Rapport Final

DIAGNOSTIC STRTEGIQUE
REFLEXGROUP
Dossier préparé par

Jean-Bastien COMA
Bhargava SHASTRY
Hemant TYAGI
Groupe 6 – SHS /MTE 2008/2009
Remis au professeur Stéphane MADOEUF dans le cadre du cours SHS /
MTE
Lausanne, le 4 mai 2009
DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : REFLEXGROUP Jean-Bastien COMA

Bhargava SHASTRY
1 Hemant TYAGI
Sommaire
Reflexgroup est une holding française indépendante travaillant dans le domaine
des services de communication aux entreprises. Reflexgroup a toujours été spécialisé sur
le marché des marques haut de gamme. Dans le but de s’internationaliser, Reflexgroup a
mené une conquête des différents continents depuis l’an 2000. Elle souhaite aujourd’hui
consolider ses positions en Europe, notamment en s’établissant dans les principales
capitales économiques d’Europe. La première étape est d’ouvrir une succursale à Genève
où le potentiel des marques luxueuses est très attractif.
D’un côté, Reflexgroup possède les qualités essentielles à la réussite dans ce

marché, avec notamment une pluridisciplinarité permettant une approche stratégique et
un processus complet pour ses clients, une indépendance permettant une grande
réactivité et flexibilité au service de ses clients. D’un autre côté, Reflexgroup demeure
une petite structure de 100 personnes l’empêchant d’honorer des gros contrats, mais
surtout elle est complètement inefficace dans sa propre communication, ce qui peut créer
des confusions et une mauvaise image externe.
Du point de vue du marché suisse romand, les opportunités sont grandes avec
notamment une énorme concentration de marques haut de gamme et une croissance
forte du marché de la publicité en ligne. Cependant, il s’agit d’un marché où les
concurrents sont nombreux, d’où la nécessité d’avoir une approche de différenciation sur
ce marché.
En vue de l’introduction du marché suisse romand, Reflexgroup doit dans un

premier temps choisir de s’orienter sur ses deux sources de revenus principales, à savoir
ReflexInteractive et ReflexImage afin de générer des bénéfices mais aussi d’obtenir une
reconnaissance sur le marché suisse.
Nous recommandons aussi de proposer plus de services spécialisés dans le digital

pour avoir une offre encore plus fournies et pointues, mais surtout afin d’attirer plus de
clients. D’autre part, et ceci est certainement la première mesure à mettre en place, il
faut engager une personne chargée des relations publiques sur la place suisse romande,
afin de créer un réseau de connaissances pouvant attirer de nouveaux clients, cette
personne doit évidemment bien connaître le marché et y avoir déjà ses entrées. Enfin, il
faut anticiper l’obtention de premiers mandats sur ce marché, en démarchant déjà une
équipe ou des entreprises à même de les honorer.

Bhargava SHASTRY
2 Hemant TYAGI
Table des matières
Sommaire……………………………………………………………………………………………..
2
Table des
matières………………………………………………………………………………….3
Liste des tableaux
TABLEAU 1 : Répartition des effectifs dans le
monde……………………………………..5
TABLEAU 2 : Consommation suisse…………………………………………………………
10
TABLEAU 3 : Marketing mix pour Reflexgroup à
Genève………………………………...26
TABLEAU 4 : Récapitulatif des options
stratégiques………………………………………29
Liste des figures

FIGURE 1 : Taux d’intérêts de la
Suisse……………………………………………………..12
FIGURE 2 : Taux de croissance de la
Suisse………………………………………………..13
FIGURE 3 : Taux d’inflation en
Suisse……………………………………………………….14
FIGURE 4 : positionnement sur le marché de la communication de différents
acteurs16
FIGURE 5 : diagramme des forces concurrentielles………………………………………
18
FIGURE 6 : Pouvoir des différents acteurs du marché……………………………………
19
FIGURE 7 : Chaîne de
valeur……………………………………………………………….20
FIGURE 8 : Matrice BCG de
Reflexgroup………………………………………………….23
1. Descriptif de Reflexgroup………………………………………………………………………
5
1.1.
Historique………………………………………………………………………………..5
1.2. Structure…………………………………………………………………………………
5
1.3. Vision,
mission…………………………………………………………………………...6
1.4.
Activités………………………………………………………………………………….6
2. Analyse
externe…………………………………………………………………………………..7
2.1. Analyse
PESTEL………………………………………………………………………….7
2.1.1.
Légal…………………………………………………………………………..7
2.1.1.1. Structure juridique des entreprises en
Suisse……………………...7
2.1.1.2. Avantages et inconvénients de la société de personnes

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3 Hemant TYAGI
et de la société de
capitaux……………………………………….7
2.1.1.3. Le registre du
commerce…………………………………………..8
2.1.1.4. La propriété
intellectuelle…………………………………………..8
2.1.2.
Politique……………………………………………………………………….8
2.1.2.1. Structure étatique et stabilité
gouvernementale………………...8
2.1.2.2. Le rôle des
cantons…………………………………………………9
2.1.2.3. Protection des
consommateurs……………………………………9
2.1.3. Facteurs
Socioculturels…………………………………………………….9
2.1.3.1. Attitudes et opinions des
consommateurs………………………..9
2.1.3.2. Démographie………………………………………………………
10
2.1.3.3. Vue des médias……………………………………………………
10
2.1.3.4. Modèle d’achat du
consommateur…………………………….10
2.1.3.5. Facteurs
ethniques………………………………………………...11
2.1.4. Facteurs économique……………………………………………………
11
2.1.4.1. Politique
monétaire………………………………………………..11
2.1.4.2. Croissance
économique………………………………………….12
2.1.4.3. Dépenses
gouvernementales…………………………………….13
2.1.4.4.
Imposition…………………………………………………………..13
2.1.4.5.
Inflation……………………………………………………………..14
2.2. Modèle des 5 (+1) forces
concurrentielles……………………………………...14
2.2.1. Etat……………………………………………………………………
14
2.2.2.
Fournisseurs…………………………………………………………...15
2.2.3. Clients…………………………………………………………………
15
2.2.4.
Concurrents…………………………………………………………..16
2.2.5.
Substituts……………………………………………………………...17
2.2.6. Conclusion……………………………………………………………
17
2.3. Facteurs clés de succès sur le
marché…………………………………………..19

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4 Hemant TYAGI
3. Analyse
interne…………………………………………………………………………………..20
3.1. Chaine de valeurs……………………………………………………………………
20
3.1.1. Activités de
soutien……………………………………………………….20
3.1.2. Activités de base (clés)
…………………………………………………..21
3.2. Compétences
distinctives………………………………………………………….21
3.3. Analyse SWOT…………………………………………………………………………
22
4. Options stratégiques……………………………………………………………………………
23
4.1. Stratégies de
corporation…………………………………………………………..23
4.1.1. Core business…………………………………………………………….…
23
4.1.2. Diversification – Intégration de nouveaux
services…………………23
4.1.3. Diversification liée et non-
liée…………………………………………..24
4.2. Stratégies fonctionnelles……………………………………………………………
25
4.2.1. Le
marketing………………………………………………………………..25
4.2.2. Ressources
humaines……………………………………………………..26
4.2.3.
Production…………………………………………………………………..27
4.3. Stratégies
génériques……………………………………………………………….27
4.3.1. Stratégies de différenciation……………………………………………
28
4.3.2. Stratégies de
concentration…………………………………………….28
5.
Recommandations…………………………………………………………………………......29
Annexe 1 : Informations complémentaires sur
Reflexgroup……………………………….31
Annexe 2 : Analyse
PESTEL………………………………………………………………………..32
Références…………………………………………………………………………………………..3
5

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5 Hemant TYAGI
1. Descriptif de Reflexgroup [1], [2], [3]
1.1. Historique
Luc Besnier, à sa sortie des Beaux Arts, fonde tout d’abord Reflex en 1988, une
petite agence d’identité visuelle. Et c’est en 1993 qu’est créée la holding Reflexgroup,
dont l’idée est de créer plusieurs unités commerciales regroupées sous le même nom et
organisées par métier. Cette entreprise est un groupe de communication qui compte
aujourd’hui 5 filiales différentes : ReflexVirtual(2005), ReflexPublic(2007),
ReflexInteractive(1996), ReflexImage(2002) et ReflexGallery(2007). Celles-ci ont d’abord
portées d’autres noms comme ReflexAdvertising et ReflexMarketing aujourd’hui
concentrées dans ReflexImage ou encore ReflexMultimedia maintenant dans
ReflexInteractive; il existait aussi ReflexProduction, aujourd’hui séparée de la holding.
Son siège social est à Paris et elle possède des succursales sur les 5 continents : New
York(2002), Shanghai(2005), Hong Kong(2007), Rabat(2000), Sydney(2004) et
Genève(2008)
Chaque entité est une société anonyme simplifiée (SAS), détenue à 90% par
Monsieur Besnier, les 10% restants étant possédés par les associés principaux (dits
`capitaines´) de chaque filiale. L’objectif de Reflexgroup a toujours été de rester
indépendant vis-à-vis de la bourse ou d’un grand groupe, tout en s’internationalisant. Ils y
sont brillamment parvenus pour l’instant, ce qui n’est pas courant sur ce marché.
Concernant la succursale de Genève, elle est actuellement une société de personne et
compte devenir une SARL.
Depuis sa création et jusqu’en 2002, l’entreprise a connu une croissance annuelle
d’environ 20% par an, puis de 15% jusqu’en 2007. Le chiffre d’affaire en 2002 était de 7
millions d’euros (ME) pour une marge de 3,5 ME et le chiffre d’affaire en 2006 de 10 ME
(pas d’informations sur la marge). Le groupe a commencé à s’internationaliser en 2000 à
Rabat pour obtenir des coûts de conception moins chers, puis s’est installé
progressivement sur chaque continent avec un partenaire local sur chaque site. Cette
extension a toujours été réalisée en réinjectant les bénéfices du groupe.
1.2. Structure
Reflexgroup est une petite structure employant une centaine de personnes. La
moitié des effectifs se trouvent à Paris, site du siège social et où l’activité est la plus
mature. Les effectifs sont répartis de la manière suivante :
Nombre
emplacement
d’employés
40-60 Paris
15 New York
15 Shanghai
10 Rabat
Sydney
1
(partenaire)

