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Chapitre 14 RENAULT 1992-2007,


MONDIALISATION ET INCERTITUDES STRATEGIQUES

Michel Freyssenet

Aprs une priode o tout semblait lui russir, Renault vient de vivre nouveau un moment difficile. Depuis les annes 80, il connat tous les dix ans une priode de faiblesse : 1983-1986, 1992-1997, 2005- ?, suivie par un rebond parfois spectaculaire, comme celui au cours duquel Renault sest alli Nissan, a fait de Dacia la premire marque automobile bas cots et a pntr significativement le march coren en prenant le contrle de Samsung. Ces trois priodes difficiles nont pas t de mme nature. La premire a t due une crise mettant en jeu la survie financire de la firme. La seconde a rsult dune crise de performance, qui a masqu des choix de politiqueproduit particulirement profitables dans le contexte favorable de la fin des annes 90. Les gains raliss ont permis Renault de se mondialiser dun coup. Les difficults apparues depuis 2005 semblent relever dune crise de cohrence, qui, si elle nest pas apprcie comme telle, peut devenir plus quun simple trou dair . De la qualit linnovation conceptuelle , 1992-1997 La stratgie qualit , prise contre-pied Aprs stre dsendett en se sparant de nombreux actifs, Renault avait russi se redresser la fin des annes 80 en adoptant un stratgie de qualit . Ne pouvant plus miser sur le volume et une diversit relative, il devait essayer de dgager des marges plus importantes sur chaque vhicule vendu en attirant la clientle par la qualit et en lui faisant payer un prix plus lev. Renault rorienta en consquence sa politique commerciale vers les marchs dEurope du Nord susceptibles de payer le prix de la qualit et conclut logiquement un accord en 1990 avec Volvo, crdibilisant sa nouvelle orientation. Toutefois Renault conserva son slogan des voitures vivre , afin dapporter une touche diffrenciatrice. Il entendait rpondre une attente de plus en plus forte de voitures conviviales , agrables vivre pour tous les passagers et supportables par les autres usagers ou riverains de la route. Aux Voitures vivre firent cho les Accords vivre , signs avec les organisations syndicales en 1989, lexception de la plus importante : la CGT. Lexpression signifiait que les voitures vivre taient associes ce qui voulait tre la fin de laffrontement social dans lequel
Freyssenet M., Renault 1992-2007, mondialisation et incertitudes stratgiques, original en franais de Renault 1992-2007 : globalisation and strategic uncertaintiy, in Freyssenet M. (ed.), The Second Automobile Revolution. Trajectories of the World Carmakers in the 21st century, Basingstoke and New York: Palgrave Macmillan, 2009, pp 267-285. dition numrique : freyssenet.com, 2009, 676 Ko, ISSN 71160941.

tait engage la Fdration CGT de la Mtallurgie depuis 1986 aprs lannonce de la fermeture des usines de Billancourt, site historique de Renault, et le licenciement de certains de ses militants pour violences. Le bras de fer sacheva en 1992 par la confirmation judiciaire des licenciements et la fermeture dfinitive des usines de Billancourt, un des hauts lieux des luttes sociales en France tout au long du XXe sicle. Les Accords Vivre donnrent naissance entre autres aux Units lmentaires de Travail, les UET, codifiant et systmatisant lensemble des tablissements Renault le travail en groupe dans la perspective de la qualit totale (Freyssenet, 1998). Un fondement tait ainsi donn au reclassement, effectu antrieurement, sous la pression syndicale, des ouvriers spcialiss en ouvriers professionnels de fabrication , leur nouvelle comptence se limitant toutefois tenir plusieurs postes de travail et assurer quelques tches annexes simples de contrle et dentretien. La stratgie adopte par Renault sembla tre la bonne. Les nouveaux modles lancs (R 19 en 1988, Clio en 1990, Safrane en1992, Twingo et Laguna en 1993, Graphique 1) se vendirent soit trs bien, soit de manire satisfaisante. La coopration avec Volvo progressa si rapidement que lon parla aussitt dalliance, puis sans attendre de fusion. Renault bnficia alors, mais plus que dautres en raison de ses efforts en matire de qualit, du boom de la demande automobile qui accompagna le gonflement de la premire bulle spculative, dite de limmobilier . Lenrichissement rapide de certaines couches de la population se manifesta pour lautomobile par une demande des versions les mieux quipes et les plus soignes des modles proposs. Graphique 1

Sources : rapports annuels et atlas de Renault Notes : les modles sont classs selon leur segment de march : infrieur, moyen infrieur, moyen suprieur, suprieur et niches
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Mais les politiques budgtaires restrictives, que les gouvernements europens ont crues alors devoir mener pour faire face aux consquences de lclatement de la bulle financire et le cot considrable de la runification allemande, firent chuter en 1993 la demande automobile dans les pays dEurope occidentale de 2,6 millions de vhicules. Les ventes de Renault y reculrent de 300.000 vhicules. Les clients redevinrent plus sensibles au prix. Ces difficults en Europe et inversement le redressement de Volvo, grce la reprise de la demande aux tats-Unis, son principal march, renforcrent la dfiance grandissante des actionnaires et de certains cadres dirigeants de Volvo, exasprs par lattitude de Renault et du gouvernement franais. La fusion annonce le 6 septembre 1993 fut rejete quatre mois plus tard par lassemble gnrale des actionnaires. Ces vnements remettaient en cause la stratgie de profit adopte. La qualit ne suffit pas Lvolution des modes de distribution des revenus en Europe dans un sens plus concurrentiel avait fait merger, ct de la demande classiquement hirarchise des salaris aux revenus prvisibles, une demande provenant de couches de la population favorises par les nouvelles formes de salaires et de revenus et aspirant des vhicules diffrents dans leur usage pratique et symbolique. Peu aprs son arrive la tte de Renault en 1992, Louis Schweitzer annona clairement un inflchissement de la stratgie au profit de linnovation. Confort par le succs confirm et durable de lEspace, le premier monospace en Europe, puis de la Twingo, un petit vhicule non-conformiste lhabitabilit remarquable, Renault dcida dtre plus volontairement innovant. Il le fit en commenant par la gamme moyenne infrieure. La famille Mgane fut innovante un double titre: par le nombre de versions de carrosserie offert (6), et par une de ces versions tout fait indite : le monospace Scnic. Renault, au sein duquel la nouvelle orientation ne faisait pas lunanimit, na pas valu alors les implications organisationnelles, sociales et conomiques de linnovation conceptuelle. Pour tre profitable, elle ncessite en effet que le constructeur automobile qui ladopte soit extrmement ractif au succs comme lchec. Il lui faut en effet en cas de succs tirer parti le plus longtemps possible de la rente dinnovation cre en saturant la demande et en cas dchec rduire au maximum les pertes (Boyer, Freyssenet, 2002). Si certains choix allrent dans ce sens, la rduction du taux dintgration et la flexibilisation du temps de travail notamment, dautres relevrent dune autre logique. Cest ainsi que le Technocentre de Guyancourt, mis en chantier en 1993 pour faire travailler sur un mode concourrant les bureaux dtudes produit et process et les fournisseurs (Hirt 2004), avait t conu selon le schma matriciel sloanien au service dune stratgie volume et diversit , cest--dire de commonalisation des parties invisibles et de diffrenciation des parties visibles du vhicule (Boyer, Freyssenet, 2002) et non dune stratgie innovation et flexibilit qui pousse une individualisation des modles et la constitution dquipes de conception intgres.

