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Bote outils pour le

dveloppement des
partenariats
Un manuel de planification, de suivi et
dvaluation du partenariat
destin aux facilitateurs
de partenariats de dveloppement et
de partenariats transnationaux EQUAL

Table des matires


Introduction

Phases du cycle
de projet

Introduction
Le rle de la facilitation
Le rle du facilitateur
Cycle de projet EQUAL
Gestion du cycle de projet EQUAL
Phase 1 Programme
Phase 2 Identification (actions 0 et 1)
2.1.
Parties prenantes
2.2.
valuation du problme et des objectifs
Phase 3 Formulation (actions 0 et 1)
3.1.
Prparation du cadre logique
3.2.
Colonne des objectifs
3.3.
Colonne des hypothses
3.4.
valuation de la logique de conception
3.5.
Colonne des indicateurs
3.6.
Colonne des moyens de vrification
3.7.
Activits
3.8.
valuation du cadre logique
3.9.
Cadre dintgration dans les politiques et les
systmes (mainstreaming)
3.10. Rflexions sur lvaluation
3.11. Guide de planification budgtaire
3.12. Analyse de ratio
3.13. Dveloppement de laccord de partenariat
Phase 4 Validation et engagement
Phase 5 Mise en uvre (actions 2 et 3)
5.1.
Bilan initial
5.2.
Prparation dun calendrier dtaill des activits
5.3.
Suivi de ltat davancement
Phase 6 valuation (actions 2 et 3)
6.1.
Prparation de lvaluation
6.2.
Rapport dvaluation

Annexes

Annexe 1 Glossaire
Annexe 2 Matriel de rfrence

Annexe 3 laboration d'un mandat

Introduction

Les objectifs de cette bote outils


Cette bote outils se veut tre un guide pratique lusage des facilitateurs dans
leurs tches de soutien aux partenariats de dveloppement (PDD) EQUAL lors de
la conception, du dveloppement, du suivi et de lvaluation de leurs projets.
Elle propose des techniques et des bonnes pratiques pour les diffrentes tapes
de la gestion dun projet men en partenariat et les illustre par des diagrammes,
des graphiques et des tableaux. Cette bote outils a t labore sur la base de
travaux de recherche de grande envergure raliss au cours du premier appel
projet par la Commission et les PDD. Elle a galement t enrichie par lexpertise
en planification et valuation de partenariats internationaux dans plus de 40 pays.
Cette bote outils:

dcrit la gestion du cycle de projet (GCP) et prcise comment les PDD


peuvent lutiliser pour laborer et mettre en uvre leurs projets et pour
identifier les opportunits dintgration (mainstreaming);

explique comment construire un cadre logique incitant les partenaires


examiner toutes les implications de leur projet;

intgre, dans un plan simplifi, les principaux lments du projet;


prsente quelques-unes des meilleures techniques de gestion de projet au
sein dun PDD.

Utilit de cette bote outils


Une rcente analyse a montr que linadquation des mthodes de conception et
de gestion de projet tait une des principales raisons de la non-ralisation des
attentes. Ces mthodes taient trop souvent copies sur celles utilises dans les
secteurs priv et public, spcialement conues pour ces secteurs et leurs
structures de gestion spcifiques.
Les rsultats dvaluations menes lchelon de lUnion europenne (UE) ont mis
en vidence la ncessit de dvelopper des mthodes de gestion de projet
appropries. En effet, un nombre lev dinitiatives ne parviennent pas assurer la
durabilit de leurs rsultats au-del de la priode de financement. Ce nest pas tant
la mise en uvre mais surtout la conception qui laisse dsirer. De mme, laccent
est mis de plus en plus sur le principe de conception et de gestion participative de
linitiative, les bnficiaires escompts occupant ici une place centrale. Le projet
associe de nombreuses personnes novices en matire de gestion de projet, quil
sagisse de personnel rmunr, de volontaires ou de conseillers. Faute de formation
spcifique, ces personnes ne possdent pas toutes les techniques et les comptences
4

ncessaires. Cette bote outils soutient donc le dveloppement de comptences


professionnelles.
Cette bote outil vise :

surmonter les difficults rencontres par les PDD du premier tour


dEQUAL;
associer et impliquer demble tous les partenaires;
laborer un plan simple, comprhensible et utilisable par tous les
participants;
rduire le stress li la coordination du programme de travail du
partenariat;
amliorer les activits et les rsultats des PDD;
tester et promouvoir ladoption de nouvelles approches de soutien aux
groupes dfavoriss;
respecter les nouvelles exigences de la Commission (voir les lignes
directrices pour le second tour dEQUAL
http://europa.eu.int/comm/equal/).

Quest-ce que la gestion du cycle de projet pour les PDD?


La gestion du cycle de projet est un cadre permettant didentifier et de clarifier
les problmes pour ensuite concevoir, planifier, mettre en uvre, assurer le suivi
et valuer les projets permettant de les surmonter. Elle brosse un tableau
commun et concis des actions quun projet doit entreprendre pour surmonter un
problme spcifique, et convient ds lors parfaitement aux partenariats axs sur
linnovation. Ce cadre dcompose le processus complexe que les partenariats
doivent grer, en commenant par subdiviser le cycle de projet en diffrentes
phases de la vie des projets, qui devront tre prises en charge par les
partenariats.

Quest-ce quun cadre logique?


Le cadre logique est un ensemble spcifique de techniques utilises chaque
phase du projet en vue de planifier, de suivre et dvaluer les projets mens par
le partenariat. Le cadre logique fournit une panoplie doutils pratiques pour la
mise en uvre de projets dans le contexte dun partenariat.
Comment les informations sont-elles gres?
La bote outils fournit une srie de modles permettant de consigner, danalyser
et de mesurer ltat davancement du projet. Utiliss de manire adquate, ces
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modles fourniront la base documentaire dun PDD. Il sagit l dun outil trs
efficace, permettant de collecter les donnes au moment et lendroit o elles
sont gnres, par exemple lors de runions et dateliers, pendant le travail en
quipe, lors des entretiens En outre, ces formats standardiss permettent de
comparer et danalyser les donnes associes un secteur ou un groupe de
projets. Lutilisation de modles standardiss permet toutes les parties
prenantes de sapproprier aisment le format et ainsi de lire, de complter et
danalyser les informations issues du PDD.
Pourquoi utiliser cette mthodologie?
Cette mthode fournit un langage commun ainsi quune srie doutils susceptibles
de soutenir et de renforcer le travail men en partenariat. Elle a t
spcifiquement conue pour les projets qui se sont fix comme objectif dapporter
des solutions durables des problmes identifis; elle tient compte de la
ncessit dimpliquer les bnficiaires escompts, ainsi que dautres parties
prenantes, tous les niveaux de planification, de mise en uvre et dvaluation.
Lutilisation mme de cette mthodologie permet dattnuer le sentiment quont
ces personnes de ne pas avoir voix au chapitre ou de ne pas tre coutes lors de
la conception des projets. Lutilisation de cette mthodologie favorise la
participation de tous. Son efficacit est garantie aussi longtemps que les parties
prenantes impliques reprsentent parfaitement tous les intrts en jeu. La
structure et lutilisation de la mthodologie constituent en soi une exprience
dapprentissage; ce processus fait partie intgrante de linclusion sociale.
Cette mthode est exploite avec succs depuis une vingtaine dannes, par
quelques-unes des principales agences internationales de dveloppement. Depuis
1992, la DG I et la DG VIII (aujourdhui EuropeAid) de la Commission europenne
lutilisent dans le cadre de tous les programmes daide extrieure. Depuis le dbut
des annes 80, la Banque mondiale, certaines agences des Nations unies, ainsi
quun grand nombre dagences bilatrales, comme le Department for
International Development (DIFD) au Royaume-Uni, la United States Agency for
International Development (USAID) aux tats-Unis, etc., utilisent et dveloppent
cette mthode. Elle fait aujourdhui partie du langage commun du dveloppement
international.
Lien avec dautres guides EQUAL
Le Guide EQUAL de la coopration transnationale 2004-2008 ainsi que le Guide
EQUAL du partenariat de dveloppement mentionnent la GCP comme une mthode
utile pour soutenir le partenariat ainsi que la transnationalit.
Outre cette bote outils pour la gestion du cycle de projet destine aux facilitateurs,
les partenariats peuvent sappuyer sur un guide de formation complmentaire, le
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Guide de formation des facilitateurs de GCP, ainsi que sur des diapositives. Ces deux
outils proposent une approche progressive pour la formation des facilitateurs de GCP.
Tous ces guides sont disponibles sur le site internet dEQUAL:
http://europa.eu.int/comm/employment_social/equal/about/key-doc_fr.cfm

