Revue Franaise de Gestion Industrielle Vol.

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VERS UN OUTIL, BASE SUR LANALYSE FONCTIONNELLE, POUR LA MISE EN UVRE DES INDICATEURS DE MESURE DE PERFORMANCE DE LA FONCTION MAINTENANCE.
"Avec le soutien du comit Franco-Marocain Action intgre N 227/SI/2000 " S. ELFEZAZI*, A. MOKHLIS*, R. BENMOUSSA*, M. HACHKAR*, A.TALBI** et D. BOUAMI**. said.elfezazi@caramail.com

RSUM. Le thme de ce travail relve de la problmatique gnrale de la mesure de la performance de la fonction maintenance. Il prsente de manire succincte diffrentes tudes et approches de cette problmatique. Par ailleurs, il propose une dmarche originale base sur lanalyse fonctionnelle pour dfinir un systme dindicateurs permettant lvaluation de la performance de cette fonction. Aprs numration et analyse des diffrentes fonctions de la maintenance, suivant la mthode APTE des indicateurs et ratios ont t dduits partir de la mesure des critres et des sous critres relatifs ces fonctions. Cette dmarche a t illustre par une application sur une entreprise manufacturire marocaine. Le systme ainsi propos permet, en plus du contrle des activits de la maintenance, dalimenter en informations les systmes de pilotage et de prise de dcision. MOTS-CLS : mesure de performance - analyse fonctionnelle - indicateurs de pilotage fonction maintenance - tableau de bord maintenance.

1. Introduction
La gestion de la maintenance soriente vers la participation de tous les intervenants et tous les niveaux [1,2], [norme AFNOR X60-010]. Elle prne galement lamlioration continue et suggre des outils et des mthodes de plus en plus volus. En effet, cot dune
* **

Ecole Suprieure de Technologie de Safi - Universit Cadi Ayyad B.P. 89 Safi (Maroc). Facult des Sciences & Techniques Fs Sais - Universit Sidi Mohammed Ben Abdellah - Fs (Maroc)

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maintenance purement corrective, o lon attendait la panne pour ragir, plusieurs formes de maintenance, de plus en plus prvisionnelle, sont apparues, dabord sous leur forme systmatique ou conditionnelle puis prdictive. Dans ce dernier cas, on cherche prvoir lvolution de la dgradation en cours de lexploitation, voire mme au niveau de la conception [3]. La maintenance est ainsi perue comme une structure finalise, centre sur trois sortes de fonctions : physique : le personnel, les quipements de maintenance, le consommable, informationnelle : documentations techniques, normes financire : ressources permettant au service maintenance de bien mener ses tches.

Dans cette structure, les acteurs sont dots de ressources et dobjectifs qui conduisent raliser le triptyque : cot, fiabilit & maintenabilit, disponibilit [4, 5]. Lvolution des objectifs et des moyens de la fonction maintenance impose une volution des outils de mesure de sa performance pour lengager dans un processus global de lentreprise sorientant de plus en plus vers le concept de lamlioration continue. Et cest pour contribuer satisfaire cette exigence que ce travail se propose de dtailler davantage les rles de la maintenance, en dfinissant, suivant une dmarche danalyse fonctionnelle, les fonctions de base et les fonctions techniques. Par la suite, Il propose une mthodologie pour le choix des indicateurs de mesure de la performance, en vue dun pilotage optimal et dune amlioration continue de la fonction maintenance, base sur lanalyse fonctionnelle qui a montr par ailleurs sa pertinence dans loptimisation et la conception des produits industriels.

2. la performance de la fonction maintenance

Paralllement lvolution des objectifs de la fonction maintenance, les outils de mesure de sa performance ont connu un dveloppement consquent. Le concept danalyse et de suivi des activits de la maintenance par la seule analyse des cots a t largement amlior. Il a t enrichi en particulier pour englober dautres aspects, tel que lAnalyse des Cots par Activit ABC , les indicateurs de suivi des activits et de disponibilit (les indicateurs TPM ) [1, 5, 6,7]. Ainsi, ces volutions doutils de mesure se localisent suivant les trois principaux axes : le cot, la fiabilit & maintenabilit et la disponibilit [5, 6,8]. La recherche dun optimum suivant ces trois axes, alimente trois orientations de management de la maintenance, non contradictoires dans leurs principes, mais susceptibles dtre en conflit sous contrainte de disponibilit de ressources matrielles et/ou financires :

