Question 1 (4 points)

partir des dfinitions des concepts de processus daffaires , de

pratiques daffaires et d activits daffaires prsentes dans
larticle de Turgeon (2014, tableau 1), appliquez ces concepts la GRH.
Pour rpondre cette question, dfinissez dabord dans vos mots les
trois concepts ltude, expliquez ensuite brivement les diffrences
entre ces concepts et transposez-les la GRH en vous appuyant sur vos
lectures. Enfin, pour chacun des concepts, donnez un exemple concret
en lappliquant la gestion des ressources humaines.
Les processus daffaires sont dfinis comme lensemble planifi et
structur des tches ou des activits (comme par exemple la
planification, la production, les ventes etc.) qui donnent comme rsultat
final un produit, un service ou la russite dun objectif. Le concept du
GRH est proche du concept de processus daffaires, mais il va viser tout
ce qui concerne la main duvre, comme la planification, lorganisation,
la orientation, le dveloppement etc.
Les pratiques daffaires reprsentent la faon de grer des divers
aspects de lentreprise. Ils comprennent les mthodes, les procdures ou
les rgles suivre pour atteindre les objectifs donns. Du ct de la
GRH, nous trouvons que certaines activits viennent montrer le
savoir-faire et le savoir-tre des employs et de la GRH dune
organisation, comme par exemple : le manuel de lemploy, les
politiques de la GRH ou les procdures dembauche. Les pratiques
daffaires et les aspects dcrits de la GRH montrent les procdures et
rgles de lentreprise dans leurs champs dactions respectifs.
Les activits daffaires sont les gestes quotidiens qui drivent des
tactiques daffaires retenues. Elles reprsentent les interactions entre les
stakeholders ou les joueurs daffaires relies la compagnie comme
les clients, les fournisseurs et les employs. Elles comprennent
lensemble des transactions conomiques de lentreprise comme des
achats, ventes et investissements. Par ailleurs, la GRH possde aussi,
des activits qui montrent linteraction entre les employs et les
diffrents niveaux dhirarchies de la compagnie, comme par exemple :
les embauches, la planification et la gestion de carrires, les dparts, le
dveloppement et le transfert des comptences, les relations de travail
entre autres.
Le processus daffaires reprsente le quoi ou le squelette du plan
oprationnel tandis que, les pratiques daffaires sont le comment ou
le contenu de ce squelette Cest--dire, les processus donnent la
structure et les pratiques donnent comment suivre la structure donne.

Lunion des processus et les pratiques daffaires donneront lieu aux

activits daffaires car ces premiers montreront comment les
interactions de la compagnie doivent tre sur le march.
Pour terminer, les processus daffaires et la GRH vont dterminer le
quoi faire , les pratiques daffaires et la GRH vont dterminer
comment le faire et les activits daffaires avec les activits vont
montrer les outils ou les moyennes disponibles pour atteindre les
objectifs.
Question 2 (4 points)
La thorie des affaires, prsente par Turgeon (2014), devrait servir de
guide afin daider le dirigeant concilier diffrentes visions pour mieux
analyser le march dans lequel son organisation se trouve. Quels liens
pouvez-vous faire entre langle microscopique et ladaptation de la
stratgie de GRH lenvironnement interne dune organisation?
Dabord, en suivant les conseils de Mme Codsi, la GRH doit tre aligne
avec le plan daffaires. Les stratgies daffaires vont dterminer les
besoins combler dans la planification des ressources humaines.
Quelques lments comme les connaissances, lexprience, les habilets
et comptences de la main douvre vont aider faire ralit les
stratgies daffaires sur le march.
Dans un autre ordre dides, langle microscopie parle de lidentit de
lentreprise, donc la stratgie de GRH doit tre aligne avec la vision, la
culture et les valeurs de la mme, en embauchant par exemple des
personnes qui partage les mmes valeurs de la compagnie et qui vont
sintgrer sans difficults lenvironnement de travail.
Par ailleurs, la structure et organisation de lentreprise, ses politiques et
ses mthodes et les habilets et comptences des employs, viennent
aider les professionnel des RH pour cibler et analyser les forces, les
faiblesses, les ressources disponibles et les aspects qui distinguent la
compagnie de la concurrence. Aussi, tous ces lments vont avoir une
influence sur la planification des RH (comme les embauches, les retraits
etc.) la faon dvaluer la performance de lorganisation, les salaires en
relation aux postes, lorganisation du travail, bref sur toutes les activits
de GRH qui sont pratiqus au sein de lentreprise. Avec toutes ces
informations, le professionnel de RH pourra avoir assez dlments pour
faire son analyse de lentreprise dans tous les niveaux comme par
exemple, au niveau de la gestion, au niveau des procdures, au niveau
financier, au niveau de dveloppement du personnel et au niveau de la
culture organisationnelle.

