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dveloppement des
partenariats
Un manuel de planification, de suivi et
dvaluation du partenariat
destin aux facilitateurs
de partenariats de dveloppement et
de partenariats transnationaux EQUAL
Phases du cycle
de projet
Introduction
Le rle de la facilitation
Le rle du facilitateur
Cycle de projet EQUAL
Gestion du cycle de projet EQUAL
Phase 1 Programme
Phase 2 Identification (actions 0 et 1)
2.1.
Parties prenantes
2.2.
valuation du problme et des objectifs
Phase 3 Formulation (actions 0 et 1)
3.1.
Prparation du cadre logique
3.2.
Colonne des objectifs
3.3.
Colonne des hypothses
3.4.
valuation de la logique de conception
3.5.
Colonne des indicateurs
3.6.
Colonne des moyens de vrification
3.7.
Activits
3.8.
valuation du cadre logique
3.9.
Cadre dintgration dans les politiques et les
systmes (mainstreaming)
3.10. Rflexions sur lvaluation
3.11. Guide de planification budgtaire
3.12. Analyse de ratio
3.13. Dveloppement de laccord de partenariat
Phase 4 Validation et engagement
Phase 5 Mise en uvre (actions 2 et 3)
5.1.
Bilan initial
5.2.
Prparation dun calendrier dtaill des activits
5.3.
Suivi de ltat davancement
Phase 6 valuation (actions 2 et 3)
6.1.
Prparation de lvaluation
6.2.
Rapport dvaluation
Annexes
Annexe 1 Glossaire
Annexe 2 Matriel de rfrence
Introduction
modles fourniront la base documentaire dun PDD. Il sagit l dun outil trs
efficace, permettant de collecter les donnes au moment et lendroit o elles
sont gnres, par exemple lors de runions et dateliers, pendant le travail en
quipe, lors des entretiens En outre, ces formats standardiss permettent de
comparer et danalyser les donnes associes un secteur ou un groupe de
projets. Lutilisation de modles standardiss permet toutes les parties
prenantes de sapproprier aisment le format et ainsi de lire, de complter et
danalyser les informations issues du PDD.
Pourquoi utiliser cette mthodologie?
Cette mthode fournit un langage commun ainsi quune srie doutils susceptibles
de soutenir et de renforcer le travail men en partenariat. Elle a t
spcifiquement conue pour les projets qui se sont fix comme objectif dapporter
des solutions durables des problmes identifis; elle tient compte de la
ncessit dimpliquer les bnficiaires escompts, ainsi que dautres parties
prenantes, tous les niveaux de planification, de mise en uvre et dvaluation.
Lutilisation mme de cette mthodologie permet dattnuer le sentiment quont
ces personnes de ne pas avoir voix au chapitre ou de ne pas tre coutes lors de
la conception des projets. Lutilisation de cette mthodologie favorise la
participation de tous. Son efficacit est garantie aussi longtemps que les parties
prenantes impliques reprsentent parfaitement tous les intrts en jeu. La
structure et lutilisation de la mthodologie constituent en soi une exprience
dapprentissage; ce processus fait partie intgrante de linclusion sociale.
Cette mthode est exploite avec succs depuis une vingtaine dannes, par
quelques-unes des principales agences internationales de dveloppement. Depuis
1992, la DG I et la DG VIII (aujourdhui EuropeAid) de la Commission europenne
lutilisent dans le cadre de tous les programmes daide extrieure. Depuis le dbut
des annes 80, la Banque mondiale, certaines agences des Nations unies, ainsi
quun grand nombre dagences bilatrales, comme le Department for
International Development (DIFD) au Royaume-Uni, la United States Agency for
International Development (USAID) aux tats-Unis, etc., utilisent et dveloppent
cette mthode. Elle fait aujourdhui partie du langage commun du dveloppement
international.
Lien avec dautres guides EQUAL
Le Guide EQUAL de la coopration transnationale 2004-2008 ainsi que le Guide
EQUAL du partenariat de dveloppement mentionnent la GCP comme une mthode
utile pour soutenir le partenariat ainsi que la transnationalit.
Outre cette bote outils pour la gestion du cycle de projet destine aux facilitateurs,
les partenariats peuvent sappuyer sur un guide de formation complmentaire, le
6
Guide de formation des facilitateurs de GCP, ainsi que sur des diapositives. Ces deux
outils proposent une approche progressive pour la formation des facilitateurs de GCP.
Tous ces guides sont disponibles sur le site internet dEQUAL:
http://europa.eu.int/comm/employment_social/equal/about/key-doc_fr.cfm
Le rle de la facilitation
Ds les annes 60, la facilitation a t reconnue comme une technique
importante, permettant de runir des individus et des reprsentants au sein dun
groupe et/ou dune quipe afin de leur permettre de partager une exprience,
dapprendre, de prendre des dcisions, de rsoudre des problmes, de planifier
des actions et de rgler des conflits. Les PDD EQUAL tant constitus de parties
prenantes et oprant dans un contexte caractris par la prsence de diffrents
groupes dintrt, de nombreux arguments plaident en faveur de lutilisation de
techniques de facilitation la mthode de travail par excellence. Ces parties
prenantes peuvent tre: des ministres des tats membres, des responsables
politiques et des agences, des groupes de personnes dfavorises ne bnficiant
pas, pour diverses raisons, dun accs quivalent au march du travail, des
organisations non gouvernementales et des organisations du secteur priv.
Dans de nombreux cas, ces parties prenantes nauront jamais coopr entre elles
auparavant, et elles nauront pas les mmes intrts, priorits et/ou valeurs. Le
programme EQUAL tant limit dans le temps, les PDD ne pourront pas consacrer
trop de temps lintgration des parties prenantes et ils devront faciliter le
processus de formation dun groupe cohrent partir de groupes disparates. La
facilitation est une excellente mthode, qui aide les PDD associer leurs parties
prenantes et leurs partenaires.
Le rle du facilitateur
Les projets EQUAL sadressent aux personnes dfavorises sur le march du travail
ainsi quaux employeurs qui estiment difficile dengager certaines catgories de
personnes. Le programme EQUAL sarticule autour de la volont de soutenir de
nouvelles mthodes pour rapprocher ces parties prenantes. Lobjectif est de modifier
les relations entre ces deux groupes ainsi quentre toutes les autres parties prenantes
et de changer leurs attitudes et leurs comportements les uns vis--vis des autres.