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Aller chercher la croissance l o elle se trouve condition den avoir les moyens financiers et juridiques Au dbut des annes 90, la mondialisation commerciale et productive est devenue dans lesprit de beaucoup un impratif. La nouvelle chute des marchs des pays dvelopps aprs lclatement de la premire bulle spculative conduisit penser que la demande automobile y serait dfinitivement limite. Paralllement, la croissance de nombreux pays que lon commena appeler mergents a paru indiquer que leur dcollage conomique tait maintenant irrversible. Les projets dimplantation se multiplirent. Tout en continuant europaniser son appareil de production et consolider sa part de march, Renault dcida de crer de nouvelles ttes de pont hors dEurope. Il engagea en 1996 la construction dune usine dassemblage au Brsil et il reprit en 1997 le contrle de sa filiale argentine. Il commena aussi examiner les possibilits dalliance avec un constructeur en Asie. Mais Renault avait au pralable rsoudre la question de son statut. Lchec de la fusion avec Volvo avait convaincu beaucoup de parties prenantes de la ncessit de privatiser rellement Renault (Schweitzer, 2007). Ltat vendit une partie de ses actions ramenant ainsi sa part 46% en 1996. Mais en attendant la sortie des modles innovants et leurs ventuels effets positifs sur les ventes, la situation financire se dgrade. Le choc Vilvoorde Ne voulant pas remettre en cause sa politique budgtaire restrictive, le gouvernement franais limita son intervention des mesures ponctuelles pour soutenir la demande automobile. Elles nempchrent pas cependant une guerre des prix entre constructeurs. Surtout, leur fin fut suivie en 1997 par une chute spectaculaire des ventes automobiles. Les rsultats financiers de Renault se dgradrent (Graphique 2), malgr la fermeture de petites usines dassemblage: Creil en France et Setubal au Portugal. La Direction tira la conclusion que les vhicules Renault taient trop chers. Louis Schweitzer recruta Carlos Ghosn, qui avait fait ses preuves en matire de rduction des cots chez Michelin. Devenu numro 2 lautomne 1996, ce dernier fixa comme objectif de parvenir une diminution de lordre de 3.000 fr. du prix de revient par vhicule avant la fin 1997, aussi bien pour les modles existants que pour les modles venir. Il convainquit ltat-major de Renault de fermer une troisime usine dassemblage, en loccurrence lusine de Vilvoorde en Belgique. Les 3.100 salaris de cette usine taient considrs jusqualors comme les bons lves de Renault, mettant en uvre avec efficacit et sans conflit tous les plans damlioration des performances lancs par la maison-mre. Lannonce de la fermeture fut donc un choc brutal, politiquement et socialement, dclenchant la premire eurogrve . Dnonce de toutes parts, la Direction de Renault refusa nanmoins de cder sur la fermeture immdiate, tout en acceptant damliorer le plan social de reclassement et de se soumettre de nouvelles rgles de ngociation au niveau europen (Charron, 2004). La fermeture de Vilvoorde sinscrivait dans un plan visant spcialiser les usines dans un seul modle assembl sur une seule ligne, lexception de celle de Sandouville ddie au trois modles du haut de gamme. Renault nimagina pas que cette organisation productive pouvait entrer en contradiction avec une politique de modles innovants, qui exige pour tre profitable un appareil de production rapidement reconvertible selon le succs ou lchec.