Le rle de la facilitation
Ds les annes 60, la facilitation a t reconnue comme une technique
importante, permettant de runir des individus et des reprsentants au sein dun
groupe et/ou dune quipe afin de leur permettre de partager une exprience,
dapprendre, de prendre des dcisions, de rsoudre des problmes, de planifier
des actions et de rgler des conflits. Les PDD EQUAL tant constitus de parties
prenantes et oprant dans un contexte caractris par la prsence de diffrents
groupes dintrt, de nombreux arguments plaident en faveur de lutilisation de
techniques de facilitation la mthode de travail par excellence. Ces parties
prenantes peuvent tre: des ministres des tats membres, des responsables
politiques et des agences, des groupes de personnes dfavorises ne bnficiant
pas, pour diverses raisons, dun accs quivalent au march du travail, des
organisations non gouvernementales et des organisations du secteur priv.
Dans de nombreux cas, ces parties prenantes nauront jamais coopr entre elles
auparavant, et elles nauront pas les mmes intrts, priorits et/ou valeurs. Le
programme EQUAL tant limit dans le temps, les PDD ne pourront pas consacrer
trop de temps lintgration des parties prenantes et ils devront faciliter le
processus de formation dun groupe cohrent partir de groupes disparates. La
facilitation est une excellente mthode, qui aide les PDD associer leurs parties
prenantes et leurs partenaires.

Le rle du facilitateur
Les projets EQUAL sadressent aux personnes dfavorises sur le march du travail
ainsi quaux employeurs qui estiment difficile dengager certaines catgories de
personnes. Le programme EQUAL sarticule autour de la volont de soutenir de
nouvelles mthodes pour rapprocher ces parties prenantes. Lobjectif est de modifier
les relations entre ces deux groupes ainsi quentre toutes les autres parties prenantes
et de changer leurs attitudes et leurs comportements les uns vis--vis des autres.
Ces groupes sont soumis la fois des rgles crites (rsultats de la recherche,
proposition de projet, horaire de travail, contrat demploi, etc.) et des rgles
implicites (sentiments personnels, croyances culturelles, attentes des participants,
expriences personnelles, etc.). Une socit qui se veut la fois mosaque et

inclusive ne peut opter pour une mthodologie unique; il y a plusieurs vrits et


plusieurs ralits.
La participation des parties prenantes au processus de changement est considre
comme tant le meilleur moyen de lever les obstacles entravant laccs lemploi et
dexplorer de nouvelles formes dorganisation du travail au bnfice de lentreprise et
des employs. Les parties prenantes doivent tre secondes par un facilitateur afin
de participer efficacement lexploration de nouvelles mthodes de travail.
Lintensit et le niveau de participation dpendront de la capacit des parties
prenantes tre impliques. Cest prcisment ce niveau quintervient le
facilitateur. Comme il ny a souvent pas de bonne ou de mauvaise faon de faire les
choses, les opinions exprimes sont gnralement correctes du point de vue de ceux
qui les expriment. Un exemple pour illustrer ce point: mme si les donnes
statistiques montrent que les personnes actives sont plus nombreuses quil y a un an,
les travailleurs rcemment licencis peuvent avoir limpression que le chmage
augmente. Les deux visions sont exactes car tout dpend, non pas des faits, mais
de la faon dont la personne se situe par rapport lvnement. Le facilitateur
doit faciliter la comprhension des diffrentes ralits parmi les parties prenantes.
Lobjectif de la facilitation est donc de permettre et de favoriser la participation des
parties prenantes au processus des PDD et leurs projets. Toutefois, il convient de
reconnatre que toutes les parties prenantes ne seront pas impliques de la mme
faon, ni au mme degr, dans toutes les phases du processus. Nous pouvons
identifier quatre niveaux dintensit de participation (qui ne sexcluent pas
mutuellement):

Participation passive et
de faible niveau

Lchange dinformations reprsente le


niveau de participation minimal. Il sagit souvent
de simplement informer les parties prenantes.
Nous sommes donc en prsence dune
information unidirectionnelle.

Dans la consultation, les informations


circulent dans les deux sens. Il y a donc un
dialogue. La consultation ne dbouche pas
toujours sur la prise de dcisions.

Avec la prise de dcisions, la participation


passe la vitesse suprieure des personnes
ou des groupes (notamment ceux qui sont
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habituellement exclus) participent rellement


aux processus dcisionnels. Ils sont habilits
agir et en assument la responsabilit.

Participation active et
de niveau lev

Linitiative daction est le niveau de


participation le plus lev. Les individus
prennent la responsabilit de dmarrer de
nouvelles actions. ce niveau, il existe un rel
degr de confiance et de renforcement de
pouvoir [empowerment (1)].

Le rle du facilitateur ne consiste pas prescrire tel ou tel niveau de participation,


mais plutt aider les parties prenantes reconnatre lexistence de diffrents
niveaux dengagement, dimportance variable, en fonction des circonstances. Le
facilitateur aidera les parties prenantes choisir le niveau de participation qui leur
convient le mieux, en fonction notamment de la tche accomplir.
Mthode de travail recommande pour le facilitateur
Le facilitateur doit faire preuve de flexibilit et de ractivit pour pouvoir runir et
intgrer tous les points de vue en veillant ne pas perdre de vue lobjectif global de
la session. Le facilitateur doit avoir une personnalit chaleureuse et tre capable de
montrer quil approuve et accepte lautre. Il doit aussi avoir suffisamment confiance
en lui pour aller dans le sens des participants et les aider raliser leurs rsultats,
sans tenter de les juger ou dimposer ses propres ides. Un facilitateur doit couter
ce que disent les autres, et ensuite analyser et rsumer ce qui a t dit, afin de faire
avancer la session. La connaissance du sujet nest pas primordiale, ce qui importe,
cest la connaissance des processus de groupe. Le facilitateur se focalise sur les
processus, alors que les participants se concentrent sur le contenu.
Un facilitateur doit:

(1)

aider les participants se comprendre mutuellement, en tant qutres


humains, et dans leur rle de parties prenantes;
aider un groupe laborer et appliquer des rgles rgissant son
fonctionnement;
faciliter la planification et les processus dbouchant sur la prise de
dcisions;
grer avec tact les dsaccords;
motiver les parties prenantes vouloir rellement raliser les objectifs
quelles se sont fixs.

Dans le domaine de linclusion sociale: processus de mobilisation des ressources et de dveloppement des
capacits propres en vue de participer activement son propre devenir.

