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S E C T I O N

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largissement de l engagement des
parties prenantes
La prsente section tudie les moyens dengager les parties prenantes dans lanalyse du conflit et
dans lvaluation des options permettant de le rsoudre de faon positive. A cette fin, elle explore:
les diffrents rles que peuvent jouer les diverses parties prenantes dans ce processus;
les outils que peuvent employer les mdiateurs pour aider les parties prenantes analyser
le conflit et valuer les options.
6.1 POURQUOI LENGAGEMENT DES PARTIES
PRENANTES EST IMPORTANT
La ngociation et la mdiation sont des processus dapprentissage en commun. Les processus facilits par
une mdiation qui reposent sur lengagement des parties prenantes du conflit favorisent ou renforcent:

Le consensus et la prise en charge des processus, ce qui se traduit habituellement par un


renforcement de lefficacit les probabilits de parvenir des rsultats positifs sont plus grandes;

Lefficacit lnergie, les ressources et les activits investies dans le processus ont plus de
probabilits de dboucher sur des rsultats positifs si les connaissances et les aptitudes des
parties prenantes sont mises contribution;

Lquit, dans la mesure o tous les besoins et tous les intrts des parties prenantes sont pris
en compte;

La transparence et la responsabilit, dans la mesure o les parties prenantes du conflit ont un


pouvoir de dcision sur leur vie prsente et future;

La durabilit et limpact un accord a plus de chances dtre respect sil a t labor par les
personnes directement concernes.
Le rle du mdiateur consiste guider les diffrentes parties prenantes dans un processus dauto-
rflexion et dauto-dcouverte. Ce processus, initi dans lanalyse participative du conflit, consiste dans
sa phase successive amener les parties prenantes prendre conscience de leurs intrts long
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terme, des avantages quelles peuvent obtenir dune solution ngocie, et des ventuelles alternatives
dont elles disposent. Les mdiateurs doivent aider les parties prenantes identifier leurs intrts sous-
jacents et centrer leur attention sur leurs intrts et leurs besoins, plutt que sur des positions rigides.
Lidentification dune gamme de besoins (ou dintrts) aussi large que possible et des approches de
ngociation permettant dy rpondre incitent fortement les parties prenantes sengager.
Llargissement de lengagement des parties prenantes comporte deux tapes:
tape 4: engagement plus profond les parties prenantes analysent le conflit;
tape 5: laboration et valuation des options.
Le jalon B est achev lorsque chacune des parties au conflit (parties prenantes) a identifi ses
propres intrts, examin des stratgies pour grer le conflit et sest dclare prte ngocier avec
les autres parties pour parvenir un accord.
6.2 TAPE 4: ENGAGEMENT PLUS PROFOND LES PARTIES
PRENANTES ANALYSENT LE CONFLIT
Lvaluation prliminaire du conflit (tape 3, Section 4.4) et lanalyse du conflit (Section 5) aident
dterminer quels sont les individus et les groupes qui doivent intervenir directement dans la gestion du
conflit, sil convient daller plus avant dans les ngociations et, si oui, comment. Lanalyse initiale des
parties prenantes dbouche souvent sur ltablissement dune longue liste de parties prenantes
affectes ou influences par lissue dun conflit. Il faut parfois du temps pour arrter la liste finale. Il arrive
que des contraintes pratiques obligent la raccourcir pour ninclure que les parties prenantes cls.
Dans dautres situations, une participation plus large est ncessaire pour obtenir suffisamment
dinformations sur les causes et les perceptions du conflit. Au bout du compte, il faut que lon sache
bien qui a arrt la liste de parties prenantes, quand, et pourquoi il a t dcid quelle serait courte
ou longue. La liste des individus et des groupes qui sont considrs comme des parties prenantes
devrait tre frquemment rvise.
Il est toujours extrmement difficile dtablir une liste bien quilibre et de slectionner les parties
prenantes. Lun des principaux domaines de discussion, et gnralement de controverses, est la
slection des parties prenantes cls ou principales. Les critres de slection dpendent dans une
large mesure des objectifs et des rsultats escompts du processus de gestion du conflit:

Les parties prenantes principales sont celles qui sont le plus affectes ou qui ont le plus dinfluence.
Ce sont gnralement celles qui dpendent le plus de la ressource en question et/ ou qui sont le plus
affectes par lissue du conflit (le conflit a une incidence sur leurs principaux moyens dexistence).