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une orientation cot, connue sous le nom Life Cycle Cost ( LCC), proposant une optimisation du cot global des systmes de production (acquisition, utilisation et maintenance) [8,9] une orientation centre sur la maintenabilit et la fiabilit [1], base sur ltude de la fiabilit de chaque composant du systme maintenir et de limpact de sa dfaillance sur la totalit du processus de lentreprise (maintenance base sur la fiabilit), une orientation TPM (Total Productif Maintenance), qui sest dveloppe dans la logique industrielle du juste temps et qui vise augmenter la disponibilit par une tude approfondie des causes de lindisponibilit et de limplication des hommes [9]. Dans ce contexte, plusieurs travaux ont t mens pour dfinir des ratios et des indicateurs pour le suivi de la performance de la fonction maintenance. On peut citer, titre dexemple, les travaux de lAssociation Franaise de Conseil de Direction (AFCD), les travaux du Center for Interfirm Comparison et ceux de Luis Janssens, qui a labor des indicateurs spcifiques pour les cimenteries et industries similaires [6],de mme on peut indiquer les travaux sur les ratios doptimisation du cot global [9] et les ratios de la TPM [2], les travaux du CETIM [10] sur llaboration des dix indicateurs types pour le pilotage de la fonction maintenance dans le cas des industries mcaniques. Ces indicateurs sont regroups selon trois familles : indicateurs defficacit, indicateurs de performance, indicateurs dactivit.

Et enfin la norme AFNOR X60-020, propose des indicateurs de maintenance sous forme de ratios selon trois niveaux dinvestigation : limportance des cots de maintenance par rapport aux performances gnrales de lentreprise, la politique choisie en matire de maintenance et de gestion des biens, la gestion du personnel de la maintenance.

Cependant, on constate quon ne peut pas proposer des indicateurs standards, qui peuvent tre valables pour toute entreprise, quelle que soit son activit, ses objectifs et orientations, le niveau de comprhension, de formation et dimplication de son personnel. Dans la pratique, ces indicateurs sont soit surdimensionns soit ont t dvelopps pour dautres objectifs spcifiques.

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Devant cet embarras du choix, les oprateurs de la maintenance se posent les questions suivantes : Quel indicateur choisir ? Dans quel but et pourquoi ?

Souvent aussi, le choix dun indicateur est confront sa faisabilit et au degr de la liaison quil permet dtablir avec le systme informationnel, physique et dci sionnel. Ceci afin de servir comme outil de pilotage et non comme un simple outil de contrle. Lapport de la dmarche propose dans ce travail serait justement de permettre aux praticiens de dfinir et surtout de choisir les indicateurs de pilotage de la fonction maintenance suivant leurs besoins spcifiques.

3.

Vers une approche danalyse fonctionnelle pour la mesure de la performance de la fonction maintenance

Lanalyse fonctionnelle consiste, de manire gnrale, rechercher et caractriser les fonctions offertes par un produit ou systme, pour satisfaire les besoins de ses utilisateurs. Elle est dfinie par la norme NF X50-150 comme suit :Lanalyse fonctionnelle est une dmarche qui consiste recenser, caractriser, ordonner, hirarchiser et valoriser les fonctions dun produit Diffrentes mthodes danalyse fonctionnelle ont t dveloppes. Leurs domaines dapplication sont aussi divers que varis. Les mthodes usuelles sont : SADT, CDCF, Relia sep ou mthode darbre fonctionnelle, MERISE, FAST et la mthode de linventaire systmatique des milieux environnants (APTE). Pour appliquer la dmarche de lanalyse fonctionnelle la fonction maintenance[11], on a opt pour la dernire mthode (APTE)[12] Comme toutes les mthodes de lanalyse fonctionnelle, cette mthode a pour objectif dexprimer le besoin satisfaire par le systme et de traduire chaque composante de ce besoin en fonctions. Les trois notions fondamentales seront au pralables dfinies : besoin : insatisfaction qui motive la cration du produit,

fonction : formulation du produit travers le besoin, do sa reprsentation sous forme de fonction de base qui comprennent les fonctions principales et les fonctions de contrainte (Cahier De Charge Fonctionnelle CDCF), produit : lment qui permet de satisfaire le besoin et qui sera reprsent aussi sous forme de fonctions dites fonctions lmentaires (techniques ou de conception). La mthode APTE utilise un vocabulaire sensiblement diffrent de la norme AFNOR, (cf. tab. 1):

