UNIVERSIT DU QUBEC MONTRAL

PROCESSUSDERSOLUTION DEPROBLMESENSPORTSCOLLECTIFS
MMOIREPRSENT
COMME EXIGENCEPARTIELLE
DELAMATRISEENKINANTHROPOLOGIE
PAR
JEAN-CLAUDEMASS
DCEMBRE2010
UNIVERSITDU QUBECMONTRAL
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intellectuelle. Sauf entente contraire, [l'auteur] conserve la libert de diffuser et de
commercialiserou non cetravail dont[il] possdeun exemplaire.
Il
REMERCIEMENTS
Je tiens remercier sincrement les 4 amours de ma vie, Stphanie, Delphine, lise et
Nomie, pour leur support et leur prsence constante au cours de ma matrise. Juste
par votre prsence, vous rendez mon quotidien plus beau et agrable. Merci
Merci aussi Pierre Sercia pour son soutien et sa pression lorsque ncessaire afin de
mener bien ce projet. Merci aussi Johanne Grenier pour son soutien au cours de la
matrise et la formation dispense dans le cadre de ses projets comme futur chercheur.
III
RSUM
.Continuellement, les entraneurs et les dirigeants des quipes sportives doivent
affronter diffrents problnies lis aux perfOlmances des quipes qu'ils dirigent.
L'entraneur, aujourd'hui considr aussi comme un manager , doit s'attarder
leur rsolution. Dans le domaine managrial, diffrents processus de rsolution de
problmes existents, mais pas en sports collectifs. La prsente recherche, suite une
recension et une analyse des crits sur diffrentes approches de rsolution de
problmes, propose un processus de rsolution de problmes adapt au contexte des
sports collectifs. Cette recherche thorique mnera donc l'laboration d'un
processus facilitant la rsolution de problmes.
Mots cls: sport, collectif, rsolution, problme, processus, entraneurs.
IV
TABLEDESMATIRES
RElVIERCIEMENTS II
RSUM .......................................................................................................111
TABLEDESMATIRES IV
LISTEDESFIGURES VI
LISTEDESTABLEAUX VII
CHAPITRE1
INTRODUCTION 1
1.1 CONTEXTEGNRAL 1
1.2 CONNAISSANCESPCIFIQUE 1
1.3 OBJETDE LA RECHERCHE 2
1.3.1 Objectifsspcifiques 2
1.3.2 Limites 3
1.3.3 Importance 3
CHAPITRE2
MTHODOLOGIE 4
CHAPITRE3
RECENSIONDELA LITTRATURE 8
3.1 APPROCHES DANS LA RSOLUTION DE PROSLMES 8
3.1.1 Lamthode c.P.s. (CreativeProblemSolving) 8
3.1.2 Lamthode8D(ou 8DO) 12
3.1.3 L'approchedeLematre 15
3.1.4 LamthodeKepner- Tregoe 19
3.1.5 L'approchede Crpin etRobin 21
3.2 RSUM 24
CHAPITRE4
LEPROCESSUSDERSOLUTIONDEPROBLMESENSPORTS
COLLECTIFS(PRPSC) 26
4.1 LECADRETHORIQUE 26
4.1.1 Qui 26
4.1.2 Quand 26
4.1.3 Quoi 27
4.1.4 Comment 42
4.1.5 Pourquoi 43
CHAPITRE5
v
DISCUSSIONET CONCLUSION 45
5.1 INTRODUCTION 45
5.2 ENTREVUES DE GROUPE 45
5.3 VALIDATION DU PRPSC 46
5.4 LES OUTILS DANS LA RSOLUTJON DE PROBLMES 46
5.5 LES POSSIBILITS DU PRPSC 46
5.6 CONCLUSION 46
BIBLIOGRAPHIE 48
VI
LISTE DES FIGURES
3.1 - SchmadelaCPS (Isaksenetal, 2003) 10
3.2 - Procdured'tudeetdersolutionsystmatiqued'un problme(Lematre, 1983)
.....................................................................................................................................16
3.4- Mthodede rsolutiondeproblmessimples(Crpinet Robin, 2001) 21
3.5 - Traitementdessituationsproblmatiquescomplexes(CrpinetRobin,2001).24
4.1 - Processusde rsolutionde problmesen sportscollectifs(Mass,2010) 27
VII
LISTE DES TABLEAUX
4.1 - Identitdu problme(Mass, 2010,inspirdeKepneretTregoe, 1985) 32
4.2 - Construireun objectif(Mass,2010) 35
CHAPITRE1
INTRODUCTION
1.1 Contextegnral
Dans l'ensemble des domaines professionnels, nous rencontrons des problmes:
problme de qualit, problme de production, problme de conception, problme
social, problme financier. .. Mme dans la vie scolaire, les tudiants font face des
problmes rsoudre. Heureusement, dans plusieurs domaines, des processus
pennettant de rsoudre des problmes plus efficacement ont t dvelopps. Certains
sont pius gnraux et pourraient s'appliquer de multiples secteurs. D'autres sont
plus spcifiques pour un type de problme, de dfi ou une certaine profession.
Rcemment, nous entendions un entraneur de hockey professionnel dire des phrases
telles que: on passe trop de temps dans notre zone , notre avantage numrique
est anmique , nous accordons trop de chances de marquer l'adversaire ...
Beaucoup de problmes en perspective rsoudre. Cependant, il ne semble pas
exister un modle de rsolution de problmes spcifique aux sports collectifs qui
pourraient venir en aide aux entraneurs afin d'tre plus efficaces dans la rsolution
de problmes.
1.2 Connaissancespcifique
L'une des mthodes les plus connues de rsolution de problmes est celle de Kepner-
Tregoe (1985). Des auteurs comme Lematre (1983,1985), Crpin et Robin (2001)
ont mis sur pied des processus gnraux de rsolution de problmes. La mthode 8D
de Ford Company est largement utilise. Le Creative Problem-Solving est une des
plus anciennes approches documentes et une de celles qui a le plus volue au cours
des annes. Ces approches ont certains points communs, mais divergent aussi pour
certains lments. Ces processus sont principalement issus du domaine du
2
management. Les entraneurs et directeurs des quipes sportives sont aussi des
manager (Barbusse, 2006). Barbusse (2006) souligne d'ailleurs que si il y a
quelque temps la dmarcation au niveau de la performance se faisait sur les aspects
technicotactiques, aujourd'hui le facteur managrial, dont la rsolution de problmes
fait partie, est d'une trs haute importance dans la performance sportive. D'ailleurs,
certains auteurs (Barbusse, 2006; SOTdello, 2004) mentionnent qu'on parle de moins
en moins d'entraneurs, essentiellement impliqus au niveau technique et sportif,
mais plutt de coachs qui agissent autant sur le plan sportif que managrial.
D'ailleurs,le coachingestunedisciplineenentreprisecommeensport.
1.3 Objet de la recherche
Constamment, les entraneurs sont la recherche de solutions afin d'amliorer les
performances de l'quipe ou de rgler des problmes qui empchent l'atteinte des
objectifsou des buts de l'quipe. Un lmentqui pourrait les aiderserait l'utilisation
d'un processus de rsolution de problmes applicable leur domaine. Nous
proposons donc l'laboration d'un processus de rsolution de problmes en sports
collectifs(PRPSC).
1.3.1 Objectifs spcifiques
Demanireplusdtaille larechercheconsistera :
Faire une revue des principaux modles de processus de rsolution de
problmes;
Choisir les lments les plus pertinents pouvant convenir un processus de
rsolution de problmesen sportscoJlectifs;
laborer un processus bas sur les modles existants de manire ce qu'il soit
applicableen sportscollectifs;
Leprocessusne serapas valid aucoursdes prsentstravaux.
3
1.3.2 Limites
La principale limite vient de l'impossibilit de s'assurer que le processus convient
rellement pour tous les sports collectifs. tant donn que la validation n'aura pas lieu
au cours de cette recherche qui prend place dans le cadre d'une matrise, le processus
pourrait ne pas atteindre ses objectifs de facilitateur de rsolution de problmes.
Toutefois, comme celui-ci se base sur des processus dj existants, il est permis de
croire que cette limitation n'en serait pas une suite une validation.
1.3.3 Importance
Ce projet de recherche se veut une premire tape dans ce qui pourrait tre un projet
plus grande chelle. Comme il n'existe pas de processus formel de rsolution de
problmes utilis par les quipes sportives, il fallait d'abord vrifier la possibilit
d'en adapter un pour ce contexte. Le projet revt aussi une certaine importance
thorique, car il procurera une ouverture sur le thme de la communication, relation
humaine, dans un nouveau contexte, celui du sport. Du point de vue personnel, cette
recherche pourrait me stimuler poursuivre des travaux plus en profondeur au sujet
de l'utilisation d'un processus de rsolution de problmes en sports collectifs savoir
par exemple son utilit ou les bnfices de l'implication des joueurs. Sur le plan
professionnel, il pourrait s'agir d'un crneau d'intervention unique pour travailler qui
est peu ou pas exploit dans le domaine sportif.
CHAPITRE2
MTHODOLOGIE
L'approche mthodologique prconise pour cette recherche est celle propose par
Martineau, Simard et Gauthier (2001) pour la recherche thorique et spculative.
Cette mthodologie emprunte trois axes fondamentaux: l'axe de l'interprter, l'axe de
l'argumenter et l'axe du raconter.
Le premier axe, celui de l'interprter, est en fait grandement li une recension des
crits: "Ainsi, avant mme de produire leur propre texte, les chercheurs doivent [... ]
interprter les textes [d'autres chercheurs qui se sont penchs sur Je mme sujet] afin
d'avoir une vue d'ensemble du champ investigu, de prciser leur question de
recherche et de formuler une problmatique originale. Ce sjour dans la littrature
spcialise est uri exercice d'interprtation, un travail d'hermneutique et d'analyse
conceptuelle" (Martineau, Simard et Gauthier, 2001).
Par consquent, ce n'est pas tout que de rapporter ce que la littrature dit sur le sujet
qui nous intresse, il faut aussi l'interprter. Il faut tre en mesure de bien comprendre
le texte, le prendre dans son contexte et le mettre dans le ntre, il faut se l'approprier.
Dans le cadre de la prsente recherche, cet axe se traduira par l'analyse de diffrents
modles existants de rsolution de problmes en fonction du contexte de la prsente
recherche: la rsolution de problmes en sports collectifs.
