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Le Directeur des Achats:

Quels enjeux et quelles perspectives de carrire ?

propos de ltude
Cette tude a t ralise par:
Nicolas Mariotte, Jean-Gabriel Padovani et Philippe Remy, avec la contribution de Olivier Auliard, Cline Breuilh, Anne-Sophie Dupont,
Damien Fleur, Emmanuel Gavache, Pascal Haubois, Caroline Latrompette, Mathilde Neyrand, Camille Riom et Renaud Texcier.
Elle se fonde sur des entretiens approfondis conduits en 2012, en collaboration avec la Compagnie des Dirigeants et Acheteurs de France
(CDAF) auprs dune quarantaine de Directeurs des Achats et des analyses complmentaires menes auprs dentreprises de plus de
100000 collaborateurs, membres du SBF120 et de tous secteurs dactivits, avec une part importante de groupes appartenant au CAC 40.

Sommaire
Introduction

P. 4

Un mtier complexe
en qute de reconnaissance

P. 5

Quels sont les diffrents profils


de Directeurs des Achats?

P. 8

Quels impacts et enseignements pour la stratgie


de carrire des Directeurs des Achats?

P. 10

Conclusion

P. 15

Introduction
Bien acheter constitue un levier de performance pour lentreprise. Pour autant, le mtier
de Directeur des Achats est souvent mconnu des Dirigeants.
Cette tude, mene par Capgemini Consulting auprs des Directeurs des Achats dentreprises
majeures, a pour objectif de faire la lumire sur ce mtier, en analysant leurs positions au
sein des organisations, leurs carrires et leurs orientations stratgiques.
Notre ambition et notre approche : cest en comprenant mieux ce qui fait le mtier de
Directeur des Achats et en dcryptant les diffrents profils de cette profession quil est
alors possible de btir une Direction des Achats forte et performante.

Un mtier complexe
en qute de reconnaissance
Des Directeurs des Achats heureux mais challengs dans leur fonction

a trs grande majorit des


Directeurs des Achats sont
heureux dans leur fonction. Ils en
apprcient la diversit des tches, la
dimension managriale, le caractre
oprationnel en lien avec le mtier,
et limpact financier de leurs actions.
Cest un mtier quils trouvent complet
et orient sur linternational.

ny a rien que je naime pas dans


ce mtier!

Cest un mtier trs complet.


Je me sens bien dans ce mtier. Il

La reconnaissance du Directeur des


Achats demeure cependant leve

Directeur des Achats - Secteur bancaire

Pour autant, prs de 60 % des


Directeurs des Achats interrogs
dclarent devoir se battre au quotidien
pour faire reconnatre la valeur ajoute
de leur fonction.

dans les entreprises o ce mtier


reprsente une part importante
de la valeur ajoute (Automobile,
Distribution, etc.). Dans ce cas, le
Dirigeant sait que sa performance
conomique est largement lie aux
Achats. Le Directeur des Achats
devient le premier hros de cette
performance.

Les raisons dun dsamour de la fonction Achats


Plusieurs raisons viennent expliquer le
sentiment de moindre reconnaissance
de la fonction Achats.
La premire difficult tient au fait
que la performance Achats nest pas
toujours visible dans les comptes de
lentreprise.

Je dois faire chaque instant


la preuve que lon apporte de la
valeur. Cest un peu puisant. Je
ne connais pas dautres fonctions
o on est toujours ce point sur la
brche.
Directeur des Achats - Secteur bancaire

Notre vrai problme,


cest que lorsque lon fait bien
notre boulot, a ne se voit pas
forcment. La mesure de la
performance de la fonction est
difficile montrer.
Directeur des Achats - Secteur bancaire

Une partie des gains sont des


vitements de cots, et donc nonreports dans le P&L. Et quand
leffort est atteint par les Business
Units, celles-ci peuvent tre tentes
de claironner leur succs. linverse,
lorsque les chiffres de rduction des
cots ne sont pas atteints, ou lorsquun
problme fournisseur vient impacter
les rsultats conomiques, la tentation
de pointer les Achats du doigt se fait
grande.

