I-les Ecoles traditionnelles de la thorie des

organisations :
1) L'Ecole classique
Parmi les principaux prcurseurs de la thorie des
organisations, apparaissent le franais FAYOL et l'amricain
TAYLOR, et l'allemand WEBER. Tous trois sont considrs
comme les fondateurs de ce qu'on a coutume d'appeler
"l'Ecole classique du management" et leurs ides ont t
largement mises en pratique dans les entreprises. FAYOL s'est
principalement intress aux problmes de direction de
l'entreprise et a jet les bases de la thorie administrative.
TAYLOR s'est quant lui, davantage pench sur l'organisation
des ateliers de production; il a donn son nom au "taylorisme"
ou "gestion scientifique du travail".WEBER prne pour une
organisation bureaucratique de l'entreprise qui est, selon lui,
l'assurance de l'efficacit organisationnelle.
Or, on remarque que l'Ecole classique regroupe en son sein
des courants de pense aux proccupations differentes mais
marqus par une mme approche de l'organisation, savoir la
recherche de la rationalit. (Rationalit productive : Taylor ;
Rationalit administrative : Fayol ; Rationalit structurelle :
WEBER)
1-1) Le Taylorisme et le management scientifique
v Frederick Winslow Taylor :
F.W.Taylor (Etats-Unis, 1856-1917) est considr comme l'un
des membres fondateurs de la thorie des organisations. Son
parcours personnel permet de comprendre l'origine de ses
travaux et son cadre d'analyse. Issu d'une famille aise,il doit

renoncer des tudes prestigieuses pour raisons de sant.

Cela le conduit commencer sa carrire comme simple ouvrier
dans une entreprise mtallurgique. Il va ensuite monter
rapidement les chelons hirarchiques de cette entreprise
jusqu' devenir ingnieur chef. Ce parcours le conduit
matriser les diffrents aspects du travail productifs et
dvelopper une vision globale du travail en atelier.
v Principes du management scientifique du travail :
Les principes du management scientifique s'expriment par
l'association entre la science et la gestion au niveau de
l'organisation du travail .En effet, Taylor nonce l'ide que les
dcisions relatives aux activits de production ne devraient pas
tre prises de faon intuitives mais plutt la lumire d'une
analyse scientifique des taches individuelles. Autrement dit,
l'application des mthodes scientifiques l'analyse et
l'amlioration des taches sont le seul remde ce que Taylor
appelle le plus grand mal du sicle pour signifier
l'inefficacit dans le travail.
Le point de dpart de son approche est constitu par une
tude systmatique des processus de travail dans l'atelier
ayant pour objectif l'limination des mouvements inutiles et des
temps morts. Les ides relatives cette analyse systmatique
peuvent tre rsumes en quatre points :
1. La division horizontale du travail (les taches sont
spcialises et le travail parcellis) et la recherche de la
meilleure mthode pour raliser une tache, partir de la
dtermination scientifique des temps et des modes opratoires
(tude et chronomtrage des gestes) et de leur prescription par
l'encadrement.
2. La slection scientifique (recrutement de l'individu le mieux
capable d'accomplir la tache), la formation et l'entranement de
l'ouvrier aux mthodes scientifiques de travail.

3. La division verticale du travail : Partager la responsabilit du

travail entre les ouvriers et les dirigeants, de telle manire que
les ouvriers se concentrent sur l'excution du travail et que les
dirigeants se chargent de le concevoir, de le superviser et
d'tablir des directives, au lieu de tout confier aux ouvriers.
4. La mise en place d'un systme de contrle trs stricte qui
s'assure que les mthodes sont suivies sans dviation par tous
les salaris.
En partant de l'ide selon laquelle le processus de production
de l'entreprise peut tre organis et optimis, afin d'obtenir une
meilleurs efficacit dans le travail (le one best way : la
meilleurs faon de faire),on peut dire que la gestion scientifique
du travail s'articulent autour de quatre axes principaux :
1. L'implication des dirigeants dans le management qui ne
peuvent ignorer les conditions de travail de leurs employs et
doivent ce titre concevoir et mettre en place des mthodes
qui augmentent leur efficacit. Les dirigeants ont galement la
responsabilit de s'assurer de l'utilisation de ces mthodes et
de veiller leur bonne application.
2. La rationalisation du travail qui doit permettre l'introduction
d'une gestion scientifique du travail dans les ateliers et
rsoudre ainsi le problme de l'efficacit des mthodes
empiriques. Il s'agit en particulier d'valuer la dure ncessaire
l'excution de chaque tache grce une tude du contenu
du travail, l'analyse scientifique des mouvements et l'tude
des temps d'excutions.
3. La mise en place d'un systme de contrle trs strict qui
s'assure que les mthodes sont suivies sans dviation par tous
les salaris qui auront l'excuter et ceci dans le temps fix.
4. L'instauration de salaires diffrentiels aux pices (A pice
rate system) : c'est systme de rmunration incitatif,bas sur
un salaire fixe et un salaire variable dpendant du nombre de
pices fabriqus au-del d'un seuil journalier prdtermin.

C'est ainsi que l'application du principe de l'organisation

scientifique du travail entranera dans les entreprises, la
cration de bureaux des mthodes, chargs de trouver des
solutions pour amliorer l'efficacit du travail, par l'analyse des
gestes des ouvriers, de leur fatigue et de leur temps de
rcupration et de dfinir les conditions optimales de
ralisation d'une tche.
L'application de ces mthodes de l'Organisations Scientifique
de Travail (OST) constitue dans la pense de Taylor un moyen
non seulement pour augmenter les profits des entrepreneurs
mais aussi une nouvelle approche pour rsoudre le conflit
entre travail et capital .D'aprs l'auteur,la discussion sur
la question de la rpartition des profits entre capital et travail
doit cder la place celle relative aux moyens permettant de
d'augmenter ce profit pour que chacun puisse avoir davantage.
L'OST est un moyen pour augmenter la productivit et par
consquent la fois les salaires et les profits.
1-2) Le courant administratif de Fayol
v H.Fayol :
Henri Fayol (France ,1841-1925), contrairement Taylor,
centre son analyse sur le mtier de dirigeant. Cela tient sans
doute son parcours. En effet, il a dbut 19 ans comme
ingnieur dans une socit minire pour en devenir par la suite
le directeur gnral, poste qu'il occupe pendant trente ans.
Son ouvrage Administration industrielle et gnrale est le fruit
de son exprience professionnelle et labore des principes et
des rgles de management qui sont avant tout des conseils
pratiques.
v Principe du courant administratif de Fayol :
Les travaux de H.fayol ont t labors la mme poque que
ceux de Taylor. Les approches de Taylor et de Fayol diffrent
nanmoins quant leur dmarche scientifique et leurs
rsultats. Si l'analyse taylorienne a comme point de dpart

l'atelier donc des niveaux hirarchiques infrieurs, Fayol

concentre sa rflexion sur la direction de l'entreprise et sur la
fonction d'administration, c'est--dire de management. De plus,
contrairement la dmarche de Taylor qui consiste collecter
systmatiquement des donnes et effectuer des expriences
quantitatives, Fayol se contente d'utiliser son exprience
personnelle de directeur gnral d'une grande socit minire
pour laborer des principes et des rgles de management, qui
sont avant tout des conseils pratiques aux directeurs
d'entreprises.
Fayol estime que toutes les activits dans l'entreprise se
rpartissent en six catgories :
1. La fonction technique : production, fabrication,
transformation
2. La fonction commerciale : achats, ventes, changes
3. La fonction financire : recherche et gestion des capitaux
4. La fonction de scurit : protection des bien et des
personnes
5. La fonction de comptabilit : inventaire, bilan, prix de
revient...etc.
6. La fonction administrative : prvoir, organiser, commander,
coordonner et contrler.
Cette dernire fonction reprsente ce que l'on nomme
aujourd'hui management .Pour Fayol, l'efficacit de la
fonction administrative dpend de l'application d'un certains
nombre de principes. Ces principes, qui sont au nombre de 14,
sont souples et susceptibles de s'adapter aux conditions de
l'entreprise, de son activit et de son personnel.. Les quatorze
principes dvelopps par Fayol sont les suivants :
1. La division de travail : elle a pour consquences la
spcialisation des fonctions et la sparations des pouvoirs, elle