Structure dune sance de facilitation


Le PDD doit avoir une ide prcise de lobjectif de la facilitation. Le facilitateur doit
donc demander au PDD de noter: les attentes par rapport cette sance; les
personnes invites et pourquoi elles le sont; la dure de la sance; le type de
rsultats qui doit merger, par exemple une dcision, une liste daction, les plans
adopts.
La prparation de la facilitation implique un choix concernant les mthodes et les
outils utiliser, ainsi que le programme et les rgles applicables. Le facilitateur doit
savoir qui participe la sance et pourquoi, quelles sont les attentes des
participants, et quel type de lieu de runion et de ressources est ncessaire. Le
facilitateur tablira aussi lordre du jour de la sance, dcrivant brivement les
objectifs, la date, les heures et la liste des participants. Le programme pourra
galement mentionner lutilisation de modles de GCP en vue dune description plus
dtaille du contenu. Parmi les autres points susceptibles dtre mentionns, citons le
temps imparti lexamen des diffrents points de lordre du jour et la description du
type de lieu de runion requis et des ressources ncessaires.
La gestion dune session implique, du point de vue du facilitateur, de sassurer que
les participants sachent pourquoi ils sont l et de les aider concentrer leur attention
sur le thme soumis discussion. La tche du facilitateur consiste mettre laise
les participants, en les rassurant sur leur capacit participer. Pour les y aider, il
peut tre judicieux dexaminer avec eux la terminologie EQUAL pour sassurer quils
comprennent bien les termes utiliss et quils puissent les mettre en rapport avec
leur propre environnement de travail. Sil y a des rgles suivre, celles-ci devront
tre observes, y compris des rgles comme le respect des horaires.

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1. Intention

2. Prparation

Soyez clair quant lobjectif de la facilitation.


Sagit-il:

Prparez-vous la gestion de la facilitation,


et assurez-vous de savoir qui vient et quel
est lobjectif de la session du point de vue
des participants.

de changer des attitudes?


de documenter des processus et des
expriences similaires, vcues par dautres
groupes?
de stimuler la pense crative?
de runir et de structurer linformation?
danalyser linformation?
de prendre des dcisions?

Qui sont les participants?


Leurs attentes sont-elles prcises?
Les participants se connaissent-ils?
Proposer un programme qui leur
convient.
Quand doit avoir lieu lvnement et quel
est le meilleur moment de la journe/de
la semaine/du mois/de lanne selon les
participants?
O et dans quel type dendroit cet
vnement devrait-il avoir lieu?

3. Direction (des discussions)

4. Clture

Soyez clair, suivez lordre du jour, soyez flexible et


lcoute, maintenez le cap des discussions sans
exclure dautres thmes, rapprochez les
participants et assurez-vous que toutes les
personnes prsentes aient la possibilit de
sexprimer.

Souvenez-vous de ce qui a t dit,


rsumez-le et apportez votre soutien un
ventuel suivi.

Ne mobilisez pas plus dun tiers du temps de


parole.
Veillez ce que les conversations entre
participants leur permettent de commenter ce
que vous leur avez dit (pour assurer une
meilleure comprhension).
Donnez-leur loccasion de tester la
mthodologie.
Respectez ce que disent les participants,
notamment lorsquils ne sont pas daccord avec
vous.
Soyez honnte sur les limites de votre expertise
et de votre exprience.

Veillez ce que la session se clture


clairement, en rsumant ce qui sest fait
et dit, en indiquant, si ncessaire, les
actions futures: quoi, qui, comment,
quand, et o les questions sont clarifies?
Expliquez si/comment vous pourrez
apporter une aide aprs la sance.
Cherchez savoir ce que les participants
ont pens de la sance.
Reprez vos erreurs et dterminez
comment ne pas les rpter; recherchez
sans cesse de meilleures faons de faire.

Au cours de la sance, le rle du facilitateur consiste rapprocher les participants,


veiller ce quils se concentrent bien sur lordre du jour, tout en leur autorisant de
petites digressions, sassurer quils se sentent en mesure de participer. Le
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facilitateur veille terminer dans les temps, et rsumer ce qui sest dit de faon
clturer clairement la sance. Les modles de GCP peuvent tre utiliss par les
participants pour rdiger le compte rendu de la sance, soit titre individuel, soit en
petits groupes. Les participants pourront ainsi disposer dun aide-mmoire et de
notes personnelles.
La clture dune session est la cl dun processus de facilitation russi. Le
facilitateur doit se rappeler de ce qui sest fait/dit pendant la runion et le rsumer. Il
sera parfois ncessaire danalyser dans ce rsum la contribution apporte par les
participants. Dans la mesure du possible, le facilitateur reprend dans son rsum les
expressions et les mots utiliss par les participants et sassure quil a bien repris tous
les points cls.
Les dcisions prises doivent tre clarifies. Si des actions/activits supplmentaires
doivent tre ralises, le facilitateur sassure que tous les participants en saisissent
le pourquoi, le comment, le quand et le comment? et quil y ait suffisamment de
temps, la fin de la sance, pour rgler ces questions. Si des modles de rdaction
ont t utiliss, chaque participant disposera de son propre rsum de la runion.
Un facilitateur gagne apprendre et raliser une valuation de la session. Ce bilan
pourra prendre la forme dune srie de questions crites, dun exercice de rvision ou
dune brve discussion sur les aspects positifs et ngatifs de la runion. Il peut
galement demander aux participants de lui soumettre des suggestions pour
amliorer la prochaine sance.
Pour un complment dinformation et une introduction la facilitation, veuillez
consulter le site internet de lInternational Association of Facilitators (www.iafworld.org).

Cycle de projet EQUAL


Le cycle de projet EQUAL est un cadre pour la conception, la planification, le suivi
et lvaluation des projets mens au sein de PDD EQUAL. Il permet de replacer
dans leur contexte la prise de dcisions et la gestion dactivits. Le cycle de projet
subdivise la dure de vie des projets au sein dun PDD en une srie de phases
articules entre elles.
Le cycle de projet comporte gnralement six phases, illustres dans le cercle
extrieur du diagramme figurant ci-dessous. Toutefois, en ce qui concerne
EQUAL, les phases sont lgrement diffrentes et dcrites dans le cercle
intrieur.

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Les phases des projets sont gres depuis la clarification du cadre du programme
jusqu lvaluation finale. Il ne sagit pas dun processus unique, mais dune srie
de phases intgres, conues pour sassurer que toutes les questions/points
soient systmatiquement examins; chaque phase est conditionne par la phase
prcdente, et conditionne la phase suivante. Ce systme garantit la clart et la
visibilit du concept de projet (et du contexte au sein duquel il opre), ce qui
facilite et amliore sa gestion par le partenariat de dveloppement.
Le diagramme qui suit illustre le cycle de projet traditionnel (cercle extrieur) et
le cycle de projet adapt pour EQUAL (cercle intrieur).
Le cycle de projet

ATTENTION: pour toutes les traduction des graphiques voir documents


xls!!
Programme
P

Evaluation

Identification

Objectifs
stratgiques

Conclusion et
Final Evaluation
evaluation

Action 0 & 1
Prparation
/ lancement

Innovation becomes
mainstreamed

Dissmination des
being disseminated
innovation
Actions 2 & 3
Implmentation
work
programme
du programme
Evaluation
(dveloppement
et
test
Mainstreaming
and evaluation

Mise en oeuvre

Engagement

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Formulation
I t ti

Le cycle dmarre avec la dfinition des objectifs stratgiques du programme.