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AFNOR Fonctions de service comprennent: Fonction dusage Fonction destime Fonction lmentaire et de conception

APTE

Fonctions de base comprennent: Fonction principale Fonction contrainte Fonction technique

Tab. 1 Correspondances entre le vocabulaire AFNOR et le vocabulaire APTE

4. mthodologie propose
Nombreuses sont les tudes qui ont abord le thme du management de la maintenance[13-22]. Plusieurs dentre elles ont galement suggr des indicateurs pour son pilotage. Cependant, rares sont celles qui ont prsent une mthodologie rigoureuse et claire pour lanalyser et pour dfinir des indicateurs permettant lvaluation de sa performance. Dans le but de rpondre ce besoin, on propose dans ce travail dadapter une dmarche de mise en uvre dindicateurs de mesure de performance de la fonction maintenance, base sur la lanalyse fonctionnelle, qui a largement montr sa pertinence dans le domaine de la conception des produits industriels. Cette dmarche repose sur les phases suivantes : Phase de dfinition des fonctions assures par la fonction maintenance Cette tape a pour objectif dtablir un cahier de charge claire pour la mission de la maintenance. Pour ce faire, on procde par une analyse fonctionnelle selon les situations suivantes : situation 1 : maintenance prventive, systmatique et conditionnelle, situation 2 : maintenance amliorative, situation 3 : maintenance sous-traite, situation 4 : maintenance corrective non urgente (diffre), situation 5 : maintenance corrective urgente, situation 6 : maintenance de routine, d'exploitation ou de ronde.

Cette analyse doit aboutir la dfinition de toutes les fonctions de base, techniques et de contrainte que la fonction maintenance doit remplir suivant la dmarche APTE [12-23], voir (cf. fig. 1 et tab. 1 )

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direction commerce et marketing production

FP 4 FP FP 1 2 9 FP FC Fc 1 6 2 3 4 5 Fp Fp 8 6

sous traitance

ressource humaine et marketing

securit
FPFc 5 9 Fonction maintenance FC 11

veille technologique

FP 3 FC 7

Fc 8

magasin et stock
FP 10

achat et fournisseurs

informatiques service apres ventes

Fp 7

finance

etude

Fonctions principales
FP1 : Permettre la production de respecter les engagements de la fonction commerciale et marketing. FP2 : Permettre la fonction production de respecter les exigences de la qualit des produits et denvironnement. FP3 : Permettre la fonction gestion de stock de dfinir les besoins de la production en matire de pices de rechange FP4 : Contribuer avec les fonctions production, direction, ressources humaines et finances, dfinir les travaux de maintenance, sous traiter, choisir les sous traitants et laborer les contrats correspondants. FP5 : Contribuer permettre la fonction production doprer tout en respectant les exigences dhygine et de scurit. FP6 : Contribuer avec la fonction achat et fournisseur laborer les cahiers de charge, choisir les fournisseurs, acqurir les quipements les plus adquats et participer leur installation. FP7 : Contribuer linformatisation des tches de maintenance des moyens de production (archivage, traitement, planification) FP8 : Contribuer amliorer les produits, les processus et les moyens de production (maintenance amliorative, maintenance intgre la conception ). FP9 : Contribuer avec la fonction RH, lencadrement, au recrutement, la formation et lintgration du personnel de la fonction production aux programmes de la maintenance. FP10 : Collaborer avec le SAV et la fonction commerciale et marketing pour assurer la satisfaction des clients de lentreprise (rparation, disponibilit pices de rechange et services ).

Fonctions contraintes
FC1 : Collaborer avec la fonction production pour respecter son plan directeur (PDR) FC2 : Collaborer avec la fonction production dans le but de dfinir et dintgrer les oprations de maintenance dans le plan directeur de production ( TPM ) FC3 : Faire participer le personnel de la production dans la collecte des donnes de fonctionnements des quipements. FC4 : Faire participer le personnel de la production dans lanalyse des dfaillances. FC5 : Participer aux installations des quipements de production neufs ou rviss. FC6 : Collaborer avec la fonction production lidentification, la hirarchisation des quipements et la collecte des donnes de base correspondantes. FC7 : Collaborer avec la fonction magasin et stock pour une gestion optimale des pices de rechange. FC8 : Contribuer permettre la fonction achat et fournisseur dlaborer les cahiers des charges, dacqurir les quipements de production, de les installer et de choisir les fournisseurs FC9 : Respecter les rgles dhygine et de scurit lors des interventions de la maintenance. FC10 : Collaborer avec la fonction RH pour recruter former et motiver le personnel de la fonction maintenance. FC11 : Collaborer avec la fonction veille technologique pour comparer les mthodes de maintenances de lentreprise, celles des entreprises similaires ou celles proposes par le monde technologique.