permet aussi le dveloppement des comptences et

l'amlioration du rendement. Selon Fayol l'ouvrier qui fait
toujours la mme pice, le chef qui traite constamment les
mmes affaires, acquirent une habilit, une assurance et une
prcision qui accroissent leur rendement .
2. L'autorit et la responsabilit : En distinguant autorit
statutaire et autorit personnelle. L'exercice de cette autorit
implique de prendre ses responsabilits, notamment en
matire de sanction.
3. La discipline : Le management a un rle essentiel dans le
maintien de l'ordre et de la discipline. Celle-ci se rapporte
l'obissance, l'assiduit et le respect. H.Fayol insiste sur
l'exemple que doivent montrer ceux qui dlivrent des ordres.
Une direction efficace doit en effet contribuer une gestion
rigoureuse et harmonieuse de l'activit.
4. L'unit de commandement : Ce principe, hrit de
l'organisation des armes, signifie qu'un subordonn ne reoit
des instructions que de la part d'un seul suprieur. Selon
H.fayol l'unicit de commandement est un moyen efficace pour
stabiliser une organisation et limiter les risques
d'incomprhension.
5. L'unit de direction : Il importe d'avoir un seul programme
pour un ensemble donn d'oprations organises autour d'un
mme but .L'unicit de direction est un facteur essentiel pour
canaliser les efforts et rendre cohrentes les actions.
6. La subordination de l'intrt particulier l'intrt gnral de
l'entreprise doit prvaloir contre l'intrt des individus et des
groupes, la fermet et le bon exemple des dirigeants est un
moyen que l'on peut utiliser cet effet.
7. Rmunration du personnel : Chaque employ doit recevoir
en change de son travail une rmunration suffisante et
quitable.

8. La centralisation : les dcisions et la planification sont

centralises et prises par la haute direction
9. La hirarchie : elle est constitue par la srie de dirigeants
allant du sommet jusqu'aux agents infrieurs. La
communication suit la voie hirarchique impose par l'unit de
commandement. Des passerelles peuvent toutefois exister
entre dirigeant de mme niveau hirarchique pour faciliter la
communication entre eux et en mme temps assurer la rapidit
de l'excution de certaines oprations.
10. L'ordre : Il est la fois matriel, moral et social, mme si ce
dernier n'est pas facile raliser puisqu'il exige une
connaissance exacte des besoins et des ressources sociales
de l'entreprise, et un quilibre constant entre ces besoins et
ces ressources.
11. L'quit : elle est la somme de la justice et de la
bienveillance, la justice rsultant des conventions tablies qui
ne peuvent tout prvoir.
12. La Stabilit du personnel : La stabilit du personnel permet
celui-ci de bien remplir ses fonctions. En effet, tant donn
que l'employ doit s'initier une tche et la matriser, un
roulement lev du personnel est coteux et nfaste pour
l'entreprise. La stabilit du personnel a donc un effet positif sur
la prosprit de l'entreprise.
13. L'initiative : l'initiative est la possibilit de concevoir,
d'excuter et la libert de proposer. Selon Fayol, un dirigeant
qui est en mesure d'encourager l'initiative de son personnel et
de lui permettre de dvelopper cette facult est suprieur
celui que ne le sait pas.
14. L'union du personnel : il fait la force de l'entreprise, il est
obtenue grce l'unit de commandement et au
dveloppement des communications verbales plus rapides,
plus claires et plus harmonieuses que les communications
crites lourdes et lentes.

L'organisation administrative du travail propose par Fayol

constitue une tentative de dfinir les contours de la fonction de
direction gnrale une poque o il n'y a pas encore
d'encadrement organis, d'Ecoles de gestion, voire de
sciences de la gestion. Il y a des ingnieurs et des comptables,
mais entre les propritaires dirigeants et ceux qui font le travail
dans les mines et les manufactures, il n'y a personne pour
coordonner, contrler et prvoir. Or, plus la taille des
entreprises augmente plus il est ncessaire d'avoir des
personnes dont le travail consiste organiser celui des autres
et veiller la bonne marche de l'entreprise dans son
ensemble. Ces travaux ont contribu lgitimer l'apparition
d'un nouveau mtier, celui du dirigeant.
1-3) La bureaucratie Weberienne
v Max Weber
Max Weber (Allemagne ; 1864-1920) est un des pres de la
Sociologie et un auteur majeur de la thorie des organisations.
Contrairement Taylor et Fayol,il n'a aucune pratique
managriale. Aprs des tudes de droit (mais il tudie aussi
l'conomie, la philosophie, l'histoire et la thologie) et avoir t
avocat Berlin. Dans le champ managrial, c'est son ouvrage
Economie et socit sur les types de domination et le rle de
l'Etat qui constitue sa principale contribution. Il y prsente trois
thmes principaux : l'identification des caractristiques cls
d'une forme d'organisation particulire ( la bureaucratie) la
description des raisons de son dveloppement au cours de
l'histoire et enfin la dmonstration de la supriorit de la
bureaucratie l're moderne sur les autres formes possibles
d'organisation.
v Principes de la bureaucratie Weberienne :
M.Weber trace le chemin menant la rationalisation des
organisations, caractrise par une logique obissant au
calcul, la prvision, l'valuation et la volont d'efficacit. Il
montre ainsi que le type le plus pur de domination lgale est la

domination par le moyen de la direction administrative

bureaucratique garante d'une utilisation efficace des
ressources organisationnelles. En effet, M.Weber affirmait que
l'existence de rgles et de marches suivre bien dfinies et
respectes la lettre profiterait tant aux membres d'une
organisation qu' ses clients. Ainsi, il a contribu l'laboration
des rgles visant liminer les sources d'inefficacit
organisationnelle. A cet gard, M.Weber propose l'application
des principes suivants :
1. Division du travail : le poste, les taches et les responsabilits
de chacun doivent tre clairement dfinis.
2. Structure hirarchique : la relation entre un patron et ses
subordonns doit tre dfinie d'une manire explicite et les
limites de l'autorit de chacun,tablies avec prcision.
3. Slection du personnel : le choix d'un nouvel employ doit
tre fond sur sa formation et ses connaissances techniques,
que l'on aura vrifies l'aide de tests.
4. Rgles et rglements normaliss : des rgles et des
rglements prcis doivent tre appliqus pour garantir
l'uniformit du travail et la normalisation des actes accomplis.
5. Caractre impersonnel des relations : les relations entre les
diffrents membres de l'organisation doivent tre
impersonnelles. L'application de rgles et de rglements est de
nature viter tout conflit de personnalits.
6. Avancement : les employs doivent recevoir un salaire a
taux fixe et obtenir de l'avancement d'aprs leur comptence et
leur anciennet.
La mise en place de l'administration bureaucratique est, selon
Weber, une puissante manifestation de la rationalisation .Elle
tmoigne de la progression de la domination lgale ou
rationnelle au dtriment de la lgitimit charismatique ou

traditionnelle souvent prsentes dans les structures d'autrefois.