Puis, langle microcopie pose la question de comment russir sur le

march cibl et cest ici que nous pouvons faire le lien avec les
stratgies passes de lorganisation, pas seulement de lentreprise mais
aussi rechercher des stratgies des compagnies similaires qui ont connu
du succs sur le march en question.
Bref, langle microscopique est un outil complexe et vaste qui aidera
normment llaboration de la stratgie de GRH dans tous les
niveaux exposs antrieurement.

Question 3 (2 points)
En quoi le dveloppement de tactiques daffaires peut-il tre un atout
stratgique pour le professionnel des RH? Rpondez cette question en
faisant un parallle, sil y a lieu, avec la perspective de la valeur ajoute
de la GRH.
Tout dabord, nous pouvons dfinir les tactiques daffaires comme les
actions spcifiques suivre pour atteindre les objectifs stratgiques.
Puisque ils font rfrence aux choix rsiduels subordonns la stratgie
et au modle daffaires retenus (Turgeon, 2014); elles appartiennent au
ct oprationnel de la compagnie et elles seront excutes par les
employs. Les tactiques daffaires, peuvent tre conues la fois par les
superviseurs ou middle management en lien avec la haute direction
ou simplement par celle-ci. Elles rpondent aux besoins temporaires,
elles sont dynamiques et ajustables selon les rsultats et lorientation de
lentreprise.
tant donn que la GRH doit tre aligne avec le plan daffaires de la
compagnie ou de lorganisation selon Mme Codsi, le dveloppement de
tactiques daffaires constitue un atout stratgique pour le professionnel
des RH car elle montre comment amener les stratgies de la GRH au
plan oprationnel, cest--dire, la cration des activits spcifiques
relies la cration de la valeur ajout chez les employes en suivant le
mme processus de la cration des tactiques daffaires qui drivent des
objectifs stratgiques.
Dune autre part, le dveloppement de tactiques daffaires reprsente
un guide pratique ou une carte qui montrera aux professionnels des RH,
les tches et les processus spcifiques du niveau oprationnel. Ce guide
permettra aussi de voir si les tactiques daffaires sont appropries et sils
sont aligns avec les objectifs stratgiques. De plus, ils donnent
lopportunit dvaluer les processus de lentreprise, de dtecter des

problmes comme par exemple les goulots dtranglement ou de faire

des suggestions au niveau de lamlioration de la performance.
cet gard, une GRH efficace qui vise crer de la valeur ajoute, nous
pourrons voir les impacts positifs partout la compagnie comme la
satisfaction des employs et des clients ainsi que le bon droulement
des activits de lentreprise. Elle tendra aussi un impact sur les
comptences et la motivation des employs, ainsi que sur la
performance et le succs de la compagnie. (St-Onge et al. 2013).
Quelques exemples des activits de GRH qui crent de la valeur ajoute
sont : le dveloppement des nouvelles comptences chez les
employeurs, des systmes des bonifications et des bnfices sociaux
avantageux, la possibilit davancement, les programmes daide aux
employs etc.
Pour conclure, le dveloppement des tactiques daffaires et la
perspective de la valeur ajoute de la GRH existent dans une relation
rciproque o ils crent de la valeur ensemble au niveau interne et
externe. Une tactique daffaire peut aider dvelopper des nouvelles
comptences chez les employs. De lautre ct, les savoir-faire et les
savoir-tre des employs peuvent amliorer les tactiques daffaires de
lentreprise. Ensemble ils vont contribuer au positionnement et
consolidation de la compagnie sur le march et sa position vis--vis la
concurrence.

Question 4 (5 points)
En vous appuyant sur lentrevue vido Le rle de partenaire RH crdible,
un dfi dinfluence disponible sur le site Web du cours la semaine 1 et
selon lexplication que donne Mme Codsi, quels liens pouvez-vous tablir
entre un partenaire daffaires RH qui est influent et les comptences
recherches chez les professionnels des RH de Ulrich et Johnson? Pour
rpondre cette question, commencez par rappeler dans vos mots les
propos pertinents de Mme Codsi, ensuite dcrivez les comptences que
vous considrez comme essentielles matriser aujourdhui pour tre un
partenaire daffaires stratgique et tablissez les liens voulus entre les
lments de lentrevue et les comptences identifies.
Selon la vido de Mme Codsi, nous avons appris que les professionnels
des RH deviennent de plus en plus influent car ils peuvent voir
lorganisation comme un tout, contribuer la vision et dveloppement