Fig.1 : Exemple de pieuvre gnre pour linventaire des milie ux environnants de la fonction maintenance[27] Fig.1 : Etape 1 : le choix des quipements tudier

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Recherche des fonctions lmentaires (utiles) On part du principe que chaque fonction de base engendre une ou plusieurs fonctions lmentaires. Ce sont les fonctions utiles dans la dmarche AFNOR danalyse fonctionnelle [12,9] Recherche des fonctions de conception

Chaque fonction lmentaire sera concrtise par une ou plusieurs fonctions de conception (solutions techniques). A lissu de cette tape, la cartographie interne de la fonction maintenance pourra tre dfinie pour le cas tudi (fig. 2)

production
Ft6
Historiques, donnes et retour dexpriences

Ft4

Dcision/enregistrement

Ft3 Ft1 Ft2

Prparation

Mthodes Stock et pices de rechange

Ft7
Ordonnancement Etudes et Analyses

Ft9 Ft8 Ft11

Ft10 Ft12
Ralisation

Gestion du personnel de la maintenance

Comptabilit Maintenance

Contrle et lancement

Ft5
Formation

Fig.2 : Schma block fonctionnel mettant en vidence la cartographie interne de la fonction maintenance et la ralisation dune fonction de base maintenance (Fti : fonction technique - voir tab 2-) Fonction Ft1 Ft2 Ft3 Ft4 Ft5 Ft6 Ft7 Ft8 Ft9 Ft10 Ft11 Description Assurer lacquisition des donnes ncessaires (historique, retour dexpriences) Choisir les moyens et outils adapts pour mener bien les travaux de maintenance Choisir et dfinir les mthodes adquates de maintenance Recevoir les travaux effectuer, prendre les dcisions et les enregistrer Contribuer dfinir les plans de formation et les excuter Etudier et faire des modifications pour amliorer les processus de production Dfinir les ordres des travaux et les ordonnancer Veiller grer les ressources humaines et matrielles pour raliser les oprations de maintenance Grer le magasin et les pices de rechange Raliser les travaux de maintenance et excuter les travaux Contrler les travaux raliss et alimenter les bases de donnes
Tab. 2 : descriptif des fonctions techniques permettant la ralisation de la fonction contrainte FC1

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Validation des fonctions lmentaires

Chaque fonction lmentaire doit tre valide pour confirmer son utilit et son schma de ralisation technique (faisabilit)

Valorisation et quantification des fonctions

Avant de dfinir les indicateurs qui vont reprsenter une fonction, on procde sa caractrisation par : dsignation, numro dordre, coefficient dimportance (K), critres et sous critres dapprciation, niveau requis pour chaque critre et flexibilit admissible ce niveau. Les indicateurs ou les ratios pour mesurer la performance des diffrentes fonctions sont alors dduits partir des critres et sous critres et de leurs apprciations. Classification des indicateurs

Dans cette tape, on procde la classification des indicateurs par hirarchie et par fonction. Plusieurs mthodes sont envisageables : mthode par classe dimportance, mthode de comparaison (tri crois) [15,23,24,25]. Validation des indicateurs

Il est difficile denvisager un indicateur, mme sil semble bon , sans penser sa concrtisation et sa ralisation, du point de vue priodicit, accs aux informations relatives son calcul bref sa validation. Cette validation consiste vrifier si : les indicateurs, en relation directe avec les entres, sont bien influencs par cellesci, les actions peuvent tre constates sur les indicateurs choisis pour la priodicit ultrieure (cette condition est trs importante, car elle permet de dtecter les indicateurs inutiles, et pousse en dfinir dautres qui permettront de mesurer les consquences des actions engages), lenvironnement a une influence sur les rsultats de lindicateur pour en tenir compte lors des analyses, les variations constates sur un indicateur deux priodicits conscutives sont suffisamment significatives des variations de niveaux dactivit du systme, les indicateurs retenus ont la possibilit matrielle et humaine dtre raliss.

