PERFORMANCE LOGISTIQUE ET

DEVELOPPEMENT DE LENTREPRISE




Recherche finance avec le soutien du PREDIT




Antje BURMEISTER INRETS
Faridah DJ ELLAL CLERSE- Universit de Lille1
Corinne MEUNIER (coord) INRETS

Avec la participation de :

Frdric PAYEN INRETS
Thomas ZEROUAL INRETS






Dcision administrative de subvention n03MT23
Ministre de lEquipement, des Transports, du Logement, du Tourisme et de la Mer

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SOMMAIRE


Introduction p3

Chapitre I : Lvaluation de la performance logistique p5

I.1 Les problmes smantiques de la performance p5
I.2 Performance logistique et sciences de gestion p8
I.3 La performance en conomie : le cas particulier des activits de services p10
I.4 Lvaluation relative de la performance p12
I.5 Le transport comme outil de coordination de la production p14
I.6 Lvaluation dynamique des performances : les trajectoires servicielles dans le
transport et la logistique p15
I.7 Comment dfinir les configurations de service transport p18
Conclusion du chapitre I p24

Chapitre II : Le dveloppement de la firme p25

II.1 De la croissance au dveloppement durable p25
II.2 Les approches noclassiques du dveloppement de la firme p26
II.3 Les avances de lconomie industrielle htrodoxe p27
II.4 Coordination des acteurs et dynamiques territoriales p28
II.5 Les trajectoires de dveloppement et le rle du transport et de la logistique p32
Conclusion du chapitre II p35

Chapitre III : Les trajectoires de dveloppement et la place du transport et de la logistique
dans quelques filires : une analyse empirique p36

III.1 Des trajectoires contraintes p36
III.2 Une coordination de nature principalement organisationnelle p38
III.3 Une typologie des trajectoires de spcialisation p40
Conclusion du chapitre III p43

Chapitre IV : Une proposition de mthodologie pour un tableau de bord p45

IV.1 Survey de quelques mthodologies de tableau de bord logistiques en sciences de
gestion p45
IV.2 Elments dune analyse diachronique : enseignements de ltude empirique p51
IV.3 Elaboration dun tableau de bord pour lanalyse diachronique p53

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INTRODUCTION



Cette recherche porte sur lvaluation de performance logistique et vise apporter un
cadrage conceptuel, un cadre mthodologique et une validation empirique partir dune
enqute en entreprises.

La notion de performance logistique peut tre analyse diffrents niveaux : du point de vue
micro-conomique, dun ct, la notion relve de la discipline des sciences de gestion ; du
point de vue macro-conomique, lanalyse porte sur la performance logistique de systmes de
firmes (nationaux, rgionaux, sectoriels).

Sur le plan micro-conomique, tout dabord, elle dsigne la capacit des firmes organiser
efficacement la circulation de leurs produits et de leurs intrants. Cest surtout la discipline de
la gestion des entreprises qui sest intress cette question de la performance logistique
comme outil pour le dveloppement de la firme. Le discours omniprsent sur la ncessit
dune orientation de type Supply Chain Management (SCM) fait partie de cette
problmatique, et sa pertinence peut tre questionne.

Cest au cabinet AT Kearney que lon doit davoir reconnu le premier linfluence de
lexcellence logistique comme source davantage concurrentiel. En Europe, le nombre de
firmes qui lon peut attribuer lexcellence logistique sest toff en lespace de quelques
annes : en 1992, AT Kearney valuait ce groupe 4% de la population des entreprises. En
1997, ltude de lELA lestime environ 10%. Les entreprises leader dans lapplication des
mthodes logistiques les plus sophistiques en tirent des bnfices vidents par rapport la
moyenne des entreprises. Leurs cots logistiques seraient infrieurs de 41% (4.2% des ventes
contre 7.2% pour lensemble). Les rsultats prsents par lELA suggrent que les entreprises
leader sur le plan logistique apparaissent plus ractives et en meilleure posture sur le march
pour deux raisons essentielles :

- Elles utilisent plus largement les techniques avances de contrle de gestion
logistique. De ce fait, les leaders connaissent la ralit de leurs cots logistiques et
sont capables de cibler leurs efforts et leurs plans de progrs.
- Bien plus que les autres entreprises, les leaders acceptent la remise en cause
permanente de leurs organisation. Que ce soit en remettant tout plat priodiquement
(principe du reengineering) ou en observant finement les pratiques et les performances
de la concurrence ou des secteurs dactivit voisins (benchmarking), ces firmes sont
inscrites dans les logiques de flexibilit et dadaptation.

Pour valuer lexcellence logistique de ces entreprises, plusieurs composantes basiques
doivent tre sondes :

- ltablissement solide de liens avec les clients fonds sur la comprhension des
besoins mutuels.
- La mise en uvre dun puissant partenariat fournisseur
- Lexistence dune planification logistique long terme
- Lintgration des diffrentes fonctions dans le processus de planification
- La mise en place de programmes damlioration continue de la qualit
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- Limplication et la mobilisation du personnel dans ces processus
- Lutilisation de systmes dinformation comme aide la coordination intra et inter-
organisationnelle
- Le recours actif des indicateurs de performances au niveau des cots et de la qualit
de service

Du point de vue macro- (ou mso-) conomique, lvaluation de la performance logistique
sintresse des systmes de firmes, le plus souvent au niveau national ou europen, mais
aussi au niveau dun territoire tel que la rgion, dun secteur ou dune filire. Elle intgre la
problmatique des infrastructures, des politiques publiques, de lorganisation collective du
transport et de la logistique ainsi que des effets externes.

A ce niveau, la performance est gnralement analyse travers la productivit de lactivit.
Cependant, applique lanalyse du secteur du transport et de la logistique, une telle analyse
pose des problmes importants et dsormais bien connus, parmi lesquels nous soulignerons
deux aspects :

- La mesure de la production physique du transport de marchandises : les
statistiques nationales utilisent gnralement la tonne-kilomtre. Or, du point de vue
analytique, cest un contre-sens que de considrer que le transport produit des tonnes-
km au lieu dun service.
- Lincapacit prendre en compte les effets externes du transport ; autrement dit,
analyser la productivit travers lindicateur de la t-km reviendrait considrer que
plus le secteur produit (des t-km), plus la productivit et donc le bien-tre augmente,
ce qui est contraire toutes les analyses en termes de dveloppement durable.

Lanalyse de la performance logistique que nous prsenterons dans ce rapport relve de
lconomie industrielle et des services et se situe, par consquent, essentiellement au niveau
mso-conomique (au niveau des sous-systmes : territoires, secteurs, filires, groupes de
firmes). Cependant, nous nous servirons galement des approches en gestion et en macro-
conomie, que nous approfondirons plus loin.

La recherche se structure de la manire suivante. Nous prsenterons, en premier, une analyse
approfondie de la performance logistique travers une grille de lecture de la coordination
interfirmes et le concept de configuration de service transport. Dans un deuxime temps, nous
analyserons le lien entre la performance logistique et le dveloppement en termes de
trajectoires de dveloppement des firmes et des territoires ainsi que le rle et les limites des
politiques publiques. La troisime partie est consacre une analyse de nos donnes
denqute en entreprise.

La recherche dbouche sur la proposition dune mthodologie de suivi de la performance
logistique dun sous-systme productif (filire ou territoire). Dans la quatrime partie, nous
dvelopperons ce cadre mthodologique sous la forme dun tableau de bord destin tre
utilis dans des recherches ultrieures.
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CHAPITRE I :
LEVALUATION DE LA PERFORMANCE LOGISTIQUE




I.1) LES PROBLEMES SEMANTIQUES DE LA PERFORMANCE



Avant de rflchir aux dterminants de la performance, il convient de cerner les diffrentes
notions que la performance recouvre : efficacit, efficience, productivit

Pour lconomiste noclassique, seul le concept defficience existe, la productivit en tant
lindicateur. Nous retiendrons les dfinitions suivantes : lefficacit est la capacit raliser
des objectifs tandis que lefficience se rfre au ratio output/input. Laccroissement de
lefficience provient de la maximisation de lutilisation de ressources qui conduit une
augmentation de la production sans accroissement de cots, ou de la dlivrance dun niveau
de production ou de service donn en rduisant les dotations factorielles (Desreumaux, 1992).

Billaudot (1995) prolonge ces dfinitions de la faon suivante :
On parle defficience propos dune performance dfinie ou mesure comme le rapport
entre un output et tout ou partie des moyens, encore qualifis dinputs ou ressources,
mobiliss pour lobtenir. Loutput en question est ce que lon obtient de lactivit mobilisant
ces moyens. Comme cet output est autre chose que ces moyens, on est en prsence dune
grandeur dimensionne.
On parle defficacit propos dune performance dfinie thoriquement ou mesure
empiriquement comme le rapport entre un rsultat et une norme relative la mme chose, ie
le rsultat que lon aurait normalement d atteindre. Cette chose peut tre nimporte quel
lment dune activit. Comme le rsultat constat et la norme sont exprims dans la mme
unit, tout indicateur defficacit est une grandeur sans dimensions .

Un certain nombre de travaux vise fournir une vision globale de la performance qui ne soit
pas uniquement borne par les donnes financires. Les recherches de Quinn et Rohrbaugh
(1983) notamment justifie les imprcisions qui entoure la performance par le fait que cette
dernire est un construit mobilisant diffrentes notions. Des typologies de ces notions
existent, nous en citerons trois : celle de Scott (1977), celle de Seashore (1979) et celle de
Cameron (1978).

Scott distingue les variables rationnelles, les variables naturelles et les variables systmiques
comme entrant dans la construction de la performance dune organisation. Les variables
rationnelles intgrent le nombre dunits produites pour une priode donne et pour le nombre
dunits de facteurs de production (productivit/ efficience). Les variables naturelles ne
considrent pas uniquement la fonction de production mais aussi les activits de soutien, ce
qui justifie lintrt port la cohsion et au moral des employs. Enfin, les variables
systmiques mettent en avant lacquisition des ressources et ladaptabilit.

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Seashore (1979) rajoute un intrt au processus de dcision. Lorganisation efficace est en
effet celle qui a un processus permettant de recueillir, stocker, retrouver, allouer, manipuler et
dtruire linformation de manire optimale.

Pour Cameron, lorganisation efficace doit satisfaire les acteurs qui la composent comme les
objectifs, et optimiser lacquisition et lutilisation des ressources ainsi que le processus
interne. Dans le cadre de cette approche, lorganisation est considre comme un ensemble de
coalitions dynamiques ayant un rseau complexe de transactions dvelopp par ses
composants. Lorganisation efficace doit satisfaire de manire suffisante chacun des lments
de manire ce que les transactions puissent se poursuivre.

Morin et alii (1994) prsentent une revue de littrature trs complte sur la performance
organisationnelle. Les rflexions sont nombreuses et aboutissent, pour la plupart, un constat
de complexit du concept et dantagonisme des diffrentes dimensions. Morin et alii (1994)
identifient quatre grands courants de pense :

- les thories classiques- bureaucratiques qui privilgient les critres conomiques
- lcole des relations humaines qui a pos en particulier le problme de lintgration
des objectifs individuels et des objectifs organisationnels
- lapproche systmique qui dfinit lorganisation comme un systme dont la finalit est
la survie
- lapproche politique de lorganisation qui renvoie essentiellement la satisfaction des
diffrents groupes externes tels les bailleurs de fonds, de fournitures, les clients, la
socit et les organismes rgulateurs

A chacun de ces courants de pense correspondent des critres particuliers defficacit
organisationnelle qui ont pour inconvnient dtre thoriques et partiels.

Les quatre dimensions de la performance organisationnelle peuvent tre schmatises dans le
tableau suivant :

Valeur des ressources humaines
Mobilisation du personnel
Moral du personnel
Rendement du personnel
Dveloppement du personnel
Efficience conomique
Economie des ressources
Productivit
Lgitimit de lorganisation auprs des
groupes externes
Satisfaction des bailleurs de fonds
Satisfaction de la clientle
Satisfaction des organismes rgulateurs
Satisfaction de la communaut
Prennit de lorganisation
Qualit du produit
Rentabilit financire
Comptitivit

Les quatre dimensions de la performance organisationnelle (source : Olivier de La Villarmois)

Il apparat, par consquent, que la mesure de la performance est multidimensionnelle et
corrlative du point de vue retenu. Si idalement, la mesure devrait tre globale, elle se limite
le plus souvent au calcul dun indicateur de productivit. A lorigine, le concept de
productivit est fondamentalement un concept physique qui compare les units produites un
facteur de production. Lindice de productivit globale dveloppe en plus un systme de
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pondration par les prix ou par les parts des facteurs dans le cot total. La faiblesse essentielle
de lindicateur de productivit global est donc lie au choix du systme de pondration et sa
justification. Quant aux indicateurs partiels, la multiplication du nombre de facteurs de
production par le nombre de produits laisse imaginer le nombre de ratios partiels qui peuvent
tre calculs.

Le recours la thorie micro-conomique est ncessaire pour avoir une approche
multidimensionnelle de la performance. La fonction de production (galement appele
frontire de production) dcrit la relation via un procs technique entre dun ct des facteurs
de production, et de lautre la production issue de ce procs (Battese et alii, 1998). Une
fonction de production formalise donc la relation unissant N facteurs de production M biens
produits, pour une priode t donne.

Lconomie de la production utilise le concept de fonction de distance (Shephard, 1970) afin
dobtenir une mesure de lefficience dune unit dcisionnelle en relation avec une frontire
regroupant lensemble des units efficientes. Toutes les entits observes produisent les
mmes outputs laide des mmes inputs. Une unit appartenant la frontire est efficiente,
alors quune unit se situant en dehors de la frontire ne lest pas. Lorsquil ne dispose que
des quantits physiques, lconomiste raisonne en termes defficience technique. Sil dispose
du prix des inputs ou de celui des outputs, il peut mesurer respectivement lefficience cot et
lefficience revenu. Une mesure indirecte de lefficience est retenue lorsque le manager se
voit assigner un objectif de revenu ou une contrainte budgtaire.

En ce qui concerne la mesure empirique de lefficience, une distinction est tablie entre les
mthodes paramtriques, spcifiant ex ante la forme de la frontire de production, comme la
mthode SFA (Stochastic Frontier Analysis) et les mthodes non paramtriques, comme la
mthode des indices ou la mthode DEA.

Les mthodes paramtriques

La fonction Cobb-Douglas est la forme la plus rpandue de la fonction. Elle se prsente sous
la forme dune mono-production deux facteurs de production (le capital et le travail
gnralement). Mais les hypothses en limitent lutilisation, notamment celle dlasticit de
substitution entre facteurs gale 1. Il existe un autre catgorie de fonctions, appeles CES,
o les rendements dchelle peuvent rester constants, mais llasticit de substitution peut
diffrer de 1. La fonction translog est une fonction susceptible pour sa part de rsoudre les
problmes de substituabilit entre les facteurs. En dautres termes, il nest pas ncessaire quil
y ait substituabilit parfaite des facteurs sous le format translog.

Cette valuation de la fonction de production permet de rendre compte dune source possible
de productivit : le changement technique, qui correspond un dplacement de la fonction de
production au cours du temps. Les rsultats demeurent nanmoins quelque peu mitigs, du
fait de la difficult dobtenir une estimation correcte des fonctions que lon observe et des
hypothses fortes qui encadrent les modles.

Les mthodes non paramtriques

Une autre voie pourrait tre les mthodes indicielles, que certains auteurs considrent comme
beaucoup plus fiables.

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Quatre formes fonctionnelles se dtachent lorsque lon voque la notion dindice. Il sagit
successivement de :

- lindice de Laspeyres des quantits. Lindice dfinit le ratio des quantits en priode t
multiplies par les prix de la priode prcdente, sur les quantits de la priode
prcdente multiplies par les prix de cette mme priode. Les prix en priode t-1
servent pondrer les quantits des 2 priodes.
- Lindice de Paasche des quantits. Lindice dfinit le ratio des quantits en priode t
multiplies par les prix de la mme priode, sur les quantits de la priode prcdente
multiplies par les prix de lanne t. Les prix en priode t servent pondrer les
quantits des 2 priodes.
- Lindice de Fischer est la moyenne gomtrique des indices de Paasche et de
Laspeyres. Cet indice est considr comme idal.
- Lindice de Trnqvist.

Les ruptures temporelles dans les sries statistiques constituent des entraves majeures
lutilisation des mthodes indicielles dune part, et la pertinence de leurs rsultats dautre
part. Le choix de lanne pivot constitue galement un dilemme essentiel rsoudre. Cette
mthode possde toutefois de nombreux avantages dont celui de permettre lintroduction de
nouveaux outputs en cours dtude, et dtre plus respectueuse de leffet du temps.

La mthode DEA pour sa part est une technique de la programmation linaire, charge de
mesurer la performance relative dunits organises o la prsence de multiples inputs et
outputs rend les comparaisons difficiles (Dyson, Thanassoulis, Boussofiane, 1990). Cette
mthode mesure la performance dune unit relativement la performance dunits
semblables en utilisant des intrants et des extrants pour donner un score chaque unit. Elle
prend en compte lexistence dinputs et doutputs multiples sans avoir besoin de spcifier au
pralable la forme de la fonction de production. La programmation linaire permet de
connatre la position de chaque unit par rapport la situation dune unit idale, appartenant
la frontire de production empirique, proposant une quantit donne doutputs avec le
minimum dinputs ou le maximum doutputs inputs donns.

Cette mthode permet une valuation de lefficience productive et rend galement possible
lanalyse des impacts de diffrents dterminants. Aussi, au del de la mesure de la
productivit elle mme apparat la question de son mode de formation. Lapproche intgre par
consquent la question des sources et de dterminants de la productivit, les dterminants
tant entendus comme lensemble des facteurs susceptibles dinfluencer lvolution de
lefficience. La notion de dterminant se distingue des sources de la productivit, qui
renvoient une dcomposition structurelle de cette dernire.






I.2) PERFORMANCE LOGISTIQUE ET SCIENCES DE GESTION


Cest en gestion que la place de la performance apparat capitale. De trs nombreuses
recherches sintressent linfluence dun paramtre particulier sur la performance dune
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organisation, celle-ci tant le plus souvent value en termes de rsultats financiers ou
commerciaux.

Peu de rsultats sur la performance logistique sont mis en vidence et lorsque cest le cas, ils
sont la plupart du temps de nature financire (Cadiou, 1995 ; J affeux, 1997) ou ne prennent en
considration que les dimensions temps et/ou espace (Fabbe-Costes, 1991 ; Fiore, 1995).

Toutefois, face un environnement de plus en plus complexe et turbulent, des publications
relativement convergentes tendent indiquer que lefficacit dune chane logistique globale
se mesure laune de son niveau de ractivit, de reconfiguration rapide des processus,
dlimination des gaspillages et dintelligence. Pour Mesnard et Dupont, les piliers dune
logistique performante sont de quatre ordres :

- la ractivit, cest dire la vitesse laquelle le systme rpond aux perturbations
- lagilit, cest dire la vitesse laquelle le systme adopte sa structure de cots
- lefficience, soit llimination de toute forme de gaspillage
- lintelligence, savoir lexploitation maximale de toutes les informations.

La dmarche du Supply Chain Management (SCM) devient larchtype de la performance
logistique, mettant laccent sur la ncessaire gestion dynamique des interfaces, et sur son rle
de cration de valeur (alors que la logistique avait tendance privilgier une logique
dconomie de cots). Dans la perspective du resource-based management, la mobilisation
efficace dun ensemble de comptences dans lunivers stratgique de la firme devient
essentielle, et doit saccompagner dune gestion des interfaces sur un double plan physique et
informationnel.

Mais comme le souligne Pach (2000), tout ceci risque de rester assez flou, voire nbuleux,
pour les preneurs de dcision en entreprise, notamment sils ne disposent pas dun instrument
de pilotage clair et rigoureux guidant laction . Plusieurs approches ont ainsi t mises en
avant pour valuer la performance logistique.

Nous pouvons citer titre dillustration le modle World Class Logistics ( Estampe et al.,
2000), le modle de lASLOG (association franaise pour la logistique) (Pimor, 1998), le
modle SCOR (Supply Chain Operations Reference model) (PRTM, 2002), le Tableau de
Bord Prospectif (Morana et Pach, 2000) ainsi que le Strategic Profit Model (Stapleton et al,
2002)

Nous analyserons ces modles plus en dtail dans le chapitre 4 qui porte sur la mthodologie
dun tableau de bord de la performance logistique. Nous verrons que le problme de ces
approches rside dans leur caractre statique et individuel. Par ailleurs, dautres problmes se
posent, lis au caractre particulier des activits de services, comme nous le verrons
maintenant.


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I.3) LA PERFORMANCE EN ECONOMIE: LE CAS PARTICULIER DES
ACTIVITES DE SERVICES


La production des activits de services ?

