Plan tableau de bord :

Section1 : dfinition et rles des tableaux de bord

Section 2 : conception et construction des tableaux
Section3 : la mthode OVAR

Section1 : dfinition et rles des tableaux de bord

La dfinition premire des tableaux de bord est enrichie par ltendue des
rles quon lui assigne.
1. Dfinition
Le contrle et le pilotage du systme entreprise reposent sur des
informations rcentes,
de toute nature, relatives toutes les dimensions de la performance de
lentreprise.
Or les systmes dinformation comptables ne rpondent pas forcment
ces exigences.
La comptabilit financire produit de nombreuses informations sur les
ralisations mais les
rgles comptables prsentent des insuffisances qui rduisent la porte des
informations :
aucun critre dimportance nest pris en compte ;
la dure du traitement de linformation (au mieux J+30 et souvent plus)
interdit des
ractions rapides ;
la prsentation des documents ne permet pas une localisation des
responsabilits et des
performances de chacun ;
linformation traite reste essentiellement montaire et relative aux flux
externes.
La comptabilit de gestion permet de juger des performances et
didentifier les responsabilits puisquelle traite des flux internes mais elle
prsente le mme dfaut de lenteur dans la prsentation des rsultats du
fait de sa forte imprgnation comptable.
Cest pourquoi le contrle de gestion prouve le besoin de construire un
outil qui rponde
mieux aux besoins dun pilotage rapide, permanent sur un ensemble de
variables tant
financires, quantitatives que qualitatives : cest le tableau de bord.

Il semble ncessaire aujourdhui de piloter toutes les dimensions de la

performance pour
toutes les parties prenantes de lentreprise, avec un systme
dinformation qui intgre des
variables diversifies.
Le document final labor ne peut tre dconnect de toute la dmarche
organisationnelle
qui le prcde, impliquant des acteurs, des mthodes et des procdures.
2. Rles dun tableau de bord
Les attentes associes au tableau de bord sont nombreuses : il a du
dabord compenser des
limites dautres outils et puis, au fur et mesure du temps, la souplesse
de ses utilisations a
suscit un dveloppement de plus en plus large de ses rles.
2.1 Le tableau de bord, instrument de contrle et de comparaison
Le tableau de bord permet de contrler en permanence les ralisations par
rapport aux
objectifs fixs dans le cadre de la dmarche budgtaire.
Il attire lattention sur les points cls de la gestion et sur leur drive
ventuelle par rapport
aux normes de fonctionnement prvues.
Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparatre
ce qui est anormal
et qui a une rpercussion sur le rsultat de lentreprise.
La qualit de cette fonction de comparaison et de diagnostic dpend
videmment de la
pertinence des indicateurs retenus.
2.2 Le tableau de bord, aide la dcision
Le tableau de bord donne des informations sur les points cls de la gestion
et sur ses
drapages possibles mais il doit surtout tre linitiative de laction.

La connaissance des points faibles doit tre obligatoirement complte par

une analyse des
causes de ces phnomnes et par la mise en uvre dactions correctives
suivies et menes
leur terme. Ce nest que sous ces conditions que le tableau de bord peut
tre considr
comme une aide la dcision et prendre sa vritable place dans
lensemble des moyens du
suivi budgtaire.
De manire idale, un tableau de bord devrait aider :
pour une prise de dcision en temps rel dans lentreprise ;
pour une prise de dcision rpartie ;
pour des informations adaptes chaque dcideur ;
pour le pilotage dobjectifs diversifis.
2.3 Le tableau de bord, outil de dialogue et de communication
Le tableau de bord, ds sa parution, doit permettre un dialogue entre les
diffrents niveaux
hirarchiques.
Il doit permettre au subordonn de commenter les rsultats de son action,
les faiblesses et
les points forts. Il permet des demandes de moyens supplmentaires ou
des directives plus
prcises.
Le suprieur hirarchique doit coordonner les actions correctives
entreprises en privilgiant
la recherche dun optimum global plutt que des optimisations partielles.
Enfin, en attirant lattention de tous sur les mmes paramtres, il joue un
rle intgrateur,
en donnant un niveau hirarchique donn, un langage commun.
Il peut tre un levier pour une coordination et une coopration des acteurs
dans un