Construction des tableaux de bord

Ainsi, les indicateurs dun tableau de bord ne peuvent tre rduits des chiffres comptables. Ils doivent contenir des informations de pilotage quon peut regrouper en trois familles [15,24 -25] ;

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informations dactivit, informations conomiques ( Dpenses, cot), informations defficacit.

Seules les informations conomiques sont comptables. Les informations dactivit, de disponibilit et defficacit rsultent de mesures techniques et des statistiques. Il est commode galement que sur les tableaux de bord figurent aussi les dcisions prises. On donne ci dessous le modle conu pour le pilotage de la fonction maintenance suivant la dmarche propose ( Fig. 3) :

Fonction maintenance APTE Fonctions de bases : principales et de contrainte

Fonctions techniques

Dcrivent les objectifs de la fonction maintenance

Fonctions de conception Dcrivent la cartographie interne de la fonction maintenance

Indicateurs rsultants de la mesure des critres de chaque fonction : de base ou technique

Regroupement dindicateurs maintenance obtenus

Activit

Efficacit

Dpense
Fig.3 Schma rcapitulatif du modle propos

5.Application
Pour mettre en application la dmarche propose, on a choisi une entreprise qui opre dans le domaine du plastique et du textile. On prsente dans ce qui suit les rsultats obtenus pour quelques fonctions que lentreprise a juges prioritaires en matire de matrise de maintenance :

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1. Fig.3 Schma rcapitulatif du modle propos

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fonction FC1 1. Temps Temps dattente : Indisponibilit MO Indisponibilit Matriel Indisponibilit Machine Temps dintervention : Maintenance prventive Rvision Conditionnelle Systmatique Rondes Maintenance corrective Planifie Non planifie Curative Dpannage Maintenance amliorative

critres 2. Cots Main duvre ( MO) Pices de Rechange (PR) Sous-traitance Frais gnraux Maintenance prventive Maintenance corrective Maintenance amliorative

3. Qualit Capacit Fiabilit Scurit

Tab. 3 : valorisation dune fonction et dfinition de ses critres

Indicateurs relatifs la fonction FC1 Ratio du temps dattente par manque de temps d'attente par manque de MO = temps total d'attente main uvre Ratio du temps dattente par manque de temps d'attente par manque de PR = temps total d'attente pices de rechange

temps d'attente par manque de machines Ratio du temps dattente par manque de = temps total d'attente machines
Ratio du temps maintenance prventive

Heures de maintenance prventive Heures totales de maintenance

Ratio du temps maintenance corrective

= Heures de maintenanc e corrective

Heures totales de maintenanc e

Ratio du temps maintenance amliorative

= Heures de maintenanc e amliorati ve

Heures totales de maintenanc e

Ratio du temps de rvision

Heures totales de rvision Heures totales de maintenanc e

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11

Indicateurs relatifs la fonction FC1 Ratio du temps maintenance conditionnelle = Heures de maintenanc e conditionnelle

Heures totales de maintenanc e

Ratio du systmatique

temps

de

maintenance

Heures de maintenance systmatique Heures totales de maintenance

Heures totales des rondes Heures totales de maintenanc e

Ratio du temps des rondes

Ration des planifis

travaux

de

maintenance

Heures totales des travaux planifis Heures totales de maintenance

Heures totales des travaux de dpanage Heures totales de maintenance

Ratio des travaux de dpannage

Temps par demande de travail

Heures totales de maintenance Nombre total des demandes de travaux

Temps de bon fonctionnement Temps de dfaillance Temps de disponibil it Temps total
Somme des temps d'attente Temps totale d'attente de maintenance

Moyen de temps de bon fonctionnement MTBF

Disponibilit dune machine

MWT temps dattente

MTTR mean time to repair

Somme des temps actifs d'interventions Nombred'interventions

Capacit actuelle Capacit nominale

Taux de ralentissement : MDT= MTTR+MWT

Taux de qualit

Volume de non conformit s Volume totale de production

Taux de rendement synthtique Ratio davancement des travaux

= Taux de qualit X Disponibilit X Taux de ralentissement = Total travaux t ermins

Total travaux en cours

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Indicateurs relatifs la fonction FC1

Ratio de rapidit dintervention

Total heures de rparation Total heures d'arrt

Taux de travaux par personne

Nombrede DT traites par le service effectif du service

Taux de rapidit de traitement des demandes de = Nombre de DT traites Nombre de DT lances travaux (DT) Ratio defficacit de prparation = Total heures estimes