M.Weber distingue trois types de domination lgitime :
La lgitimit charismatique : elle est fonde sur la
reconnaissance du charisme du leader, c'est--dire ses dons,
ses qualits extraordinaires. Dans ce cas,la disparition du
leader et le problme de la succession qui y est associ
peuvent remettre en cause l'organisation et sa survie.
La lgitimit traditionnelles : elle repose sur la croyance en la
saintet des traditions valable de tout temps et en la lgitimit
de ceux qui sont appels exercer l'autorit par ces moyens.
Cette lgitimit est fragilise par sa vision historique qui ne
tient pas compte des volutions de l'environnement.
La lgitimit rationelle-lgale : la validit de la lgitimit de ce
type de domination provient de son caractre rationnel,elle
repose sur la croyance en la lgalit des rglements arrts et
du droit de donner des directives qu'ont ceux qui sont appels
exercer la domination par ces moyens
Dans l'organisation propose par M.Weber, l'autorit est ici
fonde sur la lgitimit rationelle-lgale. L'autorit de type
lgal-rationnel s'impose suite la croyance en la validit d'un
statut lgal et d'une comptence positive fonde sur des rgles
tablies rationnellement.
L'application de principes bureaucratiques demeure encore
trs rpandue, surtout dans des organisations comme l'arme,
les municipalits, les hpitaux, les Ecoles, les universits...etc.
Si autant d'organisations ont aujourd'hui recours aux principes
bureaucratiques, c'est parce que leur succs repose en grande
partie sur la ralisation efficace et rapide d'une norme
quantit de travail, ce qui n'est possible que si leurs employs
respectent certaines rgles et instructions.
1-5) Etude critique de l'Ecole classique

Les limites de l'Ecole classique se trouvent dans ses principes

mmes :
Tout d'abord, la dshumanisation du travail provoque une
contestation de plus en plus vive : Absentisme, " turnover "
important. Il provoque galement la naissance d'un pouvoir
syndical important et des conflits sociaux de plus en plus durs
contre les cadences infernales ou le salaire au rendement.
Ensuite, le salaire n'est pas le seul stimulant pour l'individu au
travail, celui-ci cherche satisfaire d'autres besoins tels que le
besoin de reconnaissance ou le besoin d'accomplissement.
Puis, Taylor a une vision rductrice de la productivit, du fait
qu'il estime que celle-ci rsulte uniquement de l'conomie de
travail, alors qu'elle dpend d'autres facteurs , entre autres, les
conomies de matires et de la technologie de production.
Enfin, une dernire critique adresse ces thories, provient
du fait qu'elles ignorent les interrelations entre l'entreprise et
son environnement. Les spcificits sectorielles ne sont pas
prises en compte, les problmes de flexibilit, d'adaptabilit de
l'entreprise aux contraintes de l'environnement, en particulier
par le biais de sa structure, semblent absents du discours
classique. L'entreprise apparat comme un systme clos,
fonctionnant selon des rgles prtablies.
Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain
au travail. De nouvelles approches fondes sur la sociologie et
la psychologie vont alors voir le jour.
2) L'Ecole des relations humaines
L'cole des relations humaines s'est dveloppe en raction
aux excs du taylorisme qui dans sa recherche de la
productivit a engendr des comportements contraires ses
objectifs initiaux. La vision stratgique implicite de cette cole
reste identique celle de l'cole classique s'attachant
proposer un cadre d'analyse unique et universel. Mais
l'approche de l'organisation volue en intgrant une nouvelle
dimension : l'Homme en tant qu'individu et membre d'un
groupe.

2-1) E.Mayo : Relations sociales au sein du groupe

v E.Mayo :
George Elton Mayo (1880-1949) est d'origine australienne.
Aprs avoir suivi des tudes de mdecine Edinburgh en
Ecosse et de psychologie en Australie, il devient professeur de
psychologie et de philosophie. En 1922, il migre aux EtatsUnis et se spcialise comme chercheur en psychologie
industrielle en tudiant notamment le comportement au travail.
Ses principales contributions sont le fruit de recherches
empiriques menes au sein de la Western Electric.
v Principes des travaux de Mayo :
Elton Mayo s'est intress aux conditions matrielles de travail
(clairage, chauffage, bruit...etc.) et leur impact sur la
productivit la Western Electric et ce travers un srie
d'expriences.
La premire srie d'expriences : Etudes sur l'clairage et
son impact sur la productivit ralise de 1924 1927 :
Mayo et ses quipes partent du postulat qu'une amlioration
de l'clairage est suppose causer une productivit accrue. Or,
sur le terrain, ils aperoivent que la productivit s'amliore
aussi bien dans le groupe tudi que le groupe tmoin (groupe
travaillant dans des conditions de travail stables) et que la
productivit continue s'amliorer mme lorsque l'on fait
diminuer l'intensit de la lumire.
Ces rsultats l'amnent considrer que d'autres facteurs
interviennent dans l'explication de la productivit. En
particulier, en dduit que la simple connaissance par un
individu qu'il est sujet d'observation modifie son comportement.
C'est ce qu'on appelle effet Hawthorne .

 La seconde srie d'expriences, ralise entre 1927 et 1933,

a pour but l'tude de l'incidence de la fatigue sur la
productivit :
Il s'agit d'tudier le comportement d'un groupe de cinq
ouvrires suite diffrentes dcisions (augmenter les salaires,
accorder un temps de pause suprieur, accrotre le temps de
repos).L encore, les performance continuent s'accrotre
mme lorsqu'on rduit la rmunration des membres de
groupe .Le compte rendu des entretiens mens au seins des
usines fait apparatre que l'explication rside dans les relations
l'intrieur de l'unit de travail. Les ouvriers sont avant tout
motivs par leur appartenance un groupe social et prouvent
des besoins de relation et de coopration. L'auteur en conclut
que ce ne sont pas les facteurs matriels qui gouvernent
principalement le rendement mais des lments de nature
psychosociale savoir :
o L'environnement social favorable : bonne entente,
cohsion du groupe
o L'acceptation du travail par le groupe
o Les bonnes relations avec l'encadrement
o Les rmunrations non conomiques : valorisation
du travail, reconnaissance, satisfaction du travail
bien fait.
L'une des principales conclusions des travaux de Mayo est
alors que la quantit de travail accomplie par un individu n'est
pas dtermine par sa capacit physique mais par sa capacit
sociale, c'est--dire son intgration un groupe. En effet,
l'employ ne ragit pas en tant qu'individu mais en tant que
membre d'un groupe. Au del de l'organisation formelle, il
existe donc une organisation informelle qui obit une logique
de sentiments et d'appartenance.
2-2) Maslow et la hirarchie des besoins

v Abraham Maslow :
Abraham Maslow (Etats-Unis, 1908-1970) est diplm de
l'universit du Wisconsin. Il est auteur de deux principaux
ouvrages : Motivation and personality et Toward a psychology
of being qui s'intressent aux facteurs de motivation de
l'homme notamment au travail.
v Principes de la thorie des besoins :
Maslow a labor une thorie des motivations qui repose sur la
hirarchie des besoins humains .Cette approche peu se
rsumer en deux points :
1. On peut hirarchiser les besoins humains en cinq niveaux :

2. Un individu cherche d'abord satisfaire le besoin qui lui

semble le plus vital. Ds que ce besoin est satisfait, l'individu
cherche satisfaire le second besoin le plus important. Ainsi,
ds qu'un besoin est satisfait, il cesse d'tre essentiel pour
l'individu et un autre besoin apparat alors, qui sera persistant
aussi longtemps qu'il n'est pas satisfait.
En reconnaissant cette thorie, les gestionnaires, peuvent
raliser les objectifs de leur organisation simplement en
liminant les obstacles qui empchent les individus d'tre
heureux travers la dtermination des niveaux de la hirarchie
dans les quels le personnel de l'entreprise se situe, puis
s'attacher satisfaire les besoins correspondants chacun de
ces niveaux, ou ceux des niveaux immdiatement suprieurs.

