2012

Rapport dexpos.
Thme :

Linnovation et la R&D dans la gestion de production.

Encadr par Mr : Errabih Samir.

Ralis par : Bellakhdar Jihad , Benali Nada , Kawtar Iraqi , Meriem Bouhiri ,Jihane Zaki.

ENCG Fs

31/12/2012

Table des matires

Table des matires................................................................................................. 2 INTRODUCTION....................................................................................................... 3 Dfinition de linnovation :..................................................................................... 4 Linnovation de Process :........................................................................................ 4 Le Juste--Temps................................................................................................... 5 .......................................................................................................................... 10 Le SMED........................................................................................................... 10 III/ Comment mettre en place le S.M.E.D. ?.......................................................20 Les 5S................................................................................................................... 23 Kanban................................................................................................................. 26 Conclusion :.......................................................................................................... 36

INTRODUCTION

Lvolution du contexte industriel qui est devenu plus complexe et moins prvisible a exig lintroduction des technologies de production plus flexibles et llargissement progressif des objectifs de production, ces derniers ont conduit au dveloppement et linnovation de nouvelles mthodes dorganisation de la production axes sur la ractivit. Parmi ces mthodes on a choisi la mthode du JAT , les 5S , le SMED et la mthode de KANBAN comme exemples des innovation en matire de gestion de production , quon va aborder dans le prsent travail.

Dfinition de linnovation :
L'innovation est l'un des principaux moyens pour acqurir un avantage comptitif en rpondant aux besoins du march. Innover, c'est crer de nouveaux produits, dvelopper des produits existants, mais aussi, optimiser son systme de production, adopter les dernires technologies issues de la recherche fondamentale comme de son dpartement de recherche et dveloppement.

Linnovation de Process :
Une innovation de procd (process) est la mise en uvre d'une mthode de production ou de distribution nouvelle ou sensiblement amliore. Cette notion implique des changements significatifs dans les techniques, le matriel et/ou le logiciel. Les innovations de procd peuvent avoir pour but de diminuer les cots unitaires de production ou de distribution, d'augmenter la qualit, ou de produire ou distribuer des produits nouveaux ou sensiblement amliors. Les innovations de procd englobent les mthodes nouvelles ou sensiblement amliores de cration et de fourniture de services. Elles peuvent impliquer l'apport de changements significatifs un matriel et un logiciel utiliss dans les firmes vocation de services ou dans les procdures ou techniques employes pour fournir des services. On citera comme exemple les dispositifs de localisation GPS pour les services de transport, la mise en uvre d'un nouveau systme de rservation dans une agence de voyages et la mise au point de nouvelles
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techniques de gestion d'experts-conseils.

de

projets

dans

un

cabinet

L'innovation de procd englobe aussi les techniques, le matriel et le logiciel nouveaux ou sensiblement amliors utiliss dans les activits de soutien auxiliaires comme les achats, la comptabilit, le calcul ou la maintenance. La mise en uvre d'une technologie de l'information et de la communication (TIC) nouvelle ou sensiblement amliore est une innovation de procd si elle est destine amliorer l'efficience et/ou la qualit d'une activit de soutien auxiliaire.

Le Juste--Temps
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I/ Histoire et dfinition du systme juste temps ( JAT):

1/ Histoire du systme juste temps : Le juste--temps fut initi en Chine par Taiichi Ohno dans les annes 1950 lorsquil travaillait dans la socit Toyota au Japon. Ce systme dadaptation consistait grer la production japonaise dautomobile qui occupait en ce temps une petite usine. Il sappuie sur lorganisation des chanes de montage qui regroupe la rduction des stocks, la production par type dobjets et ltiquetage. Le juste--temps fut longtemps rejet par les ouvriers de lpoque mais en 1973 lors du choc ptrolier, ce systme servit toutes les firmes mondiales. De nos jours, ce systme requiert des techniques logistiques et est utilis tant en amont quen aval. 2/ Dfinition du systme juste temps : Le juste temps est un concept qui peut tre rsum ainsi : il faut acheter ou produire seulement ce dont on a besoin quand on en a besoin (ni plus, ni moins) pour satisfaire la demande au moment ncessaire (ni avant, ni aprs) et dans la qualit voulu . Le fil directeur de ce concept est de produire sans aucun gaspillage : Zero stock, zero dlai, Les ateliers de production
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Les services de support : mthodes, bureau dtude, entretien, qualit Les services gnraux, notamment les achats.

