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largissement de l engagement des
parties prenantes
La prsente section tudie les moyens dengager les parties prenantes dans lanalyse du conflit et
dans lvaluation des options permettant de le rsoudre de faon positive. A cette fin, elle explore:
les diffrents rles que peuvent jouer les diverses parties prenantes dans ce processus;
les outils que peuvent employer les mdiateurs pour aider les parties prenantes analyser
le conflit et valuer les options.
6.1 POURQUOI LENGAGEMENT DES PARTIES
PRENANTES EST IMPORTANT
La ngociation et la mdiation sont des processus dapprentissage en commun. Les processus facilits par
une mdiation qui reposent sur lengagement des parties prenantes du conflit favorisent ou renforcent:
Lefficacit lnergie, les ressources et les activits investies dans le processus ont plus de
probabilits de dboucher sur des rsultats positifs si les connaissances et les aptitudes des
parties prenantes sont mises contribution;
Lquit, dans la mesure o tous les besoins et tous les intrts des parties prenantes sont pris
en compte;
La durabilit et limpact un accord a plus de chances dtre respect sil a t labor par les
personnes directement concernes.
Le rle du mdiateur consiste guider les diffrentes parties prenantes dans un processus dauto-
rflexion et dauto-dcouverte. Ce processus, initi dans lanalyse participative du conflit, consiste dans
sa phase successive amener les parties prenantes prendre conscience de leurs intrts long
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terme, des avantages quelles peuvent obtenir dune solution ngocie, et des ventuelles alternatives
dont elles disposent. Les mdiateurs doivent aider les parties prenantes identifier leurs intrts sous-
jacents et centrer leur attention sur leurs intrts et leurs besoins, plutt que sur des positions rigides.
Lidentification dune gamme de besoins (ou dintrts) aussi large que possible et des approches de
ngociation permettant dy rpondre incitent fortement les parties prenantes sengager.
Llargissement de lengagement des parties prenantes comporte deux tapes:
tape 4: engagement plus profond les parties prenantes analysent le conflit;
tape 5: laboration et valuation des options.
Le jalon B est achev lorsque chacune des parties au conflit (parties prenantes) a identifi ses
propres intrts, examin des stratgies pour grer le conflit et sest dclare prte ngocier avec
les autres parties pour parvenir un accord.
6.2 TAPE 4: ENGAGEMENT PLUS PROFOND LES PARTIES
PRENANTES ANALYSENT LE CONFLIT
Lvaluation prliminaire du conflit (tape 3, Section 4.4) et lanalyse du conflit (Section 5) aident
dterminer quels sont les individus et les groupes qui doivent intervenir directement dans la gestion du
conflit, sil convient daller plus avant dans les ngociations et, si oui, comment. Lanalyse initiale des
parties prenantes dbouche souvent sur ltablissement dune longue liste de parties prenantes
affectes ou influences par lissue dun conflit. Il faut parfois du temps pour arrter la liste finale. Il arrive
que des contraintes pratiques obligent la raccourcir pour ninclure que les parties prenantes cls.
Dans dautres situations, une participation plus large est ncessaire pour obtenir suffisamment
dinformations sur les causes et les perceptions du conflit. Au bout du compte, il faut que lon sache
bien qui a arrt la liste de parties prenantes, quand, et pourquoi il a t dcid quelle serait courte
ou longue. La liste des individus et des groupes qui sont considrs comme des parties prenantes
devrait tre frquemment rvise.
Il est toujours extrmement difficile dtablir une liste bien quilibre et de slectionner les parties
prenantes. Lun des principaux domaines de discussion, et gnralement de controverses, est la
slection des parties prenantes cls ou principales. Les critres de slection dpendent dans une
large mesure des objectifs et des rsultats escompts du processus de gestion du conflit:
Les parties prenantes principales sont celles qui sont le plus affectes ou qui ont le plus dinfluence.
Ce sont gnralement celles qui dpendent le plus de la ressource en question et/ ou qui sont le plus
affectes par lissue du conflit (le conflit a une incidence sur leurs principaux moyens dexistence).
Les parties prenantes secondaires sont celles qui sont affectes dans une moindre mesure ou
moins directement par le rsultat dun conflit. Par exemple, le conflit est sans incidence sur leurs
moyens dexistence principaux, mais elles peuvent influencer le processus de gestion du conflit,
ou subir son influence.
Pour inscrire un groupe spcifique parmi les parties prenantes principales ou secondaires, on doit
gnralement examiner les options de rechange dont disposerait ce groupe si le rsultat du conflit
ne rpondait pas ses attentes.
N O T E D U F O R M A T E U R : Pour par veni r une col l aborat i on et une gest i on ef f i cace, l es
groupes qui ont beaucoup de pouvoi r et d i nf l uence sur l e rsul t at doi vent t re i ncl us par mi l es part i es prenant es
pri nci pal es. Si ces part i es prenant es n i nt er vi ennent pas di rect ement , i l y a peu de chances pour qu el l es
accept ent l es sol ut i ons ou sout i ennent l a mi se en uvre.
