Un nouveau paradigme pour ltude

des crises et de la rsilience socitale

Paul THRON

a rsilience socitale Le sujet est dactualit : pisode

neigeux du 8 dcembre 2010, crise financire des deux
dernires annes, canicule de 2003, rvolution tunisienne du 14 janvier 2011, puis gyptienne,
inondations au Queensland, Autant dvnements qui ont prcipit des communauts sociales et des
nations au bord du gouffre, quand ce ne fut pas dedans.
La notion de rsilience socitale qui plus est reste
confuse. Si tout le monde saccorde dsormais sur le fait
que parler de rsilience na de sens quen cas de choc
extrme, de crise, le concept est rcent, surtout dans le
domaine des sciences politiques, des sciences du danger
et des sciences des organisations. Quest-ce quune crise ?
Quand est-on en crise ? Comment se dveloppe-t-elle et
steint-elle ? Quels sont ses effets, et sur quoi et qui ?
Comment ragit-on aux crises ? Qui concourt les surmonter ? En agissant comment et sur quoi ? Avec quels
moyens ? Au dbott ou bien au terme dune prparation
minutieuse ? Etre rsilient, est-ce surmonter les vnements
au moment de leur survenance ou bien est-ce se reconstruire
une fois lorage pass ?
Pour rpondre ces questions, et dautres encore, nous
manquons dabord de dfinitions claires. Et nous manquons
aussi dtudes approfondies sur la dynamique des crises et
de la rponse des acteurs, du citoyen, que la loi Bachelot
de 2004 place au centre de la rponse aux crises, et des
communauts sociales auxquelles il appartient, ltat
dans ses prrogatives, en passant par les collectivits
territoriales, axes bien quinsuffisamment encore, sur les
plans communaux de sauvegarde et les entreprises, les
oprateurs de services vitaux et les PME.
Il est donc ncessaire de mener de telles tudes
aujourdhui pour mieux dterminer, ds demain, les meilleures faons doptimiser le rle de ltat, dimpliquer
collectivits territoriales et entreprises, et de prparer nos
concitoyens lventualit de crises majeures aux effets
potentiellement paralysants et dvastateurs pour notre pays,
voire pour les pays voisins et nos partenaires extrieurs.

Cet article prsente le paradigme dtude des crises et

de la rsilience qui a merg ces dernires annes au cours
de mon travail avec mes quipes et tudiants. En premier
lieu, il dresse un rapide panorama critique de quelques
approches mthodologiques utilises pour tudier les
crises. Ensuite, il prsente deux cas parmi dautres sur
la base desquels le paradigme de la dynamique des crises
a t labor. Il prsente dans un troisime temps les
dfinitions et le modle de la dynamique des crises et de
la rsilience qui ont rsult de ces tudes. Il en discute
ensuite les implications. Enfin, il propose une dmarche
danalyse rtrospective (de retour dexprience si lon veut)
qui en a t extrapole pour mettre jour les mcanismes
de la crise et les ressorts de la rsilience socitale.

Quelques approches de ltude

des crises et de la rsilience
Les crises sont devenues lun des objets favoris des mdias,
et pour une bonne raison : elles sont une actualit peu
coteuse, elles font directement cho nos passions et
sont cratrices dun certain plaisir, et beaucoup de gens
peuvent aisment sen emparer pour faire valoir, quand
ce nest leur personne, leurs croyances ou interprtations,
assez rgulirement fausses et bien souvent tendancieuses,
rarement scientifiques. Lopinion ainsi formate pour la
masse est dpourvue de perspective, nous livrant seulement
livresse immdiate, vite passe, a-historicisante.
Bachelard, dans la Formation de lesprit scientifique,
prsente la notion dopinion comme un presque pas pens ,
un tout juste peru , une intuition , subreptice et
potique tout au mieux, quil oppose au jugement, cest-dire au fruit dun travail procdant des connaissances
et du raisonnement.
Sen tenir lopinion de tel ou tel commentateur ne
suffit pas pour comprendre. Mais comment analyser ce

141

Cahiers de la scurit n15 janvier - mars 2011

phnomne complexe quest la crise et, dans la chaleur

des vnements, livrer nos concitoyens une analyse clairante et propre leur fournir des instructions efficaces ?

vnements, napporte pas une comprhension structure

du phnomne quest la crise. Elle ne mne pas une
thorie des crises, ne serait-ce que descriptive.

Quelques approches scientifiques ont t tentes et

nous en ont apport une bien meilleure connaissance.

Dans leur ouvrage collectif, Breakwell et Barnett (2001) 2

tudient la gense et le dveloppement des crises sous
langle de lamplification sociale du risque li un
incident, si ce nest une crise, et de ses facteurs. Mais,
comme lindique lintitul mme du cadre conceptuel
quils testent et amliorent travers leurs tudes de cas,
les auteurs sintressent exclusivement la rsonance des
dangers et des faits adverses dans nos consciences au
point den faire ventuellement des facteurs de crise.

Ainsi, lapproche descriptrice de Lagadec (2004) 1 metelle en vidence un certain nombre de phnomnes
propres aux situations de crise : emballement mdiatique
suscitant ou amplifiant les motions collectives, contradictions dans la communication gouvernementale, rle
prpondrant des experts laissant les politiques dsempars
devant leurs suggestions ou oppositions, multiplication
des intervenants, sonneurs dalarme ignors, stades
deffondrement successifs des piliers des systmes sociotechniques en crise ( During the weekend, the situation
worsened considerably, and hospital emergency services struggled
to cope ), lments de culture rels ou supposs des
acteurs en lice ( Naturally, emergency services, when called
upon, were prompt to react instant response is the foundation
of their culture and their identity ), le manque de prparation
de ces mmes acteurs ( The difficulty was for the many
services unexpectedly and suddenly to change the status of their
readiness and level of activity, from normal to emergency mode.
However, this emergency mode is foreign to most organisations,
outside the 911 services ), le flou dans lequel les vnements
se droulent, voire passent inaperus, et les nombreux
facteurs ayant rendu les oprations de secours difficiles.
Cette approche, dans le cas despce de la canicule de
2003, conclut des gaps , de graves insuffisances
culturelles de quatre ordres : le manque de prparation
des situations non envisages, le manque de prparation
des situations extrmes branlant les certitudes et mettant
mal les organisations et leur manque de coopration,
le manque de prparation des phnomnes complexes,
le manque de connaissance des phnomnes propres aux
crises.
Cette approche, toutefois, et bien quelle fournisse un
inventaire intressant de faits et des regards divers sur les

Une autre approche thorique de la crise est, par exemple,

celle de Roux-Dufort (2005) 3 expliquant comment la crise
se forme sur un terreau fertile , lentement et inaperue,
jusqu ce que de simples anomalies quotidiennes qui
saccumulent finissent par crer des dsquilibres qui,
lorsquune goutte fait dborder le vase, cest--dire teste les
limites du systme, conduisent un point de rupture
au-del duquel commence la crise. Heiderich (2009) 4
quant lui met en lumire divers phnomnes deffondrement du systme financier dans la crise internationale
de ces deux dernires annes ainsi que la crainte de leffondrement total du systme qui guide les choix des forces du
march.
Mais Alexander (1997) 5 souligne la sur-spcialisation
qui a prdomin dans le champ dtude des catastrophes,
naturelles essentiellement ici, et qui a caus des divergences
difficilement rconciliables, tant de point de vue que de
mthode.
Pour ce qui est de ltude de la rsilience socitale, la
littrature permet didentifier diffrents courants.
Quant elles, les HRO Studies (High Reliability
Organisations), proposant une approche analytique de
la rsilience qui consiste reprer ce qui rend rsilients
les groupes sociaux et les acteurs en crise pourraient aussi
tre une source dinspiration. Weick (1993) 6 indique que,

