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LES TABLEAUX DE BORD.

DES OUTILS POUR DECLINER
LA STRATEGIE DE L'ENTREPRISE.
(suite 2)

LE TABLEAU DE BORD PROSPECTIF
(Balanced scorecard)





2) Face aux faiblesses de certains tableaux de bords actuels, le balanced
scorecard (tableau de bord prospectif)


2-1 principales critiques portant sur certains tableaux traditionnels .


Le manque de ractivit

Lobtention rapide des informations composant lindicateur nest pas une garantie
suffisante, il faut slectionner des indicateurs qui permettent d'anticiper les situations en
ciblant avec prcision les actions de progrs d'un service (d'une activit) ou en
identifiant les causes de dysfonctionnement.
Il faut ensuite diffuser rapidement les rsultats afin de gnrer des actions
d'amlioration, au minimum dans un dlai qui soit compatible avec les actions mener.

Par exemple :
Dans une entreprise qui travaille par affaire, la connaissance des ventes factures
est une information trop tardive. Par contre la connaissance du nombre de devis
raliss chaque semaine et du nombre de devis transforms en commande fermes
est une donne essentielle.
Un nombre de devis qui baisse permet d'agir rapidement sur les diffrents leviers
d'actions que constituent l'activit des commerciaux, le niveau des prix des
devis,...
Le nombre de devis transforms en commande permet une mesure de l'efficacit
des commerciaux et aussi une anticipation des taux de chargement des ateliers de
production par exemple.


Le manque dexhaustivit

Les indicateurs ne couvrent pas toujours lensemble du domaine o le manager exerce
sa responsabilit.
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(Dans un modle du type Activities Based Costing, par exemple, l'ensemble des
ressources est consomm par les activits, il faut donc mettre en place des indicateurs au
niveau de chaque activit et non pas comme c'est souvent le cas, au niveau des seules
activits de production qui prsentent l'avantage d'tre aisment mesurables).
Aucun cot ne doit tre oubli en particulier au niveau des activits de support ou de
structure, mme si la dtermination de ces indicateurs peut paratre moins
scientifique que celle des indicateurs oprationnels.

La description des effets, mais rarement des causes des dysfonctionnements

Pour tre vraiment efficace il faut aller au-del du simple constat sur les lments
visibles pour rechercher les causes profondes de dysfonctionnement et trouver ainsi des
leviers pour agir.

Par exemple :
Dans une entreprise on a fait le constat que le systme de rmunration des
commerciaux n'est pas adapt (le ratio cot commercial / Chiffre d'affaires est en
augmentation).
L'action envisage dans un premier temps est de redynamiser les ventes en
baissant la part du salaire fixe pour augmenter le pourcentage d'intressement.
Le vritable problme est peut tre ailleurs, la socit doit au moins s'interroger
sur la validit de son systme d'intressement (bas uniquement sur le chiffre
d'affaires mensuel) dans un environnement commercial qui a volu
Si l'objectif de cette socit est de s'implanter dans de nouveaux points de vente
d'une part, et d'accrotre le chiffre d'affaires par point de vente d'autre part, le
systme de rmunration doit prendre en compte la performance des
commerciaux dans ces deux actions.
Ainsi, une implantation nouvelle, une augmentation de commandes par point de
vente valent plus qu'un chiffre d'affaires ralis chez un client rgulier sans
potentiel supplmentaire.

Manque de liens avec la stratgie de lentreprise

Il est important que les indicateurs soient dclins en partant des objectifs afin de
rconcilier stratgie et pilotage de l'entreprise.
De nombreuses entreprises font un effort pour communiquer sur leur projet davenir,
mais il y a encore bien souvent un foss entre un nonc gnral au niveau du top
management et les activits quotidiennes des salaris.

Le tableau de bord prospectif (ou balanced scorecard) de Norton et Kaplan peut
permettre cette liaison entre stratgie et actions oprationnelles.

Domination des indicateurs financiers

La gestion sappuie en permanence sur des mesures. Le plus souvent ces mesures
portent sur des lments financiers. Cette prminence des indicateurs financiers peut
parfois privilgier les actions court terme (avec un retour sur investissements rapide)
au dtriment dactions plus porteuses davenir, mais moins immdiates et surtout moins
mesurables.


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2-2 Le tableau de bord prospectif (Balanced Scorecard).

Bibliographie conseille :
Le tableau de bord prospectif R.S Kaplan et D.P.Norton Ed DOrganisation 2001

Le Balanced Scorecard (ou TBP Tableau de bord prospectif) va tenter de remdier
certaines des faiblesses nonces prcdemment, en aidant en particulier lentreprise
combattre la prdominance des indicateurs financiers et crer des liens entre stratgie
et action quotidienne.
Il vise aligner l'ensemble des composantes de l'entreprise pour les faire progresser de
concert sur le mme axe stratgique, en rduisant le foss existant entre les "dcideurs"
et les "excutants".

Le tableau de bord prospectif va dcliner ses indicateurs suivant quatre axes
principaux .

- laxe financier
- laxe des clients
- laxe des processus internes
- laxe de lapprentissage organisationnel.

Ces indicateurs sont varis (quantitatifs, qualitatifs, objectifs, subjectifs), et ils
doivent servir doutil de communication, de transmission entre la vision du sommet et
l'excution de la base. Ils ne doivent pas simplement constater des performances ex
post, mais ils doivent aussi informer et jouer un rle dans lapprentissage
organisationnel.
La nouveaut du TBB vient donc de la mise en cohrence de ces ensembles
dindicateur avec la stratgie globale, chaque indicateur est un lment dune chane de
relations de cause effet qui tablit un lien permanent entre la stratgie et lensemble
des divisions oprationnelles ou non de lentreprise.