Ce qui pose probablement le plus de problmes, cest la mesure de la production, en
particulier celle du secteur des services. Le concept de productivit, dans ses multiples
dimensions et variantes, est issu de la production dite matrielle ou production dobjets
autonomes, identifiables quantitativement, dnombrables lorsquils sont reproductibles, ou
analysables en termes dindices de volume lorsquils forment un ensemble htrogne. Les
difficults tiennent ce que lon ne parvient pas saccorder sur une dfinition du produit
pour le type dactivits qui nous intressent, et ce pour deux types de raisons. Dune part, les
prestations, les processus et les rsultats sont faiblement standardiss : on ne parvient pas
classer ces produits selon des gammes de cas standards, du fait de la dimension relationnelle
de ces services. On hsite aussi sur les systmes de valeur, cest dire les dimensions
possibles des produits plus ou moins prsentes selon les services ; ce sont les dimensions
technique ou industrielle, marchande ou financire, relationnelle ou civique.

Les trois coles qui traitent de lanalyse des services, lcole lilloise (Gadrey), lcole
lyonnaise (autour de Barcet et Bonamy) et les sciences de gestion (Eiglier, Langeard)
partagent en dpit de leurs diffrences un point de vue commun consistant placer au cur de
lanalyse la relation de service. En effet, une activit de service peut se dfinir comme une
opration, visant une transformation dtat dune ralit C, possde ou utilise par un
consommateur B (ou client ou usager), ralise par un prestataire A la demande de B, et
souvent en relation avec lui, mais naboutissant pas la production dun bien susceptible de
circuler conomiquement indpendamment du support C . Cette dfinition opre une
distinction entre le service comme processus de production, qui repose sur la mise en relation
des 3 ples A, B et C, et le service comme rsultat, cest dire la transformation du support
C.

Lextrme diversit des services logistiques et de transport
Comme pour lensemble des activit de services, et peut-tre de manire plus extrme, la
diversit des situations de transport/logistique complique encore lapprhension de la
production du service logistique et transport.

On distingue traditionnellement les activits de traction et les prestations logistiques, tournes
vers des activits valorisantes hors traction. Le schma stylis dun service complet de
distribution physique comprend en effet la traction dapproche, les activits connexes, et la
traction terminale, chacune de ces squences tant dune importance variable. Les services
connexes exercs sur entrept et/ou plate-forme concernent des oprations techniques de
distribution physique (lies la rupture de charge puis la livraison terminale) et des
oprations de gestion intgrant une srie de prestations informatiques.

On distingue ainsi :

- les oprations lies la rupture de charge : rception et contrle des marchandises,
manutention et stockage, mise en rayonnage
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- les oprations lies la livraison terminale : prparation de commandes, constitution
de lots promotionnels, ensachage, marquage des prix
- les oprations de gestion proprement dite : prises de commande, suivi des dates de
premption, gestion des stocksPour ce dernier point, le plus simple, cest quand le
prestataire logistique ne gre quune comptabilit matire partir dentres et de
sorties de stock dcides par le prescripteur. Le plus sophistiqu, cest quand ce mme
prestataire est dot dune autonomie dcisionnelle dans la formulation et la mise en
uvre des procdures de recompltement des stocks.
- Les prestations informatiques : gestion des stocks, de la flotte et des prparations de
commandes, comptabilit clients, tltransmission. Les prestations physiques
saccompagnent en effet de prestations informatiques pour permettre le
dclenchement, ni trop tt, ni trop tard, des diffrentes activits (informatique de
transaction), tout en amliorant leur suivi (informatique de gestion). En outre,
lintgration de plus en plus forte des systmes informatiques permet aux prestataires
de se positionner sur des activits priphriques de prescription : laboration de
prvision de la demande pour les fournisseurs, conseil et ingenierie logistique.

Les services les plus couramment proposs sont la gestion des stocks, la prparation des
livraisons, le transport et le transit. (Pach, Sauvage, 2004)

Progrs technique et productivit

La prise en compte du progrs technique pose galement problme dans la mesure de la
productivit. Alors que sur les 25 dernires annes, les technologies de linformation et de la
communication (TIC) se sont massivement diffuses lensemble de lconomie et que
celles-ci sont considres comme des innovations radicales, source dun nouveau paradigme
technologique , la productivit, telle quelle est mesure dans les tudes statistiques, a connu
une stagnation sur la priode et plus particulirement dans le secteur des services, grand
consommateur dordinateurs. Ce paradoxe de la productivit se retrouve dans la formule
de Solow, selon laquelle lge de lordinateur est arriv partout, sauf dans les statistiques de
la productivit . La logique aurait voulu que les investissements dans des technologies
innovantes se traduisent par des gains de productivit.

La formule de Solow trouve son pendant dans les travaux des gestionnaires. Comme le
rappelle Lorino (1989), le renouvellement massif des techniques, qui concerne la fois
lindustrie et les services, na pas conduit aux niveaux attendus de performance dans les
entreprises. La manire mme dont les managers dfinissent les gains de productivit et les
outils quils utilisent pour y parvenir les loigne de leur but . Economistes et gestionnaires
sont donc confronts un ensemble dinterrogations sur la pertinence de leurs outils danalyse
et de mesure.

La productivit, une notion fordiste ?

En fait, il apparat que la notion de productivit est attache un rgime de production
particulier qui est le rgime fordiste, et nest par consquent plus pertinente pour caractriser
le rgime contemporain. Au plan micro-conomique, la pertinence de la notion de
productivit tenait au fait que celle-ci pouvait constituer un outil de gestion au niveau de la
firme. Lorsque le volume de production est clairement corrl un volume de travail mis en
uvre et lorsque les produits obtenus font lobjet dune demande soutenue sur les marchs,
alors lindicateur de productivit devient un critre objectif dorganisation et de rmunration
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du travail. Dans un contexte dinternationalisation, de tertiarisation et de diffusion des TIC, la
notion de productivit doit tre reconstruite.

Dun ct, au plan micro conomique, les entreprises ont externalis nombre de phases de
leur processus de production ou ont multipli les cooprations, ce qui confre leurs activits
un caractre de prestations de services qui ne sidentifie plus de faon immdiate la
fabrication dun produit. La qualit des prestations devient aussi importante que les quantits
offertes. Par ailleurs, les exigences de rentabilit financire court / moyen terme se
manifestent dsormais par des rorganisations de lactivit en centre de profit, par des
externalisations, voire des mouvements de fusion/ acquisition. Le nombre dentreprises
capables didentifier leurs activits la fabrication de quantits de produits sest
considrablement rduit.

De lautre ct, au plan macroconomique, linternationalisation des processus productifs
limite la possibilit dvaluer au niveau agrg le volume de la production nationale.

Toutefois, sans rejeter compltement la notion, il faut tre conscient quelle peut conserver
une relative pertinence pour certaines activits tertiaires ou certains niveaux dorganisation
des services, mais quelle ne constitue quun critre partiel defficience, les services appelant,
plus encore que la production industrielle de biens, lanalyse conomique et sociologique de
leurs effets indirects ou mdiats ou de type final sur les utilisateurs, en raison de la spcificit
du rapport social qui sy dploie et de lhorizon temporel de leurs impacts. Les approches
rcentes de lvaluation des actions (actions publiques, mais aussi services) distinguent les
concepts deconomy (rduction des cots), defficiency (proche de la productivit) et
deffectiveness (concept attach aux impacts ou effets indirects des actions). Gadrey distingue
ainsi les produits immdiats et les produits mdiats (ou rsultats indirects).

Toutefois, entre le produit, fut-il surtout dans les services, une construction sociale aux
multiples dimensions, et le temps de travail de production, existent encore des relations que la
socit capitaliste dveloppe nest pas encore sur le point dabolir, et la productivit
demeure lun des modes dapprhension le plus immdiat de ces relations (Gadrey, 1996).
Les analyses classiques de productivit demeurent envisageables et pratiquables ds lors que
peuvent tre dfinis avec une prcision suffisante des actes ou des rsultats reproductibles et
quantifiables, des produits ou pseudo-produits obissant certaines normes de stabilit
qualitative dans le temps ou lespace. La productivit des services prend un sens lorsque les
prestations consommes peuvent tre qualitativement dfinies selon des rgles techniques ou
sociales, dun faon suffisamment codifie pour autoriser les comparaisons. Il sagit donc
dactivits qui conduisent la reconnaissance et la mesure dun produit immdiat ou produit
direct pour lutilisateur. Mais les services dont la croissance a t la plus forte depuis les
annes 50 sont prcisment des services relationnels et professionnels qui se prtent mal
lanalyse quantitative dun produit immdiat et aux tudes defficience fondes sur la seule
productivit.



I.4) LEVALUATION RELATIVE DE LA PERFORMANCE



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Lune des questions essentielles que pose lanalyse de la relation de service elle-mme, cest
dire des modes de relations existant entre prestataire et client dans le cadre de la production
du service, est celle de la construction mme de lobjet : peut-on, et jusqu quel point, traiter
la relation de service comme un objet en soi, cest dire analyser la relation A-B sans la
rinscrire dans lensemble du processus de production du service ?

Gadrey (1994) propose une classification des diffrentes activits de service selon le type de
participation, oprationnelle ou de contrle, du client au processus de production du service,
et lintrieur de chacun des deux types, selon le degr ou lintensit de cette participation.


Les diffrents types dinteraction dans la relation de service

Contrle du processus par le
client
Participation oprationnelle du client
Faible Importante
Contrle substantiel et
pisodique
Client passif ou rcepteur, se
limitant choisir un contrat
ou une formule
Logique de formule offerte et
utilise soit en coproduction,
soit en self-service, le plus
souvent sur place
Contrle procdural et
frquent
Logiques de sous-traitance sur
mesure. Le client a les
comptences pour contrler
mais ne veut pas le faire lui
mme
Coopration forte,
coorganisation,
complmentarit des tches et
des savoirs. Interface
oprationnelle et
dcisionnelle.


De la mme manire, la performance logistique ne peut pas tre value sur une base absolue
mais sur une base relative, en rinscrivant les activits logistiques et de transport au sein du
processus productif. Ce constat est synthtis dans la remarque de Colin (2004) qui crit : il
ne saurait y avoir de performances intrinsques la logistique. Seules sont intressantes les
performances des activits (ou fonctions) soutenues par la logistique et les performances du
processus de distribution-production .

En proposant un cadre danalyse bas sur des variables de contingence, Chow et alii (1995)
souligne pareillement pour les sciences de gestion que la performance ne peut pas, et ne doit
pas, tre value sur une base absolue mais plutt sur une base relative qui dpend de facteurs
variables tels que la stratgie de lentreprise et sa structure. Lapproche peut se dcomposer en
trois tapes :

La premire consiste classer les objectifs stratgiques afin dtablir les priorits qui vont
constituer les moyens par lesquels lentreprise compte maintenir ou amliorer sa position
concurrentielle. Les objectifs stratgiques peuvent tre par exemple le contrle des cots, la
croissance, la satisfaction de la clientle, la productivit oprationnelle.

La deuxime tape consiste, pour chacun des objectifs stratgiques, classer les objectifs
logistiques afin dtablir leur priorit en tant que facteur contribuant latteinte des objectifs
stratgiques.

13
Enfin, pour la troisime tape, une scorecard est utilise, permettant de reprsenter les
rsultats logistiques partir dindicateurs cls associs chacun des objectifs logistiques.



I.5) LE TRANSPORT COMME OUTIL DE COORDINATION DE LA PRODUCTION



Du point de vue de lanalyse mso-conomique en conomie industrielle, la coordination des
actions des agents conomiques est au centre de la problmatique conomique. La
coordination est entendue comme celle des activits effectues par des individus (munis de
formes procdurales de rationalit), qui mettent en commun cette fin des facteurs de
production au sens large (informations, savoirs, ressources naturelles et financires, biens
intermdiaires, travail). Dans les approches htrodoxes, on considre un ensemble largi de
ressources engages dans la fonction de production et une multitude de formes de
coordination, en opposant fondamentalement la coordination par les prix, unique mode de
coordination pris en compte dans la thorie noclassique, et la coordination hors march, par
les rgles, lorganisation, les institutions.

Si lon envisage le transport de marchandises, et plus gnralement la logistique dans laquelle
il sinsre, de ce point de vue, on peut considrer que les activits logistiques ont un rle de
coordination de la production avec son environnement de ressources et de demande. Ces
activits comprennent la fois la coordination en amont (lapprovisionnement) et en aval (la
distribution, les relations avec la clientle), lorganisation des flux de biens et des flux
dinformations lis ainsi que le stockage. Il sagit donc dune coordination dans le temps
(stockage, juste--temps, gestion de la saisonnalit) et dans lespace (flux de transport,
distribution).

Dans un tel cadre danalyse, le transport constitue un des instruments de la coordination
spatiale entre firmes. Il recouvre le transfert des produits dans lespace, mais aussi
larticulation des flux de produits entrants ou finis aux rythmes de la production et de la
demande.

Corrlativement, la multitude de formes de coordination de la production correspond une
pluralit de formes organisationnelles du transport et de la logistique. En effet, selon les
contraintes du produit, de la demande, des approvisionnements, du type de clients, la
circulation sorganise diffremment. A chaque articulation logique de production logique de
circulation correspond une logique de performance spcifique.

La diversit des configurations constate travers cette analyse du transport et de la logistique
comme outil de la coordination des firmes rejoint ainsi le constat de lanalyse qui prcde du
transport en tant que service. La difficult qui dcoule de cette diversit pour valuer les
performances de cette activit est au centre de notre problmatique et constitue le point de
dpart du cadre danalyse des configurations de service transport que nous dveloppons
maintenant.




14
I.6) LEVALUATION DYNAMIQUE DES PERFORMANCES : LES TRAJECTOIRES
SERVICIELLES DANS LE TRANSPORT ET LA LOGISTIQUE



Nous nous rfrons ici au cadre danalyse rgulationniste des modles productifs, et plus
particulirement la notion de configuration productive telle quelle a t dveloppe et
applique aux services par C. Du Tertre.

La diversit des modles productifs prsents au sein dune conomie implique des
mthodologies adaptes au vue de lapprhension de leur efficience productive. Si les
techniques standards dvaluation de la productivit que nous avons prsentes plus haut
peuvent tre valides pour certaines activits, elles deviennent inadquates pour dautres, et
notamment les activits de services pour lesquelles Du Tertre (2000) raisonne en termes de
logiques defficience. La configuration productive se dfinit comme la mise en cohrence des
dispositifs fonctionnels de lentreprise avec les services de production, comme le rsume le
schma ci-dessous :

Activits de production /
traitements


Formes de travail
inhrentes
Contraintes dusage de
lactivit
Contraintes de
valorisation
Rgime daccumulation
en vigueur





(source : Lefebvre, 2002)


Du Tertre repre ainsi sept configurations :

- Lagriculture et lexploitation du vivant ;
- Les industries de sries ;
- Les industries de process ;
- Les industries de chantier ;
- Les services logistiques (dont le transport)
- Les services administratifs et informationnels ;
- Les services immatriels et relationnels.

Si lon se limite cette analyse, on voit que le transport de marchandises se classe
principalement sous la configuration productive dite services logistiques . Les traitements
portent sur un support tangible (le fret en loccurrence) quil sagit principalement de
dplacer, de transporter, etc. Cette configuration majeure de lactivit transport de
marchandises habiliterait lutilisation systmatique de procdures formalises de mesure de la
productivit, si elle ntait pas elle-mme envahie par les deux autres configurations
15
productives caractristiques des services : celle dite informationnelle et lautre
caractrise dimmatrielle .

Dune manire analogue, on distingue traditionnellement les services selon leur support
principal : des objets matriels, des informations, de la connaissance ou des individus. Selon
cette classification, le transport de marchandises et la logistique entrent dans la premire
catgorie, puisquils visent dplacer dans lespace des objets.


Support principal Activits de services

Objet ou systme
matriel
Transport et entreposage
Courrier
Commerce de gros, de dtail
Dmnagement
Rparation, Services de maintenance
Gardiennage
Nettoyage
Htellerie-restauration

Information code
Banques, assurances, finances
Services administratifs
Services postaux
Tlcommunication
Services dinformation lectronique

Information traite =
Connaissance

Conseil en management
(y compris formation en entreprise)
Recherche-dveloppement

Individu
Enseignement
Services hospitaliers (mdecine et sant)
Services aux particuliers (coiffure, esthtique,
services de soins , daide domicile, etc.)


Cette analyse ne rend cependant pas compte de la complexification de la majorit des
services, et ne permet pas danalyser linfluence de lintroduction des technologies de la
communication et de linformation. En effet, des travaux mens sur linnovation dans le
transport routier de marchandises (TRM) (Djellal, 1998) et sur les effets de lintroduction des
TIC (Burmeister, Djellal, 2002) confirment la coexistence au sein de ce secteur dune
configuration fondamentalement matrielle et dactivits intgrant des aspects
informationnels, relationnels voire intellectuels et de connaissance.

La prise en compte de cette complexit peut tre opre en dcomposant le produit de
lactivit de service en quatre oprations
1
:

- les oprations de logistique et de transformation de la matire (M) qui consistent traiter
des objets tangibles, cest--dire les transporter, transformer, entretenir, rparer...;

1
On sappuie ici sur la dcomposition fonctionnelle de lactivit de service suggre par Gadrey (1991).

16
- les oprations de logistique et de traitement de linformation (I) qui consistent traiter de
linformation codifie , cest--dire la produire, la saisir, la transporter, etc. ; Il sagit
principalement des oprations de traitement, de codification de linformation, ralises
laide des technologies de linformation pour des usages internes et externes avec des
objectifs de gestion des temps de travail, de gestion de la qualit, dvaluation de la
performance, etc. Les principaux outils dvelopps sont des bases de donnes, des outils de
contrle de qualit, etc.
- les oprations de service en contact ou relationnelles (R), celles dont le principal support est
le client lui-mme, et qui consistent en un service direct (en contact).
- les oprations de traitement intellectuel des connaissances. F. Gallouj (1999) ajoute ce type
doprations encore appeles fonctions mthodologiques la dcomposition fonctionnelle de
Gadrey, Il montre quelles sont particulirement importantes pour rendre compte de la
dynamique et de linnovation dans les activits de services intensives en connaissances
(comme le conseil). Mais elles sont galement prsentes dans dautres types de services, et
notamment aujourdhui dans les services non informationnels .


La coexistence de diffrents types doprations dans le secteur du TRM :

Oprations de
logistique
matrielle (M)
de
traitement de
linformation
(I)
de services
en contact ou
relationnelles
(R)
de traitement
de la
connaissance ou
mthodologique
(C )
Oprations
concernant :
Dplacement,
transport de
biens laide de
technologies
simples ou
complexes
Traitement des
flux
dinformation
inter et intra-
entreprises

Engagement
sur le suivi, la
qualit au
niveau du
client

Coordonner et
organiser les
diffrentes
oprations ;
Trouver les
comptences
ncessaires
Amlioration
des
performances
travers :
Les innovations
sur les vhicules,
chariots
lvateurs
automatiss,
vhicules
tlguids,
automatisation
des palettes etc.
Lutilisation des
TIC, cration ou
adoption de
systmes
dinformation
appropris
Lamlioration
des
interactions
avec les
utilisateurs,
relations avec
les clients du
chargeur
La cration et
lamlioration des
systmes
dorganisation de
la circulation des
biens et des
informations du
chargeur



On peut ainsi, dun point de vue dynamique, mettre en vidence plusieurs trajectoires
servicielles dans le transport de marchandises et la logistique. A lorigine, les entreprises du
secteur ont dvelopp des oprations uniquement matrielles, puis sous limpulsion des
besoins des clients et des stratgies des offreurs, ont innov pour intgrer des traitements
davantage informationnels, relationnels puis de connaissance.

17
Les petites entreprises de forme artisanale se positionnent essentiellement sur la premire
tape et voluent parfois sur ltape 2. Les plus grandes units et les groupes de transport et de
logistique dlaissent le transport proprement parler pour sorienter davantage sur des
oprations dorganisation et de gestion de la prestation.


Les tapes de lenrichissement de la fonction transport/logistique et la diversit des
trajectoires

Les tapes de
lenrichissement de la
fonction transport

Trajectoire dinnovation
Etape 1 =(M) Trajectoire technologique de logistique matrielle
seule
Etape 2 =(M) +(I) Apparition dune trajectoire technologique
informationnelle et communicationnelle
Etape 3 =(I) +(R) ou (R) Apparition dune trajectoire de service direct ou
relationnelle
Etape 4 =(I) +(C) ou (C) Apparition dune trajectoire de coordination de la
circulation


Depuis une trentaine dannes, la configuration matrielle des activits de transport et de
logistique a t enserre par des activits de services rpondant dautres configurations
productives fortes composantes informationnelle, relationnelle et cognitive. On peut
supposer que cette mutation aura eu pour effet de brouiller les rgles dvaluation de
lefficience puisque les prestations du TRM deviennent de plus en plus intangibles . Les
mthodes de mesure standard de la productivit ne sont plus adquates, du moins pour ces
nouvelles oprations.






I.7) COMMENT DEFINIR LES CONFIGURATIONS DE SERVICE TRANSPORT ?