(1) Lagadec P (2004) Understanding the French 2003 Heat Wave Experience: Beyond the heat, a Multi-Layered Challenge. Journal of
Contingencies and Crisis Management, Volume 12 Number 4 December 2004
(2) Breakwell G M and Barnett J (2001) The impact of social amplification of risk on risk communication. HSE Books
(3) Roux-Dufort C (2005) Comment en est-on arrive la ? Du terrain de crise a la catastrophe. Le Magazine de la Communication
de Crise et Sensible, 2005
(4) Heiderich D (2009) La crise entre risques et opportunits dans un monde en devenir. Le Magazine de la Communication de
Crise et Sensible, Vol. 17, p 23-28, Fvrier 2009
(5) Alexander D (1997) The Study of Natural Disasters, 1977-1997: Some Reflections on a Changing Field of Knowledge.
Disasters, 21(4), pp284-304, 1997
(6) Weick K (1993) The Collapse of Sensemaking in Organizations: The Mann Gulch Disaster. Administrative Science
Quarterly, 38(4)

142

Paul THRON

face ce quil nomme des pisodes cosmologiques ,

un effondrement total du monde et du sens des choses
en situation de choc extrme, les collectifs surmontent la
difficult sils conservent des qualits fondamentales
telles que le maintien virtuel du collectif, la recherche du
sens, la varit des expriences antrieures et des modes
de rponse appris, ou encore la facult de bricolage ,
quon pourrait tout aussi bien appeler crativit par
rfrence la thorie de linstrumentation. Reason (2000) 7,
pour sa part, souligne quun collectif est rsilient sil fait
preuve de variabilit , autrement dit de la facult
dadapter ses modes daction sous leffet de la force des
circonstances. Mais ces approches, qui analysent les comportements humains en raction des situations de stress
dans le contexte de systmes sociotechniques complexes,
voire, avec Weick, extrmes et traumatisantes, ne mettent
quinsuffisamment la dynamique des phnomnes de
crise au centre du dbat.
On pourrait galement tudier limpact culturel des
crises.
En particulier, le saisissement mdiatique dont les crises
sont lobjet, ce jeu avec lopinion publique, a dautant
plus dimpact sur la culture collective que les crises, par
leur caractre mme, impriment durablement le psychisme.
Dans son Origine de la culture, entre autre, Ren Girard 8
fait mme de la crise le ressort de la culture. Les crises en
sont llment soft l o la technique, la gologie et
le climat en sont les lments hard .

Deux exemples de crise

et de raction rsiliente
Analysons les notions de crise et de rsilience la lueur
de deux cas, lun individuel (ou dun petit collectif), lautre
socital ( lchelle dune communaut urbaine).
5 aot 1949 9. Quinze "smoke jumpers", des pompiers
parachutistes, sont largus au dessus des forts du massif
du Montana aux USA, pour ce qu'ils croient tre un simple
feu de dix heures , l'une de ces interventions dont ils
reviennent temps pour le dner Douze mourront.
Trois survivront. Que s'est-il pass ? Autrement dit, pourquoi
ceux qui ont survcu ont-ils survcu ?

Un nouveau paradigme pour ltude des crises et de la rsilience socitale

A leur tte se trouve Dodge, un homme d'environ 35 ans,

dj expriment. Ils sont soudain surpris par le feu qui
vient de passer une crte et il ordonne ses hommes de
faire demi-tour et de courir. Qui ferait autrement ? Mais
le feu gagne du terrain sur le groupe et Dodge leur ordonne
de jeter les quipements qui les alourdissent. Tandis qu'il
tente cette manuvre salutaire, Dodge voit qu'une
boule de feu va se former et embraser tout le Gulch,
et les dvorer. Alors que douze de ses hommes, totalement
paniqus, fuient en tous sens sans plus voir d'issue leur
drame, lui, fort de son exprience et cratif, invente
l'"escape fire", il profite de la scheresse d'herbes rases
capables de brler presque instantanment pour se
confectionner un refuge invraisemblable, un coin de terre
pele o il se met en position de survie, un mouchoir
humide sur le nez, face au sol, soutenu seulement par
lespoir que cela marche, que la boule de feu ne l'emporte
pas. Ses hommes, qu'il appelle l'y rejoindre, incrdules
devant lnormit du phnomne, meurent. Seul deux
autres, Sallee et Rumsey, qui trouvent in extremis au sommet de la crte une maigre crevasse dans laquelle ils se
rfugient, survivent avec lui. L'explosion de ces essences
rsineuses passe, secous par la tragdie qu'ils viennent
de surmonter, les trois hommes se relveront, tenteront
daider leurs camarades blesss, et attendront les secours.
29 aot 2005. La Nouvelle Orlans. L'ouragan Katrina 10,
qu'on esprait de force 4, approche.
Phase 1 : La dfense. son annonce, le 27, 385 000 personnes sont vacues- la procdure est ainsi faite -, mais
100 000 personnes, hispaniques notamment, n'ayant pas
compris les messages diffuss en anglais la radio, ou
bien pauvres ou dsireuses de ne pas quitter leur foyer,
restent sur place - lment de complication -. Le 28,
quelques milliers d'entre elles sont conduites au Superdome mesure de dfense . Le 29, deux heures du
matin, ordre est donn aux sauveteurs de se mettre l'abri.
Phase 2 : Les circonstances deviennent insurmontables.
A trois heures du matin, c'est un ouragan de force 5 qui
touche la ville. L'lvation des eaux de plusieurs mtres,
avant mme la frappe des vents, submerge les digues et
commence les prouver. A cinq heures deux, l'lectricit
est coupe au Superdome, et des scnes de panique y ont
lieu, sans compter, dj, quelques menues violences. Un
peu avant sept heures, quelques hubs critiques de tlcommunication sont dtruits et les services d'urgence

(7) Reason J (2000) Human error: models and management. BMJ, Volume 320, pp768770, 18 March 2000
(8) Girard R (1999) Je vois Satan tomber comme lclair. Paris : Grasset & Fasquelle
(9) Maclean N (1993) Young Men and Fire. Chicago: The Chicago University Press, Paperback edition.
(10) Les nombreux rapports denqute et articles scientifiques ne peuvent tre tous cits ici. Ils sont disponibles pour une
grande part sur Internet.