Comme les travaux de Mayo, cette hirarchie des besoins met

en vidence les limites du stimulant financier et l'impact du
contenu de travail indpendamment des conditions qui
l'entourent pour motiver les salaris.
2-3) La thorie des deux facteurs de Herzberg
v Frederick Herzberg :
F.Herzberg (Etats-Unis, n en 1923) est psychologue est
mdecin. Ses travaux ont t essentiellement diffuss dans un
article paru dans la Harvard Business Review en 1968.
v Principes de la thorie des deux facteurs :
Frederick Herzberg a labor sa thorie partir d'une
exprience effectue Pittsburgh. Selon cette thorie, les
facteurs qui conduisent la satisfaction dans le travail sont
diffrents de ceux qui conduisent l'insatisfaction. En effet,
d'une part, il existe un certain nombre de facteurs qui peuvent
rduire l'insatisfaction de l'homme au travail. Ces facteurs
qualifis facteurs d'hygine ne sont pas une source de
motivation pour l'individu, mais leur prise en considration peut
empcher l'insatisfaction au travail. D'autre part, il existe un
second ensemble de facteurs appels facteurs de satisfaction
.Ils peuvent augmenter le degr de satisfaction au travail et
motiver les gens fournir un meilleur rendement. Ils sont
considrs comme des facteurs essentiels au dveloppement
et l'panouissement de l'individu dans son travail.
Selon Herzberg l'organisation du travail doit par consquent
apporter une rponse satisfaisante aux deux sries de besoins
pour, d'une part, viter le mcontentement et d'autre part,
dvelopper la satisfaction.
2-4) Douglas MC GREGOR : la thorie X Y
v Douglas MC GREGOR

Aprs avoir dirig une firme de distribution d'essence Detroit,

D.McGregor obtint un doctorat de psychologie Harvard et
devint professeur de technologie industrielle puis de
management industriel. Il s'intresse au rle des dirigeants et
publie plusieurs ouvrages sur le sujet dont The human side of
entreprise, Leadership et motivation et The professionnal
manager.
v Principes de la thorie X Y :
Dans un ouvrage intitul La dimension humaine de l'entreprise,
Mc Gregor affirme deux faons de percevoir ses subordonns,
lesquelles influent sur le comportement qu'il adopte envers eux
ainsi que les stratgies de motivations mises en place. L'une
correspond ce qu'il nomme Thorie X qui symbolise le
management prn par l'Ecole classique et l'autre appele
Thorie Y cense reprsenter l'Ecole des relations
humaines.
Dans la thorie X le gestionnaire a une vision ngative de ses
subalternes, les hypothses de cette thorie sont les
suivantes :
1. L'individu prouve une aversion inne pour le travail qu'il
considre comme pnible
2. En raison de cette caractristique humaine que reprsente
l'aversion pour le travail, la plupart des gens doivent tre
forcs, contrls, dirigs, et menacs de sanction pour qu'ils
dploient les efforts ncessaires la ralisation des objectifs
organisationnels.
3. L'individu prfre tre dirig, souhaite viter les
responsabilits, a relativement peu d'ambition et aspire avant
tout la scurit.
Mc Gregor prconise le fait que la thorie X pousse le
gestionnaire agir d'une manire autocratique vis--vis de ses
subalternes.

A l'inverse, le gestionnaire dans la thorie Y peroit ses

subalternes d'une manire positive, les hypothses de la
thorie Y sont les suivantes :
1. Le travail peut constituer pour l'individu une source de
motivation une source de satisfaction personnelle.
2. Le contrle externe et la menace de sanction ne sont pas
les seuls moyens pour obtenir un effort dirig vers les objectifs
organisationnels, l'homme peut se diriger et se contrler,
l'homme peut se diriger et se contrler lui-mme pour atteindre
les objectifs dont il est responsable.
3. L'individu a les capacits requises pour exercer sa crativit
et assumer ses responsabilits professionnelles.
Selon Mc Gregor, le gestionnaire sous l'angle de la thorie Y
traite ses subalternes d'une manire dmocratique.
2-5) Les travaux de K.Lewin et R.Likert
v K.Lewin :
Docteur en philosophie et en psychologie, Lewin s'intresse
de nombreux thmes de recherche (dynamique de groupe,
problme de leadership, personnalit des individus...).Dans le
management, Lewin s'intresse en particulier au style de
leadership et notamment l'influence d'un style donn sur le
fonctionnement et l'efficacit du groupe.
v Principes des travaux de K.Lewin :
Dans ses ides thoriques K.Lewin a mis le point sur les
influences du leadership sur un groupe en fonction de la
manire dont le leader prend des dcisions, rpartit les taches,
value le travail fait et participe son activit. Ainsi, il identifie
trois styles de leadership :
En premier lieu, le style autoritaire consiste diriger par des
ordres impratifs et imposer ses dcisions avec un manager

qui se tient distance du groupe. Deuximement, le style

permessif caractrise un manager qui s'implique trs
faiblement dans son groupe, qui participe avec un strict
minimum aux diffrentes activits et qui laisse les membres de
son groupe s'auto diriger. Enfin, le style dmocratique
caractrise un manager qui participe activement la vie du
groupe et qui encourage ses membres faire des suggestions,
participer aux discussions et faire preuve de crativit.
Lewin prconise que les membres du groupe avec un leader
dmocratique manifestent des relations chaleureuses et
amicales, participent aux activits du groupe et, une fois le
leader parti, continuaient le travail et faisaient la preuve de leur
capacit tre indpendant.
Si la production de ce groupe est plutt moindre que celle du
groupe avec un leader autoritaire, elle est de meilleure qualit.
C'est ainsi que Lewin affirme que c'est en recourant la
gestion participative (leadership dmocratique) plutt qu' la
mthode traditionnelle autoritaire que l'on peut le mieux inciter
les gens atteindre un haut niveau d'efficacit.
v R.Likert :
Rensis Likert (Etats-Unis, 1903-1981) est un psychologue
connu pour son apport la psychomtrie et la mesure des
attitudes. Dans le champ du management, il est considr
comme le successeur de Lewin. Ses deux principaux ouvrages
sont New Patterns of management et The human
Organisation.
v Principes des travaux de R.Likert :
R.Likert se situe dans le prolongement de E.Mayo et K.Lewin
dans leur recherche pour comprendre comment les relations
entre les hommes au travail peuvent produire des rsultats trs
diffrents, alors mme que le structure et la technologie sont
les mmes. Il s'intresse plus particulirement aux rapports
entre chefs et subordonns.