L'argumenter, le second axe, consiste en la conception d'un texte original bas non
pas sur la dmonstration, mais sur l'argumentation. Olron (1983, tir de Martineau,
et Simard et Gauthier, 2001) dfinit l'argumentation comme: une dmarche par
laquelle une personne - ou un groupe de personne - entreprend d'amener un auditoire
adopter une position par le recours des prsentations ou assertions - arguments -
5
qui visent en montrer la validit ou le bien-fond . L'argumentation peur avoir trois
objectifs: la transmission d'une conviction, la dlibration et la justification
(Martineau, Simard et Gauthier, 2001). L'objectif de j'argumentation dans le cadre de
cette recherche sera la justification. Cette justification se fera sur 2 lments: 1) la
pertinence et l'utilit des phases, sous-phases, composantes du processus et 2) la
cohrence du processus (l'ordre des phases, sous-phases et composantes).
La pertinence a fait l'objet d'une grande revue de la littrature par Mizzaro (1997). Il
en arrive la conclusion qu'il y a plus d'un type de pertinence. Cependant, ses
travaux se sont effectus sous le regard de la pertinence dans le milieu de
l'information et de la documentation. Mizzaro (1997) a donc retenu la dfinition
suivante (tir de Tricot et Tricot, 2000) : la pertinence est une relation entre deux
groupes: dans un groupe il y a un document, des descripteurs de ce document et de
l'information (ce qui est reu par l'utilisateur); dans l'autre groupe, il y a un problme
d'un utilisateur, son besoin d'information (sa reprsentation du problme en termes
informatifs), sa requte naturelle et sa requte formalise. Chacune de ces entits peut
tre dcompose en trois registres: le domaine du contenu, l'exploitation que
l'utilisateur va faire avec l'information trouve et l'environnement (de travail,
d'apprentissage, de recherche, etc.). La pertinence est l'adquation entre chacune des
entits des deux groupes [... ] pour les trois composantes (domaine, exploitation,
environnement).. Tricot et Tricot (2000) en ont fait une adaptation dans leurs
travaux en lien avec les systmes d'infonnation, mais que nous ne reprendrons pas
ici, car ils incluent aussi la notion d'utilit. La dfinition du Larousse (Larousse.fr en
ligne, 2009) est: Qualit de ce qui est pertinent, logique, parfaitement appropri.
[... ] Sur la base de ces deux dfinitions nous dfinirons la pertinence comme tant:
La pertinence est l'adquation entre les besoins d'une personne, d'un groupe, d'une
organisation et les lments d'un contenu propos dans un contexte spcifique. Dans
le contexte de la recherche actuelle cette dfinition se prciserait comme tant: la
pertinence du processus de rsolution de problmes est l'adquation entre les besoins
6
des personnes impliques pour rsoudre le problme d'une part et d'autre part les
phases, les sous-phases et la composante du processus de rsolution de problmes.
La cohrence pour sa part a fait l'objet d'un travail de Beaudet (2001) dans le
domaine littraire. Plusieurs dfinitions ont t apportes de provenance diffrente.
De toutes celles retenues par Beaudet, une nous apparat intressante pour la prsente
recherche: La cohrence [... ] [concerne] la configuration des concepts qui
organisent l'univers textuel comme squence progressant vers une fin (Adam, 1989) :
la cohrence garantit la continuit et l'intgration progressive des significations
autour d'un topic [... ] (Ducrot et Schaeffer, 1995 tir de Beaudet, 2001). Dans le
cadre des prsents travaux, la dfinition deviendrait: la cohrence concerne la
configuration du processus de rsolution de problmes comme squence progressant
vers une fin. La cohrence du processus garantit la continuit et l'intgration
progressive des lments permettant la rsolution de problmes.
Finalement, le raconter, le troisime axe, est l'art de l'criture. En ce sens, le
processus dcrit devra tre intelligible pour les lecteurs, qu'ils comprennent bien
chacun des lments qui composent le processus.
L'intelligibilit a fait l'objet aussi du travail de Beaudet (2001). Le concept
d'intelligibilit est en lien direct avec la relation texte-lecteur (Beaudet, 2001) et se
dfinit comme tant : l'ensemble des caractristiques qui en permet la
comprhension la plus exacte possible. Ces caractristiques sont microstructureIles
(structure de surface de la langue), macrostructurelles (smantique), et
conceptuelles. (Prfontaine et Lecavalier, 1996 tir de Beaudet 2001). On ne pourra
s'assurer de la comprhension exacte du processus, mais on s'assurera tout le moins
qu'il est crit de faon pouvoir tre compris par l'ensemble des groupes
d'entraneurs. L dfinition pour l'intelligibilit dans le cadre de la recherche sera:
l'ensemble des caractristiques qui pennettent la comprhension du processus de
rsolution de problmes. Ces caractristiques sont microstructurelles (les mots
7
utiliss), macrostructurelles (la structure des phrases el du texte) et conceptuelles (les
ides, les concepts, les notions).
Un groupe de juges-experts compos d'entraneurs donnera son aVIS sur Jeur
comprhension du texte et sur l'intelligibilit du processus dcrit. Ceci aura lieu lors
d'entrevues de groupe suite une lecture individuelle du processus de rsolution de
problmes. Les entrevues auront une dure de 90 minutes et se feront J'aide de
questions ouvertes sur chacun des lments composants le processus. Dans le cadre
du prsent mmoire, les recommandations des entraneurs auront dj t intgres
la prsentation du processus de rsolution de problmes au chapitre 3. Le chapitre 4,
discussion, parle aussi de ces entrevues de groupes et des recommandations des
entraneurs. En tout, 3 entrevues de groupe de trois entraneurs ont eu lieu. Les
entraneurs ont t recruts par contact tlphonique ou coume!. Ce sont tous des
entraneurs de niveau universitaire ou collgial. Les sports reprsents taient: le
soccer(3), le football(1), le hockey(3) et le volleyball(2).
CHAPITRE 3
RECENSION DE LA LITTRATURE
3.1 Approches dans la rsolution de problmes
Il existe, comme vue prcdemment, une multitude de processus, de mthodes et
d'approches pour rsoudre des problmes. Il ne servirait rien de tous les rapporter
ici. Nous nous contenterons des modles principaux et plus connus et d'autres qui
pourraient tre plus intressants pour le contexte de la recherche actuelle. La mthode
c.P.S. (2003), les 8D (2006), l'approche de Lematre (1983,1985), la mthode de
Kepner-Tregoe (1981), et l'approche de Crpin-Robin (2001) seront les processus
abords. Les mthodes qui ont t rejetes l'ont t car elles n'avaient rien de
supplmentaire apporter aux principaux modles ici prsents, car elles ont t
inspires directement de modles prsents dans cette recherche ou parce qu'elles
taient trop spcifiques certains domaines.
3.1.1 La mthode c.P.S. (Creative Problem Solving)
C'est Alex F. Osborn qui est considr comme celui ayant mis sur pied la mthode
creative problem solving . Osborn est aussi considr comme le pre du remue-
mninges (brainstorming), un outil dans la rsolution de problmes. Le modle initial
a t dcrit par son crateur dans L'imagination constructive en 1953. Lui-mme
et plusieurs autres personnes ont continu dvelopper cette mthode.
La mthode c.P.S. prsente ici est celle tire des travaux de Isaksen, Dorval et
Treffinger (dition franaise de 2003). Cette approche cherche d'abord enrichir nos
processus personnels de rsolution de problmes et non pas le remplacer Toutefois,
pour les besoins de la recherche, nous al]ons prendre le c.P.S. comme tant un
modle part entire.
9
Cette mthode est d'abord constitue de 4 composantes qui se dtaillent en phases. Le
nombre de phases varie selon la composante. Chaque phase comprend aussi 2 tapes
nommes produire et recentrer. La raison d'tre de cette structure est que l'un des
objectifs du modle est de donner lieu de nouvelles ides, ce qui correspond la
fonction produire, et non pas seulement que de cerner les solutions connues. Voici
donc les 4 composantes et les phases de chacune d'elles:
1. Comprendre le dfi
1.1. Raliser les opportunits
1.2. Explorer les donnes
1.3. Cadrer les problmes
2. Produire des ides
2.1. Produire des ides
3. Prparer l'action
3.1. Dvelopper des solutions
3.2. Forger l'acceptation
A. Planifier votre dmarche
A.l. valuer les travaux
A.2. Concevoir le processus
Vous remarquerez que la dernire composante se dtache des prcdentes. On
considre qu'il s'agit l d'une composante de gestion et se retrouve plutt au cur du
processus et du schma de la mthode c.P.S. Vous trouverez ce schma la figure
3.1.
---------------
10
---,-_.
