur une férocité (toujours grandissante) des relations entre dis- tributeurs et fournisseurs. L’approche gagnant-gagnant, si souvent mise en avant dans la littérature, nous fait quel- que peu sourire. La réalité est tout à fait autre, malheureusement. Cela se mani- feste par la montée continue des mar- ques privées de distributeurs, par la pra- tique envahissante (et sous contrainte) des marges arrière, par la dureté des négociations commerciales, par la mul- tiplication chronique des menaces de déréférencements envers les marques nationales et par la pratique de la ges- tion par catégorie (category manage- ment) qui entre en collision avec celle de la politique de la marque. La volonté des grands distributeurs de masse est de détruire la fidélité aux marques nationales des grands fabri- cants. Ce n’est d’ailleurs pas un secret :

cela est déclaré ouvertement. De nom- breux procès sont en cours. Le lobbying politique en la matière bat son plein et les choses n’en resteront pas là. Tout cela pousse à des fusions entre grands fabricants (comme Gillette et Procter & Gamble), ceux-ci étant à la recherche d’effets de levier par des gains en taille. Dans certains cas, cela favorise aussi l’intégration verticale de la distribution. C’est une lutte de pouvoir de marché

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dont les rapports de force se sont ren- versés entre fabricants et distributeurs de masse. Entre ces derniers, le gros du pouvoir est aujourd’hui dans les mains

des seconds, alors que c’était le contraire il y a une trentaine d’années. Et ici comme ailleurs, la raison du plus fort (lisez du plus gros quant au chiffre d’af- faires) est toujours la meilleure. Alors on peut se demander ce qu’il advient des petits fabricants, en tant que four- nisseurs. La conséquence finale est que,

le long de la chaîne de la valeur et de la

structure des prix, allant du fabricant jusqu’au client final, il arrive souvent que la marge du distributeur soit bien plus importante que celle du fabricant,

alors que celui-ci a tout inventé et déve- loppé en matière de nouveaux produits et services et que celui-là, finalement, ne fait que distribuer… Contre vents et marées, la règle est de toujours lier innovation et provenance. Vendre des produits sans marques n’est pas ce qu’il

y a de plus motivant pour le personnel

des fabricants. Mais bon, le choix social pour la survie d’une entreprise n’est pas toujours aussi simple, n’est-ce pas?

Événement historique n o 4 :

l’enracinement de la distribution virtuelle

Le commerce virtuel est là pour

rester, n’en déplaise à ses détracteurs, à ceux qui, au tout début des années 2000, ont cru qu’à la suite de l’explosion de la bulle des sociétés point-com, Internet et toutes les technologies numériques n’avaient été qu’une mode passagère, une «bulle» en matière de marketing (et de finance). Quelle erreur! S’il est vrai que bon nombre d’experts en mar- keting (mais aussi d’investisseurs) ont rêvé durant les années 1990, la plu- part des sites commerciaux en ligne sont devenus rentables. Qu’on se le dise enfin! Dans le développement de nouveaux modèles d’affaires, l’atten- tion était accordée trop exclusivement au caractère attrayant des nouvelles offres. Si cette dimension est restée importante, elle a cédé sa place à l’exé- cution, qui est devenue la clef de voûte du succès et de la viabilité. Le com- merce électronique répond bel et bien

à des besoins réels, que ce soit dans le

domaine de la grande consommation ou dans celui des biens industriels. En matière de grande consommation, on

avait dit que ce marché serait surtout masculin. Faux : les femmes sont tout aussi présentes. On avait dit aussi que ce serait un marché de jeunes et de per- sonnes d’un niveau de scolarité supé- rieur à la moyenne. Encore faux : le phé- nomène se massifie et les personnes âgées s’y adonnent de plus en plus. On avait dit, en plus, que l’on ne vendrait jamais de vêtements et de chaussures en ligne. Toujours faux : c’est dans le domaine vestimentaire que les taux de croissance des ventes ont été parmi les plus élevés. Pour ce qui est des services, on avait dit qu’Internet n’était pas fait pour vendre des produits financiers à forte valeur ajoutée : une erreur de plus. Et ainsi de suite. Certains allégueront que, dans le sec- teur de l’automobile, la part du marché des voitures neuves vendues en ligne est minime. C’est vrai. Mais l’activité de recherche d’information est phéno- ménale. Or, cette phase précède celle de l’achat. Alors, mieux vaut que les choses s’y passent bien, non? Et puis encore, en ce qui concerne le marché des voitures d’occasion, eBay est devenu le princi- pal revendeur nord-américain. De quoi faire virer de bord toute la profession de la revente d’automobiles. En matière de marketing industriel maintenant (ou B2B), le développement des places de marché électroniques suit son cours. Elles peuvent être privées, appartenir

