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Communication et entreprise

Universit Paris-Dauphine
IUP Gnie Mathmatique et Informatique
Enseignant : Olivier Babeau

Obabeau2003

L homme et le travail: deux visions antinomiques (1)


Douglas MAC GREGOR et les thories X et Y.
Thorie
Thorie X
X

Thorie
Thorie Y
Y

LL homme
homme ordinaire
ordinaire prouve
prouve
une
une aversion
aversion inne
inne pour
pour le
le travail,
travail,
et
et fait
fait tout
tout pour
pour ll viter.
viter.
IlIl faut
faut donc
donc contraindre,
contraindre,
contrler,
contrler, diriger
diriger et
et menacer
menacer pour
pour
faire
faire travailler
travailler les
les hommes.
hommes.
LL homme
homme ordinaire
ordinaire prfre
prfre tre
tre
dirig,
dirig, et
et souhaite
souhaite viter
viter les
les
responsabilits.
responsabilits.

LL effort
effort au
au travail
travail est
est aussi
aussi
naturel
naturel que
que ll effort
effort au
au jeu
jeu ou
ou le
le
plaisir
plaisir du
du repos.
repos. Le
Le travail
travail peutpeuttre
tre une
une source
source de
de satisfaction.
satisfaction.
Le
Le contrle
contrle externe
externe et
et la
la menace
menace
dd une
une punition
punition ne
ne sont
sont pas
pas les
les
seuls
seuls moyens
moyens pour
pour obtenir
obtenir un
un
travail
travail utile.
utile. LL homme
homme peut
peut se
se
diriger
diriger lui-mme
lui-mme ss il
il accepte
accepte
les
les objectifs
objectifs du
du travail.
travail.

Consquences diamtralement opposes sur le management


ncessaire

Obabeau2003

L homme et le travail: deux visions antinomiques (2)


L homme est fait pour
travailler

Lhomme nest pas fait pour


travailler.

Il cherche les responsabilits

Il fuit les responsabilits

Lhomme s accomplit dans son


travail.

Lhomme ne travaille que pour


survivre.

Mythe dAbraham

Mythe dAdam

ta descendance sera plus


nombreuse que les toiles

tu gagneras ton pain la sueur


de ton front
Obabeau2003

LA PYRAMIDE DES BESOINS DE MASLOW* : L'apport


d'Herzberg

Ralisation de soi

Motivation
Estime
Reconnaissance,
considration,
acceptation par le groupe,
association
Besoins de scurit:
protection contre le
danger et menaces
Besoins physiologiques de survie :
manger, dormir
Obabeau2003
* MASLOW A.H., Motivations and personnality, N.Y., London, Harper and Row, 1954.

"Non-insatisfaction"

Qu est-ce qu un projet d entreprise ?


(1)

La parabole du tailleur de Peter Drucker :


Nous sommes au Moyen-ge. Un homme rencontre trois tailleurs
de pierre sur le chantier d une cathdrale. Il leur demande: que
faites-vous? .
Le premier rpond: je taille des pierres pour gagner ma vie.
Le second: je sculpte des statues dans la pierre .
Le troisime: je participe l dification d une cathdrale. ...

La vision que les acteurs ont de leur travail peut influer normment sur leur
motivation, et partant, sur la qualit du travail effectu.
Obabeau2003

L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE (1) : ses


multiples facettes
Environnement
politique
Environnement
conomique
Environnement
sociologique

Environnement
culturel

Environnement
dmographique
Entreprises

Environnement
juridique et
rglementaire

Obabeau2003

Environnement
technologique

L'ENVIRONNEMENT DE L'ENTREPRISE (2)


Critiques, contraintes de
communication

Contrle, contraintes de
rentabilit

Actionnaires

Stakeholders

Contraintes de dlai etc.

Fournisseurs,
partenaires

Contraintes
rglementaires

Pouvoirs publics

Entreprises

Benchmark

Concurrents

Employs
Clients
Exigences de qualit etc.