Dautre part, les actions Achats ne sont


pas toujours corrles avec les actions
budgtaires. Ngocier les prix ne
garantit pas la matrise du volume des
dpenses. Dautres facteurs tels que
la consommation ou la spcification
peuvent intervenir et annihiler la
performance obtenue en ngociation.
Lorsque le budget nest pas recalcul
lissue dune opration Achats, il est
frquent quil soit consomm dans
son intgralit, masquant les gains
obtenus.

des Directions sur lesquelles portent


les conomies. La fonction Achats
peut rapidement devenir synonyme
dcrasement et de rduction de
cots alors quelle booste en ralit
la performance conomique. Et les
barons de lentreprise peuvent tre
tents dactionner tous leurs leviers
pour limiter les vellits de rduction
des moyens, aids en cela des
ventuelles rcriminations du terrain
( Vous nous demandez de faire plus
avec moins).

On est quand mme toujours


peru comme des "Messieurs
Moins" et non pas
comme des "Messieurs Plus de
performance".
Directeur des Achats - Secteur de lIndustrie

Ceci place les Achats dans une position


de fonction support qui nest pas
toujours leur avantage.
Lexercice mme de rduction des
cots li la fonction Achats peut
par ailleurs alimenter des crispations

Un mtier dont la complexit nest pas toujours apprhende par les Dirigeants
Le Dirigeant a gnralement peu de
visibilit sur ce que font rellement
les Achats, bien souvent par
mconnaissance de cette fonction.

Je ne suis pas certain que


mon patron comprenne toujours
bien ce que je fais. Cest tout de
mme troublant. Tout le monde
sait ce que fait la Finance ou le
Marketing. Pas les Achats.
Directeur des Achats - Secteur de lIndustrie

Seuls 40 % des Directeurs des Achats


interrogs sont directement rattachs
la Direction Gnrale (voir figure3), ce
qui laisse moins de place la fonction
Achats pour exister pleinement vis-vis de ltat-Major et se mettre sous
les projecteurs. Par ailleurs, trs peu
de Directeurs Gnraux sont danciens
Directeurs des Achats.

En outre, le Dirigeant de lentreprise


napprhende pas ncessairement
ltendue des leviers que la fonction
Achats peut actionner. Lacte dachat
nest pas associ tort un
vritable savoir-faire distinct, dautant
plus quil est souvent ralis par tous.

toute la valeur et limportance de


la fonction Achats : actions sur les
spcifications, la consommation, la
stratgie fournisseurs, la recherche
des innovations fournisseurs, le Design
to cost, etc.
Le mtier de Directeur des Achats
relve donc dune grande capacit
faire jouer plusieurs leviers dans
laide la matrise des dpenses, en
impliquant les diffrents acteurs le plus
en amont possible. Le Directeur des
Achats remet ainsi constamment en
cause son quipe pour aller chercher
les actions en amont (au juste niveau).

Quels sont mes objectifs?


Cest une bonne question! Avec
mon DG, on est dans limplicite.
Cela montre bien que ce que peut
apporter les Achats nest pas
vraiment compris.
Directeur des Achats - Secteur de lIndustrie

Jai gagn ma crdibilit en


6 mois lors dune prsentation au
Comit Excutif. [Le Dirigeant] a
dclar cest la premire fois que
je comprends.

Trop souvent limite la rduction


des cots lie la ngociation,
la perception des Achats ignore
largement lindispensable et trs
rentable travail de structuration en
amont. Ce travail apporte pourtant

Directeur des Achats - Secteur de lIndustrie

FIGURE3 RATTACHEMENT HIRARCHIQUE DES DIRECTEURS DES


ACHATS PAR DPARTEMENT (EN POURCENTAGE)
Dir.
Gnrale

Finance

17%

Oprations

IT

Supply
Chain

Achats
Groupe

Services
Gnraux

3%

3%

3%

3%

Dv.
Dir.
Durable Industrielle

3%

17%

60% ne sont pas rattachs au Directeur Gnral

40%

Source: Capgemini Consulting

3%

Un mtier fondamentalement collectif


tre Directeur des Achats, ce nest
pas seulement dtenir une expertise.
Les savoir-faire relationnel et de
transformation
sont
galement
dterminants pour bien russir dans
cette fonction, et ce pour trois raisons
principales.
Premirement, le Directeur des
Achats
est
fondamentalement
dpendant dun cosystme complexe
(interne et externe lentreprise).
Pour atteindre ses objectifs, le
Directeur des Achats doit ainsi savoir
collaborer avec lensemble des parties

prenantes, comprendre leurs enjeux,


et permettre ainsi lentreprise de
rpondre lvolution de son march,
des techniques, des fournisseurs, des
rglementations, des innovations, etc.
Deuximement, il est plac au cur
dune dialectique : acheter le moins
cher ou la qualit maximale nest
pas ncessairement le meilleur choix
faire. Pour grer des intrts qui
peuvent tre contradictoires au sein
de lentreprise, le Directeur des Achats
doit tre lcoute, mais aussi tre
capable de faire accepter des choix.