Bhargava SHASTRY
6 Hemant TYAGI
Genève
1
(partenaire)
TABLEAU 1 : Répartition des effectifs dans le monde
Au siège social, ReflexInteractive et ReflexVirtual comptent environ 25 personnes,
ReflexImage 15 personnes, et ReflexPublic (comprenant ReflexGallery) 5 personnes.
Reflexgroup a une structure d’organisation d’entreprise classique c'est-à-dire
pyramidale, avec Monsieur Besnier comme président de la holding et des directeurs
généraux pour chaque filiale ou succursale. Ensuite, dans chaque entité et selon le
nombre de personnes y travaillant, il y a des directeurs de service et enfin les employés.
1.3. Vision, Mission

La philosophie de Reflexgroup est résumée ainsi : penser loin, réagir vite,
surprendre et concrétiser. Ceci est réalisé à travers une équipe jeune (30 ans de
moyenne d’âge), dynamique, flexible et ouverte.
Les principaux objectifs de Reflexgroup à plus ou moins long terme sont de rester
indépendants, développer le marché en Océanie, ouvrir des agences dans les grandes
capitales européennes, et enfin améliorer les processus internes, la communication
externe de l’entreprise, le travail a 360 ° (c'est-à-dire l’utilisation de toutes les ressources
du groupe)entre les différentes entités du groupe.
1.4. Activités
Le vrai métier de Reflexgroup est la communication autour de la marque. Dans ce
but, elle maitrise les différents métiers de la communication afin de servir au mieux ses
clients, qui sont des entreprises. Leur positionnement se situe sur le marché des marques
haut de gamme, ce qui comprend les marques de luxe, les grandes marques (Citroën,
Ducati…) mais aussi de grandes causes (lutte contre le cancer, ONG…).
Afin de remplir cette mission, Reflexgroup a diversifié ses activités et les a
regroupés en 5 "strategic business unit", chacune s’occupant d’un corps de métier
spécifique :
• ReflexImage : dessine l’image de la marque, définit son identité visuelle, imagine

ses outils de communication, logotypes, chartes graphiques, flyers, brochures,
éditions…
• ReflexVirtual : imagerie de synthèse pour films et présentation de produits.
• ReflexInteractive : Cette division est basée sur le Web-marketing pour des clients.
Ceci inclut tous les aspects de conception d'un site Web multimédia.
• ReflexPublic : cette division traite tout ce qui est relatif à l'événementiel comme
l’organisation d’inaugurations, de lancements de produit, de dîners de gala, de
défilés et d’expositions…
• ReflexGallery : lieu servant de vitrine pour Reflexgroup et ses clients pour
l’exposition d’artistes qu’elle soutient.
Reflexgroup travaille par mandat et sa structure permet d’obtenir des produits
très personnalisés répondant au mieux aux exigences de ses clients.
Des informations complémentaires sur le capital de chaque entité se trouvent en
annexe 1.

Bhargava SHASTRY
7 Hemant TYAGI
2. Analyse externe
2.1. Analyse PESTEL
Il est à noter, dans un souci d’honnêteté, que les informations de cette partie ont été
clairement inspirées voire copiées des sources.
2.1.1. Légal [4]
2.1.1.1. Structure juridique des entreprises en Suisse
Toutes les formes juridiques ne conviennent pas à toutes les entreprises. Le choix
de la forme juridique est une décision importante, qui doit être prise de manière précise,
après mûre réflexion. Bien sûr, la forme juridique choisie peut être modifiée à n’importe
quel moment. Toutefois, cela implique souvent des frais importants ainsi que des
adaptations fiscales.
Le droit suisse présente de multiples possibilités pour le choix de la forme

juridique d’une entreprise. On fait la différence entre la société de personnes et la société
de capitaux. Chacune présente ses avantages et inconvénients.
Le choix entre les deux formes juridiques s’effectue pour l’entrepreneur en

fonction du degré d’implication de sa fortune personnelle dans l’entreprise, selon qu’il
veuille prendre plus ou moins de risque.
Les critères du choix de la forme juridique dépendent des besoins et des projets
commerciaux. On doit notamment considérer les points suivants:
• Capital
• Risque/responsabilité
• Indépendance
• Impôts
• Sécurité sociale
NB : voir annexe 2.
2.1.1.2. Avantages et inconvénients de la société de

personnes et de la société de capitaux
En Suisse, les sociétés de personnes correspondent en général aux "petits

moyens". Cependant, la société de capitaux (société anonyme, société à responsabilité
limitée) est choisie par beaucoup d’entreprises. Celle-ci convient aux entreprises
disposant de plus de capital, dont le placement de capitaux des associés joue un rôle plus
important et dont la responsabilité des associés est limitée.
Avantages de la société de personnes par rapport à la société de capitaux:
• Le procédé de fondation est plus simple et moins coûteux. Il y a nettement moins

de formalités. Les associés peuvent prendre eux-mêmes la position des
organes().

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8 Hemant TYAGI
• La double imposition du bénéfice en Suisse peut être évitée (dans le cas de la
société anonyme, le bénéfice est doublement imposé: d’abord au niveau de la
société même, puis sous la forme de dividende auprès de l’actionnaire.)
• La société de personnes convient bien aux petites entreprises.
Inconvénients de la société de personnes par rapport à la société de capitaux:
• Les associés portent une responsabilité illimitée.

• Les parts de propriété sont difficilement transmissibles.
• L’inscription des associés par leurs noms au registre du commerce est nécessaire
(absence d’anonymat).
• Accès au marché des capitaux plus difficile.
• La société de personnes est assujettie à la sécurité sociale.
2.1.1.3. Le registre du commerce
Le registre du commerce est une banque de données publique, gérée par les
cantons. Elle contient les principales informations sur les entreprises "gérées de manière
commerciale". Le registre du commerce publie les rapports juridiques de l’entreprise et
les rend transparents. Cela favorise la sécurité juridique dans les relations commerciales.
D’après la loi, toutes les entreprises commerciales et industrielles sont soumises à
l’enregistrement.
2.1.1.4. La propriété intellectuelle
Il est important de disposer d’une protection juridique pour une idée commerciale
innovatrice ou un objet inventé qui pourrait se commercialiser à long terme. On doit
s’assurer qu’il n’est pas possible pour un concurrent de voler, c’est-à-dire de copier, une
idée. Les idées et les concepts en tant que tels ne peuvent pas être protégés. Seul
l’arrangement concret, c’est-à-dire la matérialisation ou la réalisation de votre idée est
brevetable:
• Un nom par une marque

• Une solution technique réussie (invention) par un brevet
• Une œuvre littéraire ou artistique par le droit d’auteur
• Une belle forme par le design (modèle déposé)
2.1.2. Politique [5]
2.1.2.1. Structure étatique et stabilité gouvernementale
La Suisse est un état démocratique et stable. En 1848, la Suisse se dote d'une

Constitution moderne qui fait d'elle un Etat fédératif, c'est-à-dire avec un pouvoir central
fort qui contrebalance et limite quelque peu l'autonomie des cantons (26). Certaines
tâches comme la politique extérieure ou la politique financière sont désormais
exclusivement du ressort du pouvoir central. Les cantons sont liés définitivement par la
Constitution et ils n'ont pas la possibilité de faire sécession. Le gouvernement suisse est
constitué d'un collège de sept membres (Conseil fédéral) élus par le Parlement. Chacun
des membres assure la fonction de président(e) de la Confédération selon un système de
rotation annuelle.

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9 Hemant TYAGI
2.1.2.2. Le rôle des cantons
Chaque canton a sa propre constitution, son gouvernement, son parlement, ses

tribunaux et ses lois. Le canton, qui doit garantir la compatibilité de ces lois avec celles
de la Confédération, ne dispose pas moins d'une large autonomie en matière de décision
et d'administration. Il exerce un contrôle indépendant sur le système d'éducation et les
questions sociales, et il dispose de sa propre force de police. Il établit également son
propre régime de fiscalité.
Etant donné l'évolution économique et politique de ces dernières années, nombre

de ces différences locales sont maintenant perçues comme des obstacles. Les travailleurs
sont plus mobiles et les entreprises ont considérablement élargi leurs secteurs d'activités.
Pour cette raison et conformément à la politique de régionalisation de l'Union européenne
- même si la Suisse n'en est pas membre - les autorités fédérales ont, en 1999, regroupé
les cantons en sept grandes régions, chacune étant rattachée à un centre urbain
spécifique.
Depuis quelques années, la Confédération se charge de tâches toujours plus

nombreuses, chose qui s'avère nécessaire pour résoudre les problèmes et les obligations
d'une société moderne. Qu'il s'agisse de la protection de l'environnement, des transports
et des assurances sociales.
2.1.2.3. Protection des consommateurs
De nombreux services administratifs et organisations s’occupent des questions

liées à la protection des consommateurs, et il existe de nombreuses dispositions légales à
ce sujet.
Deux organismes étatiques s’occupent de la politique de la consommation : le

Bureau fédéral de la consommation (BFC) et la Commission fédérale de la consommation.
De plus, il existe de très nombreuses organisations de consommateurs dont 4 sont

d’envergure nationale :
• Associazione Consumatrici e Consumatori della Svizzera Italiana (ACSI)

• Fédération romande des Consommateurs (FRC)
• Konsumentenforum (kf)
• Stiftung für Konsumentenschutz (SKS)
NB : voir annexe 2.
2.1.3. Facteurs socioculturels [6]
2.1.3.1. Attitudes et opinions des consommateurs
Les consommateurs suisses ont longtemps cru que payer plus cher signifiait
obtenir une meilleure qualité. Pour ceci, ils ont payé jusqu’à 30% plus cher que dans
l’Union Européenne pour les mêmes produits. Ils sont disposés à payer légèrement plus
cher des produits de qualité ou des produits « Bio » (comme le succès des produits
Sélection de la Migros). En Suisse, la protection des consommateurs est considérée

