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Manuscrit auteur, publi dans "COMPTABILITE, CONTROLE, AUDIT ET INSTITUTION(S), Tunisie (2006)"

Association Francophone de Comptabilit Tunis 2006

La gestion par affaire et pilotage de la performance des organisations industrielles


halshs-00558240, version 1 - 21 Jan 2011

Michel PENDARIES Enseignant chercheur Ecole Suprieure de Commerce & Technologie de Toulon Campus de la grande Tourrache 83000 TOULON La GARDE Tel : 04 94 22 8916 Tlcopie : 04 94 22 81 15 Email : michel.pendaries@var.cci.fr Doctorant au CRET LOG Aix Marseille II Tel portable : 06 07 04 15 15

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Rsum Dans les systmes industriels o les produits sont conus et raliss en fonction des spcifications des clients, la notion daffaire est lentit de base de la gestion industrielle 1. Aujourdhui, la recherche de solutions globales sur mesure , prime sur la fourniture dun catalogue de belles solutions , comme rponse au client. Pour tre performante, lentreprise industrielle doit sorganiser par affaire . Ce qui lui permet de mieux sadapter et matriser la complexit croissante des marchs. Pour cela, elle a su faire voluer ses structures organisationnelles vers un certain degr d hybridit entre processus verticaux (fonctionnels, allocation de ressources, dcisions) et horizontaux (activits transversales, projet, actions) car lentreprise horizontale favorise la diversit, la crativit et la ractivit au sein des quipes. Lentreprise du futur sera probablement une entreprise hybride2. Si lorganisation par affaire favorise la cration de valeur, elle implique un pilotage particulier qui a t confi jusqu prsent au responsable de projet. La dernire dcennie a vu se crer un nouveau mtier au sein des fournisseurs industriels, celui dingnieur daffaires ou de dveloppeur daffaires. Simultanment, un processus nouveau est apparu : le processus affaires . Il se distingue du processus projet par sa continuit dans le temps et par sa fonction de crateur de valeur au profit des stakeholders. Laffaire, en tant quunit de globalisation et de cots, serait le maillon pertinent pour faciliter la mise en uvre dune stratgie. Par contre, le processus projet est limite dans le temps et sa fonction est davantage celle de producteur de valeur au profit des shareholders. Fort de ce constat, quelles sont les caractristiques dun systme de pilotage du processus de cration de valeur adapt cette nouvelle donne ? Quelles performances mesure-ton et comment les mesurer ? Va-t-on vers un systme intgr de contrle de gestion au niveau des oprations du processus affaires afin de faciliter les arbitrages en temps rel des acteurs de lorganisation ? Le systme doit-il tre davantage tourn vers laction que vers la prise de dcision ? Dans laffirmative, quelles seraient les caractristiques de ce systme ? Quelle sera lvolution des responsabilits et des comptences du mtier dingnieur daffaires au sein des entreprises industrielles lavenir ? Cest ces questions que nos travaux de recherche tentent de rpondre. Mots cls Affaire, projet, pilotage, valeur, organisation, performance, innovation

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JC.TARONDEAU, 1998 F.OSTROFF, 2001

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La gestion par affaire et pilotage de la performance des organisations industrielles

1. INTRODUCTION Cette prsentation fait partie du travail plus gnral dun projet de thse dont ltude porte sur lvolution du systme de contrle de gestion dans le pilotage de la performance des organisations industrielles innovantes gres par affaire (fournisseurs de 1er et 2me rang) et ses interactions avec le mtier dingnieur daffaires. Le mode de gestion par affaire est devenu une pratique courante de nos jours dans les entreprises industrielles. Face aux mutations rapides de lenvironnement, lentreprise industrielle met en uvre un processus continu de cration de valeur afin de rpondre avec effectivit3 aux besoins de ses clients. Les travaux prsents portent sur les premiers rsultats de ltude des caractristiques du systme de pilotage de ce processus et de ses influences sur les changements organisationnels. Le concept central sur lequel porte notre recherche est laffaire . Une des raisons qui nous pousse nous intresser laffaire, cest quelle tend se gnraliser en tant quunit dactivit. En voquant laffaire, JC.Tarondeau4 nous dit que dans les systmes industriels o les produits sont conus et raliss en fonction des spcifications des clients, la notion daffaire est lentit de base de la gestion industrielle et qu il semblerait que ce type dapproche stende de trs nombreux domaines. Laffaire tendrait dtrner lexercice ou lorganisation comme centre de globalisation et de pilotage des performances et des cots . Ceci nous a conduits nous questionner sur les spcificits du systme de pilotage du processus de construction des affaires et ses interactions avec les volutions de lorganisation. Nous nous sommes attachs comprendre ce qui favoriserait la cration de valeur et lapprentissage organisationnel dans la structure du systme de pilotage. 1.1. DEFINITIONS PREALABLES Afin de faciliter la comprhension du lecteur et les limites de notre tude, certaines dfinitions nous paraissent utiles dtre fournies, en particulier concernant les notions de projet, daffaire et le mtier dingnieur daffaires. Laffaire nest pas un terme utilis ici dans son acceptation comptable (gestion analytique) ou comme le suivi dune commande en gestion industrielle. Pour cette raison, nous pensons devoir apporter des prcisions sur ce qui distingue les notions de projet et daffaire dans notre sujet dtude. Selon, A.Hatchuel et B.Weil (1992) un projet se dfinit comme le processus de rationalisation de laction . Nous apporterons la distinction suivante. Si la construction de laction est fonde sur son anticipation, on parlera d Affaire . Si la construction de laction est fonde sur sa ralisation, on parlera de Projet .
JL Le MOIGNE utilise les termes deffectivit et defficacit, pour les traductions deffectiveness et efficiency, (La modlisation des systmes complexes, Dunod, 1999). Dautres auteurs utilisent les vocables defficacit et defficience. 4 J.C TARONDEAU, Stratgie industrielle, Vuibert 2 dition, 1998
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Laffaire est, par cette dfinition, la phase amont et pralable au projet. Elle est une transaction commerciale complexe qui concerne le plus souvent un ensemble de produits ou de services correspondant un besoin spcifique dun client : distributeur, industriel ou services lindustrie. En cela, laffaire est propre au secteur B to B. Elle est limite dans le temps et dans un cadre contractuel. Nous nous intresserons plus particulirement aux affaires sur mesure qui rpondent au besoin spcifique dun client. Ceci implique quun rle de plus en plus important de pilote au sein des organisations soit confi celui dont le mtier est lingnierie des affaires : lingnieur daffaires. Nous retiendrons la dfinition suivante. Lingnieur daffaires apporte une solution globale un besoin spcifique dune entreprise. Il construit une rponse au client. Cette rponse est la fois technique, marketing, commerciale et financire. Il doit prendre en compte les risques financiers, juridiques, techniques, etc. inhrents laffaire. Il intervient en amont du projet pour interprter le besoin du client puis pour laborer une offre cratrice ou bien rpondre un appel doffre. Il se diffrencie ainsi de lingnieur dveloppement. Il ngocie, puis assure le suivi commercial de laffaire, il se distingue, sur ce point du responsable de projet. halshs-00558240, version 1 - 21 Jan 2011 1.2. UN CONSTAT AU DEBUT DE CE XXI SIECLE Afin de poser notre problmatique, nous sommes partis dun certain nombre de constats que nous avons pris comme postulats dans nos travaux. Le XX sicle a dj vu lapparition de nouvelles exigences dans lentreprise : travailler diffremment, ragir plus rapidement, produire autrement, afin damliorer sa comptitivit. Nous avons relev certains points significatifs que nous pensons tre parmi les standards du XXI sicle et que toute entreprise industrielle devra intgrer dans sa recherche de lgitimit sur un march industriel. Les marchs appellent un besoin croissant de ractivit et dinnovation, qui implique de plus en plus la recherche de solutions globales sur-mesure et de moins en moins la fourniture dun catalogue de belles solutions , comme rponse au client.5 Les offres imposent une vision la fois internationale et transversale des marchs, impliquant une segmentation sur un mode technico - applicatif afin de capitaliser le plus rapidement possible les dpenses de R&D. Lorganisation de lentreprise doit tre tourne vers une volution croissante du management au service des clients. Cest un levier essentiel de la cration de valeur. Kotter et Heskett6 trouvent que, sur une priode de onze ans, les grandes entreprises amricaines qui ont octroy une importance identique aussi bien aux employs quaux clients et aux actionnaires ont eu une croissance de leurs ventes quatre fois plus importante que les entreprises axant tout sur les actionnaires. Le processus de cration de valeur de la firme se complexifie. On observe une redistribution avec linternationalisation des processus de dveloppement et de production. Les entreprises industrielles se concentrent davantage sur leur cur de mtier 7. Lintgration8 prime sur la