Troisimement, le Directeur des


Achats doit, dans 61 % des cas,
grer des quipes qui ne lui sont pas
rattaches directement (voir figure2).
Son savoir-faire relationnel et
managrial doit lui permettre danimer
cette communaut et lui donner toute
sa puissance.

FIGURE2 MODE DE RATTACHEMENT DU DIRECTEUR DES ACHATS


SES QUIPES

39%

Rattachement
hirarchique

61%

Rattachement
matriciel

61% des Directeurs des Achats interrogs sont rattachs de faon matricielle
leurs quipes et non hirarchiquement.
Source: Capgemini Consulting

Quels sont les diffrents profils


de Directeurs des Achats?

ur la base de 82 variables
danalyse, la mthode de
lAnalyse
en
Composantes
Principales a permis de faire merger
des groupes homognes au sein de la
population des Directeurs des Achats
interroge (individus avec des origines
comparables, des dfis similaires, et
la recherche de stratgies efficaces de
transformation de leur fonction).

Cest ainsi que deux axes danalyse ont


t identifis.

Le premier sappuie sur une


distinction entre les Directeurs des
Achats ayant accd ce poste par
promotion interne (ils sont attachs
leur entreprise, ont t nomms
la suite dun parcours russi au sein
de lentreprise), et les Directeurs
des Achats recruts en externe qui
font face au dfi de sadapter aux
groupes quils rejoignent.
La deuxime axe sarticule autour du
profil de comptences avec, dune
part, des Directeurs des Achats

ayant des comptences techniques


fortes et souvent reconnus comme
tels; et dautre part, ceux ayant des
comptences plus axes sur les soft
skills, le savoir-faire relationnel, le
management (voir figure4).
Sur la base de ces deux critres
danalyse, trois groupes homognes
bien distincts ont merg. Nous les
avons nomms:
1.
2.
3.

Les Diplomates reconnus


Les Efficaces accepts
Les Experts challengs

FIGURE4 AXES DANALYSE IDENTIFIS AVEC LANALYSE


EN COMPOSANTES PRINCIPALES (ACP)

Axes d'analyse

1
Origine du
parcours

Directeur des Achats


par promotion
interne, attachement
lentreprise

Directeur des Achats


aprs recrutement
externe, adaptation plus
difficile

Profil de
comptences

Hard skills
dominants, expertise
des Achats forte
etreconnue

Soft skills dominants,


profil de membre
de Comit Excutif
aux comptences
polyvalentes

Source: Capgemini Consulting

Segments de population

Les Diplomates reconnus


Ils sont en majorit issus dun parcours et
dune promotion interne. Ils dtiennent
des comptences de gnraliste du
management et sont bien intgrs
dans lentreprise (la majorit dentre
eux est membre du Comit Excutif).
Ils ont dvelopp des comptences
polyvalentes, et sont plutt plus
proches dune promotion un poste de
Direction Gnrale que les deux autres
profils de Directeur des Achats.

FIGURE 5 POSITIONNEMENT DES DIPLOMATES RECONNUS


Hardskills
dominants,
expertise des
Achats forte et
reconnue
Softskills
dominants, profil
de membre de
COMEX aux
comptences
polyvalentes

Prol de comptences
Groupe des Soft
skills , profil de
comptences
polyvalentes, avec
potentiel COMEX
Origine du parcours

Source:CapgeminiConsulting

Les Efficaces accepts


Comme les Diplomates reconnus ,
ils ont un parcours ancien dans
lentreprise. Mais, contrairement au
premier groupe, ils ont gnralement
un pass Achats significatif, et de fait,
un savoir-faire technique propre au
domaine plus marqu (voir figure 6).
On constate que les Efficaces
accepts sont souvent danciens
Diplomates reconnus : ce sont des
personnes qui ont plutt construit leur
lgitimit par linterne. Pour russir le
dfi de transformation de la fonction,
ils ont choisi de la faire monter en
comptences et en rayonnement, afin
de dployer lexpertise des quipes au
sein de lentreprise.