1
LE SCHEMA DE LA CPS
Produire desldes
Comprendre le defi
Prpari!r l'action
_.._----_.__ _ ~ ~ _
3.1 - Schma de la CPS (Isaksen et al, 2003)
La composante comprendre le dfi vise avoir une ide juste des lments qui
posent problme et qui doivent avoir notre attention. Cette composante est
importante, car arriver bien cerner et dfinir le problme est une tape essentielle
pour l'efficacit des tapes suivantes. Si l'on travaille sur le mauvais problme, on ne
trouvera pas la bonne solution. La phase raliser les opportunits est une phase
plus globale, plus large pour cerner le problme ou, comme le titre l'indique,
l'opportunit. Ce tenne est bien choisi pour la phase, car ce stade, le problme n'est
pas bien dfini. La partie produire consisterait faire merger les opportunits ou
les dfis envisageables alors que la partie recentrage consisterait dterminer les
opportunits les plus profitables. La deuxime phase, explorer les donnes ,
consiste rechercher les informations sur le problme. Il faut recueillir le plus
d'informations possible et les plus varies possible (produire). Dans cette phase, on
Il
traite aussi les infonnations afin de conserver celles qui semblent plus pertinentes
pour la comprhension du problme (recentrer). Finalement, cadrer les problmes
est le moment o l'on circonscrit le problme et on l'nonce de faon claire avec des
critres, qui sont: l'exploitabilit, la stimulation et la spcificit. On aura d'abord
tent, lors de l'tape produire , de formuler une varit d'noncs possibles pour
ensuite recentrer sur une formulation. (Isaksen, Dorval et Treffinger, 2003)
La deuxime composante est celle de la production des ides et ne comprend qu'une
seule phase nomme pareillement. C'est ce moment que l'mergence des ides se
fait, donc une phase de solutions possibles au problme. Il faut chercher trouver des
ides qui sont varies, mais aussi diffrentes et nouvelles. Pour y parvenir, une
panoplie d'outils existe dont le remue-mninges. Ceci est l'tape produire alors
que l'tape recentrer correspondrait l'identification des ides les plus
prometteuses. (lsaksen, Dorval et Treffinger, 2003)
Pour prparer l'action , troisime composante de la mthode c.P.S., deux phases
sont incluses: dvelopper des solutions et forger l'acceptation . Partant de la
phase prcdente, il est maintenant temps de travailler sur les ides retenues. La phase
de dveloppement des solutions vise autant affiner que trier et slectionner les ides
retenues jusqu'ici. Le dveloppement des ides cOITespondrait alors la fonction
produire tandis que le recentrage serait au niveau du tri ou de la condensation des
solutions. Forger J'acceptation demande de prendre un point de vue diffrent. On
dit souvent qu' tout changement s'oppose une rsistance. Cette phase s'attarde,
d'une part l'application de la solution retenue, d'autre part, et surtout, la gestion
du changement. On devra donc envisager les objections possibles et produire des
ides pour les contrecarrer tout en cherchant les sources possibles de soutien. On
pourra par la suite recentrer les actions imagines pour diminuer la rsistance au
changement afin de formuler un plan spcifique de soutien et d'valuation des
actions. (lsaksen, Dorval et Treffinger, 2003)
12
La composante planifier votre dmarche en est une, comme mentionne plus haut,
de gestion et requiert de s'y rfrer constamment tout au long du processus. La phase
valuer les travaux cherche d'abord savoir: est-ce que la mthode c.P.S. est la
mthode adquate pour la tche accomplir? Elle comporte plusieurs lments pour
arriver bien rpondre cette question. Une fois que le choix est arrt, il s'agit de
planifier comment l'utilisation de la mthode se fera. partir de la tche accomplir,
on dterminera la fois les composantes, les phases, mais aussi les outils les plus
adapts aux besoins de la situation (Isaksen, Dorval et Treffinger, 2003).
Cette approche ne se veut nullement linaire, pas plus que chacune des phases doit
avoir le mme poids ou la mme dure. Tout dpend des besoins et de l'approche
personnelle initiale que le c.P.S. vient renforcer (Isaksen, Dorval et Treffinger,
2003).
La mthode c.P.S. a l'avantage d'offrir un large ventail de possibilits d'utilisation,
et ce, dans des domaines trs diversifis. Mais l'approche n'est pas ncessairement
adquate pour l'utilisation dans n'importe quelle tche. Dans le cadre de sports
collectifs, elle pourrait tre intressante pour imaginer des solutions nouvelles.
Cependant, les sports collectifs possdent dj un trs large ventail de solutions
leurs problmes. La mthode c.p.S. pourrait donc enrichir, comme les auteurs
l'affilment, une mthode personnelle ou spcifique pour le domaine de la recherche
dont il est ici question.
3.1.2 La mthode 8D (ou 8 DO)
Cette approche, surtout utilise en gestion de la qualit pour limiter l'apparition
rptitive des problmes, a t mise sur pied par la Ford Motor Company en 1987,
bien qu'auparavant le gouvernement amricain ait dj utilis un semblant de
processus 8D. Ce processus est divis en huit disciplines, de l l'origine du nom, et
est vraiment conu pour une ralisation en quipe. Le processus peut apparatre sous
diffrentes appellations telles que Ford 8D, Global 8D ou TOPS 8D. Mais ils sont
13
tous semblables si ce n'est parfois que des noms des disciplines qui peuvent varier.
La version ici prsente est tire du livre de Rambaud (2006). Bien que les vises du
processus peuvent tre diverses, on doit noter que le 8D vise notamment
systmatiser la rsolution de problmes, faire en sorte que la solution soit durable et
perdure dans le temps, d'utiliser une quipe multidisciplinaire. Elle peut aussi faire
partie d'un processus d'amlioration continue. Comme mentionn prcdemment, il y
a huit disciplines, ou actions, dans le processus:
Mettre en place l'quipe (parfois connue comme tant: prparer le processus)
Dclire le problme
Mettre en uvre et vrifier les actions correctives provisoires
Identifier et vrifier les causes racines
Choisir et vrifier les actions correcti ves
Mettre en uvre et vrifier les actions correctives pennanentes
Empcher la rptition
Fliciter l'quipe
Voici brivement en quoi consiste chacune des 8 disciplines. Nous n'entrerons pas
dans les dtails des outils possibles utiliser, car ce n'est pas ncessaire pour ce que
nous cherchons concevoir.
La premire dimension fait allusion au choix des membres de l'quipe qui feront
partie du processus. ce stade, il est primordial de fixer les buts, les objectifs, les
rles de chacun des membres, qui sera le leader, les procdures ... En fait, il s'agit de
fixer les rgles de fonctionnement du groupe et sa raison d'exister (but). Il serait
bnfique pour le groupe de faire appel des gens d'expertises diverses pour
amliorer les chances de russites (Rambaud, 2006).
La deuxime phase consiste officiellement dcrire le problme de faon l'noncer
clairement, d'une faon mesurable et en tennes spcifiques et que tous comprennent
la dfinition du problme. La description devrait faire appel aux: qui, quoi, o,
14
quand, comment, combien et pourquoi. Il pounait tre ncessaire aussi de bien dfinir
les limitations ou les contraintes possibles (Rambaud, 2006).
Le processus a de particulier qu'il cherchera, de manire palliative, comger le
problme (troisime discipline). Il s'agit de mettre sur pied une ou des solutions
temporaires de manire corriger le problme dans l'immdiat afin de parvenir une
solution corrective durable. On le remarquera, tout comme pour les disciplines
suivantes, qu'une approche valuative est une partie de l'tape et consiste en
l'valuation des solutions provisoires mises en place (Rambaud, 2006).
La quatrime tape se veut celle de la recherche de la source initiale du problme, de
la cause racine, partir des donnes disponibles. Pour y parvenir, on part souvent
d'hypothses qui seront par la suite confirmes ou infirmes avec des tests ou les
donnes recueillies. cette fin, il est primordial de se reporter l'tape 2 du
processus. De plus, c'est dans cette tape qu'il faudra faire merger les solutions
dfinitives aux problmes (Rambaud, 2006).
C'est la cinquime discipline qu'il faudra alors choisir la solution dfinitive et
valider si ceBe-ci con-igera bel et bien le problme et qu'elle n'en causera pas de
nouveaux.
L'tape suivante cherchera alors les appliquer et en faire le suivi long terme. Cette
sixime phase implique une prparation, une organisation pour la mise en place de la
solution (Rambaud, 2006).
La phase d'vitement de la rptition, septime phase, en est une plutt prventive.
Elle doit consister prvenir l'apparition de problmes semblables dans le futur, et
ce, mme d'autres activits. Elle peut engendrer par exemple la mise sur pied d'un
processus de fOffilation mieux adapt, un changement dans l'approche de gestion, des;
modifications dans les procdures (Rambaud, 2006) ...
Dans un dernier temps, la discipline finale veut que l'on remercie et reconnaisse les
efforts de tous ceux impliqus dans la rsolution du problme. Il est de mise aussi de
15
partager les acquIs toute l'entreprise afin d'en faire bnficier l'ensemble
(Rambaud,2006).
Cette approche est essentiellement linaire comparativement la prcdente.
Cependant, il peut parfois y avoir retour certaines tapes prcdentes lorsque cela
estncessaire(Rambaud,2006).
Cette approche s'intresse aux causes racmes des problmes ce qUI est important
aussi pour la rsolution de problmes en sports collectifs. Cependant, elle s'avre
longue et fastidieuse utiliser. L'aspect multidisciplinaire du processus serait
probablement intressant pour le modle dvelopper car au plan sportif, la
performancesedfinit en termes techniques, tactiques, psychologiquesou physiques.
Dans certaines situations, l'tape 3, celle de corriger le problme temporairement,
pourraitapparatreparobligationdanslessportscollectifs(exemple:des blessures).
3.1.3 L'approchedeLematre
Le processus de Lematre (1983,1985) semble tre le plus gnral de tous les
processusjusqu'iciexposs. Il peut tre appliqu une panopliededomaines et c'est
pourquoi il est intressant pour cette recherche. Lematre (1983) qualifie lui-mme
son modle comme tant une procdure d'tude et rsolution systmatique d'un
problme. Cette procdure comporte sept lments: la problmatisation,
l'infOlmation, le diagnostic, la recherche de solution, la dcision, la ralisation et le
contrle. Vous trouverez le schmadu processus la figure3.2.
La problmatisation consiste cerner et dfinir le problme en tenant compte des
limites etdes objectifs atteindre. Il s'agit d'une tape essentielle qui conditionnera
l'ensemble de la procdure venir. Pour l'auteur, c'est se situer par rapport au
problmequi est important(Lematre, 1983).
16
3.2 - Procdure d'tude et de rsolution systmatique d'un problme (Lematre, 1983)
L'tape suivante sert principalement runir l'information de manire exhaustive et
mthodique, de stmcturer les donnes recueillies et de mettre au point une stmcture
rflchie de recherche d'informations. Il faut cependant mentionner que pour
Lematre, les informations ne sont souvent pas toutes connues avant Je dbut de la
procdure (Lematre, 1983).
Le djagnostic dbute par une phase de critique de l'information prcdemment
recueillie. On tente donc clairement d'expliquer la situation en tenant compte des
interactions possibles entre les informations retenues, d'mettre des hypothses et de
17
les valider. On y fait ce qu'on nomme une critique des donnes en se questionnant sur
leur vracit et leur utilit (Lematre, 1983).
Marquons un temps d'arrt avant d'entreprendre la partie suivante. Lematre qualifie
ces premires tapes comme tant trs rationnelles et rigoureuses alors que les tapes
sui vantes devront sortir de ce cadre pour aller vers la crativit et l'irrationnel.
D'ailleurs, l'auteur lui-mme a divis ses crits en deux tomes. De plus, sans
totalement ignorer ce qui a t fait jusqu'ici, il faut temporairement lalsser en plan les
rsul tats des tapes prcdentes afin de s'attaquer l'tape quatre: trouver des
solutions (Lematre, 1983,1985).