à des conglomérats ou être gérées par

des pays, comme la Chine. Là encore, le virtuel n’éliminera pas les échanges traditionnels et les rencontres entre humains, mais toutes les activités com- merciales d’échange, y compris celles qui sont connexes et liées par exemple

à la logistique, doivent être, elles aussi,

revues en profondeur. Les entreprises se penchent de plus en plus, et avec raison, sur les stratégies multicanaux : les clics seulement, ou l’inverse; ou encore les clics et les bri- ques? L’idée centrale est de donner un accès rapide et aisé des produits et des services de l’entreprises à ses clients, le tout à un meilleur coût, c’est-à-dire en dégraissant les canaux de distribution, en limitant autant que faire se peut les stocks. L’intégration numérique doit être totale en amont et en aval du dis- tributeur ou, à l’extrême, la distribu- tion peut devenir uniquement directe (Dell).

Enfin, cet avènement du virtuel en général entraîne dans son sillage la reconfiguration des milieux profes- sionnels de la communication et de la publicité. Là encore, les modèles tra- ditionnels explosent. Madison Avenue, symbole du monde des agences de publicité traditionnelles, doit revoir sa copie de fond en comble. Le cas le plus intéressant à cet égard est peut- être la dernière publicité des croustilles Doritos qui, lors du plus récent Super Bowl, a présenté les quatre meilleu- res publicités réalisées par ses propres consommateurs et distribuées, parmi des centaines d’autres, sur YouTube au cours de l’année précédente. Le coût total de l’opération fut celui du place- ment média lors du Super Bowl. Les coûts de production furent nuls, zéro cent à une agence et en prime une visi- bilité qui se compte par millions de consommateurs sur YouTube. Certes, il y a encore bien des pro- blèmes majeurs à régler en matière de publicité virtuelle, comme la comptabi- lité des clics engendrés par les différents types de messages virtuels, et donc la mesure de leur efficacité réelle et la facturation qui s’y associe. Finalement, le problème de la mesure nette de l’ef- ficacité de la publicité perdure. Mais dans le cas de la publicité virtuelle, il y a l’espoir d’en arriver à mesurer (et donc à facturer, ne l’oublions pas) les actes de consommation réels qui ont résulté d’une campagne donnée. Un acte peut être un achat, mais aussi le fait de rem- plir une fiche d’information. Les mesu- res actives sur Internet l’emportent ainsi sur les mesures passives. On passe donc du PPC (le pay per click) au CPA (click per action). En plus, les messages virtuels, sur Internet ou placés dans des jeux vidéo, sont de plus en plus ciblés et continueront de l’être. Leurs contenus seront de plus en plus taillés sur mesure et individualisés. Certains moteurs de recherche (notamment celui de Google) présentent les besoins des clients avant même que ces derniers ne les aient res- sentis eux-mêmes. C’est tout dire! Si ce phénomène est planétaire, il n’en reste pas moins que son intensité s’accroît dans les pays où la pénétration d’Inter- net et des technologies telles que celle du WiFi est la plus forte. Il est inutile de dire ici que l’Asie n’est pas en reste; la dépendance des individus envers la technologie y a atteint son paroxysme.

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70 Est-ce une indication de ce qui nous attend? Enfin, nous allons voir plus loin que l’avenir est porteur d’autres chan- gements majeurs pour la publicité : tout un programme en perspective!