II/Le principe et les outils du systme juste temps :

1/Principe du juste temps : Le JAT repose sur lutilisation de techniques logistiques. Il vise rduire la production dune entreprise de manire recevoir la commande au moment voulu sans engendrer de stockage inutile. La technique du juste--temps demande cet effet, llaboration dun programme de commandes et de livraisons. Ce programme respecte la date de livraison et la quantit du produit livrer. Les commandes et les livraisons du JAT regroupent tous les produits souhaits par la clientle. Ce systme ncessite le bon fonctionnement des quipements et des matires premires ncessaires. La mthode du juste--temps entraine des changements au sein de lentreprise. Elle permet de modifier lorganisation, le fonctionnement, la gestion et les activits du personnel. Elle permet galement damliorer la relation entre le fournisseur et ses clients. Ces derniers arrivent recevoir leur stock temps sans se confronter au risque de rupture de stock. Aussi, lentreprise est libre des gaspillages et des investissements complexes. Le JAT renforce la comptitivit de lentreprise par la baisse des cots et la qualit de la production. 2/ les outils du JAT: 1. La rduction des temps du changement des sries (set up):
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Cette baisse a une influence directe sur les lead times ,les tailles de lot ainsi que lincidence sur les stocks est directe et massive. 2. La maintenance prventive: Les pannes sont lorigine de nouveaux en-cours , de rebuts et de dsquilibrage de chaine. Les procdures modernes permettent de travailler sur un programme de maintenance planifies au lieu des mthodes classiques 3. La flexibilit : On parle ici non seulement de la flexibilit des quipements mais de la flexibilit des oprateurs . Cette flexibilit permet dadapter au mieux la production la demande ,et donc l encore de rduire les stocks .

Le SMED

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I/ Quest-ce que le S.M.E.D :

Le but des entreprises toujours t de diminuer leurs cots quels quils soient. On a donc vu apparatre, depuis les annes 1980, une nouvelle organisation ayant pour but de diminuer le gaspillage, dinstaller un systme de production plus souple, plus convivial et damliorer les techniques pour grer les stocks : lorganisation du juste--temps (JAT). Essayons rapidement de voir ce que cette organisation peut apporter une entreprise. Lorganisation du Juste Temps autorise le Pilotage en temps rel des 3 objectifs contradictoires : la rduction et la matrise des dlais client, la rduction de l'ensemble des stocks, l'optimisation des capacits humaines et industrielles

L'organisation Juste Temps apporte :

une optimisation des ressources industrielles, une rduction des besoins d'investissements et des dpenses d'entretien, la diminution des surfaces de stockage et de manutention,
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 la simplification des logiciels de gestion de production et de gestion des stocks, la simplification du suivi d'information en ateliers.

L'organisation Juste Temps provoque une rduction de 30 50 % des stocks et des encours ds la premire anne.

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 L'organisation Juste Temps permet un meilleur suivi du march, une capacit de raction et une flexibilit accrues: programmation en temps rel des besoins commerciaux, capacit traiter les commandes urgentes et/ou exceptionnelles, sans remettre en cause les autres programmations.

L'organisation Juste Temps gnre un gain de 10 30 % de productivit directe et indirecte obtenu par la matrise des activits .