Cette nouvelle phase s'attaque donc aux solutions et aux diverses options possibles:
solution prventive, palliative ou curative. Les outils sont divers et tout dpendra
encore des buts et du problme. D'abord, on trouve les ides pour ensuite les trier et
dans certains cas on effectuera des transformations aux ides conserves. Pour la
slection des ides, on s'appuiera sur des critres de pertinence, de probabilit, de
compatibilit (notamment en regard des contraintes tablies) et de cohrence. C'est
aussi cette tape qu'on tablit explicitement comment seraient mises en application,
les solutions retenues et, le cas chant, s'il est de mise d'avoir une tape transitoire
avant la mise en application officielle (priode test, projet pilote... ). Finalement, on
procdera l'examen des solutions. La solution choisie est valable quand:
Il elle lient comple de tous les lails el de l'interprlation d'ensemble, elle observe les conlraintes, la loi, la
jllrisprudence, le rglelllenl intrieur, J'usage, les prcdenls [... j, elle lient compte de la personnalit cl des
anlcllenls des intresss [... J, elle esl sllsceplillic J'allcindre les buis fixs. lenanl compte des intrts de
l'individu, du groupe I... J el de la produclion [... ] (Lematre, 1985).
Suite la recherche d'ides, on prendra la dcision sur celle qui est retenue. Afin que
celle-ci soit efficace, il faut: viser l'atteinte des objectifs, ne pas engendrer de
nouvelles incertitudes (sauf si les agents impliqus sont susceptibles de les accepter),
que la solution soit applicable et qu'elle ne risque pas de gnrer d'effets secondaires.
Encore une fois, plusieurs outils sont notre disposition pour cette tape. Il semble
18
primordial pour parvenir rendre une dcision juste et claire de redfinir les buts et
objectifs viss (Lematre, 1985).
Suivra la mise en uvre de la ou des solutions retenues. Pour y parvenir, il faudra:
,
dfinir les conditions dans lesquelles la mise en application se fera, s'assurer de la
disponibilit des ressources (matrielles, humaines, financires ... ) o se les procurer,
tablir la procdure favoriser pour la mise en application de la solution (aspects
techniques) pour finalement planifier dans les moindres dtails les tapes de
ralisation (les actions). Lors de cette phase, il faudra aussi agir sur les agents de
rsistance au changement, les anticiper et les contrer. Des outils sont disponibles tant
pour la mise en application que pour le contrle et l'acceptation du changement
(Lematre, 1985).
Le processus de Lematre possde aussi sa phase de contrle et d'valuation.
Toutefois, on y relate plusieurs types de contrle et n'en privilgie aucun. Il s'agit
encore l de divers outils possibles pour valuer. Comme le modle se veut gnral,
la faon de contrler dpendra des objectifs, de la situation et des circonstances. Au-
del du fait de valider les solutions retenues et les rsultats engendrs, il est important
de vrifier s'il y a carts entre les rsultats attendus au dpart et ceux obtenus la fin
et d'en dterminer le pourquoi (Lematre, 1985).
L'approche de Lematre ne se veut pas linaire. C'est la nature mme du problme
qui dterminera la stnlcture, le droulement des tapes et la dure des tapes
(Lematre, 1985).
La mthode de Lematre est intressante du fait qu'elle est trs gnrale et trs large.
L'approche trs rationnelle de la premire partie est un lment retenir pour une
application en sport collectif. La prise d'information se doit effectivement d'tre
exhaustive. Cependant, la prise de donnes peut tre effectue systmatiquement et
tre cormue avant l'attaque du problme dans le domaine sportif par la cueillette des
statistiques.
19
3.1.4 La mthode Kepner-Tregoe
MPERA'fIFS : lIMJTE5
SOUHAITS; PONDfAATIO
- BUT
NIVEAU SURVEILLANCe
.DeCLENC.HEMENT
NORME
REALITE
SPECIFlCATlON
3.3 - Le manager rationnel (Kepner et Tregoe, 1985)
D'abord mise au point et publie en 1965, la mthode Kepner-Tregoe a fait l'objet
d'une refonte de la part de leurs auteurs en 1981 sous le nom de Le nouveau
manager rationnel . La mthode qu'il propose va au-del du processus de rsolution
de problmes. Trois mcanismes composent ce que les auteurs ont regroup sous
l'analyse de la situation: l'analyse de problme, analyse de dcision et l'analyse de
problme potentiel (figure 3.3). Si l'analyse de la situation sert d'abord dfinir la
situation, elle situera aussi quel mcanisme doit tre utilis afin de rgler la situation.
Pour notre part, nous nous attarderons uniquement l'analyse de problme pour la
recension de la littrature. L'approche prsente ici est tire de l'dition franaise de
1985.
Voici comment se dcoupe cette approche:
Analyse du problme
o nonc de la divergence
o Spcification
20
o laborer les causes possibles
o Test cause probable
o Vrifier
La premire tape, nonc de la divergence, consiste principalement mettre une
dfinition du probable de faon prcise et qui correspond au point de dpart de
l'analyse (Kepner et Tregoe, 1985).
La deuxime tape est celle qui permet de spcifier l'identit du problme. C'est le
moment d'entrer dans les dtails et de savoir: l'ampleur, le lieu, le moment et le
contenu du problme. Pour Kepner et Tregoe (1985), il est important de spcifier ce
qu'est le problme, et ce qu'il n'est pas sur ces mmes critres.
Par la suite, la troisime tape, il faut chercher l'information pertinente afin de
dterminer les causes possibles du problme. D'abord, on s'intresse aux diffrences
qui peuvent tre observes entre la situation incorrecte et la situation correcte. Puis on
s'intressera aux changements ayant pu survenir et qui auraient entran l'apparition
du problme. On dveloppe ensuite les causes possibles partir des informations
prcdemment recueillies (Kepner et Tregoe, 1985).
La quatrime tape consistera tester la cause qui semble la plus probable. Pour ce
faire, on fait comme si la cause probable est la cause relle et on tente d'expliquer les
faits qui ont t observs par la cause probable. C'est donc dire que la cause probable
doit expliquer l'identit, l'ampleur, le moment et le lieu de la dfaillance (Kepner et
Tregoe, 1985).
Finalement, on vrifie si la cause probable est la cause relle. Cette phase est
compose principalement de l'action, de la mise en place de la solution qui corrige le
problme et d'en vrifier les effets (Kepner et Tregoe, 1985).
La mthode de Kepner et Tregoe (1985) semble tre linaire. Bien qu'il ne soit pas
fait mention de faon explicite de la linarit de la mthode, les auteurs semblent tenir
une rigueur et une rigidit du processus.
21
Cetteapproche est intressantesurtout en ce qui concerne l'identit du problmeet la
recherche de causes. Toutefois, elle semble s'adresser surtout des problmes
teclmiques, car il n'y a pas vraiment de phase de recherche de solution de faon
crative.
3.1.5 L'approchedeCrpinetRobin
Crpin et Robin (2001) distinguentdeux approches en fonction du type de problme,
savoir s'il s'agit d'un problme simple ou d'un problme complexe. Pour les
problmes simples, ils se sont inspirs
principalement des dmarches de
qualit. Concernant les problmes
complexes, les auteurs parlentpluttde
traitementdeproblme. Nousparlerons
desdeuxapproches.
Pour les problmes simples, la
structure, dont une illustration est
disponiblela figure 3.4, vaainsi:
Choisirunproblme
Poserleproblme
Rechercheret validerles causes
Rechercher et choisir une
solution

Mettreen uvre lasolution
valuerles effetsde lasolution
Standardiser / gnraliser la
solution
Pour choisir un problme, il faut:
identifier J'ensemble des problmes,
_.__....__.__..__._----------;
LA DE RESOLUTlCNOEPRoalEOlES
\.Ch.;M""probltm.
."..,.. :', :! n

--y---------
2.1'<lw 10 pIJbI.rn.
_._ :: .....;.:. ..
;{..
------,
1---
5. lot\t1:r-!e.nJ\T'1il S.;JIU'.1)..1
r'I..-Illhrr:l't..
'nilt
,
.)
5.E'I,lJGI\ls aa,,,,lUI!.'

::I.:a:.::l1tr':t.u:.:;
______- . --J
3.4- Mthodede rsolutiondeproblmessimples
(CrpinetRobin,2001)
22
en slectionner un en fonction de critres que le groupe dfinira. Il faudra aussi lors
de cette tape aborder les questions d'organisation du projet (Crpin et Robin, 2001 ).
La deuxime tape, poser le problme, demande ce que soit dfini clairement les
lments composant le problme et recueillir les informations pertinentes. la suite
d'une. organisation et d'une analyse des donnes, il pourra en maner un objectif
d'amlioration (Crpin et Robin, 2001).
Dans la recherche et la validation des causes, il faut d'abord formuler des hypothses.
Bien qu'il soit possible d'estimer les causes les plus probables, il faudra vrifier ces
hypothses dans la ralit: d'une part en mesurant et d'autre part en testant. Il est
possible aussi qu'une remise en question de l'objectif survienne puisque les donnes
sont disponibles (Crpin et Robin, 2001).
Puis, on cherchera imaginer toutes les solutions possibles et dterminer celle qui
semble le mieux convenir en fonction de critres dtermins par le groupe. Encore
une fois, une phase de test pourra avoir lieu avant d'tre soumise aux dcideurs
(Crpin et Robin, 2001).
Une fois la solution retenue, la mise en application doit suivre. Il faut alors prparer la
mise en uvre et passer l'action ensuite. Il est essentiel de construire un plan
d'action dtaill (Crpin et Robin, 2001).
La sixime tape est celle d'valuation des effets de la solution savoir les rsultats
obtenus. Il faut aussi s'interroger sur l'implication de la mise en place de la solution
(exemple: combien de temps, combien d'argent, combien de ressources humaines ont
t mobilises pour la mise en uvre) (Crpin et Robin, 2001).
23
Finalement, il faut stabiliser le nouveau niveau de performance (Crpin et Robin,
2001). C'est ce qui compose l'tape de standardisation. Puis, il faut voir si la solution
est applicable dans d'autres contextes: c'est la gnralisation (Crpin et Robin,
2001).
L'approche pour les problmes simples se veut linaire. Crpin et Robin (2001)
mentionnent clairement qu'il faut y aller avec des tapes successives et de manire
ngoureuse.