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Cahiers de la scurit n15 janvier - mars 2011

perdent leurs capacits de communication. Entre huit et

neuf heures, les Industrial Canal Floodwalls rompent, livrant
les lieux une inondation presque totale, les pompes de
la ville rendant l'me. Vers neuf heures trente, le rseau
tlphonique de la ville tombe.
Phase 3 : Survivre et Sauver. Ds huit heures le 29, face
la monte des eaux, les gens ont commenc monter
sur les toits, sous des rafales extrmes pourtant. Et ds
dix heures, des effectifs de la FEMA sont dploys. Mais,
vers douze heures, tandis que Katrina commence faiblir,
le rseau lectrique tombe son tour. Et alors que des
volontaires, dj pied d'uvre, cherchent recueillir
des fonds pour soutenir les victimes, on ordonne aux
sauveteurs de ne pas encore intervenir. A quatorze heures
quinze, des pillards s'emparent des rues. Toute l'aprsmidi, des hlicoptres recueillent des victimes et des bus
sont dpchs pour les vacuer. ce stade, les uns et les
autres mobilisent toutes les ressources possibles. Le soir,
alors que le Convention Center est ouvert pour accueillir
d'autres malheureux, les autorits de l'tat et les services
d'urgence sont en conflit. Et, huit heures, un message
est adress au Prsident : Mr. President, we need your help.
We need everything youve got. C'est le temps du sauvetage
mais aussi de la scurisation des rues. Et la suite, c'est
l'aprs crise et son cortge de maux pas encore guris
Bien entendu, ce rcit est un raccourci trs raccourci
de l'histoire. Lintervention des sauveteurs elle-mme est
ponctue d'un grand nombre de difficults suscites par
de multiples facteurs. Pour n'en citer que quelques-uns,
tirs des rapports officiels :
la destruction ou linterruption des infrastructures
de communication ;
les spcifications sous dimensionnes de la batterie
des radios ;
le manque d'interoprabilit des moyens de communication ;
la difficult de rparation et de ractivation des
infrastructures de rseau ;
des plans de secours ciblant un dsastre dampleur
moindre et donc inadapts ;
le manque de prparation et de formation aux
moyens de communication satellitaires ;
etc

Les notions de crise

et de rsilience : dynamique
des phnomnes et dfinitions
Le Livre blanc sur la dfense et la scurit nationale de
juin 2008, faisant rfrence une agression ou catastrophe
majeure , dfinit la rsilience de la nation comme
capacit de ltat et de la socit encaisser des coups dune
ampleur exceptionnelle ou faire face une agression prolonge
sans que soit durablement compromise sa capacit fonctionner
normalement ou dans un mode dgrad acceptable socialement .
Ici, La rsilience comprend les capacits de rtablissement dun
fonctionnement normal des pouvoirs et des services publics et de
la nation et constitue un lment dterminant de la sortie
de crise .
Le mot rsilience 11, tir du latin resilire , sauter en
arrire, rebondir, rejaillir, se retirer , tait employ par la
physique, en Angleterre au moins, ds le XVIIe sicle pour
caractriser ce qui rebondit , rejaillit , a une rsistance
leve aux chocs .
Aprs la Grande Guerre de 14-18 et ses massacres, cest
vers le milieu du XXe sicle que la psychologie, travers
ltude du traumatisme des combattants et de celui des
enfants maltraits, dfinit la rsilience comme l'aptitude
survivre et poursuivre son dveloppement malgr l'adversit 12.
Une vision de la rsilience essentiellement post-traumatique.
Les deux exemples prcdents nous apprennent beaucoup
sur ce qu'est la rsilience dans cette phase quon nomme
pritraumatique , celle du temps de ladversit.
Dans le cas de Katrina, on constate une dynamique de
leffondrement (et du secours) de la communaut sociale
de la Nouvelle-Orlans se droulant selon les paliers successifs suivants : lalerte, lvacuation, le refuge, les dernires prcautions, le choc, la dvastation, la survie, la
prparation et lactivation des secours, et le secours.
Mann Gulch, la dynamique de leffondrement pour
Dodge, Sallee et Rumsey, les trois survivants, est la suivante : une rponse nominale fonde sur le bon sens et
peut-tre des procdures, suivie dune manuvre quon
peut qualifier de tactique visant remettre de la distance
entre soi et le danger, la survie ensuite quand rien ne
peut plus tre tent et que seuls restent linventivit et
lespoir, et enfin le secours.

(11) Rey A, Tomi M, Hord T et Tanet C (1992) Dictionnaire historique de la langue franaise. Paris : Dictionnaires Le Robert,
p3204
(12) Rutter, M. (1998) LEnfant et la rsilience. Le Journal des Psychologues, Vol. 162, Novembre, pp.4649

14 4

Paul THRON

Un nouveau paradigme pour ltude des crises et de la rsilience socitale

Aprs

Alerte
Dfense

Scurisation

Refuge

Incidents

Sauvetage

Doute

Mise en place du sauvetage

Choc

Improvisation

Dvastation

Figure 1 : Dynamique de l'effondrement de la Nouvelle-Orlans (aot 2005)

Le feu est 150/200 yards

Incident

Rcupration

Le feu rattrape les hommes

Dfense

Dodge ordonne de
remonter le canyon

chec
Le feu va exploser

Manoeuvre

chec

Dodge ordonne de jeter les outils

Dodge invente le contre-feu ; Survie
Sallee et Rumsey se sont rfugis dans
une crevasse

chec

Dodge, Sallee et
Rumsey ont survcu

Effondrement

Dautres Smokejumpers sont trs

grivement blesss

Sauvetage

chec

On tente de les secourir

Destruction
Mais les 12 Smokejumpers ont succomb

Figure 2 : Dynamique de l'effondrement - Mann Gulch, aot 1949

Ces tudes, et dautres, montrent quil existe une

dynamique gnrale de leffondrement 13 dans le cadre
de laquelle sorganise, ou pas, la raction rsiliente du
systme social touch :
Face un incident majeur, le systme active dabord
ses dfenses prescrites.
Si les circonstances sont surprenantes, elles en
deviennent dstabilisantes, les dfenses prescrites ne
suffisent alors pas ou sont inadaptes, le systme
doit passer en mode manuvre, en mode tactique,
pour tenter de reprendre linitiative sur le cours
dvnements et inventer des moyens de poursuivre
ses missions et de ne pas seffondrer.

Deviennent-elles insurmontables et le systme se met

en mode survie, et utilise les derniers moyens et
savoir-faire disponibles, attendant que la tempte
passe, soutenu par lespoir.
Les circonstances deviennent-elles crasantes cest
le cas de lexplosion de la boule de feu, ou bien du
dferlement des eaux la Nouvelle-Orlans , et le
systme seffondre, ses fonctions vitales sont quasiment ananties, sa capacit daction aussi, et cest de
lextrieur quon doit le sauver, avec du sang neuf et
capable.
Bien entendu, si le sauvetage choue, nous dirons que
cest la faute pas dchance, une fatalit.