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O.JOKUNG-NGUENA, J.L ARREGLE, Y de RONGE, W.ULAGA, Introduction au management par la valeur, Dunod Octobre 2001, page 12 Wheeler et Sillanpaa, 1997 7 CK. PRAHALAD & G.HAMEL, The core competence of the corporation, Harvard Business Review, mai-juin 1990, page 79-91. 8 P.LAWRENCE et J.LRSCH : define differentiation as "the state of segmentation of the organizational systems into subsystems, each of which tends to develop particular attributes in relation to the requirements posed by it relevant external environment." and integration as "the process of achieving unity of effort among the various subsystems in the accomplishment of the organization's task."

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diffrenciation (Lawrence et Lrsch, 1967)9 et devient une composante majeure du management stratgique de la firme. Le management impose la ncessit de plus en plus pressante darbitrage en temps rel entre des processus horizontaux (projets, actions) et des processus verticaux (allocation de ressources, dcisions mme avec une tendance actuellement la dlgation au sein de la direction de projet). Les outils de pilotage doivent en tenir compte. Lvolution des systmes dinformation (TIC)10 doit permettre danticiper les comportements. Le dveloppement du march des savoirs devient un enjeu stratgique de lentreprise industrielle. Il constituera un avantage concurrentiel pour les firmes qui auront dvelopp leurs capacits capitaliser et, partager leurs savoirs. La responsabilit sociale de lentreprise implique un besoin croissant dune thique et dun comportement responsable dans la construction des affaires.

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Fort de ces postulats, lentreprise industrielle du XXI sicle doit rpondre trois impratifs. Elle doit accrotre ses exigences financires avec plus de profitabilit (dfinie par le rapport de la marge nette totale sur le chiffre daffaires) et plus de rentabilit (dfinie par le rapport de la marge nette totale sur les capitaux ou actifs engags) pour assurer son dveloppement. Les actifs engags sont gnralement les investissements tangibles et intangibles ainsi que le besoin en fonds de roulement (besoin de financement n des cycles dexploitation de lentreprise). Elle doit faire preuve de plus de ractivit et dinnovation 11 afin de satisfaire les attentes des clients, dans un contexte conomique international de plus en plus turbulent et complexe12. Enfin, elle a lobligation de sinscrire dans une dmarche de dveloppement durable 13 en tant quentreprise responsable . Qui dit responsabilit, dit thique, qui dit responsabilit socitale, dit politique. Il ny aura pas de dveloppement durable si lentreprise nlargit pas ses finalits. Face ce besoin de dynamisme dinnovation, de matrise de la complexit et la ncessit dlargir ses finalits, lentreprise industrielle a d faire voluer son organisation. On constate aujourdhui ladoption, quasi gnralise par le management, dune structure oprationnelle par quipe - projet. La structure transversale14 semble stre impose aux dirigeants. Sur ce point, F.Ostroff prcise que lentreprise du futur sera probablement une entreprise hybride (Structure la fois verticale et horizontale) car lentreprise horizontale favorise la diversit, la crativit et la ractivit au sein des quipes (pas des individus) . Sur lindividu, JC.Tarondeau et RW. Wright15 prcisent que dans lorganisation transversale, les individus dveloppent des comptences fondes sur des savoirs. .Ils comprennent la recherche dinformation, limagination, lexprimentation, la dcouverte et lintgration de nouvelles connaissances . La complexit croissante des techniques mises en uvre pousse au

Lawrence et Lrsch ont constat que les entreprises les plus performantes taient celles qui avaient la meilleure intgration diffrenciation gale. 10 B.GUMB, Des ides pour dcider, Village Mondial, 2005. 11 T.H DAVENPORT, Process innovation, Harvard Business School Press, 1993 et V.BOLY, Ingnierie de linnovation, Hermes Lavoisier, 2004 12 E.MORIN & JL LEMOIGNE, Lintelligence de la complexit, LHarmattan 1999. 13 A.CHAVEAU, Lentreprise responsable, Edition dOrganisation, 2003 et P.de WOOT, Responsabilit Sociale de lEntreprise, Economica, 2005 14 F.OSTROFF, Lentreprise Horizontale, Dunod 2001 15 J.C TARONDEAU & R.W WRIGHT, La transversalit dans les organisations & le contrle par les processus Revue Franaise de gestion N104 pages 112-121,1995.

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dveloppement des collaborations. Comme le dit J.Bobroff (et alii, 1993), la gestion des grands projets se caractrise aujourdhui par la recherche de trois types dintgration : - Lintgration dynamique des objectifs performance-cot-dlais qui sexprime notamment par llaboration des cots cibles 16 ; - Lintgration des spcialisations fonctionnelles (R&D, Conception, Production, Commercialisation, ) avec une coordination moins hirarchique ; - Lintgration organisationnelle (procdures, systmes dinformation, si possible rapprochement physique, ). Cette volution organisationnelle lie au phnomne croissant dintgration, a cr une nouvelle fonction dans lentreprise, celle de responsable de projet, mais surtout un nouveau mtier, celui dingnieur daffaires et particulirement dans les organisations industrielles internationales fort degr dinnovation. Lingnieur daffaires apparat se prsenter davantage comme un agent intgrateur (J.Bobroff, 1993) que comme une interface entre les parties prenantes. Pour J.Bobroff, une quipe intgre est mieux mme quune quipe interface de produire un rsultat (objet, croissance, savoir-faire, ) rigoureusement adquat et de dgager de la valeur au cours du processus. . Ces postulats sur les facteurs de lenvironnement, le mode dorganisation et les finalits de lentreprise industrielle, nous conduisent nous poser la problmatique suivante. 2. LA PROBLEMATIQUE DE NOTRE RECHERCHE Elle se prsente selon deux volets interdpendants. Lun porte sur lvolution du systme de pilotage de lorganisation industrielle. Lautre porte sur les facteurs volutifs de la structure organisationnelle et en particulier dans lorganisation horizontale. Si laffaire, en tant que processus horizontal, devient le centre de globalisation et de pilotage des performances et des cots comme lnonce JC.Tarondeau (1998), comment va voluer le systme de pilotage (budget - activit - performance) ? Si une distinction est faire entre un processus-affaires et un processus-projet, quelles sont les finalits propres ces deux processus dans la cration de valeur globale de la firme ? Le systme de pilotage est-il diffrent ? Si laffaire est le produit dune organisation complexe, quels sont les facteurs clivants (freins et moteurs) qui poussent certaines entreprises vers une organisation hybride, telle que dcrite par F.Ostroff (2001), la fois verticale et horizontale, propre favoriser une organisation par affaire et intgrer la complexit et les changements organisationnels ? Quel degr dhybridit constituerait un cadre favorable la rcursivit du processus de cration de valeur qui est au cur de la complexit et dune organisation apprenante ? Dans tous les cas, dans une organisation gre par affaire et selon la thorie de la contingence, le systme de pilotage propos doit favoriser lautonomie des acteurs. Il doit laisser une large place au processus rflexif17 des individus gestionnaires car la capacit de rflexivit18 des acteurs de lorganisation, comme alternative la rationalit limite et procdurale (H.A Simon, 1947, 1969 et 1983)19, pourrait permettre une meilleure appropriation de la complexit dans le pilotage des affaires.