Selon le mme auteur, le principe des relations intgres

(selon lequel les relations entre les membres d'une
organisation intgrent les valeurs personnelles de chacun), est
un principe majeur de l'organisation : chacun doit se sentir
important et ncessaire au sein de l'entreprise, car personne
ne peut travailler efficacement s'il n'a pas le sentiment d'tre
utile. De plus, pour qu'une organisation soit efficace, Likert
propose d'abandonner la relation homme contre homme et
adopter une forme d'organisation par groupe qui doit tre
gnralise au niveau de toute l'entreprise.
La principale contribution de R.Likert c'est le fait qu'il a mis en
relief la relation de causalit qui existe entre, d'une part, la
nature des interactions entre responsables et subordonns et,
d'autre part, les styles de management en expliquant que ces
dernires dpendent largement de la manire avec laquelle le
responsable traite ses subordonns. C'est dans ce sens mme
qu'il distingue quatre styles de management :
Likert distingue quatre types de styles de management :
1. Le style autoritaire exploiteur : c'est un style de management
qui n'accorde aucune confiance ses subordonnes et dirige
de ce fait par le contrle, les sanctions ou encore les menaces.
Les dcisions sont extrmement centralises et l'esprit
d'quipe est faiblement prsent.
2. Le style autoritaire paternaliste : c'est un style distingu par
le fait que la motivation est fonde sur la rcompense et les
sanctions, que c'est seulement quelques dcisions de faible
importance qui sont prises aux niveaux infrieurs et que
l'incitation au travail en quipe est remarquablement faible.
3. Le style consultatif : les subordonns sont consults mais ne
prennent pas les dcisions. En effet, dans ce style de
management les dcisions stratgiques sont gres en central
et les dcisions oprationnelles sont dlocalises.

4. Les style participatif : il est caractrise par une confiance

absolue envers les quipes de travail ce qui conduit prendre
des dcisions collectives et favoriser l'laboration de rapports
de coopration entre les membres de l'organisation,
2-6) Etude critique de l'Ecole des relations humaines :
L'Ecole des relations humaines est reproch d'avoir une vision
simpliste des problmes de l'organisation, rduisant ces
derniers des problmes psychologiques individuels.
L'amlioration des relations humaines est une condition non
suffisante, pas mme ncessaire l'augmentation de
productivit. Morin crit que la variable "relations de pouvoir" a
t oublie.
Si l'approche "Ecole des Relations Humaines" est prsente
par la hirarchie comme un modle idal, la matrise n'ose plus
intervenir de peur de faire chuter la productivit en dgradant
ses relations avec les subordonns. La matrise a besoin de
disposer d'un pouvoir rel, faute de quoi on risque fort d'avoir
de bonnes relations et une faible productivit.
La solution est un change bonnes relations contre productivit
satisfaisante. Cette transaction ne peut cependant pas tre
exprime de manire trop explicite entre l'encadrement et les
excutants, sinon on retombe dans un management de type X
(Mc Gregor)

Les autres Ecoles de la thorie des organisations :

1- L'cole de la dcision :
1-1) Les modles de rationalit absolue/limite

Le principal modle s'inscrivant dans le cadre des thories de

la dcision est ce lui de la rationalit absolue/limite de H.A
Simon.
On entend par rationalit, une situation de choix dans laquelle
l'acteur rationnel en face de plusieurs branches d'alternatives
va choisir celle qu'il croit aboutir au meilleur rsultat global.
Cette vision de la rationalit, qui correspond celle de
l'homoeconomicus), s'articule autour de cinq points :
1. Identification d'un problme ncessitant une solution.
2. Etablissement de la liste de toutes les solutions possibles.
3. Dtermination de toues les consquences de toutes les
solutions envisages. Afin de slectionner la solution optimale,
il est ncessaire d'avoir une reprsentation optimale, il est
ncessaire d'avoir une reprsentation complte de chacune
des solutions, et notamment de leur rpercussion.
4. Evaluation comparative des solutions.
5. Choix de la solution la plus avantageuse qui maximise la
satisfaction des objectifs.
Pour H.A Simon, la rationalit ne peut tre absolue, et est de
ce fait limite par trois sries de facteurs :
o L'information disponible :
Le dcideur ne peut connatre parfaitement toutes les
informations pour choisir de manire optimale et rationnelle du
fait que, d'une part, l'information n'est pas toujours disponible
et est trop coteuse et, d'autre part, le dcideur ne peut
apprhender toutes les dimensions d'un problme complexe.

o Les capacits de dcideur :

Une prise de dcision dite rationnelle ne peut se raliser
dans la pratique comptes tenus des limites physiques (fatigue,
stress....) et intellectuels des individus.
o Les motivations du dcideur :
L'ide principale tant de dire que la qualit des dcisions
varie d'une personne l'autre suivant les motivations de
chacun .On entend par motivations de dcideur, ses valeurs et
ses buts personnels. En effet, les valeurs personnelles d'une
une personnelles d'un dcideur jouent un rle cl lors de la
prise de dcisions. Elles dterminent ce qu'il juge appropri ou
non et influent sur son comportement. Ainsi, prenant l'exemple
d'un gestionnaire qui lorsque son objectif est de raliser des
bnfices se proccupe avant tout de rendement, de
productivit, et de rentabilit. Par ailleurs, s'il assume ses
responsabilits sociales et vise l'avnement d'une socit sans
pollution, il pourrait dcider de sacrifier une part de la
rentabilit de son entreprise en acqurant du matriel destin
conserver l'environnement.
Selon H.Simon, du fait de sa rationalit, l'individu ne va donc
pas chercher la solution optimale (qui consiste maximiser
le rapport cot-bnfice de son comportement) mais plutt
adopter un comportement qui lui assure un niveau minimum de
satisfaction squentielle . Ds qu'il sent avoir trouv une
solution qui satisfait au mieux son critre, il l'adoptera sans
rechercher aller plus loin dans son processus de slection.
1-2) La thorie comportementale de la firme
Disciples de SIMON ils se sont efforcs, au travers d'un
clbre ouvrage : " A behavioral theory of the firm " (1963), de

donner un caractre opratoire aux ides de SIMON.

Ils dcrivent toutes les organisations comme des processus
dynamiques et continus de prises de dcisions. Ils remarquent
que l'entreprise est " un groupe de participants aux demandes
disparates ", bien que tous aient, " in fine " intrt la bonne
marche du systme. Il existe donc des ngociations entre
coalitions qui conduisent aux prises de dcision. Donc les buts
poursuivis ne sont pas rationnels, mais reprsentent le meilleur
compromis possible. Ainsi, selon eux, la thorie du
comportement de la firme peut tre rsume en 4 concepts
fondamentaux
1- La rsolution des conflits : Une entreprise tant compose
de coalitions de membres ayant des buts diffrents, il est
ncessaire de mettre au point des procdures de rsolution
des conflits (rationalit locale: chaque coalition rsous ses
propres problmes, et traitement squentiel des problmes :
pas tout la fois, il faut avancer pas pas)
2- L'limination de l'incertitude : Les organisation vivent dans
un environnement incertain qui peut nuire leur efficacit, ce
qui les conduit gnralement chercher viter les
incertitudes (lies au march, clients, fournisseurs...etc.). Elles
vont de ce fait privilgier les approches court terme, en
limitant les plans long terme sur des vnements lointains et
incertains.
3- La recherche de la problmatique : Il est indispensable de
rechercher les vraies causes des problmes poss dans
l'entreprise sans utiliser de masques: Il faut voir les ralits en
face.