(13) Cf le rapport ENISA (2011) Enabling and managing end-to-end resilience ; voir aussi : Thron P (2009) Resilience, Incident
Reporting and Exercises. Measuring Resilience the Next Challenge. ENISA Quarterly Review Vol. 5, No. 4, December 2009

145

Cahiers de la scurit n15 janvier - mars 2011

Perturbante

Incident
Rponse planifie

Dstabilisante

Paralysante

Dvastatrice

Fatale

Domaine de la gestion de crise

chec
Circonstances insurmontables

Echelle dIntensit des crises

Perturbante
Dstabilisante
Paralysante
Dvastatrice
Fatale

Manoeuvre

Survie

-1
-2
-3
-4
-5

chec

Paul Thron, 2007

Resilience V-model
&
Crisis Intensity Scale

Circonstances crasantes

chec
Effondrement
Sauvetage

Destin

chec
Destruction

Dstabilisation
Figure 3 : Cascade de l'effondrement, et chelle d'intensit des crises

Ce modle de la dynamique de leffondrement claire

dun jour nouveau la notion de crise ainsi que celle de
rsilience.
Premirement, lon est en crise lorsquon voit sa propre
mort pointer au bout du chemin dit Ren Girard dans
Je vois tomber Satan comme lclair, ce que notait aussi
Heiderich (2009). Cette rencontre avec la mort, cest la
perspective de leffondrement du systme social, et elle
est traumatogne : telle socit ou telle corporation est
traumatise par la catastrophe, dit-on dans le langage
courant.
Mais effondrement de quoi ?
Des piliers sur lesquels repose un systme social (ou
sociotechnique, voire socio-colo-technique ds lors que
le mot socital fait rfrence aussi un bassin de vie
physique ).
Quels sont ces piliers ?
A lchelle dune organisation, son pacte dactionnaires,
ses projets stratgiques, le soutien des institutions financires, ou bien encore le moral et la cohsion des quipes.
Quant la nation, ou une communaut territoriale,
son activit sociale ou conomique, ses infrastructures
vitales, lordre public.
Pour une population, ses valeurs, son revenu disponible,
sa tranquillit et sa scurit.
Deuximement, on comprend quil y a une gradation
de lintensit des crises, depuis les incidents mineurs
jusquaux crises dont on ne se relve pas.
146

Dun point de vue oprationnel, deux considrations

simposent sous cette perspective :
Il faut savoir distinguer les incidents ordinaires
matrisables avec les moyens ordinaires, des situations
plus critiques ncessitant lactivation de dispositions
spciales et un changement de mode de commandement, passant dun guidage de laction par la
procdure prescrite un guidage par le raisonnement
tactique.
A chaque niveau, ou seuil, deffondrement dun
systme ou dun de ses piliers fondamentaux correspond une approche diffrente de la planification
et de lorganisation de la rponse. Ainsi, tant que
lon matrise le cours dvnements, les procdures
de rponse sur incident traditionnelles et les plans
de continuit dactivit suffisent. Lorsque lon chute
au niveau 2, le commandement ne peut plus se
contenter dtre guid par le A Z dune procdure.
Les vnements sont incertains, le dcisionnaire
doit inventer la dcision conformment. Un
plan de gestion de crise est fond dabord sur une
planification stratgique et sur le raisonnement
tactique. Au niveau 3, le systme a besoin dlaborer
un plan de survie. Au niveau 4, un plan de sauvetage.
Au niveau 5, un plan de liquidation par exemple (Un
plan B ?).
Troisimement, le modle permet de caractriser les
crises sur une chelle dintensit des crises fonde sur
la mesure du niveau deffondrement atteint. Il laisse
entrevoir la possibilit de mesurer la rsilience dun
systme sociotechnique comme une fonction du niveau
deffondrement et des caractristiques de la raction
correspondante.

Paul THRON

Un nouveau paradigme pour ltude des crises et de la rsilience socitale

Skills & Knowledge

Crisis
Management
Capabilities

Range of
Control
Modes
Creative
adaptation
to
Tactical
reasoning

1
Minor
Incident

4
Severe
Shock

5
Extreme
Shock

Procedured
Defences
to
Incident
Management

0
Minor
Event

2
Major
Incident

3
Severe
Incident

Negligible

Tolerable

Untolerable

Incident
Response
Procedures

Impacts

Business / System
Continuity
Plans

Business a Usual

Shift in the
Commandment
paradigm

EMERGENCY : situation in
which a socio-technical
system has to cope with a
situation ranging from a
major incident up to an
extreme shock (2
5)
Domain of
Emergencies

Figure 4 : Echelle de svrit des incidents

Quatrimement, il propose une rgle permettant de

distinguer les incidents ordinaires des crises. Les tudes
menes par nous, comme par dautres quipes, montrent
que lorsque les gestionnaires de la crise sont dbords,
ils changent de mode de commandement. Comme nous
lavons dit, la procdure devenant inadapte des
circonstances toujours surprenantes et non codifies, le
dcisionnaire doit recourir au raisonnement tactique,
comme un gnral sur le champ de bataille qui doit
prendre et conserver linitiative afin de conqurir ou de
dfendre des actifs cls. Les discussions que nous
avons eues avec des professionnels des tlcommunications
au cours de 2009 et 2010 dans le cadre dune tude pour
la Commission europenne 14 ont montr que deux
variables discriminantes permettent deffectuer cette
distinction :
Limpact (ngligeable, ou bien dans les limites des
contrats de service, ou bien au-del de ces limites) de
lincident.
Le mode de commandement ncessaire la matrise
de la situation (plans ou procdures prescrits, ou
bien, lorsque les circonstances deviennent complexes,
le raisonnement tactique, fond sur ladaptation et la
crativit).

Ces deux critres ont permis de formaliser ce que nous

avons nomm chelle de svrit des incidents :
Sur la base des considrations qui prcdent, nous
pouvons considrer quune crise est, pour un systme
la fois cologique, technologique et social, comme lest
toute socit, une exprience de leffondrement 15 de ses
piliers : superstructures de ltat, rgime gouvernant,
infrastructures vitales, quilibre de lenvironnement
cologique, moral de la population, PIB, emploi, ces
piliers sont nombreux.
La place de lhomme est clairement au centre de cette
dfinition. Si nous parlions dun systme exclusivement
technique ou naturel dont lhomme serait absent, lon
ne pourrait faire rfrence au concept de crise. Il faut une
conscience pour quil y ait un vcu de crise. Autrement,
il ny a que panne ou transformation.
Tout ceci nous amne dfinir la rsilience comme
aptitude surmonter une crise . Ici, il nous faut poser une
dfinition plus prcise qui puisse tre oprationnalise :
Aptitude dun systme socio-techno-cologique surmonter
une crise par la mise en jeu de trois processus immdiats 16 et
dun processus diffr 17.