Ces groupes sont soumis la fois des rgles crites (rsultats de la recherche,
proposition de projet, horaire de travail, contrat demploi, etc.) et des rgles
implicites (sentiments personnels, croyances culturelles, attentes des participants,
expriences personnelles, etc.). Une socit qui se veut la fois mosaque et
Participation passive et
de faible niveau
Participation active et
de niveau lev
(1)
Dans le domaine de linclusion sociale: processus de mobilisation des ressources et de dveloppement des
capacits propres en vue de participer activement son propre devenir.
10
1. Intention
2. Prparation
4. Clture
facilitateur veille terminer dans les temps, et rsumer ce qui sest dit de faon
clturer clairement la sance. Les modles de GCP peuvent tre utiliss par les
participants pour rdiger le compte rendu de la sance, soit titre individuel, soit en
petits groupes. Les participants pourront ainsi disposer dun aide-mmoire et de
notes personnelles.
La clture dune session est la cl dun processus de facilitation russi. Le
facilitateur doit se rappeler de ce qui sest fait/dit pendant la runion et le rsumer. Il
sera parfois ncessaire danalyser dans ce rsum la contribution apporte par les
participants. Dans la mesure du possible, le facilitateur reprend dans son rsum les
expressions et les mots utiliss par les participants et sassure quil a bien repris tous
les points cls.
Les dcisions prises doivent tre clarifies. Si des actions/activits supplmentaires
doivent tre ralises, le facilitateur sassure que tous les participants en saisissent
le pourquoi, le comment, le quand et le comment? et quil y ait suffisamment de
temps, la fin de la sance, pour rgler ces questions. Si des modles de rdaction
ont t utiliss, chaque participant disposera de son propre rsum de la runion.
Un facilitateur gagne apprendre et raliser une valuation de la session. Ce bilan
pourra prendre la forme dune srie de questions crites, dun exercice de rvision ou
dune brve discussion sur les aspects positifs et ngatifs de la runion. Il peut
galement demander aux participants de lui soumettre des suggestions pour
amliorer la prochaine sance.
Pour un complment dinformation et une introduction la facilitation, veuillez
consulter le site internet de lInternational Association of Facilitators (www.iafworld.org).
12
Les phases des projets sont gres depuis la clarification du cadre du programme
jusqu lvaluation finale. Il ne sagit pas dun processus unique, mais dune srie
de phases intgres, conues pour sassurer que toutes les questions/points
soient systmatiquement examins; chaque phase est conditionne par la phase
prcdente, et conditionne la phase suivante. Ce systme garantit la clart et la
visibilit du concept de projet (et du contexte au sein duquel il opre), ce qui
facilite et amliore sa gestion par le partenariat de dveloppement.
Le diagramme qui suit illustre le cycle de projet traditionnel (cercle extrieur) et
le cycle de projet adapt pour EQUAL (cercle intrieur).
Le cycle de projet
Evaluation
Identification
Objectifs
stratgiques
Conclusion et
Final Evaluation
evaluation
Action 0 & 1
Prparation
/ lancement
Innovation becomes
mainstreamed
Dissmination des
being disseminated
innovation
Actions 2 & 3
Implmentation
work
programme
du programme
Evaluation
(dveloppement
et
test
Mainstreaming
and evaluation
Mise en oeuvre
Engagement
13
Formulation
I t ti
15
16
Le programme EQUAL
Ce programme est financ par le Fonds social europen. Il se propose de
dvelopper, de tester et de promouvoir des approches et des instruments novateurs
pour lutter contre toutes les formes de discrimination et dingalit sur le march du
17
18
19
Exercices
Documents
21
prenantes
Modle 2 Rapport des problmes et
des objectifs
22
Quelles sont, selon les parties prenantes, les autres choses quun PDD
devrait ou ne devrait pas faire?
24
Planifi
Qui
Ralis
Suivi
Comment ontelles t
impliques?
Parties
prenantes
primaires
Parties
prenantes
secondaires
Parties
prenantes
tertiaires
25
Environ 10 minutes
De 30 45 minutes
De 30 45 minutes
De 30 45 minutes
26
entre tous les problmes. Si un problme est mal identifi, la solution sera, elle aussi,
de facto inadapte. Les problmes doivent donc tre formuls en termes concrets et
factuels et non en termes gnraux et vagues. Un problme est une situation
ngative existante et non pas labsence de situation future dsire. Une situation
ngative existante bien formule pourra tre, par exemple, le fait quune personne
na pas les comptences requises pour trouver un emploi. Labsence de situation
future dsire sera par exemple quune personne non qualifie doit suivre une
formation dun certain niveau pour obtenir une qualification. Dans le premier cas, il
sagit dune situation relle, perue la fois par la personne au chmage et
lemployeur, et une solution raliste est possible, tandis que, dans le second cas, la
situation obtenir une qualification est peut-tre dsire, mais ne rsout pas
ncessairement le problme. Elle exigerait davantage de temps et defforts tout en
dpendant dun trop grand nombre dhypothses trs risques.
Au moment de procder lvaluation du problme et des objectifs, il conviendra de
concilier le niveau danalyse atteindre (c'est--dire de dtail) et la ncessit
dassocier pleinement tous les participants. En dautres termes, de trop nombreux
dtails risquent de faire fuir certains participants, qui ne pourront donc pas
sapproprier les conclusions de lexercice. Il appartient au facilitateur de grer cet
quilibre entre le niveau de dtail et le maintien de lengagement des participants.
un stade ultrieur, au moment de reporter les objectifs la phase de conception du
projet, un niveau de dtail plus lev pourra tre envisag.
Comment laborer une valuation du problme
valuation du problme
Effet
Les objectifs de la
stratgie demploi ne
sont pas atteints
Les personnes handicapes naccdent pas
au march du travail en nombre suffisant
28
Les comptences
sociales ne
rpondent pas
aux attentes du
march du travail
Peu daide
dans les
gardes
denfants
Cots levs
des
quipements
spcifiques des
personnes
handicapes
Les entreprises se
proccupent peu des
objectifs sociaux
Cause
Par exemple, si le problme initial est que les personnes handicapes naccdent
pas au march du travail en nombre suffisant, une cause pourra tre que les
entreprises engagent rarement des personnes handicapes, et un effet pourra
tre que les objectifs de la stratgie demploi ne sont pas atteints. Un autre
problme est que les personnes handicapes ne sont pas prpares entrer sur
le march du travail. Ici, il ne sagit ni dune cause ni dun effet du fait que les
entreprises engagent rarement des personnes handicapes, mais bien dune
cause du fait que les personnes handicapes naccdent pas au march du
travail en nombre suffisant. Ce problme est dplac vers le ct et ouvre une
nouvelle colonne verticale de problmes.