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Graphique 2

Le temps de laudace, 1998-2003 Le succs des modles innovants dans un march europen en forte croissance et simultanment la crise asiatique donnent les moyens et loccasion Renault de se mondialiser dun coup La divine surprise : forte reprise du march europen et succs des modles innovants mais sans en tirer les enseignements Tendu vers la rduction des cots, Renault fut surpris par la forte augmentation de la demande automobile en Europe, due la troisime bulle spculative (celle dite de la nouvelle conomie ), et surtout par le succs de ses modles innovants : Scnic, Kangoo et deuxime gnration de lEspace. Lance en octobre 1996, la version Scnic vit ses ventes augmenter rapidement, au point de reprsenter 44% des Mgane produites durant lanne 1997. Craignant toutefois un feu de paille et en pleine bataille pour la fermeture de Vilvoorde, Renault prfra allonger considrablement les dlais de livraison de la Scnic et augmenter le taux dutilisation de la ligne de production ddie ce modle lusine de Douai, plutt que dadapter sans retard une deuxime ligne de production. Les travaux furent finalement raliss en 1998-9. Ces hsitations laissrent le temps des concurrents de lancer leur propre modle de monospace. Le Zafira dOpel et le Picasso de Citron contraignirent Scnic plafonner 6% du march du segment moyen infrieur en Europe, alors qu eux deux ils en prenaient 8%. Scnic restait leader, mais un leader contest. On a l un
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cas dcole. Il montre que le triptyque Qualit, cot, dlais nest pas lalpha et lomga de la profitabilit. Lengouement pour la Scnic, version la plus chre, la plus longue tre livre et la moins bonne en qualit des versions de la famille Mgane, oblige constater quune partie importante de la clientle veut avant toute chose disposer dune automobile offrant lusage pratique et symbolique auquel elle aspire. La troisime gnration de lEspace, commercialise galement en octobre 1996 et suivie lanne suivante par une version 7 places, fit encore mieux que les prcdentes, avec un volume annuel oscillant entre 60 et 70.000 units. Enfin un nouveau modle conceptuellement innovant fut lanc en octobre 1997, le ludospace Kangoo, version vhicule particulier pour le loisir dun petit vhicule utilitaire le Kangoo Express. Demble en 1998, Kangoo sinstalla plus de 100.000 exemplaires, faisant mieux que la version vhicule utilitaire. Si lon ajoute aux trois modles prcdents lincrevable Twingo, pratiquement pas modifie et inimitable, les modles innovants de Renault atteignaient prs de 800.000 vhicules en 2000, soit 37,7% de la production mondiale de vhicules particuliers de la marque. Les bnfices explosrent. Renault dpassa pour la premire fois les 2,5 millions de vhicules en 2000. Compltement dsendett, il avait les moyens financiers pour prendre des initiatives (Graphique 2). La crise asiatique lui en donna loccasion. La crise asiatique , saisie comme opportunit pour atteindre rapidement la taille mondiale: Nissan, Dacia, Samsung Le boom des pays mergents durant les annes 90 se rvla largement spculatif. Mi1997, les investisseurs et prteurs prirent peur devant la montagne de crances accumules. Partie de Thalande, la crise se diffusa progressivement par un effet de dominos nombre de pays du Sud-est asiatique, la Core, puis lAmrique latine avant datteindre la Russie. Elle replongea le Japon dans le marasme conomique dont il essayait de se sortir avec beaucoup de peine depuis la premire bulle financire. La relance du march automobile mondial grce aux pays mergents tait reporte plus tard. En revanche, la crise asiatique fut une opportunit que Renault a pu et su saisir. Il prit le contrle de Nissan en mars 1999, du constructeur roumain Dacia en juillet 1999 et du coren Samsung en septembre 2000, tout en se recentrant entirement sur les vhicules particuliers et les petits utilitaires. En janvier 2001, il cda en effet ses filiales poids-lourds, RVI et Mack Trucks, Volvo Global Trucks, dont il prit en change 20% du capital et des droits de vote, devenant ainsi lactionnaire principal du constructeur sudois, mais sans assumer de responsabilit oprationnelle. Lensemble RenaultNissan reprsentait 9,2 % du march mondial en 2000, faisant de lui le cinquime groupe automobile. Renault se donnait pour sa part lobjectif datteindre les 4 millions de vhicules en 2010, dont 50 % hors Europe occidentale. En deux ans, Renault avait dbours 36,3 milliards de francs (5,54 milliards deuros) en acquisition de titres. LAlliance Renault-Nissan : conomies, complmentarits et transfert des meilleures pratiques Prsente comme une Alliance, la prise de contrle de Nissan par Renault ntait crdible que si Renault tait en mesure de redresser Nissan sans attendre. Louis Schweitzer
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confia cette tche Carlos Ghosn. Le 18 octobre 1999, un plan triennal, le Nissan Revival Plan, couvrant les annes 2000 2002, fut lanc. Ses objectifs furent atteints avec un an davance, en raison, non seulement de la pertinence et de la rapidit de mise en uvre des mesures adoptes, mais aussi de conditions contextuelles particulirement favorables. La direction de Nissan avait t dlgitime la suite de deux plans de relance prcdents infructueux et par ltat de faillite de lentreprise. ce contexte local favorable, sest ajout un march amricain reparti la hausse en 1999 et stabilis un haut niveau les annes suivantes. Or Nissan faisait et continue de faire une bonne partie de son chiffre daffaires aux tats-Unis. Un deuxime plan triennal, appel 180, fut lanc sans attendre, mais surtout les deux constructeurs dcidrent dacclrer la construction du groupe sous une forme binationale, chaque constructeur conservant son identit et son autonomie oprationnelle, mais partageant avec lautre une mme vision stratgique et une mme dmarche pragmatique. Pour quil en soit ainsi, trois prcautions furent toutefois prises : chaque constructeur est devenu financirement intress par les performances de lautre travers le renforcement les liens capitalistiques entre eux ; toute tentative de prise de contrle par des tiers non dsirs a t rendue difficile par la cration dune fondation commune de droit nerlandais, Renault au capital devenu trs dispers craignant particulirement une OPA hostile; enfin toute action dcide se devait dtre galement profitables aux deux parties. En 2002, Renault a port sa participation dans le capital de Nissan de 36,8 % 44,4 %, et Nissan a pris 15 % du capital de Renault, sans pouvoir toutefois, selon la rglementation franaise, exercer les droits de vote attachs ces actions. La part de ltat franais a t ainsi ramene moins de 16% et a peu volu depuis. Dans le mme temps, les deux constructeurs crrent 50/50 une socit de management stratgique, Renault-Nissan bv, structure lgre localise aux Pays-Bas et lie la fondation mentionne plus haut. Sa fonction est de dfinir la stratgie de lAlliance. Ds laccord en 1999, des groupes de travail conjoints Renault-Nissan dterminrent, sous limpulsion dun comit stratgique de lAlliance (Global Alliance Committee), les synergies, les complmentarits et les conomies que les deux constructeurs pouvaient raliser dans les achats, des produits, les organes mcaniques, lingnierie vhicules, la production, les sites de production et les rseaux de vente. Il fut notamment dcid de rduire lhorizon 2010 le nombre de plates-formes des deux marques dix, celui des moteurs huit et celui des botes de vitesse sept. Le dveloppement dune premire plate-forme commune, la B, a t engag aussitt, (Segrestin 2005), ainsi que celui dun petit moteur diesel injection directe common rail. Lune et lautre taient destines aux modles de gamme infrieure de Renault et de Nissan totalisant 1,7 million de vhicules. En 2001, une deuxime plate-forme, la C, a t mise en chantier pour les vhicules de gamme moyenne infrieure, soit un potentiel de 2 millions de vhicules. terme, ces deux plates-formes devaient reprsenter plus de la moiti des volumes futurs de Renault et Nissan. En avril 2001, les deux constructeurs crrent une filiale, dtenue 50/50, la RNPO (Renault Nissan Purchasing Organization), ayant la charge de porter le pourcentage dachats communs 70%, afin de mieux ngocier les prix et dobtenir une meilleure qualit. En 2006, RNPO effectuait 75% des achats mondiaux de lAlliance. Les deux partenaires se sont appuys lun sur lautre pour acclrer leur dploiement commercial international et pour optimiser les taux dutilisation de leurs usines, en jouant sur les complmentarits gographiques et la logique industrielle. Moins quantifiables, les transferts de connaissances sont, aux dires des deux partenaires, importants.