Les parties prenantes secondaires sont celles qui sont affectes dans une moindre mesure ou
moins directement par le rsultat dun conflit. Par exemple, le conflit est sans incidence sur leurs
moyens dexistence principaux, mais elles peuvent influencer le processus de gestion du conflit,
ou subir son influence.
Pour inscrire un groupe spcifique parmi les parties prenantes principales ou secondaires, on doit
gnralement examiner les options de rechange dont disposerait ce groupe si le rsultat du conflit
ne rpondait pas ses attentes.
N O T E D U F O R M A T E U R : Pour par veni r une col l aborat i on et une gest i on ef f i cace, l es
groupes qui ont beaucoup de pouvoi r et d i nf l uence sur l e rsul t at doi vent t re i ncl us par mi l es part i es prenant es
pri nci pal es. Si ces part i es prenant es n i nt er vi ennent pas di rect ement , i l y a peu de chances pour qu el l es
accept ent l es sol ut i ons ou sout i ennent l a mi se en uvre.
Les parties prenantes secondaires peuvent jouer un rle important dans le processus dengagement
des parties prenantes (Encadr 6.1).
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Les parties prenantes secondaires peuvent jouer un rle dterminant dans la gestion dun
conflit dans les domaines suivants:

collecte et analyse dinformations en fournissant un appui technique, en obtenant des


informations ou en donnant des conseils ce sujet, en participant la recherche de points
de vue sur des solutions possibles, ou en rendant plus acceptables les divers rsultats;

plaidoyer en travaillant aux cts des parties plus faibles pour btir un processus
transparent, ou en aidant les dcideurs dans la promotion dune plus grande quit;

mdiation - en servant dintermdiaires entre dautres groupes en conflit;

suivi et mise en application en garantissant le respect des accords en aidant mettre en


application ceux qui auraient t enfreints.
Les parties prenantes secondaires peuvent avoir un rle efficace sans intervenir directement
dans des ngociations formelles. Elles peuvent par exemple prendre part des discussions
de groupe, des groupes consultatifs ou des groupes de travail, des enqutes ou des
entretiens, et des runions communautaires.
RLE ET FONCTI ONS DES PARTI ES PRENANTES SECONDAI RES
ENCADR 6.1
6.2.1 Facilitation de lanalyse du conflit des parties prenantes
La clarification des problmes et la distinction entre les causes profondes (ou sous-jacentes) et les
facteurs contribuants permettent de mieux comprendre le conflit dans toute sa complexit. Sans
cette comprhension il serait difficile, sinon impossible, de slectionner des stratgies appropries
pour grer un conflit. Dans la plupart des conflits, les causes sous-jacentes sont lies aux intrts,
lidologie, aux relations, linformation et aux ingalits structurelles. Lidentification des
diffrentes causes dun conflit aide les parties prenantes dfinir des rponses appropries.
Les mdiateurs guident les parties prenantes travers les tapes suivantes de lanalyse du conflit:

Clarification des problmes: Que sest-il pass, o, quand, qui la fait, comment et quelles sont les
consquences? (Outil de base N2: Analyse des problmes).

Analyse des causes profondes: Dcomposition dun conflit complexe en enchanements de cause
effet simples. Ceci permet de dterminer quelles sont les causes les plus importantes et les
moins importantes, et didentifier les principaux problmes traiter (Outil de base N1: Analyse
des causes profondes).