(14) JLS/2008/D1/018 Study on measures to analyse and improve European emergency preparedness in the field of fixed and mobile
telecommunications and Internet ; this study was conducted by my team between June 2009 and June 2010 sous le pilotage
de la DG INFSO.
(15) De manire plus prcise, nous dirons que cest lexprience par un systme socio-techno-cologique de son propre
effondrement sous leffet dun cours dvnements extrmement menaants, complexes et imprvisibles, dsarmants et
dstabilisants, parfois irrsistibles, un tel cours dvnements rsultant lui-mme, sous leffet dun dclencheur dchanant
des forces contenues jusqualors, du franchissement dun seuil intolrable daccumulation dincidents et dmotions ngatives .
(16) Cest--dire mobiliss dans le temps de la perturbation
(17) Cest--dire mis en uvre aprs la priode de la perturbation

147

Cahiers de la scurit n15 janvier - mars 2011

Processus immdiats :
Faire au mieux, cest--dire parvenir poursuivre ses
missions, avec les moyens disponibles, sans interruption
autant que possible, et un niveau de performance minimal acceptable,
Rsister 18 la pression destructrice des circonstances 19,
Rcuprer, cest--dire retrouver un rgime de fonctionnement nominal compatible avec ses missions, dans les meilleurs dlais et avec la meilleure scurit possible,
Processus diffr :
Rebondir 20, cest--dire, aprs la crise, dune part acqurir
et partager de nouveaux savoirs, savoir-faire et moyens qui
contribueront tre plus rsilient une prochaine fois, dautre
part parfaire son adaptation lenvironnement.
Les processus immdiats sont mis en uvre travers deux piliers :

Le processus faire au mieux nest jamais que

laffirmation de la ncessit des plans de continuit
dactivit (PCA) et des procdures de gestion dincidents (PGI).
Le processus rsister , lui, na pas tout fait le
mme statut. Relevant un peu de la logique dun
PCA tant que les circonstances restent matrisables
grce aux procdures du plan, il exige le raisonnement
tactique lorsque la surprise frappe et que le commandement est dstabilis par une situation complexe.
Le processus rcuprer peut, lui aussi, ressortir
des consignes dun PCA ou bien se fonder sur le
raisonnement tactique pour les mmes raisons que
prcdemment.
Le processus rebondir nest, quant lui, jamais
quune boucle de progrs continu 21.
La dfinition rapporte galement que lon est rsilient
mesure des capacits de rsilience quon possde. De
quoi sagit-il ?

Des capacits de rsilience, cest--dire des ressources labores

avant ou pendant la crise,
Le raisonnement tactique, dont les buts, pendant la crise,
sont dune part de prendre, reprendre, et conserver linitiative sur le cours dvnements, dautre part de conqurir,
prserver ou activer des actifs critiques.

Ltude des difficults endures par les sauveteurs de la

Nouvelle-Orlans loccasion de la tempte Katrina 22, a
mis en vidence, partir des rapports officiels, les
diverses capacits et vulnrabilits qui ont permis ou
limit laction des sauveteurs :

Le processus diffr repose sur une boucle de progrs continu

fonde sur :

Nous avons identifi une srie de trente capacits de

rsilience, classes en 6 familles :

Le retour dexprience, qui tire les leons de lexprience une

fois la crise passe et identifie les progrs accomplir,
La planification froide, qui tablit les plans de progrs et
rvise ou tablit les capacits de rsilience ncessaires,
La prparation, qui repose sur la formation et lentranement. .

Les capacits dinformation sur la situation : le

premier besoin dune organisation en crise, quelle
soit sociale ou conomique, cest de savoir ce qui se
passe, dtre informe.
Les capacits de reprsentation et danticipation de
la situation : lorganisation a ensuite besoin danticiper autant que possible les effets terme de la
situation prsente.
Les capacits de manuvre, autrement dit les marges
de manuvre du commandement : un peu plus de
temps pour agir, le droit de le faire, des ressources
supplmentaires, la confiance des gens ou leur

Cette dfinition ne prtend aucun exotisme mais

offre assez de cohrence pour permettre son application
dans des organisations et des circonstances extrmement
varies. Toutefois, elle comporte aussi son lot de nouveauts pas ncessairement penses explicitement
aujourdhui :

(18) La rsistance est la capacit ne pas se laisser dtruire par les circonstances.
(19) Tierney K. (2006) Hurricane Katrina: Catastrophic Impact and Alarming Lessons. Berkeley Symposium on Real Estate,
Catastrophe, Risk and Public Policy, Berkeley Program on Housing and Urban Policy, Haas School of Business, University
of California Berkeley, March 23
(20) Ce dernier processus savre indispensable la rsilience. Le principe en est simple : si lon a dj t confront une
situation extrme, la familiarit quon en a suffit aider lindividu ou lorganisation ne pas tre surpris, tre arm
de routines mme minimales ou approximatives qui aident tre plus vigilant, mieux manuvrer et sen sortir
plus aisment et plus vite. Ce dernier processus nest pas quivalent au rebond souvent mentionn dans les dfinitions
de la rsilience qui, lui, correspond plutt lide dune reprise du dveloppement et du cours de vie dans la phase posttraumatique. Cette dernire ide est incluse dans le processus de rcupration.
(21) PDCA : Plan Do Check Act
(22) Thron P (2008) 29 aot 2005, Katrina frappe la Nouvelle Orlans : La rsilience des infrastructures de tlcommunication des
Services de Secours. Paris : Confrence Crans-Montana Forum, 15 avril 2008

148

Paul THRON

Un nouveau paradigme pour ltude des crises et de la rsilience socitale

Acqurir
en
temps
voulu
linformation ncessaire et juste :

Alertes Mto

Centres 911 HS
Comprendre
la
situation
et

Ignorance doffres daide
anticiper
ses
dveloppements
possibles :
Information
Pouvoir agir sur le cours

Bilan des difficults
dvnements :

Anticipation

Secouristes
Forces
Reprsentation

Etat

Fdral
Mnager ses possibilits

Assurer :
Direction
-La Stratgie daction

Plans durgence insuffisants
-Le Commandement

Coordination entre Agences et Autorit s
-Le Contrle de laction

Remonte des difficults

Zones dexclusion

Surcharge de demandes dinformation
-Les Communications

Communications HS et interoprabilit insuffisants

Marges

de
manuvre :
-Matrise du Temps

Autonomie en nergie
-Infrastructures de soutien

Redondances HS/Interoprabilit
-Rseaux de soutien

Oprateurs

Volontaires / Radios amateurs
-Robustesse intrinsque

Infrastructures tlcoms
-Comptences

Formation & Training
-Scurit

Inscurit sur le terrain

Figure 5 : Capacits de rsilience des sauveteurs de la Nouvelle-Orlans

(ouragan Katrina)

compassion, sont autant datouts propres octroyer

ou refuser lorganisation la capacit de manuvrer
et dinventer ou de trouver les solutions que requirent
les circonstances.
Les capacits de commandement et de direction des
oprations de secours : disposer dune chane de
commandement elle-mme rsiliente, de plans de
base, de moyens de communication interoprables
sont des conditions sine qua non du pilotage des
crises.
Les capacits daction sur le terrain de la crise, les
forces mobilisables pour intervenir dans les diverses
phases de la gestion dune crise : pr-alerte et protection, alerte, rponse et limitation des impacts,
stabilisation et continuit des activits en mode
dgrad, rcupration et transition, aprs-crise et
reconstruction.
Les capacits de communication et de matrise du
risque judiciaire face au besoin dinformer, de rassurer,
ou de lutter par le verbe, avec les risques que cela
induit : celui de draper , de prononcer des paroles
fatales que lopinion publique ou le juge pourra
retenir contre celui qui les prononce.
Dans toutes les crises, la mme logique se confirme : si
lon est rsilient, cest parce quon dispose de ces capacits
particulires, sur lesquelles on peut sappuyer pour
manuvrer dans ladversit, pour rsister la pression
destructrice des circonstances, et pour faire redmarrer
ce qui doit ltre.
Malgr la qualit assez superficielle de son analyse,
fonde sur des catgories sans homognit et un modle