Par exemple .
On peut par exemple mettre en vidence les liens de causalit entre une
amlioration de la rentabilit du capital engag (mesur par un indicateur de
laxe financier : le ROI) et la fidlit des clients (mesur par un indicateur de
laxe client) , elle mme dpendante dun facteur cl qui pourrait tre la
ponctualit des livraisons (indicateur axe client). La ponctualit des livraisons
dpend elle-mme en partie de la qualit de raction du processus de production
aux commandes clients et de la matrise de la dure des cycles de fabrication
(indicateur de laxe processus). Cette dure dpendant elle-mme de la formation
des oprateurs ou des quipes de maintenance etc.



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La page suivante reprsente de faon schmatique les quatre axes du tableau de bord
prospectif.

Dans ce modle, pour chaque axe sont dfinis :

* un ensemble d'objectifs locaux.
Ils formalisent l'objectif stratgique
("amliorer la satisfaction des clients" ou "rduire le nombre de clients qui
quittent l'entreprise").

* un ensemble d'indicateurs.
Indicateurs permettant d'valuer chaque objectif.
(taux de satisfaction, taux de dpart... )

* des valeurs cibles
Ils prcisent pour chaque indicateur une valeur atteindre et un dlai pour y
parvenir.
(par exemple un taux de retour < 3% d'ici un an).

* des initiatives.
Ensemble d'actions planifies et de moyens mis en uvre pour atteindre les
objectifs.
(par exemple, mise en uvre d'un contrle sur un chantillon plus important)



Retour sur
investissement
Fidlit
Ponctualit
livraisons
Qualit des
processus
Dure des cycles
Comptences des
salaris
Axe financier
Axe client

Axe
processus
Axe apprentissage
organisationnel
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FINANCES
"Pour nous faire confiance, qu'attendent nos
actionnaires ?"
Objectif Indicateur Valeur Initiatives
VUE CLIENT
"Qu'attendent de nous nos clients pour
intensifier leurs relations ?"
Objectif Indicateur Valeur Initiative
VUE PROCESSUS
"Dans quel processus devons nous exceller
pour satisfaire nos clients et actionnaires?"
Objectif Indicateur Valeur Initiative
VUE INNOVATION ET GESTION DES
CONNAISSANCES
"comment l'organisation doit elle innover et
voluer pour atteindre ses objectifs stratgiques"
Objectif Indicateur Valeur Initiatives
Vision
et
Stratgie
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Exemple d'indicateurs d'un tableau de bord prospectif.






















*.ROI (return on investment)
* taux de rentabilit financire
* taux de rentabilit conomique
* EBE (ou EBITDA)
* Valeur ajoute
* Cash flow ou ETE
* Evolution du BFRE
* rsultat courant
* marge conomique
* rotation du capital
AXE FINANCIER
* taux de fidlisation de la
clientle
* % CA ralis avec des clients
nouveaux
* CA moyen par client
* taux de croissance du CA par
client
* Nombre d"incidents" client.
* Life time value d'un client
* Indice de satisfaction perue par
le client.
* part de segment de march
* taux de concentration des
clients (CA par quartile).
* Mesure de l'efficacit des
actions de promotion.
AXE CLIENT
* temps moyen d'une panne
* % retours sur livraisons
* temps moyen de rponse une
demande
* % de dossiers traits dans les
dlais
* Evolution du cot d'un service
* Evolution du cot d'une
structure
* Evolution des effectifs
* Qualit du systme
d'information
* Jours de retard par rapport au
programme d'action
*....
AXE PROCESSUS
INTERNE
* Nombre de brevets dposs
* Temps de mise sur le march
d'un nouveau produit (Time to
market)
* part de march sur les produits
mergents
* % de CA raliss sur les
nouveaux produits,
* % des investissements
consacrs la R&D et la
formation,
* taux de fidlisation des salaris.
* temps de formation moyen par
salari,
* Nombre de cercles de qualit,
* % de salaris dots d'un tableau
de bord personnel.
AXE APPRENTISSAGE
ORGANISATIONNEL
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Il doit exister des liens de cause effet entre les objectifs des diffrents axes.
La performance financire restant la finalit dans la quasi-totalit des entreprises, tout
objectif dont la corrlation avec la composante financire du tableau de bord prospectif
n'est pas formalise est un objectif dont la nature mme risque d'tre remise en cause
plus ou moins long terme.
Ces relations de cause effet sont mises en vidence par un modle de simulation dont
la conception volue en fonction des matrialisations (ou non) des liens modliss.

Pour la mise en uvre oprationnelle de ce type de systme, la problmatique tient la
diversit des indicateurs et l'htrognit de leur provenance.
Une entreprise a cherch des liens de cause effet entre la satisfaction des
salaris, celle de ses clients, et sa profitabilit. Le lien entre les deux premiers
facteurs a t confirm par une enqute. Mais le constat le plus important a t
fait dans la dcouverte d'un lien entre la satisfaction du client et les dlais de
paiement accords celui-ci. Autrement dit, la satisfaction du client avait un effet
avr troit sur la diminution du cycle de trsorerie.

Profit conomique
Ventes croises
Capacit acqurir de
nouveaux clients
Satisfaction client
Capacit fidliser
les clients
Commandes livres
temps
Nombre de
retours
Cycle de cash to
cash
Nombre de nouveaux
produits
Expertise des
salaris
Satisfaction des
salaris
Apprentissage organisationnel
Processus interne
Clients
Finances