4- L'apprentissage : Les entreprises changent leurs

comportements et la perception qu'elles ont des choses avec
le temps, et ce qui est vrai aujourd'hui ne sera peut-tre pas
vrai demain (vision systmique).
D'une manire gnrale l'apport essentiel des thories de la
dcision et de l'organisation est d'avoir montr les limites
cognitives des acteurs en matire de prise de dcision. Selon
ces thories, les dcisions organisationnelles ne peuvent
s'appuyer sur une rationalit absolue, en raison de la difficult
pour tout tre humain construire un modle d'analyse et de
choix optimal, fond sur une connaissance parfaite de la
situation et des valeurs stables. Dans la plupart des cas,
l'individu construit un modle simplifi de la ralit par manque
de temps, d'information et de capacits : il ne va donc pas
chercher la solution optimale mais simplement opter pour un
niveau minimum de satisfaction sans forcment aller loin dans
sa dmarche.
2- L'cole de la contingence
Les thories de la contingence (Contingence = dpendance)
se caractrisent par leur rupture avec les courants de pense
normatifs classiques qui prnent l'existence d'une seule forme
structurelle meilleure dans tous les cas (le fameux one best
way est ainsi remis en cause), pour donner comme
alternative le principe selon lequel il n'y a pas de structure
d'organisation idale, mais autant de best way qu'il existe
de contextes diffrents. L'ensemble des contributions de
l'Ecole de la contingence structurelle peut tre class selon
qu'ils privilgient les facteurs de contingence internes
l'organisation ou les facteurs de contingence externe.

o Les facteurs de contingence internes :

Les principaux facteurs internes que les thoriciens de la
contingence ont mis en vidence comme dterminants des
arrangements et choix organisationnels sont la technologie, la
taille et la stratgie.
La technologie : Les travaux de Woodward
Pour Woodward, la structure d'une entreprise est troitement
lie son systme technique de production. A cet effet, il
distingue trois formes de technologies de production :
1. La production l'unit :
Le produit conu et fabriqu selon les spcifications du futur
utilisateur donc trs peu standardis. Il est donc ncessaire
d'tre flexible pour s'adapter au mieux aux dsirs des
utilisateurs.
2. La production en masse :
Le produit est plutt standardis et fabriqu en grande
quantit. On vise les conomies d'chelle et l'abaissement des
cots de production.
3. La production en continu :
Dans ce cas, un seul produit est fabriqu par le biais d'un
processus automatique.
Ensuite Woodward a propos les prescriptions suivantes, qui
portent plutt sur les modes de contrle qu'il conviendrait
d'adopter au sein de son organisation :

 Lorsque l'entreprise adopte un systme de production

l'unit, elle doit dvelopper un systme de contrle direct et
ses structures doivent trs souples pour favoriser la flexibilit
requise.
Si elle adopte au contraire un systme de production de
masse, les systmes de contrle beaucoup plus mcaniques
sont alors adapts. Ces modes de contrle sont cohrents
dans les structures formalises.
Enfin si le systme de production de l'entreprise est du type
continu, il conviendrait de dvelopper un systme de contrle
plus impersonnel. Le haut degr d'automatisation requise
conduit n'utiliser le personnel qu' la surveillance des
automatisations et leur entretien.
La taille :
L'ide est que des tailles d'organisation diffrentes
correspondent des types de structures diffrents avec des
diffrences marquantes sur plusieurs dimensions (nombre de
niveaux hirarchiques, mode de contrle et de coordination,
degr de spcialisation des taches...)
Ainsi, pour les organisations de petite taille, elles opteront pour
une structure simple et restreinte, base sur un nombre limit
de niveaux hirarchiques. Lorsque l'entreprise commence
atteindre une certaine taille, il apparait au moins un chelon
intermdiaire entre le chef d'entreprise et le personnel
d'excution ce qui rend la structure plus complexe et l'tendue
du contrle beaucoup plus large.
L'ge
Selon Greiner, il y a un lien entre la croissance de la taille et le
passage du temps.

L'entreprise passe par une srie de phases. Chaque phase est

un effet de la phase prcdente et dtermine la phase
suivante. Nous sommes face un processus cumulatif et
chaque phase se caractrise par une crise surmonter pour
passer la phase suivante.
Phase1. Cration de l'entreprise : Les membres sont informels,
les liens amicaux, on se dvoue l'organisation. L'entreprise
meurt ou dcolle et connat une croissance modre si elle
survit. La premire crise est une crise de leadership car si les
capacits d'initiative et de crativit des fondateurs sont
reconnues ce n'est pas le cas de leurs capacits de gestion.
Phase2. Direction d'entreprise : Dans le cas o les fondateurs
ont pass la main, l'entreprise passe par une structuration,
formalisation, hirarchisation, standardisation jusqu' connatre
une deuxime crise - d'autonomie - du fait de la lourdeur de la
hirarchie.
Phase 3. Dlgation : L'expansion va se poursuivre dans la
diversification. Sont apparus des dirigeants de divisions
autonomes qui poseront ensuite une crise de contrle.
Phase 4. Coordination : Sont mis en place des mcanismes de
planification, des centres de profit, une centralisation, un
traitement de l'information... L'entreprise va alors traverser une
crise lie l'accumulation de procdures complexes qui pose
une crise de pouvoir.
Phase 5. Collaboration interpersonnelle : Le management par
quipe est dploy, un contrle social est ralis, les
structures matricielles sont prfres.Le groupe d'Aston
avance que plus la taille est grande plus l'organisation est
dcoupe en fonctions, plus les activits sont spcialises et

formalises.
Plus l'organisation sera ge, plus les comportements seront
formaliss et le travail rptitif.
La stratgie :
La relation entre stratgie et structure a t mise en avant par
A.Chandler, partir d'une tude portant sur plusieurs grandes
entreprises amricaines. Selon cet auteur, chaque
modification de la stratgie, il y a modification de la structure
de l'entreprise. Ainsi, dans le cas d'une stratgie de
diversification de ses activits, l'entreprise est amene
raliser des changements structurels : l'un des changements
les plus marquants rside dans le passage d'une structure
centralise organise en dpartements fonctionnels une
structure divisionnelle comportant un certains nombre de
divisions spcialises. Ainsi, la structure suit la stratgie, ds
que l'mergence de nouvelles contraintes ncessite la
recherche de formes organisationnelles plus efficientes.
o Les facteurs de contingence externes :
L'environnement a t prsent comme un des principaux
dterminants structurels des entreprises. Parmi les travaux qui
ont trait de cette problmatique on cite :
Les travaux de Burns et Stalker :
Burns et Stalker ont tudi comment l'environnement
influenait les structures organisationnelles partir d'une
enqute sur une vingtaine de compagnie industrielles
anglaises de tous secteurs d'activit (fabrique de fibres de
rayonne, appareillage lectrique, tlviseur et lectronique).
Sur la base de l'apprciation de l'environnement par le taux de
changement de technologie et du march, ils sont parvenus

distinguer cinq types d'environnement : du plus stable (pas de

changement dans la technologie et le march) au moins
prdictible (trs grand changement la fois dans la
technologie et le march).
En guise de rsultats, Burns et Stalker ont nonc que la
structure d'une organisation dpend des facteurs externes, qui
sont rien d'autre que l'incertitude de l'environnement dont la
mesure se fait l'aide des taux de changement de la
technologie et du march :
o La structure d'organisation de type mcaniste : elle
correspond l'organisation bureaucratique dcrite par Weber,
et convient mieux de ce fait un environnement stable.
o La structure d'organisation de type organique : elle convient
environnement stable.
Les travaux de Lawrence et Lorsch :
Ces deux professeurs d'organisations Harvard ont donn
entre 1967 et 1972 une forme plus acheve aux travaux
exprimentaux de Burns et Stalker. Ils ont essay de rpondre
la question suivante : Quelles sortes d'organisation sont
ncessaire pour faire face aux diffrents environnements de
l'entreprise ?
Ils ont tir leurs conclusions d'une tude exprimentale mene
entre 1963 et 1966 de dix entreprises aux Etats Unis. Six
entreprises appartenaient l'industrie plastique, deux taient
des entreprises d'emballage et deux autres appartenaient au
secteur alimentaire.
Ces entreprises ont t choisies volontairement dans des
secteurs diffrents car elles montraient ainsi des diffrences

