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Stratgie marketing : outils d'analyse et de rflexion


Julien Lvy - 2010

De mme quun mdecin doit tudier soigneusement les symptmes du patient et chercher
complter son information ncessaire avant dtablir un diagnostic qui lui permet de dfinir
ensuite une stratgie thrapeutique, de mme, la formulation dune stratgie de marketing doit
tre prcde dune analyse approfondie de la situation dbouchant sur un diagnostic.
Pour poursuivre lanalogie, lanalyse-diagnostic mdicale fait appel deux grandes
comptences : la premire consiste rechercher et identifier les symptmes dans la masse des
informations qui sont fournies ou qui doivent tre recherches ; la seconde consiste passer
de lanalyse au diagnostic, cest--dire tirer des conclusions des faits rassembls et donner
ainsi une meilleure comprhension de la situation et de son volution.
Ces deux comptences sont requises, leur faon, dans lanalyse-diagnostic marketing :
savoir identifier dans la masse des informations les faits et les tendances qui sont significatifs
et savoir dpasser la synthse par une dfinition claire des problmes et des enjeux.
Une analyse diagnostic mal conue sarrte une liste de symptmes, cest--dire une
synthse de faits significatifs. Or un diagnostic nest pas une synthse. Indiquer que les parts
de march baissent de 3 %, cest reprendre un symptme. Expliquer pourquoi les parts de
march baissent de 3 % (par exemple : manque de nouveaut dans la gamme, perte de points
de vente...), cest faire un diagnostic qui peut alors conduire une prescription.
Au terme des deux analyses externe et interne qui auront synthtis les points principaux de la
situation et de son volution, une difficult dans la rflexion consiste passer de la synthse
au diagnostic. Le diagnostic apporte une valeur supplmentaire lanalyse en prparant aux
dcisions oprationnelles et stratgiques. Cest dans la qualit du passage de lanalyse au
diagnostic quon reconnat le talent, ou lexprience, du spcialiste en marketing.
Si lanalyse diagnostic a t mene avec soin, ses conclusions principales feront apparatre
clairement les principaux problmes rsoudre, et permettront au responsable marketing de
fixer dune manire raliste les objectifs gnraux de sa stratgie.
Une bonne analyse-diagnostic passe par une analyse externe (environnement, march, clients,
concurrents), par une analyse interne (situation, forces et faiblesses) et conduit une vision
synthtique, qui prend souvent la forme dun SWOT.
a) La synthse SWOT
Le diagnostic se fait souvent sous la forme de deux tableaux rcapitulatifs, lun consacr aux
forces et faiblesses de lentreprise, et lautre aux opportunits et menaces qui ont t
identifies au cours de lanalyse du march et de la concurrence. Lensemble constitu par ces
deux tableaux est dsign par le terme de synthse SWOT (tir des initiales des mots
anglais strengths, weaknesses, opportunities et threats).
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La prsentation sous tableau SWOT nest pas une exigence incontournable pour une
prsentation et vous pouvez prsenter votre diagnostic sous une autre forme. Cest nanmoins
un format trs pratique.
b) Les conditions de russite dun diagnostic SWOT
Aprs avoir, lors dactivits de conseil ou de formation, cout ou lu les prsentations de
centaines danalyse SWOT, on recommande dviter trois cueils principaux et ainsi de runir
trois qualits pour un bon diagnostic.
1 Un diagnostic SWOT conclut une analyse externe et interne pralable
Parfois, le travail danalyse externe et interne et la phase de rdaction dun SWOT paraissent
dconnects : des lments fondamentaux de lanalyse ne se retrouvent pas dans le SWOT ou
des lments de SWOT nont pas t tudis dans la phase danalyse. Pourtant, un bon
diagnostic SWOT ne peut tre que la conclusion dune analyse interne et externe et sa force
vient de la relation logique entre les faits qui ont t relevs pralablement et les conclusions
qui en sont tires dans le SWOT.
Une prsentation ne reprend pas ncessairement lanalyse interne et externe : vous pouvez,
dans une prsentation orale, passer directement la synthse pour mieux grer votre temps.
Cependant dans votre travail dtude et de rflexion, pralable toute prsentation, ne faites
pas lconomie dune tude externe et interne : vous seriez sr de passer ct de points
importants. Assurer la cohrence entre votre analyse pralable et le SWOT permet de garantir
que vous mettez dans le SWOT tout ce qui est important et rien que ce qui est important.
2 Un diagnostic SWOT nest pas le rsum de lanalyse interne et externe
Certains tableaux SWOT sont des listes exhaustives qui ne semblent pas en finir. Ils
reprennent lensemble des lments tudis en analyse interne et externe par les quipes et les
prsentent sous un format synthtique. Cependant, si tous les lments souligns dans le
SWOT doivent rsulter de lanalyse prcdente, tous les points de lanalyse externe ou interne
ne doivent pas se retrouver dans le SWOT. Un bon SWOT ne prsente que quelques faits
majeurs pour chaque partie car son objet est de souligner des points clefs et de dessiner des
priorits. Ces points sont dj le rsultat dune rflexion qui, partant de lanalyse interne et
externe, filtre et dfinit les problmes ou leviers principaux.
Il faut hirarchiser les points prsents dans chacune des quatre parties dun SWOT.
3 Une analyse SWOT prpare des recommandations
Dans certaines prsentations, le diagnostic SWOT semble tre un exercice formel qui est
oubli aussitt aprs avoir t prsent et qui est donc dconnect des recommandations
stratgiques. Un bon diagnostic SWOT doit tre la fois la dernire tape de lanalyse et la
premire tape des recommandations. Les objectifs et la stratgie dfendue par la suite
doivent logiquement dcouler du SWOT.
En dautres termes, lentreprise doit sappuyer sur ses forces et/ou chercher combler ses
faiblesses, pour saisir les opportunits de march et faire face aux menaces.
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Si les objectifs ou la stratgie proposs ne reposent pas directement sur le SWOT, cest soit
que celui-ci tait dficient car il na pas su mettre en avant les vrais enjeux, soit que la
stratgie nest pas justifie, car elle ne dcoule pas du diagnostic qui a t formul. Si le
SWOT met en avant des lments quon est incapable de retrouver dans vos
recommandations, cest soit que celles-ci ne sont pas suffisamment compltes, soit que votre
SWOT prsente des points inutiles quil faut donc supprimer.
Le travail de rflexion stratgique est un travail itratif, la mthode est un garde-fou et un
guide. Le respect de cette mthode vous permet de valider chaque tape, par des retours en
arrire et des corrections, la cohrence et la solidit de votre raisonnement.
c) Aprs le SWOT
lissue dune analyse SWOT, votre auditeur doit voir clairement quels sont les enjeux et les
problmes stratgiques traiter. Il peut tre utile dajouter un transparent qui souligne la leon
tirer du SWOT sous forme de key issues : au final, compte tenu de ce diagnostic, quel est le
problme traiter ? Quels sont les deux ou trois points clefs qui constitueront les axes sur
lesquels vous allez dvelopper votre stratgie et vos recommandations ?
De plus, mon exprience est que, au-del de la cohrence avec le diagnostic quon vient de
voir, des recommandations sont plus comprhensibles et paraissent plus intelligentes si vous
montrez quelles sinscrivent dans une stratgie : quels sont les grands axes stratgiques ?
Quelles sont vos options fondamentales ? Nattendez pas de vos interlocuteurs quils fassent
eux-mmes ce travail dinterprtation : cest vous de souligner la logique densemble et la
vision.
Ainsi, aprs votre diagnostic, ne passez pas tout de suite au mix marketing ou un lment du
mix, prsentez dabord les axes fondamentaux de votre stratgie, do dcoulent vos
recommandations. Vos recommandations paratront dautant plus cohrentes quelles
sinscrivent dans une vision densemble.