Gnralement, plus lvaluation du problme comprend un grand nombre de
colonnes verticales, plus le problme est complexe. Toutefois, si lanimateur
constate que des colonnes verticales comptent peu de problmes, il peut
supposer que les participants ne connaissent pas trs bien la problmatique
analyse. Il peut ainsi tre amen inclure de nouvelles parties prenantes afin
dapprofondir lanalyse. Lexamen de lvaluation du problme peut aussi mettre
en vidence un autre problme cl. Cela naffectera aucunement la validit de
lvaluation actuelle. Il est en effet important dexaminer le problme sous tous
les angles, car cela permet de mieux cerner les problmes et les questions
connexes.
29
Objectifs
DEVIENT
DEVIENT
30
Fin
Disabled people
readily applying for
Support with
childcare
31
Businesses regularly
hire people with
Labour costs for
people with
disability are no
Financial support for
disabled facilities is
Businesses recognise
and respond to social
Quality support is
provided to
businesses for
Options prioritaires
Le choix des options ou stratgies prioritaires est la dernire tape de lexercice
dvaluation du problme et des objectifs. Elle doit aider les participants
prendre les dcisions relatives au(x) projet(s) que le PDD souhaite mettre en
uvre au cours des actions 2 et 3.
ce stade, lanimateur aura tabli des colonnes dobjectifs, chaque colonne
refltant une stratgie concernant un groupe restreint de parties prenantes ou un
domaine dexpertise technique bien prcis. Ces colonnes reprsentent ainsi
diffrents aspects et solutions dun mme problme. Chaque colonne stratgique
pourra dboucher sur un volet du projet, voire sur un projet part entire.
Chaque colonne reprsente un ensemble technique dobjectifs requis pour raliser
lobjectif du projet. Le groupe doit valuer ces colonnes de manire stratgique,
selon plusieurs critres, tels que lexpertise requise, la dure ncessaire la mise
en place, le type dexigence budgtaire et lventail de parties prenantes
impliques.
Le degr de similitude, ou de diffrence, entre les valuations de chaque
stratgie doit permettre de dterminer sil faut mettre en uvre un seul projet,
ou plusieurs. Mieux vaut toutefois opter pour la prudence et dvelopper, au sein
du PDD, des petits projets plus faciles grer que des projets complexes et
grande chelle.
Il apparat parfois clairement que pour rsoudre le problme identifi, toutes les
colonnes devront dboucher sur des projets, lesquels devront tre mis en uvre
simultanment. Bien sr, lorsque des projets existants couvrent dj le contenu
dune colonne, le groupe devra les considrer comme des projets partenaires et
ne pas refaire ce travail. Lorsque le groupe aura identifi les priorits verticales et
les aura regroupes, il conviendra de choisir les priorits qui seront mises en
uvre.
Comment choisir les options prioritaires
32
ce stade, certains objectifs peuvent tre dplacs afin que leur position
corresponde effectivement un niveau raliste de ralisation.
Identifier les colonnes qui ne peuvent pas tre traites dans le cadre du
programme, par exemple les questions de politique nationale.
valuer les colonnes restantes pour identifier les projets potentiels qui
peuvent tre raliss conjointement, dans le cadre dune stratgie
oprationnelle au sein dun PDD, ou qui doivent tre raliss en dehors du
PDD. Une discussion doit permettre dy arriver.
Impact
DP Result
Businesses regularly
hire people with
disabilities
Disabled people
readily applying for
jobs.
Support with
childcare in place
Disabled people feel
confident of their
interpersonal skills
Outputs
Financial support
for disabled
facilities
Training specifically
designed to meet the
needs of people with
disability
33
Businesses recognise
and respond to social
issues
Quality support to
businesses about
disability is provided
Les questions cls pour lvaluation des options prioritaires sont les
suivantes
Pour finaliser cet exercice, lanimateur peut utiliser la technique du pointage: les
participants reoivent un feutre laide duquel ils peuvent marquer un certain
nombre de points (selon le nombre de participants) en regard des options quils
souhaitent prconiser. La colonne ou lobjectif ayant reu le plus de points
reprsentera loption prioritaire des participants. Une discussion rvlera ensuite
les critres implicites utiliss par les participants lors de leur vote.
Au terme de lexercice dvaluation du problme et des objectifs, un certain
nombre doptions prioritaires auront t identifies et classes par ordre de
priorit. Ces priorits doivent prsent tre consignes dans le modle 2,
Rapport des problmes et des objectifs, et conserves dans les dossiers du
projet.
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Impact
Problme cl
Rsultat du PDD
Cet exercice sur les problmes et les objectifs peut tre utilis de
diffrentes faons. Si le problme est gnral, par exemple un taux de
chmage lev dans la ville X, le rsultat sera gnral et stratgique. Par
contre, si le point de dpart est un problme trs prcis, par exemple un
taux de chmage lev chez les jeunes femmes ges de 16 20 ans
dans la ville X, le rsultat sera spcifique et le projet cibl.
La faon de dcrire les problmes initiaux influencera les rsultats obtenus
par la suite. Les PDD, qui associent de nombreux partenaires diffrents,
sont un excellent outil pour sattaquer aux problmes de nature plus
stratgique.
Dans certains cas, il nest pas recommand de runir simultanment toutes
les parties prenantes; ainsi, les jeunes participants prendront sans doute
lexercice plus au srieux et se donneront fond sil ny a pas dadultes
proximit. Il pourrait aussi tre ncessaire de raliser lexercice sur
diffrents sites, par exemple sil sagit dune initiative axe sur les dtenus.
Dans ce cas, il faudra chaque fois prendre pour point de dpart le mme
problme initial et runir les diffrentes colonnes construites sparment
la fin de lexercice.
Il est important de retranscrire le rsultat de cet exercice tel quil est
reprsent sur le tableau mural. Il peut aussi tre ralis sur ordinateur, ce
qui permettra sa sauvegarde automatique. Lors de la retranscription, il
faudra veiller reprendre les mots et les expressions utiliss par les parties
prenantes et ne pas les traduire dans le jargon de lorganisme de
financement. Les parties prenantes sapproprieront davantage lexercice si
elles peuvent retrouver les mots et les expressions quelles ont utiliss.