Événement historique n o 5 :

la prolifération des offres et des demandes

rence par excellence est, bien entendu, Amazon. Mais il fait école et s’étend à bien d’autres domaines. Il faut appren- dre à vendre de plus grandes quanti- tés de moins de produits. Les niches deviennent riches, disent certains, et ils ont raison. C’est le principe même des ruisseaux qui forment les rivières. Ce qu’un grand distributeur traditionnel

qu’il resitue son contenu, dans le cadre

de l’entreprise et de sa stratégie, en

en restant plus collé à de sacro-saints concepts internes tels que les 4 P du

mix marketing. Assez paradoxalement,

le plus gros coup de pouce qui a été donné au statut du marketing comme

fonction d’entreprise l’a été par nul autre que Peter Drucker (1909-2005),

 

ne peut offrir, un distributeur virtuel le

l’un

des plus grands experts en mana-

Les structures concurrentielles en

peut, ses coûts de stockage et de livrai-

gement, sinon le plus grand de tous :

place sur les marchés sont touchées

son n’étant rien par rapport à ceux du

«Le

marketing et l’innovation sont les

par deux phénomènes majeurs et inter- dépendants. Du côté de l’offre, il s’agit de la mondialisation et de la multipli-

premier. Dans ce contexte, le débat porte entre deux grands types d’offres. Il y a,

deux fonctions clés de l’entreprise» (traduction libre). Très vite, on s’est rendu compte que

cation des offres commerciales (Webb,

d’un côté, les offres commerciales dites

la discipline du marketing ne se cen-

2006). Vos concurrents étrangers

globales, c’est-à-dire standardisées, pro-

trait

pas assez sur les défis du marché

atterrissent dans votre arrière-cour.

fitant d’économies d’échelle, et donc à

auxquels font face les dirigeants d’en-

L’isolationnisme et le protectionnisme

moindre coût et à plus gros profits, et,

treprise aujourd’hui. Il fallait transfor-

ne sont pas la bonne solution pour se

de l’autre, les offres adaptées au marché

mer

les experts en marketing, y com-

protéger. La mondialisation des mar-

local, pour une plus grande efficacité de

pris

les professeurs, en des experts en

chés ainsi que des affaires en tant que

marketing par une meilleure rencontre

affaires mais spécialisés en marketing,

processus avancé de gestion des entre- prises, dans un milieu totalement ouvert et sans frontière, semble maintenant irréversible. Du côté de la demande, il s’agit du numérique et de la montée en puissance des consommateurs et des

entre les besoins spécifiques locaux et une configuration plus ou moins sur mesure. Alors que l’inventeur princi- pal de la mondialisation des proces- sus de gestion, Theodore Levitt, avait tablé (en 1983) sur une standardisation

ce qui est tout à fait différent. Il fallait faire passer le marketing d’une simple fonction à une machine à transforma- tion des offres commerciales et, du coup, des entreprises (Kumar, 2004). Si le marketing a décliné pendant

acheteurs. Le résultat est un phéno-

à

outrance, il semble bien que le local

une

certaine période, c’est parce que

mène mondial de banalisation des offres de produits et de services. Trop rapide- ment, les nouveaux produits basculent

relègue au second plan le global. Plutôt que de tomber dans des politiques de marketing extrêmes, la raison se situe

ses experts ont manqué de confiance en eux et n’ont pas vu que la préoccupation première et exprimée des chefs d’entre-

dans des marchés seulement de prix. Il

dans le juste milieu et elle se traduit par

prise était la fidélité à la marque et donc

faut apprendre à vendre des produits

le

mot d’ordre actuel : «Pensez mondia-

la rétention de la clientèle, avant même

et des services banalisés (et donc pra- tiquement de base) tout en dégageant des profits. L’économie de masse, celle

lement, agissez localement» (citation d’Akio Morita, cofondateur de Sony).

la réduction des coûts (Reichheld, 1996). Une marge, c’est un espace vital entre deux plans. Pour respirer, il faut

des succès (hits), est remplacée par une

Événement historique n o 6 :

que

ces deux plans ne se rejoignent pas.