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Renault dit avoir bnfici de lexpertise de Nissan en matire de process industriels (qualit, productivit, rsolution de problme) et de logistique (dlai) et inversement Nissan de lexpertise de Renault en matire dergonomie des postes de travail, de contrle des cots, de marketing, de design, de stratgie de plate-forme et de financement des ventes. Plus valuable dans ses effets a t ladoption par Renault de la mthode de dveloppement des vhicules en serial-lots de Nissan. Cette mthode consiste remplacer une vague de prototypes en synthse physique par lutilisation de simulations numriques et de prototypes partiels. Le gain de temps ralis a permis de rduire par exemple le ticket dentre de la Clio III 953 millions deuros, dont 630 millions deuros dinvestissements industriels. Nissan a aid Renault concevoir un 4x4 de loisir produit par Renault Samsung. Renault estimait enfin avoir fait de gros progrs en qualit en intgrant son SPR (Systme de Production Renault) lexpertise de Nissan en ce domaine. Au final, il semble cependant que les rductions de cots les plus importants attribuables lAlliance ont t obtenues en imposant aux fournisseurs une baisse drastique du prix des achats et en constituant une banque dorganes mcaniques communs : moteurs, botes de vitesse et transmissions. Paralllement lAlliance, Renault a dvelopp sa propre stratgie internationale en devenant un groupe multi-marques. Dmarrage au Brsil et en Russie, retour en Roumanie et entre en Core du Sud Les rsultats au Brsil et en Russie furent dcevants. Ceux obtenus en Roumanie et en Core apparurent plus prometteurs. Lusine de Curitiba au Brsil, ouverte en pleine crise asiatique , commena par produire des modles peu adapts au march local et souffrit de problmes de qualit et dapprovisionnement. Plafonnant 70.000 vhicules, elle a t en forte surcapacit. En Russie, Renault a cr en 1998 la socit Avtoframos, parit avec la Mairie de Moscou, qui mit sa disposition une partie des installations du constructeur Moskvitch. Mais les rpercussions de la crise asiatique et le chaos politique qui affectrent alors la Russie amenrent Renault retarder son engagement. Renault a t slectionn en 1998 par le Fonds de proprit dtat roumain pour reprendre le constructeur national Dacia. Le projet dune voiture 6.000 dollars destine aux pays mergents semble avoir t un argument de poids. Renault afficha cependant des perspectives modestes : une production de 200.000 vhicules par an, dont 80.000 exports, lhorizon 2010. Les cinq annes qui furent ncessaires pour concevoir et lancer la voiture bas cot, la future Logan, servirent redimensionner et mettre niveau loutil et les mthodes de production, ainsi que le personnel. Un tissu de fournisseurs a t constitu. Le CESAR (Centre dtude dAutomobile Roumaine : R&D), qui regroupait prs de 700 ingnieurs et techniciens, a eu en charge le dveloppement des produits, le prototypage et les essais. Il a surtout t immdiatement organis en projet sur un mode concourant. Lamlioration immdiate des modles existants et le lancement de la Solenza ont contribu au changement de limage de Dacia, la reconqute du march intrieur, la construction dun rseau de vente et daprsvente et in fine lamlioration de la situation financire de la filiale. La Solenza a t de fait un projet-cole prparant le lancement de la Logan (Angelescu, 2007). Mais Renault a d supporter cinq annes de pertes de Dacia. 2005 a t le premier exercice bnficiaire avec 57 millions deuros. Pour la suite, tout dpendait de la russite du programme Logan.