Pour dfinir les configurations de service transport (CST), nous partons de la dfinition des
configurations de trajet. En effet, si le transfert dun produit dans lespace implique toujours
les trois grands principes de rapidit, scurit et de capacit, les logiques pour aboutir ces
rsultats sont diffrentes suivant la configuration de trajet. Lefebvre (2002) distingue
plusieurs configurations de trajets :

- Les diffrents types denvoi simple : constitu par un seul lot se rendant dun point
un autre et caractris par une vitesse moyenne leve et un temps darrt faible. Cette
configuration est le symbole du transport ferroviaire et du transport routier tels quil a
18
t considr lorigine. Il est aujourdhui la caractristique majeure du transport
express, ou la rduction du temps de transfert, la ponctualit, la ractivit sont les
critres de performances principaux. Le transport exceptionnel correspond
galement cette configuration de trajet, mais la performance svalue ici travers la
capacit organiser le trajet, la scurit du bien et sa manipulation.
- Les diffrentes formes de groupage-dgroupage, la diffrence de lenvoi simple,
implique un processus de rationalisation. On peut distinguer le groupage aprs envois
successifs (ou dgroupage) et le circuit de ramassage (ou de livraison), configuration
pour laquelle les oprations de rgulation de lactivit gestion des temps dattente et
des heures de ramassage (ou de livraison) sont primordiales.

Si cette distinction (tout fait classique au demeurant) entre diffrentes configurations
(spatiales, mais aussi en termes de contraintes temporelles et de gestion) permet dj dtablir
une varit de logiques defficience, elle reste largement insuffisante pour expliquer la
complexit des logiques mises en uvre pour atteindre la performance du point de vue des
firmes et des systmes de production-circulation. Cest pourquoi nous la combinons avec
lanalyse prcdente des trajectoires servicielles pour aboutir des configurations de service
transport.

Cette notion peut alors se dfinir comme la configuration de trajet, enrichie des stratgies des
diffrents acteurs impliqus dans le transport et la logistique, et plus largement des
interactions entre les diffrents acteurs du systme de production-circulation considr, des
prestations et traitements que subit le fret, ainsi que des formes dorganisation de la
circulation du bien et des informations lies ce bien. On aboutit ainsi un concept proche de
celui de configuration productive issu des analyses rgulationnistes, mais adapt la
spcificit des services en gnral (et notamment la coproduction du service) et du transport et
de la logistique, en particulier (et notamment les caractristiques spatiales).

Le schma suivant rsume ce concept de configuration de service transport et son lien avec les
logiques defficience.

19
20


ource
our spcifier des configurations de service type, nous utiliserons une analyse en termes de
























Configurations de service transport et logiques defficience
(s : Lefebvre, 2004)

P
logiques de production et de circulation (qui nous a, en particulier, permis de distinguer des
familles logistiques , voir Burmeister, 2000). Cette analyse distingue, partir des
caractristiques de la production, quatre logiques diffrentes industrielle, flexible,
professionnelle et immatrielle et lui associe des logiques de circulation des biens,
informations et personnes. La combinaison avec les diffrentes trajectoires servicielles
matrielle, informationnelle, relationnelle et mthodologique aboutit alors une articulation
densemble des logiques de production, de circulation et de service transport que lon peut
rsumer sous forme dun tableau.

Unit principale : opration
matrielle centrale : le trajet
(M) (I) (R) (C)
Les stratgies du prestataire et les
attentes des expditeurs et
destinataires influencent lventuelle
intgration doprations de
natures
Logiques defficience caractrises par des
dterminants de productivit particuliers
Stratgie du prestataire de
transport
Dispositifs institutionnels
Attentes spcifiques de
lexpditeur et du destinataire
Rgime conomique de
fonctionnement du TRM
Configuration de Services Transports
Dispositifs institutionnels
21

Larticulation entre logiques de production et
trajectoires denrichissement de la fonction transport

Logique de production Opration de
service transport
Trajectoire servicielle
du transport
Logistique
I) Industrielle
Biens intermdiaires, peu diffrencis
Grandes sries (conomies dchelle)
Spcialisation des sites de production
(ex : chimie de base)

(M)

(flux massifs et standardiss
de biens)
(M)

tendance vers
(M) +(I) ?
Logistique industrielle, fonde sur le critre de
cot
Transport externalis
Tous les modes, y.c. les modes lourds
II) Flexible
Biens de consommation
Production de masse (grandes ou moyennes
sries), mais diffrencie (nombre lev de
rfrences dans une gamme)
(ex : confection, agro-alimentaire)

(I)
(association de flux de biens
rapides, frquents et
fractionns et de flux
dinformations)
(M) +(I)
tendance vers la
sparation des
oprations
tendance vers
(M) +(I) +(C) ?
Logistique sophistique (associant transport
rapide et EDI) ; frquence des envois leve
Critres de fiabilit (dlais, dommages, taux de
service) et de flexibilit (changements frquents
de lorganisation logistique)
Transport routier externalis
III) Professionnelle
Units ou petites sries
Production la demande, trs diffrencie
Savoirs spcifiques
(ex : mcanique)

(R)
(flux de biens faibles, mais
impliquant une relation
producteur-client troite)

(M) +(R)
Logistique basique, petite chelle
(souvent ddie)
Pas dexternalisation logistique
Transport en compte propre
IV) Immatrielle
Produits nouveaux, quipements
spcifiques, travail hautement qualifi
(ex : ingnierie, informatique)

(C)

(circulation de
connaissances)
(M) +(I) +(C)

sparation des
oprations
Logistique externalise
(recentrage sur le mtier)

Cette analyse m e rs que lon quitte la logique industrielle, qui se
dcrit relativement bien laide analyse traditionnels, cest--dire la minimisation
du cots de transport et la productivit, les oprations lies la logistique et au transport se
complexifient, d me que leur coordination avec les oprations relevant de la production.
Nous aboutissons ainsi des l ficie v s qui dpassent le stricte cadre de
loptimisation du nspo t e qu la logique de production
industrielle.

En effet, dans la qu b n gr eulement loptimisation
du transport, ma s d De plus, les critres de
fiabilit et de flexibilit de lor n ins aussi important que
les critres o P su re compte non seulement
le cot de transport, m i

La flexibili ti e nisation logistique sans
dlais ni cots importants. Le recours quasi-exclusif au transport routier, lexternalisation
sy q es oprations de transport et frquente en matire doprations de logistique
m d portance grandissante de ce critre defficience.

Da lo de p ction p n le transport et la logistique au sens matriel
jo n nt u ass lefficience d y
lo ce el on s lioration de la
co io e le uc is rs, autr
in n a u . Lamlioration des moyens de transport ou
des outils de comm er lam
sont pas suffisa pour m rer lefficience du systme dans son ensemble. Le
tra ur peut avoir un rle dinterface dans la relation au client, mais lvaluation de ce
rle chappe totalement a lcul do n des o de transport.

Dans les logiques immat les de p logique defficience porte avant tout sur le
ca s se dro a coord stm if. Lam ion continue du
cadre cognitif (connaissances partages par lensemb eurs du systme, articulation
de re oirs d par acteu cadre tionnel (culture
partage, adhsion des valeurs com il ip ns aque acteur sur
les ac s
nombre dacteurs diffrents, dtenant n des comp

Dans certains cas, le transport et la logistique peuvent aider la m n place de nouvelles
formes dorganisation productives, comme ce fut le cas dans le dveloppement des systmes
de production modulaire dans lautomobile. Cependant, ces cas sont trs rares, et le transport
na gnralement quun rle margina ystm avant to ur linnovation et
la connaissance.



On aboutit si avec les logiques
productive s us :


ontre clairem
e m
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logi
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ts.
rfre
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du sto
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le t
ui
ab
sa
lea
22
Tableau : La complexit des logiques defficience dans le domaine de la logistique et du
transport

Logique de
production
Trajectoire
servicielle du
transport
Logiques defficience Intrt de
lindicateur
productivit
Industrielle M ou M +I Optimisation du dplacement
(cot/temps)
Oui
Flexible M +I Optimisation du dplacement et
de la gestion des informations

Optimisation de la flexibilit de
lorganisation logistique
Oui (pour
chaque
optimisation
sparment)
Non pour
lensemble
Professionnelle M +R Amlioration du droulement de
la coordination, de la qualit des
interactions entre les acteurs du
systme productif
Non
(rle dinterface du transport et de
la logistique)
Immatrielle M +I +C Amlioration du cadre (cognitif,
institutionnel) de droulement de
la coordination. Le transport et la
logistique peuvent, dans certains
cas, aider la mise en place de
nouvelles formes dorganisations
productives.
Non

23
CONCLUSIONS DU CHAPITRE I




Lanalyse de la performance, classiquement assimile lefficience et caractrise en
ductiv d as de vits de services.
Si lindicateur productivit semble pour dcrire la performance de logiques
es particu notammen ins pour des activits o
la mesure mme de la production p s des s de services,
o la production na de sens que dans le cadre dune relation spcifi e de la
performance doit dans ce cas no ice, la prestation, mais
galement le processus de production du service. Elle ne peut donc tre que relative,
laune de la performance des interactions entre les acteurs.
Le processus de production d
termes de pro it, se heurte es difficults accrues pour le c
bien adapt
s acti
productiv lires, t fordistes, il lest beaucoup mo
ose problme. Cest ainsi le ca activit
que. Lanalys
n seulement considrer le serv

u service logistique et de transport
e et des transports, nous considr
utils qui permetten
Dans le cas de la logistiqu ons ces activits de
services particulires comme des o t de mettre en relation la production
avec son environnement (de ressou otre lecture considre
les activits logistiques et de transp outils de la coordination externe. La firme
vari isatio ment (stratgies
dapprovisionnement, de sous-traita ar consquent mettre
en place les organisations logistiq ptes la nature des
interactions considres. Une lectu saccorde donc mal
avec la diversit des organisations res. On prfre ds
lors parler de pluralit de logiques d

La prestation logistique et de transport
rces et de demande notamment). N
ort comme des
dispose dune t dorgan n de ces interactions avec son envi
nce, de distribution diverses), et va p
ues et de transport les mieux ada
re homogne de la performance
logistiques et de transport consid
efficience.
ronne

Corrlativement, la nature des prestations logistiques et de transport elle-mme se
complexifie. Une dcomposition fonctionnelle du produit de lactivit de service en
diffrentes oprations montre la coexistence doprations non seulement matrielles (M) mais
de plus immatrielles (I) (traitement de linformations), relationnelles (R), ou
mthodologiques (C) (traitement de connaissances). Des trajectoires de services transport
peuvent ds lors tre identifies, articulant de manire diffrencie diffrentes oprations.
Lanalyse de la performance se doit dtre dynamique, et associe des modifications de
trajectoires servicielles.


La prsente tude permet, dans un premier temps, de mettre en vidence des cas-types,
articulant logiques dorganisation productive et logistique, configurations de services
transport et logiques defficience.







24
CHAPITRE II
LE DEVELOPPEMENT DE LA FIRME
Ce cha
II.1) D



pitre explore la notion de dveloppement, la fois au niveau microconomique de la
firme et au niveau msoconomique des secteurs et des territoires. Cest notamment au niveau
mso- et macroconomique que la notion de dveloppement durable prend tout son sens.

Nous chercherons tablir le lien entre les trajectoires denrichissement de la fonction
transport et les trajectoires de dveloppement de la firme en nous appuyant sur les travaux sur
les conomies de proximit et en questionnant le rle du transport et de la logistique dans le
dveloppement conomique.


E LA CROISSANCE AU DEVELOPPEMENTDURABLE

De m rapport au caractre formel de la croissance,
intgre
nsionnel, avec les problmes de mesure qui y sont associs, et qui
ar souci de simplification est souvent assimil la croissance, tout comme la performance
st souvent rduite la productivit.

eurs mais surtout dans les secteurs lis ceux qui donnent
s impulsions initiales. Il montre aussi comment cette croissance se coagule au voisinage des
nits motrices. La croissance devient un processus heurt, vivant et se propageant dans le
squilibre. Les entreprises, pas plus que les secteurs, ne sont indpendants, ils sont unis par
es interdpendances multiples. Le principal intrt de lanalyse est de proposer une vision
ynamique des relations interindustrielles reposant sur lenchanement squentiel de
omplmentarits techniques et le jeu des rapports de force entre les acteurs.


Il est intressant de noter que les concepts de performance et de dveloppement connaissent
des similarits. En effet, le concept de performance subit une rupture paradigmatique
comparable celle du dveloppement. Associe au dpart la mesure, la performance
acquire peu peu des dimensions plus qualitatives. Le terme performance peut ainsi
galement sidentifier la production de sens. Il faut crer du sens pour atteindre la
performance. La performance peut tre lexpression de nouveaux savoirs dans lorganisation
(Lorino, 1998).

me, le dveloppement conomique, par
une complexit croissante au fur et mesure que lon tient compte des dimensions
sociale, politique, historique Pour Perroux (1950), le dveloppement est la combinaison
des changements mentaux et sociaux dune population qui la rendent aptes faire crotre,
cumulativement et durablement, son produit rel global . La croissance au sens strict est
selon Perroux la variation pendant une ou plusieurs priodes longues dun indicateur de
dimension . Le dveloppement est donc un phnomne daccumulation, largement
irrversible et sculaire, il inclut la croissance et mme des phases de crise. Cest galement
un phnomne multidime
p
e
Par ailleurs, Perroux montre galement comment les effets de croissance ne se propagent pas
galement au profit de tous les sect
le
u
d
d
d
c

25
Lenjeu pour le dveloppement rside au durabilit. Cette formule, qui vise
rconcilier le dveloppem l'environnement et la
onservation des ressources naturelles, a merg graduellement entre 1970 et 1987.
e dveloppement durable vise trois objectifs : l'intgrit cologique, l'quit entre les
de
veloppement quils impliquent :
emble des cosystmes naturels terrestres et aquatiques, et ce,
otamment, par des mesures de protection de la qualit de l'environnement, par la
stauration, l'amnagement et le maintien des habitats essentiels aux espces ainsi que par
xploites.
) Amliorer l'quit sociale, c'est--dire permettre la satisfaction des besoins essentiels des
ommunauts humaines prsentes et futures et l'amlioration de la qualit de vie, et ce,
financires, afin de permettre la satisfaction des besoins des
ommunauts humaines, et ce, notamment, par la responsabilisation des entreprises et des
jourdhui dans sa
ent conomique et social, la protection de
c
L
nations, les individus et les gnrations, et l'efficacit conomique. La mise en oeuvre de ces
trois objectifs s'appuie sur un certain nombre de mesures dont l'nonc nous aide mieux
saisir l'ampleur du dfi qu'ils reprsentent et la complexification de la notion
d
1) Maintenir l'intgrit de l'environnement, c'est--dire intgrer, dans l'ensemble des actions
des communauts humaines, la proccupation du maintien de la vitalit et de la diversit des
gnes, des espces et de l'ens
n
re
une gestion durable de l'utilisation des populations animales et vgtales e
2
c
notamment, par l'accs pour tous l'emploi, l'ducation, aux soins mdicaux et aux services
sociaux, un logement de qualit, ainsi que par le respect des droits et des liberts de la
personne, et par la participation, pour l'ensemble des groupes de la socit, aux diffrents
processus de prise de dcision.
3) Amliorer l'efficacit conomique, c'est--dire favoriser une gestion optimale des
ressources humaines, naturelles et
c
consommateurs au regard des biens et des services qu'ils produisent et utilisent ainsi que par
l'adoption de politiques gouvernementales appropries (principe du pollueur/utilisateur-
payeur, internalisation des cots environnementaux et sociaux, co-fiscalit, etc).

II.2) LES APPROCHES NEOCLASSIQUES DU DEVELOPPEMENT DE LA FIRME



Conformment la thorie noclassique qui se focalise sur lallocation des ressources,
lconomie industrielle orthodoxe analyse lvolution de la firme au travers de la croissance
e ses rsultats financiers, lie principalement aux conomies dchelle. Concept cl de la
La taille des firmes sur un march est ici une consquence du mode de fonctionnement du
march et non une cause. Elle varie au gr de lintroduction du progrs technique et des
d
thorie marshallienne, les conomies dchelle apparaissent lorsque le cot unitaire de
production diminue mesure que la taille de lappareil productif augmente ou que la
production slve. Ces conomies dchelle expliquent une large part de la croissance et de la
taille des firmes dans chaque secteur (Viner, 1932). Lorsquune firme a une fonction de
production qui prsente localement des rendements dchelle croissants, elle a intrt
accrotre sa taille pour amliorer sa comptitivit. Les firmes qui ne se dveloppent pas dans
le but datteindre la taille optimale produiront un cot plus lev que les autres : elles feront
des profits moindres, voire des pertes et risqueront la faillite.

26
volutions du march. Lconomie noclassique tudie donc la taille de lentreprise sous
langle de lanalyse des avantages et des dsavantages quelle procure dans un environnement
dfini. Ce sont les changements de technologie, lorigine de laugmentation de la taille
optimale des firmes, qui expliquent lexpansion de la firme. On est ici dans une optique
Dans loptique noclassique, lentreprise est une unit de fabrication qui transforme un

II.3) LES AVANCEES DE LECONOMIE INDUSTRIELLE HETERODOXE
mcanique traduisant un lien causal entre taille et performance de la firme : la firme crot pour
raliser des conomies dchelle et la firme de grande taille est plus efficiente car elle ralise
effectivement ces conomies dchelle. On est l proche du sophisme, et on ignore, de plus, la
complexit des choix stratgiques ouverts lentreprise.

ensemble de biens en produits finis. Lconomie dentreprise, dans ce contexte, tudie les
diffrents problmes dallocation interne de ressources dans un univers doptimisation. Ainsi,
les facteurs de production (capital et travail) sont rmunrs leur productivit marginale, les
choix dinvestissement sont rgis par des critres financiers simplificateurs (taux interne de
rentabilit ou valeur actuelle nette) pour mesurer mcaniquement laugmentation de la valeur
de la firme.
Avec la thorie des cots de transaction, la croissance est identifie un phnomne
dintgration des transactions dont le niveau optimum est dtermin par une confrontation des
avantages respectifs de la production interne et de lacquisition externe. Lefficience est
dfinie non plus en termes techniques (thorie noclassique), mais en termes organisationnels.



contraire, la
diversit des modalits de coordination.

ans la littrature une analyse plus dynamique des comportements. Lconomie industrielle
trodoxe est reprsentative de cette tendance. Une autre faon danalyser la croissance
une firme consiste ltudier comme consquence de ses performances sur un march.
un mme secteur peuvent avoir
es comportements trs diffrents et tre lorigine de performances sensiblement



Les analyses dveloppes par lconomie industrielle htrodoxe (et notamment la tradition
franaise de lE.I.) sintressent non pas lallocation, mais la cration de ressources. Ces
analyses ne se limitent pas la coordination par le march, mais postulent, au

La question de la taille des firmes, et donc de leur croissance, laisse progressivement la place
d
h
d

Les premires analyses dconomie industrielle se fondent ainsi sur une chane logique, dont
lobjet est dexpliquer les performances des firmes par les structures de march, celles-ci tant
le fruit de conditions de base, variables selon les secteurs et les conomies. Les entrepreneurs
prennent leurs dcisions dans un milieu donn, ce dernier tant dfini une fois pour toutes par
des technologies et des systmes de prfrences. Si elles se sont dveloppes au travers
dtudes de cas et danalyses empiriques dtailles, ces analyses prsentent lintrt davoir
donn lieu un certain nombre de travaux conomtriques qui ont contribu une meilleure
comprhension des phnomnes tudis. Lune des voies de dveloppement de cette tradition
se retrouve aujourdhui dans les tudes danalyse stratgique ralises par certains consultants
(Porter notamment). Celles-ci montrent que les entreprises d
d
htrognes.

27
Lapproche a par la suite volu. De conditions environnementales prgnantes voluant sous
laction de forces externes lindustrie, on est pass une vision o les conditions de base et
les structures peuvent tre modifies par les stratgies des firmes.

Une seconde orientation de lconomie industrielle privilgie donc lapproche thorique et
emprunte aujourdhui bon nombre de ses concepts et de ses modles la thorie micro-
conomique standard. Elle a conduit faire merger ce que lon a appel une nouvelle
conomie industrielle qui reconnat aux entreprises la capacit de prendre des dcisions
tratgiques. Lapproche stratgique est ici inspire directement de la thorie des jeux qui a
t, par des dmarches thoriques et inductives notamment, de produire des
odles et des conceptualisations destines permettre une meilleure comprhension et une
rocessus de dcision et de lorganisation interne des entreprises. Il privilgie des approches
ynamiques plutt que des analyses en terme dquilibre. Il reconnat lhtrognit des
elon leur
tade de dveloppement ou encore selon certaines caractristiques technologiques.
organisation performante est dsormais celle qui parvient identifier en interne et en
a coordination et la cration de valeur deviennent dsormais centrales pour la performance
s
jou un rle trs important dans ces dveloppements (Tirole).