importantes sur les caractristiques d'incertitude et de diversit

de leur environnement respectif. (Et notamment la dynamique
du march et l'volution des techniques)
Dans un premier temps, Lawrence et Lorsch ont analys la
relation entre l'incertitude de l'environnement d'une
organisation (le taux de changements technologique) et sa
structure interne sous l'hypothse que la structure de chaque
entreprise devait varier avec l'incertitude de son propre
environnement. Ils sont parvenus la conclusion que plus
grand est le degr de certitude de l'environnement plus
formalis doit tre la structure de l'entreprise.
Ils ont ensuite observ comment les diffrences dans les sous
environnements gnrent des structures diffrentes, comment
elle diffrencient l'organisation et ils ont constat que plus les
sous-systmes sont diffrencis, plus il faut trouver des
instruments pour les intgrer (les diffrentes divisions d'une
firme ont besoin de coordination pour intgrer leur travail dans
un but unique) d'o la rgle d'organisation suivante : plus
l'environnement est turbulent,complexe, incertain plus les
organisations doivent tre diversifies,mais plus elles sont
diffrencies sur le plan interne, plus elles ont besoin de
mcanismes d'intgration pour coordonner l'action des
diffrents dpartements.
3- L'cole de l'analyse systmique :
v Ludwig Von Bertalanffy :
Ludwig Von Bertalanffy (1901-1972) est d'origine autrichienne.
Chercheur brillant, il s'intresse des domaines aussi varis
que la biologie, l'pistmologie, la philosophie ou la
psychiatrie. La plupart de ses travaux ont t consacrs

l'exploration des applications de la thorie des systmes

l'ensemble des phnomnes psychologiques et sociaux.
L'analyse systmique assimile l'organisation un systme
(ensemble des parties interdpendantes agences en fonction
d'un but) complexe, finalis, hirarchis, command et ouvert
sur son environnement que l'on dfinit comme l'ensemble des
lments extrieurs l'entreprise quant une influence sur elle
et qu'elle peut influencer en retour.
En effet, cette thorie repose sur l'ide que pour bien
comprendre le fonctionnement d'un tout, il faut examiner les
relations existant entre les parties de ce tout.
v Principes de l'analyse systmique :
C'est Bertalanffy que l'on attribue la thorie des systmes.
Cette thorie assimile l'organisation un systme (ensemble
des parties interdpendantes agences en fonction d'un but)
complexe, finalis, hirarchis, command et ouvert sur son
environnement que l'on dfinit comme l'ensemble des
lments extrieurs l'entreprise ayant une influence sur elle
et qu'elle peut influencer en retour. En outre, l'analyse
systmique repose sur l'ide que pour bien comprendre le
fonctionnement d'un tout, il faut examiner les relations existant
entre les parties de ce tout.
Les principaux concepts associs la thorie des systmes
sont ceux de systme ouvert et de systme ferm, de
rendement et d'efficacit, d'entropie, de sous-systme,
d'quifinalit et de synergie.
o Le systme ouvert et le systme ferm : Selon Bertalanffy,
un systme peut tre de type ouvert ou ferm. Un systme
ferm ne subit nullement l'influence de son environnement

extrieur. En revanche, un systme ouvert reste en constante

relation avec son environnement extrieur. Or toutes les
organisations fonctionnent l'intrieur d'un systme ouvert
puisqu'elles ont besoin de ressources qu'elles transforment
pour produire des biens et des services.
o Le rendement et l'efficacit : Dans un systme ferm, on
se proccupe uniquement de l'utilisation interne des
ressources, c'est--dire de l'conomie et du rendement. Tandis
que dans un systme ouvert on examine on dpasse la simple
proccupation de l'utilisation interne des ressource pour
examiner les effets de l'organisation sur la socit ou, en
d'autres termes, son efficacit. Le degr d'efficacit indique
essentiellement dans quelle mesure les produits et les services
offerts par l'organisation rpondent aux besoins de
l'environnement extrieur.
o L'entropie : elle exprime la tendance de tout systme se
dsorganiser, se dtriorer et se dissoudre. Les managers
doivent ainsi recenser en permanence les sources d'entropie
afin d'envisager les actions correctives ncessaires. De ce fait,
aucune forme organisationnelle n'est dfinitivement
satisfaisante, toute situation acquise est menace.
o Les sous-systmes : un sous-systme fait partie d'un tout
beaucoup plus grand que lui. Le corps humain, par exemple,
prsente divers sous-systmes, dont le systme nerveux, le
systme vasculaire et le systme respiratoire. Or, chacun
d'entre eux doit bien remplir son rle pour que l'ensemble de
l'organisme fonctionne adquatement.
o L'quifinalit : le concept d'quifinalit implique qu'il existe
diffrentes faons de combiner des sous-systmes pour
raliser un objectif. Les gestionnaires doivent se demander

quelle est la manire la plus rentable de fournir tel service ou

tel produit.
o La synergie : le concept de synergie signifie qu'un tout
reprsente davantage que la somme de ses parties (2+2=5).
Dans le cadre mme da l'analyse systmique, on trouve des
travaux portant sur les caractristiques de l'environnement et
notamment les types et rles des parties prenantes. Ils
conduisent analyser l'organisation en tudiant les acteurs et
facteurs qui composent son environnement. On peut alors
distinguer, d'une part, l'environnement immdiat compos de
ses clients, concurrents, fournisseurs et sous-traitants et
d'autre part son environnement gnral compos de parties
prenantes plus ou moins immatriels mais ayant une influence
importante sur l'entreprise telle que la politique conomique
(inflations, taux d'intrt,les impts, les subventions...), la
dimension culturelle et socio-ducative (degr de formation et
culture gnrale des individus....), les facteurs technologiques,
dmographiques et politico juridiques.
4- L'cole de l'analyse stratgique des organisations
L'analyse stratgique est une thorie sociologique des
organisations issue des travaux de M. Crozier et E. Friedberg.
Elle s'intresse aux relations de pouvoir entre les acteurs de
l'organisation et aux rgles implicites qui gouvernent leurs
interactions.
En effet, de par sa nature, toute organisation tend crer un
systme complexe de relations entre les acteurs (individus ou
groupes) impliqus qui une fois en interaction vont chercher
tenir le rle le mieux mme de rpondre leurs intrts. Mais
ces actions ne peuvent se faire en dehors d'une dmarche

d'action collective qui met concrtement les acteurs en

interrelation. Ces derniers doivent aussi tenir compte des
ressources et contraintes existantes, afin d'tudier les
lments qui lui sont favorables ou dfavorables par rapport
ces objectifs.
L'tendue du pouvoir de l'individu-acteur dans une organisation
dpend essentiellement du type de zone d'incertitude qu'il
contrle. Le courant de l'analyse stratgique distingue
plusieurs catgories dans lesquelles l'acteur impliqu peut
augmenter ses marges de manoeuvres et rduire celles des
autres, en faisant voluer la relation de dpendance son
avantage. On en cite :
La premire catgorie : La possibilit pour l'individu de
matriser une comptence particulire difficilement accessible
et transfrable.
La deuxime catgorie : La matrise du lien entre l'organisation
et une partie de l'environnement.
La troisime catgorie : la matrise de la communication et de
l'information en tant que vecteurs d'influence.
La quatrime catgorie : La matrise des zones d'incertitude
qui dcoulent des regles instaures par l'organisation.
Pour ce courant de pense, tout acteur a des objectifs qui lui
sont propres et qui vont lui inspirer certaines conduites. Il n'a
pas donc ici d'acte gratuit, le comportement de chacun tant
exclusivement orient vers des buts. Ce serait donc une erreur
de considrer que les acteurs dans une organisation sont
passifs. Au contraire, ils agissent dans une direction qui vise
aller dans le sens des objectifs qu'ils se sont fixs. Ils ont donc
un comportement de nature stratgique.