Laction 0 (phase prparatoire) consiste identifier un problme initial et
constituer un premier noyau de partenaires, qui laborera la premire demande
de soutien.
Si cette premire demande est accepte, laction 1 (lancement) sera finance
pour permettre la mise en place du PDD et le dveloppement de sa composante
transnationale. Un plan dtaill et une proposition dinitiatives novatrices seront
galement labors, avec pour point culminant laccord de partenariat de
dveloppement (APD), qui dcrit galement les modalits de la coopration
transnationale (correspond aux phases didentification et de formulation du
schma traditionnel).
Ce plan dtaill et cette proposition seront soumis lvaluation des autorits
comptentes et, en cas de validation, le PDD se verra confirmer lobtention dun
soutien financier. La principale diffrence par rapport au cycle de projet
traditionnel rside dans le fait quun projet EQUAL commence par une phase
didentification/de formulation trs lmentaire (action 0) qui bnficie, en cas
dvaluation positive, dun accs un financement permettant une identification
et une formulation plus approfondie (action 1). Cette phase dbouchera sur une
nouvelle valuation qui librera des fonds pour financer la mise en uvre de
laction 2 (dveloppement et exprimentation dune solution innovante). Ce
schma obit des raisons dordre logique. En effet, vu le caractre novateur du
projet, le problme ou sa solution napparaissent pas clairement ds le dbut du
projet.
Une autre diffrence est le fait que les partenariats EQUAL assument
conjointement la mise en uvre de leurs projets. Un PDD peut ainsi mener un
grand nombre de projets diffrents, qui concourent tous, de manire coordonne,
la ralisation dun rsultat commun.
Laction 2 est la principale phase de mise en uvre des activits nationales et
transnationales. Au cours de cette phase, les PDD continuent dvelopper et
tester de nouvelles approches pour lutter contre les discriminations et les
ingalits sur le march du travail. Ils collaborent avec les partenariats de
dveloppement dautres tats membres, afin dchanger des connaissances et
leur perception de la discrimination et de lingalit.
Au cours de laction 3, qui se droule paralllement laction 2, les partenariats
de dveloppement sont associs des rseaux thmatiques et la diffusion des
bonnes pratiques et semploient influencer les politiques. Les PDD identifient les
rsultats de leurs activits qui sont les plus susceptibles dinfluencer les politiques
et les pratiques traditionnelles, ainsi que le public potentiel de ces rsultats. ce
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stade, le PDD pourra diffuser et intgrer les rsultats de ses apprentissages et


linnovation.
Cette mthode fournit une structure permettant aux diffrentes parties prenantes
de participer et de prendre des dcisions, et cela chaque stade du cycle. Leur
participation constitue un lment cl, indispensable la bonne gestion du projet.
Lexprience a montr que les dcisions concernant les projets sont trop souvent
prises sans que les personnes dfavorises et les autres parties prenantes aient
t suffisamment impliques et informes. Lobjectif du cycle de projet est de
garantir que les parties prenantes puissent prendre des dcisions, lors des
diffrentes phases, et que ces dcisions sappuient sur des informations
suffisantes et pertinentes. Il sagit donc de raliser des exercices, de recueillir des
informations et danalyser des rsultats, avant de dcider de poursuivre le travail,
dabandonner le projet ou de passer la phase suivante.
Les concepteurs de projets sont tenus de se concentrer sur les besoins rels des
personnes dfavorises et ont donc besoin dune valuation dtaille de leur
situation de dpart. Les aspects visant assurer la prennit des actions sont
inclus demble dans le concept de projet. Un projet peut tre qualifi de durable
si les personnes dfavorises continuent en retirer des avantages au-del de la
priode de financement. Au lieu dassurer la prennit des avantages au niveau
du PDD, EQUAL se concentre surtout sur lintgration dans les politiques et les
systmes (mainstreaming) des apprentissages raliss au sein des projets. Il
semploie ainsi ce que les changements se diffusent dans loffre traditionnelle
de services aux personnes dfavorises et aboutissent des avantages durables.
De nombreux documents seront gnrs au cours de la dure de vie des projets du
PDD, depuis lanalyse initiale du problme lvaluation finale, en passant par lAPD,
les rapports de suivi et dvaluation finale. Ces documents constituent des chanons
cls, qui font le lien entre les diffrentes phases des projets du PDD en
communiquant des informations sur ce qui a dj t fait, sur les participants
impliqus, et sur les dcisions qui ont t prises. Mais, si le style, le contenu et les
points cls de ces documents manquent de cohrence, ceux-ci deviendront
inaccessibles et exerceront un effet dexclusion pour les personnes dfavorises et
les nombreuses autres parties prenantes.
chaque stade du cycle de projet, les sujets repris dans les documents sont
examins, si ncessaire rviss, et reports la phase suivante. Cette approche
assure la clart et la visibilit du concept de projet et du contexte au sein duquel
il volue. Il amliore ainsi le suivi et lvaluation.

Gestion du cycle de projet EQUAL

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Le cycle qui commence avec la phase de programmation et se termine par la


phase de lvaluation finale dure de deux trois ans selon ltat membre, et
fait intervenir de nombreuses personnes et diffrentes organisations (les parties
prenantes). Il ny a de ce fait pas souvent de gestion globale des six phases du
dbut jusqu la fin du cycle, chaque phase associant diffrentes parties
prenantes. Il importe donc dassurer la communication entre chacune des phases
en utilisant pendant toute la dure de vie dun projet des documents aux formats
standardiss et constants.
De mme, chaque phase, pour garantir la qualit de la gestion, il sagira de
faire appel aux bonnes parties prenantes, et de les faire participer activement.
Il faudra donc raliser des exercices, collecter des informations, analyser les
rsultats et prendre des dcisions, avant de statuer sil convient de poursuivre le
travail, dabandonner le projet ou de passer la phase suivante.

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Phases du cycle de projet


Phase 1 Programme
Subdiviser le cycle en diffrentes phases est le point de dpart dune prparation,
dune mise en uvre et dune valuation efficaces au sein du PDD; le cycle
fournit la structure pour la gestion des projets au sein du PDD. chaque stade,
les informations sont runies et les dcisions sont prises quant la poursuite ou
labandon de projets. Un projet qui napparat plus pertinent devra donc tre
radicalement modifi ou abandonn. Mettre fin un projet qui ne pourra raliser
ses objectifs nest pas un constat dchec, mais une preuve de gestion
rigoureuse, et cela quelle que soit la phase du cycle.
Cest au cours de cette premire phase que seront lancs les appels de projets en
vue des premires demandes de financement manant de noyaux de partenaires.
Ces demandes de financement portent sur la conception et lexprimentation de
mthodes novatrices visant mettre fin aux ingalits sur le march du travail,
en fonction des priorits et des thmes EQUAL.
Squence dactivits
Identifier un problme au niveau des mcanismes existants dinsertion
professionnelle des personnes dfavorises.
Identifier un petit nombre de partenaires potentiels au niveau national.
Identifier un partenaire transnational potentiel issu dautres tats membres.
Dvelopper la problmatique et laborer une proposition initiale dactions au sein
dEQUAL, par le biais du financement de laction 1.
Quest-ce quun programme et quest-ce quun projet?
Les programmes et les projets sont des interventions court terme visant crer
des avantages durables long terme. Ils ont pour objectif de transformer une
situation ngative existante en une situation positive. Les programmes et les
projets sont gnralement lancs pour:

mettre en place des services mieux adapts;


changer les attitudes des prestataires et/ou des utilisateurs de
services;
influencer les responsables politiques et les lgislateurs.

Le programme EQUAL
Ce programme est financ par le Fonds social europen. Il se propose de
dvelopper, de tester et de promouvoir des approches et des instruments novateurs
pour lutter contre toutes les formes de discrimination et dingalit sur le march du

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travail. Il a pour bnficiaires les travailleurs comme les personnes la recherche


dun emploi et met laccent sur la coopration transnationale. Ce programme est mis
en uvre par le biais de domaines thmatiques dtermins recouvrant les quatre
piliers de la stratgie europenne pour lemploi et laide aux demandeurs dasile.
Les domaines thmatiques sont les suivants:
1) Employabilit
2) Esprit dentreprise
3) Adaptabilit
4) galit des chances
5) Insertion socioprofessionnelle des demandeurs dasile
Au fil du temps, les programmes EQUAL dveloppent de bonnes pratiques
susceptibles damliorer les politiques, la lgislation et les actions habituelles. Ils
sont le fruit dune ngociation entre les tats membres et la Commission
europenne. Ces ngociations spcifient les priorits adoptes, priorits que ltat
membre en question et la Commission europenne estiment importantes dans le
contexte du programme.
Les partenariats de dveloppement EQUAL et leurs projets
EQUAL finance des activits mises en uvre par des partenaires organiss au
sein de partenariats de dveloppement. Chaque partenariat de dveloppement se
concentrera sur le domaine thmatique de son choix.
Ces partenariats de dveloppement sont mis en place pour laborer et grer des
projets; laccent est mis davantage sur les projets de gestion de partenariat que
sur les projets proprement dits. Les projets sont dfinis comme des solutions
novatrices et coordonnes des problmes en rapport avec lemploi. Tous les
projets sont donc conus et mis en uvre de faon dgager et mettre
lessai des ides novatrices et de nouveaux modes de fonctionnement.
Un projet est donc une srie dactivits visant raliser un objectif prcis, sur la
base dun problme identifi dans le cadre du programme. Un projet fait ainsi le
lien entre linitiative politique dun programme au plus haut niveau et les
problmes spcifiques auxquels doit faire face un groupe particulier de personnes
dfavorises au niveau de la base.
Les projets doivent respecter une srie de principes:

18

faire en sorte que les activits bnficient surtout aux groupes/personnes


victimes des principales formes de discrimination et dingalit pour un
domaine thmatique;

veiller ce que la promotion de lgalit entre les femmes et les hommes


fasse partie intgrante de tous les domaines thmatiques;

nourrir lidal damliorer loffre et la demande demplois davenir et de


qualit;

encourager lutilisation efficace des mcanismes existants (par exemple


ceux mis en place pour le dialogue social) afin de renforcer la prise de
conscience des facteurs conduisant la discrimination, lingalit et
lexclusion dans le domaine de lemploi.