Obabeau2003

Contraintes sociales

LES 5+1 FORCES DE PORTER


Dtermination des forces qui structurent la dynamique concurrentielle dans une industrie

Entrants
potentiels

Pouvoirs
publics

Menace
des
entrants
potentiels

Fournisseurs
Pouvoir de
ngociation
des
fournisseurs

Intensit
concurrentielle
Menace des
produits ou
services
substituables

Produits de
substitution
Obabeau2003

Pouvoir de
ngociation
des clients

Clients/distribu
teurs

Quest-ce quun projet dentreprise ?


(1)
Contenu

Charte
Charte
69%

30%

Projet
Projet
dd entreprise
entreprise

Dix Commandements la
japonaise
Desseins, politiques, valeurs
Catchisme
Principe fondamentaux
Constitution l amricaine

Orientations stratgiques,
comportement au travail,
objectifs chiffrs et dats

Plan
Plan
ddaction
action

1%

Histoire de l entreprise,
principes d organisation
noncs, diffrentes activits
prsentes, rgle du jeu interne
expliques, principes d action
envisags et justifis, valeurs
affirmes etc.

Roman
Roman

Source: MESLIN-BROYEZ C., DETRIE Ph., Associer les salaris au projet d entreprise, Eyrolles, 1990.
Obabeau2003

Quest-ce quun projet dentreprise ?


(2)
Exemples de desseins:
Rhne-Poulenc, usine de Saint-Fons: une usine plus performante, plus
sre, plus propre, plus humaine.
Banque Populaire de Lorraine: tre demain la banque leader au service
de la Lorraine.
Delco-Rmy: faire de cette usine, l usine de batterie la plus propre du
monde.
UAP: jouer pleinement son rle national et international de premire
entreprise d assurance de France, en fournissant ses clients le meilleur
service au meilleur prix, et plus gnralement en apportant tous ses
partenaires ce qu ils sont en droit d attendre d elle.
Obabeau2003

Quest-ce quun projet dentreprise ?


(3)
Exemples de desseins (suite)
Exxon Mobil "Exxon Mobil Corporation is commited to be
the world's premier petroleum and petrochemical company.
To that end, we must continuously achieve superior financial
and operating results while adhering to the highest standards
of business conduct", "At the core of BP is an unshakeable
commitment to human progress. Our products and services
are creating the freedom to move, to be cool, to see this
freedom is inseparable from the responsability to produce and
consume our products in ways that respect both human rights
ans natural environments."
Obabeau2003

Dtermination du niveau de production en conomie classique


Cots moyen,
cot marginal et
recette marginale

Cot marginal
Cot moyen

Recette marginale

Q1

Production
Obabeau2003

Les diffrents types de dcision selon la classification


chance/champ couvert
chance envisage
Plusieurs annes

Planification

Quelques mois

Pilotage

Quelques jours

Rgulation
Quelques heures
Global

Trs local
Obabeau2003

Source : Lemoigne J.L., Les systmes de dcision dans les organisations, PUF.

Champ couvert

EXEMPLE D'UN SI POUR LA GESTION COMMERCIALE (1)


Accus
rception

EDI

EDI

Plan
d'expdition

Saisie des commandes

Prparation des expditions

Facturation

facture

Reprsentants
Transporteurs

BDD produits

BDD clients
Historique des
transactions
Compte client

Interrogation,
ditions de rapports

Gestion des stocks

Comptabilit gnrale

Rapports
Source: REIX R., Systmes d information et management des organisations, Dunod, 2002.
Obabeau2003

Proposition
rapprovisionnement

EXEMPLE D'UN SI POUR LA GESTION COMMERCIALE (2)


Exemple d'une SI pour la gestion commerciale dans une PME vendant du matriel professionnel
aux artisans du btiment.
Ce systme comporte les fonctionnalits suivantes :
Saisie de commandes

Les reprsentants transmettent les ordres reus (courrier ou internet). Le gestionnaire


consulte la situation du client, la BDD produit, et tablit un accus rception de la
commande.
Le gestionnaire tablit un document de prparation, rserve les marchandises en
stocks, planifie l'expdition en fonction des disponibilits de transport. Les
marchandises expdier sont prpares et emballes.