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Renault racheta en 2000 le constructeur sud-coren Samsung Motors (Jun, 2002). La premire anne, les ventes approchrent les 70.000 vhicules avec un seul modle. La seconde fut bnficiaire, avec. 117.000 voitures produites. Ces premiers rsultats conduisirent Renault viser 500.000 units en 2010, dont la moiti lexportation. Renault-Samsung Motors (RSM) a t alors considr comme un lment dcisif du dploiement international de Renault en Asie. Mais le march coren baissant brutalement en 2003 et 2004, la production de RSM tomba 80.000. Renault rvisa alors ses objectifs, en les ramenant 300.000 vhicules en 2010 dont la moiti lexportation. Fin 2004, Renault avait beaucoup investi dans son propre dveloppement international depuis plus de six annes, sans en avoir encore tir des bnfices. Toutefois ces implantations nouvelles et lalliance avec Nissan lui ont permis dtre plus prsent commercialement sur de nombreux marchs et de compenser ainsi de moindres performances en Europe occidentale. Le trou dair de 2001, lchec de trois nouveaux modles, mais des bnfices sauvs grce Scnic II et Nissan Lclatement de la bulle spculative de la nouvelle conomie entrane en 2001 une stagnation du march automobile dans les pays dvelopps et son effondrement en Europe centrale et orientale, en Turquie et en Argentine. Renault na en outre quun seul nouveau modle proposer : la Laguna 2me gnration, positionne dans le segment moyen suprieur. La marge oprationnelle chute brusquement cette anne-l et le point mort frle la valeur ajoute (Graphique 2). Les ventes de la Laguna II ne dpasseront gure celles de Laguna I, dj juges insuffisantes, et surtout dclineront trs vite partir de 2003. Trois nouveaux modles sont commercialiss en 2002. Tous situs dans le haut de gamme, ils sont prsents comme des modles innovants. Plutt que de copier les grandes berlines allemandes classiques, Renault dit avoir voulu se diffrencier en s'adressant une clientle voulant s'affranchir des standards stylistiques de ce segment.! Le premier, modle, lAvantime, un hybride de coup et de monospace, visait la clientle de lEspace qui, partir dun certain ge nayant plus denfant la maison, tait susceptible de chercher un vhicule-plaisir non conformiste. Le second modle, la Vel Satis, une berline 4 portes, tait destin une clientle prfrant Apple Dell et Bang & Olufsen Daewoo . Le troisime modle fut la quatrime gnration de lEspace, avec une version 7 places. Bien que destins des usages pratiques et symboliques trs diffrents, Laguna II, Vel Satis et Espace IV ont t conus partir de la mme plate-forme. Alors que lEspace IV se vendit aussi bien que les gnrations prcdentes et resta leader en son segment, Avantime et Vel Satis furent de cuisants checs. Ils ont pulvris les plus mauvais scores jamais enregistrs par Renault. Avantime a t arrt aprs 8.158 exemplaires produits en deux ans. Vel Satis a t maintenu, mais ne totalisait en cinq ans, fin 2006, que 56.137 exemplaires, soit cinq fois moins que lobjectif vis, un rsultat acquis, qui plus est, en pratiquant des rabais substantiels. Lhistoire de ces modles reste faire. On peut toutefois mentionner quils ont tous connu lors de leur lancement des problmes de qualit, pesant ensuite sur les ventes. La rduction du prix des achats a t accompagne par une baisse de qualit dans les approvisionnements. Il semble bien enfin que le projet initial de la Vel Satis ait t progressivement dnatur pour respecter les contraintes de la plate-forme commune. Linnovation conceptuelle ne peut se rduire quelques audaces stylistiques.
Freyssenet M., Renault 1992-2007, mondialisation et incertitudes stratgiques, original en franais de Renault 1992-2007 : globalisation and strategic uncertaintiy, in Freyssenet M. (ed.), The Second Automobile Revolution. Trajectories of the World Carmakers in the 21st century, Basingstoke and New York: Palgrave Macmillan, 2009, pp 267-285. dition numrique : freyssenet.com, 2009, 676 Ko, ISSN 71160941.

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Malgr lchec absolu de lAvantime et de la Vel Satis et lchec relatif de la Laguna, la marge oprationnelle remonte 4-5% les trois annes suivantes et les bnfices nets slvent 6-7% du chiffre daffaires. Deux raisons. Les deuximes gnrations de Mgane et de Kangoo font mieux que les prcdentes, particulirement Mgane grce Scnic II. En 2004, 906 876 Mgane sont produites, dont plus de 50% de Scnic. Les apports de Nissan nont cess de crotre. Flexibilisation du travail, rduction des cots, spcialisation des usines, externalisation, cessions : un patchwork dactions multiples, pas toujours cohrentes Les hsitations entre une politique de modles innovants et une politique de modles classiques se retrouvent dans des dcisions contradictoires en matire dorganisation productive et de relation salariale. Certaines ont t cohrentes avec une stratgie dinnovation conceptuelle, comme la flexibilisation du travail, dautres lont t moins, ou mme pas du tout, comme lhyperspcialisation des usines. La flexibilisation du travail a t obtenue en recourant plusieurs moyens. Le pourcentage de main-duvre extrieure (intrimaires et prestataires) a atteint partir de 1999 environ le quart des personnes travaillant dans lenceinte des tablissements Renault, non comprises celles envoyes par les fournisseurs, notamment au Technocentre. La multi-annualisation du temps de travail, ngocie dans le cadre de la loi rduisant le temps de travail hebdomadaire 35 heures, a permis dautre part daugmenter la production dans les usines produisant la Scnic et le Kangoo, et de baisser sensiblement la dure du travail dans les usines assemblant les modles dcevant commercialement. Les effectifs ont ainsi pu tre stabiliss, et de nouveaux conflits vits. Le remplacement de salaris gs par des jeunes, grce un dispositif ngoci avec ltat, a contribu, non seulement une rduction du cot du travail, mais galement une plus grande flexibilit. Enfin lexternalisation de la production et des services sest leve un niveau jamais atteint : 90% du chiffre daffaires de Renault maison-mre et 77% du CA du groupe Renault (hors Alliance). Les achats concernent des sous-ensembles, dont certains sont livrs en synchrone grce la gnralisation des parc fournisseurs proximit immdiate des usines. En revanche, cest en complte contradiction avec la ncessit davoir un outil de production flexible et ractif quand on produit des vhicules conceptuellement innovants, que dans le mme temps a t dcide, au nom des conomies dchelle, la spcialisation des usines dans un seul modle (une seule plate-forme pour le haut de gamme) et de rduire le nombre de lignes dassemblage une seule par usine. Cest probablement aussi en raison des exigences contradictoires de commercialisation des deux types de vhicules que le programme nouvelle distribution , lanc en 1999, na jamais atteint ses objectifs. Il devait permettre de parvenir 70% de vhicules produits sur commande, afin de rduire les stocks. Les estimations varient entre 30 et 50%. Le Technocentre, inaugur en mai 1998, et les nouvelles techniques de conception utilises ont par contre permis de mener quatre cinq projets simultanment et de rduire sensiblement le temps de conception et de dveloppement dun modle. Mgane II, livre en 2002-3, a t conue en 29 mois contre 45 pour Mgane I. Modus, qui a t livre en 2004, a t conue galement en 29 mois, contre 50 pour la Clio II. Au total, Renault dit tre parvenu rduire ses cots de 6 milliard deuros en deux plans successifs:1997-2000, 2001-2003, 55% ayant t obtenus sur les achats, 20% sur les frais de distribution, 10% sur la production, 15% sur la conception et les frais de