L'approche de ces auteurs est intressante du fait qu'elle prend en considration qu'il
est ncessaire de faire une recherche tant des causes que des solutions. De plus, elle
s'apparente grandement l'approche de Lematre (1983, 1985) et peut s'appliquer
un large ventail de domaines. Par ailleurs, les auteurs ne s'intressent qu'
l'valuation du rsultat et n'valuent pas le processus.
La faon de traiter les problmes complexes se distingue en ce qu'il faut d'abord
comprendre la structure du problme, les facteurs qui l'influencent et les liens entre
ces facteurs, formuler ensuite un objectif puis laborer un plan d'action. Chacune des
phases n'est pas explique dans les crits de Crpin et Robin (2001). Tout est bas sur
l'utilisation de diffrents diagrammes selon l'tape et le but de chacune des phases.
Ils se sont inspirs de ce qu'ils ont traduit comme tant les 7 diagrammes du
management (Crpin et Robin, 2001). Nous n'entrerons pas dans la description de
ces outils, nous irons l'essentiel de ce qui en ressort de leur utilit ou de leurs buts.
Premirement, il faut identifier les problmes et opportunits principaux. Il faut
ensuite dterminer pourquoi ce problme existe. C'est ce moment que l'on cerne les
causes. Puis il faut rechercher les di ffrentes solutions possibles et effectuer un choix.
Finalement, il faudra planifier la mise en uvre des solutions. Les auteurs illustrent le
processus en s'appuyant sur la roue de Deming, souvent appele PDCA (plan, do,
check, act). Le P est compos de tout ce qui a t mentionn prcdemment. Le D est
la mise en uvre. Le C est la vri fication des rsultats et A est la consol idation des
24
rsultats. L'illustration du
processus est prsente la
figure 3.5 (Crpin et Robin,
2001).
Bien que le processus semble
i .. -',
linaire, Crpin et Robin (2001)
'l'
ct qJE"S
mentionnent qu'il est -----_._.
impossibled'avoir une mthode
y
umque pour rsoudre un ........
problme complexe. C'est
1
d'ailleurs pour cette raIson 1
qu'ils parlent d'un ensemble
d'outils plutt qu'une mthode
gnrale.
Dans l'ensemble, l'approche
pour les problmes complexes
ressemble quand mme celle
des problmes simples, maIs
avec une dynamique diffrente.
La flexibilit attribue ce
processus est intressante car
elle se module en fonction du
problmerencontr.
3.2 Rsum
3.5- Traitementdes situationsproblmatiquescomplexes
(CrpinetRobin,2001)
En conclusion, il faut prendre
en considrationque:
Toutes les approches dfinissent d'abord le problme en utilisant des
infonnationsavantd'aborderlarecherchedesolutions
25
Lamajoritdes approchess'intressentaux causes
Il existedes problmessimpleset d'autres complexes
Toutesles approchesontun lmentd'valuation
La majorit des approches recherchent et planifient la mise en application
d'unesolution
Certainesapprochessont linairesetd'autresnon.
CHAPITRE4
LEPROCESSUSDERSOLUTIONDE PROBLMESEN
SPORTS COLLECTIFS (PRPSC)
4.1 Lecadrethorique
Afin d'aider les entraneurs de sports collectifs mieux grer les problmes auxquels
ils font face, nous proposons l'laboration d'un processus de rsolution de problmes
adapts leur contexte: le PRPSc. La construction du processus se basera sur les
modles exposs dans le prcdent chapitre. Chacun des lments sera justifi en
fonction de leur pertinence et de leur cohrence (position des lments dans le
processus).
4.1.1 Qui
qui s'adresse le processus? Principalement aux entraneurs et aux gens impliqus
dans la perfolmance sportive tel que le directeur de l'quipe, le psychologue sportif,
le prparateur physique... Il pourrait y avoir des variations dans le groupe choisi pour
rsoudre le problme en fonction du problme traiter.
4.1.2 Quand
Vous entendrez peut-tre parler de la rsolution de problmes en cours de match ou
mme de prise de dcision durant une partie. On fait ici allusion la capacit des
joueurs prendre la bonne dcision (Vickers, 2001) dans telle ou telle situation de
match ou encore aux entraneurs ayant des dfis surmonter durant la partie. Il n'est
pas question de ce type de rsolution de problmes ici. Il s'agit plutt d'un processus
qui a lieu aprs un ou quelques matchs ou mme une saison. Suite la ou les
performances sportives de l'quipe, des situations problmatiques apparatront. C'est
un processus qui vise donc enrayer les problmes en vue des autres prestations ou
saisons venir.
27
4.1.3 Quoi
Nous y voici enfin: le processus (figure 4.1). Celui-ci est compos de deux phases et
une composante. Chacune des phases se divise en quatre sous-phases. La division en
deux phases s'appuie sur les affinnations de Lematre (1983, 1985) qui distinguent
les premires tapes empreintes d'une grande rigueur et d'un haut niveau de
rationalit pour se modifier vers des tapes plus de crativit. C'est pourquoi nous
diviserons le processus en deux, afin de souligner cet aspect. Toutefois, cette division
fait l'objet d'une plus grande justification dans la section 4.1.4 au regard de
l'utilisation du processus.
Processus de rsolution de problme en sport collectif
001 ::>
Planifier et mettre Recueillir
en application la l'information
solution
Choisir une
solution
..

t
::s
Rechercher des
-
solutions
o

Fixer l'objectif tablir le
diagnostic
DO
4.1 - Processus de rsolution de problmes en sports collectifs (Mass, 2010)
28
A. Le Diagnostic
La phase 1 du processus est celle du diagnostic, ou plutt celle qUI mne au
diagnostic du problme prcis, des causes matresses. Elle se dcompose en 4 sous-
phases: la cueillette d'informations, l'identification du problme ou des possibilits
d'amlioration, la recherche des causes et le diagnostic. Cette phase doit en tre une
de rigueur et de rationalit.
A.t Recueillir l'information
Contrairement ce que prtend Lematre (1983), dans le sport en gnral, une
panoplie d'informations est disponible avant mme que ne s'amorce le processus.
D'ailleurs, plus le niveau du sport est lev, plus la quantit d'informations
disponibles est grande. Pourquoi cette tape en premier? Premirement, parce que
ds le droulement mme du match, des informations sont recueillies et disponibles
rapidement. Mais aussi parce que c'est par J'analyse des informations les plus
globales qu'on sera en mesure de faire merger les problmes.
tablissons les critres d'une bonne prise d'information. Pour Lematre (1983), la
prise d'information doit tre systmatique, exhaustive et structure. Dans le c.P.S.
(Isaksen, Dorval et Treffinger, 2003), il yale critre de varit qui s'ajoute. Nous
inclurons donc ce critre ceux dj numrs par Lematre (1983). Dans
l'application en sports collectifs, cela signifierait qu'tre systmatique demanderait
ce que l'information soit prise de faon rigoureuse pendant et aprs chaque partie.
tre exhaustif requiert d'obtenir le plus d'informations varies et ce provenant de
sources diverses (critre de varit). Des lments tactiques, techniques,
psychologiques et physiques devraient donc tre recueillis. On devrait savoir, qui,
o et quand le problme surgit. Nous ne pourrons jamais tre totalement exhaustifs.
C'est pourquoi lin retour cette tape pourrait tre ncessaire pour continuer
29
progresser si on se rend compte que des donnes sont manquantes dans des tapes
ultrieures du processus.
On pourra tre aussi vari et exhaustif que possible, rien ne sert d'avoir autant de
renseignements s'ils ne sont pas structurs. Ce sera l le premier dfi savoir
comment l'on dsire obtenir les informations pour qu'elles soient claires,
accessibles et pouvant tre utilisables. Vous devriez pouvoir distinguer ce qui est
collectif et individuel et pour les donnes individuelles, qui est en cause. Non
seulement les donnes doivent tre structures, mais la prise d'information aussi. Il
faudra donc btir des grilles d'analyse selon le sport pour la cueillette de donnes.
Ce sera l aussi un moyen de s'assurer de ne rien oublier et d'tre exhaustif.
A.2 Identifier le problme ou les possibilits d'amlioration.
Dfinissons d'abord ce qu'est un problme. Pour certains comme Lematre (1983)
un problme est une situation insatisfaisante alors que pour Crpin et Robin (2001),
Kepner et Tregoe (1985) il s'agit d'un cart entre ce qui est et ce qui devrait ou
pourrait tre. C'est cette demire que nous retiendrons en sport collectif. Se
contenter de la dfinition de Lematre serait se rduire aux seuls problmes et ne
pas voir les opportunits d'amlioration. Cependant, en sport collectif, on ne peut
pas se permettre de faire du surplace mme avec une quipe gagnante, car on
pourrait fort bien se faire rattraper par celles qui rsoudront leurs problmes et
chercheront une amlioration constante. Pour Crpin et Robin (2001) d'ailleurs, la
dfinition retenue amne deux visions du problme: comme dysfonctionnement, ou
comme opportunit de progrs.
partir de la dfinition, il faudra donc dterminer o il y a cart, soit par rapport
une norme (ce qui doit tre), ou par rapport aux meilleurs (ce qui devrait tre). Pour
ce faire, en se basant sur les statistiques, on tablit tous les lments qui ne
rencontrent pas une norme comme par exemple, au hockey, le pourcentage de
russite en avantage numrique devrait tre autour de 20%. Si tous les lments
rencontrent les nonnes, on pourrait se comparer aux meilleurs. Au hockey, les
30
meilleures quipes ont un pourcentage de russite en avantage numrique autour de
25%. Suite l'analyse des possibilits, il faudra en retenir une seule. Ce serait en
quelque sorte une tape de recentrage comme dans le c.P.S. (lsaksen, Dorval et
Treffinger, 2003) o le choix doit se faire en fonction de la possibilit qui semble la
plus profitable.
Aprs le choix, il faut formaliser en un nonc clair ce qu'est le problme. Lematre
(1983) nous met en garde sur l'impOliance de bien problmatiser. Panni ses
conseils, on retrouvera: ne pas utiliser de verbe l'infinitif, car il entrane par le
fait mme une action et dfinit une solution (exemple: amliorer le jeu en
supriorit numrique), ne pas formaliser sous une forme de question, car il renvoie
automatiquement la recherche de solution (exemple: comment peut-on amliorer
le jeu en avantage numrique), ne pas identifier le problme dans une phrase dite
active (il faut que nous amliorions le jeu en supriorit numrique), ne pas le
catgoriser (exemple: il s'agit d'un problme tactique), ou comme on le fait
parfois, chercher un coupable (le problme du jeu en avantage numrique est que
les joueurs ne mettent pas en application le systme de jeu). Pour Lematre (1983),
une faon judicieuse de poser le problme est d'noncer ce qui ne va pas (exemple:
le jeu en avantage numrique est dficient). L'nonc permet de bien situer le
problme et son contexte. Ceci permettra de mieux progresser dans le reste du
processus, notamment pour la sous-phase suivante de recherche des causes. Il sera
plus facile de centrer sa recherche sur les causes pertinentes si le problme est
dfini pralablement et correctement.