Les Experts challengs


Ces profils viennent en majorit
de lextrieur de lentreprise. Ils
doivent ainsi passer par un travail de
comprhension de lentreprise sa
culture, ses rseaux, ses modes de
fonctionnement explicites et implicites
pour dployer leurs comptences
Achats. Cette comptence est bien
souvent indniable, mais elle nest pas
toujours couple une comptence
relationnelle suffisante et spcifique
leur nouveau milieu (voir figure 7).
Leur pass leur ont permis en effet
dobtenir des rsultats significatifs,
mais dans des entreprises ayant un
fort niveau de maturit Achats, et
structures pour porter les plans
dactions efficacement.

FIGURE 6 POSITIONNEMENT DES EFFICACES ACCEPTS


Hard skills
dominants,
expertise des
Achats forte et
reconnue

Softskills
dominants, profil
de membre de
COMEX aux
comptences
polyvalentes

Prol de comptences
Groupe des Directeurs des
Achats promus linterne
de lentreprise, attachs
au groupe et souvent
membres du COMEX

Origine du parcours

Source:CapgeminiConsulting

FIGURE 7 POSITIONNEMENT DES EXPERTS CHALLENGS


Hard skills
dominants,
expertise des
Achats forte et
reconnue

Softskills
dominants, profil
de membre de
COMEX aux
comptences
polyvalentes

Prol de comptences
Groupe de personnes
chasses
lextrieur , la
comptence Achats
forte et ladaptation
difficile

Origine du parcours

Source:CapgeminiConsulting

Quels impacts et enseignements


pour la stratgie de carrire
des Directeurs des Achats?
Pour devenir Directeur des Achats, mieux vaut ne pas avoir t acheteur!

tude Capgemini Consulting a


permis didentifier que le meilleur
moyen pour devenir Directeur des
Achats est bien souvent... de ne pas
avoir t acheteur (voir figure8)! De
mme que le meilleur moyen pour
sortir de ce poste est de ne pas tre
catalogu Expert Achats.

La sortie du Directeur des


Achats expert est un peu difficile:
cest un poste cul-de-sac.
Directeur des Achats - Secteur de lIndustrie

Il semble que plus le Directeur des


Achats est un expert, plus sa capacit
tre peru par le Dirigeant comme
pouvant voluer vers dautres postes
est rduite. Le Directeur des Achats
apporte une forte valeur lentreprise,
et il est ds lors imprudent de le retirer
de son poste au risque de rduire

la performance de la fonction. En
outre, son positionnement dexpert
lempche dtre reconnu comme
pouvant exercer ses talents dans
dautres fonctions.
Paralllement, ce dernier se voyant
bloqu dans son ascension au sein
de lentreprise prfre changer de
socit, et ainsi conforter sa valeur
dexpertise sur le march du travail en
ouvrant ses connaissances dautres
secteurs.

Si lon reste dans notre silo


Achats, notre seule volution
possible, cest de changer
dentreprise. Cest un vrai
problme.

A contrario, les Directeurs des Achats


plus relationnels, qui ont pour la
majorit dentre eux un pass en
dehors de la fonction Achats, nont pas
ces difficults se diriger vers dautres
fonctions.
tre Directeur des Achats est une tape
de leur carrire, qui leur permet de
complter la palette de leurs talents.
Le poste de Directeur des Achats nagit
pas ce titre comme une barrire,
mais au contraire comme un tremplin.
52% des Directeurs des Achats
interrogs souhaitent sortir des
Achats aprs leur poste actuel

Directeur des Achats - Secteur de lIndustrie

FIGURE8 PART DES DIRECTEURS DES ACHATS/DIRECTEURS


FINANCIERS AYANT UN PASS AU SEIN DE LA FILIRE ACHAT/FINANCE
(EN POURCENTAGE)
Directeurs des Achats

70 %

30 %
Directeurs des Directeurs des Achats
Achats avec
avec parcours hors
parcours Achats
Achats
Source: Capgemini Consulting

10

Directeurs Financiers

74 %

26 %
Directeurs
Directeurs Financiers
Financiers avec avec parcours hors
parcours Finance
Finance

Le paradoxe de la fonction Achats: en crant des experts, elle les affaiblit


dansla dure
Le mtier dacheteur, on la vu, requiert
une technicit qui dpasse trs
largement le cadre de la ngociation
de prix.

fonction Achats, vcue comme une


impasse moyen terme.

Pour tre fort, un dpartement


Achats doit ainsi sappuyer sur des
collaborateurs ayant une expertise
forte, au risque, dans le cas contraire,
de perdre en efficacit.