Lquipe de base devra grer lexercice dvaluation du problme et des
objectifs. Elle devra identifier un facilitateur (animateur) et prparer le local
et le matriel ncessaires pour le large ventail de parties prenantes
invites participer lvaluation. Avant de procder cet exercice,
35
De
De
De
De
36
15
45
30
30
30
60
60
60
minutes
minutes
minutes
minutes
Documents
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4) Prparer le budget
Cadre logique
Objectifs
Indicateurs
Moyens
d
Hypothses
Impact
Rsultat
du PDD
10
Produits
11
12
Activits
13
14
15
16
Conditions pralables
39
40
du problme et des
45 90 minutes
30 60 minutes
30 45 minutes
30 60 minutes
FAITES UNE PAUSE DUNE OU DEUX SEMAINES afin dentriner le travail ralis et
procdez aux recherches ncessaires.
Rviser et modifier les objectifs et les hypothses
Rdiger les indicateurs pour chaque produit et rsultat du PDD
Remplir la colonne des moyens de vrification pour chaque
indicateur
Dvelopper les activits et les lister dans le cadre logique
De 30 60 minutes
De 60 120 minutes
De 30 60 minutes
De 60 120 minutes
Logical Framework
Objectives
Impact
Indicators
Evidence
Impact
Overall
Outcome
Project
DP
Result
Purpose
Rsultat
PDD
Outputs
Activities
Produits
Pre-conditions
41
Assumptions
Impact
La notion dimpact dcrit le thme, la politique, le critre ou la spcificit locale,
dans le cadre des priorits des tats membres, auquel le PDD contribuera. Le
PDD contribuera cet impact mais ne sera pas le seul; dautres contributions et
initiatives contribueront galement au mme niveau dobjectif.
Transfert
Cadre logique
Le nombre demplois
accessibles aux personnes
handicapes est suprieur
celui des personnes
handicapes la recherche
dun emploi
Rsultat du PDD
Le rsultat dcrit ce quoi on peut sattendre lorsque la solution au problme
aura t mise en place. Celui-ci doit tre en rapport direct avec le problme cl
identifi dans lvaluation du problme. Cest au niveau du rsultat du PDD que
se mesure effectivement le succs ou lchec dun projet. Cest galement ce
niveau que les objectifs centraux sont dfinis, en termes de flux durables
davantages pour les personnes dfavorises. Le rsultat du PDD ne peut tre
ralis que si les personnes dfavorises bnficient des produits fournis. Il ne
doit donc pas dcrire la mise disposition des rsultats, mais bien les
changements de comportement intervenus grce lutilisation de ces rsultats;
par exemple, les personnes dfavorises posent leur candidature un emploi, ce
quelles ne faisaient pas auparavant. Le rsultat du PDD peut galement tre
considr comme le rendement de linvestissement social que le bailleur de fonds
obtient en contrepartie de son aide financire. Il doit exprimer ce que sera la
situation lorsque les produits auront t utiliss et que les personnes dfavorises en
auront retir des avantages.
Les chances de succs sont plus leves lorsque le rsultat du PDD est clairement
cibl. Lors de la formulation du rsultat du PDD, trois points cls peuvent tre
abords dans la description, afin de dcrire les avantages qui devront fournir
suffisamment dincitants pour modifier les comportements.
42
Transfert
Cadre logique
Les personnes souffrant
dun handicap physique sont
capables de trouver un
emploi et dapprcier leur
environnement de travail
Produits
Ce terme recouvre les produits (services et amnagements) fournis par le PDD. Ils
sont rdigs au pass afin dinsister sur le fait que les personnes dfavorises
doivent en avoir bnfici pour obtenir des rsultats.
Les diffrents produits dcrivent les activits finalises par le projet. Ils doivent tre
en rapport avec les causes identifies dans la partie infrieure du document
dvaluation du problme, et reflter la pertinence des thmes dans lvaluation des
objectifs. Chaque produit sera laboutissement dune srie dactivits.
43
valuation des
objectifs
Transfert
Cadre logique
Activits
Il sagit de dcrire les services et les amnagements mis en place par le PDD. Ces
actions sont formules, comme des actions raliser, au moyen de verbes daction
comme prparer, construire, concevoir, etc.. Ces activits ne figuraient pas dans
lvaluation des objectifs et seront dveloppes mesure que le cadre logique est
complt. La case des activits ne sera complte que lorsque toutes les autres
cases auront t compltes de commun accord. Les activits doivent soutenir les
objectifs, notamment les produits, et tre flexibles. Au moment de la mise en uvre
du projet, il conviendra de toujours mettre laccent sur le rsultat du PDD et les
produits. La gestion du PDD doit permettre tout moment de modifier les activits
afin de mieux raliser les produits et le rsultat du PDD.
Vrification des liens
Pour concevoir des projets de qualit, il convient de sassurer que chaque niveau
soit directement en rapport avec le niveau suprieur et lui permette de se
raliser. Il arrive que ce lien ne soit pas suffisamment solide. Dans ce cas, il
conviendra de changer lun ou lautre objectif. Les objectifs des niveaux
suprieurs sont souvent trop ambitieux, et le lien entre les produits et le rsultat
du PDD nest pas raliste. Avant de passer la colonne suivante des hypothses,
il conviendra dprouver la logique dveloppe. Il sagit de reprendre la liste des
produits en procdant de bas en haut et de vrifier si cela correspond un ordre
chronologique de mise en uvre. Cest dans cet ordre que vous pourrez le mieux
vous assurer que les produits peuvent raliser le rsultat du PDD. Il pourra tre
ncessaire dajouter de nouveaux produits, ou den liminer certains. Lessentiel
est daboutir un cadre raliste et pratique. Le renforcement des liens entre les
niveaux, grce aux processus de discussion et de rvision, permettra damliorer
dans une mme mesure le concept de projet.
44
Tout PDD est influenc et affect par des facteurs externes qui reprsentent autant
de risques pour les projets. Les hypothses sont des facteurs externes, sur lesquels
le PDD na pas prise, mais qui peuvent avoir un impact sur les performances du
projet. Une hypothse dcrit positivement un risque, tandis quun risque dcrit
ngativement une hypothse.
Les hypothses sont gnralement identifies progressivement au cours de lanalyse
des problmes et de la mise en place du concept de projet. Lanalyse des parties
prenantes, des problmes, des objectifs et des priorits aura dj mis en vidence
une srie de problmes/daspects (politiques, techniques, sociaux,
environnementaux, etc.) pouvant avoir un impact sur le PDD (et sur lesquels le PDD
na pas prise).
Les hypothses sont particulirement importantes pour les produits et le rsultat
du PDD et dcrivent ce qui doit tre assur pour raliser le rsultat du PDD, en
plus des objectifs fixs. Elles dcrivent des contributions positives comme les
ressources physiques, les initiatives politiques, la pertinence par rapport aux
attitudes des personnes dfavorises, etc.