Cette double orientation npuise pas en fait lunivers des thmatiques de lconomie
industrielle contemporaine dont on mesure alors la complexit et ltendue. Dabord parce
linnovation tend occuper une place de plus en plus importante dans la discipline et que,
depuis une vingtaine dannes, sest dvelopp un courant original, lvolutionnisme, dont
lambition es
m
endognisation des processus dinnovation (Nelson et Winter, Dosi). Ensuite parce que ces
dveloppements ont permis de renouer avec une tradition qui remonte Marshall et, plus prs
de nous, E. T. Penrose. Cette tradition est celle de la cration de ressources par les
entreprises. Finalement, lconomiste industriel en arrive reconnatre limportance des
p
d
comportements des acteurs et lexistence de modles diffrencis selon les secteurs, s
s

L
externe, en les coordonnant efficacement et en organisant pour ce faire de nouvelles
formes de relations avec ses partenaires - les comptences dont elle a besoin pour atteindre ses
objectifs de rsolution de problmes productifs et de cration de valeur.

L
de la firme.




II.4. COORDINATION DES ACTEURS ET DYNAMIQUES TERRITORIALES



Coordination situe et dveloppement

Notre analyse du dveloppement ne se situe pas au niveau micro-conomique, celui de la
firme, conduisant valuer les combinaisons de facteurs les plus optimisatrices. Le
dveloppement macro-conomique dcoule de la mme logique. Le dveloppement est
envisag dans notre approche comme un processus rsultant des interactions entre les acteurs,
dans la mesure o les modalits de leur coordination conduit la cration de ressources. Les
acteurs, mais aussi lespace occupent une place centrale dans cette reprsentation,
28
puisque les interactions des acteurs et la coordination de leurs activits sinscrivent la fois
dans le temps et lespace.

Le concept de proximit nous permet dinscrire les dynamiques interactives des acteurs dans
a proximit comporte des dimensions spatiales (distance, cot de transport ou, plus
Ces deux
imensions de la proximit peuvent tre mlanges dans une coordination particulire, et
n de facteurs de production.
oordination et facteurs de production
lespace. L'conomie de la proximit propose d'analyser les questions de coordination en
considrant des agents situs, la fois dans le sens de leur localisation dans un espace
gographique et conomique et, plus gnralement, dans le sens de leur positionnement,
stratgique ou non, leur encastrement dans un faisceau dinterrelations qui conditionnent leurs
activits productives et commerciales, mais aussi dinnovation.

L
gnralement, laccessibilit, concept bien connu en gographie des transport) et organises.
Ce sont ces dimensions organises qui nous intressent ici, puisque ce sont elles qui nous
permettent de conceptualiser le dveloppement. En effet, comme le notent Pecqueur et
Zimmermann (2004), il ny a pas de coordination localise si une proximit organise ne
peut tre mobilise conjointement une proximit gographique .

Les chercheurs du groupe Dynamiques de Proximit distinguent gnralement deux formes de
proximit organise. La proximit organisationnelle correspond au cas o la coordination
prsente se fonde sur lexistence pralable dun lien dans le contexte dune association ou
dun projet commun ou sur lappartenance une mme organisation (Pecqueur/Zimmermann,
2004). La dimension institutionnelle de la proximit exprime ladhsion des acteurs un
espace commun de reprsentations, de rgles et de modles de pense et daction, limmersion
dans un contexte conventionnel commun qui a un rle dhomognisation des comportements
et des anticipations des individus et des organisations (Bellet/Kirat, 1998).
d
souvent, mais pas ncessairement associes une proximit gographique.

Cest donc bien de dveloppement spatialis dont il est question ici, rsultant des interactions
entre les acteurs et des logiques de coordination mises en uvre, reposant sur larticulation de
ormes de proximit diverses, et aboutissant la cration de ressources. f

Processus situ, la coordination est en effet aussi un processus de cration ou de
ransformatio t


C
- des facteurs de production trs divers qui sont mobiliss et transforms
- des modalits de transformation diffrentes en fonction de la capacit des individus
s, selon les proprits de la coordination.

a coordination est dans notre dfinition articule autour de deux lments : L
crer ou transformer des facteur

Chacune de ces modalits donne lieu des logiques de dveloppement diffrentes, lorigine
de rendements diffrents de la coordination.

Parmi les facteurs de production, on distingue notamment les facteurs gnriques des facteurs
spcifiques, ces derniers gnrant dans la coordination des rendements suprieurs lorigine
des dynamiques de dveloppement.

29
Les facteurs gnriques sont substituables. Ils prsentent des cots de redploiement faibles,
permettant de conserver une rversibilit de la coordination dans laquelle ils sont utiliss. Un
xemple de facteur gnrique est donn par le travail non qualifi. e

Les facteurs spcifiques sont plus fortement attachs la coordination. Cet attachement
dcoule dun processus de spcialisation largi, qui regroupe des phnomnes
dapprentissage, des complmentarits avec dautres facteurs utiliss dans la coordination.
Lutilisation de facteurs spcifiques permet une croissance des rendements, qui saccompagne
de cots de redploiement. Un exemple de facteur spcifique est donn par une machine-outil
onue pour un usage particulier. c

Les ressources gnriques se dfinissent par le fait que leur valeur existante ou potentielle est
indpendante de leur participation un quelconque processus de production. Les ressources
spcifiques existent comme telles mais leur valeur est fonction des conditions de leur usage.
Alors quune ressource gnrique est totalement transfrable, une ressource spcifique
implique un cot irrcouvrable plus ou moins lev de transfert.

Ds lors, les ressources ne sont plus considres seulement pour elles mmes et pour leur
capacit sintgrer dans une combinatoire donne de facteur mais elles deviennent lobjet
dun processus de reproduction et de redploiement, par lequel la spcification prend forme et
se renouvelle au fil du temps. (Pecqueur, 2003).

La spcification rsulte donc de lutilisation (de lappropriation) dun facteur dans une
situation de coordination. Il existe plusieurs types de spcification trs distinctes.

En ce qui concerne les facteurs humains, la spcification correspond un apprentissage ou
une exprience qui permet ladaptation des personnes la coordination. Il sagit de la capacit
sinscrire dans la
es facteurs techniques
de lindividu dinteragir et de cooprer avec les autres individus impliqus dans la
coordination, de mettre en place des processus dapprentissage, de construire des cadres
cognitifs communs permettant damliorer la coordination. Cette spcification porte aussi sur
es facteurs techniques. Il sagit de la capacit des personnes de d
coordination, dutiliser les biens matriels (outils, techniques) et de les transformer
(innovation).

L , comme les quipements de production sont des facteurs qui sont
n pour tre adapts des besoins nouveaux. On voit
us htrogne, en fonction de la capacit des individus
proprits de la

En n
oordin lieu des
coordination.
ualit des interactions du tissu productif. Ces logiques
appliquent lamont de la coordination.
transforms au cours de la coordinatio
onc que la spcification est un process d
de mobiliser et de transformer des ressources, cest--dire selon les
coo in rd ation.
lie avec les dimensions de la proximit qui seront mobilises dans le cadre de la
ation, les logiques organisationnelles de coordination pourront donner c
spcifications portant sur les facteurs techniques, soit par adaptation des quipements ou des
salaris utiliser ces mmes quipements au travers de procdures de formation. Cette
pcification sapplique au droulement de la s

Les logiques institutionnelles de coordination inciteront des formes de spcification portant
sur les facteurs humains, par partage dinstitutions communes et construction conjointe de la
oordination, ce qui augmentera la q c
s
30

Le tableau suivant synthtise les proprits des processus de spcialisation et de spcification
des ressources et des actifs.


Tableau synoptique : Facteurs de concurrence spatiale et place du transport et de la
logistique
Ressources
gnriques
Actifs
gnriques
Actifs
spcifiques
Ressources
spcifiques
Transfrabilit
dcroissante
Irrversibilit
croissante
Caractristiques

potentielles existants
transfrables
existants
partiellement
transfrables
virtuelles
intransfrables
Activation

Susceptibles dtre
actives selon un
calcul de rentabilit
Facteurs de
localisation
discrimins par les
Relative inertie
Cots irrcouvrables
de transfe
Les ressources
napparaissent quau
prix et le cots de
rt
Cots de transaction
moment des
combinaisons de
transport stratgies pour
rsoudre un
problme indit
Coordination
Susceptibles dtre
introduites sur le
En march Quasi-march Coordination hors
march
march impliquant
des institutions,
normes, conventions
Exemples
Matires premires,
outils, travail simple,
Idem, mais en
activit
Travail qualifi,
connaissances,
Atmosp
industrielle
informations,
formation de base
(non utiliss)
quipements
spcifiques
hre
Forme de
proximit
Accessibilit Accessibilit Proximit
organisationnelle
Proximit
institutionnelle
Transport et
logistique
Infrastructures
publiques
Services de transport
et de logistique de
base
Services logistiques
complexes et ddis,
systmes
dinformation
?
Savoir-faire en
matire de
circulation des biens
logistique
complexes,
et informations dans
le cadre de systmes
mthodes
dorganisation des
systmes de
circulation
de production en
juste--temps
Sources : Colletis/Pcqueur (1993) ; Colletis-Wahl/Perrat (2004) ; Colletis-Wahl/Meunier
2003) (


Par rapport notre questionnement en termes de dveloppement spatialis, les processus de
spcification sont au centre du processus de dveloppement des territoires. Comme le notent
Colletis et Pecqueur (1993), le principal facteur de diffrenciation des espaces ne peut
sulter ni du prix relatif des facteurs ni des cots de tran r sport, mais de loffre potentielle
teurs ou des ressources utiliss dans le cadre de la
dactifs ou de ressources spcifiques non susceptibles, par dfinition, dtre mis en
concurrence directement sur un march.

La cration de valeur lorigine des dynamiques de dveloppement telles que nous les avons
dfinies rsultent de la spcification des fac
31
coordination des activits entre les acteurs. En fonction des formes de proximit qui
dveloppement diffrentes. Ces formes de dveloppement sont
ssocier aux rendements diffrents issus du processus de coordination, et de labsence ou de
varit des types de spcification.

I.5) LES TRAJECTOIRES DE DE MENT LE DU TRANSPORT
caractrisent les interactions, il est possible didentifier diffrentes logiques de spcification,
ouvrant lieu des formes de
a
la






I VELOPPE ET LE RO
ET DE LA LOGISTIQUE



La diversit des modalits de coordination, lie aux combinatoires diffrentes de proximits,
se traduit par des modalits de cration de ressources diffrentes et donc d es
ent. ra oupe Dy Proxi e
e d 19 etis-Wahl et Meunier (2003) distinguent trois
ajectoires de dv ent : la trajectoire standard, la trajectoire de spcialisation et la
trajectoire systmique. Ces trajectoires diffrent du point de vue des modes de coordination et
de res rrversibilit du dvelop itorial
insi produit. Nou ces trajecto mont rle du
transport et de la lo rent dans chaque cas.

toire standard.
socie une absence de s e eurs
gnriques, qui sont transforms en d s facteurs gn urs de
qui nexercent aucune influence sur cette dernire. Ces l ent t
certaines zones franches, pour lesquelles la localisation des activits ne seffectue pas en
fonction de la prsence de facteurs particuliers, mais en raison dun avantage global qui
nexerce aucune influence sur la coordination et qui nes ar e. De
telles logiques sont fortement et immdiatement rversibl
jectoire de spcialisation
matique transport, une illustration de logique de
es trajectoir
de dveloppem
t le nomadism
Sur la base des t
es firmes (CGP,
eloppem
vaux du gr
95), Coll
namiques de mit sur lancrag
e
tr
de cration sources et en term
s analyserons chac
gistique est diff
es degr di
une de
pement terr
rer que le a ires avant de


- La trajec

Elle est as pcification. Elle
autre
st base sur lutili
riques au co
ogiques peuv
t pas influenc p
es.
sation de fact
la coordination et
re observes dans
cette dernir


La tra -

Elle correspond des formes de spcification organisationnelle. Les facteurs utiliss dans la
coordination sont adapts cette dernire de manire accrotre son rendement. Les logiques
de dveloppement qui en dcoulent sont marques par des risques importants denfermement,
lis une spcialisation excessive. Ceci pose des problmes ultrieurs de rorientation ou de
reconversion vers dautres formes de coordination, tant donn que ni les individus, ni les
quipements ne peuvent tre utiliss immdiatement et facilement dans dautres formes de
oordination. Relativement notre probl c
spcialisation pourrait tre ladoption de principes dorganisation en propre adapts la
situation de coordination en question, ou la transformation dquipements de transport en
32
fonction des caractristiques des produits fabriqus. De telles logiques sont observables dans
les formes purement fordistes dorganisation de la coordination.


- La trajectoire systmique

Ces logiques superposent des dimensions organisationnelles et institutionnelles de
pcification, ce qui permet dviter ou de limiter les irrversibilits cres par une
pcialisation trop pousse. En influenant la qualit des interactions et en permettant de
onserver une mmoire des processus dapprentissage passs, les dimensions institutionnelles
ultivent en plus la capacit de renouvellement et de changement de la coordination par
tilisation de nouvelles ressources, dajustement de la coordination de nouvelles
pcification et transport
s
s
c
c
u
contraintes


S
rvices de transport et de logistique
oivent subir une spcification dans le cadre de processus de production rels. Aussi certains
ervices logistiques complexes et ddies, des systmes dinformation logistiques complexes
rganisation innovantes des systmes de circulation pourraient-ils
ppartenir la catgorie des actifs spcifiques.
n peut donc en conclure que le transport et la logistique ont, principalement, un caractre
nrique. Ce nest quexceptionnellement, dans des conditions bien prcises, quils prennent
us de production. Or, quand on sait que le dveloppement
e fonde sur des processus de spcification et utilise des ressources et des actifs spcifiques,

La question qui nous intresse ici est de savoir quelle place le transport et la logistique
peuvent prendre dans ces logiques de spcification, et donc dans les trajectoires de
dveloppement. De manire gnrale, les infrastructures de transport publiques appartiennent
la catgorie de ressources gnriques, puisquelles peuvent tre utilises dans nimporte quel
processus de production, sans spcification pralable. Cest leur utilisation dans un processus
de production particulier, travers la prestation de services de transport gnriques, quelles
se transforment en actifs gnriques.

Pour devenir un actif spcifique, les infrastructures et se
d
s
ou encore des mthodes do
a

Il est plus difficile dimaginer les activits de transport et de logistique comme des ressources
spcifiques : peut-tre certains savoirs-faire en matire de circulation des biens et des
informations, en particulier dans le cadre de systmes de production en juste--temps,
pourraient appartenir cette catgorie, dans la mesure o ils contribuent des innovations
organisationnelles.

O
g
un rle spcifique dans les process
s
ce caractre majoritairement gnrique du transport et de la logistique entre en contradiction
avec le rle qui leur est souvent attribu dans les politiques publiques, y compris au niveau
local et rgional. En effet, les discours politiques et les argumentaires en faveur dune
autoroute, dune ligne grande vitesse ou encore dune plate-forme logistique publique
attribuent gnralement au transport un rle de dclencheur ou de soutien au dveloppement
conomique que la thorie conomique (du moins dans sa version htrodoxe) ne reconnat
quaux ressources et actifs spcifiques. Notre reprsentation du dveloppement va donc
lencontre des analyses en termes deffets structurants des transports sur lconomie.

33
Le rle du transport et de la logistique dans les trajectoires de dveloppement est rsum dans
le tableau ci-dessous.


Tableau : Trajectoires de dveloppement, nature des ressources et rle du transport et
e la logistique d

Standard Spcialisation Spcification
Forme de proximit Spatiale Organisationnelle Organisationnelle +
institutionnelle
Ressources Ressources
gnriques
Actifs spcifiques Ressources
spcifiques
Actifs gnriques
Coordination March Organisationnelle Institutionnelle
Rle du transport et Infrastructures et
rvices de base
Spcialisation et
complexification des
services, des
Emergence de savoir-
faire et dinnovations
organisationnelles
de la logistique se
mthodes
dorganisation de la
circulation et des
systmes
dinformation
dans les systmes de
circulation des
marchandises et des
informations
Configurations de
service
Oprations
matrielles
M +I ( +R) C
transport/logistique uniquement (M)



34

CONCLUSION DU CHAPITRE II
on que la performance a longtemps t associe la productivit, le
veloppement est le plus souvent assimil la croissance.
tri cente (optimis on d
lintrt pour les analyses micro-conomiques du dveloppement de la e pour
macro-con

Notre souci tait bien de considrer lensemble des dimensions constitutives du
t, notamm dimensions his , no n
dynami s.

Au del de lallocation de ressources, notre dfinition du dveloppemen
cration de ressources, cest dire des avantag
avec dautres, et de lorganisation de ces inte
activits. Cest donc moins au dveloppemen me que nous sons ici,
quaux dynamiques conomiques rsultant du processus de coordination.
e mso-conom e analyse inscrit galement notre approche dans lespace,
en vont mobiliser diffrentes formes de proximit
ographique, organise). On parle alors ici de coordination situe.
n fonction des combinatoires de proximit et des formes de coordination auxquelles elles
donnent lieu, les ressources ou les facteurs utiliss dans le cadre des interactions seront
mobilises ou transformes de faon diffrente. Notre travail sattache montrer que les
rendements de la coordination seront dautant plus levs (ie la cration de valeur ie le
dveloppement) quon assiste un processus de spcification des facteurs ou des ressources,
cest dire un attachement particulier une situation de coordination.

La multitude des combinatoires possibles des proximits ouvre lieu une varit de formes de
coordination et donc de spcification possibles, et corrlativement une diversit de
trajectoires de dveloppement.

Le caractre majoritairement gnrique du transport et de la logistique nous incite relativiser
fortement son influence dans les dynamiques de dveloppement, mme si des formes de
spcification peuvent apparatre, associes des configurations de service
transport/logistiques particulires, telles que nous les avons identifies dans le chapitre
prcdent.






De la mme fa
d

La logique maximisa ce sous-ja ation dans lallocati es ressources) lgitime
firme, ainsi qu
les analyses omiques.
dveloppemen ent les toriques et sociales us incitant mettre e
avant limportance du
acteurs dans les
ne analyse diachroniqu
ques conomique
e et prendre en com
es que les firmes retiren
ractions dans le cadre d
t de la fir
pte les stratgies des
t est pos en termes de
t de leurs interactions
e la coordination des
nous intres

Lchell
et les interactions
ique de notr
tre les acteurs
(g

E
35

CHAPITRE III
LES TRAJECTOIRES DE DEVELOPPEMENT ET LA PLACE DU TRANSPORT
ET DE LA LOGISTIQUE DANS QUELQUES FILIERES : UNE ANALYSE
EMPIRIQUE
e chapitre est consacr aux rsultats dune enqute qualitative auprs de 50 entreprises du
er de marchandises. Le guide dentretien ainsi que la liste
es entreprises enqutes sont fournis en annexe.
transport/logistique. Finalement, la trajectoire de
veloppement de chaque entreprise peut tre analyse de cette manire.
s, mais ntant pas
n facteur de dveloppement stratgique. Mme si ce rsultat est, naturellement, li aux
-faire et la matrise des
ystmes dinformation.


C
Nord-Pas-de-Calais appartenant plusieurs filires : lagroalimentaire, le bois, le caoutchouc,
la chimie, le commerce automobile, limprimerie, le papier, le textile, le traitement des
dchets ainsi que le transport routi
d

Les informations recueillies nous permettent danalyser les modalits de coordination des
entreprises et les ressources mobilises et de les rapprocher des modalits dorganisation
logistique et des configurations de service
d

Cette analyse met en vidence, tout dabord, les contraintes qui psent sur les trajectoires des
entreprises. Notre analyse typologique montre ensuite une large domination des logiques de
spcialisation. Finalement, la place du transport et de la logistique dans les trajectoires de
dveloppement reste presque toujours mineure, rpondant des contrainte
u
filires choisies, il indique, au moins, que la place accorde au transport dans les discours
politiques sur le dveloppement territorial est exagr ou, du moins, trop limit aux
infrastructures au lieu de mettre laccent sur les services, les savoir
s

Nous analyserons en dtail ces diffrents points.



III.1. DES TRAJECTOIRES CONTRAINTES



Les trajectoires des entreprises subissent linfluence dun certain nombre de facteurs manant
e lorganisation mme de lentreprise, de la filire ou de lenvironnement rglementaire ou
n certain nombre dtablissements apparaissent ainsi fortement dpendants de la stratgie du
roupe, les dcisions tant centralises au sige social. La coordination repose alors sur une
gique de spcialisation qui repose, fondamentalement sur la proximit
organisationnelle entre les acteurs.

Les dcisions concernent la fois la stratgie dapprovisionnement, les relations avec les
clients, et le transport, notamment pour sa partie amont.
d
lgislatif. Ces contraintes sont principalement de trois ordres : la stratgie du groupe,
linfluence de la grande distribution et les rglementations environnementales.