19

Les neuf thmes EQUAL


Employabilit
Thme A
Faciliter laccs et le retour lemploi des personnes confrontes des difficults
dinsertion ou de rinsertion professionnelle sur un march du travail qui doit tre
ouvert tous.
Thme B
Opportunits en vue de promouvoir le potentiel des minorits ethniques au sein
du monde du travail.
Esprit dentreprise
Thme C
Ouvrir tous le processus de cration dentreprise en fournissant les outils
ncessaires la conception dentreprise. Identifier et exploiter de nouvelles
possibilits de cration demplois dans les zones urbaines et rurales.
Thme D
Renforcer lconomie sociale (le troisime secteur), et en particulier les services
prsentant un intrt au niveau de la communaut, en mettant laccent sur
lamlioration de la qualit des emplois.
Adaptabilit
Thme E
Promouvoir lapprentissage tout au long de la vie et les pratiques de
travail inclusives, qui encouragent le recrutement et le maintien dans lemploi
des personnes victimes de discriminations et dingalits sur le march du travail.
Thme F
Soutenir la capacit dadaptation des entreprises et des travailleurs au
changement conomique structurel et lutilisation des technologies de linformation
et dautres nouvelles technologies.
galit des chances
Thme G
Concilier la vie professionnelle et familiale ainsi que la rinsertion professionnelle
des hommes et des femmes ayant quitt le march du travail en dveloppant des
formes dorganisation du travail plus flexibles et plus efficaces et des services de
soutien.
Thme H
Promouvoir lgalit des chances sur le lieu de travail, rduire les ingalits entre
les hommes et les femmes et soutenir la dsgrgation professionnelle.
Demandeurs dasile
Thme I
Contribuer lintgration des demandeurs dasile. Selon le statut officiel du
demandeur dasile un statut extrmement complexe, qui varie dun tat membre
lautre , laide pourra se concentrer sur les nouvelles approches dinsertion
professionnelle ou sur loffre dune formation aux demandeurs dasile dbouts,
avant quils ne quittent lUnion europenne.
20

Phases du cycle de projet


Phase 2 Identification (action 0 et action 1)
La phase didentification sert dfinir le(s) problme(s), identifier les
parties prenantes et prciser une srie de solutions envisageables. Cette
phase se droule dans le cadre de laction 0 et est rexamine au cours de
laction 1, afin de sassurer quelle est encore pertinente.
Une quipe de base est constitue. Elle comporte un noyau de 3 6 partenaires
issus des parties prenantes reprsentant au mieux les diffrents groupes dintrt en
rapport avec le problme/projet. Cette quipe cl a pour mission de guider et de
dvelopper le PDD et ses projets au fil des actions, et de participer au suivi et
lvaluation. Elle doit galement prendre contact avec dautres parties prenantes afin
de les impliquer dans les moments cls du cycle de projet.
Aux cts de lquipe de base, les personnes associes au PDD,
reprsenteront les parties prenantes qui vivent le problme et celles qui sont
son origine, ainsi que des parties associes de lune ou lautre faon au
domaine thmatique.
la fin de cette phase, le PDD devra disposer dune liste claire des parties
prenantes, avoir pris conscience des problmes rsoudre et avoir dfini une
srie dobjectifs stratgiques ayant t valus. Les options prioritaires seront
reportes la phase suivante celle de la formulation.
Squence dactivits
Clarifier la proccupation/le problme principal.
Procder lanalyse des parties prenantes.
Grer un atelier et raliser une valuation du problme et des objectifs.
Dterminer les options prioritaires acceptables.
valuer les options prioritaires.
Dresser la liste des initiatives/des projets existants.

Qui doit tre associ cette phase?


Tous les partenaires, personnes dfavorises, organisations traditionnelles
comptentes et autres personnes/institutions en rapport avec le domaine
thmatique.

Exercices

Documents

1) Analyse des parties prenantes

Modle 1 Registre des parties

21

2) valuation du problme et des


objectifs
3) Options prioritaires

prenantes
Modle 2 Rapport des problmes et
des objectifs

2.1. Parties prenantes


Un projet convenablement planifi, ax sur les besoins rels de ses bnficiaires
escompts (les personnes dfavorises), ne peut tre men bien sans une
valuation complte et prcise de la situation existante. Pour arriver une
valuation exacte et dresser un tableau unique de la ralit, il est essentiel
dintgrer les moyens de vrification statistiques et les perceptions individuelles
ou du groupe, qui traduisent des ralits diffrentes. Dans un premier temps, il
conviendra didentifier toutes les parties prenantes pertinentes, et ensuite de les
classer par catgories et de les associer llaboration progressive dune
dfinition commune du problme rsoudre et de la (des) solution(s)
acceptable(s).
Les parties prenantes sont dfinies comme des groupes de personnes,
dinstitutions, dentreprises ou dorganismes gouvernementaux susceptibles
davoir une relation avec le PDD. Il existe toutefois des diffrences au niveau des
rles et des responsabilits des parties prenantes, en termes daccs et de
contrle des ressources, ainsi quau niveau de leur participation aux processus
dcisionnels. Les ingalits entre parties prenantes peuvent entraver llaboration
de solutions appropries aux problmes sur le march du travail. Lorsque ces
aspects ne sont pas pris en compte comme il se doit, lefficacit et la durabilit
des activits et des rsultats du PDD peuvent sen trouver ngativement
affectes. Les diffrences et les ingalits doivent avoir t analyses et prises en
compte au moment du dveloppement dun PDD.
Cartographie des parties prenantes
Lorsque toutes les parties prenantes associes au PDD ont t identifies, il
convient de les classer suivant une hirarchie primaire, secondaire et tertiaire.
Cet exercice de cartographie permet de visualiser aisment de quelle manire les
diffrentes parties prenantes interviennent, et quel moment. Des valuations de
PDD menes au titre dEQUAL ont montr que la participation des parties
prenantes tait essentielle la conception et la mise en uvre russies de
projets au sein du PDD. Une quipe de partenaires reprsentatifs pourrait ainsi se
runir pour cartographier et analyser les parties prenantes du PDD.
Cette classification catgorielle pourrait prendre la forme suivante (un exemple
parmi dautres):

22

Parties prenantes primaires: leurs intrts sont au cur du projet.


Elles incluent les prestataires de services traditionnels potentiels et les
personnes dfavorises confrontes au problme auquel les projets se
proposent de remdier et sont gnralement des utilisateurs de services.

Parties prenantes secondaires: elles doivent tre impliques pour que


le PDD ralise ses objectifs. Ce groupe inclura des organismes publics
(comme des dpartements de ministres), des groupes de bnvoles, des
organisations du secteur priv, etc. Ces parties prenantes assurent
lessentiel du soutien et sont gnralement les principaux partenaires du
PDD.