Tous les objectifs ne sont pas assortis dhypothses, mais si cest le cas, ces
hypothses devront tre incluses et values dans le concept de projet. En outre,
certains objectifs pourront tre assortis de plusieurs hypothses.
Les hypothses peuvent tre perues comme positives ou ngatives, mais lorsquil
sagira de les inclure dans le cadre logique, elles devront tre formules
positivement comme une situation dsire. Par exemple, sil y a un risque
quun employeur ne coopre pas lobjectif du projet, mieux vaut alors formuler
cette situation de la manire suivante: Lemployeur cooprera dici la fin de
lanne. Cette formulation positive de circonstances extrieures permet de suivre
plus aisment leur ralisation lors de la mise en uvre proprement dite du projet.
Comment remplir la colonne des hypothses?
1) Commencer par le bas et remonter verticalement, afin de reflter lordre de mise
en uvre.
2) La condition pralable est la premire hypothse formuler. Une condition
pralable sera gnralement une politique qui doit tre mise en place ou un
accord obtenir avec un acteur cl du PDD. Une condition pralable peut tre
dfinie un stade antrieur de la conception du projet et se rvler ensuite
inutile, au terme de quelques investigations et ngociations. Elle pourra, dans ce
cas, tre limine. Par contre, si ce prrequis reste valable une fois le cadre
45
46
Cadre logique
Objectifs
Indicateurs
Hypothses
Moyens de
vrification
Impact
Rsultat
du PDD
Produits
Activits
Conditions
pralables
Yes
No
Do not include in
the logframe
Almost
Will it
happen?
Certainly
Include as an
assumption
Likely
Unlikely
Yes
No
47
48
Le fait est que de nombreux PDD chouent en raison de leurs objectifs trop
ambitieux. Il convient donc de se demander si le PDD est raliste et si la logique
tient la route.
Quantit
Combien?
Temps
Quand?
Qualit
Groupe cible
Lieu
Qui?
O?
Dans les initiatives, les indicateurs sont utiliss pour la gestion et la mesure des
performances au cours de la mise en uvre. Ils servent aussi de base aux
conclusions finales et permettent de tirer des enseignements. Ils peuvent
galement tre utiliss pour agrger les rsultats dune srie defforts consentis
par les PDD.
Dfinir pour la premire fois des indicateurs est une tche particulirement
difficile. Plus tard, lorsque ces indicateurs auront t dfinis et que des produits
auront t mesurs dans le cadre dune valuation de type planifi-ralis
, ce processus se rvlera moins complexe. Il en est un peu comme du suivi
financier: cest finalement en forgeant que lon devient forgeron. Les indicateurs
ne doivent pas tre rigides; ils constituent les objectifs de base et risquent de
devoir tre modifis la lumire de la mise en uvre du projet. Une fois fixs,
les indicateurs montrent quel niveau les changements sont intervenus.
Lorsquils sont judicieusement conus, les indicateurs permettent au PDD de
raliser une analyse fine et pertinente. Par exemple, sagissant des personnes
dfavorises, les indicateurs ne doivent pas parler de personnes, mais dhommes
et de femmes, de jeunes et dans, dorigine ethnique, de handicap, de
travailleur ou de chmeur, etc. De cette faon, les indicateurs rvleront les
groupes difficiles atteindre et identifieront le type de personnel requis pour
reprsenter le groupe cible avec lequel le PDD envisage de travailler.
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50
Indicateurs
Mesure de la contribution envers la
ralisation dobjectifs plus ambitieux
Produits
Exemple: formation et qualification
lemploi
Activits
Situ dans le Temps pour savoir quand quelque chose de prvu doit
tre attendu
Les indicateurs dactivit ne sont pas inclus dans le cadre logique. Par convention,
on inscrira le cot sous la forme dune ligne budgtaire pour chaque activit dans
la colonne des indicateurs. Les sources de financement figureront dans la colonne
51
52
Les procdures supplmentaires ventuellement requises incluentelles des informations sur les cots?
3.7. Activits
Trois sources dactivits peuvent tre identifies ce stade: les produits et, dans
une mesure limite, les hypothses et les moyens de vrification. Les activits
issues de lanalyse des hypothses devront figurer dans la colonne Activits du
cadre logique et tre mises en rapport avec le produit concern.
Les activits ralises aux fins dobtenir des moyens de vrification, comme la
ralisation dune enqute pour collecter des donnes servant au suivi de
lutilisation dun service parmi les mnages, sont galement relies au produit
concern. Toutefois, la plupart des activits du cadre logique viseront raliser
les produits. Il faudra donc les rfrencer, afin dexpliciter clairement quelles sont
les activits qui se rapportent tel produit. Les activits devront tre nonces
comme des actions raliser. Si, par exemple, le produit est une garantie de
prt pour les entrepreneurs, les activits seront, entre autres: 1. Dfinir la
politique du prt; 2. Ngocier avec une banque locale la gestion du prt;
3. Mettre en place les fonds et les systmes et fournir des informations sur
laccs ce prt.
53
Lorsque toutes les activits auront t consignes en faisant le lien avec les
produits, un budget provisoire sera affect chaque activit, dans la deuxime
colonne des indicateurs. Le budget total sera approximatif et ne sera donc quune
estimation du cot du PDD. Dans la troisime colonne (Moyens de vrification),
la source de financement ou laide en nature que le PDD espre recevoir sera
inscrite, ainsi que, le cas chant, des dates en regard du budget. Le PDD saura
ainsi quel moment il peut sattendre recevoir les fonds. Le PDD disposera ainsi
dun chancier de financement au moment de mettre en uvre ses activits. Le
cadre logique sera ainsi complt.
En rgle gnrale, mieux vaut rfrencer tous les noncs dans le cadre logique,
en commenant par la colonne des objectifs jusqu la colonne des hypothses.
Cette faon de faire permet de bien visualiser les liens entre les diffrents
noncs. Une fois complt, le cadre logique devra tre report sur le modle 3,
Cadre logique.