- Les stratgies de groupe

U
g
lo
36

On a une personne au sige, responsable des ses commandes, par exemple les locations
den
resp
responsa les
onnes rfrences.
- Linfluence de la grande distribution
archs.
Post it, qui fait de la temprature dirige) .
ns sous traiter le transport. Au niveau des GMS,
ela peut tre des super U qui ont peu de capacits de stockage et qui ont besoin dtre livr une deux fois par
maine. On ne sait pas le faire
rt mettre en place un systme de gestion
MS. Les ordres de transport passent alors
ar Internet jusque chez le transporteur.
citer le poids
ro a ronnementales, mais aussi des proccupations de scurit.

DRIRE, puisquon est class matire dangereuse (SEVESO), mais
ussi avec un syndicat de chimie au niveau de lEurope, qui nous fournissent des informations sur lvolution de
achats pour les gros
gins. Pour les tenues de travail, ce sont des entreprises rfrences par le groupe. Je dois informer le
onsable des achats de mes besoins, par mail en gnral. Ensuite, je rencontre les fournisseurs, car le
ble des achats ne connat pas les engins dont jai besoin. Il reoit les fournisseurs, et on regarde
pers



Dautres contraintes manent dune tension de plus en plus grande de laval de lentreprise,
avec notamment pour les entreprises concernes linfluence de la grande distribution ou des
concentrations des industries clientes. La concentration au sein de diffrents secteurs entrane
en effet une dpendance plus grande vis vis des m

Ce phnomne peut tre prjudiciable lentreprise : Autrefois on tait plus nombreux, mais
la restructuration des moyennes surfaces les oblige passer par leur centrale dachat. Notre
chiffre daffaire a chut . Les relations avec les GMS demeurent trs encadres, selon
une logique organisationnelle de coordination .

Il y a un audit des GMS chaque anne, ils viennent sur place et reste une journe. Ils font un rapport sur le
processus de fabrication, maintenance, conditionnements (tout ce qui concerne la partie fabrication). Nous
avons un contrat annuel avec les GMS (Auchan, Carrefour, Intermarch, Match). Ils ont tendance se
regrouper, par exemples pour le groupe carrefour, on a plus quun seul type de facturation .

Les contraintes peuvent par ailleurs se reporter sur lorganisation du transport, la GMS
imposant des modalits logistiques ou de transport particulires.

Au dpart du stock de Lens souvent le transporteur est ngoci par les GMS (ex : picard ma inform quil
travaillaient dornavant avec

Nous navons pas notre propre flotte de camions, nous devo
c
se

Dautres tablissements commencent pour leur pa
es informations logistiques sous la pression des G d
p


- Le poids croissant des rglementations environnementales

Enfin, des lments extrieurs lenvironnement productif de la firme peuvent galement
ntervenir sur les modalits de coordination. Parmi ces lments, on peut i
c iss nt des rglementations envi
Celles-ci influent sur le primtre de coordination externe de la firme, puisque cette
dernire est amene dvelopper des interactions avec les institutionnels concerns (ex : la
DRIRE) et suivre les volutions rglementaires dans le cadre de ces choix stratgiques.

On a des contacts une fois par mois avec la
a
la rglementation.

37
Les implications concernent galement les ressources de la coordination, les
mais tous les ans il y a des changements. Les salaris ont aussi suivi des formations
r le d le.
a spcification des ressources peut galement concerner les ressources lies lactivit
nfin, des modifications dans lorganisation mme de la production peuvent tre observes.
rglementations ncessitant des investissements ou des recrutements spcifiques, ou une
spcification des ressources existantes.

Tous les ans, il y a des investissements pour suivre le resserrement de la lgislation. On a une station
puration pour lusine, d
su veloppement durable et la qualit environnementa

L
transport, notamment lorsque la nature des produits lexige.

Nous louons sur le long terme 17 camions, amnags spcialement en bonite pour notre production .

E
Ainsi, certains approvisionnements peuvent tre limits via un recyclage de la matire
premire.



III.2. UNE COORDINATION DE NATURE PRINCIPALEMENT
ORGANISATIONNELLE



La grande majorit des tablissements enquts met en place des logiques de coordination,
obilisant des formes organisationnelles de proximit. Celles-ci s m appliquent au cours du
par le march. Elles pourront davantage donner lieu des
ieu des trajectoires de dveloppement dites de
pcialisation . Elles sont centres sur laccroissement des rendements au risque dun
nferm
s
es ouvrent la voie des trajectoires systmiques de dveloppement,
droulement mme de la coordination, et prennent la forme dajustements au fil de leau,
bass sur une intelligence des situations.

Les logiques organisationnelles de la coordination reposent sur une division des tches qui
permet datteindre des rendements suprieurs ceux de la somme des productions
dividuelles coordonnes in
spcifications portant sur les facteurs techniques, soit par adaptation des quipements ou des
salaris utiliser ces mmes quipements au travers de procdures de formation.

es logiques de coordination donnent l C
s
e ement.

Elles ont des implications en termes de transport qui se traduisent soit par la mise en place
dune organisation du transport en propre avec matriel adapt ou la sous-traitance de
prestations standard, uniquement matrielles.

Peu dtablissements dveloppent de vritables logiques institutionnelles de coordination.
Celles-ci sappliquent lamont de la coordination et reposent sur lide que la productivit et
la qualit de la coordination ne sont pas dfinies seulement au niveau de lorganisation de la
oordination mais dpendent aussi de dimensions situes dans la sphre sociale. Ainsi, en plu c
des logiques daction formelles, dfinies de manire explicite par des rapports hirarchiques,
il existe des registres daction interpersonnelle et informelle qui dterminent la qualit de la
coordination. Ell
38
permettant une distanciation avec les irrversibilits cres par une spcialisation trop
pousse.

On peut rattacher cette logique quelques petites entreprises familiales, o la logique
ue souvent une proximit gographique
t des sous-traitants. Le responsable du
prime
rt de
ent travaille avec un seul transporteur avec lequel il dveloppe des relations de
artenariat de long terme.
Le recours aux prestataires de services doit se faire dans lide dun partenariat sur le long terme. La forte
es relations directes ont t ncessaires au dpart pour fixer conjointement un certain
ombre dlments constitutifs de la prestation ; depuis, ces relations directes sont relayes
ar des changes dinformations quotidiens. A la dimension matrielle de la prestation
est important de noter quaucune entreprise de notre chantillon ne prend appui ni ne
t o la cration et lamlioration des systmes dorganisation de la circulation
e que nous avons nomm la dimension (C) dans les trajectoires de service) ne jouent un rle
isationnel joue un rle beaucoup plus grand
ue dans les secteurs enquts
professionnelle, artisanale, domine, ou de secteurs pour lesquels le partenariat avec les sous-
traitants ou les fournisseurs est essentiel la qualit de la production (ex : le textile). La
roximit institutionnelle et organisationnelle, ainsi q p
qui marque un attachement un territoire, jouent un rle plus important.

Nous avons trois gros fournisseurs ; plus que des fournisseurs, ce son
site est en relation quotidienne avec eux. Dans lindustrie textile, notamment de luxe, cest la qualit qui
ur les choix de partenariat. Pour travailler la matire premire il est important davoir un rappo s
partenariat avec ses sous traitants, il faut les voir chaque jour.

Cette relation de confiance se retrouve alors dans la stratgie de transport puisque
ltablissem
p

valeur ajoute des tissus ncessite en effet le plus grand soin.

D
n
p
sajoute ici une dimension informationnelle et une dimension relationnelle. (M +R +I).

Dans notre cas, la qualit de la matire premire est fondamentale. On a mis 2 ans en partenariat avec le
fournisseur pour quil adopte les bons paramtres de production. .

La logistique devient un point stratgique :

Cela le devient parce que lactivit augmente, la logistique est devenue centrale pour tre crdible auprs de
nos clients. On a produit des documents en propre, on a le projet dagrandir lquipe et formaliser les
procdures.

Il
contribue une vritable trajectoire de dveloppement systmique. De manire analogue
aucune ne dveloppe, avec ses transporteurs et prestataires logistiques, des trajectoires de
service transpor
(c
primordial. Ce constat sexplique, sans aucun doute, par le choix des secteurs relativement
traditionnels. Nous faisons lhypothse que de telles logiques de dveloppement sont le fait de
secteurs o linnovation technologique et organ
q




39

III.3. UNE TYPOLOGIE DES TRAJECTOIRES DE SPECIALISATION



Si les trajectoires de spcialisation semblent dominer auprs des tablissements de notre
chantillon, les logiques organisationnelles qui les caractrisent peuvent emprunter des
chemins varis.

La flexibilit devient une cl de succs mais le passage vers des organisations plus flexibles
savre difficile, notamment pour les petites entreprises. La recherche de flexibilit peut
emprunter plusieurs voies.

1. La logique industrielle et gnrique :

La flexibilit passe pour ltablissement par une recherche de diffrenciation qui lui
rocure un avantage con p currentiel. Parmi les stratgies dcrites par nos tablissements
des investissements productifs peuvent
ans ce cas avoir lieu ou lutilisation dquipements standards mais de niveau suprieur.
sse
is sont en CDI, car il faut une formation
peu prs 2 ans avec un stage hygine (cot important).
ans quon puisse proprement parler de spcification, on peut galement noter des stratgies
aluminium de la vrandas ou des toits des salles de sport.
e transport nest pas en tant que tel un outil de flexibilit. Dans la trs grande majorit des
tablissements enqutes, lorganisation logistique se rduit la gestion des stocks en propre
u au suivi ventuel des produits par code-barre. Les activits de transport sont de nature
matrielles et concernent essentiellement les flux de biens. Elles sont sous-traites, hormis si
le produit prsente des caractristiques spcifiques, dans ce cas, le transport est gr en
propre. Cest le cas par exemple dans le secteur des dchets, o certains dentre eux
ncessitent un savoir-faire et une matrise particulire en termes de dangerosit.
enqutes, on note des volutions quant aux conditions productives elles mmes et aux
ressources de la coordination qui seront mobiliss :
d

On peut qualifier notre quipement de suprieur, cest du standard amlior. On a investi beaucoup dans deux
machines principales qui nous ont permis de maintenir le CA avec peu deffectif.

300 400 types de produits suivant les priodes de lanne et les modes. Nos machines ne sont pas vi
mais fonctionne lair. Cela nexistait pas dans notre domaine, cest un systme informatis. Logiciel spcial
quon a mis au point en interne. Ce sont des machines personnalises ds les annes 1990.Cest cause de nos
ertes quon a du rentrer dans le coup au niveau technique. Les salar p
d

S
de diffrenciation des intrants (des matires premires) ou des extrants (diversification des
prestations proposes, stratgie de niche).

Il y 1800 rfrences de produits, il y en avait que 6 dans les annes 1970.

Tous les produits sont la demande du client, uniquement sur commande
Nous stockons prs de 20 000 rfrences, 1500 tournent par an. Ces modles appartiennent aux clients, ils
permettent de crer les pices dacier ou dinox .

Lentreprise prvoit de dvelopper la dcoupe de verre, autre lment de constitution des vrandas, mais cest
un produit plus dlicat manipuler, plus difficile. Lentreprise ne fait que dbuter. Il sagit de produits
diffrents, il recherche des produits nouveaux , les derniers produits, qui rpondent la demande : en
loccurrence permettre une bonne isolation des vrandas pour lhiver et lt. Il sagit des lments qui
constituent le toit et les composants en

L

o
40

Le transport peut galement tre gr en propre lorsque lorganisation logistique en stocks ne
cessite pas de demande urgente ou hors des secteurs de livraisons habituels. Le caractre
rvisible des livraisons et la stabilit des marchs permettent dans ce cas galement une
estion en propre.
odique. Les transporteurs sont le plus souvent peu nombreux, voire uniques
ans le cas de la messagerie. Leurs relations sont de long terme, voire historiques, et non
2. La logique industrielle en tension
n
p
g

Quand il y a sous-traitance, la participation du client la dfinition de la prestation est faible
et le contrle pis
d
contractualises. Ils sont choisis au coup par coup, en fonction des volumes, des destinations,
des temps et des cots de livraison.



Les grosses entreprises subissent plus fortement le poids dun certain nombre de contraintes,
quelle
re.
tablissement tente de reporter le stockage sur lamont.
mont dans la proposition de
rix. On a 4.5 fournisseurs principaux sur une douzaine. Le fournisseur choisi dpendra de la demande du client


a
matire premire avant de la transformer pour
ous.
ent dans ce cas les flux matriels, mais aussi les
ux dinformations corrlatifs lis leur suivi le long du processus de production, mais aussi
les sont envisages, telles le
prage des produits par code-barre ou le suivi par GPS des livraisons.
faudrait des terminaux de saisie de tous les mouvements.
incertitude croissante lie la tension des flux est gre dans certains cas par une tentative
is plaintes dans
us demandaient
s manent dune tension de laval, des rglementations, ou de lengagement impos
dans des procdures de certification. La flexibilit passe alors pour ces tablissements par un
report de la contrainte, sur lamont (les fournisseurs) ou sur les transporteurs.

La tension vers le flux tendu impose par laval se rpercute sur lensemble de la fili
L

En fonction de la commande on choisit le fournisseur appropri qui est inclus en a
p
(dlai et prix et qualit). De temps en temps on tente un nouveau fournisseur, deux fois sur trois un nouveau
fournisseur qui a t bon au dbut de nos relations savre ne plus tre intressant ensuite. On revient souvent
nos fournisseurs quon a un peu moins aliment le temps de tester un nouveau fournisseur. Pour les gros
tonnages, on a pas la capacit de stockage. Dans ce cas, on convient dune commande globale qui ser
cadence avec notre fournisseur, qui stockera pour nous la
n

Pour ces tablissements, le transport et la logistique commencent prendre une dimension
stratgique. On considre non plus uniquem
fl
le long de la filire. Dans un premier temps, des solutions simp
re

Lide est davoir damont en aval grce une gestion code-barre un systme didentification de la fabrication
t en cours aussi chaque stade de production. Il e
Cest programm pour dans 1 an.

La prestation se complexifie, et son contenu est prcis en amont au moyen dun cahier des
charges trs prcis ou fait lobjet de contrles frquents de la part du chargeur.

L
de rationalisation de la chane, aboutissant en matire de transport et de logistique une
rduction du nombre de prestataires, prestataires choisis pour leur respect strict dun certain
nombre de contraintes (ISO, cahier des charges).

On a des rgles ISO avec des agrments avec des transporteur, on signe un cahier des charges. Par contre on
a pas de contrat. Aprs slection, ils sont rfrencs. Dans le cahier de charges , il est spcifi quil y a une
priode dessai de quatre cinq prestations. Chaque prestataire est not. Si on a plus tro
l anne, les prestataires sont exclus. Avant on avait beaucoup de transporteurs, nos clients no
41
de travailler avec leur transporteur. Nous avons chang de mthode , si le contrat nest pas en sortie dusine ,

s
cest nous qui choisissons le transporteur. Cela nous a permis dliminer 15 20 transporteurs.

Dans dautres cas, la dfinition de la prestation nest pas non plus conjointe, mais encadr par
le chargeur non seulement au dmarrage mais tout le long du droulement de la prestation.

nous travaillons avec eux depuis les dbut de lentreprise dans les annes 60, ils sont certifis ISO. Chaque
anne, on rediscute le contrat qui stipule le prix. Notre prestataire de transport a investi dans des remorques
spcifiques aux tubes ( 85% ils travaillent pour nous). Ils ont lexclusivit, mais nous sommes dmarchs et si
on trouve mieux ailleurs on changera. Nous avons des runions plusieurs fois par semaine, et contact
tlphonique

3. Le cas des entreprises dj flexible
uts dans une
iffrenciation marque des produits que dans leur caractre trs spcialis (textile de luxe et
e rduire, notamment les stocks de
atires premires.
ndes, il se passe prs de 2 ans .

La coordination peut comporter davantage de dimensions institutionnelles pour les entreprises
dj engages dans la voie de la flexibilit. Les conditions de production donnent lieu au
dveloppement de partenariats importants, avec les fournisseurs mais aussi avec les sous-
traitants. Le caractre flexible ne tient pas tant pour les tablissements enq
d
textile technique). La logique flexible de production semble ici facilit par le positionnement
sur une niche des entreprises. Les stocks ont tendance s
m
La spcification sopre ici par construction conjointe de la coordination.

Dans un cas, il sopre en amont par dfinition conjointe du produit avec le client.
Lentreprise se donne les moyens dtre valide en tant que maillon de la chane productive,
par adaptation de ses quipements, formation de sa main duvre, dfinition des paramtres
de production avec les fournisseurs. Ainsi parfois, entre le premier contact et les premires
comma

Dans lautre cas, la prestation logistique et de transport fait elle aussi lobjet dune
spcification ; elle est dfinie ds le dpart, au moyen doprations de nature relationnelle,
avec un unique prestataire avec lequel lentreprise continue travailler, avec lequel se
dveloppe des relations de confiance. Elle senrichit par la suite de nombreux changes
dinformations, en complment des oprations matrielles de base.


42



CONCLUSION DU CHAPITRE III


Ces lments monographiques nous permettent davancer lhypothse selon laquelle la
contribution des organisations logistiques et de transport au dveloppement de la firme
sinscrit dans le temps. Elle fait lobjet dune construction en lien avec les volutions des
logiques de production de ltablissement. Ainsi, lorganisation performante de la logistique
t du transport participe la performance de lentreprise lorsque cette dernire est stabilise
que de production flexible. Elle ne participe pas au dveloppement de
lentrep s de la firme dans la voie de la flexibilit.
e
dans une logi
rise a priori, elle est le fruit des avance

On peut synthtiser les conclusions dans le schma ci-dessous :


43

LOGIQUE INDUSTRIELLE
Beaucoup de petites entreprises
Coordination organisationnelle
filire, ou impos
en termes de cots et de prix
La logistique et le transport sont des outils de la
performance financire de la firme
LOGIQUE INDUSTRIELLE EN TENSION
treprises
Coordination organisationnelle
s
charges prcis
certification souhaite des transporteurs
contrles frquents
relations dautorit sur un petit nombre de
transporteurs
prestations matrielles +
informationnelles (codifies) +
relationnelles (contrle)
La performance repose sur la rationalisation de lensemble de
la chane
La logistique et le transport sont des supports de report de
contraintes
De plus grosses en
Lattention porte sur les conditions productives
investissements productifs
niveau dquipements suprieur
diffrenciation des intrants ou des extrants
Lorganisation de la coordination externe est secondaire
transport en propre ou
prestations basiques sous-traites: pas de
participation du chargeur, pas de contrle
prestations uniquement matrielles
peu dchange dinformations le long de la
Lorganisation de la coordination externe devient un moyen
de desserrer les contraintes pesant sur la firme
report des stocks en amont
transport sous-trait selon un cahier de
La performance logistique repose sur une optimisation


Multiplication des contraintes:
Tension de laval
Concentration de laval
Contraintes rglementaires
L O G I Q U E F L E X I B L E
E tabl i ssem ents tr s spc i al i ss o u sur des ni c hes
C o o r di nati o n i nsti tuti o nnel l e
L es c o ndi ti o ns pr o duc ti v es so nt dter m i nantes
adaptati o n des qui pem ents
f o r m ati o n de l a m ai n d uv r e
L o r gani sati o n de l a c o o r d i nati o n ex ter ne c o ndi ti o nne l e
m ai nti en de l a f l ex i bi l i t
no m br eux par tenar i ats l e l o ng de l a f i l i r e
une r duc ti o n des sto c k s
des pr estati o ns l o gi sti ques et de tr anspo r t
spc i f i ques
peu de pr estatai r es de tr anspo r t, m ai s de c o nf i anc e
pr estati o ns M atr i el l es +
i nf o r m ati o nnel l es ( po ur
l aj ustem ent de l a pr estati o n l o r s de so n ex c uti o n)
r el ati o nnel l es ( po ur l a df i ni ti o n de
l a pr estati o n et l e m ai nti en de l a c o nf i anc e)
L a per f o r m anc e l o gi sti que r epo se sur l a spc i f i c i t d e
l o r gani sati o n l o gi sti que et de tr anspo r t
L o r gani sati o n l o gi sti que et de tr anspo r t est un o uti l de l a
c o o r di nati o n i nsti tuti o nnel l e
44
45

CHAPITRE IV
UNE PROPOSITION DE METHODOLOGIE POUR UN TABLEAU DE BORD


Ce dernier chapitre a pour but de prsenter une mthodologie de suivi dun panel
dentreprises pour mieux comprendre les moyens et les stratgies quelles mettent en uvre
pour assurer leur performance logistique ainsi que les trajectoires quelles suivent dans leur
dveloppement et le rle jou par le transport et la logistique dans celui-ci.

En effet, les rsultats de notre tude empirique prsent dans le chapitre prcdent nous
montrent lintrt dune tude diachronique plutt que dune enqute ponctuelle auprs des
entreprises. En particulier, nous avons constat quun certain nombre parmi les entreprises
enqutes se situent dans des situations de tension entre leur logique de production
industrielle et les exigences en matire de flexibilit de leur environnement de demande.
Notre enqute a permis de mettre en vidence ces tensions, mais non de les comprendre dans
leur dynamique organisationnelle et institutionnelle.