Analyse des parties prenantes: Identification des parties prenantes impliques dans le conflit, de
leur pouvoir relatif et de leurs relations mutuelles (Outil de base N3: Identification et analyse des
parties prenantes).

Analyse des 4R: Exploration et analyse des droits, responsabilits et avantages que les parties
prenantes du conflit retirent des ressources en jeu, et examen de leurs relations mutuelles (Outil
de base N4: Analyse des 4R).

Modle des niveaux du conflit: Identification des diffrences puis des points communs - entre
les parties prenantes, au niveau des positions, des intrts et des besoins (Outil de base N5:
Modle des niveaux du conflit ou oignon du conflit).
N O T E D U F O R M A T E U R : Ces out i l s d anal yse du conf l i t sont prsent s de f aon succi nct e
l a Sect i on 5. Pour une descri pt i on pl us dt ai l l e de chaque out i l , on peut se report er l Annexe 2.
Dans les conflits caractriss par de fortes tensions, il peut tre plus appropri de faire intervenir les
diffrents groupes de parties prenantes dans lanalyse du conflit, dans le cadre de sessions spares.
Elles pourront ainsi clarifier leurs positions, leurs intrts et les options dont elles disposent dans un
contexte neutre. Dans certaines circonstances, on peut toutefois faire intervenir toutes les parties
prenantes du conflit ensemble, dans une session commune, mais cette solution ne sera envisage que
si les problmes ne sont pas trop complexes et si le risque dune escalade des motions est limit.
6.2.2 Facilitation de lanalyse des intrts des parties prenantes
Si les parties sengagent dans la gestion dun conflit, cest parce quelles ont des intrts sous-
jacents quelles veulent faire valoir et respecter. Elles identifient cependant rarement leurs intrts
de manire claire et directe, probablement pour les raisons suivantes (Moore, 2003):

elles ne savent pas elles-mmes quels sont leurs vritables intrts;

elles pensent pouvoir obtenir davantage du rglement du conflit si les parties adverses ne savent
pas ce quelles veulent;
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elles ont adopt des positions tellement fermes quelles ont perdu de vue leurs intrts et les
confondent avec leurs positions.
Il est indispensable que les parties opposes dans un conflit comprennent leurs intrts et ceux des
autres pour pouvoir parvenir des rsultats plus productifs et plus satisfaisants. Ltude des intrts
est facilite si chaque partie croit que:

Toutes les parties ont des intrts et des besoins quelles estiment importants et lgitimes.

Une solution devrait tre conforme au plus grand nombre dintrts du plus grand nombre de
parties prenantes possibles.

Il y a toujours plusieurs solutions acceptables un problme.

Tout conflit comporte des intrts compatibles, et des intrts conflictuels.


Le modle des niveaux du conflit (ou oignon du conflit, Figure 6.1) aide les parties opposes dans
un conflit rflchir leurs propres positions, intrts et besoins et mieux comprendre ceux du
camp adverse. Le modle des niveaux du conflit est fait de cercles concentriques reprsentant
respectivement les besoins, les intrts et les objectifs, ou positions, des diverses parties opposes
dans un conflit, diviss en catgories diffrentes positions, intrts et besoins.
La couche externe de loignon reprsente les positions publiques des diffrents groupes opposs
(ce quils disent et ce quils font). La deuxime couche reprsente leurs intrts ce quils veulent
obtenir dune situation donne. Au centre, se trouvent les motivations les plus profondes les
besoins qui doivent tre satisfaits. Alors que les intrts sont souvent ngociables, les besoins
essentiels, comme la reconnaissance, ne le sont gnralement pas.
N O T E D U F O R M A T E U R : Les mdi at eurs doi vent ai der l es part i es prenant es bi en
comprendre l a di f f rence ent re l es posi t i ons et l es i nt rt s:

l es posi t i ons sont ce que l es gens di sent qu i l s veul ent dans un conf l i t .