Bien videmment, il existe des outils spcifiques pour mettre en place cette organisation:
Production en flux tirs, mthode kanban, etc. pour la rduction des temps de cycles, des stocks et des en-cours. SPC, AMDEC, mise sous assurance qualit, etc. pour rduire les besoins de contrler les produits. SMED pour rduire les temps de changement de srie, la taille des lots et limiter la surproduction. Implantation en lots autonomes pour rduire les transports de pices.
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Il faut nanmoins souligner que la mise en uvre de ces diffrents outils engendre des contraintes. Intresserons nous ici uniquement loutil S.M.E.D et penchons nous sur les contraintes ncessaires pour a mise en place. Pour entreprendre une action SMED, il faut avant toute chose impliquer tous les intervenants! L'oprateur a une connaissance intime du process, de la machine et de son travail. Il devra se plier dans le futur des rgles nouvelles, qu'il appliquera d'autant plus volontiers qu'il aura particip leur laboration.

Cet outil sappuie sur lamlioration de lutilisation des stocks en diminuant les temps dusinage et les temps de changement doutil. En effet si lon peut gagner du temps sur la production, il faut souligner que le temps dadaptation dune chane un nouveau produit reste important. Cela entrane lexistence de stocks et leur cot.

Le S.M.E.D. (Single Minute Exchange of Die = Echange d'outil en moins de 10 minutes) permet damliorer la flexibilit dune chane de production. La o avant il fallait des heures, voir des jours pour changer de fabrication, on se rend compte quavec la mthode S.M.E.D. on arrive des temps infrieur 10 minutes. Et grce cette amlioration du temps de changement doutil, de rglage et dessai, on peut adapter la production la demande du client. On nest
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plus oblig de travailler sur des grosses sries. Pour arriver au S.M.E.D., il faut distinguer les oprations pouvant seffectuer que machine l'arrt (MA), celles possibles machine en marche (MM) et les oprations inutiles ; il faut donc : Supprimer le oprations inutiles, convertir des MA en MM Simplifier bridages et fixations Travailler plusieurs ( voir le stand de formule 1 ) Eliminer les rglages et essais

On peut noter toutefois quavant deffectuer les oprations ci-dessus, il faut, aprs avoir justifier lutilisation dune mthode S.M.E.D., relever certaines donnes tel que :

- La dure de changement initiale, - Dcrire la mthode utilise, les quipements, les outils, - Eventuellement filmer l'opration puis analyser les squences vido, - Chronomtrer les diffrentes tapes, oprations, - Compter les pas ncessaires

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II/ Quelques exemples dapplication de la mthode S.M.E.D :

Voici un exemple qui illustre bien les bienfaits de la mthode S.M.E.D. pour lentreprise SMI. La mthode japonaise des " dtrompeurs " (ou " PokaYoke ") a t mise en place il y a quelques mois seulement, avec l'ouverture de la ligne ddie l'assemblage des directions lectriques. Pour dsigner l'oprateur la pice saisir en priorit, une lumire rouge clignote au-dessus d'un bac d'approvisionnement. Elle ne s'teint qu'une fois le geste accompli. " Ainsi, l'erreur humaine est considrablement rduite ", se flicite Yannick Lacour, directeur du planning stratgique. Les taux de retouche, qui atteignaient 8 % l'ouverture de la ligne, en janvier, ont chut, en l'espace de deux mois, 1,5 %. Et devraient bientt se stabiliser autour de 0,5%.