Parties prenantes tertiaires: elles ne sont pas toujours impliques ds


le dpart, mais peuvent jouer un rle important au moment de
lintgration dans les politiques et les systmes. Ce groupe pourra inclure
des responsables politiques, des praticiens et dautres organisations
travaillant avec des groupes de bnficiaires similaires. Les parties
prenantes tertiaires peuvent se hisser un niveau hirarchique suprieur
un stade ultrieur du projet tant donn que leur importance et leur
pertinence vont croissant mesure que linitiative mrit et que ses acquis
et ses enseignements sont intgrs.

Analyse des parties prenantes


Lorsque les parties prenantes ont t identifies et classes par catgories, il
convient danalyser comment elles peuvent se positionner et tre impliques. La
liste de questions analytiques, que nous proposons ci-dessous, peut aider lquipe
dterminer comment et quel stade associer tel ou tel groupe de parties
prenantes, ainsi que celles susceptibles dapporter la plus grande contribution et
de tirer le plus davantages dune participation au projet potentiel.
Analyse des parties prenantes

Quelles sont les attentes des parties prenantes du PDD (perception du


problme et de sa solution)?

De quels avantages bnficieront vraisemblablement les parties


prenantes?

Quelles sont les ressources que la partie prenante peut affecter au


PDD? Quel est son mandat?

Quels conflits dintrt faut-il craindre entre la partie prenante et le


PDD?

Quel regard porte la partie prenante sur dautres catgories de


parties prenantes? (Par exemple, y a-t-il des antcdents danimosit
entre certaines parties prenantes?)
23

Quelles sont, selon les parties prenantes, les autres choses quun PDD
devrait ou ne devrait pas faire?

Registre des parties prenantes


Les rsultats de la cartographie et de lanalyse des parties prenantes devront tre
consigns dans un format clair permettant leur suivi, leur mise jour et leur
rvaluation au cours de la dure de vie du projet. Ces informations seront
consignes dans le modle 1, Registre des parties prenantes.

Toutes les phases suivantes du dveloppement du projet devront faire rfrence ce


registre des parties prenantes. Lors de la conception, du suivi et de lvaluation dun
projet, il conviendra ainsi de reprendre le registre des parties prenantes, tant donn
que la situation/le contexte des parties prenantes volue au fil du temps, de mme
que leurs rapports avec le projet. La colonne Suivi du registre des parties
prenantes rend compte de la faon dont les parties prenantes sont associes au
projet. Ces informations permettront de voir do vient le soutien, quel niveau
se situent les obstacles, quels sont les groupes les plus difficiles atteindre,
quelle est la mthode de communication efficace pour diffrents groupes,
comment diffrentes parties prenantes ont rpondu aux diverses mthodes de
travail et, concernant les projets futurs, comment concevoir le projet de faon
garantir de bonnes relations de travail avec les parties prenantes.

24

Modle 1 Registre des parties prenantes

Planifi
Qui

Ralis

Pourquoi sont- Comment sont- Quand sontelles


elles
elles
impliques?
impliques?
impliques?

Suivi
Comment ontelles t
impliques?

Parties
prenantes
primaires
Parties
prenantes
secondaires
Parties
prenantes
tertiaires

Cest au noyau de partenaires de procder lanalyse de parties prenantes


en ce qui concerne le problme identifi. Aprs la sance, cette quipe cl
doit consigner les parties prenantes sur le modle 1 et remettre ce
document toutes les parties prenantes connues en demandant leurs
remarques et leurs suggestions.
Le registre des parties prenantes devra tre examin rgulirement par
lquipe cl, afin de sassurer que toutes les parties prenantes soient bien
invites participer au PDD aux stades opportuns, et de mettre si
ncessaire le registre jour.
Exemple type de planning pour lexercice de cartographie et danalyse des
parties prenantes

Discussion initiale du problme cl


Cartographier toutes les parties prenantes
pertinentes
Analyser leur lien avec le problme
Classer les parties prenantes et complter le registre

25

Environ 10 minutes
De 30 45 minutes
De 30 45 minutes
De 30 45 minutes

2.2. valuation du problme et des objectifs


Lvaluation du problme et des objectifs vise essentiellement :

aborder les diffrentes parties prenantes ouvertement et honntement de


faon quelles puissent aisment participer au groupe titre individuel;

identifier et analyser tous les aspects en rapport avec un problme cl


particulier;

permettre une appropriation commune des raisons qui sous-tendent le


dveloppement du PDD;

justifier et motiver le dveloppement du PDD;

identifier les partenaires et construire des partenariats.

Lvaluation du problme et des objectifs est un exercice unique dune dure


dune trois heures, en fonction du niveau danalyse jug ncessaire. Cet
exercice vise surtout entamer le dialogue avec un maximum de parties
prenantes et identifier toutes leurs proccupations, perceptions, connaissances
et ides par rapport au problme et aux solutions acceptables. La priorit nest
pas tant dentrer dans les dtails, mais surtout dentamer le dialogue et de crer
un sentiment dappropriation commune des problmes et des solutions parmi les
parties prenantes.
Chercher savoir, dans un premier temps, quel est le problme offre
lavantage de permettre tout le monde de participer. Le terme problme ne
prte aucunement confusion, et tout le monde, de lenfant au cadre excutif,
est capable de dcrire un problme qui le concerne. Cest une question gnrique
qui permet dentamer les contacts.
Les parties prenantes primaires et secondaires, identifies au stade prcdent,
devraient tre invites participer cet exercice. Ce dernier est encore plus
fructueux lorsque le facilitateur de latelier nest pas concern par la
problmatique en cours dexamen et que son rle se limite faciliter le processus.
valuation du problme
Lvaluation du problme, qui constitue la premire partie de lexercice, permet
didentifier les problmes et dintgrer les perceptions de diffrentes personnes.
Lobjectif est de dgager, de manire consensuelle, larticulation entre les diffrents
problmes. En effet, aucun problme nexiste de manire individuelle; un problme
est toujours un lment dune chane de problmes: il est la cause ou leffet dautres
problmes et lobjectif de lvaluation est de retrouver ces relations de cause effet

26

entre tous les problmes. Si un problme est mal identifi, la solution sera, elle aussi,
de facto inadapte. Les problmes doivent donc tre formuls en termes concrets et
factuels et non en termes gnraux et vagues. Un problme est une situation
ngative existante et non pas labsence de situation future dsire. Une situation
ngative existante bien formule pourra tre, par exemple, le fait quune personne
na pas les comptences requises pour trouver un emploi. Labsence de situation
future dsire sera par exemple quune personne non qualifie doit suivre une
formation dun certain niveau pour obtenir une qualification. Dans le premier cas, il
sagit dune situation relle, perue la fois par la personne au chmage et
lemployeur, et une solution raliste est possible, tandis que, dans le second cas, la
situation obtenir une qualification est peut-tre dsire, mais ne rsout pas
ncessairement le problme. Elle exigerait davantage de temps et defforts tout en
dpendant dun trop grand nombre dhypothses trs risques.
Au moment de procder lvaluation du problme et des objectifs, il conviendra de
concilier le niveau danalyse atteindre (c'est--dire de dtail) et la ncessit
dassocier pleinement tous les participants. En dautres termes, de trop nombreux
dtails risquent de faire fuir certains participants, qui ne pourront donc pas
sapproprier les conclusions de lexercice. Il appartient au facilitateur de grer cet
quilibre entre le niveau de dtail et le maintien de lengagement des participants.
un stade ultrieur, au moment de reporter les objectifs la phase de conception du
projet, un niveau de dtail plus lev pourra tre envisag.
Comment laborer une valuation du problme

Un problme gnral ou le cadre de travail doit avoir t identifi avant


latelier.

Lors de latelier, les participants examinent et discutent du problme


gnral et sefforcent le clarifier et faire le lien avec les priorits et les
thmes dEQUAL, par exemple le chmage au sein dun groupe dge
particulier ou pour un sexe particulier.