54
Le nombre demplois
accessibles aux
personnes
handicapes est
suprieur celui des
personnes
handicapes la
recherche dun
emploi
Rsultat
PDD
Les personnes
souffrant dun
handicap physique
peuvent trouver un
emploi et apprcient
leur environnement
de travail
Produits
1. Les entreprises
engagent
rgulirement des
personnes
handicapes
Indicateurs
Dici 2010, 80 %
des entreprises
disposeront
dinfrastructures
adaptes aux
personnes
handicapes et
recruteront des
personnes
handicapes
Dici 2010, le
nombre demplois
vacants sera
suprieur au
nombre de
personnes
handicapes la
recherche dun
emploi
Dici 2009, 70 %
des personnes
handicapes la
recherche dun
emploi de la ville x
pourront en trouver
un
Dici 2009, 90 %
des personnes
handicapes ayant
t engages sont
satisfaites de leur
environnement de
travail
1. Dici 2008,
65 % des
entreprises de la
ville x recruteront
des personnes
handicapes
2. Dici 2007,
65 % des
entreprises de la
ville x se seront
inscrites auprs des
agences pour
55
Moyens de
vrification
Hypothses
tude
dentreprise
Enqute
auprs des
agences pour
lemploi
Enqute
annuelle
auprs de
lagence pour
lemploi
Les personnes
handicapes
sinscrivent
auprs des
agences pour
lemploi
1. Rapports
annuels de la
chambre de
commerce et
des agences
locales pour
lemploi
1. Les
personnes
handicapes
adoptent une
dmarche
active dans la
recherche dun
emploi
2. Registre des
entreprises
avec statut
daccs aux
personnes
handicapes
2. Les
entreprises
considrent le
ncessaires au
recrutement de
personnes
handicapes
3. Les entreprises
bnficient et
utilisent le soutien
offert par les
agences pour
lemploi pour mettre
en place les
amnagements et les
conditions demploi
appropries
lemploi en vue
dobtenir le statut
daccs aux
personnes
handicapes
3. Dici 2007,
35 % des
entreprises de la
ville x auront utilis
le soutien pour le
statut daccs aux
personnes
handicapes
56
dans les
agences
locales pour
lemploi
3. Registre du
statut daccs
aux personnes
handicapes
des agences
locales pour
lemploi
statut daccs
aux personnes
handicapes
comme un
indicateur de
qualit dont ils
bnficieront
3. Les
entreprises ont
du temps pour
sinscrire
3.1. Les
agences pour
lemploi
facilitent
l'aspect
administratif
du soutien
Activits
1.1. Les entreprises
spcifient dans leurs
annonces le statut
daccs aux
personnes
handicapes (DAS)
Budget
... euros
Source de
financement
Dates de dbut
1. 2007
1. Fonds
propres
... euros
Ministre du
travail et des
pensions
2. 2006
Ministre de
lenseignement
et des
comptences
... euros
Fonds social
europen
57
3. 2005
personnes
handicapes
Condition
pralable
Les agences
locales pour
lemploi
adhrent
linitiative
58
(mainstreaming)
Au niveau de laction 3, une des principales tches du programme est de tester la
capacit du PDD intgrer dans les politiques et pratiques traditionnelles ce qui a
t appris en termes dactivits, de produits et de rsultats du PDD.
Lintgration pourra cibler trois grands aspects: les changements de politique, de
lgislation et/ou ladoption de bonnes pratiques.
59
Impact
Rsultats
Activits Intgration dans les politiques: tirez des conclusions sur les pratiques de test (est-ce
une meilleure approche, en termes defficacit/efficience, pour rduire la discrimination?). Y a-t-il
vritablement un potentiel europen (c'est--dire une autovaluation base sur le cadre logique)?
Communiquez ces conclusions. Projet de suivi: assurer X sances de formation.
61
Planifi
Objectifs
Qui?
Partenaires
potentiels
dintgration
dans les
politiques
Produit 1
et
activits
Quoi?
Les
catgories
peuvent
inclure:
politique
lgislation
meilleures
pratiques
Ralis
Comment?
Rle des partenaires
dintgration dans les
politiques
Validation
Rsultats rels de la
transfrabilit des
objectifs du projet aux
partenaires
dintgration dans les
politiques, comme une
pratique, une
lgislation ou une
politique
Est-ce effectif?
Forces et faiblesses
Changement requis
Produit 2
et
activits
Produit 3
et
activits
Remarques
Type de
participation
Mthode
dapplication
Personnel
comptences
requises
Cot (ventuel)
Documents requis
Etc.
Etc.
62
Etc.
Tout comme pour le cadre logique du projet (action 2), le PDD doit planifier des
activits en rapport avec lintgration (action 3).
Le noyau de partenaires ne devra pas consacrer plus de deux heures la
prparation du cadre dintgration dans les politiques. Cette quipe de base devra
runir toutes les informations recueillies ce jour. Elle sassurera, grce au
registre des parties prenantes, de la bonne concordance entre les plans et les
parties prenantes, et invitera ventuellement de nouveaux partenaires laider
concevoir ce cadre dintgration dans les politiques.
63
65
Modle 5 Planification
Step 1
Step 2
Fill in Budget Specify
headings
No of Units
Budget Headings
Revenue
Office costs/Admin
Salaries
Overheads
Professional fees
Other (specify)
Unit
budgtaire
Step 3
Step 4
Step 5
Step 6
Specify Unit Specify cost Specify the
Identify
cost
per quarter totals
funding
sources
Cost
per
Unit
Project
Totals
Funding
Sources
Recurre
nt
Costs
Total Revenue
Capital
Building costs
Furniture/fittings
Land
Other (specify)
Total Capital
Total Revenue
And Capital
66
67
Les ratios peuvent tre utiliss pour tester les rapports de cot dune initiative
novatrice au sein dun projet. Ces ratios pourront ensuite tre extrapols au niveau
de lorganisme dintgration, et ce afin de dterminer limplication financire de
lintgration dans les politiques.
Une srie de ratios est propose ci-dessous, titre purement informatif. Le noyau
de partenaires pourra dcider de ceux qui sont utiles pour leur PDD.
Ratios utiles
Trois sries de ratios susceptibles dtre utiliss pour valuer le rapport
cots/avantages dun PDD sont illustres. Un ratio exprime une valeur par rapport
une autre, sous la forme dun pourcentage.
En multipliant un chiffre (A) par 100 et en divisant ensuite cette somme par
lautre chiffre (B), vous obtenez un ratio (relation de cot).
A x 100
B
Si A = 5 et B = 20:
5 x 100
20
= 25 %
Les ratios ci-dessous sont donns titre indicatif et servent de points de dpart.
Chaque organisation communautaire utilisera les ratios utiles son propre
systme comptable, et le PDD pourra donc dcider dutiliser diffrentes
quations.
Ratios internes
Ces ratios fournissent des informations sur lefficacit relative dont fait preuve
lorganisation pour mener bien le PDD. Par exemple:
68
Ratios de levier
Ces ratios fourniront ces informations sur la capacit du projet attirer des
contributions financires supplmentaires et dautres types de soutien. Par
exemple:
Principale source de financement
=%
Autres contributions financires
Ce ratio montre dans quelle mesure le projet a russi attirer de nouvelles
contributions financires.