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10 Hemant TYAGI
comme un exercice laborieux et quelque chose qui nuit aux entreprises. De ce fait, leur
influence sera faible.
2.1.3.2. Démographie
Plus de 75% de la population vit dans la plaine centrale, qui s’étend des Alpes au
Jura, et de Genève au sud ouest du Rhin et au nord est du lac de Constance. La Suisse se
place dans les plus hauts rangs mondiaux des indices de qualité de vie, incluant le revenu
par habitant, la concentration d’ordinateurs et l’utilisation d’internet par habitant,
l’assurance maladie, ou encore les taux de soins de santé. De ce fait, en ajoutant le
nombre d’habitants relativement faible et les quatre langues officielles, la Suisse
constitue un excellent marché test pour les entreprises souhaitant introduire de
nouveaux produits en Europe.
En juillet 2006, l’office fédéral suisse de la statistique a publié une projection

estimant qu’en 2050, 1 adulte suisse sur 3 aura atteint l’âge de retraite (1 pour 5 en
2005). La structure de la population prédite en 2050 en fonction de l’âge sera :
0-20 ans: 1,4 million (18%)
20-64 ans: 4,4 million (55%)
65 ans et plus : 2,2 million (27%)
Selon les données fournies par le "CIA World Fact book" en 2003, 99% de la
population suisse âgée de 15 ans et plus sait lire et écrire, avec des taux similaires pour
les deux sexes.
2.1.3.3. Vue des médias
Contrairement à la presse papier, les médias d’émission suisses (radio et

télévision) ont toujours été sous une plus grande surveillance du gouvernement fédéral,
particulièrement dans les secteurs financiers et ainsi que pour la délivrance de licence
d’exploitation (pour le droit d’émettre). Bien que le marché suisse semble attractif pour
les investisseurs dans la télévision commerciale, de manière globale, la taille du marché
et les sources de revenus supplémentaires générés par la publicité ne permettent pas
d’assurer des profits suffisants pour la télévision commerciale privée.
2.1.3.4. Modèle d’achat du consommateur
2005 2006 2007
Consommation 229 237 243

privée*
Consommation 433 444 455

du secteur
public
Total 2723 2810 2880
TABLEAU 2 : Consommation suisse. [7]

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11 Hemant TYAGI
Données en milliards de dollars US (change : 1 US$ = 1,2 Fch).
*les chiffres incluent : alimentation, habillement, logement, énergie, santé,

communication, transport, loisirs, restauration, hôtels, dépenses éducatives et toutes
autres dépenses relatives à la vie courante.
La Suisse (population de 7,5 millions de personnes) est un petit marché mais très
attractif en terme de consommation. En effet, la croissance économique continue au
cours des quatre dernières années, appuyée par un taux de chômage faible et une
augmentation du revenu moyen net, a mené à des dépenses de consommation toujours
plus élevées, de l’ordre de 2 à 3 pourcent par an. La dépense totale des ménages suisses
a été notamment de 284 milliards de francs suisses en 2006. De plus, le pouvoir d’achat
suisse par habitant (34000 US$/hab.) est le deuxième plus important d’Europe après le
Luxembourg (34900 US$/hab.).
Le marché suisse est fortement concurrentiel (mis à part peut être le secteur de la
grande distribution dominé par Migros et Coop). Les suisses attachent de plus en plus
d’importance aux normes environnementales et morales concernant notamment la
production et la source des produits alimentaires, de l’énergie…
La demande de biens de consommation a connu une croissance dans tous les

domaines, y compris les secteurs plus sensibles aux fluctuations économiques comme les
loisirs, les voyages, la culture ou encore le secteur automobile.
2.1.3.5. Facteurs ethniques
Les quatre langues officielles sont l’allemand, le français, l’italien et le romanche.

La répartition des langues maternelles est d’environ 64% (4,8 millions) pour l’allemand,
20% (1,5 millions) pour le français, 7% (0,5 million) pour l’italien et moins de 0,5% (40000
personnes) pour le romanche. Cependant, la plupart des citoyens suisses parlent des
dialectes très ressemblant aux langues officielles dont le plus important est le suisse-
allemand. On peut noter aussi que certains cantons ont deux voire 3 langues officielles
comme les Grisons. Le français est la langue dominante en Suisse romande.
On peut aussi citer la part d’étrangers de langues maternelles différentes des

langues officielles vivant en Suisse, dont les plus importants sont pour l’an 2000 : 103000
serbes-croates, 95000 albanais, 89500 portugais, 77000 espagnols, 73000 anglais et
61300 macédoniens et environ 173000 personnes d’autres pays, ce qui représente
environ 10% de la population suisse. [8]
2.1.4. Facteurs économiques
2.1.4.1. Politique monétaire [9]
La constitution fédérale suisse confie à la Banque Nationale Suisse (BNS), en tant

que banque centrale indépendante, la conduite de la politique monétaire dans les
intérêts du pays. Cette politique est basée principalement sur trois éléments.
Premièrement, elle statue comment définir la stabilité des prix. Deuxièmement, elle base
ses décisions de politique monétaire sur une prévision à moyen terme de l’inflation. Enfin,
elle évalue un intervalle opérationnel cible pour taux d’intérêt de référence, le taux
interbancaire pratiqué à Londres (LIBOR).

Bhargava SHASTRY
12 Hemant TYAGI
Quatre fois par an (à la fin de chaque trimestre), la BNS édite une évaluation qui
décrit la situation monétaire courante, présente la dernière estimation d’inflation prévue
et annonce ses intentions de politique monétaire pour le prochain trimestre. Dans le
même temps, elle édite un rapport de la politique monétaire dans le bulletin trimestriel.
La BNS intervient sur l’économie dans des situations diverses telles que des
perturbations de l’économie internationale, de brusques changements des taux de
change, des problèmes budgétaires de l’état ou encore un niveau de masse monétaire
inadéquat. Son rôle est de maintenir et restaurer une stabilité des prix à moyen et long
terme, c'est-à-dire de contenir l’inflation et d’empêcher une dépréciation de la monnaie.
Par contre les fluctuations à court terme ne peuvent cependant pas être maitrisées par la
politique monétaire. De cette manière la BNS crée un environnement dans l’économie
peut pleinement exploiter son potentiel de production.
De manière générale, la BNS fournit des conditions monétaires appropriées,

notamment en établissant le taux d’intérêt pour garantir cette stabilité. Un taux d’intérêt
bas est destiné à l’approvisionnement en argent et en crédit, afin d’augmenter la
demande en bien et services. A l’inverse, un taux d’intérêt haut restreint la demande par
des restrictions de liquidités et de crédit. Les changements de taux d’intérêts sont
effectués régulièrement (chaque fois que c’est nécessaire) afin d’avoir un effet
d’amortissement sur les prix.
FIGURE 1 : Taux d’intérêts de la Suisse [10]
2.1.4.2. Croissance économique
L’économie suisse est l’une des plus stables du monde. La politique de sécurité
monétaire à long terme et le secret bancaire ont fait de la Suisse un asile sûr pour les
investisseurs, créant une économie de plus en plus dépendante d’investissements
étrangers. Les domaines clés de l’économie suisse sont le secteur bancaire et l’industrie,
principalement l’industrie à haute valeur ajoutée. Ces domaines ont notamment
contribués à l’un des plus revenu/habitant du monde avec un taux de chômage bas.
Cependant, on note une importance grandissante du secteur des services.

Bhargava SHASTRY
13 Hemant TYAGI
FIGURE 2 : Taux de croissance de la Suisse [11]
2.1.4.3. Dépenses gouvernementales [12]
Les dépenses cantonales sont plus importantes que les dépenses fédérales. Ces
dépenses sont principalement axées sur l’éducation (1/4 du budget), la santé, la sécurité
sociale et les transports.
2.1.4.4. Imposition [13]
Les impôts en Suisse sont prélevés par la confédération, les cantons et les
municipalités. La Suisse est parfois considérée comme un paradis fiscal du fait de son
taux d’imposition relativement bas, sa stabilité politique mais aussi pour les différentes
exemptions ou réductions possibles pour les compagnies suisses faisant du commerce à
l’étranger ou pour les personnes étrangères vivant en Suisse.
Voici un aperçu des principales impositions en Suisse :
• Impôt sur le revenu : les plus-values sur la propriété privée sont exemptes
d’impôts, sauf là où les cantons prélèvent une taxe sur les gains provenant
de biens immobiliers. Certaines dépenses sont aussi déductibles comme la
sécurité sociale, les cotisations pour le fonds de pension, les dépenses
relatives au gain du salaire ou encore les pensions alimentaires.
• Impôt foncier : une taxe proportionnelle de 0,3 à 0,5% est prélevée par les
cantons sur la valeur nette possédée des personnes physiques, c'est-à-dire
sur tous leurs actifs (immobiliers, actions, fonds)
• Impôt sur les sociétés : la Suisse dispose d’un système classique où une
entreprise et ses succursales sont imposées séparément, constituant une
double imposition. Toute personne morale est sujette à l’impôt sur les
bénéfices et le revenu, sauf les associations. Les entreprises sont
assujetties à l’impôt si leur siège social est en Suisse. Par contre, les
entreprises non résidentes en Suisse doivent payer les impôts sur les
sources de revenus qu’elles peuvent avoir sur le sol suisse, mais non sur
leurs revenus à l’étranger. [14]
• Impôt sur les profits : cette taxe proportionnelle ou progressive est

prélevée par la Confédération (taux de 8,5%) et par les cantons (à taux
variables) sur les bénéfices nets des entreprises. Une réduction de cette
imposition est accordée aux entreprises possédant des titres (supérieur ou
égal à 20%) d’autres entreprises : l’impôt est diminué proportionnellement
au pourcentage de parts détenues. Ces mêmes entreprises sont exemptes
de celui-ci au niveau cantonal. De plus, la loi cantonale accorde une
politique d’imposition spéciale aux compagnies administrées en Suisse

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14 Hemant TYAGI
mais dont les marchés d’exploitation à l’étranger : seulement 10% des
profits mondiaux sont imposés.
• Impôt sur le capital social : taxe proportionnelle au capital propre d’une

entreprise prélevée par les cantons. Cette redevance est comprise entre
0,3 et 0,9% (seul le Valais utilise un tarif légèrement progressif). Dans la
majorité des cantons, l’impôt sur le capital englobe le capital-actions, ou le
capital social, ainsi que les réserves déclarées. [15]
2.1.4.5. Inflation
La brusque diminution récente des cours de matières premières a contenu les

menaces d’inflation que le monde économique a subi ces dernières années jusqu’au mois
d’août 2008 avec le début de la crise économique. De plus, la pression inflationniste de la
demande mondiale a aussi diminué en raison du ralentissement économique mondial. De
ce fait, les économistes du Crédit Suisse prévoient une inflation de l’ordre de 0,7% pour
2009. La BNS a déjà réagi à plusieurs reprises en diminuant ses taux d’intérêts afin de
rassurer le secteur du crédit pour que l’économie ne soit pas paralysée. [16]
FIGURE 3 : Taux d’inflation en Suisse [17]
2.2. Modèle des 5 (+1) forces concurrentielles
2.2.1. Etat [4], [5]
Commission de la concurrence (Comco):
La défense de la concurrence est une tâche cruciale dans une économie de

marché. En Suisse, cette défense se fonde sur la mise en œuvre de la loi sur les cartels.
La mise en application de la loi est faite par la commission de la concurrence, qui

est une administration fédérale indépendante, ainsi que son secrétariat. Les tâches de la
commission sont la lutte contre les cartels nuisibles, les comportements abusifs
d'entreprises dominantes, le contrôle des fusions ainsi que la prévention d'entraves
légales à la concurrence.
Loi d’application de la législation fédérale sur le travail (LVLT).
Norme d’audit suisse (NAS) 890 relative à la vérification de l’existence du système de

contrôle interne (SCI).