Ds que le problme principal a t clarifi, il est not sur un carton. Ce


carton est ensuite accroch au milieu dun panneau mural qui servira de
support visuel durant tout latelier.

Remettre toutes les parties prenantes des cartes de la mme couleur


(jaune), pour y noter leurs propres ides sur les problmes connexes,
cest--dire ceux qui sont lorigine du problme cl (les causes) ou qui en
rsultent (les effets).
Au sein dun groupe, chacun aura une vision diffrente du mme problme
et le facilitateur devra donc inciter toutes les personnes prsentes
exprimer leur opinion. Cet exercice permet dapprhender toutes les
27

perceptions et ides diffrentes dont le partenariat devra tenir compte, car


elles sont la base de la comprhension du problme dans son ensemble.
Lanimateur veillera ne pas utiliser des termes comme manque de,
insuffisance de; il dcrira au contraire le problme en fonction de son
impact sur les individus. Par exemple, lanimateur remplacera lexpression
manque de comptences par une petite phrase dcrivant le problme
de manire plus dtaille comme les comptences existantes ne
correspondent pas aux besoins des employeurs. En cas de difficult
formuler un problme en des termes concrets, lanimateur essayera
dajouter le groupe cible spcifique dans la formulation pour que le
problme devienne plus spcifique.

Lanimateur de latelier placera ensuite toutes les cartes sur le panneau


mural, au-dessus ou en dessous du problme identifi, afin de reprsenter
la hirarchie de cause effet. Sil sagit dune cause, la carte descend dun
niveau, sil sagit dun effet, elle remonte dun niveau. Si elle nvoque ni
un effet ni une cause, elle reste au mme niveau que la carte Problme
et peut donner lieu une nouvelle colonne de causes ou deffets.

Lanimateur de latelier veillera ensuite identifier diffrentes colonnes


verticales de causes et deffets et les sparer tant que faire se peut
en diffrents groupes cibles ou problmes techniques.

Lexercice se termine lorsque la carte qui se trouve tout en haut pourrait


trs bien avoir t place tout en bas et donc tre la cause principale
du problme. Un cycle ngatif ininterrompu de causes et deffets est alors
mis au jour. ce stade, il faut pouvoir confirmer que le problme identifi
initialement est bien le problme cl. Il est important de revoir une
nouvelle fois la classification hirarchique en essayant dtablir clairement
les liens de cause effet avant de passer la deuxime partie de
lexercice.

valuation du problme
Effet

Les objectifs de la
stratgie demploi ne
sont pas atteints
Les personnes handicapes naccdent pas
au march du travail en nombre suffisant

28

Les entreprises engagent rarement


des personnes handicapes

Les personnes handicapes ne sont


pas prpares pour entrer sur le
march du travail

Les comptences
sociales ne
rpondent pas
aux attentes du
march du travail

Les cots salariaux


sont levs

Peu daide
dans les
gardes
denfants

Cots levs
des
quipements
spcifiques des
personnes
handicapes

Les formations proposes ne


rpondent pas aux besoins des
personnes handicapes

Les entreprises se
proccupent peu des
objectifs sociaux

Les entreprises reoivent peu daide


pour des objectifs spcifiques aux
personnes handicapes

Cause

Par exemple, si le problme initial est que les personnes handicapes naccdent
pas au march du travail en nombre suffisant, une cause pourra tre que les
entreprises engagent rarement des personnes handicapes, et un effet pourra
tre que les objectifs de la stratgie demploi ne sont pas atteints. Un autre
problme est que les personnes handicapes ne sont pas prpares entrer sur
le march du travail. Ici, il ne sagit ni dune cause ni dun effet du fait que les
entreprises engagent rarement des personnes handicapes, mais bien dune
cause du fait que les personnes handicapes naccdent pas au march du
travail en nombre suffisant. Ce problme est dplac vers le ct et ouvre une
nouvelle colonne verticale de problmes.
Gnralement, plus lvaluation du problme comprend un grand nombre de
colonnes verticales, plus le problme est complexe. Toutefois, si lanimateur
constate que des colonnes verticales comptent peu de problmes, il peut
supposer que les participants ne connaissent pas trs bien la problmatique
analyse. Il peut ainsi tre amen inclure de nouvelles parties prenantes afin
dapprofondir lanalyse. Lexamen de lvaluation du problme peut aussi mettre
en vidence un autre problme cl. Cela naffectera aucunement la validit de
lvaluation actuelle. Il est en effet important dexaminer le problme sous tous
les angles, car cela permet de mieux cerner les problmes et les questions
connexes.

29

valuation des objectifs


Lvaluation des objectifs est la suite de la session de travail sur les problmes. Il
faudra la raliser dans la foule et avec les mmes personnes. Lvaluation du
problme a permis didentifier et dorganiser les problmes auxquels les PDD vont
tre confronts; lvaluation des objectifs permettra didentifier et dorganiser les
objectifs en lien direct avec les problmes. Cet exercice consiste simplement
reformuler les problmes en objectifs en conservant la mme structuration
arborescente. Les objectifs sont des situations futures dsires, mais ce ne sont
pas des activits. Veillez bien ne pas noter des activits. Une activit/une action
sera indique par des verbes comme amliorer, diminuer, raliser, etc. Un
objectif dcrit la situation telle qu'elle doit apparatre lorsque lune ou lautre
chose a t amliore, rduite, construite, etc. Pour dcrire un objectif, il suffira
souvent de reformuler le problme de manire diffrente ou dimaginer une
situation totalement nouvelle, comme le montrent les exemples suivants.
Problmes
Les personnes
handicapes naccdent
pas au march du travail
en nombre suffisant
Les entreprises engagent
rarement des personnes
handicapes

Objectifs
DEVIENT

Les personnes handicapes


accdent au march du travail

DEVIENT

Les entreprises engagent


rgulirement des personnes
handicapes

Comment laborer une valuation des objectifs

Donner aux participants diffrentes cartes de couleur (vert).

Pour chaque carte Problme (jaune), demander aux participants de


traduire le problme en un objectif et de lcrire sur une carte verte
(objectifs dcrits au moyen de petites phrases).

Placer les cartes vertes au-dessus des cartes Problme correspondantes.


Il sagit dun exercice non dirig. Les participants doivent sexprimer
librement et peuvent noter des objectifs pour nimporte quel problme. Ils
peuvent remplir un nombre illimit de cartes. Les participants prendront
gnralement une carte Problme la fois, de sorte que les problmes
seront convertis un un en objectifs.

Si diffrents objectifs sont proposs pour un mme problme, lanimateur


de latelier placera toutes les cartes Objectifs au-dessus du problme.

30

Lorsque toutes les cartes Problme ont t assorties dun ou de


plusieurs objectifs, il convient de vrifier la hirarchie des objectifs. ce
stade, celle-ci ne se fait plus de cause effet, mais des moyens vers une
fin; cest parce quun objectif est atteint (moyen) quun objectif de niveau
suprieur peut ltre (fin).

Vrifier si la hirarchie de moyens-vers-une-fin ainsi construite reste


cohrente. Les participants peuvent constater des trous ou avoir
rorganiser (lgrement) les objectifs pour arriver une hirarchie
logique. En cas de rorganisation, il est essentiel de ne pas perdre de vue
les problmes de dpart, puisquils sont les raisons mmes de
lengagement des parties prenantes dans ce processus.

Lvaluation des objectifs sera vraisemblablement plus ou moins logique


la fin de lexercice. Si certains problmes ne peuvent tre convertis en
objectifs, cest sans doute parce que le problme est trop gnral ou trop
vague ou quil sagit dune contrainte externe inhrente au projet. Les
problmes non traits doivent tre reformuls afin de clarifier le contexte.

ce stade, le cycle de problmes aura fait place un cycle dobjectifs.

