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Section II - L’organisation et la gestion du risque-pays

1 – Les entreprises
1.1 – La gestion habituelle du risque-pays
1.1.1 - Le moment opportun pour l’évaluation du risque-pays
1.1.2 - Les acteurs de l’évaluation du risque-pays
1.1.2.1 - Les différents types d’organisations
1.1.2.2 - Les spécialistes du risque-pays
1.1.2.3 - La prise de décision en matière du risque-pays
1.1.3 - Les procédures utilisées pour l’organisation du risque-pays

1. 2 – La cellule de crise
1.3 - La pratique des entreprises en matière de gestion du risque-
pays
1.3.1 - Les entreprises de taille moyenne ayant moins de dix filiales à l’étranger
1.3.2 - Les entreprises en cours d’internationalisation
1.3.3 - Les entreprises multinationales

2 – Les banques
2.1 – La gestion du risque-pays
2.1.1 - Le moment opportun pour l’évaluation du risque-pays
2.1.2 - Les acteurs de la fonction d’évaluation du risque-pays
2.1.3 - Les procédures d’organisation en matière de risque-pays

Section III - La mesure du risque-pays


1 - L’exposition commerciale au risque-pays
1.1 – L’exposition au risque-pays à cause d’un grand contrat
1.2 – L’exposition au risque-pays liée à un commerce courant
2 – L’exposition industrielle au risque-pays
2.1 – L’exposition d’un projet industriel au risque-pays
2.2 – L’exposition d’une entreprise au risque-pays
3 – L’exposition bancaire au risque-pays
3.1 – L’identification des crédits risqués
3.2 – La classification des crédits par plusieurs critères
3.3 – Définition du portefeuille de prêt
Section IV : Les techniques de couverture de risque-pays
1 – Les moyens de couverture utilisés par les exportateurs
1.1 – Les techniques de couverture internes
1.1.1– La diminution de l’exposition au risque-pays
1.1.2 – L’augmentation de la marge bénéficiaire

1.2 – Les techniques de couverture externes


1.2.1 – Le crédit documentaire
1.2.2 – L’affacturage
1.2.3 – Le forfaitage
1.2.4 – Les garanties publiques et privées
1.2.4.1-L’aperçu sur la Compagnie Française d’Assurance du Commerce Extérieur

1.3 – La récupération des impayés


1.3.1 - La conversion de la créance en liquidités locales
1.3.2 – Le paiement en nature
1.3.3 – La revente de la créance
1.3.4 – La consolidation de la créance
1.3.5 – Les recours juridiques

2 – Les moyens de couverture utilisés par les investisseurs


2.1 – Les techniques de couvertures internes
2.1.1– La diminution de l’exposition au risque-pays
2.1.2– L’augmentation du taux de rentabilité

2.2 – Les techniques de couverture externes


2.2.1 – Les conventions bilatérales de protection des investissements
2.2.2 – Les garanties proposées par les organismes internationaux