Prparation des
expditions
Facturation

Ds que la prparation est acheve, la facturation est dclenche. Mise jour de la


BDD des transactions.

Comptabilit gnrale

A partir de l'criture comptable, la BDD client et le compte client sont mise jour

Gestion des stocks

A partir de la BDD produits, une exploration automatique fournit des propositions de


rapprovisionnement pour les produits ayant atteint les stocks d'alerte.

Contrle et aide la

Rapports commerciaux priodiques tirs de l'analyse des ventes. Le responsable peut


aussi interroger les BDD (exemple: "slectionner les clients ayant raliss un CA
suprieur 15000Euros dans telles familles de produits").

dcision

Extension EDI prvue terme pour certains clients rguliers importants


Obabeau2003

Source: REIX R., Systmes d information et management des organisations, Dunod, 2002.

Les diffrents styles de management


Communication avec
le collaborateur

+
Participatif

Persuasif

Directif

Dlgatif

Obabeau2003

Organisation
du coaching
(directivit)

Les styles de dirigeants : La grille managriale de Blake et


Mouton
4 Grande attention
5
accorde aux
employs, menant
un bon climat et
un bon rythme
de travail

Degr d'intrt port


aux hommes

Elev

Accomplissement du
travail par des hommes
responsables, relations
de confiance et de
respect.

Rsultats
satisfaisants par
l'quilibre entre
les ncessits de
la production et le
maintien du moral
des employs et de
leur satisfaction

Effort minimum
pour effectuer le
travail requis

Faible
Faible

Degr d'intrt port


la production
Obabeau2003

2
Recherche de
l'efficacit
maximum tout en
minimisant les
facteurs humains

Elev

Les diffrents types de march selon le nombre


d'offreur/demandeur
OFFRE
Un seul offreur

Petit nombre d'offreurs

Monopsone

DEMANDE

Un seul
demandeur

(Etat pour les socits


de BTP)

Petit nombre
de
demandeurs

Un grand
nombre de
demandeurs

Grand nombre d'offreurs

Oligopsone

Monopole
(France Telecom
autrefois)

Oligopole

Obabeau2003

Concurrence
parfaite

La dtermination du prix: perspective macro-conomique

Offre

Demande
Prix
P0

Q0
Obabeau2003

Quantit

CA

CYCLE DE VIE DU PRODUIT


Introduction

Croissance

Maturit

Dcs

Ventes

Profits
0
Temps

Obabeau2003

LA MATRICE BCG (1)

20%

Vedette

Dilemme

Croissance du
10%
segment
d'activit

Vache lait
0%

10

Rappel : PDM
relative =
PDM de
l'entreprise/PDM du
concurrent principal

Poids mort

1
PDM relative
Obabeau2003

LA MATRICE BCG (2)


Rentabilit

20%

Croissance
du segment 10%
d'activit

+
Vedette

Dilemme

Bonne rentabilit

Rentabilit faible

Besoins financiers forts

Besoins financiers forts

Vache lait
0%

Poids mort

Rentabilit leve

Rentabilit faible

Besoins financiers
faibles

Besoins financiers
faibles

10

Besoins
financiers

1
PDM relative
Obabeau2003

LA MATRICE BCG (3)


Les trajectoires stratgiques
20%

Vedette

Dilemme
Abandonner,
resegmenter,
renforcer

Croissance du
10%
segment
d'activit

0%

Vache lait

10

Poids mort

1
PDM relative
Obabeau2003

LA MATRICE BCG (4)


Situation d'oligopole dans une activit mre. Il faut profiter des
Vaches lait

fonds dgags pour investir dans une activit prometteuse. En


vieillissant, cette activit deviendra un poids mort.