thorique mal esquiss, cest ce que Jacques Attali semble

souligner, au hasard des paragraphes de son Survivre
aux crises de 2009, en nous proposant une liste de sept
capacits qui permettraient de survivre aux crises :
Le respect de soi-mme, qui signifie avoir envie de vivre
et pas seulement de survivre.
Lintensit, dfinie comme capacit se prolonger
dans le long terme.
Lempathie, une sorte de rinterprtation des thories
de lesprit.
La rsilience (sic !), comme prparation rsister
mentalement, physiquement, moralement, matriellement et financirement des menaces identifies,
montrant ici une grande confusion conceptuelle.
La crativit, utile pour transformer en opportunit
les attaques persistantes installant la crise dans la
dure.
Lubiquit, cest--dire la capacit changer radicalement
de paradigme si la crise se rvle de plus en plus
dstabilisante.
Et la pense rvolutionnaire, comme capacit tout
transgresser, y compris soi-mme, tout oser, nier
les rgles du jeu, si la conjoncture se rvle extrme.
Lors de notre tude pour la Commission europenne
en 2009 et 2010 sur lemergency preparedness dans le
secteur des tlcommunications, mon quipe et moi
avons tudi une srie de douze situations critiques,
douze crises ayant mis mal les infrastructures ou
services de tlcommunication en Europe et dans le
monde, avec des rpercussions sur la vie conomique et
sociale.

149

Cahiers de la scurit n15 janvier - mars 2011

Partant du modle en trente points et ayant procd

une analyse systmatique des capacits de rsilience qui
ont fait la diffrence, trois sont apparues fondamentales
sur lensemble des cas :
La crativit, quon peut dfinir comme la capacit
sappuyer sur lexprience et les savoir-faire acquis
tant au quotidien que lors de crises et dexercices
pour trouver chaud des solutions innovantes, voire
insolites ou contre-courant, pour surmonter les
difficults.
La confiance des publics de lorganisation en crise, et
la bonne image de cette dernire. Cest elle qui permet daccrotre les marges de tolrance des publics
dans des circonstances trs dures.
La chane de commandement, enfin. Celle-ci se
rvla dans nos tudes comme devant tre fondamentalement flexible, chaque niveau recomposant
ventuellement ses missions, ses pouvoirs ou son
organisation en fonction des circonstances.

Quelques leons tirer

du paradigme de la dynamique
des crises
Lapplication de ce modle lpisode neigeux de
dcembre 2010, et en particulier au systme de transport
arien, souligne ainsi que le manque de glycol qui a
paralys les aroports relve typiquement dune insuffisance
de marge de manuvre au moment o les vnements
frappent, caractrise par des stocks rduits leur plus
simple quantit conomique, et sans doute par un plan
dapprovisionnement ne tenant pas compte de la ralit
des conditions auxquelles il a fallu faire face.
De manire gnrale, les marges de manuvre disponibles sont un facteur dterminant de la rsilience, quelles
prexistent ou bien quon les cre sur le moment. Du
mme coup, lantithse de la rsilience porte deux prnoms
qui se combinent : juste--temps et lean management.
Parler de rsilience socitale, cest donc effectuer un
ncessaire examen critique de nos dogmes conomiques.
Cest aussi reconnatre quune crise est un moment
daffaiblissement, le moment idal dun renversement des
rapports de pouvoir entre victimes et attaquants.
Les comptiteurs sont nombreux, ventuellement trs
agiles, toujours opportunistes et lafft dune telle

15 0

occasion, la provoquant souvent. La grenouille peut

dvorer le buf, la gupe rendre fou le paquebot quest
toute institution. Citons, pour lexemple, la crise Dove
davril 2008 opposant Unilever Greenpeace. Grande
organisation manuvrant coups de plans et de programmes pluriannuels face des activistes dcidant
rapidement dactions simples et peu coteuses sinscrivant
dans un cadre stratgique gnral la mise en uvre
flexible et circonstancielle.
Il existe une deuxime approche de la dynamique des
crises, celle du cycle de vie des crises , qui comprend une
phase de gestation, une phase de dclenchement, une
phase damplification, un paroxysme, une phase de rsolution, et enfin un aprs-crise plus ou moins long.
La dynamique de leffondrement dun systme social
prend place au sein de ce cycle de vie, notamment au cours
des phases de dclenchement, amplification et paroxysme.
La courbe de ce cycle de vie elle-mme exprime une
variation dintensit de divers phnomnes caractristiques de la crise, et plusieurs variables peuvent tre
mesures en ordonne, laxe des abscisses reprsentant
le temps :
la variation de la conscience des victimes de la pression
dltre qui sexerce sur elles (mesure par exemple
par une chelle subjective de stress, ou par le nombre
de communications ou de runions de crise au sein
de lorganisation) ;
la variation du nombre ou de la typologie des amis
et des ennemis en lice (comptage) ;
la variation dintensit de lactivit mdiatique des
attaquants (nombre de communications) ;
la variation du nombre dincidents (par exemple un
nombre de morts, de cyberattaques, ) ;
la variation des dpenses lies au phnomne
central de la crise (par exemple une pidmie) ;
etc
Du fait des caractristiques de mobilit des attaquants,
du fait aussi des vulnrabilits quon aura laiss se former
au gr du temps et des motions ngatives qui, de ce fait,
se seront accumules, une crise devient le lieu dune
varit de phnomnes qui rendent la gestion des crises
trs complexe :
dissensions au sein de lorganisation,
suramplification de la crise par agrgation de nouvelles parties au conflit,
rcupration de la crise par dautres parties sur des
thmes connexes,

Paul THRON

imbrication ou dclenchement en cascade de

plusieurs crises,
inversion ou retournement de la crise contre ses
initiateurs,
vilainisation des parties la crise, ange blanc
contre dmon noir,
rsurgence de la crise en phase post-crise lorsquon
a cr des laisss pour compte qui attendent au
coin du bois, des annes durant ventuellement le
moindre de vos faux-pas
Ainsi, dans la crise Kerviel Socit Gnrale de dbut
2008, le fait que Daniel Boutton soit narque favorise la
relance du dbat sur la disparition de lENA, un soir, sur
BFM TV. Cet exemple typique de rcupration de la crise
dautres fins montre que le bruit de fond et la confusion
peuvent tre ainsi amplifis et rendre les jeux dacteurs
plus complexes, et la gestion de la crise plus difficile.
La crise se joue donc dans un espace complexe facilitant
changements de plan et effets systmiques les plus
imprvisibles.

La rsilience socitale la lueur

du paradigme de la dynamique
des crises

Un nouveau paradigme pour ltude des crises et de la rsilience socitale

Aujourdhui, force est de constater que nous savons

finalement peu de choses sur la rsilience socitale, mme
si nombre dtudes ont port sur la rsilience des
systmes socio-cologiques ou bien des communauts
urbaines touches par la violence ou de grandes catastrophes naturelles.
La nature des crises pouvant affecter la socit est trs
varie. Et les menaces psent soit sur lhomme soit sur les
infrastructures vitales et politiques publiques, depuis
lchelle la plus macroscopique jusqu la plus microscopique : celle de lindividu, de lvnement lmentaire,
du systme technique le plus simple. Il nous faut donc
souligner, mme si ce nest pas le projet de cet article,
que, dans un tel contexte, la dimension systmique des
crises et de la rsilience dans un cadre socital constitue
un point de rflexion central.
Un autre point de rflexion central est celui de limplication des collectivits territoriales aux cts des autres
acteurs en temps de crise.
Premires touches en cas dvnement climatique ou
gologique, on pourrait croire la rationalit des dcisionnaires : point de constructions en zone inondable
ou sismique, pas de btonnage des terrains permables,
pas de dboisement des sites affects par le ruissellement
abondant, etc Pour autant, la ralit reste ce quelle est.
Plus grise que blanche ou noire, moins rationnelle, donc
imprvisible et souvent ingrable en fin de compte.