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structure. Ce qui na pas t chiffr est le manque gagner d linsuffisante ractivit la demande de ses modles innovants, quils soient de brillantes russites ou de cuisants checs. La rsurgence de problmes non tranchs : 2005-200. ? Nouveau trou dair ou symptme dune stratgie produit incertaine ? Un changement dpoque ? Carlos Ghosn, qui tait depuis longtemps le dauphin de Louis Schweitzer, lui succde en 2005. Il devient la fois prsident de Renault et de Renault-Nissan bv, tout en restant prsident de Nissan. Lendettement de Renault est nul et la capacit dautofinancement satisfaisante. Limage de la firme a compltement chang. Le climat social semble apais et ladhsion des salaris est forte. Et pourtant chacun ressent quelques signes de faiblesse et des problmes. Il y a tout dabord des rsultats qui ne sont bons que par les apports de Nissan et de Volvo Trucks. La marge oprationnelle baisse. Les ventes en Europe occidentale, qui devaient constituer un filet de scurit pour faire face aux alas dune expansion dans les pays mergents, diminuent, de mme que les ventes mondiales. Les tensions avec les fournisseurs ne manquent pas et la qualit nest pas toujours au rendez-vous. Les dlais de lancement ne sont pas tous tenus. Le plan Contrat 2009 , trs attendu, prsent le 9 fvrier 2006 par Carlos Ghosn, a rassur par la conviction de son auteur, mais na pas compltement convaincu. Trois engagements ont t pris : la future Laguna, prvue en 2007, devra tre classe parmi les trois meilleures de son segment en qualit de produit et de service, la marge oprationnelle devra atteindre 6% en 2009, les ventes devront augmenter de 800 000 vhicules entre 2005 et 2009. Pour ce faire, 26 produits seront lancs durant le plan, soit deux fois plus que durant la priode 1998-2005, leffort de rduction des cots sera poursuivi et le taux dutilisation moyen des capacits de production sera lev de 60% 75%. Ce volontarisme na toutefois pas dissip les craintes suscites par une politique-produit peu claire. Un nouveau trou dair pour la marque Renault et sa gestion Le dclin rapide de la Laguna II est confirm, mettant lusine de Sandouville, ddie au haut de gamme, en forte surcapacit. Les ventes de Mgane commencent diminuer plus tt que prvu, en raison de la mvente de la berline 5 portes et du coup. Renault compte alors sur un nouveau modle innovant, la Modus, un minispace conu sur la plate-forme B de lAlliance. Lanc en septembre 2004, il dmarre trs fort, puis un an aprs dcline, loin de ses objectifs de vente. Lusine de Valladolid en Espagne qui lui tait entirement ddie, selon le principe un modle-une usine-une ligne , se retrouve en forte surcapacit, exigeant de prendre des mesures de rduction de temps de travail et deffectifs. Carlos Ghosn en tire la conclusion quil faut concevoir et produire des vhicules qui se vendent . Il fait retarder dun an le lancement de la nouvelle Twingo et de Laguna III, afin den revoir le style et la cible commerciale pour la premire et den lever le niveau de qualit et de prestation pour la seconde. Cest videmment prendre le risque daccentuer le trou dair qui a commenc se former, malgr le lancement russi de
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la Clio III (segment infrieur) en septembre 2005. Comment dans ces conditions ne pas compromettre trop les rsultats financiers, quand on a publiquement fait du taux de profit la boussole absolue de la gestion ? Eh bien, en accentuant encore plus le trou dair ! Mieux vaut en effet, a estim Renault, prserver les marges que les parts de march. Renault a donc privilgi la vente aux particuliers et aux entreprises, au dtriment de la vente aux loueurs beaucoup moins rmunratrice, et de renoncer aux rabais qui abaissent les prix la revente et empchent de savoir ce qui plat vraiment la clientle. Do des baisses mois aprs mois qui ont angoiss tous les commentateurs, la marge oprationnelle restant toutefois positive Que signifie la formule les voitures qui se vendent ? Est-ce la fin de la priorit donne linnovation conceptuelle ? Les modles lancs un rythme soutenu depuis la mi-2007, non sans tensions pour les ingnieurs et techniciens du Technocentre, marquent un net inflchissement. La nouvelle Twingo na plus de plate-forme propre. Elle a t conue sur celle de Clio II. Elle a t banalise dans le but affich dlargir sa clientle, en lui enlevant tout ce qui en avait fait un modle emblmatique de lesprit dinnovation de Renault. Laguna III est rest un modle conventionnel, bien que dun style et dune finition plus litiste. Nouveau Modus est un reliftage de Modus, et Grand Modus un allongement de lempattement. Les nouveaux Kangoo amliorent les prestations des versions prcdentes. Un 4x4 de loisir, Koleos, dessin par Renault, dvelopp par Nissan et fabriqu par Renault-Samsung, est attendu en 2008. Il voudrait combiner les avantages de la berline, du monospace et du tout-terrain. Mais il va donc se retrouver en concurrence frontale avec des modles la renomme assure. Renault dit vouloir lavenir mieux centrer ses produits sur les besoins et les attentes du client o quil se trouve dans le monde et de lui faire bnficier dun effort technologique continu de lAlliance. Pour lheure, cest pourtant une fois de plus un de ses modles innovants, dcid et conu dans la priode antrieure, sans grande tude marketing et clinique, qui est seul susceptible de permettre Renault de tenir ses objectifs de volume. La Logan fait dores et dj date dans lhistoire automobile. La rvlation Logan Le modle 5000 euros de Renault, est linnovation conceptuelle par excellence. Dpourvu de toute nouveaut mcanique et stylistique, il a rvl un angle mort dans la vision que les constructeurs automobiles avaient du march (Jullien, 2006) : les personnes dsireuses dacheter un vhicule neuf, mais qui ne pouvaient pas le faire ou qui ne pouvaient plus le faire, en raison de revenus insuffisants. Lide premire, venue lesprit de Louis Schweitzer lors dune visite en Russie (Schweitzer, 2007), tait doffrir aux nouvelles couches moyennes en formation dans les pays mergents, condamnes jusqualors aux voitures doccasion importes, coteuses lusage et parfois lachat, une vraie voiture familiale bas cot. Pour parvenir au prix vis, il a fallu rvolutionner la conception et repenser le process de fabrication. Une plate-forme propre a t dessine. Les 24 fonctions du vhicule ont t penses pour quelles rpondent la double exigence dun cot cible et du juste ncessaire. Les composants ont t rduits en nombre, simplifis, standardiss et produits dans des pays bas cot. Lassemblage se fait sans recourir des robots ou des machines automatiques. Les cots de commercialisation ont t diviss par cinq.