Bhargava SHASTRY
15 Hemant TYAGI
L’état suisse gouverne selon une politique libérale, donc son influence est très
faible sur un marché, pour autant que les acteurs de celui.ci respectent les lois.
2.2.2. Fournisseurs
Les fournisseurs à Reflex seront d’une part les fournisseurs d’accès à internet pour
la transmission de l’information via les sites web et d’autre part les imprimeries pour
l’édition d’affiches publicitaires, de flyers...
En Suisse romande, les fournisseurs d’accès à internet sont: Swisscom, Bluewin,

Cablecom, Green, Sunrise, IP Worldcom, VTX. [18]
Une quarantaine d’imprimerie sont référencées en Suisse romande sur le site

http://www.imprimerie.ch/. Celles-ci sont principalement concentrées à Genève et
Lausanne.
Pouvoir de négociation :
• Les fournisseurs d’accès internet sont plutôt peu nombreux et souvent dépendants
de Swisscom pour le réseau. Cependant les prix diffèrent peu et le choix d’un
fournisseur ou d’un autre dépend surtout de la technologie de transport de
l’information (réseau téléphonique, fibre optique, câble…)
• Les imprimeries sont relativement nombreuses. Toutefois, leurs activités diffèrent

et le choix doit se porter aussi en fonction des volumes de production.
En résumé, le pouvoir de négociation des fournisseurs est faible.
2.2.3. Clients
Les clients visés par notre entreprise Reflex sur le marché suisse romand sont les
organisations non-gouvernementales (ONG), les fabricants de montres, les banques, les
hôtels de luxe, et éventuellement les commerces de luxe comme la joaillerie, les
boutiques de mode…
Pouvoir de négociation :
• Les clients sont plutôt majoritairement concentrés à Genève, mais aussi à

Lausanne (2 hôtels de luxe ainsi que quelques ONG. Les principaux fabricants de
montres se trouvent aussi à Neuchâtel, La Chaux-de-Fonds, Le Locle ainsi qu’à
Bienne. Cependant, on peut conclure que les clients sont plutôt très concentrés.
• Les produits de substitution sont plus ou moins nombreux, mais on peut dire que
le seul pour nos clients visés sera un service informatique interne au client. En
effet, particulièrement en ces temps de crise économique, les clients cherchent à
minimiser leurs frais et par conséquent, une réalisation en interne sera moins
onéreuse.
• Vu le nombre important de concurrents à Reflex en Suisse romande, on peut

considérer qu’il y a un risque non négligeable qu’un client se tourne vers un
concurrent. Cependant, il est minimisé par le fait que notre clientèle préférera
certainement s’orienter vers des entreprises déjà reconnues dans le domaine (ce
qui est le cas de la maison mère Reflex avec son book). Il est aussi minimisé par le
fait que les produits (sites internet) ne sont pas standardisés, ce qui implique un
coût de transfert éventuel important.
• La menace d’intégration vers l’amont de la part des clients est faible, dans le sens
où la tendance actuelle des entreprises est de se concentrer sur leur « core
business ».

Bhargava SHASTRY
16 Hemant TYAGI
Cependant, il faut mettre en parallèle cette remarque avec les produits de
substitution.
2.2.4. Concurrents
Les grands groupes internationaux, comme Publicis, Saatchi & Saatchi, Leo
Burnett ou encore McCann Ericsson occupent le devant de la scène sur le marché
mondial de la communication. Ces entreprises offrent non seulement des solutions
marketing et de publicité, notamment affiches, découpe de papier ou encore conception
de site internet, mais aussi des services plus sophistiqués comme la gestion de relation
client, merchandising, distribution et gestion de sponsoring… Leur présence est mondiale
avec des bureaux sur chaque continent. Notamment, ces entreprises ont chacune une
succursale à Genève. Leurs clients sont en général de très grandes entreprises comme
Renault, L’Oréal, Nestlé, Orange, P&G, and H.P etc.
En opposition à ces grands groupes, il existe un grand nombre de moyennes

entreprises sur ce marché de la communication qui agissent au niveau local ou national,
avec parfois quelques succursales à l’étranger. Celles-ci ont en général une quarantaine
d’employés. Sur le marché suisse romand, elles ont une présence forte, renforcée par
leur ancienneté et sont en général focalisées sur un domaine spécialisé du marché. Par
exemple, Procab Studio est spécialiste des solutions marketing en ligne : design de sites
internet et post gestion, incluant conception, développement, maintenance, accueil,
blog… Elle a une riche expérience sur de récentes techniques de marketing en ligne
comme le marketing et l’optimisation pour moteur de recherche (en anglais SEM et SEO
pour Search Engine Marketing et Optimization). Ces solutions peuvent être très efficaces
pour de petits clients cherchant à augmenter leur notoriété. Elle des clients notables
présents sur le marché du luxe comme Chopard, Pierre de Roche et des banques
d’affaires comme HSBC et la Deutsche Bank.
Il existe aussi un groupe de petites entreprises offrant des solutions très précises
sur le marché de la communication comme les publicités sur papier, la communication
visuelle, l’édition de catalogue pour CD-ROM et internet, ou encore création et gestion de
sites internet. Ces petites entreprises comportent moins de 25 personnes et leur
présence est exclusivement locale, donc sur le marché suisse romand. Une partie de leur
clientèle sont des horlogers comme Swatch, Patek Phillippe ou encore Tissot. On peut
aussi noter la présence d’indépendants réalisant des travaux extrêmement ciblés.
La figure 1 regroupe ces concurrents en fonction de leur chiffre d’affaires par

rapport à leur présence sur le marché.

Bhargava SHASTRY
17 Hemant TYAGI
Substituts
Publicis
Internatio Leo Burnett
nal Saatchi &
Saatchi
McCann
Procab Ericsson
Nation Studio
al Agence
Virtuelle
Jung Von
Matt
Utopix
Loc Agency
al Virtua SA
Indépenda
nts
Chiffre
d’affaires
FIGURE 4 : positionnement sur le marché de la communication de
différents acteurs. Les entreprises ont été placées sur l’axe horizontal en supposant
leur chiffre d’affaires proportionnel à leur taille, les chiffres d’affaires étant confidentiels.
2.2.5. Substituts
Les substituts sont des entreprises ou des individus pouvant offrir des solutions parallèles
à une demande. Dans le cas de Reflexgroup, ces substituts peuvent être des personnes
seules travaillant à leur compte ou des étudiants pouvant faire des sites internet. De plus,
un service informatique interne à l’entreprise, disposant de web designers couplé au
service marketing peut être un substitut (Rolex fait notamment parti de cette catégorie).
Enfin, les imprimeries peuvent être contactées directement par nos clients pour l’édition
de brochures ou catalogues, si l’entreprise a réalisée elle-même sa communication.
Pour le cas de Reflex, un service informatique interne risque d’être un substitut

dont l’importance est non négligeable, surtout en cette période de crise économique où
la diminution des coûts est nécessaire dans les entreprises.
2.2.6. Conclusion
Le marché visé par Reflex est l’industrie du luxe en général sur la place Suisse
Romande. En conséquence, la dépendance de Reflex dépend surtout des 3 acteurs du
marché suivant : les clients, les concurrents et les substituts.
De plus, au regard de la conjoncture économique mondiale actuelle, la

concurrence est amplifiée de part les restrictions budgétaires internes de nos clients.

Bhargava SHASTRY
18 Hemant TYAGI
Dans une entreprise, les premiers services touchés par ces limites budgétaires sont bien
souvent le service communication, la formation et enfin le recrutement.
Cette crise économique nous permet aussi d’affirmer que la probabilité d’arrivée
de nouveaux entrants est faible pour l’année 2009.
Dans ce cas les données sont :
• Concurrence importante sur le marché Suisse Romand mais limitée par la clientèle
visée
• Crise économique qui engendre des restrictions budgétaires des clients visés
• Service informatique interne de l’entreprise qui est un substitut dont l’importance
est amplifiée en temps de crise
Les figures 2 et 3 ci-dessous résument les forces concurrentielles du marché.
Etat : Nouveaux
Comco, entrants : ???
LVLT, NAS,
Crise économique
SCI
Politique donc peu de risque de
libérale, impact nouveaux acteurs sur
faible sur un le marché
marché Clients visés :
Concurrents : ONG, horlogers,
Fournisseurs Concentration
Procab Studio, Jung hôtel de luxe,
: imprimerie, géographique,
Beaucoup de Von Matt, Publicis, banques
fournisseurs intégration possible
fournisseurs, Utopix agency
d’accès dans service
frais de
internet informatique,
transfert faible
concurrence
donc peu de
nombreuse donc fort
pouvoir de
pouvoir de
négociation
négociation
Menace surtout si des web designers sont
présents chez les clients, car nos clients
cherchent un savoir-faire reconnu
Substituts : Service
informatique interne,
free lancers,
étudiants
FIGURE 5 : diagramme des forces concurrentielles.