P.HORVATH, Pour un contrle de gestion lcoute du march, RFG 1995. La rflexivit se dfinit comme le Retour continu (conscient et inconscient) queffectue un individu sur ses actes et partir de ses actes, processus qui est au cur de sa gestion des interactions sociales (Giddens 1984, 1991) Communication de De Vaujany, AIMS 2005 18 Voir les modles rflexivistes dOrlinkowski (2000), dAlter (2001) et de Lorino (2002) 19 Base du systme de dcision et dorganisation qui fait lobjet de critiques radicales aujourdhui .
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En adoptant une dmarche pistmologique de type positiviste avec une logique de raisonnement inductive normative, nous cherchons dvelopper, partir dune suite de faits, une rgle gnrale. Le terrain de recherche est constitu de lexprience professionnelle industrielle du chercheur ainsi que ltude de cas dune dizaine dentreprises fournisseurs du secteur aronautique europen. Nous prsentons ici, les premiers lments recueillis. Notre travail de terrain nest pas encore termin. 3. CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL DE NOTRE RECHERCHE Nous voquons le pilotage, dans notre questionnement, plutt que le contrle, comme systme favorisant lautonomie des acteurs de lorganisation. Il nous semble par consquent opportun dapporter quelques prcisions pralables sur ces notions. Nous dvelopperons ensuite le champ thorique mobilis, particulirement sur les approches : contingentes, par les parties prenantes et par les ressources. halshs-00558240, version 1 - 21 Jan 2011 3.1. DU CONTROLE AU PILOTAGE : DE LA COORDINATION DE LA DECISION A LACTION Le contrle est lensemble des mcanismes et des processus qui permettent une organisation de sassurer que les dcisions et les comportements dvelopps en son sein sont en cohrence avec ses finalits. Pour y parvenir, le contrle utilise deux types de mcanismes : un mcanisme de coordination de la dcision (Performance du systme dcisionnel) et un mcanisme danimation (Performance dans le comportement des acteurs). Cette dfinition met en avant la neutralit des outils de mesure dans la coordination de la dcision et lautonomie des acteurs dans la cohrence des dcisions. Autant la neutralit ou plus prcisment, la non neutralit des outils de mesure a t aborde depuis un certain temps dans la littrature, autant lautonomie des acteurs a fait lobjet de recherches plus rcentes. Les remises en question du contrle de gestion travers les approches contingentes (H.Bouquin, P.Besson, P.Lorino, etc.) mettent en vidence lautonomie des acteurs de lorganisation. Cette autonomie sapprhende de deux faons : - Lautonomie cognitive ; lorsque chaque acteur dtient en propre sa part de la connaissance ncessaire laction. On verra plus loin dans notre expos quelle est complte par la rflexivit , autonome, communicante ou mta-rflexivit des individus gestionnaires, fonde sur la notion de communication interne (Archer, 2003). - Lautonomie politique ; lorsque chaque acteur dtient sa part de pouvoir. Concernant les rapports entre autonomie et contrle, P.Besson, souligne que les procdures et les outils de contrle limitent lautonomie des acteurs avec un positionnement sous contrainte des schmas de performance et de responsabilit impos par le systme de contrle. P.Pariente (1998), quant lui, affirme que les approches contingentes manifestent la capacit du contrle sadapter des situations plus incertaines et plus complexes, et se renouveler . Si le systme de contrle contraint mme sil volue et sil sadapte des situations complexes, il nen est pas pour autant un systme de pilotage. Concernant le passage du contrle au pilotage, P.Lorino (1995) souligne que le passage du contrle au pilotage se traduit par un basculement connexe et simultan : du paradigme de la mesure, corollaire du contrle, au paradigme de linterprtation, corollaire du pilotage . Nous en dduisons que le systme de pilotage du processus de cration de valeur doit tre dconnect du systme de contrle et du carcan dun systme de mesure afin de favoriser linterprtation
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des situations et larbitrage en temps rel. En favorisant lautonomie des acteurs, il doit faciliter davantage laction que la coordination de la dcision. 3.2. ANCRAGE THEORIQUE DE NOTRE APPROCHE CONCEPTUELLE On observe depuis les dernires dcennies sur les marchs en constante volution et tout particulirement dans les entreprises forte culture produit , pour des raisons defficacit et de ractivit, un dveloppement des relations inter organisationnelles dans le co-dveloppement de produits. Ce phnomne est plus intense entre les acteurs industriels (Ingnierie simultane Meingan et Tabnaga, 1993 ou Ingnierie concourante Midler, 1993). Cette co-volution des firmes industrielles dvelopper des structures hybrides et en plate-forme comme nous lobservons dans lindustrie automobile. Un exemple du besoin de coordination de lintgration inter organisationnel nous est donn aujourdhui avec la grande distribution et lindustrie agroalimentaire, avec la cration rcente des family manager et category manager . halshs-00558240, version 1 - 21 Jan 2011 Afin de mieux comprendre ce phnomne croissant dintgration aux fins de cration de valeur, nous avons mobilis un champ thorique compos de : - La thorie de la contingence (Burns et Stalker, Woodward, Lawrence et Lorsch, Thompson, Donaldson, 199520) comme cadre explicatif de lvolution des systmes de contrle de gestion. - La thorie des parties prenantes (PP) ou stakeholder theory (Ansoff ,1968 et Freeman, 1984) qui nous permet de mieux comprendre lenvironnement organisationnel car les PP servent de cadre une thorie de la cration de richesse, sachant toutefois quil ne peut y avoir dapproche convergente des parties prenantes (Freeman, Management review, 1999). Lapproche par les ressources (E.Penrose, 1959, 1995) et le modle par les ressources et les comptences MRC (Prahalad et Hamel, 1990 et alii) comme cadre explicatif de la cration de valeur par la firme. Ils mettent laccent sur la dimension interpersonnelle des relations entre acteurs et met en vidence paradoxalement les impacts sur linnovation des routines organisationnelles21. G.Koenig nous dit ce propos que les comptences22 cls sont devenues des lments dun avantage concurrentiel de la firme dans leurs capacits grer la connaissance spcifique . Comme le dmontre F.Amesse23, les comptences deviennent ainsi le moteur des activits, linverse de lordre des priorits avanc par Porter (1998).

Nous nous sommes intresss aux apports de la thorie des parties prenantes (TPP) ou stakeholders theory (SHT) car la TPP, concrtise par Freeman (1984) et par les travaux de Donaldson et Preston (1995), est utilise comme thorie managriale et thique, en abordant son questionnement sur ses dimensions : - Descriptive ; une constellation dintrts coopratifs, - Instrumentale ; comme lien avec la performance organisationnelle, - Normative ; sur la lgitimit des parties prenantes. Ces dimensions nous apparaissent tre en parfaite adquation avec la notion daffaire.