Comment dfinir la notion de rsilience socitale ?

La notion de rsilience exige un sujet rsilient. Ici, une
socit toute entire. Cette dernire est compose dindividus vivant au sein de nombreuses sphres : famille,
habitat, bassin de vie, lieux de passage, travail, projets,
activits de loisir, communaut intellectuelle ou acadmique, communaut morale ou religieuse, communaut
ethnique dorigine, communaut politique, etc
Ces sphres forment un cosystme o chaque lment
peut tre la cl de la survie du tout en temps de crise.
La rsilience socitale est donc la capacit dune
socit, constitue de ces multiples sphres, surmonter
les crises. Cest la capacit dun bassin de vie constitu de
multiples rseaux dacteurs en interaction 1) poursuivre
au mieux la vie et les projets de ce bassin tant que dure
ladversit, 2) rsister au risque deffondrement de ses
piliers vitaux, 3) rcuprer un mode de vie et de dveloppement acceptable aprs les vnements, et 4)
apprendre de lexprience et sadapter aprs coup.

Autre regard sur ce thme, lide du plan France 2020

quavait labor la DATAR en son temps montrait que
lconomie, restructure autour de ples de comptitivit
interdpendants, reposerait sur des nuds dactivit
importants et rares, et de nombreuses lignes de flux et
dinteraction entre eux.
Ce schma, pour allchant quil tait, ngligeait plusieurs
dimensions.
Par exemple, lide du dveloppement par capillarit
des bassins de vie entourant les ples de comptitivit
tait peine esquisse. Ltude de la dynamique de
dveloppement des bassins urbains eux-mmes ne
prenait gure en compte le fait que leurs transformations,
positives dans un premier temps, finissaient par devenir
problmatiques jusqu tre dltres et accidentognes.
Le sort des communauts plus rurales loignes de ces
centres essentiellement urbains ntait pas tudi. Et
lhypothse de la crise ne faisait pas partie du schma.

151

Cahiers de la scurit n15 janvier - mars 2011

De fait, il y a parfois beaucoup doptimisme (dogmatique ?) dans les politiques publiques. Le schma France
2020 nchappait pas cette rgle et tait idal.
Troisimement, le fait est mal connu mais assez rgulirement constatable : les lus et autorits locaux et
rgionaux, qui tablissent les plans et dtiennent les
moyens de secours mobilisables en temps de crise, mconnaissent les acteurs conomiques et sociaux, et viceversa. De cela on saperoit loccasion de llaboration
de plans de continuit dactivit dans les entreprises ou
les collectivits. Si la logique des POI / PPI impose un
dialogue entre industriels et autorits, il nen est pas de
mme ds lors quon sort du cadre de la directive Seveso
ou des directives nationales de scurit.
Quatrimement, les communauts sociales , groupes
culturels, ethniques, religieux, professionnels, sociaux,
sportifs, etc auxquels nous appartenons tous, restent
peu impliqus dans la prparation aux situations de crise.
Pourtant, la loi Bachelot de 2004 rformant la scurit
civile plaait le citoyen au centre de laction.
Les tudes sur le rle et limplication des communauts
sociales dans la rponse aux situations de crise, lexemple
du papier prliminaire de Dynes (2002) 23, montrent
l importance du capital social dans la rponse aux crises .
Lauteur insiste sur la ncessit de travailler sur limplication des communauts sociales dans la prparation aux
situations durgence, et notamment sur le dveloppement
du dialogue intercommunautaire en temps de paix, sur
le calage des modes de rponse aux crises sur leurs habitudes ordinaires, sur la responsabilisation des structures
de leadership communautaire, sur lutilisation des canaux
communautaires habituels de communication, sur leur
sensibilisation aux dangers, sur la priorit la restauration des services crant du lien social tels que commerces
de proximit ou coles, et sur une restauration de la vie
sociale respectueuse des traditions communautaires.
Ltude des comportements sociaux en situation de
crise montre que face une adversit extrme la population, ou des communauts particulires, peuvent avoir
des ractions trs mesures, plutt ordonnes, et inventives. On a vu que la compassion et lentraide jouent un
rle important dans la raction des gens. Des rseaux de
solidarit se mettent en place tant au niveau local quintraorganisationnel. Les individus rengocient leurs rapports
de force momentanment au profit de la sortie de crise.

Lors de la longue grve des transports de novembre 2007

Paris, la population a pris son mal en patience alors
que, paralllement, des chauffeurs de taxis refusaient de
conduire des gens puiss en banlieue, sans la moindre
explication. Ainsi, dans le cas des meutes de novembre
2005, la fraction de la population ayant cr les dsordres
na pas russi entamer la capacit de la population
prendre son mal en patience.
Cinquimement, il faut tenir compte des limites du
processus mme de prparation aux crises. Ainsi, le
rcent exercice de crise de la place financire de Paris, qui
reposait sur un scnario de crue centennale de la Seine
presque identique la crue de 1910, a permis des prises
de conscience. Mais, dans la ralit, un tel scnario,
comme ceux de lErika, Katrina ou 9/11, cre une multitude de phnomnes impossibles prvoir. Interdpendances, multiples niveaux de composition du systme
socio-techno-cologique, rencontres fortuites entre des
vnements que rien naurait juxtaposs, inconsquence
des hommes, angles morts de la rflexion du planificateur, changements dhommes et dorganisation, tout
joue contre celui qui aura la charge de grer la crise.
Face cette multitude de perspectives, toutes dstabilisantes peut-tre, et surtout si elles se combinent en
temps de crise, que faire ? Pour rpondre cette question,
notre pays doit sengager plus avant dans un travail de
fond visant comprendre la dynamique des crises et de
la rsilience et en tirer des leons pour lavenir. Cette
proposition appelle deux questions :
Comment raliser ltude a posteriori des crises de
manire accumuler une connaissance cohrente au
fil des analyses ?
Comment organiser la prparation aux situations
de crise ?

Etudier scientifiquement
les crises et la raction rsiliente
pour mieux se prparer
Mes quipes et moi-mme avons oprationnalis notre
modle de la crise et de la rsilience et dvelopp ainsi
des mthodes de diagnostic des capacits de rsilience et
danalyse rtrospective des crises.