Le paradoxe est pourtant que le mtier


dacheteur recle une vraie richesse.
Il permet de dployer de nombreux
talents : savoir-faire analytiques,
capacit de ngociations de haut
niveau, connaissance des mtiers,
ouverture vers lextrieur, etc.

Cependant, ces acheteurs experts,


lorsquils se spcialisent durablement,
risquent de senfermer dans la fonction
et voir leurs capacits dvolution
dans lentreprise limites. Ce qui peut
conduire un moindre attrait pour la

Tout lenjeu est de permettre aux


experts acheteurs de dvelopper des
comptences techniques, mais aussi
de gagner en savoir-faire managrial
( lintrieur ou lextrieur de la
fonction Achats), afin quils puissent

ensuite tre lgitimes pour occuper le


poste de Directeur des Achats (et plus
globalement un poste de Direction).

La fonction Achats a un ct
tragique. On aime ce mtier mais
on dteste de ne pouvoir en sortir.
Je ne sais absolument pas vers
quoi morienter ensuite. Je ne vois
pas de perspectives. Cest tout de
mme inquitant.
Directeur des Achats - Secteur de lIndustrie

Quels impacts sur les diffrents profils de Directeurs des Achats?


La tension entre expertise technique versus savoir-faire managrial conduit les Directeurs des Achats adopter des stratgies
de dveloppement diffrentes selon leur profil.

1 Les Diplomates reconnus


Les Diplomates reconnus font face
un paradoxe: sils veulent voluer vers
la Direction Gnrale, ils ne doivent
pas trop senferrer dans la fonction
Achats. Le poste de Directeur des
Achats peut, on la vu plus haut, avoir
un rle dimpasse, indpendamment
des succs rencontrs la tte de
cette fonction.
Nous avons observ quun certain
nombre de Diplomates reconnus
ont fait le choix davoir une stratgie
pour la fonction Achats dite
extensive plutt quintensive.
Ils ont opt pour lvolution

progressive du pouvoir des Achats (sur


2 ou 3 ans), travers une extension
graduelle du taux de couverture, et
font en sorte que le maximum de
dpenses soit gr par des acheteurs
professionnels, que les normes soient
respectes, ... Cest seulement dans un
second temps quils se sont attachs
la dfinition des processus Achats,
avec des validations hirarchiques et
la mise en place doutils (catalogue)
assurant lapplication des contrats.
Ce qui permet davoir un contrle
rel sur la dpense et non sur la seule
ngociation.

Quant leur stratgie personnelle, un


certain nombre de ces Directeurs des
Achats ont choisi dlargir le domaine
oprationnel de leur direction
(Logistique, Procure-to-pay), pour
ensuite pouvoir voluer vers un poste
de Direction Gnrale (par exemple,
un Directeur des Achats du secteur
de la Banque qui accde la Direction
oprationnelle dune des Branches).

11

2 Les Efficaces accepts


Les Efficaces accepts ont une trs
bonne connaissance de leur mtier. Ils
ont la capacit de faire voluer le rle
des Achats pour que cette fonction
devienne une fentre sur le monde
externe de lentreprise, vers son
cosystme complet. Ils peuvent par
ce biais jouer pour lentreprise un rle
de matrise des risques et de promotion
de linnovation fournisseurs.
Cette stratgie positionne la Direction
Achats comme porteuse de valeur
ajoute lentreprise, sur un terrain qui

ne suscite pas la traditionnelle leve de


boucliers de la part des prescripteurs.
Le Directeur des Achats nest plus alors
un Monsieur Moins mais bien un
acteur cl faisant rayonner lentreprise
dans son cosystme et lui apportant
par ce biais de linnovation et de la
valeur.
Ainsi, un Directeur des Achats dans le
secteur des cosmtiques a lanc un
vritable salon interne de linnovation,
qui a permis de prsenter aux quipes
Marketing et Dveloppement les

fournisseurs et leurs savoir-faire. Cet


vnement a permis aux quipes
du business de voir les Achats en
vritable apporteurs de solutions, et
de nouer des liens de coopration,
jusque l difficiles, entre Achats et
Divisions. La stratgie Achats (et
notamment la politique de matrise
de risques fournisseurs) a ensuite pu
tre mise en uvre plus facilement,
parce que les deux mondes avaient eu
lopportunit de travailler ensemble
et de comprendre leurs logiques
respectives.