Les parties prenantes secondaires peuvent jouer un rle important dans le processus dengagement
des parties prenantes (Encadr 6.1).
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Les parties prenantes secondaires peuvent jouer un rle dterminant dans la gestion dun
conflit dans les domaines suivants:
plaidoyer en travaillant aux cts des parties plus faibles pour btir un processus
transparent, ou en aidant les dcideurs dans la promotion dune plus grande quit;
Clarification des problmes: Que sest-il pass, o, quand, qui la fait, comment et quelles sont les
consquences? (Outil de base N2: Analyse des problmes).
Analyse des causes profondes: Dcomposition dun conflit complexe en enchanements de cause
effet simples. Ceci permet de dterminer quelles sont les causes les plus importantes et les
moins importantes, et didentifier les principaux problmes traiter (Outil de base N1: Analyse
des causes profondes).
Analyse des parties prenantes: Identification des parties prenantes impliques dans le conflit, de
leur pouvoir relatif et de leurs relations mutuelles (Outil de base N3: Identification et analyse des
parties prenantes).
Analyse des 4R: Exploration et analyse des droits, responsabilits et avantages que les parties
prenantes du conflit retirent des ressources en jeu, et examen de leurs relations mutuelles (Outil
de base N4: Analyse des 4R).
Modle des niveaux du conflit: Identification des diffrences puis des points communs - entre
les parties prenantes, au niveau des positions, des intrts et des besoins (Outil de base N5:
Modle des niveaux du conflit ou oignon du conflit).
N O T E D U F O R M A T E U R : Ces out i l s d anal yse du conf l i t sont prsent s de f aon succi nct e
l a Sect i on 5. Pour une descri pt i on pl us dt ai l l e de chaque out i l , on peut se report er l Annexe 2.
Dans les conflits caractriss par de fortes tensions, il peut tre plus appropri de faire intervenir les
diffrents groupes de parties prenantes dans lanalyse du conflit, dans le cadre de sessions spares.
Elles pourront ainsi clarifier leurs positions, leurs intrts et les options dont elles disposent dans un
contexte neutre. Dans certaines circonstances, on peut toutefois faire intervenir toutes les parties
prenantes du conflit ensemble, dans une session commune, mais cette solution ne sera envisage que
si les problmes ne sont pas trop complexes et si le risque dune escalade des motions est limit.
6.2.2 Facilitation de lanalyse des intrts des parties prenantes
Si les parties sengagent dans la gestion dun conflit, cest parce quelles ont des intrts sous-
jacents quelles veulent faire valoir et respecter. Elles identifient cependant rarement leurs intrts
de manire claire et directe, probablement pour les raisons suivantes (Moore, 2003):
elles pensent pouvoir obtenir davantage du rglement du conflit si les parties adverses ne savent
pas ce quelles veulent;
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elles ont adopt des positions tellement fermes quelles ont perdu de vue leurs intrts et les
confondent avec leurs positions.
Il est indispensable que les parties opposes dans un conflit comprennent leurs intrts et ceux des
autres pour pouvoir parvenir des rsultats plus productifs et plus satisfaisants. Ltude des intrts
est facilite si chaque partie croit que:
Toutes les parties ont des intrts et des besoins quelles estiment importants et lgitimes.
Une solution devrait tre conforme au plus grand nombre dintrts du plus grand nombre de
parties prenantes possibles.
l es posi t i ons sont ce que l es gens di sent qu i l s veul ent dans un conf l i t .
l es i nt rt s sont ce que l es gens veul ent vrai ment et ce qui l es mot i ve.
Les intrts sinscrivent davantage dans le long terme et refltent les attentes plus gnrales dune
personne ou dun groupe. Certains intrts peuvent tre essentiels pour toutes les parties et avoir
t ngligs. Ces intrts communs sont par exemple dattnuer les conflits, de retrouver une
atmosphre plus paisible et de rtablir des relations saines. Les parties prenantes peuvent tre
lasses des querelles qui empoisonnent leur vie quotidienne et avoir envie davancer. Le mdiateur
peut rappeler aux parties prenantes les consquences de la violence, le cot du conflit et,
ventuellement, les consquences nfastes pour leur image ou leur lgitimit publique. Si les parties
prenantes sont assures que leurs intrts seront pris en compte, elles seront fortement incites
sengager, surtout aprs un conflit prolong.
Les positions prises par les utilisateurs locaux des forts et linstitution de conservation des forts
dans loignon du conflit (voir Figure 6.1) semblent tout fait incompatibles et il ne semble gure
y avoir de place pour la ngociation. Les premiers demandent que la rserve forestire soit remise
sous un systme de tenure coutumier alors que linstitution demande que lon interdise lutilisation
de la rserve aux populations indignes.