Le site mne aussi une chasse effrne aux gaspillages et aux temps morts, avec l'obsession de la fluidit du process. Le kanban est en passe d'tre sacr roi. Aujourd'hui, environ 40 % des lignes de production fonctionnent en flux tirs. Mais, d'ici la fin de l'anne, la couverture sera totale, prvoit la direction. Un dlai trs court. Mais la SMI a dj rorganis la quasi-totalit de ses lignes. Celles-ci sont dsormais dessines en forme de U, plaant les oprateurs, dsormais polyvalents, au sein d'units autonomes de production. Dans l'atelier des
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directions assistes hydrauliques, par exemple, un oprateur intervient successivement sur quatre postes. Par un simple demi-tour, il passe du lavage des carters tube, situs en dbut de ligne, l'assemblage final de la pice de direction. " Ainsi, les charges de travail entre oprateurs sont mieux quilibres ", explique Yannick Lacour. Pour l'aider dceler sur sa ligne l'existence de stocks intermdiaires parasites, ce mme oprateur dispose de repres visuels. Ses bacs d'approvisionnement sont orns de pastilles de couleur : l'intrieur du bac, le nombre de pices disposes ne doit jamais dpasser le nombre de pastilles. Des indicateurs de performance. Dans l'atelier d'assemblage des directions manuelles, les indicateurs de performance tmoignent, jusqu' l'obsessionnel, des progrs accomplis grce au ramnagement des lignes. Les stocks d'encours ont t rduits de 60 % ; les temps de cycle ont t diminus de 25 %, et la productivit est passe de 9 11,5 pices par heure et par personne. Surtout, cette dernire est constante, quel que soit le nombre d'oprateurs affects sur la ligne. Paralllement, les temps de changement de cycle ont t rduits. Pour cela, les nouveaux outils ncessaires au lancement sont positionns l'avance, directement porte de main de l'oprateur. Dans l'attente d'tre utiliss, certains peuvent tre prchauffs. Rsultat, dans l'atelier de fabrication des crmaillres, le Smed (Single Minute Exchange of Die) a pu passer

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Limplantation du S.M.E.D. dans une entreprise se droule en gnral ainsi : o dfinition des objectifs gnraux par la direction o information, sensibilisation des personnels o choix dun chantier pilote (poste reprsentatif, perspectives de gnralisation aux autres postes) o formation de groupes de travail (groupe largi, groupe oprationnel) o tournage de squences vido sur le chantier o analyse du film et des oprations de changement de production o dfinition dun plan daction o validation de ce plan o mise en uvre de ce plan o mesure, suivi des actions dfinies o bilan du chantier S.M.E.D. o extension dautres postes de lentreprise.

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dune heure trente quarante minutes. Ces rsultats ont t acquis par l'application rigoureuse de standards japonais hrits du TPS. Pour cela, l'ensemble du management ainsi qu'une vingtaine d'oprateurs sont partis dans l'Archipel s'inspirer du kaizen. Mais, pour tre efficace, la transposition a d se faire au plus prs du terrain, la direction veillant susciter au maximum l'adhsion et la participation du personnel. Cette dmarche, accommode au contexte local de l'usine et aux comptences du personnel, est le principal chantier ouvert par la SMI. Pour que la greffe prenne, une ambitieuse politique de formation a t labore, absorbant 4,60 % de la masse salariale en 1998, contre 3,5 % il y a trois ans. " Nous sommes passs de formations techniques des programmes axs sur la communication et le management, travers, notamment, l'utilisation de jeux de rles ", explique le directeur des ressources humaines, Patrick Bour. Depuis 1997, l'esprit d'amlioration continue s'est beaucoup manifest l'occasion de chantiers axs sur le long ou moyen terme. Exemple, pour passer de la fabrication d'une srie " conduite gauche ", une autre srie " conduite droite " (sur une Clio), l'objectif de rduction du Smed fut radical : de une heure dix minutes. Les salaris furent mis contribution travers la constitution d'un groupe de progrs. " Avec l'appui d'un document vido les montrant en action, ils ont pris conscience de l'ampleur des temps morts ", explique Yannick Lacour. Idem pour la mise
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en place des trente-cinq heures, une contrainte que la SMI a souhait transformer en opportunit. ( Usine nouvelle ) Aprs cet exemple qui nous a permis de nous rendre compte de tout lintrt du S.M.E.D., voyons maintenant comment on le met en place.

III/ Comment mettre en place le S.M.E.D. ?