l es i nt rt s sont ce que l es gens veul ent vrai ment et ce qui l es mot i ve.
Les intrts sinscrivent davantage dans le long terme et refltent les attentes plus gnrales dune
personne ou dun groupe. Certains intrts peuvent tre essentiels pour toutes les parties et avoir
t ngligs. Ces intrts communs sont par exemple dattnuer les conflits, de retrouver une
atmosphre plus paisible et de rtablir des relations saines. Les parties prenantes peuvent tre
lasses des querelles qui empoisonnent leur vie quotidienne et avoir envie davancer. Le mdiateur
peut rappeler aux parties prenantes les consquences de la violence, le cot du conflit et,
ventuellement, les consquences nfastes pour leur image ou leur lgitimit publique. Si les parties
prenantes sont assures que leurs intrts seront pris en compte, elles seront fortement incites
sengager, surtout aprs un conflit prolong.
Les positions prises par les utilisateurs locaux des forts et linstitution de conservation des forts
dans loignon du conflit (voir Figure 6.1) semblent tout fait incompatibles et il ne semble gure
y avoir de place pour la ngociation. Les premiers demandent que la rserve forestire soit remise
sous un systme de tenure coutumier alors que linstitution demande que lon interdise lutilisation
de la rserve aux populations indignes.
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LOI GNON DU CONFLI T: DI STI NGUER LES I NTRTS DES POSI TI ONS FI GURE 6.1
Source: Adapt de Fisher et al., 2000
ORGANI SATI ON
COMMUNAUTAI RE LOCALE
REPRSENTANT
LES UTI LI SATEURS I NDI GNES
DES FORTS
Demande de f onds
pour des pr oj et s
gnr at eur s
de r evenu
Demandes au
gouver nement :
r emet t r e l a r ser ve
f or est i r e sous un
r gi me de t enur e
cout umi er
La f or t doi t r est er
accessi bl e aux
communaut s
i ndi gnes
Aml i or at i on des
sour ces de r evenu
l ocal es
Par t i ci pat i on des
communaut s aux
dci si ons
concer nant l a
gest i on de l a f or t
Scur i t
al i ment ai r e
Reconnai ssance par
l e gouver nement
des val eur s
cul t ur el l es l ocal es
et de l ut i l i sat i on
cout umi r e de
l a f or t
Les popul at i ons
i ndi gnes ont
besoi n d ar gent
pour couvr i r l es
besoi ns f ami l i aux
de base
I NSTI TUTI ON DE
CONSERVATI ON
DES FORTS
Int er di r e
l ut i l i sat i on de l a
r ser ve f or est i r e
aux popul at i ons
i ndi gnes;
Mai nt eni r t el l e
quel l e l a pr ot ect i on
de l a r ser ve
f or est i r e
Conser ver une
i nf l uence sur l a
gest i on de l a r ser ve
f or est i r e
Li mi t er l i mpact de
l expl oi t at i on
f or est i r e
Fonder l es dci si ons
concer nant l a
gest i on de l a r ser ve
sur des pr i nci pes
sci ent i f i quement
r at i onnel s
Apt i t ude de
l i nst i t ut i on met t r e
en appl i cat i on l es
di r ect i ves de gest i on
Pr ot ect i on l ong
t er me de l a
bi odi ver si t
f or est i r e
Pour sui t e du
f i nancement des
pr ogr ammes
f or est i er s
Pr ser ver l a
r put at i on de
l i nst i t ut i on en
mat i r e de
conser vat i on des
f or t s.
POSI TI ON
Ce que l on di t
que l on veut
I NTRT
Ce que l on veut
vrai ment
BESOI NS
Ce que l on
doi t avoi r
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Cependant, si lon examine la situation sous langle des intrts, les choses changent. Lexploitation
impact limit ou le dsir de fonder la gestion sur des principes scientifiquement rationnels pourrait
tre compatible avec la participation des communauts aux dcisions de gestion et avec
lamlioration des sources de revenu locales.
En se concentrant sur des positions inflexibles, au premier degr et souvent profondment ancres,
on rduit la crativit et on restreint lexploration des options permettant de rsoudre le conflit. Les
intrts sont souvent nombreux et varis. Certains sont contradictoires ou sexcluent mutuellement,
alors que dautres (Figure 6.2) peuvent tre convergents, compatibles et communs tous les
groupes. Lorsque les parties prenantes dun conflit ont identifi des intrts mutuels dont tous
peuvent retirer des avantages, elles sont parvenues au point do peut partir le processus de gestion
du conflit proprement dit.
Une fois quelles ont identifi et diffrenci leurs positions, leurs intrts et leurs besoins, les parties
prenantes doivent se pencher sur les intrts et les besoins probables des autres groupes. Pour faire
un pas de plus, en passant de la rivalit la collaboration, elles doivent comprendre:

