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propos de ltude
Cette tude a t ralise par:
Nicolas Mariotte, Jean-Gabriel Padovani et Philippe Remy, avec la contribution de Olivier Auliard, Cline Breuilh, Anne-Sophie Dupont,
Damien Fleur, Emmanuel Gavache, Pascal Haubois, Caroline Latrompette, Mathilde Neyrand, Camille Riom et Renaud Texcier.
Elle se fonde sur des entretiens approfondis conduits en 2012, en collaboration avec la Compagnie des Dirigeants et Acheteurs de France
(CDAF) auprs dune quarantaine de Directeurs des Achats et des analyses complmentaires menes auprs dentreprises de plus de
100000 collaborateurs, membres du SBF120 et de tous secteurs dactivits, avec une part importante de groupes appartenant au CAC 40.
Sommaire
Introduction
P. 4
Un mtier complexe
en qute de reconnaissance
P. 5
P. 8
P. 10
Conclusion
P. 15
Introduction
Bien acheter constitue un levier de performance pour lentreprise. Pour autant, le mtier
de Directeur des Achats est souvent mconnu des Dirigeants.
Cette tude, mene par Capgemini Consulting auprs des Directeurs des Achats dentreprises
majeures, a pour objectif de faire la lumire sur ce mtier, en analysant leurs positions au
sein des organisations, leurs carrires et leurs orientations stratgiques.
Notre ambition et notre approche : cest en comprenant mieux ce qui fait le mtier de
Directeur des Achats et en dcryptant les diffrents profils de cette profession quil est
alors possible de btir une Direction des Achats forte et performante.
Un mtier complexe
en qute de reconnaissance
Des Directeurs des Achats heureux mais challengs dans leur fonction
Un mtier dont la complexit nest pas toujours apprhende par les Dirigeants
Le Dirigeant a gnralement peu de
visibilit sur ce que font rellement
les Achats, bien souvent par
mconnaissance de cette fonction.
Finance
17%
Oprations
IT
Supply
Chain
Achats
Groupe
Services
Gnraux
3%
3%
3%
3%
Dv.
Dir.
Durable Industrielle
3%
17%
40%
3%
39%
Rattachement
hirarchique
61%
Rattachement
matriciel
61% des Directeurs des Achats interrogs sont rattachs de faon matricielle
leurs quipes et non hirarchiquement.
Source: Capgemini Consulting
ur la base de 82 variables
danalyse, la mthode de
lAnalyse
en
Composantes
Principales a permis de faire merger
des groupes homognes au sein de la
population des Directeurs des Achats
interroge (individus avec des origines
comparables, des dfis similaires, et
la recherche de stratgies efficaces de
transformation de leur fonction).
Axes d'analyse
1
Origine du
parcours
Profil de
comptences
Hard skills
dominants, expertise
des Achats forte
etreconnue
Segments de population
Prol de comptences
Groupe des Soft
skills , profil de
comptences
polyvalentes, avec
potentiel COMEX
Origine du parcours
Source:CapgeminiConsulting
Softskills
dominants, profil
de membre de
COMEX aux
comptences
polyvalentes
Prol de comptences
Groupe des Directeurs des
Achats promus linterne
de lentreprise, attachs
au groupe et souvent
membres du COMEX
Origine du parcours
Source:CapgeminiConsulting
Softskills
dominants, profil
de membre de
COMEX aux
comptences
polyvalentes
Prol de comptences
Groupe de personnes
chasses
lextrieur , la
comptence Achats
forte et ladaptation
difficile
Origine du parcours
Source:CapgeminiConsulting
la performance de la fonction. En
outre, son positionnement dexpert
lempche dtre reconnu comme
pouvant exercer ses talents dans
dautres fonctions.
Paralllement, ce dernier se voyant
bloqu dans son ascension au sein
de lentreprise prfre changer de
socit, et ainsi conforter sa valeur
dexpertise sur le march du travail en
ouvrant ses connaissances dautres
secteurs.
70 %
30 %
Directeurs des Directeurs des Achats
Achats avec
avec parcours hors
parcours Achats
Achats
Source: Capgemini Consulting
10
Directeurs Financiers
74 %
26 %
Directeurs
Directeurs Financiers
Financiers avec avec parcours hors
parcours Finance
Finance
La fonction Achats a un ct
tragique. On aime ce mtier mais
on dteste de ne pouvoir en sortir.
Je ne sais absolument pas vers
quoi morienter ensuite. Je ne vois
pas de perspectives. Cest tout de
mme inquitant.
Directeur des Achats - Secteur de lIndustrie
11
Surmonter la contradiction
Les entreprises dans lesquelles ce
nouveau Directeur des Achats arrive
nont pas fait le choix de ce pouvoir
excutif (voire y sont farouchement
opposes). Les Experts challengs
doivent ainsi faire face une
12
13
Le cas dun Diplomate reconnu dans une banque: sappuyer sur les quipes
Un cadre dirigeant est nomm Directeur
des Achats dune grande banque de
rseau, aprs y avoir exerc des fonctions
varies. Ce Directeur des Achats comprend
rapidement quil ne pourra assurer
pleinement son mtier que si la direction
Achats fonctionne parfaitement en rseau.
Pour ce faire, il sest appuy sur ses quipes
pour bien identifier et comprendre les
Le cas dun Efficace accept dans le secteur du BTP: associer les Directions oprationnelles
Peu de temps aprs sa nomination, le
Directeur des Achats dun important groupe
de BTP a fait rapidement le constat que,
malgr le soutien affich de sa Direction
Gnrale, il ne pouvait compter sur son
seul charisme, ni mme sur linjonction de
rduction des cots pour tenir sa feuille de
route. Il natteindra ses objectifs que si les
Directions oprationnelles semparent du
Le cas dune Efficace accepte dans le secteur de lindustrie mcanique: professionnaliser et ouvrir la fonction Achats
Une jeune Directrice Achats dans le milieu
trs masculin de lindustrie mcanique
a russi devenir un vritable leader
auprs des ingnieurs de lentreprise
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Conclusion
Les Directeurs des Achats sont heureux dans leur poste. Cependant, leur volution de
carrire doit tre gre avec attention.
chaque profil ses propres dfis:
Si lExpert challeng est arm de ses victoires passes et de son expertise, il a pour
dfi de russir son adaptation lorganisation quil rejoint.
Quant au Diplomate reconnu, particulirement adroit pour faire avancer les projets et
dores et dj reconnu par ses pairs, il doit tre attentif construire une fonction Achats
experte et performante.
Enfin, si l Efficace accept est le plus souvent parvenu construire une fonction
respecte et reconnue, il est titre personnel bien souvent bloqu dans son volution et
doit dvelopper une stratgie qui puisse lui permettre de rebondir.
La mise en avant de ces diffrentes typologies de profils a une vertu : elle permet de
sortir dune certaine fatalit et didentifier les leviers dactions pertinents au niveau de
lorganisation comme au niveau personnel. Cest une clef de lecture qui doit permettre
la Direction Gnrale de bien choisir le profil de son Directeur des Achats en fonction des
besoins propres de son entreprise, et par l mme de donner la Direction des Achats
toute sa puissance.
15
Contacts:
Nicolas Mariotte
Directeur
nicolas.mariotte@capgemini.com
Jean-Gabriel Padovani
Vice President
jean-gabriel.padovani@capgemini.com
Philippe Remy
Senior Vice President
philippe.remy@capgemini.com
Tour Europlaza
20, avenue Andr Prothin
92927 La Dfense Cedex
Tl.: +33 (0) 1 49 67 30 00
www.capgeminiconsulting.fr