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Burns et Stalker sont considrs comme les fondateurs de cette thorie. G.KOENIG, De nouvelles Thories pour grer lEntreprise du XXI sicle, Collectif Economica, 2002 22 Dfinition de R.M GRANT (1991, 1996) : Une comptence est la capacit dun ensemble de ressources raliser une tche ou une activit. 23 F.AMESSE, A.AVANDIKYAN, P.COHENDET : Ressources, comptences et stratgie de la firme, Communication lAIMS, 1995

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Selon Post, Preston et Sachs (2002)24, les parties prenantes sont les individus et lments constitutifs qui contribuent, de faon volontaire ou non, la capacit de la firme crer de la valeur et ses activits, et qui en sont les principaux bnficiaires, et/ou en supportent les risques . A cet gard, la TPP peut tre considre comme larrire plan des thmatiques de la Responsabilit sociale de lentreprise25. Cette thorie constitue un cadre explicatif sur la mission de lentreprise et pose la question de lintgration des acteurs ou de groupes qui ne sont pas traditionnellement associs aux dcisions de politique gnrale de lentreprise. Elle est susceptible de rendre comprhensible larticulation entre march, institution et gouvernement dentreprise. Les composantes des PP sont au sens large : les clients, les fournisseurs, les employs, les actionnaires, les communauts ; groupes politiques, autorits politiques, medias, etc. (Freeman, 1984). On peut aujourdhui complter cette liste avec : les ONG, les associations de dfense (environnement, droits de lhomme, etc.), les syndicats, Les travaux rcents, cherchent clarifier la notion de stakeholder, les identifier, mesurer leurs intrts et hirarchiser leurs priorits. Comme la poursuite du profit (M.Freidman) nest plus une fin en soi. La tradition europenne, depuis Aristote, considre que lconomique, lthique et la politique font partie dun mme ensemble (Livre blanc sur la gouvernance de la commission europenne, Bruxelles 2001). Dans lentreprise industrielle gre par affaire, lingnieur daffaires pour les parties prenantes de laffaire joue le rle dintgrateur de cet ensemble dans la mise en uvre du processus de cration de valeur. En ce sens, cette intgration ne concerne pas uniquement le client et ses fournisseurs. Lorsque lingnieur daffaires dun fabricant de composants de moteur davion pilote llaboration dune solution, il tient compte des recommandations ou/et des exigences dautres composantes (Association de riverains, Pouvoirs publics, Organisations de dfense de lenvironnement, etc.). Le succs de cette intgration se traduit par la capacit de la firme multiplier les affaires. Pour mieux comprendre ce mcanisme, nous nous intresserons dans le paragraphe qui suit, la dimension interpersonnelle des relations entre les acteurs et aux facteurs de russite de lorganisation apprenante. Lapproche par les ressources26 et ses volutions rcentes avec le modle des ressources et comptences27, donne un cadre explicatif de lorganisation apprenante et du rle de lingnieur daffaires au sein de lorganisation. Les processus organisationnels forment un ensemble de routines qui constitue une mmoire organisationnelle . Ces routines sont spontanes et, par leurs caractres tacites, difficilement reproductibles. Ce qui confre lentreprise un itinraire contraint (Teece, Rumelt, Dosi & Winter, 1994) mais devant les modifications de lenvironnement ces routines doivent voluer et sen crer de nouvelles. Cest ce que Nelson et Winter (1982) appellent, les activits de recherche . Lapprentissage organisationnel permet doptimiser le processus organisationnel comme ensemble de routines et surmonter la rationalit limite des individus particuliers. Sur ce point, les approches rcentes comme celles rflexivistes rompent avec lide de dcision pour celle daction. Archer, avance que le rle de la communication interne, dfinie comme la dlibration mentale continue, alimente par et pour laction , serait le chanon manquant entre le contexte de conditionnement et laction quelle

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James E. POST, Lee E. PRESTON and Sybille SACHS, Redefining the corporation : stakeholder management and organizational wealth, Stanford Business Book, 2002 25 P.de WOOT, Responsabilit Sociale de lEntreprise, Economica, 2005 26 Par ressources, nous entendons tout ce qui peut tre conu comme une force ou une faiblesse dune firme donne. Plus formellement, les ressources dune firme un instant t peuvent tre dfinies comme les actifs (tangibles et intangibles) associs de manire semi-permanente la firme. (Wernerfelt, 1984). 27 Voir la communication de S.A TYWONIAC la confrence de lAIMS : Le modle des ressources et des comptences : un nouveau paradigme pour le management stratgique.

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articulerait de faon rcursive28. Sous langle de la rflexivit autonome, cest la formation de la performance et son valuation par tout ou partie de lorganisation qui va dfinir le rythme de lapprentissage et lhorizon de lappropriation. Dans cette optique, lartefact29 rationaliste ferait place la conception lusage30 rflexiviste. Par contre, P.Lorino (2002)31 nous dit que la rationalit (du sujet) est procdurale et limite parce quelle est engage dans laction (du sujet). Il ny aura pas de fusion entre cognitivisme et pragmatisme . Laffaire doit-elle tre analyse comme un artefact, le produit dune dcision collective, ou bien davantage comme une conception lusage, le rsultat dactions collectives rcursives ? La performance de laffaire dpendrait du degr dinterprtation et dapprentissage par ses acteurs. Si nous reprenons lexemple du moteur du nouvel Airbus A380. Sa ralisation est le rsultat de la rsolution au fil de leau de nombreuses contradictions , fondements du processus dinnovation, et dactions convergentes de nombreux acteurs de lorganisation (Concepteurs, co-dveloppeurs, etc.) et non convergentes de parties prenantes du projet (Pouvoirs publics, Organisations environnementales, etc.). Si, comme le dit G.Koenig (1996), la firme peut senvisager comme larticulation dun systme doffre et dun ensemble de prestations reposant sur la mise en uvre des ressources, cela peut expliquer linfluence du processus dingnierie daffaires sur lenvironnement (lvolution organisationnel et loffre comme facteur endogne de lindustrie et les conditions de la demande comme facteur exogne). Chaque organisation tant idiosyncratique (qui lui sont propres), le systme de pilotage, dans la construction des affaires et son interaction avec lvolution organisationnelle, doit en tenir compte. Les modles rcents de Performance management system intgrant des mthodes comme : le tableau de bord prospectif, les cartes stratgiques, les budgets, la gestion par les activits, la CRM, le Six Sigma, la SCM, etc. tentent daligner les comportements des managers et des employs, et les ressources limites aux objectifs prioritaires et stratgiques de lorganisation. Le management de la performance se concentre davantage sur lexcution que sur la formulation de la stratgie. Les key performance indicators (KPIs) devraient tre dtermins aprs que lquipe dirigeante ait fix les objectifs stratgiques de lorganisation. 32 En ce sens, les KPIs du systme de pilotage du processus dingnierie des affaires doivent signifier le succs de la mise en uvre dune stratgie mais aussi permettre dvaluer la pertinence des actions engages et le retour sur elles mme pour y parvenir.