en quoi ces intrts et ces besoins sont lis ou interdpendants;

quelles peuvent obtenir plus en cooprant quen se mettant en comptition.


RENFORCER LES POSSI BI LI TS DE COLLABORATI ON:
PASSER DES POSI TI ONS AUX I NTRTS
FI GURE 6.2
Source: Adapt de Grzybowski et Morris, 1998
POSI TI ON POSI TI ON
PARTI E A PARTI E B
I NTRT I NTRT
I NTRT
MUTUEL
Une fois que le mdiateur et les parties prenantes du conflit ont identifi les intrts de toutes les
parties, ils sont confronts au moins un des cas suivants. Les intrts peuvent tre:

incompatibles, ou sexclure mutuellement, la satisfaction des intrts dune partie excluant la


possibilit de satisfaire ceux des autres;

mixtes, les parties ayant la fois des intrts compatibles et des intrts incompatibles;

compatibles, les parties ayant des besoins similaires et non exclusifs.


N O T E D U F O R M A T E U R : L approche consi st ant conci l i er des i nt rt s pl ut t que des
posi t i ons f onct i onne pour deux rai sons. Premi rement , un i nt rt peut gnral ement t re sat i sf ai t par pl usi eurs
posi t i ons. Or, t rop souvent , l es gens se cont ent ent d adopt er l a sol ut i on l a pl us vi dent e. Deuxi mement , derri re
l es posi t i ons des personnes se cachent souvent beaucoup pl us d i nt rt s communs et compat i bl es que
d i nt rt s opposs.
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Les mdiateurs peuvent adopter diverses approches pour aider les parties opposes dans
un conflit mieux comprendre leurs intrts rciproques. Leur principale tche consiste
poser des questions supplmentaires et expliquer les rponses donnes. Ils doivent
ensuite sassurer que les rponses sont claires et comprises par tous, ce qui les oblige
souvent recadrer ou synthtiser les rponses donnes par les parties.
Questionnement direct: Enquter sur les intrts sous-jacents des parties en demandant:
Pourquoi est-ce important pour vous? Rpter plusieurs fois la question pourquoi
jusqu ce que la liste des intrts numrs couvre lensemble complet des besoins et des
craintes. Puis inverser le mouvement en posant la question Pourquoi pas?. Quelles raisons
un groupe a-t-il de ne pas satisfaire les besoins ou les intrts de lautre, ou des autres? Pour
favoriser une comprhension mutuelle, les mdiateurs peuvent aussi demander aux parties
opposes dexpliquer les intrts des autres, tels quils les peroivent ou les imaginent.
Recadrage: En gros, il sagit dencourager les gens modifier leurs hypothses et leurs
perceptions dun conflit. Un recadrage simpose surtout quand des dclarations agressives
ou injurieuses sont faites. Le mdiateur tente de recadrer la dclaration, de faon ce que
les parties puissent laborder plus facilement. Lors du recadrage, les mdiateurs doivent
noncer clairement le problme, sans favoriser ni blmer une partie.
Synthse: Une synthse est recommande lorsquune personne a parl pendant trs
longtemps dans des termes vagues et confus, ou lorsquil est vident que dautres parties nont
pas compris ce quelle disait. Le mdiateur rsume les principaux points de la dclaration et
demande celui qui parlait de confirmer que cette synthse rsume bien ce quil voulait dire.
PROCDURES DE DCOUVERTE DES I NTRTS
ENCADR 6.2
Mme si les parties acceptent didentifier et dexplorer les intrts ensemble, cela ne signifie pas
quelles sont daccord avec les intrts des autres. En effet, il y a une grande diffrence entre
accepter et tre daccord. Accepter cest tre dispos recevoir, ici dans le sens de comprendre,
et reconnatre quune personne a des penses et des sentiments prcis sur une chose (ou une
autre personne) et accepter dtre inform de ces penses et ces sentiments. tre daccord, cest
penser et ressentir la mme chose sur une chose ou une personne; tre dans le mme tat desprit
que lautre.