1/Mthodologie : Le S.M.E.D. est une mthode dorganisation structure qui cherche rduire les temps de changement de production ou temps de changement doutil. Cette mthode sapplique au temps total darrt de production et non pas au temps de marche de la machine. Rappel : temps total darrt de production : temps mis de la dernire pice bonne de la premire srie jusqu la premire bonne pice de la srie suivante. Limplantation du S.M.E.D. se fait en quatre phases : 1. phase 1 : ANALYSE : Cette premire tape consiste analyser le changement de production avant limplantation du S.M.E.D. afin didentifier toutes les oprations qui sont ralises. La plus part du temps on filme le changement de production.
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2. phase 2 : ETUDE : Aprs avoir analys le changement de production, il faut identifier dun cot les oprations pouvant seffectuer que machine larrt : les oprations internes , de lautre celles pouvant tre effectues machine en marche ou oprations externes . Il faut alors raliser, dans la mesure du possible, toutes les oprations externes en temps masqu en agissant par exemple sur lorganisation du changement doutil et des phases de prparation de celui-ci. Il ny a pas beaucoup dinvestissements faire pour raliser les deux premires phases de la mise en place du S.M.E.D. et les rsultats lissue de ces deux phases nest pas ngligeable, on obtient frquemment une diminution du temps de production de 30 % 50 %. 3. phase 3 : TRANSFORMATION : Cette tape consiste transformer internes en oprations externes investissements. Cela va permettre nombre doprations internes entraner un gain global de temps. Exemples : Un moule, qui tait prchauff sur la presse, sera prchauff dans une tuve en temps masqu, cest dire que le temps de prchauffage nintervient plus dans le temps de changement doutil.Les produits mlangs par le machine, peuvent tre mlanges en amont, celle-ci na plus besoin de faire le les oprations grce des de rduire le et donc va

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mlange, le produit mlang arrive dans la machine prt lemploi.

4. phase 4 : REDUCTION DU TEMPS DEXECUTION DES TACHES : La dernire tape dans limplantation du S.M.E.D. consiste rduire le temps dexcution des oprations quelles soient internes ou externes mme si on sintresse surtout aux opration internes dont le temps de ralisation rentre en compte dans le temps de changement doutil. 2/Pratique : Dans la pratique, la dmarche S.M.E.D. est une mthode assez simple, trs structure, base sur du bon sens, cependant comme nous lavons vu plus haut, il faut impliquer tous les intervenants pour que son application soit efficace. En effet louvrier va devoir se plier de nouvelles rgles et il le fera dautant plus facilement que celui-ci aura particip leur laboration.

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Les 5S

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I/Le principe des 5S :

1/Introduction : Un travail efficace et de qualit ncessite un environnement propre, de la scurit, et de la rigueur. Les 5S permettent de construire un environnement de travail fonctionnel, rgi par des rgles simples, prcises et efficaces. Les 5S sont la fondation sur laquelle btir une dmarche de progrs et sont un levier du management du changement. II/Dfinition des 5 S : Supprimer tout ce qui est inutile. Situer en fonction de l'utilisation. Supprimer les sources de dysfonctionnement. Standardiser les rgles de fonctionnement. S'impliquer dans le respect des rgles tablies et leurs amliorations. III/Principes des 5 S : Les 5S sont un pralable toute dmarche lean. Ils ont, tort, une image de "nettoyage & propret" alors qu'ils sont un outil redoutable d'amlioration continue et de management. Leurs principales vertus sont : - Cohsion d'quipe - Rendre les problmes visibles - Autonomie & Responsabilisation
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- Eradication de Mudas (Gaspillages) - Amlioration des conditions de travail - Implication des oprationnels Par le jeu, les participants vont se rendre compte de l'intrt d'engager une telle dmarche. IV/Les phases des 5 S: Cette formation peut tre ralise sur 1 ou 2 jours, elle se droule en deux phases : 1. Premire phase : Mise en situation dans une entreprise fictive avec des ateliers, des stocks, des conditionnements, ... . La qualit et la productivit sont trs mdiocres ! Nous dployons les 5S en trois phases : - Remise niveau - Organisation - Progression Au fur et mesure les participants dcouvrent les fondements des 5S, mettent en uvre des actions 5S concrtes, et enfin, mesurent l'efficacit des 5S. Le constat est loquent : Amlioration de la qualit, de la productivit, de l'image de marque et des conditions de travail ! 2. Deuxime phase : Mise en uvre des acquis sur le terrain, dans un secteur prdfini de votre entreprise.
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A l'issue de cette tape, les rsultats sont visibles, le groupe a fait de la place, a ralis un audit 5S, et a bti un plan d'actions pour les points qui n'ont pas pu tre solutionns immdiatement.