Aussi proposons-nous un tableau de bord permettant de reprer, puis de suivre dans le temps,
les trajectoires de dveloppement des firmes ainsi que les trajectoires denrichissement de la
fonction transport-logistique quelles mettent en place avec leurs prestataires. Dans un
premier temps, nous proposerons de tester lintrt dune telle tude diachronique auprs dun
petit chantillon du secteur agroalimentaire. En effet, nous disposons de donnes comparables
sur quelques firmes entre lenqute qui a t ralise pour la prsente recherche et lenqute
Familles logistiques qui a t ralise en 1998-2000 (Burmeister, 2000). Ces donnes
pourront tre compltes et tendues dautres secteurs dans une tude ultrieure.

Dans ce chapitre, nous comm
b
encerons par un survey de quelques mthodologies de tableau de
ord pour ensuite proposer notre propre mthode danalyse diachronique.



IV.1) SURVEY DE QUELQUES METHODOLOGIES DE TABLEAU DE BORD
LOGISTIQUES EN SCIENCES DE GESTION
Il nexiste pas, notre connaissance, de travaux portant sur une mthodologie danalyse
diachronique de la performance logistique du point de vue msoconomique. En revanche,
comme nous lavons not dans le chapitre I, un certain nombre de travaux sintressent la
nce logistique du point de vue des sciences gestion. Lencadr qui suit prsente
quelques unes de ces mthodologies et leurs caractristiques principales. Nous analyserons
odles du point de vue de leurs apports et de leurs limites pour notre analyse.



performa
chacun de ces m


Encadr : Quelques mthodologies en pour valuer la performance sciences de gestion
logistique

World Class Logistics ( Estampe et al., 2000)
labor par la Michigan State University
Questionnaire de 68 questions
Evalue le degr dintgration des acteurs de la chane logistique
Evalue la matrise des concepts caractrisant la chane logistique
Benchmarking externe par rapport aux 20 entreprises mondiales les plus performantes en
gestion de la chane logistique

ASLOG (association franaise pour la logistique) (Pimor, 1998)
Questionnaire rfrentiel sous forme de scorecard
Benchmarking interne mais pas externe
Evalue les procdures logistiques
Analyse des points forts et des points faibles de ces procdures

SCOR (Supply Chain Operations Reference model) (PRTM, 2002)
value les processus cls de la gestion de la chane logistique
Evaluations tant stratgiques que oprationnelles
Benchmarking externe par rapport aux meilleures pratiques
Identifie les amliorations souhaitables

Tableau de Bord Prospectif (Morana et Pach, 2000)
Indicateurs permettant de cibler lamlioration de la performance
Plutt de niveau stratgique
Permet didentifier les dterminants de lamlioration de la performance long terme
Evalue tant les rsultats financiers que les clients, les processus internes et lapprentissage
organisationnel

Strategic Profit Model (Stapleton et al, 2002)
Permet une investigation visant relier la performance aux variations de la valeur des actions
Analyses par ratios
Fait le lien entre les niveaux stratgiques et oprationnels par le biais des ratios financiers
Benchmarking externe par le biais des ratios financiers
Bas sur la dcomposition des mesures de retour sur les actifs et de retour sur la valeur nette




Les quatre indicateurs du modle World Class Logistics

Ce modle utilise quatre indicateurs : le positionnement stratgique, lintgration, la ractivit
et la performance (Estampe et alii, in Pache et Morana).

Positionnement stratgique
Le positionnement stratgique est dfini par les choix dorientations stratgiques et
structurelles pour optimiser les oprations logistiques. Ce domaine regroupe les critres
suivants :
46
- La stratgie logistique est dfinie par la mise en place dobjectifs financiers,
upply chain est la synchronisation des ressources de plusieurs partenaires le long
de la chane logistique
a structuration et la rpartition des ressources
mes porte sur la structuration et limplication des ressources
commerciaux et de choix dimplantation ainsi que les moyens de les atteindre
- La s
- Les infrastructures/rseau concernent l
physique
- Lorganisation des hom
humaines

Intgration
Lintgration est dfinie par les moyens mis en place pour synchroniser lensemble de la
hane logistique. Elle regroupe les critres suivants :
dvelopper des relations de
vers la chane logistique
oupent les investissements en matriels, logiciels et
daptation pour faciliter les processus et les changes
- Le partage de linformation illustre la volont dchanger des donnes essentielles
lentreprise changer des
actif et facilement utilisable sur la chane
ise en place de politiques et de procdures communes
pour faciliter et amliorer les oprations logistiques
ring des procdures afin den amliorer
mes montre leur acceptation des politiques et des procdures
c
- Lunification de la supply chain montre la capacit
coopration avec les autres entreprises tra
- Les systmes dinformation regr
rseaux ainsi que leur a
dinformation sur la chane
caractre technique, financier, oprationnel et stratgique
- La compatibilit met en vidence la capacit de
informations dans un format appropri, r
logistique
- La standardisation implique la m
- La simplification consiste faire du reenginee
lefficacit
- Ladhsion des hom
oprationnelles

Ractivit
La ractivit est la facult conserver une adquation entre la performance de lentreprise et
s font partie de ce domaine :
permet de diminuer les temps de rponse aux demandes exceptionnelles
pter aux circonstances inattendues
esure de la performance
ladaptation aux besoins du client. Trois critre
- La veille est la capacit rester attentif aux besoins changeants des clients
- Ladaptabilit
des clients
- La flexibilit met en vidence la capacit sada

M
a mesure de la performance permet dvaluer la performance de la chane logistique. Elle
groupe les critres suivants :
- Les choix dindicateurs internes portent sur la gestion des actifs, les cots, le service
- Lvaluation du processus supply chain permet daffiner la mise en place des
mesures et des processus avec les
capacits des meilleurs.
dimensions marchandes et financires de la performances et nglige les dimensions
L
re
client, la productivit et la qualit
indicateurs le long de la chane logistique
- Le benchmarking permet la comparaison des

Ce modle prsente pour nous lintrt de dvelopper des indicateurs trs dtaills de
lintgration logistique et de la ractivit. En revanche, son valuation de la performance se
limite aux
47
inte rg
prcde e de la
dynam


Le rf istique de lASLOG

Le rf ASLOG vise valuer les points forts et les points faibles des procdures
gistiques (Pimor, 1998). Il est organis autour de 10 thmatiques :
4.
6.
7.
9.
.


La p

La mthode SCOR (Supply-Chain Operations Reference, PRTM, 2002) emploie un systme
de s
oprationnelles dune entreprise. Le modle SCOR prsume que toute chane logistique peut
tre subdivise en cinq types de processus : planification (Plan), approvisionnement (Source),
(Make), livraison (Deliver) et gestion des retours (Return).
o l'on distingue
troi y eption la
com a
mmes distingus. La codification tant normalise, il devient possible de reprsenter trs
sim m ar
xemple : M2 =fabrication la commande). On parle au niveau 2 de catgories de processus.
de l'entreprise. Mais cela ne suffit pas car la performance des
fou s
s'arrte as le client final. Aussi le modle SCOR s'tend-il,
en amo
fournis des processus des "clients des clients"
(l'u
e niveau 3 du rfrentiel est le niveau processus : par exemple, la catgorie P3 planifier
ro anisationnelles et institutionnelles que nous avons mis en avant dans les chapitres
nts. En outre, le point de vue est statique et ne permet pas une analys
ique de dveloppement de la firme.
rentiel log
rentiel de l
lo

1. Management, stratgie et planification
2. Conception et projets
3. Approvisionner
Produire
5. Dplacer
Stocker
Vendre
8. Retour et aprs vente
Indicateurs de pilotage
10 Progrs permanent
Su ply Chain Operations reference Model
me ure intersectoriel et standardis pour lanalyse et lamlioration des performances

fabrication
Ces macro processus sont spcialiss par type de production : dans la mesure
s t pes de fabrication (fabrication sur stock, fabrication la commande et conc
mnde), les processus d'approvisionnement et de livraison correspondants sont eux-
ple ent les enchanements de processus de niveau 2 au travers de leur codification (p
e
La chane logistique visant tre intgre, le mme dcoupage sera appliqu aux processus
des fournisseurs et des clients
rni seurs peut dpendre de leurs propres fournisseurs; de mme la chane logistique ne
pas au client quand celui-ci n'est p
nt, aux interfaces de sortie des processus des sous-traitants (les fournisseurs des
seurs) et, en aval, aux points d'entre
tilisateur final de la prestation quand l'entreprise a pour client des distributeurs).
L
production dbute par le processus P3.1 qui consiste "identifier, hirarchiser et agrger les
besoins de fabrication".
48
Ce niveau met en vidence les interfaces entre processus, les indicateurs de performance, les
meilleures pratiques et les capacits techniques requises pour les mettre en uvre.
Enfin, le niveau 4 dtaille les tches de chaque processus : c'est ce stade que l'entreprise met
n pratique ses propres solutions pour obtenir un avantage concurrentiel.
a mise en uvre du modle
e
L
istiques de l'entreprise, il
'accompagne d'une mthode de mise en uvre qui distingue4 tapes :
La ute par une analyse du positionnement concurrentiel : niveau de
per le march, mesure de la performance actuelle, bilan (supply chain
scorecard), analyse des carts et plan d'optimisation.
Au second niveau, oprationnel, les flux physiques sont analyss gographiquement et
qua t et une cible de rpartition oprationnelle optimale est dfinie.
Au ue, les flux d'informations sont reprsents et les processus
exi its (jusqu' la tche) en mettant en vidence les ruptures de chane.
nfin le dernier niveau, de mise en uvre, consiste dvelopper, tester et mettre en
compte des aspects organisationnels.
La mthode SCOR nous fournit donc une mthodologie dtaille qui a lavantage dintgrer
approche des tableaux de bord o les indicateurs mettent en cohrence le pilotage au niveau
rformance
globale. Il doit permettre de veiller l'quilibre entre les ambitions des objectifs long terme
ectif de R. Kaplan et D. Norton cherche apprcier la performance
selon quatre axes complmentaires :
Le modle SCOR ayant pour finalit l'optimisation des processus log
s
premire, stratgique, db
formance requis par
ntitativemen
troisime niveau, systmiq
stants et cibles sont dcr
E
production la chane optimise, avec une prise en
non seulement lensemble des activits de production et de circulation au sein de la firme,
mais aussi les interactions avec lamont et laval. De ce point de vue, il prsente de nombreux
points communs avec notre analyse qui aboutit une typologie des organisations productives
et circulatoires. En revanche, il reste centr sur lapprciation de lavantage concurrentiel de
la firme.

Le tableau de bord prospectif
Dans les annes 1990, l'expression "tableau de bord prospectif" (traduction de balanced
scorecard) apparat sous la plume de R. Kaplan et D. Norton. Les auteurs proposent une
oprationnel avec la stratgie. Cet ensemble d'indicateurs doit assurer un quilibre, une
cohrence entre les diffrents axes (perspectives stratgiques de l'entreprise) tudis. Ce type
de tableau de bord a un aspect galement prospectif en cherchant apprhender non
seulement les performances passes mais galement les facteurs-cls de la performance
future.
Le tableau de bord prospectif revt une approche multidimensionnelle de la pe
et le caractre plus immdiat des activits au niveau oprationnel.
Le tableau de bord prosp
49
l'axe financier : amliorer les performances financires de l'entreprise est un objectif
permanent (croissance du chiffre d'affaires, rduction des cots, amlioration de la
rentabilit, augmentation des marges, etc.). Le tableau de bord prospectif ne peut
l'axe clients : ici l'objectif est de rpondre la question : "Que faut-il apporter aux
ents axes sont interdpendants. En effet, la croissance de
l'entreprise implique la satisfaction des clients, le dveloppement des ventes et de leur
l'axe processus internes : il s'agit de s'interroger sur les processus essentiels qui
ortion de nouveaux produits, etc.). La
qualit du service aprs-vente est galement une des composantes essentielles de la
au cur des
proccupations des responsables (qualit des produits, dlai de fabrication, etc.) ;
stratgiques dfinis prcdemment. Les composantes de l'axe organisationnel relvent
lles -
pertinence, rapidit d'obtention, prcision, etc. - le systme d'information doit faciliter
un des quatre axes, R. Kaplan, D. Norton suggrent d'indiquer les objectifs, de faire
figurer les indicateurs avec leurs valeurs cibles et d'intgrer les initiatives afin de les ajuster
vec les objectifs stratgiques. La cohrence globale entre ces quatre axes est assure par un
rseau de relations cause/effet. Ainsi, le tableau de bord prospectif prsente une modlisation
e dans une vision transversale de ses activits pour mieux
coordonner la stratgie et les processus oprationnels.
rd et tableau de bord "classique" sont-ils complmentaires, concurrents ? Peuvent-ils
tre intgrs ? Le systme d'information est-il compatible avec les nouveaux besoins en
fficacit.
ignorer cette composante. La question essentielle est : "Que faut-il apporter aux
associs ?" ;
clients ?" Les diffr
profitabilit (part de march, nombre de clients nouveaux, taux de rentabilit des
diffrents segments, etc.) ;
contribuent durablement assurer un avantage concurrentiel l'entreprise.
L'innovation est l'vidence un processus dterminant (importance accorde la
recherche, nombre de brevets dposs, prop
satisfaction du client (accueil du client, dlai pour rsoudre son problme, etc.). Le
processus productif ne doit pas tre oubli, mais il a toujours t
l'axe apprentissage organisationnel : il doit rpondre la question "Comment piloter
le changement ?" Il concerne les moyens mettre en uvre pour atteindre les objectifs
pour l'essentiel des potentialits des salaris (productivit du travail, turn-over,
motivation, etc.) et du systme d'information (outre les qualits habitue
l'apprentissage, la diffusion de la connaissance accumule au sein de l'entreprise). En
intgrant l'ensemble des donnes, l'avnement des progiciels de type ERP (Enterprise
Resource Planning) procure cette capacit aux organisations. Cependant ces moyens
informatiques restent complexes, onreux et lourds mettre en uvre.
Pour chac
a
de la performance de l'entrepris
Le principal intrt de cette mthodologie pour nous rside dans son approche dynamique,
notamment travers la prise en compte explicite de lapprentissage organisationnel.
Le tableau de bord prospectif ne peut cependant tre considr comme la panace. Sa
construction ncessite une dmarche rigoureuse, une remise en cause des pratiques au sein des
centres de responsabilit, etc. Comment le dvelopper au sein des organisations ? Balanced
scoreca
information de l'entreprise ? Beaucoup de questions se posent l'occasion de la mise en place
d'un systme de tableaux de bord. Mais ces rflexions sont trs utiles pour s'interroger sur les
outils de pilotage et les faire voluer avec le souci d'une meilleure e
50
No r
certain
danaly



IV.2)
us etiendrons donc de ce survey de mthodologies dvaluation de la performance un
nombre dindicateurs micro-conomiques pour la construction de notre mthodologie
se diachronique.
ELEMENTS DUNE ANALYSE DIACHRONIQUE : ENSEIGNEMENTS DE
LETUDE EMPIRIQUE



A parti
nombre
plus pe

La perf

1.


1.

- Les stratgies plus ou moins actives des acteurs. Sur la base des travaux de
isation financire
ii. Lautorit comme outil de rationalisation de la chane

s dinteractions
le long de la filire, modalits dinteractions imposes la firme.
La coordination institutionnelle favorise la construction conjointe entre les diffrents
acteurs des modalits de leurs interactions.
r de lanalyse thorique et empirique qui prcde, nous pouvons identifier un certain
de caractristiques dun tableau de bord diachronique et reprer les indicateurs les
rtinents.
ormance logistique et de transport ne peut pas sanalyser au travers dindicateurs :
uniquement quantitatifs
2. homognes lensemble des situations rencontres.
Elle doit tenir compte de la complexit de la prestation en intgrant :
- Le trajet de circulation des flux de biens (les oprations Matrielles)
+
- Les ventuelles prestations complmentaires composes doprations
Informationnelles, Relationnelles ou de Connaissances (changes de savoirs)
+
Gadrey, il est ainsi possible de considrer le niveau de participation oprationnelle
du client tout comme le degr de contrle du processus.
+
- Les dterminants de productivit ; les premiers rsultats de notre enqute nous ont
permis den identifier de trois types :
i. Le cot et le temps comme support doptim
iii. La confiance comme variable dadaptabilit et de ractivit de la
chane

2. Les modalits dinfluence des organisations logistiques et de transport au
dveloppement de la firme sont ds lors variables. Elles sont fonction des modalits de
coordination luvre entre les acteurs. Lenqute permet de prciser les 2 modalits
de coordination que sont la coordination organisationnelle et la coordination
institutionnelle.

La coordination organisationnelle permet lamnagement des modalit
51

Sur la base des trois configurations logistiques et de transport identifies, il est
possible de mettre en vidence trois modalits dinfluence sur la performance de
ltablissement :

- Les configurations logistiques et de transport sont un lment de rentabilit
ns logistiques et de transport participent de lamnagement des
modalits de coordination entre les acteurs, dans un sens de plus grande flexibilit
- Les configurations logistiques et de transport sont constitutives de la coordination.
Elles participent la construction des modalits dinteractions le long de la filire.
notre tude empiriques font apparatre trois groupes de firmes. Leurs
aractristiques sont synthtiss dans le tableau ci-dessous :
Logique industrielle Logique industrielle
en tension
Logique flexible
financire pour lentreprise
- Les configuratio


Les rsultats de
c


Les
gistiques
tendu
impos
Flux tendu organisations Stocks Vers un flux
lo

Les
transport constitu du
trajet +
Prestations
(oprat s
Stratgies
propre ou sous-trait
oprationnelle faible,
Echange
codifies en amont
(code-barre,

Contrle frquents
tions M +
Echange
connaissances,
e du
client et du prestataire
son excution pour
adaptation
organisations de Oprations M en Oprations M + Opra
Participation dinformations dinformations et de
ion I, R, C)+
des acteurs
contrle pisodique (cahiers des charges)
+Suivi des produits
nombreux contacts,
participation activ
traabilit)
Participation
oprationnelle faible
la dfinition du
service et au cours de
Logiqu d
performanc ane, autorit, adaptabilit
es e
e des OLT
Optimisation des
cots et des temps
Rationalisation de la
ch
Confiance,
contrle
Modalits
dorganisation
productive diffrenciation des
intrants et des
extrants, report de
ts Investissements Partenaria
productifs,
contraintes, logique
de certification
Modali
coordin
ts de
ation
Organisationnelle Organisationnelle Institutionnelle
Mo ali
perform
firme
entabilit financire Amnager les Participer la
activit
d ts de R
ance de la modalits de
coordination pour
desserrer les
construction de la
coordination-
R
contraintes

52


Une s
logique
- es critres de choix des fournisseurs et des intermdiaires (sous-traitants et
- du vec ces derniers
-

Les cri e
lection dindicateurs illustrent notre propos et diffrencient de faon notable les
s identifies. Il sagit :
d
prestataires)
type de relations dvelopp a
des modalits dorganisation logistique
tr s de choix des prestataires et fournisseurs

dustriel Industriel en tension Flexible In
Respect des horaires Rapidit ; traabilit Disponibilit immdiate ;
ractivit

Dans les deux premiers cas, la performance logistique est associe une optimisation du cot
u transport, les temps de trajet rentrant dans l d rmes
produisant selon une logique flexible, la logistique doit permettre de prserver la ractivit
han
e type de relations avec les prestataires et les fournisseurs
d a dtermination de ce ernier. Pour les fi
tout au long de la c

e.
L
en Flexible Industriel Industriel en t sion
Relations infor ctuelles Contrat melles Contra
ponctuelles
s de longue dure

Pour les entreprises du monde industriel, lorga at
dun calcul doptimisation au coup par coup. L vec les in
ponctuelles et rarement contractualises. Au ur les firm s le
flexible, le souci de rationalisation amne contractualiser un certain nombre de relations, les
termes du contrat tant dfinis trs prcisment e
pour sa part sur le court terme. La logique flexible repose quant elle galement sur le
les termes de celui-ci sont co-df es , pour une

dorganisat n logistique
nisation de la coordin
es relations a
contraire, po
ion externe fait lobjet
termdiaires sont donc
es en tension ver
temporalit tant bas par ltablissement, la
contrat, mais
dure longue.
inis par la firme et s prestataires
La modalit io
Industriel en ten ible Industriel sion Flex
Stocks Flux tendus en
approvisionnem
notamment
Flux tendus
ent