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LOI GNON DU CONFLI T: DI STI NGUER LES I NTRTS DES POSI TI ONS FI GURE 6.1
Source: Adapt de Fisher et al., 2000
ORGANI SATI ON
COMMUNAUTAI RE LOCALE
REPRSENTANT
LES UTI LI SATEURS I NDI GNES
DES FORTS
Demande de f onds
pour des pr oj et s
gnr at eur s
de r evenu
Demandes au
gouver nement :
r emet t r e l a r ser ve
f or est i r e sous un
r gi me de t enur e
cout umi er
La f or t doi t r est er
accessi bl e aux
communaut s
i ndi gnes
Aml i or at i on des
sour ces de r evenu
l ocal es
Par t i ci pat i on des
communaut s aux
dci si ons
concer nant l a
gest i on de l a f or t
Scur i t
al i ment ai r e
Reconnai ssance par
l e gouver nement
des val eur s
cul t ur el l es l ocal es
et de l ut i l i sat i on
cout umi r e de
l a f or t
Les popul at i ons
i ndi gnes ont
besoi n d ar gent
pour couvr i r l es
besoi ns f ami l i aux
de base
I NSTI TUTI ON DE
CONSERVATI ON
DES FORTS
Int er di r e
l ut i l i sat i on de l a
r ser ve f or est i r e
aux popul at i ons
i ndi gnes;
Mai nt eni r t el l e
quel l e l a pr ot ect i on
de l a r ser ve
f or est i r e
Conser ver une
i nf l uence sur l a
gest i on de l a r ser ve
f or est i r e
Li mi t er l i mpact de
l expl oi t at i on
f or est i r e
Fonder l es dci si ons
concer nant l a
gest i on de l a r ser ve
sur des pr i nci pes
sci ent i f i quement
r at i onnel s
Apt i t ude de
l i nst i t ut i on met t r e
en appl i cat i on l es
di r ect i ves de gest i on
Pr ot ect i on l ong
t er me de l a
bi odi ver si t
f or est i r e
Pour sui t e du
f i nancement des
pr ogr ammes
f or est i er s
Pr ser ver l a
r put at i on de
l i nst i t ut i on en
mat i r e de
conser vat i on des
f or t s.
POSI TI ON
Ce que l on di t
que l on veut
I NTRT
Ce que l on veut
vrai ment
BESOI NS
Ce que l on
doi t avoi r
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Cependant, si lon examine la situation sous langle des intrts, les choses changent. Lexploitation
impact limit ou le dsir de fonder la gestion sur des principes scientifiquement rationnels pourrait
tre compatible avec la participation des communauts aux dcisions de gestion et avec
lamlioration des sources de revenu locales.
En se concentrant sur des positions inflexibles, au premier degr et souvent profondment ancres,
on rduit la crativit et on restreint lexploration des options permettant de rsoudre le conflit. Les
intrts sont souvent nombreux et varis. Certains sont contradictoires ou sexcluent mutuellement,
alors que dautres (Figure 6.2) peuvent tre convergents, compatibles et communs tous les
groupes. Lorsque les parties prenantes dun conflit ont identifi des intrts mutuels dont tous
peuvent retirer des avantages, elles sont parvenues au point do peut partir le processus de gestion
du conflit proprement dit.
Une fois quelles ont identifi et diffrenci leurs positions, leurs intrts et leurs besoins, les parties
prenantes doivent se pencher sur les intrts et les besoins probables des autres groupes. Pour faire
un pas de plus, en passant de la rivalit la collaboration, elles doivent comprendre:
mixtes, les parties ayant la fois des intrts compatibles et des intrts incompatibles;
dcomposant le problme en lments et en classant ces lments par ordre dimportance; il est
galement utile de distinguer les problmes immdiats qui ncessitent une action urgente, des
problmes sous-jacents, qui compromettent une paix durable; la rsolution des problmes sous-
jacents se fait gnralement sur une priode plus longue;
laborer une vision des avantages quelles pourraient retirer long terme dune solution ou dune
relation viable, qui serait conforme aux intrts de toutes les parties concernes.
La technique du brainstorming (remue-mninges) est trs utile pour identifier des options pour le
rglement dun conflit (Encadr 6.3). La principale rgle est que toute ide mise par une personne
est digne dintrt et doit tre note. Dans la technique du brainstorming, la production des ides
est compltement spare de leur valuation. Lobjectif est de stimuler la crativit, de dpasser les
modes de pense habituels et dlargir les options en acceptant mme celles qui, de prime abord,
paraissent bizarres. Ces options pourront tre classes par ordre de priorit et rduites au moyen
dautres outils un stade ultrieur.
La technique du brainstorming vise engendrer un grand nombre dides, habituellement en
peu de temps. Elle permet un certain nombre doptions dmerger. Des solutions
inattendues peuvent tre proposes, qui nauraient probablement pas t envisages alors
quelles peuvent jouer un rle cl dans llaboration dune solution. La technique du
brainstorming repose sur les principes suivants:
Penser loin.
faire une liste de toutes les alternatives qui pourraient tre envisages si lon ne parvient pas
un accord;
Quelles sont les actions les plus appropries pour maider atteindre cet objectif?
Quels seraient:
le meilleur rsultat?
le rsultat minimal?
Quelles sont les alternatives dont je dispose pour satisfaire mes intrts, si nous ne
parvenons pas un accord?