Bhargava SHASTRY
19 Hemant TYAGI
Nouvea
ux Clien
entrant 1 N
ts1
s 0 o
u 0
v
e
a
u
x
Eta e Concurre
t 1 n 1 nts
0 t 0
r
a
n
t
s
Fournisse 1 1 Substit
urs 0 0 uts
FIGURE 6 : Pouvoir des différents acteurs du marché (au centre : 0=pas de
pouvoir, pas de 2, 10=fort pouvoir).
On voit ici très clairement sur cette figure que le marché de la communication est
gouverné par les clients et les concurrents. Leur influence des substituts est quelque peu
amplifiée dans cette période de crise comme indiqué ci-dessus.
2.3. Facteurs clés de succès sur le marché

Les facteurs clés de succès de ce marché sont :
• Avoir une reconnaissance dans le domaine (se faire connaître, pouvoir montrer un
book convaincant).
• Être flexible (interaction avec le client pour servir au mieux ses besoins et
exigences)
• Avoir des avantages concurrentiels (être différent, avoir des compétences

spécifiques telles que l’utilisation des dernières technologies, être créatif)
• Diversification des activités c'est-à-dire être pluridisciplinaire (proposer des

services complémentaires aux clients tels que du consulting en marketing,
stratégies…)
Par rapport à la diversification des activités, une entreprise de communication

peut se permettre de rester petite et de ne proposer qu’un seul service pour autant que
celle-ci soit experte dans le domaine concerné, mais ceci reste tout de même très risqué.

Bhargava SHASTRY
20 Hemant TYAGI
3. Analyse interne
3.1. Chaine de valeur
Figure 7 : Chaîne de valeur
3.1.1. Activités de soutien
Infrastructure : Reflexgroup dispose d’un service administratif gérant la comptabilité,

les finances, le plan juridique, et les relations publiques dans lesquelles le PDG participe.
Les planifications des différents mandats sont assurées par les services concernés et la
communication entre chaque entité du groupe est assurée.
Gestion des ressources humaines : Reflexgroup assure l’embauche en fonction de

ses besoins (mandats). Cependant, elle ne dispose pas des ressources humaines pour
assurer de grands mandats. Si tel est le cas, elle ne peut pas être très réactive en terme
d’embauche, d’une part car l’obtention d’une personne qualifiée demande un certain laps
de temps, et d’autre part car elle ne peut pas rémunérer des personnes inactives lors de
périodes creuses en terme d’activités. La formation est assurée pour le service de
conception de site internet afin de pouvoir utiliser au plus vite les dernières technologies
internet. De plus, les `strategic planners’ collectent les informations relatives à un
marché et font ensuite un plan stratégique. Les ressources humaines sont réparties
comme suit :
Département créatif : 2 directeurs et 30 salariés
Département financier : 1 directeur, 1 manager
Département administratif : 4 personnes
Strategic planners (planificateurs stratégique s’occupant de la collecte d’informations

relatives à un marché pour des prises de décisions) : 5 personnes
Département production : 1 directeur et 17 salariés

Bhargava SHASTRY
21 Hemant TYAGI
Développement technologique R&D : Chaque employé participe au brainstorming
dans le sens où chacun se tient informé des dernières innovations technologiques, des
nouvelles créations artistiques ou sur tout ce qui peut apporter une plus-value au savoir-
faire de l’entreprise.
Procurement (achat) : Reflexgroup fait appel à des intérimaires compétents (souvent

des personnes travaillant pour leur propre compte) en fonction des besoins dus aux
contrats en cours, du fait qu’elle ne dispose pas de ressources humaines suffisantes (cf.
gestion des ressources humaines)
3.1.2. Activités de base (clés)
Production (fabrication) : le chef de production s’assure du suivi et du respect du

planning d’un projet. De plus, la création du code nécessaire à un site internet est réalisé
à Rabat afin de réduire les coûts de fabrication).
Ventes et marketing : ceci est une faiblesse de Reflexgroup. Elle n’assure pas une
bonne communication sur elle-même comme par exemple la création de blog,
d’informations sur des sites de communication comme Twitter ou Facebook.
Services : c’est une des forces de Reflexgroup. Le fait d’être une structure moyenne
regroupant les différents métiers de la communication lui permet d’être au plus proche
de ses clients en leur apportant des solutions complètes et profitant au mieux de la
communication entre les entités du groupe. La mise en place des produits, le suivi et la
formation des clients sont assurés de manière optimale.
Logistique interne et logistique externe : de part la nature des activités de

Reflexgroup, il n’y a quasiment pas de logistique. Il peut cependant y avoir un contrôle de
la qualité des produits commandés aux imprimeries.
3.2. Compétences distinctives

La plupart des concurrents de Reflexgroup sur le marché suisse romand sont des
PME.
La plupart de ces sociétés de communication sont spécialisées sur un secteur

particulier des communications. Par exemple, Procab Studio, basée à Genève, se situe
dans le marketing en ligne, Virtua SA, basée à Aubonne, travaille dans la publicité papier
et internet. Ces sociétés ont jusqu'à 50 employés et la plupart ont une présence faible en
dehors de la Suisse.
En conséquence, Reflexgroup peut bénéficier de sa pluridisciplinarité. En effet,

cette diversification transversale est un avantage stratégique car elle leur permet de
décrocher plus facilement des marchés en proposant des solutions globales en termes de
communication et d’accompagnement des clients. De plus, la structure et l’indépendance
de la holding permet une flexibilité et une approche très stratégique pour le client,
bénéficiant au mieux des compétences du groupe.
En outre, l’internationalisation du groupe permet de proposer des solutions

mondiales à des clients présents sur tous les marchés, proposant là aussi un suivi proche
du client.
Enfin, cette structure d’environ 100 personnes réparties dans le monde peut
constituer un avantage par rapport aux autres PME de ce marché, mais clairement une

Bhargava SHASTRY
22 Hemant TYAGI
faiblesse par rapport aux grandes entreprises du secteur pour l’obtention de gros
mandats, les ressources humaines de Reflexgroup ne permettant pas de les mener à bien
dans des délais raisonnables.
3.3. Analyse SWOT
Voici ci-dessous le tableau résumant la situation du marché et de l’entreprise

Reflexgroup :
Forces Faiblesses
• Diversification transversale • Taille de l’entreprise qui ne
qui permet un processus permet pas de supporter
complet pour le client de trop grands mandats
• Présence à l’international • Assise financière freine

l’obtention de ces grands
• Indépendance mandats
Analyse interne
• Flexibilité • Mauvaise ou trop discrète
communication autour de
• Compétences dans le Reflexgroup
domaine informatique et
créatif • Nouveau sur le marché
suisse romand
• Approche stratégique pour
le client
Opportunités Menaces
• Concentration de marque • Crise économique
haut de gamme, surtout entraînant des restrictions
de luxe sur la place suisse budgétaires de la part des
romande clients
• Marché en développement,
les clients cherchant à • Nombreux concurrents
utiliser les nouvelles déjà établis sur la place
technologies disponibles suisse romande, ce qui
(email vidéo, web 2.0…) peut donner des difficultés
à s’implanter sur le
• Moins de compétitions, marché
Analyse externe ralentissement de la
croissance du marché • Le concurrent Procab
(supérieur à 15% depuis Studio fait de
1990) l’optimisation pour moteur
de recherche
• Prise de conscience de la
part des clients de
l’importance du digital
• Partenariats possibles
(photographes,
traducteurs, webmasters
pour l’optimisation pour
moteur de recherche

Bhargava SHASTRY
23 Hemant TYAGI
4. Options stratégiques
4.1. Stratégies de corporation
4.1.1. Core business
En raison de la crise économique, les compagnies du monde entier cherchent des

moyens moins chers pour faire connaitre leurs produits. Elles concentrent notamment
leur attention sur le digital (internet), du fait d’une plus large portée et d’un meilleur
retour sur investissement. De ce fait, les agences de publicité en ligne ont été moins
touchées que celles n’utilisant pas ce support. On s’attend notamment cette année à une
croissance du secteur de l’ordre de 8% [19] (tout de même bien inférieur à la croissance
des dernières années, qui était de 15 à 20%). En prenant en considération cette
remarque, il semble raisonnable que Reflexgroup se focalise cette année sur son activité
internet, c'est-à-dire à ReflexInteractive. De plus, le marché de ReflexInteractive a une
bonne croissance de marché avec cependant des marges faibles. L’activité de
Reflexgroup peut aussi largement se focaliser sur son activité de ReflexImage car les
marges y sont importantes. De plus, son activité est actuellement largement dépendante
d’un seul gros client, donc afin de réduire cette dépendance et de générer des profits
substantiels, il serait intéressant de démarcher de nouveaux clients pour cette branche.
Part de
marché
Forte Faible
Forte STARS DILEMME
Reflex Interactive Reflex Public

Croissance
du marché VACHE A LAIT IMPASSE
Faible
Reflex Image
Figure 8 : Matrice BCG de Reflexgroup
4.1.2. Diversification - Intégration de nouveaux services
Reflexgroup dispose déjà d’une diversification transversale qui lui permet une
maitrise complète des différents processus de la communication aux services de ses
clients. Ceci constitue en soit un avantage concurrentiel. Cependant, son activité la plus
mûre est représentée par ReflexInteractive, c'est-à-dire le design, le développement et
l’entretien de sites internet (web-marketing). Sur ce segment de marché, il existe déjà
deux entreprises (Procab Studio et Virtua SA) bien établies sur le marché suisse romand,
proposant des solutions de web-marketing. Afin d’être parée à cette concurrence, le
groupe devrait élargir ses services en proposant notamment :
• Consultation de stratégie digitale : fournir des services comme la recherche

d’utilisateurs, la consultation de technologies ou la rentabilité de la marque.