Ratios de rentabilit
Ces ratios fourniront des informations sur la situation conomique du projet et
sur le lien entre les contributions et les activits. Sil est possible de ventiler
les produits du projet en units, par exemple le nombre de places en crche,
le nombre de personnes formes et le niveau de qualification atteint, le
nombre dheures ou de jours de conseil, ces informations seront trs utiles
pour dterminer la rentabilit du projet. Si les produits ne peuvent pas tre
ventils en units, le PDD devra alors essayer de trouver une autre faon
dattribuer une valeur financire aux produits. Par exemple:
Attention mise en page
Cot total du projet
=%
Nombre dunits de produit
Cots salariaux
Nombre dunits de produit
=%
=%
Dans le cadre dune valuation formative permanente, les ratios sont utiles pour
valuer le lien entre une srie de cots financiers, par exemple pour analyser le
niveau de cohrence des cots ou les fluctuations en fonction des influences non
financires internes et externes.
69
LAPD pourra tre rdig lorsque le PDD aura achev la prparation du concept
de projet en sappuyant sur le cadre logique. LAPD devra respecter le format
standard de ltat membre.
Pour le suivi et lvaluation, il est important que lAPD inclue tous les aspects du
cadre logique et du cadre dintgration. Si ncessaire, le contenu pourra tre
toff. Le format de lAPD intgrera lvaluation du problme et des objectifs, le
cadre logique et le cadre dintgration, ainsi que le plan budgtaire. Le lien entre
lidentification initiale du problme et la priorit finale de mise en uvre est ainsi
maintenu.
70
71
72
Exercices
Documents
1) Bilan initial
2) Prparation du calendrier des
activits
3) tablissement et ralisation du suivi
du projet
4) tablissement et ralisation du suivi
budgtaire
73
Activities
M1
M
2
M
3
M
4
M
5
M
6
M
7
M8
M
9
M
10
M
11
M 12
Staff
AS Co SW
Es
ta
bli
sh
th
e
DP Result
credit shop
Outputs
Develop credit
policy
Negotiate with
lo
ca
l
banks to
Full
Tim
e
Full
Time
LR
Full
Time
LR
SR
LR
SR
LR
SR
Logical Framework
Objectives
Indicators
Impact
DP Result
74
Evidence
Assumptions
Outputs
Activities
Pre-conditions
Le calendrier des activits est utilis pour planifier les actions laide de cibles
indiquant lachvement dune activit et de jalons des points au cours dune
activit mise en uvre qui indiquent quel moment un progrs a t ralis. Les
cibles et les jalons sont ensuite utiliss pour mesurer ltat davancement par rapport
aux activits planifies. Utiliss de cette faon, les plans daction constituent un
excellent moyen dinformer les parties prenantes sur ce qui se droule rellement.
Les rsultats des activits prvues et ralises mentionnes dans le calendrier des
activits alimenteront et soutiendront les produits qui doivent faire lobjet dun suivi
sur une base moins rgulire.
Modle 6 Calendrier des activits
Activities
M1
M
2
M
3
M4
M5
M6
1.1 Businesses
are specifying
in their
recruitment
advertisements
the disability
access status
(DAS).
M
7
M8
M9
M
10
M
11
M 12
Staff
AS Co SW
Milestone
Full
Tim
e
Target
1.2 Businesses
are using the
Disability
Access Status
(DAS) symbol.
Targets
complete
an action
Milestones
indicate a point
in a process
SR
SR
SR
2.1 The
employment
agencies
promote the
DAS support.
Breakdown main
activities into
manageable
tasks
Full
Time
LR
Full
Time
LR
LR
LR
Determines
sequence
and timing
of tasks
75
Hebdomadaire mensuel
Mensuel
Hypothses et risques
Mensuel
Mensuel
Finances
Quotidien mensuel
Intgration
Mensuel trimestriel
Trimestriel
Rapports
Trimestriel
76 pour lvaluation
Il est la source cl de donnes
La direction du PDD doit rester concentre sur tous les domaines et sassurer
tout moment que:
Le suivi nest pas un contrle ralis pour satisfaire les bailleurs de fonds, mais
bien un mcanisme de retour dinformation qui aide les directeurs maintenir les
plans du PDD ou les modifier compte tenu de lvolution de la ralit.
Le suivi utilise un format planifi-ralis et fournit des explications quant aux
carts entre les deux et aux mesures prises par la direction pour redresser la
situation. Il nest pas toujours possible de rectifier le tir et les rsultats du PDD
prendront alors du retard. La qualit de la gestion impose dtre conscient de ces
diffrents aspects lavance, et cest donc ce stade que les ventuels
changements de plan devront avoir lieu.
Procdure de suivi trimestriel
La fiche de suivi trimestriel sert consigner dans la colonne Ralis ce qui a
t fait/ce qui sest pass. Si ce qui a t ralis est infrieur ou suprieur ce
qui tait prvu (cest--dire transfr du cadre logique, du cadre dintgration,
des plans dactivit et des registres des parties prenantes), les raisons doivent en
tre cernes ainsi que les mesures prendre au cours du prochain trimestre dans
la colonne cart. Si les colonnes Prvu et Ralis sont identiques, il ny a
pas dcart, et les activits du PDD seront donc notes comme conformes aux
objectifs.
77
Prvu
Dcrire ce qui doit
tre achev pendant
ce trimestre partir
de la liste des
domaines de suivi
Ralis
Le suivi des objectifs
consiste comparer
les cibles prvues
aux ralisations
concrtes la fin du
trimestre
cart
Si les deuxime et
troisime colonnes
correspondent, le
projet a atteint ses
objectifs; en cas
dcart positif ou
ngatif, en expliquer
brivement les
raisons ainsi que ce
qui va pouvoir tre
fait
Activities
M1
M2
M3
M4
M5
M6
M7
M8
M9
M 10
M 11
M 12
Staff
AS Co SW
Objective
Indicator
Evidenc
Assumption
1.1
Businesses
are
specifying
in their
recruitment
advertiseme
nts the
disability
access
status
(DAS).
1.2
Businesses
are using
the
Disability
Access
Status
(DAS)
symbol.
2.1 The
employment
agencies
Impact
Overall
Outcom
Project
DP
Result
Purpos
Output
Output
Activitie
Activitie
Full
Time
Full
Time
SR
LR
Full
Time
LR
SR
SR
LR
LR
Pre-condition
Pr -condition
condtions
Output
Output 1
Hierarchy of
Stakeholders
Why are
they
involved?
How are
they
involved?
When are
they
involved?