Kanban

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Depuis le dbut du sicle, de nombreuses mthodes de travail ont t mises en place comme le Taylorisme, Le Fordisme : dabord des mthodes qui utilisaient le travail la chane. Puis, avec le Toyotisme, on a utilis des mthodes partant de la demande du client, il a donc fallu utiliser des outils comme le Kanban pour faire fonctionner ces mthodes. Kanban est un mot japonais qui signifie tiquette, carte. La mthode Kanban fonde tout son fonctionnement sur la circulation d'tiquettes. Elle s'est dveloppe au Japon aprs la deuxime guerre mondiale. Elle a t labore par M. Ohno dans l'entreprise Toyota Motor Company o elle a commenc bien fonctionner ds 1958. Toujours en application, Toyota continue de faire voluer l'application du systme depuis environ 40 ans.

I/Outil Kanban :
1/Dfinition : Cest une gestion de production stock zro, mise au point au Japon par les usines Toyota. Elle est fonde sur :
lemploi optimal du personnel, la rduction des stocks (par commandes journalires), la concertation entre la production et la vente pour assurer une charge constante, la qualit du personnel,
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 la conception des produits en vue de faciliter leur fabrication, la gestion centralise, le principe " SMED " qui consiste reconfigurer trs rapidement loutil de production en fonction des commandes.

Le Kanban a pour but de dfinir les modalits de mise en route dune production en flux tir, cest-dire dans laquelle ce sont les commandes-clients qui dclenchent automatiquement la fabrication par remonte des ordres depuis la sortie des produits. 2/Origine : Ce mot serait apparu dans les chantiers navales japonais qui, dans les annes 60, demandaient aux aciries des livraisons tous les 3 jours au lieu dune par mois. La mthode industrielle a t mise au point plus rcemment chez Toyota avec le concours de Taiichi Ohno, qui avait observ dans les supermarchs les employs renouveler sur les prsentoirs, les denres prissables au fur et a mesure de la demande. De plus, le Japon nayant pas de ressources naturelles, limportation de matires premires cotent chre. Le Japon cherche donc conomiser ses ressources par le Juste Temps et le Kanban. M. Ohno, a constat que "les gens des usines ont toujours tendance faire de la surproduction" et il a alors recherch le moyen qui permet de produire : - le produit demand - au moment o il est demand - dans la quantit demande
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La mthode Kanban considre que "Fabriquer prmaturment est aussi mauvais que fabriquer en retard. Tous les stocks sont des ennemis pour des raisons financire et d'adaptation la demande". Dans un atelier de production, cela se traduit par le fait qu'un poste amont ne doit produire que ce qui lui est demand par son poste aval qui ne doit lui mme produire que ce qui lui est demand par son propre poste aval et ainsi de suite... le poste le plus en aval ne devant produire que pour rpondre la demande des clients. Dans ce contexte, la production est donc TIRE vers l'aval partir des commandes. Il fallait trouver un systme d'information qui fasse remonter rapidement les besoins de l'aval vers l'amont. Ce systme d'information porte le nom de systme Kanban.