Bhargava SHASTRY
24 Hemant TYAGI
• Publicité sur les nouveaux médias sociaux : proposer aux clients de faire de la
publicité sur des sites communautaires comme Facebook, Flickr, afin de
promouvoir leur marque.
• Marketing affilié : placer dans un site internet une publicité avec un lien qui
permet en le cliquant d’être redirigé vers le site de la publicité avec pour chaque
utilisateur redirigé, une commission perçue par le site hébergeant la publicité.
• Marketing par Blog : Création de blog pour les produits des clients avec
maintenance et mises à jour régulières.
Ces services permettraient notamment de se distinguer des concurrents (des PME) sur le
marché suisse romand. Cependant, Reflexgroup devrait conduire un audit interne afin
d’évaluer si sa structure existante (strategic planners et concepteurs informatiques) est
assez compétente pour fournir des stratégies de consultation numérique.
4.1.3. Diversification liée et non-liée
La diversification non-liée ne fait pas partie des objectifs de Reflexgroup, ce qui

constitue une tendance globale des entreprises à se focaliser sur leur corps de métier. On
ne va qu’évoquer la diversification liée pour Reflexgroup :
• Intégration verticale (make or buy): Reflexgroup ne dispose pas de distributeurs,

sauf éventuellement dans le cas de la mise en place d’affiches publicitaires, mais
il n’y a pas lieu de chercher à leur faire soi-même. Concernant les fournisseurs,
l’acquisition de fournisseurs d’accès internet est inenvisageable car il ne s’agit pas
du tout du même métier d’une part, mais surtout les ressources nécessaires à une
telle acquisition sont colossales. Quant à l’achat d’une imprimerie, ceci peut être
envisagé si les volumes nécessaires sont extrêmement importants, ce qui
impossible dans le cas de la petite structure de Reflexgroup donc l’entreprise n’a
pas à envisager d’intégration verticale à court et moyen terme.
• Intégration horizontale par alliances ou acquisition : Les ressources financières de

Reflexgroup ne leur permettent pas de réaliser d’acquisitions de concurrents pour
le moment. Concernant les possibilités d’alliances, elles ne peuvent être possibles
que lorsque le marché visé par deux protagonistes est différent, ce qui semble
difficile pour le moment. Par contre, Reflexgroup peut viser d’entrer dans des
marchés niches de marketing en ligne afin d’étoffer son offre de services de
publicité en ligne en utilisant de nouvelles technologies comme l’optimisation et le
marketing de moteur de recherche (en anglais SEO et SEM). Pour ceci, elle peut
créer des alliances avec des sociétés locales spécialisées comme Cobweb ou IC
Agency où elle leur sous-traiterait ces services. Une contrainte liée à la sous-
traitance est de s’assurer de la qualité du service, afin que le produit final réponde
aux exigences de qualité et de service que Reflexgroup s’est imposées. Un risque
associé est qu’un client souhaitant uniquement du SEO et SEM pourrait préférer
s’orienter directement avec des entreprises spécialisées de ce service.

Bhargava SHASTRY
25 Hemant TYAGI
4.2. Stratégies fonctionnelles
4.2.1. Le marketing
Nous allons ici appliquer le modèle des 4P du marketing à Reflexgroup :
Produits : la gamme de produits proposés sont des campagnes de publicité (TV, radio ou
papier), des créations de site internet ou encore des événements publics pour par
exemple le lancement de nouveaux produits. Il existe aussi des produits moins tangibles
comme des services de consulting avec par exemple des stratégies marketing pour
répondre aux besoins des clients, des stratégies de gestion de la relation clientèle…
Reflexgroup assure également un support à sa clientèle pendant le cycle de vie du
produit.
Prix : nous n’avons aucune information officielle concernant la politique de prix

pratiquée par Reflexgroup. Cependant, nous pouvons discuter des différentes possibilités
de facturation basée sur la nature des services proposés :
• Reflex fixe un prix moyen dépendant de son offre. Par exemple, elle le fixe à un
prix X pour la création ou le design d’un site internet.
• Reflex s’occupe aussi de la stratégie marketing du client pour une durée
déterminée à un prix Y, où Y=X+Z avec Z les coûts de maintenance pour la
période contractée.
• Reflex ne s’occupe que de consulting à un pour un autre prix W.
• Reflex fixe un prix pour une durée contractuelle de mise à disposition de ses
ressources pour un client.
Emplacement (place) : comme les solutions publicitaires ne sont pas des produits
matériels, il est difficile de définir l’endroit où ils sont distribués. Dans le cas de
Reflexgroup, la vente va fortement dépendre de son marketing. Par conséquent, les
relations publiques, la publicité et la présence sur internet sont des moyens par lesquels
le produit pourrait être vendu.
Promotion :
• Se favoriser avec de la publicité visant la jeunesse.

• Se spécialiser dans le marketing des marques de luxe
• Favoriser la plupart du temps par le bouche-à-oreilles, en donnant des interviews
aux magazines, et en faisant de la publicité sur internet.
Le marketing mix
Dans l’industrie publicitaire, il est important de se construire une bonne image de

marque. Cependant, pour un nouvel arrivant sur un marché, ceci requiert du temps et de
l'expérience. Un effort doit donc être fait pour annoncer Reflexgroup comme une marque
reconnaissable dans cette industrie. Ceci a peut être réalisé principalement par des
relations publiques. Une présence forte sur internet ainsi qu’un site personnel
irréprochable sont également importants. Il n'y a ici aucune évaluation explicite de prix
pour cette tâche.
Afin de faire connaître le produit principal de Reflexgroup (des services de

communication) aux clients potentiels, des moyens simples comme la vente personnelle
et/ou des relations publiques pourraient être employés. Ceci a pour but de montrer aux

Bhargava SHASTRY
26 Hemant TYAGI
clients comment Reflexgroup peut utiliser ses ressources distinctives à leurs profits. Là
encore, la présence sur internet est importante. Le prix pourrait être fixe pour un service.
Reflexgroup se concentre principalement sur le marketing de qualité pour des

marques haut de gamme. Par conséquent, la qualité du produit est un aspect important
de sa commercialisation et son argument de vente principal. Ceci peut être lancé sur le
marché par la vente personnelle : par exemple en participant aux événements publics et
à d'autres événements sociaux. En outre, Reflexgroup peut demander à son client de
placer son logo discrètement dans les campagnes publicitaires du client.
Le support à la clientèle est un point fort d'une petite entreprise comme

Reflexgroup. La grande disponibilité et des réponses rapides sont un avantage par
rapport aux grandes sociétés bien établies comme Publicis. Ceci peut également être un
argument de vente personnel. Un support non technique pourrait être offert à la clientèle
un support technique pourrait être facturé en dépendance de sa nature. En outre,
Reflexgroup peut apporter un appui et une évaluation de la portée du produit au travers
d’enquêtes de satisfaction de la clientèle, mais aussi fournir des résultats sur l’efficacité
des campagnes publicitaires. Le support à la clientèle peut être favorisé par la vente
personnelle ou plus fortement sur internet.
Produits Prix Emplacement Promotion
Fonctionnalité Liste de prix de Réseaux de Relations publiques

services membres
Marque - Réseaux de Relations publiques,

membres internet
Qualité Bon rapport Réseaux de Vente personnelle

qualité/prix membres
Service/support - Internet Vente personnelle,

internet
Tableau 3 : Marketing mix pour Reflexgroup à Genève
4.2.2. Ressources humaines
Reflexgroup possède 6 divisions différentes :
• Directeurs de services (artistiques, création, production et commercial)
• Comptables
• Concepteurs informatiques
• Strategic planners (pour la planification stratégique)
• R&D
• Associés (pour Genève et Sydney)
Il est nécessaire pour Reflexgroup de concentrer de nouvelles forces sur son

service commercial, soit au moyen de ses ressources internes soit en engageant une
personne compétente pour former une équipe se penchant sur ce sujet. Le but serait

Bhargava SHASTRY
27 Hemant TYAGI
notamment d’établir un plan d’actions pour améliorer sa propre communication avec
comme premier chantier la mise à jour de son site internet.
D’une manière plus ciblée sur ReflexGeneva, il faut envisager d’engager une
ressource marketing. Ceci est une décision impliquant un investissement à long terme,
mais qui pourrait s'avérer hautement bénéfique. Le besoin de cette décision politique se
fait sentir en raison des faibles qualifications en matière de gestion de réseau, encore
plus importante dans une phase de conquête d’un nouveau marché. S’assurer les
services d’une personne chargée des relations publiques permettrait de créer un nouveau
réseau de connaissance, très important dans le monde de la publicité pour décrocher de
nouveaux contrats. La possibilité de croissance sur le marché suisse romand est forte, ce
qui justifierait cet investissement. L’engagement peut se faire sur une période
contractuelle renouvelable en fonction des résultats obtenus par rapport aux objectifs qui
lui serait demandés. Dans ce cas, le risque financier peut être maitrisé et les bénéfices
tirés quantifiables. A notre avis, cette décision est une nécessité bien que les résultats ne
peuvent être garantis.
4.2.3. Production
Concernant Reflexgroup, il existe 3 types d’activités de production principales :
• Design et conception de sites internet
• Production de publicité sur les différents types de format
• Organisation d’événements
L’unité de production comprend des directeurs artistiques et créatifs (intervenant

dans la phase de design), et des concepteurs internet dirigés par des directeurs de
production (pour la phase de conception). Il est à noter que ReflexGeneva n’a pas pour
l’instant de site de production.
Reflexgroup doit pouvoir avoir un répertoire d’indépendants compétents à sa

disponibilité pour pouvoir faire face à une augmentation de mandats lui étant confié.
À la différence du problème d’un manque de ressource marketing à Genève, le

manque de ressource de production à Genève n’est pas un problème important ou
urgent, mais auquel il faut avoir envisagé l’avenir. En effet, tant que les mandats à
Genève sont peu nombreux, ReflexGeneva peut utiliser les ressources du groupe pour les
réaliser et si besoin, mandaté des indépendants où il faudra bien sûr s’assurer de la
qualité. Cependant, cette situation doit être provisoire car les ressources du groupe
travaillent déjà en flux tendus, et sont donc déjà plutôt surcharger. Ainsi, il serait
intéressant d’anticiper l’arrivée d’un gros mandat en pensant qu’il est toujours
avantageux d’avoir de la main d’œuvre sur place. En effet, on peut envisager une
situation où toutes les ressources du groupe sont réquisitionnées et que nos
indépendants soient déjà surchargés. Dans ce cas, il faut pouvoir avoir une grande
réactivité pour recruter afin de satisfaire un mandat, et alors utiliser l’apport de moyens
fournis par la signature du contrat avec le client.
NB : il est à noter que n’ayant aucune information sur les ressources financières et sur
les coûts de production pour des raisons de confidentialité, nous omettons de discuter
des stratégies financières.
4.3. Stratégies génériques

Bhargava SHASTRY
28 Hemant TYAGI
Puisque la vision de Reflexgroup est de fournir des services de communication de
qualité, principalement à des marques haut de gamme et de part la taille de l’entreprise,
les stratégies bas coûts/gros volumes ne sont pas valables.