Poids morts

Vedettes

Dilemme

Il faut abandonner ces activits ou les maintenir sans investir.

Maintenir la position dominante. En vieillissant, cette activit


devient une vache lait.

Rinvestir pour devenir une vedette, ou bien quitter l'activit.

Obabeau2003

LA MATRICE BCG : CRITIQUES ET LIMITES


Limites et champ d application de la matrice BCG
Caractristiques du modle :
Modle oprationnel
Priorit la logique financire, effet d exprience
Limites
Caractre mcaniste
Le cot n est pas le seul avantage concurrentiel : diffrenciation,
image, rputation, capacit d innovation
Le volume n est pas gage d un cot infrieur ou d un avantage
concurrentiel durable : substitution technologique
La mesure effectue na quune valeur instantane et empche toute
vision dynamique.
Champ d application :
Activits mres, produits standardiss, innovations faibles
Stratgies de volume sont les plus adaptes
Obabeau2003

DE LA DIFFERENCE EFFICIENCE / EFFICACITE


Rsultats

oy

en

Pertinence
Obabeau2003

Ob
jec
tif
s

Efficacit

Efficience

Quelques exemples de gestion des stocks (1)


Quantit
Commande,

Quantit
fixe

un niveau des
stock donn,
d'une quantit

Niveau de
stock donn

fixe
Commande

Temps

Quantit
Examen,
intervalles rguliers,

Stock de
base

pour un niveau des


stocks choisi, et
reconstitution d'un
stock de base

Niveau de
stock choisi

Intervalle
rgulier

Commande
Obabeau2003

Pas de
Commande
commande

Temps

Quelques exemples de gestion des stocks (2)


Commande,

Quantit
Niveau
maximum
des stocks

priode fixe,
d'une quantit de
reconstitution des
stocks
Intervalle Commande
rgulier

Temps
Commande

Commande

Quantit
Commande

Quantit en stock

niveau prcis de
stock, mais avec
stock de dlai de

Niveau de stock de
dclenchement de
la commande

livraison
Obabeau2003

Dlai de livraison

Temps

Valeur
(Euros)

La notion de point-mort
Chiffre d'affaire

Bnfices
Frais totaux
P0

Frais variables
Frais fixes

Perte

Q
Obabeau2003

Volume d'activit

Le bilan d'une entreprise


Actif (je possde)

Passif (je dois)

Immobilisations

Capitaux propres

Actifs circulants :

Dettes :

Stocks

Emprunts long terme

Crances clients

Dettes fournisseurs

Disponibilits

Solde actif

= Solde passif
Obabeau2003

Le compte de rsultat d'une entreprise


Charges

Produits

Achats matires

Ventes
Autres charges
(personnel,
financires)

Rsultat (si positif !)


Solde actif

Produits divers
(produits financiers)
= Solde passif
Obabeau2003

La structure fonctionnelle

structure fonctionnelle simple


direction gnrale

R&D

production

marketing

Obabeau2003

commercial

administratif
et financier

Les caractristiques

caractristiques
spcialisation par fonction
forte centralisation

avantages

limites

clart / simplicit
conomies d chelle

esprit de paroisse

concentration comptences
et moyens

premire structure des PME


structure de l entreprise monoproduit
structure de l entreprise intgre

Obabeau2003

units orientes vers tches


peu coordonnes
lourdeur d un flux dcoup
surcharge de la DG

La structure divisionnelle

direction gnrale

activit 1

production

commercial

activit 2

production

commercial

Obabeau2003

activit 3

production

commercial

Les caractristiques dune structure divisionnelle

caractristiques
spcialisation par activit
dcentralisation

avantages
plus de points de contact avec

march
connaissance des cots /
activit
march interne du capital
vivier de dirigeants
changement de perspective

limites
duplications entre divisions
dispersion comptences rares
difficult gestion des synergies