économie de niches à l’infini. La loi de

le repositionnement vers le haut de

Pour maintenir les marges, on a exercé

Pareto, le fameux principe du 80/20 qui

la fonction «marketing»

une

pression presque exclusivement sur

voulait que 80 % des ventes viennent de 20 % des références, évolue fortement. Dans de nombreux secteurs industriels, le principe de la pente douce (long tail),

Le marketing est passé durant les années 1980-1990 à travers une période sombre de son histoire. Qualifié de

le plan inférieur et vers le bas, et donc sur les coûts, ce qui n’est pas à propre- ment parler une affaire de marketing, tout au moins pas directement. Mais

créant de la valeur au client. Et là, c’est

se manifeste de plus en plus dans les chiffres (Anderson, 2006). Plutôt que d’avoir une distribution des ventes en pic, se limitant à quelques références à

science molle de la gestion, associé faus- sement à la vente, à la seule publicité ou aux relations publiques, ou encore

une approche par flair plutôt qu’à une

à

il est aussi possible de pousser le plan supérieur, le couvercle, vers le haut, en

l’affaire du marketing! L’entreprise doit

succès, la courbe s’étend à l’infini et se

approche méthodique et rigoureuse, il

être

vue comme un ensemble de pro-

rend jusqu’à des références plus rares,

a

été l’objet de nombreuses attaques et

cessus visant (et obsédés par) la créa-

mais en demande. Grâce aux moteurs

de sarcasmes à répétition. Et pourtant,

tion

de valeur ajoutée pour les clients,

de recherche sur Internet, les consom-

s’il est un chiffre important en affaires,

pour ensuite la leur communiquer et la

mateurs vont chercher ces offres plus

c’est bien celui qui se situe tout en haut

leur

livrer avec profit. Dans ce sens, et

rares. Et s’ils ne les trouvent pas, ou à l’extrême ne les connaissent pas, ces

du compte des pertes et des profits, et qui est celui des ventes. Mais bon…

seulement alors, le marketing devient une fonction stratégique prioritaire

mêmes moteurs les aident à les décou- vrir. Les distributeurs virtuels sont ainsi capables de les leur offrir et d’en tirer profit : «Si vous aimez ceci, vous aime-

Il aura fallu attendre plusieurs années avant que le marketing remonte dans l’entreprise et retrouve ses lettres de noblesse. Mais, pour ce faire, il aura

de l’entreprise. C’est là que se situe le renouveau actuel, et pleinement justi- fié, du marketing en tant que stratégie, et non pas seulement en tant que fonc-

rez aussi cela, et cela…» Le cas de réfé-

aussi fallu qu’il se repositionne et donc

tion

de base.

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Enfin, si le marketing devient de plus en plus «crédible» dans les entreprises, cela est dû aussi à la préoccupation grandissante au sein de cette fonction de recourir à une modélisation de ses activités financières, et donc à mieux appréhender le rendement de l’inves- tissement de ses propres activités. Il y a une capacité accrue (et bienvenue) dans les sphères actuelles du marke- ting à parler le même langage financier que celui des autres grands organes de l’entreprise. Les mesures de l’efficacité financière du marketing se multiplient (Lenskold, 2003). Certains auteurs (peut-être quelque peu opportunistes) n’ont pas tardé à abonder dans ce sens et ont proposé (et enregistré) de nou- veaux néologismes, comme le récent ROC (return on customer) (Peppers et Rogers, 2005). Comme quoi charité bien

ordonnée commence toujours par soi- même…

Le paysage actuel du marketing

Après tout ce que nous venons de dire sur l’évolution du marketing, et avant de passer à la prospective pro- prement dite, il nous semble utile de dresser un tableau récapitulatif de la situation actuelle. Nous allons tenter de mettre en parallèle tout ce qui s’est passé de majeur dans l’évolution du marketing, en osant simplifier les choses, ne serait-ce que pour y voir plus clair (schéma 1). En ce qui a trait à la fonction «mar- keting», nous sommes donc passés d’un marketing du fabricant au client

(B2C) à un marketing relationnel à deux sens (toujours B2C ou B2B, mais avec rétroaction), puis à un marketing ren- versé avec enchères en ligne (C2B) (ou encore de l’acheteur avec appel d’offres en marketing industriel), pour enfin arriver à ce dont nous allons parler, soit à un marketing viral, propre aux com- munautés virtuelles (et non plus à la marque) (le P2P pour poste-à-poste ou peer to peer). La migration se fait aussi par le passage de canaux de distribution de type propriétaire et très canalisateur à des modes de distribution qui se sont ouverts, pour aboutir à une prolifé- ration d’offres commerciales de tous types s’adressant à des niches multiples et à des communautés virtuelles libres et difficilement contrôlables. Tous les goulots d’étranglement sautent. À