5- L'approche de l'conomie industrielle

Cette approche s'intresse la place de l'entreprise dans le
systme conomique. Elle s'interroge sur les raisons
d'existence de l'organisation notamment vis--vis du march.
5-1) La thorie des cots de transaction (TCT)
La thorie des cots de transaction est dfinie par
Ronald.H.Coase dans un article de 1937 The nature of the
firm o l'auteur s'interroge sur les raisons d'existence des
organisations. Il y montre que c'est la comparaison entre les
cots de transaction du march et les cots de transaction
internes qui, pour une situation donne, permettent de
dterminer quelle est l'organisation la plus pertinente.
Dans le prolongement des travaux de R.Coase, Williamson
approfondit l'approche conomique des cots de transactions
et les raisons qui conduisent l'entreprise remplacer les
relations avec le march par l'internalisation des activits. On
entend par cots de transaction les cots de fonctionnement
du systme d'change dans une conomie du march,
savoir les cots d'information, de ngociation, de
comportements lis au recours au march pour procder
l'allocation de ressources et transfrer les droits de proprit
des lments objet d'change. L'existence des organisations
est ainsi justifie, quand il est possible de raliser des
conomies de cots de transaction. L'organisation hirarchique
constitue ainsi une solution alternative au march en
permettant de rduire les cots de transaction mme si
d'autres cots, savoir les cots d'organisation, apparaissent.
On ne peut donc remplacer le march par l'organisation que si
l'conomie sur les cots de transaction reste suprieure aux
cots organisationnels.

De manire gnrale, quatre paramtres vont dterminer dans

quel cas l'organisation hirarchique prvaut sur le march :
Paramtres lis aux comportements des acteurs :
o La rationalit limite des individus qui les empchent, lors
d'une dcision, de prendre en considration l'ensemble des
aspects d'une situation.
o L'existence de comportements opportunistes qui consistent
pour les acteurs concerns recourir la ruse et la
mensonge dans leurs propres et uniques intrts, en dguisant
la vrit et en veillant exploiter les circonstances leur
avantage (relation de dpendance, asymtrie de l'information)
Paramtres lis aux caractristiques de l'environnement :
o L'incertitude et la complexit de l'environnement : ils peuvent
influencer ngativement la qualit des prestations et rendent
difficile la matrise des diffrents aspects du contrat, en
d'autres termes, toutes les dimensions du contrat et leurs
consquences ventuelles.
o Le petit nombre d'acteurs prsents sur le march.
A ces diffrents facteurs viennent s'ajouter La frquence des
transactions et le degr de spcifi des actifs.
De ces lments, il est alors possible de dgager certaines
orientations en matire de choix entre l'organisation
hirarchique et le march. En rgle gnrale, en l'absence
totale d'incertitude et dans le cas d'une spcificit faible des
actifs, le march reste la forme d'organisation la plus efficace.
A l'inverse, dans un contexte de forte incertitude et d'une
spcifi forte des actifs, l'internalisation s'avre prfrable, ce

qui tend privilgier l'organisation hirarchique par rapport au

march.
5-2) La thorie d'agence :
La relation d'agence est un contrat par lequel une ou
plusieurs personnes ( le principal) engagent une autre
personne (l'agent) pour excuter en son nom une tache
quelconque qui implique une dlgation d'un certain pouvoir de
dcision l'agent ( Jensen et Meckling). La thorie d'agence
a pour principal objectif de mettre en avant les divergences
d'intrts potentielles entre les diffrents partenaires de
l'entreprise (dirigeants, actionnaires et cranciers) .En effet,
selon Jensen et Meckling, les diffrents acteurs de l'entreprise,
s'ils veulent maximiser leur propre utilit, peuvent avoir des
intrts divergents. Ainsi par exemple, le dirigeant d'une
socit mandat par les actionnaires n'agit pas
ncessairement au mieux en faveur des intrts de ses
mandants. Cette relation pose alors problme du fait de la
divergence d'intrts et notamment de l'asymtrie d'information
entre les deux parties lesquelles engendrent un ensemble de
catgories de cots dsign sous le nom de cot d'agence :
les cots de surveillance pour viter les comportements
dviants des mandataires, les dpenses d'incitation, les cots
de justification pour convaincre les mandants que leurs actions
sont bien conformes leurs intrts.
Dans la relation d'agence, il y asymtrie d'information, c'est-dire que l'information dtenue par les deux personnes (le
principal et l'agent) n'est pas la mme, l'agent a en gnral une
connaissance plus grande sur la tache qu'il doit accomplir que
le principal, donc le contrat est incomplet et si le principal veut
contrler l'agent, il doit supporter des cots d'agence
(dpenses de surveillance, commissaires aux comptes...).

La thorie d'agence tente ainsi de dfinir la forme

d'organisation et les types de contrats susceptibles de
minimiser ces cots d'agence.

Conclusion :

A la suite de ces diffrents dveloppements, il est difficile de ne pas ressentir un malaise

devant la diversit mthodologique des diffrentes approches et le caractre htrogne
des conclusions tablies. Certaines thories apparaissent purement normatives, d'autres

ont une vocation scientifique beaucoup plus affirme. Les organisations sont considres
soit comme des agrgats d'individus aux objectifs conflictuels, soit comme des entits ayant
leurs propres buts.
Mme si nous avons nos propres prfrences, nous ne trancherons pas entre ces
diffrentes approches, nous rfugiant dans un pluralisme mthodologique de faade, en
considrant que chaque thorie peut contribuer de faon productive une meilleure
comprhension du comportement et du fonctionnement des organisations.

ANNEXES :

Analyse comparative des diffrentes Ecoles de pense

Ecole

Epoqu Nature et
e
problme
tudi

Finalits

L'Ecole
classique

18901920

-Optimisation -Economie
d'chelle
-Efficience
-Performance
accrue

-Systme de
production
-Fonctions du
management
-Bureaucratie

L'Ecole des 1930relations

1960
humaines

-Performance
collective

Avantages

Inconvnients

-Faible initiative
-Absence
d'adaptation
externe

-Equit interne

-Productivit

-Dynamique de
groupe

-Analyse partielle
des besoins

-Prise en
compte du
facteur humain

-Surestimation des
besoins sociaux

-Efficacit
Fonctionnemen
t des groupes
de travail

-manipulation

-Motivation

Les
1940thories de 1960
la dcision

-Traitement de -Recherche
-Approches par
l'information
de solutions
les processus
satisfaisantes
plutt
-Prise de
-Modlisation
qu'idale
dcision

-Prise en compte
insuffisante des
rsistances des
acteurs

-Systmes
d'information

Les
1955thories de 1980
la
contingenc
e

Lien
-Trouver
organisationl'organisation
environnement la mieux
adapte un
contexte
donn

-Lien taille,
technologiestructure

L'analyse
1960systmique 1980

Lien entre les

diffrentes
parties internes
et externes de
l'organisation

Prise en compte Approche

de la complexit essentiellement
et de la
dynamique
descriptive
organisationnell
e

Dcompositio
n de
l'organisation
en soussystmes

-Absence
d'informations sur
les processus
internes

inter-relis

L'approche 1970de
1990
l'conomie
industrielle

-Conditions de
cration et de
survie de
l'organisation
-Relations
mandants
mandats

Rechercher
Diversit des
les conditions formes
o
d'organisation
l'organisation
a un cot
infrieur au
march.

-Dmarche trop
systmatique
Oprationnalisatio
n limite.