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Lance en octobre 2004 par Dacia, la Logan a t demble un succs, la fois sur le march roumain et sur le march de pays mergents proches (pays de lest, du Proche-Orient et du Maghreb). Mais la plus grande surprise a t de dcouvrir quil y avait aussi une demande pour ce type de vhicule dans les pays dEurope occidentale. Renault et ses concurrents ont brusquement dcouvert que la stagnation du march dans cette zone tait en partie due limpossibilit dans laquelle se trouvait une frange croissante de la population dacqurir une voiture neuve en raison de la baisse de son pouvoir dachat ou de lincertitude de ses revenus. Les ventes totales ont donc nettement dpass les prvisions huit mois aprs le lancement, et ont rendu la Logan rentable ds ce moment-l. Il a t alors dcid daugmenter le nombre de versions prvues pour rpondre aux diffrentes utilisations possibles et pour sadapter aux diffrents marchs. Cest ainsi quen 2007, ont t lancs un break (Logan MCV), un vhicule utilitaire (Logan Van) et une berline 5 portes, conue dabord pour le march sud-amricain, avec une carrosserie moins austre et des motorisations flexfuel, la Sandero. Devraient suivre : un pick-up en 2008 , un 4x4 en 2009 et 3 ou 4 autres dclinaisons en 2010-12. Les prvisions de ventes ont t portes de 500.000 un million en 2010. Les Logans devraient reprsenter finalement 90% de la croissance des ventes de Renault attendues pour 2009. Outre en Roumanie, la Logan est produite depuis 2005 en Russie, Moscou par Avtoframos, la filiale russe de Renault, au Maroc Casablanca par la Somaca et en Colombie Envigado par la Sofasa. La production de la Logan a t tendue trois nouveaux pays en 2007 : lIran, le Brsil et lInde. Elle devrait ltre lAfrique du Sud en 2008. Mais la production de la Logan na atteint en 2007, soit plus de trois aprs son lancement, que 368.000 exemplaires, loin de son potentiel, si lon en juge par les dlais dattente imposs aux clients et loin de son objectif, et cela par manque de capacits de production. Une fois de plus, Renault sest laiss surprendre par le succs. Avec retard et en hte, il a port la capacit de lusine de Pitesti en Roumanie de 235.000 350.000 vhicules/an. Des difficults sont apparues par ailleurs avec les partenaires iranien (Iran Khodro) et indien (Mahindra&Mahindra). La monte en volume y est retarde. Quant la mga-usine de 400.000 vhicules qui sera implante Tanger au Maroc, elle entrera en fonction aprs 2010. Plus grave, Tata, Volkswagen, Fiat, Toyota, General Motors et Ford ont annonc leur tour des voitures bas cots. Renault risque dtre priv de sa rente dinnovation, source essentielle de profit quand on produit des vhicules innovants, et cela lorsquil disposera enfin des capacits qui lui manquent aujourdhui. Le scnario de la Scnic pourrait se reproduire. Renault prpare toutefois la deuxime gnration de la Logan et surtout un vhicule moins cher encore, 2500 dollars, pour le march indien, avec un nouveau partenaire : Bajaj Auto. Renault-Samsung, un dveloppement plus lent que prvu Autant Dacia et Logan ont ouvert Renault des perspectives qui vont bien au-del de ce qui avait pu tre imagin, autant Renault Samsung Motors, RSM, peine devenir la tte de pont en Asie dont Renault avait rv. Les ventes stagnent depuis 2002 100-120.000 vhicules. Les ambitions ont t ramenes 350.000 pour 2010, dont la moiti exporte. Les exportations nont vritablement commenc quen 2006, avec notamment lexpdition de 40.000 voitures badges Nissan pour le march russe. La production sest donc leve 161.000 vhicules en 2006. Elle est ralise dans lusine de Busan
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qui est dune capacit de 240.000 vh/an. En 2007, la gamme, compose de trois modles renouvels dj une fois, a t enrichie dun 4x4 de loisir, destin pour moiti au march coren et lautre moiti pour le reste du monde sous badge Renault. Il est prvu den vendre 100.000 exemplaires par an. Quelles sont les difficults de Nissan ? Un troisime plan (2005-2007), Nissan Value Up, a t lanc dbut 2005 (voir chapitre 5). Ce plan affichait trois objectifs : rester parmi les plus profitables des constructeurs automobiles trois annes durant, atteindre les 4,2 millions de vhicules vendus en 2008, obtenir un retour sur capitaux investis (ROIC) de 20% en moyenne sur la dure du plan. Pour y parvenir, Nissan a dcid de faire de sa marque de haut de gamme Infiniti une marque reconnue comme tel mondialement, de lancer 28 nouveaux modles (dont 10 devaient tre de nouveaux concepts automobiles ), offrir et vendre un nombre significatif de vhicules utilitaires lgers lchelle mondiale, faire appel des fournisseurs localiss dans les Leading Competitive Countries , tendre et dvelopper enfin la prsence de Nissan en Chine, Inde, Thalande, Russie, Europe de lest, Pays du Golfe et en gypte. Mais le troisime plan sexcute dans un contexte moins favorable que les prcdents : augmentation du prix des matires premires et des sources nergtiques, hausse des taux dintrt, croissance faible voir nulle dans les marchs matures. Par ailleurs Nissan a d accrotre ses frais promotionnels. Ces cots supplmentaires nont pu tre rpercuts sur les prix de vente. Cette situation nouvelle a concid enfin avec un creux dans le lancement de nouveaux produits. Les ventes