2.3 – La gestion des conflits avec l’Etat d’accueil


2.3 - La pratique des entreprises en matière de gestion du risque-
pays
Trois types de gestion du risque-pays peuvent résulter en fonction de la taille de l’entreprise :
l’entreprise de taille moyenne ; l’entreprise en cours d’internationalisation ; et les entreprises
multinationales.
2.3.1 - Les entreprises de taille moyenne ayant moins de dix filiales à l’étranger
Ce genre d’entreprises n’a pas une structure spécifique à la gestion du risque pays, cette
fonction est assurée par la maison mère plus précisément soit au niveau de la direction
générale, soit au niveau de la direction financière.
2.3.2 - Les entreprises en cours d’internationalisation
Une entreprise qui enregistre une importante croissance et qui a une expérience internationale
doit formaliser la gestion du risque-pays. Elle va donc accorder cette fonction à un
responsable risque-pays qui sera intégré soit dans la direction générale ou bien dans la
direction des études. A ce niveau cette fonction est à temps partiel et nécessite du responsable
la mise en place d’un système d’information spécifique au risque-pays.
2.3.3 - Les entreprises multinationales
Leurs activités sont incluses directement dans l’économie mondiale d’où la nécessité de
plusieurs experts en matière de risque-pays, sachant que certaines compagnies pétrolières
américaines constituent des équipes relatives au risque-pays dont l’effectif de spécialistes
s’élève à plus de 20 personnes.
3. Les techniques de couverture de risque-pays
Le risque-pays peut toucher plusieurs catégories d’agent économique et pour mieux expliciter
les techniques de couvertures on est amené à répartir notre travail en trois sections à savoir :
les moyens de couvertures utilisés par les exportateurs ; les moyens de couvertures utilisés par
les investisseurs ; et enfin les moyens de couvertures mis en place par les banques.
3.1 – Les moyens de couverture utilisés par les exportateurs
Le risque qui peut affecter un exportateur est toujours celui de non-paiement de la
marchandise par l’acheteur étranger à cause des raisons politiques ou bien économiques
relatives à son pays.
Pour se couvrir contre le risque-pays, l’exportateur possède deux sortes de moyens de
couverture qui sont les techniques internes et les techniques de couverture externes.
3.1.1 – Les techniques de couverture internes
Elles peuvent être mises en oeuvre dans le cadre des procédures de gestion de l’entreprise,
elles ont pour objectif soit de réduire l’exposition au risque-pays, ou bien, d’augmenter la
marge bénéficiaire d’une exportation en jouant sur les prix de vente.
3.1.1.1– La diminution de l’exposition au risque-pays
Dans cette technique, l’investisseur doit faire une liste des pays en fonction des risques, et
faire une sélection de ceux dont le risque-pays est moins important, afin d’éviter de travailler
avec les pays à risque. Mais cette approche a un inconvénient trop important, parce que
parfois ce sont les pays risqués qui sont des marchés dont les proportions de gains sont plus
élevés, et le fait de les exclure pénalise les gains de la firme exportatrice, donc la technique de
sélection des pays ne doit pas prendre le risque-pays isolément, mais il faut prendre en
considération la combinaison (risque / rentabilité).
La firme exportatrice peut procéder inversement, c’est-à-dire diversifier géographiquement
ses marchés, sachant que la théorie financière stipule que la diversification internationale des
actifs réduit le risque à rentabilité égale. Pour appliquer cette démarche, on doit prendre en
considération les corrélations possibles entre pays en matière de risque, l’exportateur devant
disposer des moyens matériels et humains pour gérer la diversification des marchés.
3.1.1.2 – L’augmentation de la marge bénéficiaire
Tout risque peut être quantifié. Sa mesure s’effectue sous forme d’une prime ajoutée au taux
de la marge exigée sur une exportation. La prime de risque est fonction du degré de risque
encouru se répercute sur l’acheteur sous forme d’un sur-prix ajouté au prix normal de vente.
En fait, l'exportateur cherche à compenser son risque en augmentant son bénéfice d'un
montant approprié.
Les limites de ce type de couverture sont évidentes : cela ne marche que pour les
environnements très peu (ou pas du tout) concurrentiels. Sinon, l'augmentation des prix
élimine cet exportateur du marché. Une augmentation unilatérale des prix pourrait être
possible, par exemple, si le client est une filiale du vendeur. À part la protection contre le
risque politique, la « surévaluation » des prix de transfert aurait aussi l'avantage d'accélérer le
rapatriement des profits et de réduire le risque de l'investissement direct.
Les primes de risque sont données par les agences de notation sous forme d’échelle allant à
titre d’exemple de 0 % pour les pays sans risque, et à 50 % pour les pays risqués. Dans
certains cas l’entreprise se voit obligée d’abandonner un marché au lieu de vendre à des prix
trop élevés, et qui ne couvre pas le risque encouru.

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Les techniques de couverture interne : Elles visent à réduire le risque


politique, en limitant l'exposition à celui-ci ou en augmentant les marges
bénéficiaires ex ante, de façon à pouvoir faire face à des aléas potentiels
pendant la durée de vie du contrant.

Réduction de l'exposition :

Le meilleur moyen pour ce faire consiste à ne commercer qu'avec les pays


les plus surs. Malheureusement, ceci élimine au passage bien des pays à
potentiels commercial important. Une autre stratégie, plus compliquée,
consiste à déterminer des limites d'exposition pour chaque pays dans le
contexte d'un portefeuille commercial global. Pour y parvenir, on réalise un
compromis risque/rendement selon une optimisation classique
(approche/portefeuille de Markowtiz)23(*).