LA BALANCE DE LA VALEUR PERCUE

Quand on dveloppe une nouvelle offre ou qu'on l'value, il est trs facile de se perdre dans la
complexit du sujet. Par souci d'analyse, on clate les composantes de l'offre entre la
segmentation, le positionnement, le mix marketing, la relation clients, etc. Dans le processus
de dveloppement, on est sans cesse conduit faire des arbitrages qui, sans qu'on le ralise
toujours, peuvent crer de distorsions entre les attentes des clients, la stratgie qu'on a dfinie
et le rsultat final.
La balance de la valeur perue prsente dans l'introduction est un outil trs simple qui permet
de poser les questions clefs et d'valuer son offre (existante ou en dveloppement) du point de
vue du client. C'est aussi la visualisation de sa proposition de valeur. Cet outil est utilis chez
Microsoft et nous l'utilisons en formation ou en conseil dans de multiples entreprises.
Son oprationalisation prend la forme suivante :

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La balance de la valeur perue en action


Quatre tapes suivre pour l'utiliser :
1. Dessiner et remplir la balance de la valeur perue de son offre
2. Evaluer la cohrence et la force de sa proposition de valeur
3. La comparer avec celle de ses principaux concurrents
4. Corriger ou amliorer sa proposition de valeur et la valider par une tude auprs des clients