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Un processus rcursif est un processus dont le rsultat un instant donn est un ingrdient majeur du fonctionnement de ce processus (Ex de D.GENELOT : la culture dentreprise qui imprgne les membres de lentreprises, lesquels collectivement produisent cette culture). 29 Objet li un acte de conception 30 LIN et CORNFORD, 2000 31 P.LORINO, Vers une thorie pragmatique smiotique des outils applique aux instruments de gestion, Communication ESSEC, DR-02015 32 G.COKINS (SAS), Performance management : Promise or peril , Communication 3me Confrence sur Performance Measurement and Management Control organise par lEDHEC et EIASM, Nice 2005

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4. NOS PREMIERES OBSERVATIONS 4.1. LE PROCESSUS DELABORATION DUNE AFFAIRE Selon Hammer & Champy (1993), un processus est une suite dactivits qui, partir dune ou plusieurs entres (input), produit un rsultat (output) reprsentant une valeur pour un client . P.Lorino (1991) prcise que le processus est applicable aussi bien la production de biens matriels qu celle de biens immatriels (consommant essentiellement de linformation). 4.1.1. Laffaire : rsultat dune double approche Depuis une dcennie les fournisseurs industriels ont adopt une double approche dans llaboration dune affaire : une approche dterministe, en anticipant le champ et les rgles du jeu et, une approche constructiviste, en participant la construction du champ et des rgles du jeu. Ce type de positionnement, permet par lapproche dterministe deffectuer un systme de veille et par lapproche constructiviste dtre un des acteurs de la cration du projet client (ingnierie). Il faut voir, sur ce point, les travaux sur linnovation de Gary HAMEL33, dont le credo est de changer les rgles du jeu au sein de lindustrie, ainsi que ceux du CSI (Centre de sociologie de linnovation de lEcole des mines de Paris). Selon B.Cova et R.Salle, les entreprises de la grande industrie combinent ces approches pour : - Sortir de la logique purement transactionnelle impose par le fonctionnement par affaires en crant de la continuit dans la relation avec les clients. - Eviter la seule logique dadaptation en temps rels au cahier des charges du client en dveloppant des capacits danticipation. - Eviter la seule logique de soumission aux caractristiques de lappel doffres en construisant le projet avec une implication plus ou moins grande du client. - Mobiliser et combiner de faon pertinente les ressources internes et/ou les ressources externes pour structurer loffre . Chaque affaire est en principe unique (absence de rptitivit ou dinvariants). Bien que dans la grande industrie le niveau dunicit soit rellement lev, en milieu industriel, on observe une persistance de certains lments au fil des transactions. Unicit ne signifie pas pisode unique (B.Cova). 4.1.2. Une chane de valeur affaire-projet Laffaire donne naissance un ou plusieurs projets selon les dfinitions apportes prcdemment. Affaire et projet sorganisent en une chane de valeur (externe et interne), au sens de Porter et que nous schmatisons de la faon suivante.
CLIENT Projet FOURNISSEUR Rg1
Affaire Projet

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FOURNISSEUR Rg2
Affaire Projet

Elle sarticule au niveau de chaque fournisseur autour de quatre phases :

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G.HAMEL enseigne la London Business School et la Harvard Business School

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Une phase que nous nommerons Environnement de laffaire , durant laquelle laffaire nexiste pas encore, mais lentreprise (fournisseur de rang 1, 2, etc.) occupe le terrain en investissant sur certains marchs et/ou clients et en mettant en avant son offre globale. Une phase que nous appellerons Dtection de laffaire , durant laquelle une affaire potentielle a t dtecte par lentreprise et, elle dcide daffecter des ressources dans llaboration de la proposition et dans les contacts. Une phase de Naissance de laffaire , lors de laquelle laffaire existe officiellement sous la forme dune consultation du march par le client (appel doffres) appelant une soumission de la part du fournisseur ou par llaboration dune offre cratrice. Une phase de Naissance du projet , lorsque laffaire est contracte.

4.2. LA CREATION DE VALEUR : PRODUIT DUN DOUBLE PROCESSUS Nos premires observations, nous ont rvl lexistence dun double processus. Celui qui gnre les affaires que nous appellerons processus-affaires. Le mot affaire(s) est mis au pluriel, caractrisant ainsi la production multiple du processus. Et celui qui met en uvre laffaire que nous appellerons processus-projet. Le mot projet est par contre, mis au singulier, caractrisant lunicit du processus dploy. 4.2.1. Le processus-affaires Nous schmatisons, ci-dessous en boucle montrant ainsi sa continuit dans le temps, le processus-affaires comme un processus de dcision et daction.

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Faire des offres


(4)

Processus Etudier
(1) Centre de dcision et daction

march

Mobiliser et Combiner
(3)

Evaluer
(2)

Processus Organisationnel

Ce processus comporte quatre phases : (1) Ltude de valeur, qui est issue de la veille technologique et concurrentielle des marchs. Elle se distingue de ltude de satisfaction bien qutant toutes les deux complmentaires. Ltude de valeur porte sur ce que lon doit faire pour le client, en prenant en compte les clients actuels potentiels et perdus, et en comparant avec les offres des concurrents . Ltude de satisfaction est, quant elle, une composante du processus projet puisquelle est davantage sur le couple produit/service actuel que sur le client, plus sur le jugement de nos clients actuels, sur notre performance et moins sur loffre concurrentielle O.Jukung (pages 33 43). Cette tude de valeur doit mettre en vidence, la complexit du march, le besoin client et les risques encourus par lentreprise. (2) Lvaluation du degr dexpertise et de ressources que lorganisation peut apporter la ralisation de laffaire, sur ce que la firme est capable de faire (Modle des ressources et comptences).

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(3) La phase de mobilisation et surtout de combinaison des ressources et des comptences est, trs certainement, la plus importante puisquelle permet de structurer loffre. Mobiliser, demande une matrise de la complexit dont on peut citer certaines composantes : - les offres techniques ; lentreprise a recours des services, des montages financiers plus ou moins sophistiqus, la concession ou des contreparties locales, - le nombre dintervenants lev ; aussi bien du ct de loffre que du ct de la demande, - linfluence des acteurs de lenvironnement de laffaire (politiques, administratifs, de la socit civile, etc.), - le cadre thique de laffaire et la durabilit de sa performance, - limportance de lengagement financier, - les efforts pour maintenir une continuit dans la relation fournisseur/client, - etc. On comprend mieux lenjeu de combiner les ressources, c'est--dire la dimension qui suit lenchanement entre savoir, savoir-faire puis savoir - comprendre (voir sur ce point les apports de B.Weil, Cycle de production du savoir et de formation de lexpertise -1999 et A.Hatchuel, Thorie de la conception -1996). Cette phase fait appel limagination de lindividu, lors de lingnierie de laffaire. Cest ce qui va faire de loffre son originalit et sa crativit. (4) La phase de proposition ou soumission de loffre qui slabore, soit selon une logique constructiviste dont la pertinence de sa crativit ainsi que sa forte adquation au besoin facilitera son acceptation par le client, soit selon une logique plus dterministe en rpondant de manire pertinente lappel doffre du client qui attestera de sa capacit danticipation. Les tapes 1 et 4 sappuient sur le processus march ou daccs aux marchs. Il est manag par le processus de veille technologique et concurrentielle, enrichi par le processus dinnovation de lentreprise, et faisant appel ce que G.Koenig (1990) nomme le bricolage, qui est li la notion de srenpidit , nologisme forg par Horace Wolpole (1754) pour dsigner les dcouvertes inattendues faites grce au hasard et lintelligence . Les tapes 2 et 3, sappuient sur le processus organisationnel et lapprentissage organisationnel. Il est bas sur la capitalisation des connaissances explicites mais surtout tacites34 et favorise lvolution des routines. Il est manag par les comptences et les choix organisationnels, et enrichi par la mise en uvre de processus damlioration continue (Kaisen) au sein de lorganisation. Le processus march et le processus organisationnel permettent au processus-affaires de traduire la stratgie dfinie par lentreprise, de la concrtiser dans les offres et dinfluer sur les volutions organisationnelles. Sous cet angle, laffaire apparat comme le maillon essentiel du discours stratgique entre activit et connaissances dans lentreprise industrielle. 4.2.2. Le processus projet Le schma ci-dessous caractrise le processus-projet. Il est reprsent linairement afin de mettre en vidence sa discontinuit.