ORATIO RD POUR LANALYSE


IV.3) ELAB N DUN TABLEAU DE BO
DIACHRONIQUE



53
Notre tableau de bord se structure en trois parties. Dans une premire partie, il sagit de
aractriser les logiques de production et de circulation et de les rattacher lune des quatre
gr de diffrenciation de sa production ainsi que limportance
de
empiriq , il sera particulirement important de reprer les tensions entre plusieurs
log e

n deuxime groupe dindicateurs sera consacr au reprage des trajectoires de
nt. Ces indicateurs ont pour vocation de
crire finement la nature des ressources mobilises par lentreprise dans sa coordination avec
ment, limportance ologique ationnelle, la nature
s clients, -traitants
dimension institutionnelle de la coordination.
ons avec ses prestataires de transport et de logistique, le partage de
sponsabilits et les critres de choix. En outre, il sagira de reprer la nature et la rpartition
ulation des informations (I), les
prations de nature relationnelle (R) ou mthodologique (C).
s sur les ven les
ritres et les tensions constates dans lvolution de lentreprise.
c
logiques que nous avons identifies. Il sagit de reprer la nature de la demande qui sadresse
lentreprise, lchelle et le de
ses stocks et son recours ou non aux mthodes de juste--temps. Comme notre tude
ue la montr
iqu s.
U
dveloppement auxquelles les entreprises se rattache
d
lenvironne de linnovation techn et organis
des relations avec se fournisseurs et sous ainsi que limportance de la

Le troisime groupe dindicateurs sintresse lidentification des trajectoires servicielles du
transport et de la logistiques que mobilise la firme. Il sagit bien-sr de dcrire les
caractristiques gnrales des flux de transport de lentreprise et la nature des envois, mais
aussi la nature de ses relati
re
entre les oprations de logistique matrielle (M), de circ
o

Laccent devra tout particulir
groupes de c
ement tre mi tuelles incohrences entre



TABLEAU DE BORD POUR LANALYSE DIACHRONIQUE

54
1. Reprage des logiques de production et de circulation :

Critre de discrimination
des logiques de production
et de circulation
Indicateurs suivre
Nature de la demande
- type
Position dans la filire
de client Type de client majoritaire
- degr de
concentration de la
clientle
Part de la grande distribution dans le CA
Concentration spatiale de la clientle

Echelle de la production
- importance des
conomies dchelle
Production en continu, en grandes sries, en petites sries,
lunit
Nombre dunits de production pour le mme produit en
Europe
Varit de la production
- diffrenciation
Nombre de produits (ou de gammes)
Nombre de rfrences de stock
Juste--temps
Importance des stocks de matires et de produits finis (en
jours de production)
Production sur stock ou sur commande (en % du total)

55
2. Reprage des trajectoires de dveloppement

Critre de discrimination
des trajectoires de
dveloppement
Indicateurs suivre
Nature des ressources
- ressources
gnrique
ressources spcifique
s
-
utement qualifi
ductifs (spcifiques ou non par
Proportion de travail ha
Nature des quipements pro
rapport au reste du secteur

Importance de linnovation
oids des dpenses de R&D dans le CA
technologique
p

Im r
la
organisationnel
ce et nature des changements de lorganisation de la
in
ntreprise
po tance de
pprentissage
Frquen
circulation des marchandises et des informations au se
de le
Nature des relations avec ients
ons (tlphone,
les clients
Frquence des interactions avec les cl
Moyens utiliss dans les interacti
dplacements, e-mail, Internet, EDI etc.)
Nature des informations changes
Importance des contacts face--face
Nature des relations avec
les fournisseurs et sous-
traitants
-
traitants
Moyens utiliss dans les interactions (tlphone,
dplacements, e-mail, Internet, EDI etc.)
Nature des informations changes
Importance des contacts face--face
Frquence des interactions avec les fournisseurs et sous
Importance de la dimension
institutionnelle de la
coordination
Appartenance un systme commun de pratiques et valeurs
de la firme et de ses clients, fournisseurs et prestataires,
en particulier au niveau territorial
Importance des habitudes, routines, pratiques et savoirs
tacites dans le secteur ou le sous-secteur

56
3. Reprages des trajectoires de service transport
que

Critres de discrimination
des trajectoires de service
transport/logisti
Indicateurs suivre
Caractristiques gnrales
des flux de transport de
ltabl


Vra

issement
Distances moyennes de transport
Echelle des expditions (nombre denvois, taille des envois)
c / lots
Nature des envois Rpartition entre envois simples, groupage-dgroupage,
tournes
Type de matriel de transport et de manutention utilis
(standard ou non)
Degr dexternalisation du Rpartition TCP/TCA
transport
Na lations avec
les prestataires de transport

c.)
Nature des informations changes
ts de son
ire (prix,
ture des re
Type de contrats
Dure des contrats
Frquence des contact
Moyens utiliss dans les interactions (face--face, EDI et
Critres de choix des prestataires
Exigence ou non dun cahier des charges, lmen
tion) contenu et modalits de sa rdac
Exigences formules lencontre du prestata
respect des dlais, certification, traabilit, ractivit)
Deg on Pou r dexternalisati
logistique
rcentage et nature des oprations logistiques sous-
traites
Nature des relations avec
les prestataires
logistiques
Du
Frquence des contacts
Moyens utiliss dans les interactions (face--face, EDI etc.)
Nature des informations changes
Critres de choix des prestataires
Exigence ou non dun cahier des charges, lments de son
contenu et modalits de sa rdaction)
Exigences formules lencontre du prestataire (prix,
respect des dlais, certification, traabilit, ractivit)
Type de contrats
re des contrats
Nature des oprations
matrielles de
transport/logistique (M)
Innovations technologiques en matire de transport et
dentreposage
Reprage des oprations de
type (I)
Utilisation des TIC dans les interactions avec les prestataires
Utilisations de technologies de suivi et de traabilit des
marchandises
Reprage des oprations de
type (R)
Frquence et rle des interactions face--face entre les
prestataires et les clients
57
Reprage des oprations de Participation des prestata
type (C)
ires de transport et de logistique
llaboration et lamlioration des systmes de
circulation de la
Innovations et changements dans le systme de circulation
firme


Lintrt de ce tableau d
trajectoires suivi
e bord s
es par les firm s
nsions entre logiques diffrentes, voire contradictoires.
est non seulement de reprer les types dorganisation et le
es, mais surtout de les suivre dans le temps et de reprer le
te
58


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60


ANNEXES :
59)
AL, Feignies (59)
)
mines (59)
NAF : 17, TEXTILE
GE, Fourmies (59)
NAF 24 CHIMIE



ANNEXE 1 : LISTE DES ETABLISSEMENTS ENQUETES



NAF : 25 CAOUTCHOUC
TECHNIPLAST ALU, Raches (59)
PAPIERS ETS, Tourcoing (59)
PLASTICOL, Villeneuve dAscq (
STED FLACONNAGE, Arques (62)
TRANSFO PLASTIQUE, Lille (59)

NAF : 15 : ALIMENTAIRE

INGREDIA, Arras (62)
WESTHOVE , Arques (62)
BOULANGERIE KRABANSKY, Dunkerque (59)
CHARTON PATISSERIE INDUSTRIELLE (C.P.I.), Grande Synthe (59)
DEFROIDMONT, Maroilles (59)
ELITE INTERNATION

NAF : 90 DECHETS

VALNOR ONYX IDEX COMPAGNIE, Dunkerque (59)
PLASTICOLLECT, Lomme (59)
MED ECONORD, Caudry (59)
BAUDELET, Blaringhem (59)
NORVALO, troisvilles (59
ASTRADEC, Wizernes (59)
PROCYRDHIM, Douchy-les-
ARF, Saint Rmy du nord (59)


TISSAGE DEREN, Perenchies (59)
CREAFIBRES, Tourcoing (59)
ET. ALOSTERY FRERES, Boeschepe (59)
FILATURES DE LAVESNOIS, Avesnelles (59)

NAF : 21 PAPIER CARTON

SOCIETE NOUVELLE FOURMESIENNE DE CARTONNA
DALLE HYGIENE PRODUCTION, bousbecque (59)

61
PRODUITS CHIMIQUES DE LOOS KHULMAN, Loos (59)
SM FOOD SPECIALITES FRANCE, Seclin (59)

NAF 20 , BOIS
OMEPAL, J eumont (59)
HL, Lomme (59)
EODIS CALBERSON, Livin (59)
ARFEUILLE, Lesquin (59)
EXAPAQ 59, Escaudron (59)
ndues (59)
(59)
ai (59)
LS, Lesquin (59)
SOCOTRA LOGISTIQUE, Arqu
RANSPORT ALAIN HEINE, Cuincy (59)
RRE SAGNIER, Surques (62)
UROUBLE, Wambrechies (59)
IMPRIMERIE
IMPRIMERIE MORDACQ, Aire su
PRIMERIE ROUE, J eumont (59)
baix (59)
0, REPARATION AUTOMOBILE
NAF 27, METALLURGIE
ACIERIE DE LA HAUTE SAMBR
EUROPIPE, Grande Synthe (59)
D
C

NAF 60 TRANSPORT TERRESTRE
D
G
D
SDTE, Dunkerque (59)
TRANSPORT GUY DEFLY, Bo
TRANSPORT SOMATRA, Maubeuge
ETS MIELLER , Roubaix (59)
TRANSPORT PETIT MARC, Cambr
P
es
T
TRANSPORT J EAN PIE
TRANSPORT BAILLY-CO
TRANS DIRECT EUROPEEN, Lille (59)


NAF 22,

r la Lys (62)
IM
IMPRIMERIE DERMAUT, Tourcoing (59)
J .P LECLERC PUBLICITE, Fleur

NAF 5

CDPA, Douai (59)


E, Berlaimont (59)
MYRIAD, Maubeuge (59)
RDCM, Grande Synthe (59)
VANYWAEDE, Cappelle la Grande (59)

62
ANNEXE 2 : GUIDE DENTRETIEN
IDENTIFICATION DE LETABLISSEMENT
/. LETABLISSEMENT

sement:



A

1. Raison sociale et adresse de ltablis






(tampon de lentreprise)

2. Informations sur linterview :

Nom Prnom : ___________________________________________________
______________
____________________________
lphone :______________________________________________________
ite Internet : ____________________________________________________
e-mail du contact : ________________________________________________
os fiches de paie) : ________________
___________________
ine)
5. Quelle est lanne de c _____
et / ou lanne de sa reprise ? ______________
Ltablissement a-t-il chang de ez, le cas chant, prciser :
_________________________________________________________________________
_____________________________
ipale de ltablissement dans la rgion Nord-Pas-de-Calais ?
__________________________________________________
_______________________________________
Code APE (activit principale exerce) : ______________________

7. Quel est le chiffre daffaires de ltablissement dans la Rgion ? __________________


B/. LENTREPRISE ( ET/ OU LE GROUPE)

Fonction : _________________________________________
Adresse : ___________________________
T
S

3. Numro SIREN / SIRET (tel quil figure sur v

4. Effectifs de ltablissement :
( contrats dure indtermine ou dterm

ration de votre tablissement ? _________



statut ou dadresse ? Veuill
_
_____________________________________________

6. Quelle est lactivit princ
________________________
___________________________________

63
1. Nom de lentreprise : _______________________________________________

.Quand a-t-elle t cr ? ______________________________________________

. Qui est son fondateur ? _________________________________________________
. Pour quelles raisons vous tes-vous dcid pour cette localisation ?
2
3

4

___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
. Localisation du sige social :
dans la rgion Nord-Pas-de-Calais
ropenne
bre dts
_

5

dans une autre rgion

dans la communaut eu
hors communaut europenne

6. Nombre de salaris de lentreprise: ____________________

7. Lentreprise fait-elle partie dun groupe ?

OUI NON
Si oui, lequel ? _________________________

8. Nombre de salaris du groupe : _______________________

9. Localisation des principaux autres tablissements :

localisation nom
dans la rgion Nord-Pas-de-Calais
dans une autre rgion
dans la communaut europenne
hors communaut europenne

Pourquoi ces choix ? _______________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
grande distribution
commerce inter entreprises
prestation des services
1. Quel est le chiffre daffaires de lentreprise ? __________________________

10. Secteur dactivit :

distribution spcialise
industrie

1
64

12. Quel est le chiffre daffaires du groupe ? __________________________
MODE DORGANISATION DE LA PRODUCTION






bserves que nous dcrirons dans le point suivant et les modalits dorganisation de la
ent.

Notre objectif est de mettre en vidence les interactions entre les formes de coordination
o
production au sein dun tablissem

A/. le produit

1. Type de produits :

produits fabriqus
une gamme de produits
plusi mes de produits
produits distribus

2. Lentreprise produit :

un seul produit
eurs produits plusieurs gam


PRODUITS / GAMME DE PRODUITS % CA











3. Quelles sont les quantits produites ?
mono produit gamme produits diffrents


ries



en grandes sries
en continu
en petites s
uniques

4. Quelles sont les caractristiques du produit ?

65
monoproduit gamme produits diffrents
iffrencis
ersonnaliss
. Le produit / la gamme de produits est-il/elle renouvel(e) en :

itimation du type de produits.

standards
d
p

5
Moins de 1 an
Entre 1 et 5 ans
Plus de 5ans

istorique et lg H

/. la production B

1. O est localise la production ?

. Comment seffectue la production ?

monoproduit gamme produits diffrents
stocks
commande ferme

3. La production est-elle saisonnire ?
OUI NON
Si oui, prcisez : _____________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_ ___________________________________ ___________________________________
ement de son activit de production?
OUI NON
dans la rgion NPDC
dans une autre rgion
dans la communaut europenne
hors communaut europenne

2
_ _ __

4. Lentreprise envisage-t-elle un dvelopp

Pourquoi ?
__________________________________________________________________
____________
____________
/. lexportation
_______________________________________________________________
__________________________ _ ____________________________________


C
. Depuis quand lentreprise exporte-t-elle ? ___________________ 1
66

Historique et lgitimation de lexport.

2. Les caractristiques du produit lexport sont-elles les mmes ?
OUI NON
Si non, prcisez :
_____________________________________________________________
__ _____________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

3. Comment lentreprise travaille-t-elle lexport ?
sur commande ferme

_____________________________________
__________________________________________________________________________
. Quelle est la part de votre CA lexport ? ( en %)
9 20
21 30
31 50
plus de 50
dveloppement de son activit export ?
__________________________________________________________________________
____
___________
e vos produits

__________________________________________________________________________
_________
_ ___
sur stocks
Prcisez si besoin : ______________________
_

5

0
1 2
3 5
6 10

. Lentreprise envisage-t-elle un 6
OUI NON
_
_______________________________________________________________________
________________________________________________________________

. Vos activits lexportation ont-elles influenc favorablement la vente d 7
aux autres clients ?
OUI NON
Si oui, pourriez-vous en prciser la raison ? ( extension de laire de march,
abaissement du cot unitaire, amlioration du savoir-faire, dveloppement de nouveaux
produits, gains de qualit) : ___________________________________________________
_
__________________________________________________________________

D/. les fonctions

1. Quelles sont les fonctions prsentes dans ltablissement ?

EVOLUTION
( ou )


FONCTIONS

SALARIES
(Nbre ou %)
Durant les
dernires 5
annes
Pour les 5
annes
suivantes
67
production (composants, assemblage,
transformation)
stockage (produits intermdiaires, finis, emballages)
conditionnement
approvisionnement, achats
distribution (expdition simple, clatement)
transport
commercial, marketing
comptabilit, gestion
service du personnel
autres


2. Les dcisions sont-elles centralises au sige ? Certaines fonctions sont-elles sous-
traites ?

FONCTIONS

CA
(en%)
Orientations
(Ets ou SS)
Sous-
Traitance
(O / N)
production (composants, assemblage, transformation)
stockage (produits intermdiaires, finis, emballages)
conditionnement
approvisionnement, achats
distribution (expdition simple, clatement)
transport
commercial, marketing
comptabilit, gestion
service du personnel
autres


3. Lentreprise envisage-t-elle un dveloppement des services?
OUI NON
Pour quels services ? _________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
Pourquoi ?
__________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
____________________________________________________________
. Sagit-il de nouveaux services ou de services directement lis au produit ?
Si oui, prcisez :
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

_______________
4
OUI NON
68


E U ET QUAL TE LA COORDINATION : CONT N I
he est que le dveloppement repose sur une amlioration de la
productif. Par coordination, on dsigne ici les
es qui permettent la compatibilit du comportement des acteurs en interaction.
e dfinir la coordination au travers de lanalyse des acteurs qui
ment productif dun tablissement et de la nature de leurs interactions.
Fournisseurs

Clients Autres
ts du
mme
SS-Traitants /
Prestataires/
Intermdiaires
Environnement
institutionnel
(7)
Environnement
professionnel
(8)

Notre hypothse de recherc
coordination entre les acteurs du systme
mcanism
Nous tcherons ainsi d
composent lenvironne

1.

secteur
Nombre

Localisation
(1)

Frquence
contact (2)

Modalits
de contact (3)

Historique (4)

Prospective

(5)

Type de
)

relations (6


(1) rgion NPDC / autre rgion / dans la CE / hors CE
tidien / hebdomadaire / mensuel / autre
e face, tlphone/ fax, minitel, In ). Ces
outils utiliss sont-ils diffrents suivant les pays ? Quelles circonstances ?
(4) historique : depuis quand ? / selon quels critres vous les avez choisi ?/
comment les avez-vous connu ?/ y a-il des transformations ? / pour quelles
ppement / suppression de certains collaborateurs ? /
ossiers de
ns menes par
x (rglementations, normalisation, foncier, fiscalit)
groupe dans lenvironnement professionnel les organismes
. Qui choisit les clients / les fournisseurs ?
ltablissement
(2) quo
(3) fac ternet, EDI (quel langage?
raisons ? / collaborateurs anciens, rcents
(5) prospective : dvelo
pour quelles raisons ?
(6) cette question vise tablir la nature de la relation entre les acteurs
concerns, sil sagit de relations de dpendance ou de confiance. Pour les
liens avec lenvironnement institutionnel ou professionnel, il nous faut
savoir si ces relations font partie dun processus impos (ex . d
subvention) ou non. Quel type de contrat ? (contrats de courte dure/ de
longue dure, alliances, accords informels)
nnel (7) on envisagera tous les chelons de lenvironnement institutio
(europen, national, rgional ou infra) et linfluence des actio
chacun de ces niveau
(8) on re
consulaires, les structures professionnelles

2
69
le sige social

. Les fournisseurs
dlai
qualit
cot
ivit
r isez : _____ _________ _______ __________ __________ ________
es v us fix un maximum ne pas dpasser dans le CA de vos fournisseurs ?
NON
nt os besoins futurs en technologie pour votre profes ion en terme de relation
nts-fournisseurs ?
__ __________ _________ ________ ___________ ___________ _________
__________________________________________________________________
___________ ___________________

7. Le rseau lo
fournisseurs ?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________



La coordination m
de la coordination
que les ressources
particulier, et pas
coordination.

Les quipements
3 ont-ils dautres clients que vous ?
OUI NON

4. Sur quels critres jugez-vous vos fournisseurs ?
gographie

ract
autres. P c _ __ __ __ __

5. Vous t o
OUI

6. Quels so
clie
v s
_________
________
_ _ _ _ _ _
_
_ ____________________________________________
gistique rgional est-il en adquation avec vos besoins de relation clients /

____________________________________________________________
RESSOURCES DE LA COORDINATION
obilise un certain nombre de ressources. Notre hypothse est que la qualit
, i.e. la qualit des interactions entre les acteurs, sera dautant plus grande
seront spcifiques, cest--dire attaches ce processus de coordination
utilisables indiffremment dans nimporte quel autre processus de


1. Comment q
standard suprieur
soins en quipement ?
OUI NON
ualifieriez-vous votre niveau dquipement par rapport votre secteur ?


2. Avez-vous des be
70
Si oui, quels sont
______________
les investissements prvus ? _____________________________________
____________________________________________________________
______________________________
_
_____________________________________________
V) Si oui, de quel type ?
basique spcifique
s besoins spcifiques ?
I NON
uvez-vous prciser sommairement dans quelles mesure ?
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
duvre, les comptences

3. Y a t-il ncessit dadapter le matriel acquis de
OU
Si oui, po
_________
_________

ain La m

1. Quelles sont les caractristiques du personnel employ par ltablissement ?

Recrutement Reprsentation
( en %) Local Rgional National
Nombre demploys
Nombre douvriers
Nombre de chefs datelier
Nombre dagents de matrise
Nombre de cadres
intermdiaires
Nombre de cadres suprieurs
(distinguer les CDD et les CDI et lvolution de leur part respective)
soin en recrutement ?
Si oui , pour quelles qualifications ?
_________________________________________________________________________
ont les mod

uelles catgories en ont bnfici ( ouvriers, employs, cadres) ?
_________________________________________________________________________
. Avez-vous des besoins en formation ?
riers, employs, cadres) ?
________________________________________________________________________
formation en interne ?