1. Dessiner la balance et dfinir en quelques mots chacune de ces 8 dimensions : quelle
est notre promesse qui doit s'exprimer en termes de bnfices clients et en quoi sommes-
nous diffrents des offres concurrentes ? Il faut reprendre ici les lments clefs du
positionnement. La justification identifie les lments objectifs qui justifient notre promesse
et notre diffrence et qui peuvent crer une exprience du client spcifique. Il ne faut pas
confondre justification et promesse : par exemple, un service aprs-vente hors pair n'est pas
un lment de promesse parce que ce n'est pas un bnfice client, mais ce peut tre la
justification d'une promesse de scurit pour le client.
Du ct des cots perus, on identifiera la politique de prix, le degr d'effort et le temps qu'il
faut pour acheter ou utiliser le produit et le risque qui y est li.
Cet exercice doit tre ralis pour chaque cible principale qu'on identifiera sous l'axe de la
balance (on se limite dans les faits rpter cet exercice pour une, deux ou trois cibles)
2. Evaluer le rsultat en se posant deux questions : la balance de la valeur perue est-elle
cohrente entre ses parties ? Est-elle convaincante ? On s'aperoit frquemment que tous
les aspects d'une proposition de valeur ne sont pas cohrents entre eux : par exemple, la
promesse n'est pas soutenue par des lments objectifs de justification, ou ne suffit pas nous
rendre diffrents, ou les lments de cots perus sont incompatibles avec la promesse, ou
encore la proposition de valeur n'est pas adapte la cible.
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L'ensemble peut aussi ne pas tre convaincant et ne pas basculer clairement vers les
bnfices : la promesse n'est pas suffisamment claire et forte, l'offre est insuffisamment
spcifique et diffrente, le prix est trop lev pour les bnfices, le risque peru rdhibitoire,
etc. Le problme peut venir de la conception (mauvaise comprhension des attentes, mauvaise
stratgie) ou de la mise en uvre (en raison des arbitrages qui ont t faits).
3. La troisime tape consiste faire le mme exercice pour l'offre d'un, deux ou trois
concurrents principaux et de comparer les analyses. Comment notre offre se situe-t-elle
par rapport celle des concurrents ? Parat-elle plus ou moins convaincante ? A-t-elle des
points de supriorit ou de diffrence ?
4. Ce passage en revue permet d'valuer aussi bien une offre existante qu'une offre en
projet et d'amliorer une proposition de valeur en corrigeant ses imperfections (voire de
renoncer un projet mal conu). Il est important d'tre raliste dans son analyse et de ne
pas confondre ce qu'on voudrait que le client peroive et ce qu'il est en fait susceptible de
percevoir.
La balance de la valeur perue est un cadre de rflexion qui force avoir une vision
d'ensemble de sa proposition de valeur, plus prcisment qui force se mettre la place du
client pour l'valuer. Ce peut tre un travail individuel ou un exercice de groupe. Relevant de
l'auto-diagnostic, cet outil est trs utile comme premire approche. Il ne se substitue
videmment pas une tude d'image ou un test de concept ou de produit qui indiquerait la
faon dont les clients valuent rellement un concept ou une offre.