34

Voir les travaux de Nonaka & Takeuchi sur la connaissance, 1995.

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Mesurer le besoin dajustement et la satisfaction client (4)

Sassurer de la cooptition des acteurs et de la coopration des mtiers (1)

Client

Centre de dcision et daction

Organisation

Livrer des produits conformes au cahier des charges (3)

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Ce processus se compose de quatre plans daction qui sorganisent ds que le projet dmarre, c'est--dire une fois laffaire contracte. Le projet commence et se termine, en gnral, une date prcise. (1) Il faut sassurer que les acteurs du projet, internes et externes lentreprise, participent avec un esprit de comptitivit la finalisation du projet. Et que les divers mtiers, impliqus dans la ralisation du projet, cooprent et collaborent efficacement. La cooptition est un nologisme employ et repris par A.Fernandez35 pour spcifier laspect comptitif de la coopration entre les acteurs. Il faut grer la cooptition et se placer dans un esprit de marketing interne pour maintenir un jeu gagnant - gagnant au sein mme de lentreprise (page 48). (2) Il faut piloter les activits de lorganisation, au sens de lActivity Based Management (ABM)36, soit par dlgation fonctionnelle, soit par la constitution dune quipe projet spcifique. (3) Il faut livrer des produits conformes au cahier des charges et aux spcifications techniques remis lors de la concrtisation de laffaire. Les contrles seffectuent selon les normes imposes par le client et/ou par la filire. (4) Il faut mesurer le besoin dajustement de la satisfaction du client, car sur la dure du projet certains lments peuvent voluer sa demande. 5. NOS PREMIERES INTERPRETATIONS 5.1. LA CREATION DE VALEUR Comme, les stratgies corporates (gnrale lentreprise) et les stratgies concurrentielles (domaines dactivits stratgiques de lentreprise) interagissent pour fonder les processus de cration de valeur (O.Jukung), avec la mise en vidence de lexistence de deux processus dans le processus de cration de valeur, nous avons remarqu quils avaient des caractristiques distinctes. Et leurs contributions respectives dans la cration de valeur, face aux phnomnes de slack37 et de hold up38, sont propres chacun deux. Dans les industries organises par affaire, le processus de cration de valeur utilise plusieurs concepts :

Piloter les activits concernes par le projet Activity Based Project (2)

A.FERNANDEZ, Les nouveaux tableaux de bord des managers, Edition dOrganisation, Janvier 2003. P.LORINO, Mthodes et pratiques de la performance - Le guide du pilotage, Editions dOrganisation 2001 et Le contrle de gestion stratgique, la gestion par les activits, Dunod 1996 37 Le slack : est la diffrence entre le potentiel de valeur de lentrepri se et la valeur qui est effectivement obtenue. Ce diffrentiel provient de la difficult qui existe contrler et grer lutilisation qui est faites des activits, des ressources et des comptences de lentreprise. (Voir les travaux de H.BOUQUIN, Professeur LUniversit de Paris IX - Dauphine et Directeur du CREFIGE) 38 Le hold-up : est li la co-spcialisation de certaines activits ou ressources avec dautres entreprises ou partenaires. A qui profite la cration de valeur ? En prenant lexemple de linnovation technologique : Qui va gagner la valeur de linnovation ? Linnovateur, le suiveur, limitateur, ?
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La chane de valeur (M.Porter 1985)39, qui permet didentifier les activits stratgiques de lentreprise et de comprendre leurs volutions partir des facteurs structurels (drivers) qui jouent sur leur dynamique. - Latelier de valeur ou boucle de valeur (Stabell et Fjelstad, 1998)40, qui est un modle de processus de cration de valeur correspondant des activits o la valeur est cre en mobilisant des ressources, des comptences et des activits pour rsoudre un problme particulier pos par un client. - Le rseau de valeur ; ou le dterminant critique de la valeur pour un client sera alors le nombre de clients connects par lentreprise. La cration de valeur est fonde sur lorganisation et la facilitation des changes entre les clients. Ces types de modle de cration de valeur sont combins dans le processus-affaires. Le modle de latelier de valeur, combin la chane de valeur, est celui le plus rencontr dans notre chantillon dentreprises. Quant au rseau de valeur, il est encore peu exploit dans lentreprise industrielle, si ce nest dans le dveloppement rcent de E-procurement (enchres lenvers). A ce stade, une question pralable se pose. A qui est destine cette cration de valeur ? Deux rponses sont possibles : aux actionnaires (shareholders) et aux parties prenantes (stakeholders), et en premier lieu aux clients. Lavantage concurrentiel passe dsormais par la cration de valeur pour le client. Lenqute du Marketing Science Institute (1998-2000) montre que les entreprises amricaines placent la comprhension et la cration de la valeur pour le client comme leurs priorits fondamentales. Est-elle diffrente dun processus lautre ? Le processus-affaires semble sinscrire dans une dmarche, type strategizing (Teece, Pisano et Shuen, 1997) ; car le processus de cration de valeur revient limiter la concurrence en agissant sur et dans le cadre de la structure de lindustrie. Le processus projet parat sinscrire davantage dans une dmarche, type economizing (Williamson, 1999) ; car laccent est mis sur lefficacit interne de lentreprise pour grer ses ressources et les utiliser au mieux. 5.2. CARACTERISTIQUES DISTINCTES ET FINALITES DES DEUX PROCESSUS Nos observations nous ont permis de mettre en vidence les caractristiques du processus-affaires et du processus-projet. Le premier est rptitif et continu. Les affaires sont multiples. La structure et lorganisation sont stables et permanentes. Le pilotage est guid par une logique dinnovation technologique, de progrs continu et danticipation. Il fait appel un mode de rflexion combinatoire. Lobjectif de cration de valeur est davantage celui de la valeur pour le client (Stakeholders). Il est donc plus sensible au phnomne de hold up que de slack, car il est plus dpendant de la performance march et des choix imposs par les PP. Le deuxime est non rptitif et dune dure limite. Il ralise un produit spcifique. La structure et les quipes sont temporaires et gomtrie variable. Le pilotage concerne des actions non rcurrentes. Il est guid par une logique dinnovation organisationnelle et de progrs continue. Il fait appel un mode daction coopratif et collaboratif permanent. Lobjectif de cration de valeur est davantage celui de la valeur pour lactionnaire (Shareholders). Il est plus sensible au phnomne de slack que de hold up, car il est plus dpendant de la performance organisationnelle. En ce sens, nous prfrons utiliser lexpression de production et maintenance de valeur plutt que celle de cration de valeur.