A.3 Rechercher les causes
Cette tape s'apparente beaucoup la partie recentrer de la composante
comprendre le dfi du c.P.S. (lsaksen, Dorval et Treffinger, 2003) et au dbut
de la phase de diagnostic de Lematre (1983), qu'il nomme la critique de
l'information. Suivant le problme prcdemment cern, il y aura un premier tri et
nous ne conserverons que les donnes concernant ce problme.
31
- Kepner et Tregoe (1985), Lematre (1983), Crpin et Robin (2001) et mme la
mthode 8D (Rambaud, 2006) partent gnralement d'hypothses de cause qu'ils
iront ensuite tester. Mais notre avis, on ne peut avancer par essai/elTeur en sports
collectifs et il n'est pas non plus ncessaire de le faire. Au besoin, il poulTait tre
ncessaire de recueillir de nouvelles donnes concernant le problme cern, mais
comme il sera possible grce aux informations disponibles de remonter la cause
racine du problme, il ne sert rien de (et comment pourrait-on?) tester une
hypothse. Pour cette raison, nous procderons diffremment de la littrature.
En partant du premier degr d'infonnation, c'est--dire celui du problme cern, il
faut descendre les niveaux de cueillette des informations du problme jusqu' sa
racine. Plus on alTivera tre prcis sur les causes, plus on travaillera la source du
problme. Il faut faire ressortir toutes les causes trouves. Par la suite, il faudra faire
un rseau des inter-relations entre les causes. Un problme peut avoir plusieurs
causes, mais il ne servirait rien de travailler sur une cause alors qu'elle dpend
d'une autre cause en jeu. Un exemple simple: on se rend compte que seulement 3
passes sur 5 sont compltes et aussi que les joueurs ont du mal se dmarquer. Le
lien entre les deux est vident et on se rend vite compte qu'il faut d'abord travailler
sur le dmarquage si on veut esprer une amlioration aussi des passes. Donc, non
seulement faut-il tablir les liens entre les causes, mais il faudra aussi les
hirarchiser. Une fois les hirarchisations des causes effectues, la sous-phase est
complte, il sera alors possible d'mettre un diagnostic.
A.4 mettre un diagnostic
Le classement de l'information ayant t fait, la premire tape sera de situer le
problme. Kepner et Tregoe (1985) parlent de spcification du problme en terme
d'identit (par exemple: quelle est l'unit dfectueuse?), de lieu (o), de temps
(quand) et d'ampleur (combien). Les lments seront transforn1s pour les
sImplifier en : qui, olt, quand et combien. On ajoutera le quoi, qui sera le premier
lment du diagnostic. Pour rpondre au quoi, il suffit de se rfrer la sous-phase
32
prcdente, car le quoi correspond la cause racine trouve. Le qui sert
dmystifier s'il s'agit d'un problme de groupe, d'une unit ou individuel. On se
demandera donc qui est en cause? La question o se veut une localisation du
problme. Dans la majorit des cas, ce sera un endroit particulier sur la surface de
jeu. Le quand se veut la rfrence temporelle; quel moment apparat le problme?
Le combien se veut la mesure quantitative du problme, mais aussi les
rpercussions sur les autres lments (voir le rseau des inter-relations). C'est donc
de mesurer l'tendue du problme. La meilleure faon de procder ce stade-ci du
diagnostic est de le faire Sous-fOlme de tableau tel qu'inspir par Kepner et Tregoe
(1985). Reprenons l'exemple du hockey avec le problme de dmarquage:
4.1 - Identite du problme (Masse, 2010, lOsplr de Kepner et Tregoe, 1985)
Quoi Dmarquage inefficace
Qui Les non-porteurs dans l'ensemble
Quand A forces gales, durant la phase offensive, durant l'chec avant de
l'adversaire
O Dans notre zone
Combien Non-porteurs non-disponibles 3 fois sur 4
rsulte en :
Passes manques 2 fois sur 5
Pertes de possession de rondelle frquente du porteur par pressIOn
directe de l'adversaire
..
11 faut aussi maintenant catgoriser le problme. S'agit-il d'un problme technique,
tactique, physique ou psychologique? On peut le faire maintenant, car on connat la
source du problme. Il est important de le faire en prvision de la solution trouver,
puisque cela pennettra d'agir avec une intervention adapte la catgorie de
problme. Il ne servirait rien de prescrire une solution technique un problme
tactique. Dans ce cas-ci, il s'agit d'un problme tactique qui demandera une
solution en consquence. Le problme peut-tre de nature mixte comme par
exemple technico-tactique. Pour les besoins, on supposera qu'ils ont tous les
connaissances techniques pour effectuer le dmarquage.
Il ne reste plus qu' noncer la totalit du diagnostic comme on l'a fait pour le
problme. La structure de l'nonc doit inclure tous les lments du tableau ainsi
que la catgorie du problme. Il n'est cependant pas ncessaire de faire une seule
phrase. Rsultat: les non-porteurs ne se dmarquent pas (trois fois sur quatre)
forces gales durant la phase offensive quand l'adversaire effectue de l'chec avant
dans notre zone ce qui provoque des passes manques (40 %) et des pertes de
possession de rondelle du porteur par pression directe de l'adversaire. Il s'agit
d'une cause tactique . L'nonc ainsi formul sera ainsi facilement transformable
en un objectif, objet de la prochaine sous-phase.
Maintenant que la phase diagnostic est termine, il est possible d'enclencher la phase
de solution. Comme mentionn prcdemment, il est important de laisser tomber
quelque peu la rigueur pour faire place la crativit. Nanmoins, la premire sous-
phase est trs structure, car elle dterminera tout le reste du processus de la phase de
solution.
B. La solution
La phase de la solution est l'aboutissement du processus de rsolution de problmes,
mais pas sa finalit. Cette phase se dcompose en quatre sous-phases: fixer l'objectif,
rechercher et choisir une ou des solutions, planifier la mise en application et mettre en
application la ou les solutions retenues et planifies.
B.I Fixer l'objectif
Pour reprendre les propos de Lematre (1983), il Y a la situation actuelle
insatisfaisante, le contenu de la phase diagnostique, et la situation idale future
(SlF). L'objectif vise la SIF. partir de l'nonc de la sous-phase prcdente, il
sera possible de fixer un objectif que la solution devra tendre satisfaire.
nouveau, nous laborerons un nouvel nonc qui correspondra la SIF. Pour y
34
arriver, nous uti liserons les caractristiques des objectifs SMART (Sugars, 2007,
Sarrazin, 2007, Trudeau, 2008). SMART signifie: spcifique ( la cause et la
catgorie), mesurable (dont on peut quantifier les rsultats), atteignable (un objectif
accessible), raliste (ralisable) et temporalis (chance). Mais pour pouvoir fixer
un objectif qui soit SMART, et surtout raliste, il faut tenir compte des limites et
des contraintes telles que spcifies par Isaksen, Dorval et Treffinger (2003) ainsi
que Lematre (1985). Il faudra donc dresser la liste des limites et contraintes
possibles pour la rsolution de problmes. Les rglements rgissant le sport par
exemple sont des contraintes aux solutions possibles.
Maintenant que nous connaissons les balises limitatives, on peut construire
l'objectif. Outre le fait de se baser sur les caractristiques SMART, il faut aussi se
baser sur les caractristiques d'identit du problme. Il suffit de partir de l'nonc
de la cause du problme pour en gnrer un objectif. Rappelons donc cet nonc;
les non-porteurs ne se dmarquent pas (trois fois sur quatre, ils sont marqus)
forces gales durant la phase offensive quand l'adversaire effectue de l'chec avant
dans notre zone ce qui provoque des passes manques (40 %) et des pertes de
possession de rondelle du porteur par pression directe de l'adversaire. Il s'agi t
d'une cause tactique. Pour obtenir notre objectif, on repartira du mme tableau,
avec le type de problme en prime, qu'utilis pour le diagnostic.
Cause Objectif
Quoi Dmarquage inefficace Augmenter le
dmarquage d'ici 3
semall1es
Quoi +
spcifique +
temporalis +
raliste +
accessible
Qui Les non-porteurs
l'ensemble
dans Des non-porteurs dans
l'ensemble
Qui +
Spcifique
Quand A forces gales, durant la
phase offensive, durant
A forces gales, durant
la phase offensive
Quand +
Spcifique
35
l'chec
l'adversaire
avant e pendant l'chec avant
de l'adversaire
O Dans notre zone Dans notre zone O+
Spcifique
Combien Non-porteurs non-
disponibles 3 fois sur 4
Disponibilit des
porteurs + 30 %
Combien +
mesurable
rsulte en : Rsulte en:
Passes
sur 5
manques 2 fois Plus de russite des
passes
Pertes de possessIon de
rondelle frquente du
porteur par pressIOn
directe de l'adversaire
Moins de pertes de
possession de rondelle
du porteur par pression
directe de l'adversaire
Type Tactique Tactique Type +
spcifique
4.2 - Construire un objectif (Mass, 2010)
Il manquerait une dernire ligne au tableau: les Ijmites. Une fois les limites
incluses dans le tableau, celui-ci devrait rester la vue jusqu' l'valuation de
l'atteinte de l'objectif. Il peut tre intressant d'avoir un nonc de l'objectif en une
deux phrases comme on l'a fait la sous-phase prcdente pour la cause.