(23) Dynes R R (2002) The importance of social capital in disaster response. University of Delaware, Disaster Research Center,
Preliminary paper #327

15 2

Paul THRON

Ce cadre analytique structure le questionnement

ncessaire une analyse systmatique des crises :
dtermination du primtre et des piliers de la
socit affecte par une crise ;
description des acteurs de la socit affecte, leurs
chelons et leurs relations fonctionnelles ;
reconstitution de la chronologie des faits et des actes
des divers intervenants ou parties ;
recherche des phnomnes deffondrement et de
leurs mcanismes pour les dcrire ;
analyse du processus de commandement dans les
diffrentes phases de la crise ;
dtermination des capacits de rsilience mobilises
ou manquantes ;
tude du processus antrieur de prparation la
crise survenue ;
recherche, sans a priori, des variables et des
phnomnes systmiques de la crise ;
recherche, sans a priori, de la dynamique de la
raction rsiliente et de ses facteurs ;
conclusion sur les points saillants caractristiques de
la crise et de sa gestion ;
recommandations de progrs.
Pour se prparer mieux, dans la continuit de ce qui
prcde, six axes peuvent tre avancs :
dterminer les piliers socitaux dont leffondrement
mettrait la socit en pril 24 ;
cartographier les interdpendances et tudier par
simulation les effets domino de scnarios ;
diagnostiquer les capacits de rsilience des organisations, de ltat aux acteurs de terrain ;
laborer des plans et moyens dalerte, de dfense et
de commandement multi-niveaux 25 ;
sensibiliser les acteurs sociaux et la population et
entraner les futurs gestionnaires des crises ;
inscrire dans un processus global et contrl la
prparation aux situations durgence.
Quelques mots de conclusion.
Tout dabord, pensons la msaventure des passagers
et des personnels du TGV Strasbourg - Port Bou du 27
dcembre 2010, avec ses 13 heures de retard ou au dernier
pisode neigeux du 8 dcembre. Se contenter de lapproche
probabiliste de la sret de fonctionnement ne marche

Un nouveau paradigme pour ltude des crises et de la rsilience socitale

pas : les crises relvent de probabilit de lordre de 10-2,

pas 10-9. Elles sont caractrises par des enchevtrements
invraisemblables de faits en raison de la complexit de
notre socit, dinterdpendances multiples et rciproques.
Le cauchemar du mathmaticien Ou son paradis.
Ensuite, gare aux illusions ! On peut toujours, comme
Monsieur Attali, se faire le chantre dun retour en arrire
ou le dnonciateur des accords de lOMC en invoquant
leur caractre dltre. Mais cela est inapplicable sous
la pression de circonstances concrtes. linverse, on
pourrait agir sur des leviers rels. Par exemple, les plans
durbanisation doivent exclure les constructions en zone
inondable. Mais lexistant pse de tout son poids et toute
logique vertueuse a des limites concrtes.
Serions-nous prisonniers de nous-mmes ? Ou bien avonsnous encore le choix de nos politiques dinvestissement ?
Troisimement, la culture du danger nest pas juste une
beaut pour spcialistes pointus. Lducation des commandants doprations durgence et de leur chane de
commandement et de contrle, secteurs public et priv,
militaire et civil confondus, doit inclure lapprentissage
des processus de prparation aux crises, du raisonnement
tactique, et des mesures pratiques utiles la matrise de
la surprise en temps de crise. Or, les acteurs de la socit
civile restent en retrait. Des actions doivent tre prises.
Quatrimement, le dveloppement de capacits de
rsilience, et notamment de marges de manuvre est une
priorit. Bien entendu, ce point est pineux puisquil
soulve invitablement la question dun droit dexception,
dun droit des circonstances exceptionnelles, outre le fait
que le renforcement constant du discours de crise des
autorits publiques et des mdias accrdite de plus en
plus lide de la ncessit de pouvoirs forts, capables de
prendre les dcisions qui simposent dans des circonstances complexes, troubles et urgentes. Si le propos de
cet article nest pas dvoquer les nombreux facteurs de
crise socitale tels que le crime organis et la dfaite
correspondante de la puissance publique voqus par
Lawson et al. (2008) 26, ces facteurs et leurs incidences
sur la dynamique de leffondrement des collectivits
sociales, ainsi que sur lide mme de la dmocratie,
sont aujourdhui devenus des sujets dtude galement
fondamentaux.

(24) Cest lobjet du European Programme for Critical Infrastructure Protection et, en France, du dcret SAIV de 2006
(25) Par rfrence aux niveaux deffondrement du modle
(26) Lawson R J, Hawrylak M and Houghton S (2008) Human Security for an Urban Century. Local Challenges, Global Perspectives.
In P.H. Liotta et al. (eds.), Environmental Change and Human Security, 2008, pp169202, Springer Science + Business Media
B.V.

15 3

Cahiers de la scurit n15 janvier - mars 2011

Cinquimement, la rsilience socitale passe par la

protection des infrastructures contre le risque dun
effondrement systmique. Ceci est le sens mme des
politiques de recherche et de protection actuelles de la
Commission europenne. Cest dans cet esprit que mon
quipe sest fait devant la Commission europenne
lavocat du Telecom Inclusion Principle consistant
prendre en compte les tlcommunications dans la planification froide et lentranement aux situations de crise
des oprateurs dinfrastructures vitales servies par les
tlcommunications et vice versa. Le schma dans lequel
nous sommes engags travers le dcret SAIV de 2006
prsente encore des marges de progression sur ce point.
Siximement, il nous faut nous intresser davantage
la normalisation. Sujet exotique, rserve des initis,
peu rentable aux yeux du management, ou encore ncessaire seulement quand elle est un point de passage
oblig pour vendre, elle dtermine de plus en plus nos
faons de faire et nos marges de manuvre. Le Technical
Committee 223 de lISO et son pendant national la
Commission de normalisation 223 de lAfnor consacrs
la scurit socitale et la protection du citoyen sont
le lieu de dbats importants pour lavenir. Des bras de fer
considrables, mme sils nen ont pas lair, sy jouent
pour imposer le futur schma de certification des organisations en matire de rsilience, de continuit dactivit
et de gestion de crise. Prendre part ces travaux, cest
agir de faon responsable, cest prserver nos manires
de nous organiser et le secret de nos affaires. Les risques
sont l.

15 4

Enfin, il nous faut plaider pour plus dhumain,

davantage de collectif, plus de lisibilit, et de plus grandes
marges daction bien sr.
La rsilience socitale se fonde sur la capacit dune
socit en crise redonner de linitiative, des marges de
manuvre, ses cellules lmentaires tout en coordonnant
les actions transversales. Or, sur lindividu et les acteurs
socioconomiques, pse le poids dun risque pnal de
plus en plus crasant tandis que le monde leur semble de
plus en plus kafkaen et difficile lire. Les dcisions technocratiques de gestionnaires productivistes ont fragilis,
tout en les complexifiant, lensemble de nos systmes
vitaux et nous rendent plus vulnrables. Le monde est
dur dchiffrer, les dcisions plus difficiles laborer. Il
faut songer quen cas de crise grave, tout un chacun aura
besoin de voir clair dans un environnement devenu absurde
et incertain. Et de dcider sans crainte de consquences
pour lui-mme.
Sagit-il l dun programme utopique et naf ?
En tout cas, la multiplication des crises, la complexit
des circonstances qui les provoquent et lampleur des
consquences qui peuvent dsormais en rsulter appellent
laction, et ouvrent de nouvelles avenues la recherche
et une rflexion tant politique quthique et juridique,
au profit de la nation et de nos concitoyens.

Paul THRON