Total heures effectives

Ratio de compatibilit Ratio dindisponibilit de pices de rechange (PR) Taux de rotation de stock Taux de rintgration Ratio dindisponibilit mains duvre (MO) Ratio dindisponibilit pices de rechange (PR)

Nombre de diagnostics errons Nombre total de diagnostics

= Nombre de bons de sortie raliss

Nombre total de bons de sortie

= Cumul valeurs sorties de PR

Valeur moyennedu stock

Nombrede rintgrations Nombrede bons de sortie

Demandes de travaux annules par manque de MO Total des demandes de travaux Demandes de travauxannules par manque de PR Total des demandes de travaux

Lapplication de la dmarche sur les autres fonctions aboutira la construction dune banque dindicateurs. Cette banque de donnes servira comme base pour le choix des indicateurs mettre en place suivant les diffrents nivaux de la fonction maintenance. Dans le cas tudi, on propose quelques indicateurs choisis par le responsable maintenance pour synthtiser ses propres tableaux de bord.

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Responsable maintenance : Groupes dindicateurs des dpenses de la maintenance I1 = Cot de main d'oeuvre I4 = Cot de maintenanc e

Cot de maintenanc e

Chiffre d'affaires

I2 = Cot de matire consomme

Cot de maintenanc e

I5 =

Cot de maintenanc e Total des investissements

I3 = Cot de soutraitance

Cot de maintenanc e

I6 = Cot de maintenance

Quantit de production

Responsable maintenance : Groupes dindicateurs des activits maintenance I7 =

Heures de maintenance prventive Heures totales de maintenance

I10 =

Temps de formation maintenance Effectif du service maintenance

Temps de formation maintenance Heures totales du plan de formation

I8 = Heures de maintenanc e corrective

Heures totales de maintenanc e

I11=

I9 = Heures de maintenanc e amliorati ve

Heures totales de maintenanc e

I12 = Heures de maintenanc e sous-traite

Heures totales de maintenanc e

Responsable maintenance : Efficacit du service maintenance

I13 =

Temps d'attente par manque de MO Temps total d'attente Temps d'intervention Temps totald'arrt

I16 =

Heures totales des travaux planifis Heures totales de maintenance

I14=

I17 = Total heures estimes

Total heures effectives

I15 =

Heures totales de maintenance Nombre total des demandes de travaux

I18= Nombre d'accidents

Mois

5. Conclusion
Les concepts modernes dorganisation de la maintenance ne peuvent tre implants aux seins des entreprises sans grandes difficults dadaptation et tout au moins de mesure de leurs impacts. Tenant compte de ces ralits industrielles, ltude prsente dans ce travail, propose un concept original dimplantation dun systme de mesure de la performance de la fonction maintenance, bas sur la mthodologie de lanalyse

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fonctionnelle, et qui rpond par ailleurs aux exigences du management participative moderne. Pour mettre en application cette approche, la mthode particulire APTE a t choisie en vue de dnombrer et de dfinir aussi bien les diffrentes fonctions de base de la maintenance que son organisation internes (cartographie maintenance). Par la suite une entreprise manufacturire marocaine ( domaine du textile et plastique ) a t prise comme champ de validation, et titre dillustration, lexemple de la fonction contrainte, liant le service maintenance celui de la production, a t prsent. Les indicateurs relatifs cette fonction ont t dtermins, ce qui a permis par la suite de construire des exemples de tableaux de bord. A la lumire de ces rsultats, la dmarche propose a abouti manifestement dintressants rsultats. Dans le cas prcit, et titre dexemple, la banque dindicateurs ainsi constitue, servira indniablement comme base pour la construction des tableaux de bord spcifiques pour chaque niveau de prise de dcision concernant notamment la fonction maintenance. De mme, la cartographie de la fonction maintenance, dfinie suite cette tude, servira, en sus, comme rfrence pour lentreprise afin de rorganiser sa fonction maintenance. Enfin, lapplication de cette mthodologie dautres types dentreprises, permettrait, en plus de lextension de sa validation, de dterminer des indicateurs de performance de la fonction maintenance par secteurs dactivits.
Remerciement : Les auteurs sont trs reconnaissants envers APTE pour son aimable autorisation et remercient la Compagnie Chrifienne des Textiles pour sa prcieuse collaboration.

6. Bibliographie
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