Monitoring
Log
Primary
Stakeholders
Secondary
Stakeholders
Tertiary
Stakeholders
78
Quarter 2
Quarter 1
Planned
Actual
Variance
Planned
Actual
Quarter 3
Variance
Planned
Actual
Quarter 4
Variance
Planned
Actual
Variance
Planned
Objectives
Actual
Who?
Potenti
al
mainstr
eaming
partner
s
Output 1
and Activities
Output 2
and Activities
Output 3
and Activities
Comments
What
?
Categ
ories
might
includ
e:
Policy
Legisl
ation
Best
practi
ce
How?
Role of
mainstreami
ng partners
Type of
involvement
Method of
application
Staffing
skills
required
Cost (if any)
Documents
required
Validation
Actual results of the
transferability of project
objectives to mainstream
partners as practice,
legislation or policy
Did it happen?
Strengths and weaknesses
Changes required
ETC.
ETC.
79
Le suivi se proccupe aussi de la faon dont les parties prenantes sont impliques
pendant la dure de vie du PDD et, la suite de cela, comment elles pourraient
tre associes sur une plus longue priode. La colonne Suivi du registre des
parties prenantes indique comment les parties prenantes se sont comportes et
quel est leur impact sur le PDD, ainsi que la probabilit de la poursuite de leur
soutien et de leur participation au fil du temps, et le moment auquel le PDD
prendra fin.
Suivi du cadre dintgration dans les politiques
Le suivi sappuie sur le cadre dintgration et seffectue en collaboration avec des
organismes dintgration potentiels. Il devra se concentrer sur la mise lessai de
lapplicabilit des actions du projet et de ses rsultats au niveau de lorganisme
(des organismes) traditionnel(s). Pour cela, on pourra se poser les questions
suivantes:
Les activits sont-elles plus efficaces pour raliser les produits que la
pratique actuelle?
Les leons apprises sont-elles communiques, et comment lorganisme (les
organismes) dintgration y rpond(ent)-il(s)?
Est-il probable que lorganisme (les organismes) dintgration
soutien(nen)t la nouvelle pratique/politique/lgislation? Est-il possible
didentifier ce qui empche lorganisme (les organismes) dintgration de
recourir aux nouvelles mthodes et, dans laffirmative, le projet peut-il
procder des ajustements pour surmonter ces obstacles?
Variance
PlannedPlanned
ActualActualVariance
Output 1
Revenue
Office
Costs/Admin
Salaries
Overheads
Quarter 22
Quarter
Quarter
Quarter
1 1
Planned
Actual
Actual
Quarter 33
Quarter
Variance
80
Planned
Actual
Actual
Quarter 44
Quarter
Variance
Planned
Actual
Actual
Variance
Documents
Rapport dvaluation
82
Efficacit La planification de projet de laction 2 et sa logique ontelles fonctionn? La conception du projet tait-elle raliste? Le PDD a-t-il
eu suffisamment de comptences pour grer linitiative novatrice? Les
activits ont-elles dbouch sur des produits et ces produits ont-ils
permis de raliser le rsultat du PDD? Le projet a-t-il contribu limpact
escompt ou peut-on lesprer? Le PDD a-t-il bien tir les leons de
laction 2?
produits, le rsultat du PDD et limpact (action 2), ainsi que sur ses objectifs
dintgration (action 3).
Dans les rapports de suivi trimestriel (phase de mise en uvre), de nombreuses
informations techniques et financires auront t gnres et analyses, de
mme que des conclusions ont t tires quant lefficacit et lefficience de la
direction. Lvaluation ne doit pas rpter ces informations, mais les rfrencer
et, si ncessaire, les rsumer. Il est galement ncessaire de clarifier pour quels
publics cibles lvaluation est rdige. En effet, mme si elle contient des donnes
techniques, les points cls et les enseignements acquis gagnent tre repris et
faire lobjet dun document succinct spar qui sera diffus et examin plus
grande chelle.
Pour tre cohrente, lvaluation devra utiliser les mmes rubriques que lAPD et que
les tats de suivi trimestriels; cela permettra dassurer que lvaluateur couvre bien
tous les aspects de ce qui a t prvu pour le PDD.
Lors du rapport sur lvaluation, il conviendra de dterminer quels en seront ses
destinataires et comment il pourra tre utilis. ce stade, lvaluateur pourra se
rfrer au registre des parties prenantes pour dterminer les parties prenantes en
dbut de projet et celles qui ont rejoint le projet plus tardivement. Laudience
pourra tre plus large programme, partenaires, autorits de gestion,
organismes dintgration et autres groupes de parties prenantes. Bien que les
partenaires, ainsi que certaines personnes dfavorises, du fait de leur
participation, soient familiariss avec les activits et les produits, ils apprcieront
de mieux comprendre limpact plus gnral et la ralisation de lintgration dans
les politiques. Toute personne implique sera galement intresse par les leons
tirer. Enfin, lvaluation devra se concentrer trs clairement sur lapprentissage
des leons du PDD, quelles soient positives ou ngatives.
Liste des aspects inclure dans lvaluation
Rubriques de la proposition
de projet
Domaines de lvaluation
Informations factuelles
Problmes surmonter
Environnement
84
Financement
Durabilit
Annexes
Cadre logique
Calendrier des activits et plan
budgtaire
85
Annexes
Annexe 1 Glossaire
Accord de coopration
transnationale (ACT)
Accord de financement
Action 2
Action 3
Activits
86
Cadre logique
Conditions pralables
Cycle de projet
Engagement
EQUAL
valuation du problme
Hypothses
Impact
Indicateurs
88
Moyens
Moyen de vrification
Objectifs
Options prioritaires
Partenariat
Parties prenantes
Phase de formulation
Phase didentification
Plan budgtaire
Produits
Proposition de financement
Rsultat de projet
90
Suivi
Transnational
Validation
Validation et engagement
91
92
93
Les PDD doivent parfois faire appel dautres agences pour la mise en uvre du
projet ou des spcialistes de la gestion de projet. Dans ce cas, ils pourront
laborer un mandat pour un appel doffres pour le travail ou dans le cadre du
profil des employs.
La section suprieure du cadre logique couvrant limpact, le rsultat du PDD et les
produits donnent une description trs prcise des intentions du projet. Voici un
exemple de mandat dans le cadre dun appel doffres:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)
Mandat
Contexte
Procdure
Objectif
Modalits du projet
Proposition de mise en uvre
Plan de travail
Expertise requise
Rapports
Autres informations
Annexes
Problmes rsoudre
Informations de base
Cadre logique du projet (moins la colonne
Activits)
94
95