3 Les Experts challengs


Les Experts challengs , quant
eux, sont placs dans une situation
particulirement difficile: la Direction
Gnrale a pu identifier un manque
de comptences Achats, et a souhait
recruter lextrieur un Directeur
des Achats, trs reconnu pour son
expertise.
Hors, les milieux o les Achats sont
les plus reconnus sont ceux dans
lesquels les Directeurs des Achats
ont un pouvoir de nature excutive
(contrle des volumes, de la politique
fournisseur,...), et ont bien souvent le
plein soutien de la Direction Gnrale
(les Achats y sont un lment cl
de la performance conomique
de lentreprise : cest le cas de
lAutomobile par exemple).

Surmonter la contradiction
Les entreprises dans lesquelles ce
nouveau Directeur des Achats arrive
nont pas fait le choix de ce pouvoir
excutif (voire y sont farouchement
opposes). Les Experts challengs
doivent ainsi faire face une

12

contradiction entre les fondements


de leur lgitimit, construite sur
leur expertise et leurs parcours
Achats trs excutifs (centralisation
de volumes, ...) dune part, et les
caractristiques de lorganisation
dans laquelle ils doivent agir (trs
forte dcentralisation, multiplicit des
mtiers, baronnies, prescripteurs qui
ont le pouvoir, etc.) dautre part.
Pour russir, ils doivent ainsi trouver
leur place dans lorganisation de
manire crative. Ils peuvent prouver
des difficults trouver ce juste
positionnement, notamment quand
ils cherchent dupliquer le mode de
fonctionnement quils avaient dans
leur entreprise prcdente. Ils sont
galement susceptibles de se braquer
avec les Directions oprationnelles
sans trouver lappui de la Direction
Gnrale qui peut seffacer devant les
leves de boucliers internes.
Dans ce cas, le risque dune rupture
totale existe : le Directeur des
Achats considre que lentreprise na
dcidment pas la maturit suffisante

pour mettre en place une politique


et une organisation Achats dignes
de ce nom. La Direction Gnrale
considre quelle sest trompe sur la
personne, celle-ci ayant russi crer
le consensus contre elle, et nayant pas
su produire des rsultats concrets. En
outre, si le type de profil de Directeur
des Achats Experts challengs est
trs demand en priode de crise
(ncessit de faire appel un expert
pour rpondre un besoin pressant de
comptitivit), il peut plus facilement
tre ignor voire rejet quand les
affaires ont repris un cours plus
normal.
Le dfi pour les Experts challengs
est de faire en sorte que leur expertise
Achats ne soit pas paradoxalement un
frein dans leur propre dveloppement.
Ce dfi peut tre difficile relever :
leurs comptences Achats fortes et
leurs succs passs risquent de les
rendre aveugles, en oubliant lcart
de maturit entre fonctions Achats de
diffrentes entreprises, et en pensant
que les mmes leviers daction

peuvent tre actionns dans des


entreprises pourtant trs diffrentes.
Ces
incomprhensions
peuvent
susciter chez les Experts challengs,
au mieux de ltonnement, au pire
une crispation susceptible de crer
une distance plus forte encore avec
lorganisation.

Un bon Directeur des


Achats doit tre en osmose avec
lentreprise. Sinon, il saffaiblit.
Directeur des Achats - Secteur du transport

Il est particulirement intressant


de noter que certains Directeurs
des Achats recruts en externe sont
devenus des Diplomates reconnus
ou des Efficaces accepts , mais
avaient t auparavant des Experts
challengs , qui ont parfaitement
compris quils ne pouvaient jouer
contre mais bien avec lentreprise.

Quelle voie pour russir?


La voie la plus intressante pour un
Expert Challeng est de rflchir
son organisation pour avancer (audel des seules expertises et savoirfaire ports par les individus):

Comment intgrer le fait que


le pouvoir dcisionnaire Achats
nest pas centralis (comme ces
Directeurs des Achats ont pu le voir
dans leurs entreprises prcdentes),
mais plus clat?
Quels modes de fonctionnement
effectifs doivent tre mis en place
pour scuriser dans la dure les
gains Achats ? Comment sassurer
que lexpertise Achats soit la
maille de chacune des catgories
afin de traiter les problmatiques de
chaque march fournisseur?