Accroissement des gains opérationnels

Cette stratégie suppose d'évaluer le pays où réside le client et d'ajouter au


prix de vente une prime de risque, fondée sur la perception du risque
politique. En fait, l'exportateur cherche à compenser son risque en
augmentant son bénéfice d'un montant approprié. Les limites de ce type de
couverture sont évidentes : cela ne marche que pour les environnements
très peu (ou pas du tout) concurrentiels. Sinon, l'augmentation des prix
élimine cet exportateur du marché. Une augmentation unilatérale des prix
pourrait être possible, par exemple, si le client est une filiale du vendeur. À
part la protection contre le risque politique, la « surévaluation » des prix de
transfert aurait aussi l'avantage d'accélérer le rapatriement des profits et de
réduire le risque de l'investissement direct. Les autorités fiscales locales
sont cependant au fait de ce type de stratégie et surveillent de prés de
telles transactions.

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La cellule de crise :

https://fr.wikipedia.org/wiki/Cellule_de_crise

Une cellule de crise est un lieu central à partir duquel est organisé la gestion de crise pour faire
face à une situation critique de toute nature (catastrophe naturelle ou technologique, crise
sanitaires, écologiques, politiques, économiques, bancaire ou financière) 1,2. La cellule de crise
peut être éventuellement déportée loin du lieu de la crise pour des raisons de sécurité. Elle est
parfois constituée en urgence (face à un accident technologique par exemple), ou préparée de
longue date (préparation de gestion de pandémies par exemple), via des plans nationaux, des
formations et des exercices de crise
Dans une situation souvent complexe, la cellule de crise s'occupe de la logistique nécessaire à la
gestion de crise (catastrophe...), elle centralise les informations ; elle évalue le risque et son
évolution, elle coordonne la gestion des urgences et secours, elle évalue l'efficacité des
réponses 5. Elle définit et la stratégie de communication. Elle doit souvent gérer des intérêts
contradictoires (santé publique et protection des populations et infrastructures vitales, injonctions
politiques, protection de la réputation d'entreprises , , etc..
Pour cela, elle est constituée d'un nombre restreint de personnes aux compétences
complémentaires et adéquates8 :

 les principaux décideurs ;


 des experts au regard de la situation ;
 des professionnels de la communication ;
 des juristes, assureurs...

https://www.lafrenchcom.fr/cellule-de-crise/
Une cellule de crise peut être définie comme l’ « endroit central à partir duquel est organisé
la gestion de crise et la gestion de la logistique entourant la catastrophe au même titre que
la  stratégie de communication de crise qui en découle » .
Une cellule de crise est généralement constituée de membres du personnel (décideurs,
responsables de la communication etc…). Elle est parfois également composée d’intervenants
externes à l’entreprise (consultant en gestion de crise, consultant en communication de crise,
…). Elle est parfois désignée comme le « comité de crise » .
La cellule de crise est dédiée à la gestion des situations sensibles ou critiques auxquelles peut
faire face l’activité d’une organisation. Les membres de la cellule de crise sont en charge
de prendre les décisions face à une crise impactant leur activité et menaçant sa survie.
Ils assurent la mise en place des actions permettant de prévenir une crise potentielle ou
de limiter les impacts d’une crise en cours afin de protéger l’organisation (son activité,
son image, sa réputation, sa valorisation, …).
Selon le degré de préparation de l’entreprise aux crises, la composition d’une cellule de crise
(ou d’un comité de crise) intervient généralement – et de préférence – en amont d’une crise,
après l’identification des potentiels scénarios de crise.
La constitution habituelle d’une cellule de crise est la suivante :
 Les décideurs principaux de l’entreprise,
 Un ou plusieurs intervenants extérieurs,
 Un ou plusieurs professionnels de la communication de crise (interne ou externe à
l’entreprise, voire les deux),
 Les membres du département juridique ou des juristes externes (avocats, …).

Aux côtés de la cellule de crise, les experts de l’agence de gestion de crise, anticipent, protègent et
corrigent les vulnérabilités des organisations.