Orientation activit dvelopper et non


tche raliser

Structure de l entreprise diversifie (non lie)


Si diversification lie, staff permet de partager
fonctions
Obabeau2003

La structure matricielle

direction gnrale

R&D

production

activit 1
activit 2
activit 3
activit 4

Obabeau2003

commercial

finance

Les caractristiques de la structure matricielle

caractristiques
spcialisation par activit et fonction
centralisation et dcentralisation
avantages

limites

centralisation des ressources

lourdeur et complexit de la structure


risques de conflits entre responsables

niveau de comptence technique


conomies d chelle
dcentralisation par activit
flexibilit face aux volutions des
marchs

verticaux et horizontaux
ambigut des rles
pas de chef ou deux chefs ?

structure de l entreprise diversifie dans activits lies


ncessitant la mise en commun de ressources rares
Obabeau2003

Entreprise en rseau

Associer des entreprises voluant dans des domaines complmentaires


Partenariats verticaux et horizontaux

Formes anciennes d organisation

Formes hybrides : relations entre march et intgration


Franchises commerciales ; districts industriels italiens

Touches par le dveloppement des nouvelles techno.

Facilitent les transactions


Baissent les cots de coordination
Multiplient le nombre de partenaires possibles

Obabeau2003

Lentreprise en rseau

un prcurseur : Benetton

licencis
cosmtiques
montres ...

sige

200
stylistes
free lance

14 usines

centre logistique

450
sous-traitants

7000
boutiques
indpendantes

change de donnes informatises

Obabeau2003

Quelques pistes de nouvelles formes organisationnelles

Prospective

l entreprise virtuelle
un noyau coordonnant des sous-traitants et partenaires
ex : sous-traitants industriels ; designers ; logisticiens ; distributeurs
relis

l entreprise provisoire
ex : cinma
du grand studio
acteurs, ralisateurs, scnaristes, publicitaires, projectionnistes
la socit phmre
producteur indpendant, scnaristes et metteurs en scne

Obabeau2003

Evolution structurelle classique


Structure fonctionnelle
structure
structure

de la pme
de l entreprise spcialise/intgre

Structure divisionnelle

au fur et mesure de la diversification


et de la croissance externe

Structure internationale

mre/filiale puis division internationale


aux dbuts de l expansion internationale

Structure globale
entreprise

diversifie et internationalise

Cas spcifiques : structures matricielles (partage ressources)


Dure limite :structures de projet ( sous structure temporaire)
Attention : cette volution nest pas fige !
Obabeau2003

LES TYPES D'ORGANISATION A TRAVERS LES GES (1)


Coordination par la hirarchie
Coordination par le march
Ere industrielle
classique (19001950)

Hirarchie

Ere industrielle noclassique


(1950-1980)

Ere de l'information (19802000) units autonomes,


intrapreneuriat

Matrice

March interne

Obabeau2003

LES TYPES D'ORGANISATION A TRAVERS LES GES (2)


Coordination par le clan

Coordination par le rseau, le don

XXIe sicle

Coopration non
hirarchique, confiance

Valeurs partages

Clan

Rseau

Chef

Obabeau2003

L'entretien d'embauche
Elments pour le russir

Obabeau2003

"La communication est la


dmocratie ce que la violence est
la dictature"
Noam Chomsky

Obabeau2003

Ce que recherchent les entreprises : le mouton cinq pattes !


Et...

Le candidat doit tre la fois...

Polyvalent, facilement
dplaable d'un poste
l'autre
Srieux dans l'excution
de sa tche, voir un peu
stress...
Rapide et efficace,
"ractif"

Comptent et pointu dans


son domaine
Plein d'humour, bon
compagnon, dtendu
Rflchi
Equilibr, bien dans sa peau,
distanci par rapport son
travail, menant une vie de
famille, faisant du sport, ayant
des hobbies etc.

Fortement impliqu dans


son travail, dvou
l'entreprise
Obabeau2003

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