M.PORTER, Lavantage concurrentiel, InterEditions 1985 C.B STABELL et O.D FJELSTAD, Configuring Value for Competitive Advantage : on Chains, Shops and Networks, Strategic Management Journal, 1998 p 424.
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6. NOS PREMIERES PRECONISATIONS : LE SYSTEME DE PILOTAGE 6.1. FINALITES RETENUES Nous nous sommes intresss davantage au processus-affaires (PA) quau processusprojet (PJ) car cest le processus moteur dans la cration de valeur. A partir des lments recueillis et afin quil soit un outil dvolution organisationnel, le systme de pilotage du PA doit permettre aux acteurs, parties prenantes dans llaboration des affaires, davantage linterprtation que le contrle. Il doit tre un systme ouvert afin dintgrer les objectifs, les fonctions et les routines nouvelles organisationnelles nes des actions entreprises par les parties prenantes de laffaire. Cette intgration doit faciliter lapprenance au sein de lorganisation. En tant tourn plus vers laction que vers la dcision, il doit tre un systme qui favorise lautonomie des acteurs et linnovation. A ce propos, J.Melse (1979) indique que linnovation est une des manifestations de lautonomie active . Cette autonomie sera facilite par un pilotage rflexif41 du processus de conception lusage de lorganisation et des outils quelle contient. La rcursivit du systme de pilotage du PA en sera amliore et devrait permettre le dveloppement dune logique dinnovation et une meilleure appropriation de la complexit, croissante dans lingnierie des affaires car inhrente au progrs conomique, technique et humain. Si laffaire est lunit dactivit qui concrtise une stratgie ttonnante de la firme, le systme de pilotage doit pouvoir laisser aux acteurs la possibilit dune interprtation chemin faisant pour atteindre les objectifs fixs par la firme. 6.2. UN DOUBLE SYSTEME Le systme de pilotage doit grer simultanment un processus-affaires et un processus-projet. Le pilotage seffectue la fois, sur la cration de valeur dans le cadre de la mise en uvre de la stratgie dfinie par les dirigeants et sur la production et maintenance de valeur du projet dans le prisme de la performance sous langle de lefficience et de lefficacit. Nous rappelons la finalit de chacun deux. Lefficience permet de sassurer que les ressources sont utilises de la meilleure manire qui soit et lefficacit permet de sassurer que les rsultats escompts sont atteints. Le tableau ci-dessous propose une grille de lecture des lments de performance piloter.

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Expression utilise par Giddens, 1987

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Processus dallocation de ressources

Performance-Efficacit (Rsultats)

PerformanceEfficience (Moyens)

Systme de pilotage

Processus affaires (Crateur de valeur) Pilote : daffaires lingnieur

Rponse client : Cration valeur de

Rponse entreprise : Cration de valeur Valeur / Ressources

Une supra - mesure (J.Bely, JL Boulnois & J.Rao)

Processus projet (Producteur de valeur) Pilote : le responsable de projet

Rponse client : Satisfaction

Rponse entreprise : Satisfaction Actionnaires Acteurs du projet

Cots Dlais Qualit

Un Tableau de bord prospectif oprationnel (R.Kaplan & D.Norton)

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Le processus affaire , traduction de la mise en uvre de la stratgie de lentreprise, devrait tre comprhensible de toutes les parties prenantes et fdrateur de tous les acteurs de laffaire. Il doit tre galement, comme nous lavons dj nonc, indiffrent et indpendant du carcan impos par les systmes de mesure. En cela, nous proposons son pilotage partir dun indicateur unique ; une supra-mesure, en nous appuyant sur largumentation suivante. Pour piloter la mise en uvre de la stratgie de lentreprise, il est pertinent de nutiliser quun nombre restreint de mesures, voire une unique supra mesure (Bely, Boulnois, Rao). Une supra mesure est une mtrique qui permet daligner les comportements et les actions des diffrentes parties de lentreprise avec sa stratgie afin de dterminer la proposition de valeur quelle fait face aux exigences de ses clients. Elle focalise lentreprise sur sa stratgie. Les auteurs affirment qu elle permet de dynamiser la performance non seulement des structures (alignement vertical) mais galement des processus (alignement horizontal) . Cest bien ce que nous recherchons. Elle permet galement de qualifier une performance durable dans lnonc de la stratgie de lentreprise. A titre dexemples, nous indiquons des supra mesures, tires de larticle de J.Bely : DATA GENERAL avec le temps de cycle moyen entre la prise de commande et lexpdition, SATURNE avec le cot par voiture, INTEL avec la contribution la marge par galette de silicium. Quels sont les avantages dune supra mesure ? - Elle pouse la stratgie (claire, spcifique chaque entreprise, focalise sur les clients et les autres parties prenantes de laffaire). - Elle est simple et ordinaire (comprhensible de tous). - Elle a une pertinence horizontale et verticale (applicable tous). - Elle facilite lautonomie des individus gestionnaires (place peut tre donne davantage laction qu la dcision) - Lintressement est une partie intgrante du processus (motivation de tous). - Elle requiert du leadership et de la communication. - Elle est une entrave aux contrles procduriers et rigides (laisse la place linterprtation). - Elle peut tre rvlatrice du bien commun (Progrs conomique durable). Une supra mesure apparat adapte au pilotage de la performance du processus-affaires. Car, elle laisse une place importante linterprtation par les acteurs. Elle donne un sens laction. Elle reprend en ce sens le principe de lunicit de linformation nonc par Walras, lorsquil voquait le prix.

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Le processus-projet , quant lui et compte tenu de ses finalits, pourrait tre pilot selon les quatre axes stratgiques dvelopps par R.Kaplan et D.Norton42 dans leur tableau de bord prospectif : - Laxe client (Satisfaction des clients) - Laxe financier (Satisfaction des actionnaires) - Laxe processus internes (Satisfaction des processus dont particulirement celui dinnovation organisationnel) - Laxe apprentissage organisationnel (Satisfaction des acteurs de lorganisation) Toutefois, le tableau de bord prospectif (TBP), propos par ses auteurs, nous parat tre conu davantage pour une utilisation un niveau de business unit et pas de projet. Afin de pouvoir tre un systme de pilotage du processus projet, le TBP devrait tre oprationnalis , c'est-dire dclin au niveau des oprations mises en uvre dans le cadre du projet (Industrialisation, approvisionnement, production, contrle, ). Cette tude fera lobjet dune recherche complmentaire ultrieure nos travaux. 6.3. UNE PROPOSITION DE SUPRA-MESURE Nous proposons un exemple de supra mesure gnrique et utilisable par tout type dentreprise : - Si lon dfinit la valeur ajoute brute (VAB)43 comme la partie du chiffre daffaires annuel de lentreprise qui correspond lapport de valeur ajoute en propre par lentreprise industrielle, ou pour laffaire, la part du prix de vente propos au client dduction faite des achats directs . - Si la mesure de la valorit44 de lentreprise ou dune affaire se mesure en heures de valeur ajoute vendues (HVA) aux clients, en partant du principe conomique quun client nachte que des heures qui prsentent une valeur ajoute aux siennes depuis la phase de construction jusqu celle de livraison de laffaire. - Si dans sa communication, lentreprise veut mettre en avant sa responsabilit sociale , comme par exemple, prioritairement utiliser le plus possible de matriaux recyclables dans les matires premires proposes dans ses solutions. C serait par exemple, lexpression dun coefficient dutilisation de ces matriaux par rapport lensemble des matriaux utiliss toutes affaires confondues. Il mesure le degr mrit de valeur dans le processus de cration de valeur. Alors la supra mesure serait la Valeur ajoute brute horaire pondre (VABHP) de lentreprise, calcule de la manire suivante : VABHP = VAB/HVA x C. Elle constituerait un objectif individuel et collectif atteindre, comprhensible de tous les acteurs et prsenterait tous les avantages que nous voquions prcdemment. Elle laisserait une large place aux initiatives et serait facilement mesurable pour valuer si la performance fixe est atteinte. A titre dexemple, si lingnieur daffaire doit laborer une offre qui doit respecter une VABHP donne, il devra veiller : - Vendre de la valeur ajoute attendue la fois par le client et lentreprise (Proposition de valeur) et en terme de performance, elle value sa capacit vendre cher laffaire. - Sassurer de loptimisation des temps de cycle et des ressources et comptences utilises dans la production de valeur ajoute par lentreprise et en terme de halshs-00558240, version 1 - 21 Jan 2011

R.Kaplan et D.Norton, Le tableau de bord prospectif, Les Editions dOrganisation, 1998 et 2003 Voir les cahiers techniques du BTE (Bureau des temps lmentaires), 1980-1990 et les travaux de G.Perrin, la mthode GP, systme de gestion , Revue Travail et Mthodes, Avril 1977. 44 Nologisme cr par le chercheur qui exprime la capacit dune entreprise optimiser la valeur ajoute cre aux mieux de ses ressources.
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performance, elle value le besoin de performance organisationnelle impos par laffaire. Vrifier la part de responsabilit sociale dans loffre et en terme de performance, elle value le degr de performance sociale et thique utile laffaire.