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SCHÉMA 1 – Synthèse de l’évolution du marketing

SCHÉMA 1 – Synthèse de l’évolution du marketing

Approche

marketing

O re

Demande

Pouvoir

Distribution

Ventes

B2C 121 C2B P2P Traditionnelle Relationnelle Renversée Virale de masse CRM avec enchères O re
B2C
121
C2B
P2P
Traditionnelle
Relationnelle
Renversée
Virale
de masse
CRM
avec enchères
O re limitée
Prolifération

Les goulots d’étranglement disparaissent

Prolifération Les goulots d’étranglement disparaissent La prise du pouvoir par le consommateur (acheteur) Le
Prolifération Les goulots d’étranglement disparaissent La prise du pouvoir par le consommateur (acheteur) Le

La prise du pouvoir par le consommateur (acheteur)

Le succès
Le succès

Principe du 80 / 20

Loi du 98 %

La nouvelle économie

Pente douce (long tail)
Pente douce
(long tail)

FabricantsLe succès Principe du 80 / 20 Loi du 98 % La nouvelle économie Pente douce

DistributeursLe succès Principe du 80 / 20 Loi du 98 % La nouvelle économie Pente douce

Principe du 80 / 20 Loi du 98 % La nouvelle économie Pente douce (long tail)

Consommateurs

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l’extrême, pratiquement tout devient accessible à chacun. Le pouvoir écono- mique et de négociation est passé des mains des fabricants à celles des grands distributeurs de masse. Mais ces der- niers sont pour une fois réunis dans leur perte de pouvoir conjointe face à la fulgurante montée en puissance des consommateurs et des acheteurs. Enfin, l’économie traditionnelle des succès, celle du principe du 80/20 (80 % des ventes venant de 20 % de références au sein d’une catégorie), évolue progres- sivement, mais de façon significative, vers une nouvelle économie marquée, elle, par la loi du 98 %, c’est-à-dire que 98 % des références constituent autant de niches commercialement rentables, pour les distributeurs virtuels tout au moins. Mais il y a aussi, du côté de la demande, 80 % des ventes en moyenne (selon les secteurs) qui seraient impu- tables à 20 % des individus, ména- ges ou entreprises en tant qu’unités de consommation. Bref, le marketing devient de plus en plus chirurgical et la loi de Pareto y règne en maître.

Le marketing du futur

Si nous nous penchons sur l’écran radar de l’évolution prévisible du mar- keting, il apparaît que deux tendances se dessinent. La première tendance est en cours et elle s’accélère. C’est l’évo- lution de la pratique du marketing en fonction de celle du Web. La seconde tendance est tout aussi majeure et elle point à l’horizon. C’est l’influence de l’écologie et des préoccupations envi- ronnementales sur le marketing.

Le marketing 2.0 (et plus)

Il est évident que l’avenir du marke- ting va être profondément marqué par la transition du World Wide Web tra- ditionnel au Web 2.0 (Tapscott, 2007). La toile virtuelle passe d’une collection de sites Web à une plate-forme infor- matique à part entière, fournissant des applications Web aux utilisateurs. L’approche Web 2.0 s’oriente de plus en plus vers l’interaction entre les utilisa- teurs et la création de réseaux sociaux, pouvant générer et redistribuer spon- tanément du contenu en exploitant les effets porteurs du réseautage virtuel.