Les Directeurs des Achats Experts


challengs qui ont russi leur
intgration prnent le category
management : plutt que de signer
un maximum de contrats, avoir
des prix de rfrences ou avoir
une cartographie de la dpense,
ils
privilgient
une
structure
organisationnelle
permettant
daborder les problmatiques par
catgorie.
Par le category management, les
Directeurs des Achats forment
des quipes regroupant un rseau
de comptences Mtier diverses
(achat, contrle de gestion, ) mais
spcialises dans chaque catgorie.
quipes sur lesquelles ils nont parfois
aucun lien hirarchique ni fonctionnel,
mais quils animent, en crant une
filire de comptences sur chaque
catgorie. Cela permet de mettre en
avant auprs de la Direction Gnrale
les enjeux Achats, et de proposer une
organisation projet y rpondant, avec
une quipe dexperts par catgorie.
Celle-ci pourra tre renforce par la
Direction Gnrale grce des normes
et standards, des liens en rseaux ou
des processus dfinis permettant de
cristalliser un peu plus leur pouvoir sur
la dpense.
Alors quils seraient tents de mettre
en avant leur expertise, nous avons
observ que la russite des Experts
challengs passe avant tout par la
validation en premier lieu des rgles
du jeu au sein de la fonction, ainsi
que laugmentation de la couverture
de la dpense par les Achats. Cela
assure de manire gnrale deux ans
de gains.

mais aussi par la participation des


vnements du secteur, hors Achats,
afin de cultiver leur ouverture auprs
des Mtiers.
Lexistence de trois types de profils
de Directeur des Achats nempche
pas une volution constante de ces
groupes. Les Diplomates reconnus
ont tendance se mouvoir vers
les Efficaces accepts . Face la
ncessit de sintgrer lentreprise,
les Experts challengs doivent, soit
jouer le relationnel avec la Direction
Gnrale ou les patrons de Business
Units (comme le font souvent ceux
qui appartiennent une Direction
Achats Corporate), soit au contraire
opter pour le scnario de l Efficace
accept . Ce passage dans leur
carrire est une condition intrinsque
pour accder ultrieurement des
postes de Direction oprationnelle
(par exemple, un Directeur des Achats,
recrut dans une entreprise leader
dans le secteur des Transports pour
apporter sa comptence Achats, a t
nomm par la suite Directeur de la
Stratgie ; puis il a rejoint un groupe
leader dans la production de matires
premires en tant que Directeur des
Achats, avant de devenir Directeur
Pays).

Cette stratgie doit se traduire par


la cration dun rseau interne et le
rapprochement avec les oprationnels,

13

Le cas dun Diplomate reconnu dans une banque: sappuyer sur les quipes
Un cadre dirigeant est nomm Directeur
des Achats dune grande banque de
rseau, aprs y avoir exerc des fonctions
varies. Ce Directeur des Achats comprend
rapidement quil ne pourra assurer
pleinement son mtier que si la direction
Achats fonctionne parfaitement en rseau.
Pour ce faire, il sest appuy sur ses quipes
pour bien identifier et comprendre les

clients de la fonction: qui sont-ils? Quels


sont leurs problmes oprationnels? Quels
sont leurs besoins? Ce travail lui a permis
de dfinir la feuille de route les objectifs
de la fonction Achats qui a t dcline
de manire oprationnelle sur lensemble
de la ligne hirarchique de la fonction :
quels sont mes objectifs oprationnels ?
Comment puis-je massurer que ces

objectifs sont intgrs et entendus par mes


clients? Quel accord gagnant-gagnant puisje nouer avec eux?
Grce cette dmarche, le Directeur des
Achats a rapidement gagn le respect de
ses quipes, mais aussi la confiance de ses
clients, bien que ntant pas expert des
Achats.

Le cas dun Efficace accept dans le secteur du BTP: associer les Directions oprationnelles
Peu de temps aprs sa nomination, le
Directeur des Achats dun important groupe
de BTP a fait rapidement le constat que,
malgr le soutien affich de sa Direction
Gnrale, il ne pouvait compter sur son
seul charisme, ni mme sur linjonction de
rduction des cots pour tenir sa feuille de
route. Il natteindra ses objectifs que si les
Directions oprationnelles semparent du

sujet et, dans un groupe trs dcentralis, se


donnent rellement les moyens de mettre
en place les plans daction. Le Directeur des
Achats observe rapidement que la mise en
place du plan dactions Achats va gnrer
des crispations auprs des oprationnels,
avec le sentiment que les actions Achats
vont rduire les marges de manuvre ou
conduire des choix conomiques qui

peuvent heurter la logique terrain. Ntant


pas issu de lentreprise et nayant pas
dexprience dans le monde des Achats, ce
Directeur des Achats a vite compris quil ne
pourrait avancer que sil dployait tous ses
talents politiques quil avait acquis dans sa
longue carrire de Dirigeant.