L'nonc dans ce cas-ci pourrait tre: augmenter de 30 %, d'ici 3 semaines, le
dmarquage des non-porteurs forces gales durant la phase offensive lorsque
l'adversaire est en chec avant dans notre zone ce qui devrait amliorer la russite
des passes et diminuer les pertes de possession de rondelle par pression directe de
l'adversaire sur le porteur. Il s'agit d'un objectif tactique. Il faut toutefois tenir
compte des limites ... . Vous aurez remarqu que nous conservons les inter-
relations entre les causes sans toutefois les noncer de faon mesurable. Il serait
difficile de prdire de faon quantitative l'impact qu'aura la solution sur les inter-
relations. Mais on peut tout de mme prdire qu'il devrait y avoir amlioration de
ces lments. Nous les ramenons dans l'nonc de l'objectif, car lors de
l'valuation de l'atteinte de l'objectif, il sera important de mesurer l'impact sur les
36
inter-relations. En les incluant dans l'objectif, on s'assure ainsi de les mesurer et de
les comparer la situation initiale. Ainsi, on pourra effectivement valider que la
cause racine avait des liens (ou non) avec ces lments. Il sera alors possible de
mesurer et quantifier l'impact grande chelle que la solution a eu et non pas se
contenter de l'impact sur la cause racine.
Vous noterez le peu de liens avec les processus de rsolution de problmes de la
revue de la littrature. Ceci s'explique par l'approche par hypothse que plusieurs
prennent lorsqu'ils analysent les causes. Lematre (1983) ainsi que Crpin et Robin
(2001) parlent quelque peu d'objectifs. notre avis, il est essentiel de fixer un
objectif pour rsoudre le problme et ne pas s'arrter la cause. Le fait d'noncer
un objectif engage l'action, lment essentiel dans la mise en place d'une solution
et permet aussi une valuation plus prcise.
B.2 Rechercher les solutions
Les solutions possibles peuvent tre de trois types: palliatives, prventives ou
curatives (Lematre, 1985). Les palliatives, qui sont des solutions temporaires et qui
n'agissent pas sur la cause profonde du problme, sont rarement souhaitables.
Certaines situations pourraient tout de mme ncessiter ce type d'approche (des
blessures par exemple). Les prventives sont rarement applicables, car il est presque
impossible de prvoir l'apparition d'un problme. Il y a toutefois certaines
occasions o cette approche pOUlTait tre prconise (prvenir la perte de confiance
par exemple). C'est donc dire que la majorit des problmes devrait trouver une
solution curative. Cependant, pour Lematre (1985) il faut tout de mme envisager
toutes les solutions possibles peu importe leur type.
En gardant toujours vue le tableau ou l'nonc de l'objectif, on se penchera
dsormais sur la ou les solutions possibles mettre en uvre pour atteindre cet
objecti-f et pour rgler le problme. Fait particulier au domaine des sports collectifs:
une banque norme de solutions existe dj, surtout pour les entraneurs en ce qui
concerne le jeu (tactique et technique). Cet aspect ne se retrouve pas ncessairement
37
dans les autres domaines o des processus de rsolution de problmes sont utiliss.
Malgr ce fait, il n'en demeure pas moins qu'on ne devrait jamais s'arrter aux
seulessolutionsexistantes
Autant pour Lematre (1985), Isaksen, Dorval et Treffinger (2003) et Crpin et
Robin (2001), l'important est d'tre cratif, et ce, mme s'il s'agit d'un problme
autrefois rencontrs. Si les sportsontvoludepuis le dbut de leurexistence, c'est
bien parce que certains ont fait preuve de crativit. Il apparat donc ncessaire de
tenterl'expriencedecrerdenouvellessolutions.
B.3 Choisir une solution
Trouverdes ides esttrs bien, maiselles ne pourront pas toutes treappliquesou
applicables, et elles ne sont pas ncessairement toutes bonnes. Il faut donc
dpaltager les solutions. Pour y parvenir, Lematre (1985) suggre de le faire en
trois tapes:
Dresserunelistede toutes les solutions;
Garder celles qui sontprobables, c'est--dire: peltinentes, compatibles avec
les contraintes,ralistesetcohrentesavec la dmarche;
Retenir celles qui sont souhaitables: efficaces ou rentables, permettant
d'atteindrele rsultatdsir.
Pourarriver lasolution qui seraconserve, d'autrestapessuiventsoit: l'examen
des solutions et la prise de dcision. Nous proposons de fondre le tout en un seul
grand droulement menant la solution conserve et tre plus efficace dans le
traitementdessolutionstrouves.
D'abord,dressons toutdemmeune listede toutes les solutions;
Faisons un tri pour que les solutions conserves satisfassent les critres
suivants: pertinence (ce qui inclut aussi le fait que la solution pennet
d'atteindre l'objectif fix), compatibilit avec les contraintes, ralistes
38
(notamment selon l'chancier fix) et thique. Cet aspect n'avait pas t
mentionn au pralable, mais fait partie de l'examen de la solution selon
Lematre(1985);
Passons l'examen des solutions. C'est ce moment qu'on comparera leur
efficacit, leur rentabilit (les avantages et dsavantages). Parmi les
dsavantages, il faut tenir compte des effets indsirables tels que mentionns
dans le processus 8D (Rambaud, 2006). C'estbiend'avoirunesolution, mais
elle ne doit pas causer de nouveaux problmes. Il faut donc chercher
amliorer les faiblesses et maintenir les forces. Conformment la fonction
recentrer du c.P.S. (Isaksen, Dorval et Treffinger, 2003), il est temps de ne
conserverquelessolutions les plusprometteuses;
Prendre une dcision.
Ladcision maintenantprise,il est tempsdepasserl'action.
BA Planifier et mettre en application la solution
Derniresous-phase du processus, la planification et la mise en application de la
solution est tout de mme une tape importante. Pour Lematre (1985), 4 tapes
font partie de la prparation de l'action: dterminer les conditions, se procurer les
ressourcesncessaires,choisirles mthodesetplanifier.
La premire tape consiste dternliner les conditions pratiques dans lesquelles
poulTont tre effectues les actions que l'on se propose d'entreprendre [... ] [en
tenant compte] des diverses ventualits [] envisag[er] (Lematre, 1985). La
deuxime tape; outre l'aspect de se procurer les ressources, tant matrielles
qu'humaines, implique aussi l'emploi de ces ressources et leur prservation. Le
choix des mthodes fait allusion l'aspect technique de la gestion humaine
(organisation, encadrement, information... ) (Lematre, 1985). Puis finalement, de
faon trs dtaille, il faut planifier les tapes de ralisation (succession des
actions). Lematre est l'auteur le plus dtaill sur l'aspect planification de l'action
39
dans tous les auteurs cits dans cette recherche. C'est pourquoi nous appUierons
notresous-phase surles travaux de cetauteur.
La premire tape demeure la mme. Il faut donc identifier le plus prcisment le
contexte dans lequel la solution sera implante. Cela devrait tenir compte des
consquences secondaires et des sources de difficults possibles comme les agents
de rsistance, lment sur lequel nous reviendrons plus tard. Toutefois, nous
croyons que la dernire tape devrait tre la deuxime. Il sera plus facile de
complterles autres tapes,si nous savonsexactement le droulementde lamiseen
application. Donc, deuxime tape: planifier le droulement de la mise en
application de la solution, c'est--dire, la succession des actions ncessaires pour
l'implantation. Le deuxime et la troisime tape seront consolides en une seule
tape: planifier les ressources. Il s'agit, ce moment, de planifier les ressources
ncessaires la mise en application de la solution. Lorsqu'on parle de ressources,
ceci inclut les ressources humaines, matrielles et financires. Donc, l'tape
consiste par exemple planifier qui fait quoi, quand et comment, quels sont les
outilsncessaires, quoi serviront-ilsetquandserviront-ils...En rsum, il faut:
Dterminerles conditionsd'applicationde la solution(contexte);
Planifier le droulement de l'application de la solution (succession
d'actions);
Planifierlesressources (humaines, matriellesetfinancires).
Durant l'action, chacune des tapes doit faire l'objet d'un suivi. Il faut s'assurer
qu'il n'ya pas de nouvelles difficults rencontres. Si c'est le cas, un rajustement
peut tre ncessaire. Il faudra alors parfois revoir les deux tapes subsquentes. Il
faut s'assurerque le droulementprogresseselonce qui at tabli, que des tapes
ne sont pas oublies. Il faut voirceque tousjouent leurrle et que les ressources
sontdisponibles.
40
Tout dpendant de l'ampleur du changement implant ou du problme rsolu, il se
peut qu'il y ait, ce qu'on appelle, des agents de rsistance au changement. C'est en
analysant les causes de rticence et les attitudes favorables que Lematre (1985)
explique les lments considrer pour affronter les opposants. Parmi les lments
importants, notons, entre autres, la crdibilit et l'attitude des agents de
changement, l'inquitude des opposants et la participation des acteurs concerns par
le changement,
En ce qui concerne la crdibilit et l'attitude des agents de changement, on fait
rfrence aux acteurs qui viendront proposer le changement et le mettre en
application. Ils doivent avoir la volont et le pouvoir afin d'implanter la solution.
En d'autres termes, il ne donnerait rien de demander au prpos l'quipement de
changer le systme de jeu. De plus, les agents doivent avoir une attitude qui
n'accepte pas de se laisser arrter par le refus ou les obstacles pouvant survenir.
Tenter d'entrevoir les difficults possibles et prvoir des rponses pour chacune
d'elles. (Lematre, 1985)
Une des causes premires des rticences est l'inquitude de ceux qui on impose
un changement (Lematre, 1985). Ils craignent que ce soit difficile par exemple ou
encore qu'il y ait des effets nocifs, surtout un niveau personnel. Il faut donc tre
prpar bien expliquer le bien-fond du changement ainsi que le processus pour y
parvenir. Il faut tenter de faciliter la transition et tre ouvert aux inquitudes et la
discussion.
Finalement, il est prfrable d'impliquer tous les acteurs qui sont concerns dans le
processus pour la mise en place de la solution. Pour ce faire, il faut s'appuyer sur
les besoins, motivations, aspirations, dsirs... des personnes concernes, pour
appeler la ralisation de ceux qui vont dans le sens du changement souhait, et
canaliser leur satisfaction (Lematre, 1985). En somme, il faudra tenir compte de
la rsistance au changement dans la planification de la mise en application.
41
La solution maintenant applique, il reste valuer tout le travail effectu et les
rsultats obtenus.
C. La composante de l'valuation
Dans tous les processus vus au cours de cette recherche, il y a une composante
d'valuation et celui labor ICI ne fait pas exception. 11 faut valuer autant le
processus et que les rsultats.