L’inventeur attitré du Web 2.0, O’Reilly, croit (avec raison, nous semble-t-il)

à des changements majeurs dans les

règles d’utilisation du Web, et donc à une évolution radicale des modèles d’affaires, notamment et encore une

fois sur les plans de la distribution et de la communication. Parmi les implications majeures de ce nouveau Web en tant que plate- forme, on peut penser aux données comme connaissances implicites, aux effets de réseau entraînés par une archi- tecture de participation, à l’innovation comme l’assemblage de systèmes et de sites distribués et indépendants, à des modèles d’affaires poids plume grâce

à la syndication de contenus et de ser-

vices et à la fin du cycle d’adoption des

logiciels, c’est-à-dire ce qu’on appelle la version bêta perpétuelle. L’étiquetage social et donc la «folk- sonomie» vont marquer profondément les activités de recherche d’information et la distribution des objets et des ser- vices en tout genre. Plus précisément, la folksonomie est un néologisme dési- gnant un nouveau système de classifica- tion collaborative décentralisée sponta- née. Le concept étant particulièrement récent, sa francisation n’est pas encore stabilisée. Chacun peut avoir accès à ce qui a été ainsi étiqueté et y ajouter ses commentaires. Dans ce cadre, le défi pour le marketing est de savoir com- ment canaliser la formidable énergie sociale et humaine (et se laisser porter par elle) qui se dégage de ces effets communautaires en ligne, sachant que le mode de fonctionnement de ces nou- velles communautés virtuelles n’a rien

à voir avec celui des communautés

traditionnelles de la marque. Les rela- tions avec les objets de consommation et les marques ne sont plus du tout les mêmes, notamment en ce qui concerne la possession physique qui n’est plus essentielle et qui est remplacée par l’in- tégration virtuelle en tant que telle. Comment alors peut-on développer un marketing des blogues qui soit effi- cace et puisse s’insérer utilement dans des communautés telles que MySpace ou YouTube? Jusqu’où est-il possible d’aller dans la participation collabo- rative des consommateurs au sein de communautés virtuelles? Nous pensons notamment au développement de nou- veaux produits ou services, mais aussi à la création de campagnes publicitaires

directement par les consommateurs eux-mêmes. Les premières expérien- ces ont été menées, mais elles don- nent encore des résultats très divers. Déléguer ainsi des décisions de marke- ting de nature stratégique peut entraî- ner des dérapages incontrôlables par définition, puisqu’elles sont livrées en pâture au Net. Une autre question est le rétablissement éventuel (et sous quelle forme?) du contrôle des droits d’auteur et des copyrights. Est-il vraiment pos- sible d’y arriver à travers les montages spontanés de produits, vidéos ou autres, faits de morceaux empruntés à des pro- duits existants et mis bout à bout par des foules d’individus en ligne? Tous ces bouleversements dans les environ- nements de marché peuvent constituer des occasions ou des menaces. En sous- estimer le développement futur serait une grave erreur. Les consommateurs ont la possibilité de s’organiser entre eux et donc, d’une certaine façon, de s’élever contre l’emprise étouffante des grandes entreprises ou sociétés de ser- vice. Un exemple précurseur frappant est le développement des activités de prêts financiers entre particuliers sans passer par une banque ou une insti- tution financière quelconque. L’une des motivations avouées des person- nes s’adonnant à ce type de prêts sous forme de P2P (de personne à personne) est leur dégoût des pratiques des ins- titutions financières ayant pignon sur

rue. La question est alors de savoir jus- qu’où ira ce mouvement et quelle part du marché il prendra dans le domaine des prêts individuels (Scoble et Israel,

2006).

Une nouvelle tendance majeure est

le développement tout aussi spectacu-

laire des univers virtuels en 3D (ou Web 3.D), tels que Second Life (Seconde vie, sorti en 2003). Ce sont des simu- lations et non des jeux. Non seule- ment les individus peuvent, au travers d’avatars, mener une seconde vie, mais ces univers se démarquent aussi par leur économie. Les individus peuvent

y vendre leurs créations (vêtements,

immobilier). Les échanges se font en Linden-dollars, une monnaie virtuelle. Les choses prenant une telle ampleur, surtout dans certains pays asiatiques, il nous reste à réfléchir sur l’approche que devra prendre le marketing pour attein- dre ces avatars. Où se situe au juste la frontière entre le réel et le virtuel? Par