consensus actif

Section 2 : conception et construction des tableaux

1. Principes de conception
Un tel systme dinformation nest efficace et donc utile que si sa
conception rpond
certaines rgles prcises tant pour son fonctionnement que pour son
contenu. La prsentation des informations, si elle peut revtir des formes
varies, se doit de respecter certaines contraintes de concision et de
pertinence. Dans ce cas, lensemble des tableaux de bord de lentreprise
incite au dialogue et la motivation des responsables. Son rle dpasse
alors la stricte fonction de contrle quil tait cens remplir.
Cest la dfinition mme du tableau de bord qui impose ces principes de
conception :
une cohrence avec lorganigramme,
une rapidit dlaboration et de transmission.
1.1 Une cohrence avec lorganigramme
Un des reproches formuls lencontre des systmes dinformation
comptables traditionnels est la non-localisation des responsabilits. Le
dcoupage des tableaux de bord doit donc respecter le dcoupage des
responsabilits et des lignes hirarchiques.
Pour lensemble de la firme, la cartographie des tableaux de bord doit se
calquer sur celle de la structure dautorit.
Trs souvent, la structure sapparente une pyramide o chaque
responsable appartient de
fait deux quipes :
il reoit une dlgation de pouvoir du niveau hirarchique suprieur et
doit, priodiquement, rendre compte ;
il dlgue au niveau infrieur une partie de son pouvoir.
Cette structure oblige chaque niveau de responsabilit trois types de
communication :
une communication descendante quand un niveau donne une dlgation
de pouvoir assortie dobjectifs ngocis au niveau infrieur ;

 une communication transversale entre les responsables de mme niveau

hirarchique ;
une communication montante quand un niveau rend compte de la
ralisation des objectifs reus.
Le rseau des tableaux de bord est donc une mcanique gigogne aux
caractristiques
suivantes :
chaque responsable a son tableau de bord ;
chaque tableau de bord a une ligne de totalisation des rsultats qui doit
figurer dans le
tableau de bord du niveau hirarchique suprieur ;
chaque tableau de bord dun mme niveau hirarchique doit avoir la
mme structure
pour permettre lagrgation des donnes ;
lempilage des informations des tableaux de bord doit respecter la ligne
hirarchique.
1.2 La rapidit dlaboration et de transmission
En ce domaine, la rapidit doit lemporter sur la prcision : il est souvent
prfrable davoir
des lments rels estims plutt que des donnes relles prcises mais
trop tardives.
Le rle principal du tableau de bord reste dalerter le responsable sur sa
gestion. Il doit
mettre en uvre des actions correctives rapides et efficaces.
La prcision des rsultats est de toute faon obtenue dans les rapports
dactivit priodicit mensuelle de la comptabilit de gestion.
Cette rapidit et la frquence de publication expliquent que les Anglosaxons nomment
souvent les informations collectes dans les tableaux de bord Flashs .
Lensemble de ces documents, tableaux de bord, rapport dactivit de
gestion et plan dactions correctives, constitue le suivi budgtaire.

Le contenu du tableau de bord est variable selon les responsables

concerns, leur niveau
hirarchique et les entreprises. Pourtant, dans tous les tableaux de bord
des points communs existent dans :
la conception gnrale,
les instruments utiliss.
2. La forme des indicateurs utiliss
Les instruments les plus frquents sont les carts, les ratios, les
graphiques et les clignotants.
2.1 Les carts
Le contrle budgtaire permet le calcul dun certain nombre dcarts. Il
sagit alors de
reprer celui (ou ceux) qui prsente(nt) un intrt pour le destinataire du
tableau de bord.
2.2 Les ratios
Les ratios sont des rapports de grandeurs significatives du fonctionnement
de lentreprise.
2.3 Les graphiques
Ils permettent de visualiser les volutions et de mettre en vidence les
changements de
rythme ou de tendance.
2.4 Les clignotants
Ce sont des seuils limites dfinis par lentreprise et considrs comme
variables daction.
Leur dpassement oblige le responsable agir et mettre en uvre des
actions correctives.

Section3 : la mthode OVAR

La mthode Objectifs Variables dAction Responsables (OVAR)
dveloppe par des
enseignants de HEC est une dmarche de pilotage de la performance en
dclinant les

objectifs poursuivis chaque niveau de responsabilit et en sassurant que

les axes stratgiques sont en concordance avec les plans daction grce
au suivi de variables daction.
Cest aussi une mthode de conception des tableaux de bord et des
indicateurs
a)dlimitation des objectifs et des variables daction
Compte tenu de la mission de lentit organisationnelle :
on dtermine les objectifs de cette entit (O) ;
on identifie les variables daction (VA).
-Une grille danalyse est labore entre variables daction et objectifs pour
tester leurs cohrences.
b) Dlimitation des responsabilits
R = analyse des responsabilits.
Pour chaque niveau de responsabilit, il sagit darticuler les objectifs
stratgiques et les
plans daction des diffrents niveaux hirarchiques, de reprer la
cohrence ou les conflits
entre les diffrents objectifs et leurs variables daction.
c) Slection des indicateurs
Choix des indicateurs pertinents, quantitatifs et qualitatifs, de rsultat et
daction.
Confrontation aux donnes disponibles.
d) Mise en forme des tableaux de bord
Choix de la prsentation.
Ralisation de la maquette.
Informatisation.
La dmarche OVAR structure en amont le choix des indicateurs en
permettant de mieux
cibler les informations pertinentes pour un niveau de responsabilit. Faute
dune telle

dmarche, le choix des indicateurs devient hasardeux et intuitif, sans tre

reli la stratgie
ni laction.