7. INTERET DE LA RECHERCHE Sur le plan acadmique : Elle enrichit la thorie des parties prenantes en tudiant au sein des firmes industrielles limpact du mode de gestion par affaire sur le processus de cration de richesse de la firme en tant quunit de globalisation. Elle enrichit la thorie par les ressources et les comptences en montrant que le mode de gestion par affaire ouvre la thorie aux connexions avec lenvironnement. Les ressources et les comptences se concrtisent dans laffaire , produit dune organisation transversale, continue et globale (PP). Elle constitue une rponse aux objections de M.Porter sur lincapacit des comptences servir de base la stratgie puisquelles nauraient pas un caractre transversal et longitudinal. Elle permet de mieux comprendre la fonction dintgrateur de lingnieur daffaires entre les PP et ses facteurs cls de succs. Elle propose un modle original de systme de pilotage du processus de cration de valeur. Sur le plan managrial : Elle tente de clarifier la mission de lingnieur daffaires dans lentreprise ind ustrielle et didentifier ses comptences et domaines de responsabilits futures et particulirement son rle dans le processus de mise en uvre de la stratgie de lentreprise qui est aujourdhui un point majeur tudi par les chercheurs spcialistes dans ce domaine. 8. PERSPECTIVES Nos travaux de recherche nont pas encore abouti mais ils nous permettent dores et dj de voir que le mode de gestion par affaire exige, de lentreprise industrielle, un systme de pilotage adapt en intgrant les moyens dun largissement de ses finalits et la complexit de son environnement dans ses mutations rapides. En prservant et qualifiant lautonomie des acteurs et les intrts non contingents des parties prenantes, l affaire comme unit dactivit taille humaine, avec son pilote, lingnieur daffaires, devrait tre apprhende davantage comme une unit daction quune unit de dcision. Nous pensons et nous souhaitons le vrifier lavenir, que la gestion par affaire pourrait tre un mode dappropriation plus ais des composantes cls du management stratgique. A titre dexemple, elle pourrait permettre une meilleure prise en compte dun dveloppement durable de la performance dans les propositions de valeur au client et faciliter sa diffusion au sein de lorganisation. Ou bien encore, elle pourrait tre un facteur cl de dclenchement du changement organisationnel de lentreprise industrielle impos par des stratgies de rupture de lentreprise. Elle pourrait tre, plus gnralement, un des moyens d e mise en oeuvre dune stratgie chemin faisant45 .

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M.J AVENIER, La stratgie chemin faisant , Economica, 1997

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Notre conception future dun systme de contrle de gestion performant serait celle dun systme intgr lorganisation46. En sloignant dun systme de contrle de lorganisation vers un systme dautodtermination de laction par chaque responsable (manager) de lorganisation.

Rfrences M.J AVENIER (Coord), La stratgie ; chemin faisant, Economica, 1997 J.BELY, J-L.BOULNOIS et J.RAO, Comment aligner action et stratgie ? la supra-mesure, Article de lExpansion Management Review, Dcembre 2003. V.BOLY, Ingnierie de linnovation, Hermes Lavoisier, 2004 H.BOUQUIN, Cration de valeur : en parler ou pas ?, Article CREFIGE 2003 A.CHAVEAU, Lentreprise responsable, Edition dOrganisation, 2003 B.COVA & R.SALLE, Le Marketing daffaires, Dunod, 2003. T.DONALSON & L.E PRESTON, The stakeholder theory of the corporation: concepts, evidence and implications, Academy of Management Review, Vol 20 N1 L.DONALDSON, Contingency theory, Dartmouth, 1995. T.H DAVENPORT, Process Innovation Harvard Business school press, 1993 P. DE WOOT, Responsabilit sociale de lentreprise, Economica, 2005 Y.DUPUIS (Coord), Faire de la recherche en contrle de gestion, Collection FNEGE, Editeur Vuibert, 1999 A.FERNANDEZ, Les nouveaux tableaux de bord des managers, Edition dOrganisation, Janvier 2003. C.FIORE, Supply chain en action, Les Echos dition, Juin 2001 C.FIORE, Pilotage de loffre de valeur, Village Mondial, Dcembre 2005 R.E FREEMAN, Strategic management: a stakeholder approach, Pitman, Boston 1984 H.J HARRINGTON, Business process improvement, New York, 1991 A.HATCHUEL & B.WEIL, Lexpert et le systme, Economica, 1992 G.HERVIER Optimisez vos achats : externalisation, E-procurement, place de march, Edition dOrganisation, 2003 T.HOUGRON, Le pilotage de la valeur, Dunod, 2003 P.IRIBARNE, Les tableaux de bord de la performance, Dunod, 2003 O.JOKUNG-NGUENA, J.L ARREGLE, Y de RONGE, W.ULAGA, Introduction au management par la valeur, Dunod, Octobre 2001 R.KAP LAN et D.NORTON, Le tableau de bord prospectif, Les Editions dOrganisation, 1998 et 2003 P.LAWRENCE et J.LRSCH, Adapter les structures de lentreprise, Les ditions dorganisation, 1989 J.L LE MOIGNE, La Modlisation des systmes complexes, Dunod 1990, 2me Edition 2003 J.M LEPEULE, Sourcing & outsourcing : optimisation des sources dachats et externalisation, Les Echos tudes Paris, 2000 P.LORINO, Mthodes et pratiques de la performance - Le guide du pilotage, Editions dOrganisation, 2001 P.LORINO, Le contrle de gestion stratgique, la gestion par les activits, Dunod, 1996 P.LORINO, R.DEMEESTERE, N.MOTTIS, Contrle de gestion et pilotage de lentreprise, Dunod, 2002

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C.FIORE & R.VIGNES, Le tableau de bord intgr, Revue Echange, Juillet 2003

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H.MINTZBERG, Le management, Voyage au centre des organisations Editions des organisations - New York 1989 - 2me tirage 1999. F.OSTROFF, Lentreprise Horizontale, Dunod, 2001 J.E. POST, L.E. PRESTON and S.SACHS, Redefining the corporation: stakeholder management and organizational wealth, Stanford Business Book, 2002 M.PORTER, Lavantage concurrentiel, InterEditions, 1985 CK. PRAHALAD & G.HAMEL, The core competence of the corporation, Harvard Business Review, mai-juin 1990 C.B STABELL et O.D FJELSTAD, Configuring Value for Competitive Advantage : on Chains, Shops and Networks, Strategic Management Journal, 1998 p 424. J.C TARONDEAU, Stratgie industrielle, Vuibert 2 dition, 1998 J.C TARONDEAU & R.W WRIGHT, La transversalit dans les organisations & le contrle
par les processus Revue Franaise de gestion N104 pages 112-121,1995.

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