SEGMENTATION ET POSITIONNEMENT
Quelques rappels

La segmentation
Segmenter un public consiste le dcouper en groupes en fonction de critres dtermins :
chacun de ces groupes doit tre distinct lun de lautre en termes d'attitude et de
comportement et pouvoir tre choisi comme cible dune action marketing (toute segmentation
doit tre oprationnelle).
Le terme de segmentation peut dsigner la fois le travail danalyse et de dcoupage dun
march et la politique qui vise adapter son offre certains segments. Par souci de clart
terminologique, on devrait rserver le terme de segmentation lanalyse et celui de ciblage
la politique dadaptation.
Il existe de nombreux critres possibles de segmentation, quon peut regrouper en grandes
catgories :
- Les critres dmographiques (sexe, ge, physique, taille du foyer, composition de la
famille...), gographiques (zones multinationales, rgions, taille de lagglomration,
climat, godmographie...), sociaux et conomiques (revenus, niveau dinstruction,
profession, religion...).
- Les critres de personnalit et de style de vie.
- Les critres comportementaux (statut dutilisateur et fidlit, rle dans le processus de
dcision, quantits consommes, rentabilit des clients, modes de consommation,
situations et vnements...).
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- Les critres davantages recherchs.
- Un mlange de plusieurs de ces diffrents critres.
Cette typologie est un pense-bte pour ne pas se focaliser a priori sur un type de segmentation
plutt qu'un autre. De faon oprationnelle, il y a deux grandes mthodes de segmentation :
1) Les critres choisis a priori, lorsque les critres de segmentation sont simples et paraissent
pertinents (exemple : pour le march du jouet, les critres dge, de sexe, de niveau de
revenus des parents...). Une fois quon a slectionn ces critres, on cherche mieux
comprendre les segments ainsi obtenus. Cest particulirement important quand les critres ne
sont pas de nature socio-dmographiques : il faut recouper ces segments avec des variables
socio-dmographiques par souci doprationnalit (pour dterminer la taille des segments,
leurs lieux de vie, les mdias quils frquentent...).
2) La segmentation statistique consiste regrouper les individus en fonction de leur
proximit, mesure par exemple par leurs rponses un questionnaire ou par des
caractristiques observes (comportement d'achat, taux de rponse aux mails, utilisation des
bons de rduction, etc.). Il faut crer ou disposer de bases de donnes sur les clients.
Bien segmenter signifie quon respecte quatre grandes conditions :
1) Les conditions de pertinence : les segments obtenus doivent traduire des attitudes et des
comportements diffrents.
2) Les conditions dvaluation : les segments obtenus doivent tre mesurables en termes de
taille et de potentiel.
3) Les conditions doprationnalit : les segments obtenus doivent tre atteignables, cest--
dire pouvoir prter une politique adapte de lentreprise.
4) Les conditions de substantialit : les segments doivent tre suffisamment substantiels pour
justifier une adaptation des politiques de lentreprise.
On peut graduer les politiques de ciblage marketing en quatre politiques diffrentes :
- Le marketing indiffrenci ou de masse consiste ne pas cibler, cest--dire proposer
une mme offre pour lensemble du march.
- Le marketing diffrenci consiste adapter son offre en fonction de segments dfinis de
clients (addition de lensemble des segments dun march, couverture dune slection de
segments).
- Le marketing concentr cible un segment et sy spcialise (ce peut tre le segment
principal ou une niche).
- Le marketing individualis ou one to one est rarement un marketing sur mesure, mais
plus souvent ladaptation dune des composantes du mix marketing.
Le positionnement
Le positionnement est un choix stratgique qui cherche donner une offre (produit, marque
ou enseigne) une position crdible, diffrente et attractive au sein dun march et dans lesprit
des clients. Un positionnement est un choix, et ce titre, cest linverse dune approche
attrape-tout qui est peu performante dans un march concurrentiel.
Le positionnement est la clef de vote du marketing-mix qui lui donne sa cohrence.
Le positionnement permet aux clients didentifier une offre une catgorie de produits ou
univers de rfrence et de diffrencier cette offre de celle des concurrents. Le triangle dor du
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positionnement permet de synthtiser et de valider un positionnement en sassurant que le
positionnement choisi : 1) Rpond aux attentes du public cible : attractivit. 2) Correspond
aux atouts potentiels du produit : crdibilit. 3) Se distingue du positionnement des
concurrents : diffrence.
Crdibilit (produit)





Attractivit (cible) Diffrence (concurrents)
Le triangle d'or du positionnement

Un produit me-too est un cas particulier qui vise sidentifier un produit concurrent plutt
qu sen distinguer.
Les axes possibles de positionnement sont nombreux :
- positionnement sur les attributs et performance du produit (exemple : les piles Duracell
durent plus longtemps),
- positionnement sur limaginaire du produit ou de la marque (exemple : Vittel vous donne
de la vitalit),
- positionnement sur les publics auxquels loffre est destine (exemple : Kiri est le fromage
des enfants),
- positionnement sur un mode dutilisation ou des situations de consommation (exemple :
Isostar est la boisson de leffort)...
Les tudes de march peuvent intervenir dans le choix dun positionnement en identifiant les
attentes des clients, les positionnements perus des concurrents (utilisation de cartes
perceptuelles ou mapping) et les atouts potentiels du produit vis--vis de la cible.
Un bon positionnement est :
1) Simple, clair et concis. Un positionnement trop complexe a peu de chances dtre retenu
par les clients et est difficile communiquer entre services marketing. Idalement un
positionnement doit pouvoir sexprimer en une phrase dans laquelle chaque mot doit tre pes
( ne pas confondre avec un slogan, qui en est lexpression publicitaire). Il prend
classiquement la forme de : "qui propose quoi qui".
2) Attractif, crdible et singulier. On retrouve dans ces conditions de fond le triangle du
positionnement.
3) Economiquement profitable et durable. En optant pour une position sur un march, on
dfinit un potentiel conomique qui doit tre suffisamment substantiel pour lentreprise. De
plus, un positionnement doit tre durable : affirmer un positionnement dans lesprit des clients
prend du temps et le modifier est une entreprise trs dlicate.

Un positionnement est rducteur. Il met en avant les traits saillants de l'offre (la promesse, la
diffrence et la cible de la proposition de valeur). L'image de marque est plus complexe et
motionnelle. Mais c'est la clef d'entre dans l'esprit du client.