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exemple, qu’en est-il du placement de produits en fonction de ces nouveaux mondes virtuels? S’il est possible d’ima- giner le placement de produits et de marques au sein de ces univers en 3D, qu’en est-il de l’inverse, c’est-à-dire du passage d’objets au départ virtuel au monde du réel? Les experts en marke- ting commencent à travailler sur ces phénomènes d’osmose à deux sens. Il est évident que les modèles du type Second Life suscitent l’intérêt grandissant des entreprises, parce qu’ils constituent un formidable laboratoire pour les nouveaux produits et une pos- sibilité de créer une relation d’un type nouveau avec leurs clients. Ainsi, le journal La Presse a ouvert récemment un espace sur Second Life. Cette expé- rience est considérée avec beaucoup de sérieux par la rédaction, et avec raison. Des interviews y sont présentées. Il s’agit d’un laboratoire d’expérimenta- tion, résolument tourné vers l’avenir. Finalement, l’avatar est un consomma- teur comme les autres, voire plus vrai que nature puisqu’il exprimerait tout son imaginaire. Mais il est également plus difficilement saisissable (Hemp, 2006). La recherche en marketing peut elle aussi profiter de la liberté d’expres- sion et des échanges qui se font autour des nouveaux produits et des marques. Déjà de très grandes entreprises telles qu’IBM et Toyota y testent de nouveaux concepts. Les tests de produits vont peut-être ainsi y gagner en fiabilité. L’avenir nous le dira. Enfin, et parmi toutes les variables ou dimensions du marketing qui seront les plus touchées, la publicité est celle qui devra encore se remettre le plus en question (Plummer et al., 2007). Les messages classiques n’atteignent plus les jeunes. Il faut revoir les copies, mais aussi les plans médias, pour se trou- ver là où ils sont. La recherche d’une publicité en ligne et surtout au point est lancée. Il reste beaucoup de travail à faire, mais l’investissement est critique car c’est bien à la publicité de s’adapter à ces nouvelles communautés virtuel- les, sous toutes leurs formes possibles et imaginables, et non l’inverse.

Le marketing vert et sociétal

Il serait dommage de ne pas dire quelques mots sur l’influence grandis- sante qu’exercent l’écologie et les pré-

occupations environnementales sur la pratique du marketing. L’idée même d’un marketing qui serait responsable de ses retombées n’est pas nouvelle. Tout a commencé en 1971 par le lance- ment du concept de marketing social (Kotler et Zaltman), ce qui a été un mouvement précurseur d’autres phé- nomènes sociaux qui sont apparus plus tard, tels que le commerce équitable ou encore le développement du micro- crédit. Puis, l’intérêt porté aux effets secondaires de la pratique du marke- ting s’est étendu à une vision encore élargie et différente, quelques années plus tard seulement (dès 1974), par l’apparition du concept de marketing sociétal, c’est-à-dire un marketing qui tienne compte des intérêts à long terme de la société tout entière, sous tous ses aspects. Aujourd’hui, face à la prise de conscience du réchauffement de la pla- nète, les choses prennent une tout autre dimension. La protection de l’environ- nement planétaire est devenue incon- tournable. C’est la priorité absolue. Bien sûr, certains continuent de parler de consommateurs verts et autres mangeurs de pissenlits qui ne consti- tuent, malgré tout encore aujourd’hui, qu’une «niche» ou un petit segment en nombre de consommateurs. D’autres, à propos de la transformation du maïs en éthanol, parlent sournoisement d’un autre phénomène dot corn. Cependant, la vraie révolution (cette fois-ci) est en train d’apparaître. Les contraintes envi- ronnementales voient le jour et elles deviennent omniprésentes dans les activités des entreprises, et dans celles du marketing en particulier (le niveau de pollution, l’émission de gaz à effet de serre, le gaz carbonique, etc.). Cela modifie potentiellement l’image de l’en- treprise et donc son positionnement. Bien entendu, la révision des grandes orientations des entreprises en fonc- tion des dangers environnementaux qui nous menacent est une décision qui revient au comité de direction. Il faut trouver une nouvelle façon de penser les liens entre les affaires et la société. Porter et Kramer (2006) mettent en évidence la forte interdépendance des affaires et de la société, et ils proposent une réconciliation et une intégration de ces deux logiques. Ils argumentent en faveur d’une stratégie de responsabilité sociale en relation directe avec les avan- tages concurrentiels de l’entreprise. Il