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3/Principe : Chaque lot de pices est accompagn par une tiquette kanban. Cette mthode sappuie sur une gestion commerciale oriente vers lcoulement dune production stable. La production est lie la gestion gnrale de lentreprise et elle sappuie sur les principes suivants : le just-in-time (jute temps), lquilibrage de la chane de production, lautomatisation. Pour ce qui est de mettre en place le kanban, on reprend les 7 tapes de base suivantes: 1. Equilibrage de la chane 2. Suppression de la situation de manque de pices 3. Suppression des dfauts dans les pices 4. Rapidit des changements de fabrication 5. Standardisation du travail 6. Suppression des pannes mcaniques, des dfauts dans les outillages 7. Existence de dispositifs de dtection et d'arrt en cas d'anomalie

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II/Mthode Kanban :
1/Flux tir / flux pouss : Dans la gestion de production moderne, il existe deux philosophies fondamentalement diffrentes pour lancer la fabrication : -Flux pouss - Flux tir La mthode la plus connue pour grer la production en flux pouss est la mthode MRP (ou MRP II). La mthode Kanban permet de lancer la fabrication en flux tir. Ces deux philosophies sont contraires mais complmentaires. Il est possible de les combiner, alors on parle de convivialit MRP-Kanban.

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2/Kanban / MRP :

3/Description du systme : Dans le dtail, si l'on observe ce qui se passe entre deux postes de travail conscutifs, on peut observer que (voir la figure ci-aprs) : - Le poste n3 consomme des pices usines par le poste n2. Chaque fois qu'il utilise un container de pices il dtache de celui-ci une carte kanban qu'il renvoie au poste n2. Cette carte kanban constitue pour le poste
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n2 un ordre de fabrication d'un container de pices. - Quand le poste n2 a termin la fabrication du container, il attache celui-ci le kanban. Le container est alors achemin vers le poste n3. - Entre deux postes de travail, circule un nombre dfini de kanbans (donc de containers). - Un kanban particulier (par exemple pour une rfrence de produit) ne circule qu'entre deux postes de travail spcifiques (il apparatra donc sur le kanban l'adresse du poste amont et l'adresse du poste aval entre lesquels il circule). - Les kanbans sont donc soit attachs des containers en attente devant le poste n3; soit sur le planning kanbans au poste n2 en attente d'usinage de pices.

4/Avantages : 1. Rduction des temps de prparation : Labaissement des temps de prparation au poste amont permettra de rduire le lot mini de fabrication
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et donc les en-cours et le dlai dobtention dun conteneur. On aura recours pour cela aux techniques SMED. Cela consiste essayer de rduire au minimum le temps dimmobilisation des machines pour changement doutillage en ralisant un maximum des rglages ncessaire en dehors de la machine et en standardisant les oprations sur la machine.

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2. Rduction des dysfonctionnements des postes : La fiabilit des postes sera amliore en pratiquant une maintenance prventive pousse et en simplifiant au maximum les postes de travail. 3. Accroissement de la flexibilit des oprateurs : Lorganisation du travail pour les oprateurs demande au pralable leur adhsion lobjectif recherch. Pour cela des responsabilits plus tendues doivent pouvoir leur tre confies avec une autonomie accrue. Ces actions concertes permettrons la modification de la position des index et par voie de consquence llimination de kanbans devenus inutiles. Cela sappelle tendre le flux. Il faut savoir, qu chaque cas, des adaptations sont ncessaires. De ce fait la mthode kanban comporte plusieurs variantes dont la plus importantes est sans nul doute lutilisation de kanbans de transfert lorsque les diffrentes oprations du processus se font dans des lieux gographiques diffrents ou lorsquun poste amont fournit plusieurs " clients ".

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Conclusion : Pour conclure ce travail il faut mentionner que l'innovation et la recherche & dveloppement ont permis la flexibilit de la gestion de production ,c'est dire que cette dernire n'est plus rigide comme auparavant grce aux outils et mthodes qu'on a vu prcdemment qui ont permis l'organisation de cette production pour ne pas gaspiller les ressources , le temps et le personnel . Une question qui se pose la fin de cette rflexion, et cause de la rapidit de l'essor des nouvelles technologies : est ce qu'il aurait dans le futur dautres mthodes aussi bien efficaces? Et quel point elles combleront les faiblesses des mthodes cites ?

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