de la mme et combler de faon efficace les besoins et rsoudre des

problmes qui aient une rponse du ct de la GRH.
Mme Codsi expliquent que pour devenir un partenaire daffaires influent,
nous devons tre crdible et inspirer de la confiance car les solutions
que nous pouvons proposer, auront un impact considrable sur
lorganisation et peuvent la conduire au succs ou lchec. Aussi pour
tre un partenaire daffaire influent, comme professionnels des RH nous
devons partager notre savoir, cest--dire trouver avec du respect notre
place dans lentreprise, sans nous imposer ni sans nous effacer non plus.
Comme partenaire daffaires influentes selon les explications de la vido,
nous devons tre affut lcoute, nous devons enrichir la pense des
gestionnaires avec nos perspectives, nous devons tre curieux et poser
beaucoup des questions pour trouver les proccupations et les besoins
des gestionnaires, nous devons nous impliquer dans les activits de
lentreprise pour avoir une connaissance globale de la mme, nous
devons tre comptents en faisant notre travail, nous devons aligner le
plan daffaires avec la GRH et avoir du courage, tre capable dadmettre
nos erreurs, tre capable de poursuivre une ide ou la laisser tomber
quand ce nest pas appropri, nous devons tre ouverts et aussi mon
avis, nous devons tre cratifs et tre capables de penser de faon
innovatrice pour justement avoir une vision avant-gardiste et donner
encore plus de la valeur ajoute la compagnie et aux employs. Nous
devons avoir de la soif pour le savoir en GRH car il y a beaucoup de
modles partout dans le monde qui connaissent du succs et qui
prouvent tre applicables (avec les modifications respectives)
lentreprise pour lamener un autre niveau.
Dailleurs le modle dUlrich et Jhonson (2008) expose que les
comptences recherches chez le professionnels de RH sont :
tre un acteur crdible : Quelquun qui connait trs bien la compagnie,
quelquun qui est capable de critiquer de faon constructive les
dcisions importants de lentreprise, et en lien avec le paragraphe
prcdente, quelquun qui donne des suggestions sans simposer,
quelquun qui est engag et impliqu dans la compagnie et qui partage
son savoir avec les autres.
Promoteur de la culture et du changement : Quelquun qui a pris le
temps des comprendre les pratiques qui reprsentent la culture de
lorganisation, quelquun qui connait la vision, la mission et les valeurs
de la mme et en lien avec le paragraphe prcdente, quelquun curieux
et cratif qui va aider au dveloppement de la compagnie et aussi aux
processus de changement pour viter les problmes que eux peuvent
occasionner. De plus, avec la crativit le professionnel des RH peut

amliorer avec des activits divers, le sentiment dappartenance des

employs la compagnie, qui donne une ambiance de travail positive et
productive en dveloppement aussi la culture de lorganisation.
Gestionnaire des talents, concepteur organisationnel : En lien avec les
arguments de Mme Codsi, le professionnel des RH doit tre comptente
dans ces connaissances des processus de la GRH (comme les
embauches, la planification des carrires, les dparts, la gestion de
comptences) mais aussi tre assez impliqu pour reconnaitre les
talents de la main douvre et de les intgrer avec ses tches quotidiens,
en ouvrant aussi les possibilits de dveloppement des nouvelles
comptences. Cest important aussi que le professionnel des RH soit
capable de faire comprendre aux employes la structure et les politiques
de lentreprise. Cest avec cet argument que le partage des savoirs est
important pour assurer la circulation de linformation ou le
communication flow
Architecte de la stratgie : La crativit, limplication et les comptences
et la vision du professionnel des RH viennent complter ce volet car
son savoir-faire et savoir-tre vont aider la ralisation de la
vision de lentreprise. En connaissant les besoins, la stratgie pourra
tre construite plus facilement et de faon raliste car elle sera faite
au mesure de lentreprise. Il est ouvert aussi aux suggestions quand
les stratgies doivent tre modifies.
Excutant oprationnel : Les connaissances de lentreprise et les
comptences du professionnel des RH permettront la bonne excution
des politiques et procdures.
Alli de lentreprise : Cette comptence vient runir presque toutes les
caractristiques antrieurement. Le professionnel des RH devient un
alli de lentreprise quand il est lcoute des besoins et quand il trouve
des solutions aux besoins, il partage son savoir en enrichissant la
pense des gestionnaires, il connait le plan daffaires et le contexte
conomique et sociale, il participe activement aux activits de
lentreprise et il est capable dtre polyvalent face aux autres
dpartements, il est cratif avec ses suggestions, il a sa propre voix au
niveau de la vision de la compagnie.