faut concilier trois aspects : l’économi- que, le social et l’environnement. En intégrant la responsabilité sociale dans leurs stratégies de marché, les entrepri- ses doivent revoir leurs modèles d’affai- res. La question de la création de valeur se pose, encore une fois, différemment. Il s’agit de déterminer la stratégie de mise sur le marché qui permettra d’ac- croître les profits tout en assurant la satisfaction des clients et en contri- buant au bien-être de la société. Ces reconversions peuvent être dou- loureuses pour les entreprises. Mais elles risquent fort de l’être encore plus si elles rechignent à s’y mettre. À l’heure où la prise de pouvoir des consomma- teurs (ou des citoyens) est devenue plus qu’une simple réalité, ces derniers veillent au grain. Ils exigent de plus en plus que les entreprises aient des com- portements d’affaires qui soient res- ponsables. La transparence quasi totale sur le Net les y aide grandement. Les dénonciations spontanées (et parfois virulentes) de manœuvres irresponsa- bles en tout genre s’y multiplient. Par exemple, les internautes n’hésitent pas à critiquer la pollution engendrée par les gros véhicules tout-terrains (comme ceux de GM). Coca-Cola a dû retirer son eau soi-disant minérale de Grande-Bretagne, parce qu’elle venait en fait du robinet et subissait un trai- tement chimique dit de purification. Les consommateurs ont boycotté Nike pour montrer leur opposition aux conditions de travail (ou d’exploitation) des enfants chez les fournisseurs de cette entreprise. Bref, la question qui se pose aujourd’hui est de savoir si l’on va intégrer la dimension sociétale (au sens large du terme et de son champ d’ap- plication) comme élément fondateur du marketing. Demain, tout le marke- ting sera-t-il forcément sociétal? Est-il même possible, à l’extrême, de se lancer dans un certain «dé-marketing»?

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Bien fini, le bon vieux temps

Aux nostalgiques du «bon vieux marketing», empreint d’une appro- che de masse centrée sur les 4 P, nous n’avons qu’un seul message à adresser :

c’est fini. Mais aux vendeurs de «révo- lutions», nous avons aussi un message à communiquer : cela suffit. Le mar-

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keting évolue et il faut faire de même. Cela étant, croire à chaque évolution que tout le reste va s’écrouler est d’une grande naïveté, tout autant que de le faire croire est d’une grande malhon- nêteté. Comme le disait une chef d’en- treprise avertie : «Il faut savoir gérer en douceur les évolutions et éviter les révolutions sanglantes.» Ne forcez pas une grande entreprise pratiquant un marketing virtuel de passer du jour au lendemain à une approche relation- nelle de type gestion de la relation client (CRM). Procédez par étapes et, surtout, demandez-vous au départ si telle ou telle nouvelle approche convient à votre entreprise. Cependant, ne vous bloquez pas devant la cadence élevée des nouveau- tés. Les évolutions du marketing sont nombreuses et riches. Alors, autant les étudier avec soin et les appliquer avec logique, plutôt que de disparaître à cause du maintien buté d’un modèle d’affaires qui ne correspond plus à la réalité des marchés, réels ou virtuels. Et lorsque vous aurez trouvé un modèle d’affaires qui fonctionne, sachez que sa longévité peut être réduite, car c’est bel et bien les révolutions technologiques qui tirent l’évolution du marketing en tant que fonction, parce qu’elles influent sur les comportements des consomma- teurs et des acheteurs qui sont toujours au centre de nos préoccupations, mais qui en plus nous dirigent… Pour finir sur une note quelque peu humoristique, sachez que si vous n’avez pas apprécié les développements futurs du marketing que nous vous avons pré- sentés, eh bien, rassurez-vous : peut- être que tout ce que nous avons écrit sur ce sujet sera caduc d’ici quelques mois, tout au plus. Il n’y a pas que la produc- tion qui soit en flux tendu. La concep- tualisation des principes de marketing l’est aussi. À bon entendeur, salut!

Note

1. Nous tenons à remercier vivement nos collègues Maud Dampérat et Jean-François Ouellet, profes- seurs à HEC Montréal, pour leurs commentaires fort constructifs. Ils nous ont considérablement aidés à achever cet article.

Références

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