2. Y a-t-il un be
OUI NON

_
3. Quelles s alits de recrutement que vous utilisez ?
annonce ANPE candidatures spontanes recours au rseau

4. Les salaris ont-ils bnfici de procdures de formation en cours demploi ?
OUI NON
Si oui, q
_

5
OUI NON
Si oui, pour quelles catgories (ouv
_

6. Mettez-vous en place des sessions de
71
OUI NON
Si oui, pour quelles qualifications ?
au dun outil de production spcifique
n matire dorganisation du travail au sens large
__________________________________
________________________________________________________________________
__________________________________________
MOTIFS Type de
personnes
C
Q/H
Distance
moy
I
la r
Ets/SS/Ent
(3)
Mode de
dp
R/F/M/A
(4)
nive ouvrier : apprentissage
niveau gnral : formation permanente e
niveau suprieur: formation suprieure pour agents qualifis
autre (prcisez) : _______________

7. Avec quelles structures de formation collaborez-vous ?
_________________________________________________________________________
_
_______________________________

8. Les flux de personnes, comment seffectuent-ils ?

O/E/
(1)
Frquence
/M/A

(2)
enne
nitiative de
elation lacements
C ommerciaux
F
p
ormation
rofessionnelle

R
l
elations avec
e sige central
Relations avec
autres

d
entreprises
Autres
(prcisez)

O
Q / H
/ E / C - signifiant ouvriers / employs / cadres
/ M elle / annuelle / A - signifiant quotidienne / hebdomadaire / mensu
Ets / SS / Ent signifiant tablissement / sige social / autres entreprises
R / F / M / A signifiant routier / ferroviaire / maritime / arien

Les investissements

1. Avez-vous investi rcemment ?
OUI NON
Si oui,
ts, matriel dlevage )

prcisez : btiments
outils de production
transport
logistique (entrep
outils de gestion de linformation (logiciels)
autres ______________________

72



ORT LES SERVICES LOGISTIQUES ET DE TRANSP


Logistique de lapprovisionnement

1. Avez-vous une vision de votre chane dapprovisionnement ?
OUI NON
Si oui, jusquo matrisez-vous le flux dinformation et le flux produit ?
___________________________________________________________________________
_
_
du produit dans lentreprise ?
_ ___ __

3. Quelle est la tendance de len ise concernant ces interm nt
_ ________ _________ ___________ _________ _______
_ ___________ ___________ ___________ ___________ __________
___________ ___________ ___________ ___________ __________
le mode d rganisation ogistique de ltablissement pour les
e ts?

us
rone

__________________________
nce de lapprovisionnement ?
___________________________________
________________________________________________
________________________________________________
la di ion gopolitique le prix
_____________________
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________ _

. Combien dintermdiaires existe-t-il avant larrive 2

_________ ___________ ___________
trepr
___
diaires amo
___
?
___ _____________
____
____ _ _ _ _
_________
______________
_
_
__
__
_
_
__
__
_
_

4. Quel est o l
approvisionnem

Flux tend
n

Synch
Stocks

Magasin avanc
Autre. Lequel ? ______________________________

5. Quelle est la frque

Quotidienne
Hebdomadaire
Mensuelle
Trimestrielle
Autre, prcisez : __________________
_________________________
_________________________

6. Quest-ce que prenez-vous en compte dans vos stratgies dapprovisionnement?
mens
autre_________________________________________

73
7. Quels sont les besoins en terme de source dachat (sourcing)?
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
. Quel est selon vous limpact logistique dune politique dapprovisionnement grand
__________________________________________________________________________
______________________
___________________________________________
_
_

8
import?
_
_____________________________________________________
________________________________

9. Lentreprise envisage-t-elle un dveloppement de lapprovisionnement?
OUI NON
Pourquoi ?
__________________________________________________________________
_____
__________________________________________________________________________
0. Les dlais sont-ils contractuels ?
Si oui, prcisez quels sont les dlais entre la commande et la livraison :
_______________________________________________________
_____________________________________________
s quantits moyennes dun approvisionnement ?
_____________________________________________
approvisionnement a-t-elle volu ?
ent
______________________________________________________________________
_

1
OUI NON
Si oui, sont-ils tablis par catgorie de produits ?
OUI NON


__________________________________________________________________________
___________________
_____________________________

11. Quelles sont le


12. La logistique de lactivits d
OUI NON
Si oui, prcisez les tendances : ( ou )
Approvisionnem
Frquences
Qu n antits moyen e
Dlais
Distances

13. Lactivit de transport dapprovisionnement est-elle sous-traite? (cocher la case
correspondante quand il y a lieu)
approvisionnements



Totalement
Nature des prestations : - uniquement le transport
- activits logistiques
- totalit de la logistique

74


Partiellement

Circonstances : - courtes distances
- longues distances
- parcours terminaux

Prestataire unique



Plusieurs prestataires : - selon le mode
- selon les distances
- selon les dlais
- selon les volumes


Pourquoi ces choix ? ___________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________
Degr dimportance
________________________________

Historique et prospective de linternalisation ?

14. Quels sont les critres de slection des intermdiaires ? ( entourer la bonne rponse)


Rapidit et garantie des dlais dacheminement 1 2 3
Respect des horaires de ramassage ou de distribution 1 2 3
Disponibilit immdiate 1 2 3
Traabilit (possibilit dtre inform en permanence sur ltat et 1 2 3
le lieu o se trouve la marchandise)
Disponibilit en stockage 1 2 3
Prix 1 2 3
Simplicit tarifaire / cot de gestion de linformation comptable 1 2 3

Autres, prcisez :
______
_________________________________________________________________________
_________________
s sous-trait, de quel matriel dispose en propre
ionnettes pniches
ions de _____ tonnes wagons
remorques caisses mobiles
semi-remorques conteneurs
n rmes de spcificit ou de technologies.
omment seffectue la maintenance ?

le mode de transport utilis pour ces flux ? ( en %)
_____________________________________________________________________
_
_________________________________________________________

15. Dans le cas o le transport nest pa
ltablissement ?

cam
cam



Caractristiques des quipements e te
C
16. Quel est

approvisionne ents m
75
Routier
Ferroviaire
Maritime
Fluvial
Arien


17. Ce mode a-t-il chang ?

S
OUI NON
i oui,
ltablissement le sige social
9. Ce mode varie-t-il ?

pour quelles raisons ? ___________________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

18. Qui dtermine ce choix ?


1
Approvisionnements
( OUI / NON)
Selon le type de produit
Selon les quantits
Selon les distances
Selon la frquence
Selon le cot
Selon le dlai

Pour dautres raisons : ________________________________________________________
0. Comment grez-vous vos flux dinformation transport ? (cochez la case correspondante)
Papier Tlphone / fax Informatique (prcisez)
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

2


Transport amont


21. Comment avez-vous t mis en relation avec les prestataires logistiqu
transporteurs ?
es et
naire
Minitel
Filiales
Salons professionnels
Appel doffre
Prestataire(s) rgulier(s)
Par lintermdiaire dun commission

Rseaux de connaissances

76
Aut isez : ____________ ____________________________________________


22. Qu e relation dveloppez-vous avec eux ?
Contrats ponctuels
Alliances
3. Depuis combien de temps travaillez-vous avec eux ?
__________________________________________________
______________________________
ion
res. Prc __
el type d

Contrats renouvelables
Contrats de longue dure
Accords informels
Autres. Prcisez : _________________________________________________________

2
_________________________
___________________________________________________________________________
_____________________________________________

Logistique de la product

1. L alisation des stocks (sil y en

matires emballages en cours produits
chez vous
chez le fournisseur ou sous-traitant
sur u


oc a) :
ne plate-forme avance


Pourquoi cette localisation des stocks ?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________ _

. Quel est le niveau moyen des stocks ? 2

STOCKS en jour de production rpartition ( en %)
Matires ou composants
Emballages
Produits intermdiaires
Produits finis

Localisation d 3. es entrep

ts:
des
entrepts
Surface des entrepts localisation nombre
dans la rgion Nord-Pas-de-Calais
dans une autre rgion

4. Entrepts
77
Type de livraisons Un seul Plusieurs
directes en groupage
Entrepts amont
Entrepts aval

flux de r 5. Y a t-il un etour des contenants et / ou produits ?
NON
plantation des entrepts ?
prsence de grandes infrastructures de transport
raisons historiques, prsence dun btiment existant
. Quelle est la forme de gestion des entrepts ?
raite
_
_

8. Les entrepts communiquent-ils entre eux ?
is en place dans les entrepts ?
_________________________________________
____________________ ________ ___
_____ __ ___ ____ ___
ls de gestion des entrepts ?
opre du march
ommunication embarqus ?
OUI NON

1 iq e pr uit ?
NON
Si oui, prcisez: _______________________________________________________
_______________________________________________________________
OUI

Quels sont les critres dim 6.
proximit de la zone de distribution, ou des zones dapprovisionnement ou des ports

importance de lenvironnement humain, qualit et disponibilit main duvre

considrations conomiques, fiscales, lgales

7
propre sous-t

Si la forme de gestion est sous-traite, quels sont les critres de choix des
prestataires ? _______________________ _ _ ___ ____________ ____________ ___________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

OUI NON
Si oui, comment ? _____________________________________________________
__________________________________________________________________________

9. Quels sont les moyens informatiques m
__________________________________
_________ ___________________
___________________
________________
________________ _____________________ _ _

10. Quels sont les logicie
pr

11. Utilisez-vous des outils de c

2. Existe-t-il des contraintes logist

u s lies au od
OUI

___________
78
___________________ _______ __________ ____

ogistique de la distribution
________ _________ _________________


L
la sortie du produit de lentreprise ?
____________________________
____
_________________________________
_________
ltablissement pour les livraisons?

Autre. Lequel ? ______________________________________


OUI NON
_______________________________
_____________________________________
_____________________________________

___________________________________________

1. Combien dintermdiaires existent-ils aprs

_________

2. Quelle est la tendance de lentreprise concernant ces intermdiaires aval ?
____________________________________________________________________ ___
__________________________________________
__________________________________________________________________

3. Quel est le mode dorganisation logistique de
Flux tendus
Synchrone
Stocks
Magasin avanc
4. Quelle est la frquence de la livraison ?
Quotidienne
Hebdomadaire
Mensuelle
Trimestrielle
Autre, prcisez : __________________________________________________________
_________________________________________________________________________
________________________________________________________________________ _



5. Lentreprise envisage-t-elle un dveloppement de son activit de livraison?

Pourquoi ?___________________________________
______________________________________
_____________________________________ _

6. Quelles sont les quantits moyennes dune livraison ?
__

7. La logistique de lactivits de livraison a-t-elle volu ?
OUI NON
Si oui, prcisez les tendances : ( ou )
Livraison
79
Frquences
Quantits moyenne
Dlais
Distances


8. Lactivit de transport livraison est-elle sous-traite ? (cocher la case correspondante
uand il y a lieu) q
livraisons
France export



Totalement
Nature des prestations : - uniquement le transport
- activits logistiques
- totalit de la logistique




Partiellement
Circonstances : - courtes distances
- longues distances
- parcours terminaux

Prestataire unique



Plusieurs prestataires : - selon le mode

- selon les distances
- selon les dlais
- selon les volumes

Pourquoi ces choix ? ___________________________________________________
___________________________________________________________
______________________________________________________________
ponse)
_______________
____________

istorique et pro H spective de linternalisation ?






9. Quels sont les critres de slection des intermdiaires ? ( entourer la bonne r

Degr dimportance
Rapidit et garantie des dlais dacheminement 1 2 3
Respect des horaires de ramassage ou de distribution 1 2 3
Disponibilit immdiate 1 2 3
Traabilit (possibilit dtre inform en permanence sur ltat et 1
le lieu
2 3
o se trouve la marchandise)
Disponibilit en stockage 1 2 3
Prix 1 2 3
Simplicit tarifaire / cot de gestion de linformation comptable 1 2 3

A
_
utres
_________________________________ ________________________________
, prcisez :
_________
80
__________________________ ________________________________________________
_________ ____________________________________________
t le mode de transpo t utilis pour ces flux ? ( en %)
livraisons
_
_________________ _

10. Quel es r


nationales internationales
Routier
Ferroviaire
Maritime
Fluvial
Arien

11. Ce mode a-t-il chang ?
OUI NON
______ ________ ______________________
_____ ________ ________________________
_____ ________ ________________________
ige so
3. Ce mode varie-t-il ?
Si oui, pour quelles raisons ?___________ _ _
____________________________________
____________________________________
_ _
_ _

12. Qui dtermine ce choix ?
ltablissement le s cial

1

Livraisons
( OUI / NON)
France export
Selon le type de produit
Selon les quantits
Selon les distances
Selon la frquence
Selon le cot
Selon le dlai

Pour dautres raisons : ______________________________________________________
_________________________________________________________________________
______________________________________________________
sport ? (cochez la case correspondante)
formatique (prcisez)
_
_ ___________________

14. Comment grez-vous vos flux dinformation tran

Papier Tlphone / fax In
Transport aval

15. Comment avez-vous t mis en relation avec les prestataires lo tiques gis et
transporteurs ?

Appel doffre
Prestataire(s) rgulier(s)
81
Par lintermdiaire dun commissionnaire
Minitel
Rseaux de connaissances
Filiales
Salons professionnels
Autres. P


16. Qu relation dveloppez-vous avec eux ?

Contrats ponctuels
travaillez-vous avec eux ?
______________________________
_______________________________
______________________________________________________
Logistique de distribution lexport :

1. Quelle est la frquence des livrai
Quotidienne
H
Mensuelle
T
Autre, prcisez : _____________________________________________________
___ _____________ _________ _________________________________
rcisez : __________________________________________________________
el type de

Alliances
Contrats renouvelables
Contrats de longue dure
Accords informels
Autres. Prcisez : _________________________________________________________

17. Depuis combien de temps
_____________________________________________
___________________________________________ _
_____________________

sons l

tranger ?

ebdomadaire

rimestrielle
_ ____________ _ _
_________________________________________________________________________

2. Quelles sont les quantits moyennes livres ?

Quantits
dans la communaut europenne
hors communaut europenne

. Nombre et r 3 partitio ts trangers :
( ou )
n spatiale des clien

rpartition nombre volution
Autres pays de la CE



82
Autre pays hors CE




4. Quelles sont les rgions vers lesquelles lentreprise exporte directement ?
_________________________________________________________________________
TENDANCES LOGISTIQUES
finit la logistique ?
____________________________________________________
____________________________________________________
_________________________________________________________
. Avez-vous un service logistique ?
Approvisi
Production
Expdition
. Quels sont les cinq premiers critres qui vous font construire ou utiliser un site
gistique ?
__________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________ _
_




1. Comment lentreprise d
_______________________
_____________________ __
__________________

2
OUI NON
Si oui, depuis quand ? __________________________

. A quel service est-elle rattache ?

3
Direction Gnrale
Direction Industrielle
Direction Commerciale
Direction Financire
Externalise
Autre ______________________

4. Quest-ce que le service logistique intgre dans votre entreprise?
Transport Amont
Achats
onnements

Gestion dentrepts

Transport Aval

5
lo
83
1. _____________ _________________ _____
2. _______________________________________
3. _______________________________________
4. _______________________________________
5. _______________________________________
uelles sont ses comptences ?_________________________________________________
_________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
istorique du poste du responsable logistique au sein de lentreprise.
__________________________________________________________________________
__ __

6. Qui soccupe de lorganisation logistique au sein de ltablissement ?
__________________________________________________________________________

Q
_
H
_
____________________________________
. Comment voyez-vous son domaine dactivit dans lentreprise ?
____________________________________________
___________________________________________
_______________________
responsable logistique de demain ?
____________________________________________
________________________________________________________
________________________________________________________________________
esoin en terme de formation et de comptences moyen terme
_______________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
0 Quels sont selon vous les acteurs de la logistique qui auront le plus de poids dans les
___________________
_________________________________________________________
__________________________________________________________________
votre besoin en terme dinfrastructure logistique dans la rgion
alais ?
______________________________________________________________
_______________________________________________________
________________________________________________________________________
lorganisation transport au sein de votre tablissement ?
___________________________________________________________
_______
_______________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________

7
_______________________________
________________________________
____________________________________________________

8. Comment voyez-vous les comptences dun
_______________________________
___________________
___

9. Comment voyez-vous le b
la logistique ? sur
____________________
______________
______________

. 1
annes venir ?
_____________ ______________________________________ ___ __
__________________
_________

11. Comment voyez-vous
Nord-Pas-de-C
_____________
____________________
___

12. Qui soccupe de
_______________ _
____________________________________________________________________

84
13.
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________

His au sein de lentreprise.
___________________________________________________________________________
Quelles sont ses comptences ?
torique et volution du poste du responsable transport
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_

14. Le cot de transport reprsente-t-il une part importante de vos cots de production ?
OUI NON
Prcisez : ___________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________


15. Le rseau logistique rgional est-il en adquation avec vos besoins de relation clients /
fournisseurs ?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________ _


16. Quels sont les lments les plus importants en termes dattractivit dun secteur
gographique ?

Degr dimportance
Proximit des clients 1 2 3
des fournisseurs 1 2 3
des sous-traitants 1 2 3
des autres entreprises du mme secteur 1 2 3
Linfrastructure de transport 1 2 3
Les avantages conomiques ou fiscaux 1 2 3
La disponibilit en terrain 1 2 3
en main duvre 1 2 3
Lhistoire industrielle rgionale 1 2 3
Autres attaches rgionales 1 2 3

17. Dans les diffrents aspects de lorganisation de la sous-traitance, des transports et de
linformation, quelles sont, daprs vous, les transformations venir ?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

18. La logistique est-elle un point stratgique ?
OUI NON
Si oui, quelle est son poids dans la stratgie de lentreprise ? __________________
__________________________________________________________________________
85
__________________________________________________________________________
lles facteur de risque stratgique qui vous oblige changer gographiquement votre
ons stratgiques ?
2. Utilisez-vous des outils informatiques pour la prvision ?
i oui, lesquels ?
Management Inventory gestion du stock par le fournisseur dcideur )
CPFR ( Collaborative Planning Forecast Replenishement gestion
isionnement ).
___________
de la prvision ?
_________________________ _____ _____ _
_________________________ _____ _____ _
_____________________________ _____ _____ _
de matriser la totalit de la chane ?
NON
_
?
___________________________________________
___________________________________________
___________________________________________________________________________

19. Les modifications lies la logistique (comptence, service, matrise des flux) sont-
e
organisation ?
OUI NON

20. Avez-vous pris en compte le cot du changement li lvolution de structure autour de
a logistique (organisation, informatique, extension) ? l
OUI NON
21. Quel est son impact sur vos dcisi
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

2
OUI NON




S
GPA ( Gestion Partage des approvisionnements )
VMI ( Vendor
collaborative des
prvisions de rapprov
autre ________________

23. Comment voyez-vous votre besoin de matrise
________________________________
________________________________
___ __ __
___ __ __
____________________________

___ __ __
24. Est-il ncessaire selon vous
OUI
25. Quelle est votre position par rapport la chane globale ?
__________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

6. Comment voyez-vous votre besoin du management de la chane logistique globale dans 2
le management de la relation client-fournisseur
________________________________
________________________________
86

27. Votre mtier est-il le mme ? Ou avez-vous limpression de glisser plus ou moins en
changement dans votre mtier ?
___________________________________________
__________________________________________________________________________
est selon vous la partie qui vous concerne et celle
nement grand
___________________________________________
__________________________________________________________________________
__________________________________________________________________________
de la logistique ?
_______________________________
__
___
otre activit dans la rgion ( dveloppement,
________________________________________
___________________
__________________
__________________
___________________________________________
amont ou aval de la chane logistique globale ?
OUI, cest le mme mtier NON, jai limpression de glisser
Si non, comment apprhendez-vous le
________________________________
_
___________________________________________________________________________

28. Dans une logistique globale, quelle
qui nest pas de votre comptence mtier ?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

29. Quel est selon vous limpact logistique dune politique dapprovision
import?
________________________________
_
_



s30. Quel est selon vous le point critique de lexternalisation
____________________________________________
_________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________ ___

31. Comment voyez-vous lavenir de v
mutation, externalisation) ?
___________________________________
________________________________________________________
___________________________________________________________________________

32. Dans les diffrents aspects de lorganisation de la sous-traitance, des transports et de
linformation, quelles sont, daprs vous, les transformations venir ?
_________________________________________________________
_________________________________________________________
________________________________

33. Savez-vous combien reprsente limpact de la logistique dans votre chiffre daffaires ?
OUI NON
Si oui, prcisez : ________________________________
VI)


IMPACTS POLITIQUES SUR VOTRE STRATEGIE DENTREPRENDRE

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1. La lgislation (sociale, fiscale) est-elle selon vous un moteur ou un frein lvolution de
OUI NON
in au dveloppement durable ?

la logistique dans notre rgion ?
n moteur un frein u
Et pour votre entreprise ?
un moteur un frein

2. Pensez-vous que lenvironnement fait partie de vos critres de choix ?


3. Aujourdhui dans la rgion quel est le fre
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________

4. Pensez-vous que chez nos collgues europens il est plus facile de faire du business ?
OUI NON
Pourquoi ?
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
rs amont et

5. Quels sont les 3 plus importants reproches que vous pourriez faire aux acteu
aval de votre activit ?

acteurs reproches
amont 1.
2.
3.

aval 1.
2.
3.


6. Quels sont pour vous les 3 points les plus profitables et les 3 points les plus pnalisants
au niveau lgislatif, politique et conomique qui influent (positivement / ngativement) sur
votre activit ?
lgislatif politique conomique
VII) Points 1. 1. 1.
profitabl
es
2. 2. 2.
3. 3. 3.

Points pnalisants 1. 1. 1.
2. 2. 2.
3. 3. 3.
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