Bhargava SHASTRY
29 Hemant TYAGI
4.3.1. Stratégie de différenciation
Les stratégies de différenciation peuvent être :
• Augmenter l’éventail de services proposés aux clients
• Appliquer le marketing mix
• Être innovateur en utilisant les dernières technologies informatiques
• Se construire une image de marque
• Fidéliser le client en lui proposant une gamme de services post vente
Les petites et moyennes agences de publicité existantes dans la région suisse

romande fournissent plus ou moins de services spécifiques à la création et au
développement de sites internet. On peut notamment citer l’optimisation et le marketing
de moteur de recherche. Il s’agit là d’une excellente occasion d'offrir un plus large
éventail de services aux clients dans les secteurs du marketing en ligne. Cependant, dans
un premier temps, l’introduction de ReflexGeneva peut sous-traiter ces services afin
d’économiser des charges fixes dues au recrutement de personnes compétentes. Mais ce
service doit clairement être proposé à ces clients et inscrit sur son site internet comme
faisant partie de ses compétences. On pourra pour ceci créer une alliance avec une
entreprise spécialiste de cette question.
4.3.2. Stratégies de concentration
Les stratégies de concentration peuvent être :
• Offrir du consulting de technologie informatique dans des secteurs tels que des
plates-formes de commerce électronique ou de l’optimisation et du marketing de
moteur de recherche de première qualité.
• Offrir du consulting stratégique au client, couvrant le cycle entier du produit, c'est-

à-dire de la recherche de marché à la mise sur le marché des produits.
Reflexgroup peut aussi faire une analyse régulière de rendement de la campagne
menée et des enquêtes de satisfaction clientèle pour ses clients.
• Évaluer les besoins des clients et offrir des solutions appropriées à ceux-ci. Par
exemple, la publicité pour un hôtel de luxe pourrait tirer bénéfice d’une présence
sur tous les formats, particulièrement d’internet pour permettre des réservations
en ligne.
Ces stratégies sont à mettre en place pour le secteur des marques haut de gamme
car d’une part Reflexgroup a toujours été spécialisé sur ce marché et a donc acquis un
savoir-faire de celui-ci, et d’autre part ce marché permet d’obtenir de plus gros mandats.
Ensuite, Reflexgroup peut pleinement bénéficier de sa pluridisciplinarité pour

répondre aux exigences de ce marché. Elle doit donc déterminé au moyen d’un audit
interne afin de déterminé si ses ressources internes lui permette de mettre en place ces
nouveaux services d’une part au niveau des ressources humaines mais aussi en terme de
compétence. Elle doit donc acquérir de nouvelles compétences afin de mener des études
de suivi et de satisfaction clientèle. Concernant les nouvelles technologies internet, elle
doit acquérir celles qui sont nécessaires (répondant à l’évolution d’internet) et sous-
traiter lorsqu’elles sont trop spécifiques. Cet audit doit aussi évaluer si les ressources

Bhargava SHASTRY
30 Hemant TYAGI
(planificateurs stratégiques) de Reflexgroup sont suffisantes pour permettre le consulting
stratégique, mais aussi si celles-ci ont les connaissances pour satisfaire le monde de la
banque, de l’horlogerie, de l’hôtellerie de luxe ou encore des organisations
internationales de Genève.

Bhargava SHASTRY
31 Hemant TYAGI
En accord
Reflexgrou avec les Comment la
Ressources
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Ressources Reflexgroup sur
chargée des relations d’engager ou Oui
humaines la place suisse
publiques sur Genève de sous-
romande
traiter
Tableau 4 : Récapitulatif des options stratégiques
5. Recommandations
Dans la situation économique actuelle, la demande de forme publicitaire
conventionnelle a diminué. Les agences de publicité concentrent alors leurs efforts sur le
format digital (internet, télécommunications) d’une part pour sa plus large portée mais
aussi pour des coûts plus bas. En outre, la publicité numérique est le seul secteur
publicitaire où est prévu une croissance au cours des prochaines années. Ceci implique
d’une part que Reflexgroup doit se concentrer sur ReflexInteractive et d’autre part
démarcher de nouveaux clients pour ReflexImage afin de diminuer sa dépendance
actuelle envers son seul gros client et d’augmenter les marges du groupe. Dans ce
contexte économique, et en focalisant son activité dans ReflexInteractive, les stratégies
suivantes peuvent être mises en place pour que la conquête du marché suisse romand
soit une réussite :

Bhargava SHASTRY
32 Hemant TYAGI
(1) Le groupe devrait élargir sa gamme des services dans les secteurs du
marketing en ligne en fournissant du consulting de stratégie digitale, du marketing dans
les nouveaux médias sociaux et du consulting global sur la communication autour de la
marque. Concernant ce dernier point, Reflexgroup utilise déjà sa pluridisciplinarité afin de
couvrir tous les aspects liés au marketing d’un produit et plus généralement autour d’une
marque. Elle devrait donc étendre ce service à ReflexGeneva.
(2) De plus, pour répondre aux projets qui pourraient lui être mandatés, elle doit
augmenter ses ressources humaines en matière de production, mais aussi de
compétences. Pour répondre a ceci, elle peut donc d’une part recruter (un responsable
créatif, un web designer ayant les compétences nécessaires pour du SEO ou du SEM), et
d’autre part décider de sous-traiter à de petites agences ou à des indépendants
spécialiste d’un domaine particulier, avec bien sûr un contrôle qualité de la part de
ReflexGeneva. Reflexgroup peut décider de former une partie de son personnel à
certaines nouvelles techniques informatiques mais il sera de toute façon nécessaire de
recruter ou de sous-traiter afin de remplir les nouveaux mandats émanant de
ReflexGeneva.
Notons que le marché suisse romand représente une formidable opportunité pour
Reflexgroup, de part la concentration des clients potentiels dans le secteur haut de
gamme. Dans ce sens, il est impératif de réussir l’introduction sur ce marché de
ReflexGeneva et donc de se faire connaître au plus vite. Par contre, il s’avère que la
communication de Reflexgroup soit une de ses faiblesses, illustrée notamment par son
site internet qui n’est pas mis à jour depuis le début de cette étude, à savoir il y a 5 mois.
Ainsi, nous conseillons fortement un recrutement pour une période contractuelle
renouvelable d’une personne spécialiste des relations publiques et ayant déjà une
expérience récente sur le marché suisse romand. Cette activité peut aussi être sous-
traitée mais une personne en interne assurerait un meilleur suivi.
De part cette démarche, l’associé de ReflexGeneva pourrait se concentrer

pleinement les autres activités opérationnelles nécessaires au bon lancement de
ReflexGeneva. Ces activités concernent notamment la recherche d’une équipe de
production et de création, mais aussi la recherche de partenaires pour sous-traiter
(indépendants, petites entreprises spécialisées, photographes ou encore des traducteurs
pour les langues non maitriser par Reflexgroup). Cependant, le recrutement d’une équipe
doit se faire une fois que le nombre de clients permet à ReflexGeneva de s’autogérer
financièrement.
De part toutes ces mesures, Reflexgroup devrait réussir son expansion dans un
premier temps sur le marché Suisse romand, puis dans les grandes capitales
européennes.

Bhargava SHASTRY
33 Hemant TYAGI
Annexe 1 : informations complémentaires sur
Reflexgroup
Capital de ReflexInteractive : 40 000 Euros
Capital de ReflexImage : 37 000 Euros
Capital de ReflexPublic (et ReflexGallery): 40 000 Euros
Capital de ReflexVirtual : 100 000 Euros
Capital de ReflexAsia: 1 000 000 RMB = 165 487 FCH

Bhargava SHASTRY
34 Hemant TYAGI
Annexe 2 : Analyse PESTEL
Légal
Choix de la forme juridique de l’entreprise
Voici la question de base: est-ce que je veux, en tant qu’entrepreneur, répondre à

hauteur de toute ma fortune personnelle pour d’éventuelles dettes, ou plutôt réduire les
risques ?
• Celui qui veut - et qui peut - porter la responsabilité tout seul, ne doit pas créer
une entreprise. Il peut tout simplement s’inscrire au registre du commerce en tant
que raison individuelle. Les entrepreneurs qui se lancent avec des collègues
seront plus avantagés en créant une société en nom collectif ou en commandite.
• Celui qui veut prendre moins de risques au niveau financier peut se limiter à une
certaine somme en créant une société de capitaux, c’est-à-dire une société à
responsabilité limitée (Sàrl) ou une société anonyme (SA).
On peut également endosser une activité commerciale dans une association ou

dans une société coopérative.
Les critères du choix de la forme juridique dépendent de nos besoins et de nos

projets commerciaux. On doit notamment considérer les points suivants:
• Capital: les frais de fondation, le besoin de capital et le capital minimum imposé

varient selon la forme juridique. Il faut également considérer l’intensité de capital
de l’activité commerciale en cours et les besoins de capitaux supposés pour les 3
à 5 prochaines années.
• Risque/responsabilité: les différences sont grandes. En règle générale, plus le

risque pour l’entreprise ou la contribution financière personnelle est grand, plus on
a intérêt à choisir la société à responsabilité limitée.
• Indépendance: selon la forme juridique, la marge de manœuvre est restreinte.
• Impôts: les différentes formes d’entreprises impliquent différentes charges

fiscales. Selon la forme de la société, les revenus et les actifs de l’entreprise et du
propriétaire sont fiscalisés séparément ou ensembles. On a tendance à moins
fiscaliser les revenus importants des sociétés de capitaux que des sociétés de
personnes ou à main unique.
• Sécurité sociale: certaines assurances sociales sont obligatoires, facultatives ou

même inexistantes, selon la forme juridique. Ainsi, le propriétaire d’une raison
individuelle n’est pas assuré contre le chômage et l’adhésion à une caisse de
pensions est facultative. Par contre, dans le cas des SA et des Sàrl, le directeur
d’une entreprise est également considéré comme employé et donc inclus dans
l’assurance sociale.
Le registre du commerce
D’après la loi, toutes les entreprises commerciales et industrielles quelconques

sont soumises à l’enregistrement. La notion d’entreprise est prise dans un sens très large
et ne concerne pas uniquement un atelier artisanal typique, mais toute activité
économique indépendante avec l’intention d’en vivre.
Dans le registre du commerce doivent être enregistrés nommément:

Bhargava SHASTRY
35 Hemant TYAGI
• Les raisons individuelles à partir de CHF 100'000.- de chiffre d’affaires annuel
• Les sociétés en nom collectif
• Les sociétés en commandite
• Les sociétés anonymes
• Les sociétés en commandite par actions
• Les sociétés à responsabilité limitée
• Les coopératives
• Les associations qui gèrent une entreprise de manière commerciale
• Les fondations (sauf les fondations familiales et ecclésiastiques)
• Les succursales des entreprises étrangères et suisses
Politique
Structure étatique et stabilité gouvernementale
En 1848, la Suisse se dote d'une Constitution moderne qui fait d'elle un Etat
fédératif, c'est-à-dire avec un pouvoir central fort qui contrebalance et limite quelque peu
l'autonomie des cantons (26). Certaines tâches comme la politique extérieure ou la
politique financière sont désormais exclusivement du ressort du pouvoir central. Les
cantons sont liés définitivement par la Constitution et ils n'ont pas la possibilité de faire
sécession.
Le système politique de la Suisse moderne est né en 1848. Le gouvernement

suisse est constitué d'un collège de sept membres (Conseil fédéral) élus par le Parlement.
Chacun des membres assure la fonction de président(e) de la Confédération selon un
système de rotation annuelle. Le régime de démocratie directe permet aux citoyens
d'influer de manière décisive sur le cours des affaires politiques. Le Conseil fédéral est
assisté et conseillé dans le déroulement de ses affaires par la Chancellerie fédérale.
Voici une liste des partis politiques actuellement présents sur la scène fédérale
suisse. Ils sont classés en fonction du nombre de parlementaires au sein du Conseil
national :
Partis Sigle Tendances politiques Sièges

s
Union démocratique du centre UDC conservateur/libéral/souverainist 58
e
Parti socialiste PSS social-démocrate 43
Parti radical-démocratique PRD libéral 31
Parti démocrate-chrétien PDC centriste 31
Parti écologiste PES écologiste 20
Parti libéral PLS libéral 4
Parti bourgeois démocratique PBD libéral/conservateur 4

Bhargava SHASTRY
36 Hemant TYAGI
Parti Vert-Libéral PVL écologiste/libéral 3
Parti évangélique PEV chrétien/centre-gauche 2
Parti du Travail PdT extrême gauche 1
Union démocratique fédérale UDF chrétien/conservateur 1
Ligue des Tessinois Lega régionaliste/populiste 1
Parti chrétien-social PCS centre-gauche 1
Les 7 conseillers fédéraux actuels ainsi que leur appartenance politique sont :
1. Hans-Rudolf Merz (président de la Confédération) (PRD) : Département fédéral des

finances (DFF)
2. Doris Leuthard (vice-présidente) (PDC) : Département fédéral de l''économie (DFE)

3. Moritz Leuenberger (PSS) : Département fédéral de l'environnement, des
transports, de l'énergie et de la communication (DETEC)
4. Pascal Couchepin (PRD) : Département fédéral de l'intérieur (DFI)

5. Micheline Calmy-Rey (PSS) : Département fédéral des affaires étrangères (DFAE)
6. Eveline Widmer-Schlumpf (PBD) : Département fédéral de justice et police (DFJP)
7. Ueli Maurer (UDC) : Département fédéral de la défense, de la protection de la
population et des sports (DDPS)
Et Corina Casanova est la Chancelière de la Confédération (souvent appelé de manière

officieuse le 8ème conseiller fédéral).
Protection des consommateurs
Le Bureau fédéral de la consommation (BFC) est le service compétent de la confédération

pour la politique à l'égard du consommateur. Il est rattaché administrativement au
secrétariat général du Département fédéral de l'économie. Il participe à l'élaboration et à
la mis en application des lois et ordonnances touchant le domaine de la consommation.
La Commission fédérale de la consommation
Organe consultatif du Conseil fédéral, des départements et de leurs services, dans les
questions traitant de la politique de la consommation, la Commission est composée de
représentants des associations de consommateurs, des organisations faîtières de
l'économie, des syndicats ainsi que d'experts scientifiques.
Tâches : Dans le but d'optimaliser son activité, la Commission travaille en séances

plénières et en séances de sous-commissions. Elle choisit ses dossiers en fonction des
besoins du consommateur et de l'actualité politique.
Par ailleurs elle présente des recommandations au Conseil fédéral, répond aux
consultations spécifiques et élabore des rapports.

Bhargava SHASTRY
37 Hemant TYAGI
Références
[1] site de Reflexgroup
[2] http://www.journaldunet.com/itws/it-besnier.shtml
[3] http://www.e-marketing.fr/Magazines/ConsultArticle.asp?ID_Article=9983
[4] http://www.kmu.admin.ch/index.html?lang=fr
[5] http://www.ch.ch/private/index.html?lang=fr
[6] http://en.wikipedia.org/wiki/Demographics_of_Switzerland#cite_note-11
[7] UBS Economic Information Center, Federal Office for Statistics, and several Swiss
trade magazines covering consumer trends and retail trade
[8] http://www.culturalpolicies.net/web/switzerland.php?aid=1
[9] http://www.snb.ch/en/iabout/monpol/id/monpol_strat
[10] http://www.tradingeconomics.com/Economics/Interest-Rate.aspx?Symbol=CHF
[11] http://www.tradingeconomics.com/Economics/GDP-Growth.aspx?Symbol=CHF
[12]http://www.cesifogroup.de/pls/guestci/download/CESifo%20Working%20Papers
%202000/CEifo%20Working%20Papers%20August%202000/cesifo_wp323.pdf
[13] http://en.wikipedia.org/wiki/Taxation_in_Switzerland
[14]
http://www.oecd.org/document/9/0,3343,en_2649_34595_39568265_1_1_1_1,00.html
[15] http://www.culturalpolicies.net/web/switzerland.php?aid=1#
[16] http://emagazine.credit-suisse.com/app/article/index.cfm?
fuseaction=OpenArticle&aoid=251819&lang=EN
[17] http://www.tradingeconomics.com/Economics/Inflation-CPI.aspx?Symbol=CHF
[18] http://www.suisse-romande.com/fai-suisse-romande.html
[19] Society of digital agencies (SoDA), 2009 digital marketing report

Bhargava SHASTRY
38 Hemant TYAGI

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DIAGNOSTIC STRTEGIQUE

Dossier préparé par

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : REFLEXGROUP Jean-Bastien COMA

D’un côté, Reflexgroup possède les qualités essentielles à la réussite dans ce

En vue de l’introduction du marché suisse romand, Reflexgroup doit dans un

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DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : REFLEXGROUP Jean-Bastien COMA

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DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : REFLEXGROUP Jean-Bastien COMA

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : REFLEXGROUP Jean-Bastien COMA

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : REFLEXGROUP Jean-Bastien COMA

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : REFLEXGROUP Jean-Bastien COMA

1.3. Vision, Mission

• ReflexImage : dessine l’image de la marque, définit son identité visuelle, imagine

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : REFLEXGROUP Jean-Bastien COMA

2.1. Analyse PESTEL

2.1.1. Légal [4]

2.1.1.1. Structure juridique des entreprises en Suisse

Le droit suisse présente de multiples possibilités pour le choix de la forme

Le choix entre les deux formes juridiques s’effectue pour l’entrepreneur en

2.1.1.2. Avantages et inconvénients de la société de

En Suisse, les sociétés de personnes correspondent en général aux "petits

• Le procédé de fondation est plus simple et moins coûteux. Il y a nettement moins

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : REFLEXGROUP Jean-Bastien COMA

Inconvénients de la société de personnes par rapport à la société de capitaux:

• Les associés portent une responsabilité illimitée.

2.1.1.3. Le registre du commerce

2.1.1.4. La propriété intellectuelle

• Un nom par une marque

2.1.2. Politique [5]

2.1.2.1. Structure étatique et stabilité gouvernementale

La Suisse est un état démocratique et stable. En 1848, la Suisse se dote d'une

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : REFLEXGROUP Jean-Bastien COMA

Chaque canton a sa propre constitution, son gouvernement, son parlement, ses

Etant donné l'évolution économique et politique de ces dernières années, nombre

Depuis quelques années, la Confédération se charge de tâches toujours plus

2.1.2.3. Protection des consommateurs

De nombreux services administratifs et organisations s’occupent des questions

Deux organismes étatiques s’occupent de la politique de la consommation : le

De plus, il existe de très nombreuses organisations de consommateurs dont 4 sont

• Associazione Consumatrici e Consumatori della Svizzera Italiana (ACSI)

2.1.3. Facteurs socioculturels [6]

2.1.3.1. Attitudes et opinions des consommateurs

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : REFLEXGROUP Jean-Bastien COMA

En juillet 2006, l’office fédéral suisse de la statistique a publié une projection

0-20 ans: 1,4 million (18%)

20-64 ans: 4,4 million (55%)

65 ans et plus : 2,2 million (27%)

2.1.3.3. Vue des médias

Contrairement à la presse papier, les médias d’émission suisses (radio et

2.1.3.4. Modèle d’achat du consommateur

2005 2006 2007

Consommation 229 237 243

Consommation 433 444 455

Total 2723 2810 2880

TABLEAU 2 : Consommation suisse. [7]

DIAGNOSTIC STRATEGIQUE : REFLEXGROUP Jean-Bastien COMA

*les chiffres incluent : alimentation, habillement, logement, énergie, santé,

La demande de biens de consommation a connu une croissance dans tous les

2.1.3.5. Facteurs ethniques

Les quatre langues officielles sont l’allemand, le français, l’italien et le romanche.

On peut aussi citer la part d’étrangers de langues maternelles différentes des

2.1.4. Facteurs économiques

2.1.4.1. Politique monétaire [9]