Vous avez sans doute remarqu la position centrale que possde la composante de
l'valuation dans la figure du processus (figure 6) de rsolution de problmes, comme
on le retrouve dans le C.P.S. (lsaksen, Dorval et Treffinger, 2003). Elle occupe cette
position non pas par son importance, mais plutt par son omniprsence. L'valuation
devrait se faire constamment. Elle peut survenir pendant ou aprs une sous-phase
comme aprs la phase complte. Gnralement pendant, elle servira valuer le
processus alors qu'aprs, ce sont les rsultats qui feront l'objet de l'valuation.
Il faut aussi planifier le contrle. Par qui, comment, quand sera-t-il fait? D'ailleurs,
Lematre (1985) spare ses crits selon ces trois lments impliqus dans le contrle.
En ce qui concerne qui contrle, il faut simplement planifier les personnes impliques
dans le contrle. Par exemple, si on doit vrifier l'atteinte d'une norme, les
statisticiens peuvent fort bien tre impliqus. Si par contre on doit vrifier si chacun a
jou son rle, une autre personne risque d'tre plus approprie. Pour ce qui est de
comment contrler, c'est de dterminer quel niveau on dsire valuer. S'agira-t-il
d'un contrle systmatique, partiel, statistique, par exception ou global? Finalement,
la question quand contrler, Lematre (1985) signale qu'il est impratif que le
contrle soit prpar ds que les solutions sont arrtes, c'est--dire avant d'engager
l'action. Nous sommes tout fait d'accord, et c'est l aussi une des raisons de la
position de la composante d'valuation (au centre) et de la dnomination de
composante et non de phase qui a t choisie. Ajoutons que le quand fait allusion
quand le contrle sera effectu et quand les rsultats seront discuts. Lematre (1985)
considre que le contrle ne conclut pas le processus. Il faut que les rsultats recenss
42
soient discuts et que les carts constats fassent l'objet d'une tude. Peut-tre faudra-
t-il recommencer une nouvelle rsolution de problmes.
Voici des exemples d'lments qui devraient tre valus: est-ce que l'objectif est
atteint? Sinon, pourquoi? Est-ce que la solution tait la bonne? tait-elle bien
planifie? La mise en application s'est-elle droule comme prvu? Est-ce que tous
les acteurs ont jou leur rle? Les ressources taient-elles toutes disponibles? Est-ce
que la cueillette d'infonnation tait adquate? A-t-on rencontrs des problmes avec
la prise de dcision (choisir la solution)? ..
4.1.4 Comment
Nous aborderons ici, comment utiliser le processus de rsolution de problmes en
sports collectifs.
A. Gnralits sur le processus
Le processus de rsolution de problmes propos ici est semi-linaire. La succession
des phases est linaire, mais les sous-phases qui les composent ne le sont pas.
Lematre (1983), Crpin et Robin (2001) et Kieffer (2005) mettent tous l'ide qu'il
faut d'abord cerner le problme et le faire sans engager l'action ou mettre une
solution. D'ailleurs, les travaux de Hirokowa (1983) suggrent que les groupes
dbutant par la phase d'identification du problme rencontrent plus de succs que les
groupes ne le faisant pas et qui s'attaquent immdiatement la recherche de solution.
Nous pensons aussi que cerner le problme est la base de toute rsolution de
problmes et qu'il faut dbuter et complter le diagnostic avant de pouvoir trouver
une solution. Toutefois, l'intrieur mme des phases, entre les sous-phases, un
continuel va-et-vient de l'une l'autre peut avoir lieu. Toutefois, il ne peut y avoir de
va-et-vient entre une sous-phase de la solution et une du diagnostic. S'il est
ncessaire de revenir une sous-phase du diagnostic alors que nous sommes rendus
dans une sous-phase de la solution, il faudra complter nouveau la phase de
diagnostic avant de revenir la phase solution. Par exemple, si nous sommes l'tape
de la recherche de solutions, mais que nous nous rendons compte que nous n'avons
43
pas tenu compte d'une donne et qu'il faille retourner la phase de tri et analyse des
donnes, il nous faudra aussi effectuer la sous-phase suivante du diagnostic avant de
passer la solution, en dbutant par la fixation des objectifs. Il se peut qu'il n'y ait
aucun changement, mais il vaut mieux s'en assurer sans quoi tout le reste du
processus sera fauss.
Aussi, il se pourrait dans certains cas, que le problme soit dj bien dfini avant
l'amorce du processus. Le processus se veut flexible et il serait alors possible d'aller
vers la recherche de causes plus rapidement. Il faut aussi, tout comme l'approche de
Crpin et Robin (2001) et le c.P.S. (Isaksen, Dorval et Treffinger, 2003), adapter la
rsolution de problmes en fonction du problme rencontr.
Les sous-phases de cueillettes d'informations, d'identification du problme et de
recherches des causes sont celles qui risquent d'engendrer le plus d'aller-retour entre
elles. Pour pouvoir mettre le fait qu'il y a un problme, il faut des donnes
pralables, mais pour pouvoir diagnostiquer les causes, d'autres donnes sont
ncessaires. C'est pour cette raison qu'un retour frquent la prise d'informations
peut tre ncessaire.
En ce qui concerne la composante de l'valuation, nous avons dj mentionn qu'elle
peut survenir autant avant, pendant qu'aprs le processus. Elle peut survenir avant et
initier une nouvelle dmarche de rsolution de problmes, pendant pour valuer le
processus mme, aprs aussi pour cette mme raison ainsi que pour valuer le
rsultat.
4.1.5 Pourquoi
Le processus labor au cours de cette recherche a pour but la rsolution de
problmes en sports collectifs. Mais est-il adquat pour tous les types de problmes?
Si Crpin et Robin (2001) distinguent deux processus pour les diffrents types de
problmes, Lematre (1983) non. Aussi, l'approche de Lematre (1983,1985), qui
dans son ouvrage est illustr surtout par les problmes complexes, se rapproche
44
grandement de l'approche de Crpin et Robin (2001) pour les problmes simples.
Crpin et Robin (2001) dlimitent trois types de problmes: simples, compliqus et
complexes. Les problmes simples sont des problme[s] pour [lesquels] il est
possible d'observer la situation posant problme , et de recueillir son propos des
donnes chiffres (Crpin et Robin, 2001). Les problmes compliqus sont des
problmes simples comportant plus d'lments. En ce qui concerne les problmes
complexes, Crpin et Robin (2001) mentionnent qu'il s'agit de systmes complexes,
de problmatique (ensemble de problmes relis). De plus, les problmes comportant
une dimension humaine importante sont gnralement des problmes complexes
(Crpin et Robin, 2001). Pour toutes ces raisons, nous pourrions qualifier les
problmes rencontrs en sports collectifs comme tant complexes. Nous pensons
toutefois que le processus propos s'adresse vise les problmes complexes que
simples que peuvent rencontrer les quipes sportives car le processus allie autant la
rigidit des approches pour les problmes simples que la flexibilit des approches
pour les problmes complexes.
CHAPITRE 5
DISCUSSION ET CONCLUSION
5.1 Introduction
L'objet de la recherche tait d'laborer un processus de rsolution de problmes
applicable aux sports collectifs. Appuye sur des processus dj existants, une
proposition de processus adapte aux sports collectifs a t constnIite. Le processus,
comprenant 2 phases qui se dcomposent en 4 sous-phases chacune et 1 composante,
ncessi te notre avis l'avis de gens du milieu afin de s'assurer de son intelligibilit.
Aussi, le PRPSC offre diffrentes possibilits, certaines mrites d'tre abordes.
5.2 Entrevues de groupe
Deux entrevues de groupes ont t tenues. Ces gens, que nous appellerons des juges-
experts, sont tous des entraneurs de niveaux comptitifs collgial ou universitaire.
Quatre hommes et cinq femmes ont t interviews avec des questions semi-ouvertes
et ouvertes dans un contexte semi-dirig. Le but tait de mesurer leur comprhension
du processus. Ils avaient d'abord lu le processus et ils ont not des commentaires au
fil de leur lecture.
Le principal lment qui est revenu tait le manque d'exemple pour chacune des
sous-phases afin de mieux comprendre le but de chacune d'elles et de savoir ce qu'il
fallait faire durant cette phase. Dans l'ensemble, les juges-experts ont bien compris
chacune des phases, mais n'tait pas en mesure de dire exactement ce qu'ils devaient
faire, surtout dans la sous-phase d'identifier le problme. Par consquent, des
exemples ont t ajouts afin de clarifier le PRPSc.
46
5.3 Validation du PRPSC
Le PRPSC n'a pas fait l'objet d'une validation, bien qu'un dbut ait t fait avec les
juges-experts. Cette tape serait intressante afin de valider que le PRPSC facilite
bien la rsolution de problmes. En recherche thorique d'ailleurs, c'est bien l'objet
de la validation que de mesurer l'atteinte de l'utilit du modle dvelopp (Sauv et
Legen.dre, 1994).
5.4 Les outils dans la rsolution de problmes
Les outils dans la rsolution de problmes sont multiples et n'ont pas t abords au
cours de la prsente recherche. Le brainstorming, le diagramme de Pareto, le tableau
des interrelations, le QQQOCP... sont autant d'outils qui peuvent faci liter la
rsolution de problmes (Crpin et Robin 2001). Il pourrait tre intressant d'en voir
l'utilisation possible dans le PRPSc.
5.5 Les possibilits du PRPSC
Bien que le processus ait t conu d'abord et avant tout pour les sports collectifs, il
est permis de croire que le processus pourrait tre utile pour l'ensemble des
disciplines sportives. Comme le processus propos est gnral pour l'ensemble des
sports collectifs, il pourrait tre facilement adapt ou utilis tel quel pour les autres
sports.
Le PRPSC pourrait tre utilis auprs des joueurs afin d'en voir l'impact sur des
lments comme la cohsion du groupe, l'efficacit collective ou la motivation des
joueurs. Cette faon d'utiliser le processus pourrait favoriser ces diffrents aspects et
ainsi amliorer la performance sportive ou mme l'apprentissage chez les joueurs.
5.6 Conclusion
En conclusion, le processus de rsolution de problmes dvelopp au cours de la
prsente recherche devrait permettre de faciliter la rsolution de problmes lis aux
performances en sports collectifs. L'entraneur, maintenant aussi manager , doit
constamment rechercher des solutions aux diffrents problmes rencontrs au cours
47
de sa pratique. Ce processus se veut donc un outil important qui devrait l'aider dans
ses fonctions.
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