mondiales de Nissan ont baiss en 2006, de mme que la marge oprationnelle (qui se situe tout de mme au niveau trs enviable de 7%). La Direction a reconnu quil allait tre difficile datteindre tous les objectifs. Elle en a appel une ralisation du plan dautant plus soutenue et rapide. Face ces difficults, elle a affirm vouloir ne rien cacher et faire de la transparence un outil pour les surmonter. Des mesures additionnelles ont t prises. Le plan a t dclin en diffrents objectifs tous les niveaux de lentreprise, jusqu lindividu, qui ne pourra exercer ses droits dachats doptions prfrentiels que sil a atteint ses objectifs. Au revoir GM, bonjour Avtovaz quand la Chine et la voiture propre? Depuis 2007, Renault ne manque pas de surprendre. Son apptit est tel quil nhsite pas devant les gros morceaux. la surprise gnrale, Carlos Ghosn na pas dit non quand Kirk Kerkorian, un des principaux actionnaires de GM, a propos en 2006 une alliance avec Renault-Nissan pour redresser le premier constructeur mondial (voir chapitre ). Le conseil dadministration de General Motors ayant renouvel sa confiance au CEO Rick Wagoner, Renault sest tourn vers dautres cieux. Bien que dj implant en Russie, second march de la Logan, il a obtenu fin 2007 du gouvernement russe lautorisation de prendre 25% du capital du premier constructeur du pays, Avtovaz et den assurer la relance industrielle et commerciale, en surenchrissant sur les offres faites par dautres constructeurs donns jusque-l gagnants. La reprise en main dAvtovaz nest pas une mince affaire, tout tant en effet changer dans cette entreprise et le contexte politique et social restant mouvant (voir chapitre ). Renault semble compter sur les considrables conomies dchelle attendues de lutilisation des organes mcaniFreyssenet M., Renault 1992-2007, mondialisation et incertitudes stratgiques, original en franais de Renault 1992-2007 : globalisation and strategic uncertaintiy, in Freyssenet M. (ed.), The Second Automobile Revolution. Trajectories of the World Carmakers in the 21st century, Basingstoke and New York: Palgrave Macmillan, 2009, pp 267-285. dition numrique : freyssenet.com, 2009, 676 Ko, ISSN 71160941.

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ques et des plates-formes de Renault par Avtovaz (900.000 vhicules en 2007), et aussi, plus surprenant, sur les approvisionnements que seuls les fournisseurs du constructeur russe seraient capables dassurer. Renault pourra comptabiliser dans sa production celle dAvtovaz ds 2008. Les objectifs en volume du plan Contrat 2009 seront rvalus dautant. En revanche, Renault demeure absent de Chine, bien que son alli Nissan y soit solidement install. Une implantation tait encore ltude dbut 2008. Enfin, Renault semble avoir choisi avec Nissan le dveloppement de vhicules lectriques. Un modle est annonc en 2010 dans plusieurs pays : Isral, Danemark et Portugal. Conclusion LAlliance est-elle en train de rendre compatible innovation conceptuelle et commonalisation, ou bien ne fait-elle quinventer une nouvelle faon de combiner volume et diversit ? Dbut 2008, il tait encore difficile de savoir si les nouveaux modles rpondraient aux attentes de la clientle. Renault avait retrouv son plus haut niveau de vente, mais avec lapport de Dacia et Samsung. LAlliance Renault-Nissan et le partenariat avec Avtovaz sinscrivaient clairement dans une perspective de volume et diversit , en faisant de la commonalisation des plates-formes, des moteurs et botes de vitesse un moyen majeur pour raliser les conomies dchelle attendues. Lexprience avait montr cependant que les plates-formes communes B et C navaient pas t simples dfinir et que la commonalit obtenue tait finalement moindre que celle prvue. Si lAlliance visait toujours rduire le nombre de ses plates-formes dix, il ne devait plus y en avoir de communes. La notion de composants interchangeables tendait prendre le pas sur celle de plate-forme dans le discours de Renault et de Nissan. Leffort de commonalisation tendait rendre les composants interchangeables entre plusieurs plates-formes, grce la standardisation des interfaces. Trs logiquement, les deux constructeurs cherchaient dans le mme temps concevoir des process permettant de produire sur la mme ligne des modles ne partageant pas la mme plate-forme. Renault et Nissan taient-ils sur la voie rendant compatibles innovation conceptuelle et commonalisation, ou ne faisaient-ils quinventer une autre faon de combiner volume et diversit ? taient-ils en train de surmonter la contradiction qui avait marqu leurs quinze annes prcdentes? Tout dpendait du degr de libert que laisserait la politique des composants interchangeables aux concepteurs et aux usines pour rpondre aux attentes, souvent non formules et formulables, des catgories diverses et changeantes dautomobilistes.

Rfrences Une bibliographie complte sur Renault de 1898 2007 est accessible au lien suivant : http://freyssenet.com/?q=fr/node/1015 . Toutes les informations chiffres ou factuelles qui nont pu tre donnes dans le cadre de ce chapitre peuvent tre trouves http://freyssenet.com/?q=node/876 .

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Renault 1980-2007
Production, effectifs, chiffre daffaires, rsultat net, investissements

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