Le cas dune Efficace accepte dans le secteur de lindustrie mcanique: professionnaliser et ouvrir la fonction Achats
Une jeune Directrice Achats dans le milieu
trs masculin de lindustrie mcanique
a russi devenir un vritable leader
auprs des ingnieurs de lentreprise

et de ses fournisseurs. Elle a pu asseoir


sa lgitimit car, tout en devenant plus
autoritaire dans la gestion du panel et des
performances attendues des fournisseurs,

elle a lanc des groupes transverses de


rflexion stratgique et danimation de
la performance, conjointement avec les
prescripteurs et les fournisseurs.

Quelle feuille de route pour les Directeurs des Achats?


Nous observons que, selon les
profils de Directeurs des Achats, les
initiatives peuvent tre diffrentes.
Les Experts challengs ont ainsi
tendance prendre en charge les
dossiers rapidement, dans la volont
dasseoir leur pouvoir, mais avec pour
risque de crer certaines crispations
auprs de leurs pairs. Les Diplomates
reconnus prfrent, quant eux,
gnralement saxer davantage sur
des actions de mise en place doutils
(processus
Procure-to-pay)
dans
une approche collaborative avec les
oprationnels.
Au-del de ces diffrences de profils, le
constat est que, de manire gnrale,
aprs trois ans dans le poste, les gains
semblent plafonner.

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Aussi, lexprience des oprationnels


montre quil vaut mieux construire les
actions sur la dure, et ne pas sarrter
aux seuls gains bruts.
Il est ainsi prfrable que la fonction
de Directeur des Achats puisse se
construire autour dun parcours
sur cinq ans, et non sur trois, ce qui
doit tre ngoci avec la Direction
Gnrale, avec une feuille de route
claire, pour viter toute ambigut:

deux annes pour se focaliser sur les


fondamentaux de la fonction,
suivies de trois annes axes sur
les gains, afin de produire des
rsultats concrets et ainsi gagner en
reconnaissance.

Les Directeurs des Achats qui se


positionnent sur les gains seuls
risquent de faire face la crispation
des ressources Achats et la rsistance
des Mtiers. Autrement dit, le strategic
sourcing (programme de performance
Achats identifiant les leviers de gains
sur la catgorie) permet certes de faire
des conomies, mais seul il napporte
pas de puissance dans la dure et
gnre des effets qui peuvent tre
ngatifs pour le Directeur des Achats.

Conclusion
Les Directeurs des Achats sont heureux dans leur poste. Cependant, leur volution de
carrire doit tre gre avec attention.
chaque profil ses propres dfis:

Si lExpert challeng est arm de ses victoires passes et de son expertise, il a pour
dfi de russir son adaptation lorganisation quil rejoint.

Quant au Diplomate reconnu, particulirement adroit pour faire avancer les projets et
dores et dj reconnu par ses pairs, il doit tre attentif construire une fonction Achats
experte et performante.

Enfin, si l Efficace accept est le plus souvent parvenu construire une fonction
respecte et reconnue, il est titre personnel bien souvent bloqu dans son volution et
doit dvelopper une stratgie qui puisse lui permettre de rebondir.

La mise en avant de ces diffrentes typologies de profils a une vertu : elle permet de
sortir dune certaine fatalit et didentifier les leviers dactions pertinents au niveau de
lorganisation comme au niveau personnel. Cest une clef de lecture qui doit permettre
la Direction Gnrale de bien choisir le profil de son Directeur des Achats en fonction des
besoins propres de son entreprise, et par l mme de donner la Direction des Achats
toute sa puissance.

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Contacts:
Nicolas Mariotte
Directeur
nicolas.mariotte@capgemini.com

Jean-Gabriel Padovani
Vice President
jean-gabriel.padovani@capgemini.com

Philippe Remy
Senior Vice President
philippe.remy@capgemini.com

A propos de Capgemini Consulting


Capgemini Consulting est la marque de conseil en stratgie et transformation du groupe Capgemini. Leader dans
la transformation des entreprises et des organisations, Capgemini Consulting aide ses clients concevoir et mettre
en uvre des stratgies innovantes au service de leur croissance et de leur comptitivit. La nouvelle conomie
numrique est synonyme de ruptures mais aussi dopportunits. Les 3600 consultants de Capgemini Consulting
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