ce stade, lacceptation est importante; lune des principales fonctions du mdiateur consiste
sassurer que chacune des parties au conflit accepte les intrts des autres parties (ou en prend
acte) sans pour autant ncessairement tre daccord.
Parfois le processus de gestion dun conflit senlise parce que les parties nont pas trouv de
dclaration mutuellement acceptable qui explique clairement sur quoi porte le conflit. Lacceptation
mutuelle est bloque par lattitude ngative et hostile quadoptent les parties prenantes pour exposer
leurs intrts. Il incombe alors au mdiateur damener les parties recadrer leurs intrts, en les
aidant supprimer toute dclaration inutile au profit de dclarations susceptibles daider rsoudre
le conflit de manire positive (Moore, 2003). Les mdiateurs peuvent aussi choisir de recadrer eux-
mmes les intrts des parties.
La cl du recadrage est de clarifier et de dvoiler la signification, les besoins, les intrts ou les
proccupations prsents dans une vision/description du conflit et de les prsenter sous un
nouveau jour plus acceptable pour toutes les parties. Cela suppose souvent de temprer les
motions fortes contenues dans un message. Ainsi, le message Vous devez tre extrmement dur
et goste pour proposer une solution qui navantage que votre famille. Toute la communaut ptit
de votre comportement peu cooprant peut tre recadr, ou reformul de la faon suivante: Il est
peut-tre bon de chercher une solution qui tienne compte des intrts de votre famille, mais aussi
de ceux des autres membres de la communaut.
6.3 TAPE 5: LABORATION ET VALUATION
DES OPTIONS DE RGLEMENT
6.3.1 Identification doptions pour rgler le conflit
Les options doivent tre conformes aux intrts des parties si lon veut quelles soient considres
comme des solutions acceptables. Les mdiateurs aident les parties prenantes identifier des
options pour progresser dans le conflit et, si possible, le rgler. Ces options sont identifies une fois
que les parties prenantes ont analys les causes du conflit et clarifi leurs propres positions,
intrts et besoins. Les parties prenantes ont souvent du mal se concentrer sur les options, car
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le conflit parat complexe et peut tre rest latent pendant longtemps. Les mdiateurs doivent alors
les aider en:

dcomposant le problme en lments et en classant ces lments par ordre dimportance; il est
galement utile de distinguer les problmes immdiats qui ncessitent une action urgente, des
problmes sous-jacents, qui compromettent une paix durable; la rsolution des problmes sous-
jacents se fait gnralement sur une priode plus longue;

laborer une vision des avantages quelles pourraient retirer long terme dune solution ou dune
relation viable, qui serait conforme aux intrts de toutes les parties concernes.
La technique du brainstorming (remue-mninges) est trs utile pour identifier des options pour le
rglement dun conflit (Encadr 6.3). La principale rgle est que toute ide mise par une personne
est digne dintrt et doit tre note. Dans la technique du brainstorming, la production des ides
est compltement spare de leur valuation. Lobjectif est de stimuler la crativit, de dpasser les
modes de pense habituels et dlargir les options en acceptant mme celles qui, de prime abord,
paraissent bizarres. Ces options pourront tre classes par ordre de priorit et rduites au moyen
dautres outils un stade ultrieur.
La technique du brainstorming vise engendrer un grand nombre dides, habituellement en
peu de temps. Elle permet un certain nombre doptions dmerger. Des solutions
inattendues peuvent tre proposes, qui nauraient probablement pas t envisages alors
quelles peuvent jouer un rle cl dans llaboration dune solution. La technique du
brainstorming repose sur les principes suivants:

Mieux vaut une ide que pas dide.

Faire preuve de crativit et dimagination.

Penser loin.

Sabstenir de critiquer ou dvaluer les ides.


LES PRI NCI PES DI RECTEURS DU BRAI NSTORMI NG
ENCADR 6.3
6.3.2 valuation des options: la Meilleure solution de rechange
laccord ngoci (BATNA)
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ce stade, la principale tche des parties consiste valuer dans quelle mesure leurs intrts
seront satisfaits par chacune des options ou combinaison doptions. Il faut attendre que la sance
de brainstorming soit termine et que les participants naient plus rien suggrer pour valuer les
options. Le mdiateur aide alors les parties valuer les options et dterminer les cots-
avantages que comporterait leur acceptation ou leur rejet.
Le but dune ngociation est de produire un meilleur rsultat que celui qui aurait t obtenu sans la
ngociation. Un rsultat obtenu sans ngociation, ou aprs lchec dune ngociation, est appel
Meilleure solution de rechange un accord ngoci (BATNA).
La BATNA est la norme par rapport laquelle devrait tre mesur chaque rsultat. Si les parties
opposes dans un conflit ne connaissent pas la BATNA, elles peuvent tre trop optimistes et rejeter
des accords quelles auraient eu intrt accepter, ou trop pessimistes et accepter des accords qui
leur sont dfavorables et qui leur apportent moins que ce quelles auraient obtenu autrement.
Pour dfinir une BATNA, il faut:

faire une liste de toutes les alternatives qui pourraient tre envisages si lon ne parvient pas
un accord;

examiner les consquences pratiques des alternatives les plus prometteuses;

slectionner lalternative qui semble correspondre la BATNA la plus favorable.


Chaque partie aurait galement intrt tudier les BATNA des autres parties avant dobtenir le plus
de renseignements possibles sur leur pouvoir relatif dans la ngociation.
Ltude de la BATNA aide les individus examiner les consquences dun rsultat moins favorable
et ce quelles peuvent faire pour renforcer leur pouvoir pour satisfaire leurs intrts. Pour valuer un
rsultat, il est bon dimaginer et danticiper ce que dautres groupes vont faire, et de se demander
quelles sont les options et les motivations des autres parties prenantes. Chaque partie prenante
tiendra compte de ces lments dans son estimation des rsultats quelle souhaite obtenir. En outre,
cela met laccent sur la ncessit danalyser et de comprendre le conflit, en se plaant du point de
vue de toutes les parties prenantes.
N O T E D U F O R M A T E U R : La BATNA est une val uat i on des opt i ons de rgl ement du conf l i t .
El l e donne aux part i es prenant es l a conf i ance dont el l es ont besoi n pour s engager dans des ngoci at i ons avec
d aut res part i es prenant es, en df i ni ssant l es l i mi t es des opt i ons que l a part i e prenant e accept e de prendre en
consi drat i on dans l es ngoci at i ons.
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l a r gi ssement de l enga gement des pa r t i es pr ena nt es
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1. De langlais: Best Alternative To a Negotiated Agreement.
Une fois quelle a dfini une BATNA, une partie est beaucoup plus confiante lorsquelle entre dans
un forum de discussion sur la gestion dun conflit, car elle a clairement dfini les questions qui sont
ngociables, le pouvoir dont elle dispose pour obtenir que ses intrts soient satisfaits et la ligne
daction quelle pourra adopter au cas o les discussions naboutiraient pas (Fisher et Ury, 1981).
Certains spcialistes de la gestion des conflits soutiennent quune partie ne devrait jamais sengager
dans une ngociation sans connatre les autres alternatives dont elle dispose.
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Examiner le conflit:

Quels sont les problmes qui sont au cur de ce conflit?

Qui est impliqu?

Quel est le type de rsultat que jespre obtenir?

Quelles sont les actions les plus appropries pour maider atteindre cet objectif?

Quels seraient:

le meilleur rsultat?

le rsultat minimal?

le plus mauvais rsultat?


valuer les alternatives:

Y a-t-il des points sur lesquels je ne suis pas dispos ngocier?

Quelles sont les alternatives dont je dispose pour satisfaire mes intrts, si nous ne
parvenons pas un accord?

Quelle serait la meilleure alternative, ou solution de rechange?


Renforcer la BATNA:

Que puis-je faire pour obtenir satisfaction?

Des ressources supplmentaires pourraient-elles tre ncessaires?

Aurai-je besoin de plus de temps ou dun appui financier?


tudier les BATNA des autres parties:

Selon moi, quels sont leurs principaux intrts?

Que pourraient-elles faire si nous ne parvenons pas un accord?


DI RECTI VES CONCERNANT LA BATNA
ENCADR 6.4
RSUM DE LA SECTION
La Section 6 a expliqu comment les mdiateurs peuvent amener les parties prenantes sengager
dans le processus de gestion du conflit en les faisant intervenir dans lanalyse du conflit et dans
lvaluation des options permettant de le rgler. On ne peut raisonnablement esprer que les parties
prenantes respecteront un accord que si elles sont aux commandes et lont labor elles-mmes.
En faisant intervenir les parties prenantes dans lanalyse initiale, on les aide se prparer
ngocier avec dautres parties prenantes.
Le rle des mdiateurs consiste guider les diffrentes parties prenantes dans un travail
dauto-rflexion et dauto-dcouverte. Ceci implique de les aider prendre conscience de leurs
intrts long terme, des avantages quelles peuvent retirer dune solution ngocie et des
ventuelles solutions de rechange une solution ngocie. Les mdiateurs doivent aider les parties
prenantes identifier leurs intrts sous-jacents et se concentrer sur ces intrts plutt que sur
des positions fermes et inflexibles.
Lanalyse du conflit aide les parties prenantes se dtourner de leurs positions individuelles
pour se concentrer sur dventuels intrts communs. Amener les parties opposes dans un
conflit se dtourner de positions rigides profondment ancres pour se concentrer sur les intrts
communs est un aspect fondamental des approches de style coopratif. La plupart des conflits ont
des problmes sous-jacents en rapport avec les intrts, lidologie, les relations, linformation et les
ingalits structurelles.
Dans la gestion dun conflit, le problme cl est le conflit entre des besoins, des souhaits,
des craintes et des proccupations, et non le conflit entre des positions. La comprhension
des diffrences entre les positions et les intrts peut ouvrir la voie des ngociations plus
efficaces. Pour amener des parties prenantes en conflit collaborer, le mdiateur les aide
comprendre leurs interactions ou leur interdpendance, et raliser quelles peuvent obtenir
davantage en cooprant quen tant en comptition.
Les mdiateurs aident les parties prenantes identifier des options pour avancer dans le
processus de gestion du conflit. Ces options sont identifies une fois que les parties prenantes
ont analys les causes du conflit et clarifi leurs propres intrts, positions et besoins.
La BATNA aide chaque partie prenante tablir et valuer des objectifs ralistes pour les
ngociations. La BATNA est le rsultat qui pourrait tre atteint sans ngociation. Cest la norme par
rapport laquelle devraient tre mesurs tous les rsultats des ngociations.
S E C T I O N
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l a r gi ssement de l enga gement des pa r t i es pr ena nt es
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