Lexercice se termine lorsque lobjectif/les objectifs figurant tout en haut


pourrait/pourraient aussi bien se trouver tout en bas, et donc tre aussi
les moyens cls. Un cycle positif continu de moyens-vers-une-fin est
alors mis au jour. ce stade, il faut sassurer que le problme initial
correspond bien lobjectif cl. Passez une nouvelle fois en revue les
hirarchies et essayez dtablir ainsi clairement les liens moyens-versune-fin avant de passer la partie suivante de lexercice. Le niveau
danalyse et dattention porte lexercice dpendra de la volont des
participants simpliquer ce stade.

valuation des objectifs


Employment
strategies being

Fin

Disabled people eagerly

Disabled people
readily applying for

Les P.H. sont confiantes dans leurs


comptences relationnelles

Les formations conues


pour rpondre aux besoins
Moyenss des personnes

Support with
childcare

31

Businesses regularly
hire people with
Labour costs for
people with
disability are no
Financial support for
disabled facilities is

Businesses recognise
and respond to social
Quality support is
provided to
businesses for

Options prioritaires
Le choix des options ou stratgies prioritaires est la dernire tape de lexercice
dvaluation du problme et des objectifs. Elle doit aider les participants
prendre les dcisions relatives au(x) projet(s) que le PDD souhaite mettre en
uvre au cours des actions 2 et 3.
ce stade, lanimateur aura tabli des colonnes dobjectifs, chaque colonne
refltant une stratgie concernant un groupe restreint de parties prenantes ou un
domaine dexpertise technique bien prcis. Ces colonnes reprsentent ainsi
diffrents aspects et solutions dun mme problme. Chaque colonne stratgique
pourra dboucher sur un volet du projet, voire sur un projet part entire.
Chaque colonne reprsente un ensemble technique dobjectifs requis pour raliser
lobjectif du projet. Le groupe doit valuer ces colonnes de manire stratgique,
selon plusieurs critres, tels que lexpertise requise, la dure ncessaire la mise
en place, le type dexigence budgtaire et lventail de parties prenantes
impliques.
Le degr de similitude, ou de diffrence, entre les valuations de chaque
stratgie doit permettre de dterminer sil faut mettre en uvre un seul projet,
ou plusieurs. Mieux vaut toutefois opter pour la prudence et dvelopper, au sein
du PDD, des petits projets plus faciles grer que des projets complexes et
grande chelle.
Il apparat parfois clairement que pour rsoudre le problme identifi, toutes les
colonnes devront dboucher sur des projets, lesquels devront tre mis en uvre
simultanment. Bien sr, lorsque des projets existants couvrent dj le contenu
dune colonne, le groupe devra les considrer comme des projets partenaires et
ne pas refaire ce travail. Lorsque le groupe aura identifi les priorits verticales et
les aura regroupes, il conviendra de choisir les priorits qui seront mises en
uvre.
Comment choisir les options prioritaires

Scinder en trois parties les objectifs hirarchiss verticalement et tiqueter


les trois parties Impact, Rsultat du PDD et Produits , comme
le montre le diagramme figurant ci-dessous.

32

ce stade, certains objectifs peuvent tre dplacs afin que leur position
corresponde effectivement un niveau raliste de ralisation.

Vrifier que toutes les colonnes Stratgies concourent bien la


rsolution du problme cl.

Identifier les colonnes dj traites par des projets existants ou dj


planifis. Ceux-ci seront considrs comme des partenaires pour la
rsolution du problme cl.

Identifier les colonnes qui ne peuvent pas tre traites dans le cadre du
programme, par exemple les questions de politique nationale.

valuer les colonnes restantes pour identifier les projets potentiels qui
peuvent tre raliss conjointement, dans le cadre dune stratgie
oprationnelle au sein dun PDD, ou qui doivent tre raliss en dehors du
PDD. Une discussion doit permettre dy arriver.

Dans le diagramme reprsent ci-dessous, une stratgie verticale a t mise en


vidence.
Options prioritaires
Employment
strategies being
met

Impact

Disabled people eagerly


entering the labour market

DP Result

Businesses regularly
hire people with
disabilities

Disabled people
readily applying for
jobs.
Support with
childcare in place
Disabled people feel
confident of their
interpersonal skills

Outputs

Labour costs for


people with
disability are no
more than for
anyone else.

Financial support
for disabled
facilities

Training specifically
designed to meet the
needs of people with
disability

33

Businesses recognise
and respond to social
issues

Quality support to
businesses about
disability is provided

Les questions cls pour lvaluation des options prioritaires sont les
suivantes

Quels lments sont le plus susceptibles de rsoudre le


problme?

Le problme cl peut-il tre rsolu par un ou deux projets


ou faut-il mettre en place, paralllement, une srie de
projets, tous axs sur le problme cl?

Quels sont les autres projets (initiatives) envisag(e)s ou


mis(es) en uvre?

Quest-ce qui est ralisable?

Quest-ce qui est acceptable pour les personnes


dfavorises?

Quelles sont les ressources disponibles?

Que peut-on intgrer?

Pour finaliser cet exercice, lanimateur peut utiliser la technique du pointage: les
participants reoivent un feutre laide duquel ils peuvent marquer un certain
nombre de points (selon le nombre de participants) en regard des options quils
souhaitent prconiser. La colonne ou lobjectif ayant reu le plus de points
reprsentera loption prioritaire des participants. Une discussion rvlera ensuite
les critres implicites utiliss par les participants lors de leur vote.
Au terme de lexercice dvaluation du problme et des objectifs, un certain
nombre doptions prioritaires auront t identifies et classes par ordre de
priorit. Ces priorits doivent prsent tre consignes dans le modle 2,
Rapport des problmes et des objectifs, et conserves dans les dossiers du
projet.

Modle 2 Rapport des problmes et des objectifs


Quels sont les problmes?

Quelles sont les solutions acceptables?

34

Effet Problmes gnraux

Impact

Problme cl

Rsultat du PDD

Causes Problmes dtaills

Produits des activits

Dcrivez brivement le problme cl en une ou deux phrases

Cet exercice sur les problmes et les objectifs peut tre utilis de
diffrentes faons. Si le problme est gnral, par exemple un taux de
chmage lev dans la ville X, le rsultat sera gnral et stratgique. Par
contre, si le point de dpart est un problme trs prcis, par exemple un
taux de chmage lev chez les jeunes femmes ges de 16 20 ans
dans la ville X, le rsultat sera spcifique et le projet cibl.
La faon de dcrire les problmes initiaux influencera les rsultats obtenus
par la suite. Les PDD, qui associent de nombreux partenaires diffrents,
sont un excellent outil pour sattaquer aux problmes de nature plus
stratgique.
Dans certains cas, il nest pas recommand de runir simultanment toutes
les parties prenantes; ainsi, les jeunes participants prendront sans doute
lexercice plus au srieux et se donneront fond sil ny a pas dadultes
proximit. Il pourrait aussi tre ncessaire de raliser lexercice sur
diffrents sites, par exemple sil sagit dune initiative axe sur les dtenus.
Dans ce cas, il faudra chaque fois prendre pour point de dpart le mme
problme initial et runir les diffrentes colonnes construites sparment
la fin de lexercice.
Il est important de retranscrire le rsultat de cet exercice tel quil est
reprsent sur le tableau mural. Il peut aussi tre ralis sur ordinateur, ce
qui permettra sa sauvegarde automatique. Lors de la retranscription, il
faudra veiller reprendre les mots et les expressions utiliss par les parties
prenantes et ne pas les traduire dans le jargon de lorganisme de
financement. Les parties prenantes sapproprieront davantage lexercice si
elles peuvent retrouver les mots et les expressions quelles ont utiliss.
Lquipe de base devra grer lexercice dvaluation du problme et des
objectifs. Elle devra identifier un facilitateur (animateur) et prparer le local
et le matriel ncessaires pour le large ventail de parties prenantes
invites participer lvaluation. Avant de procder cet exercice,
35

lquipe de base pourra examiner comment formuler le problme initial


pour lancer lexercice. Lquipe soccupera aussi des copies, de
limpression et de la distribution des rsultats de lexercice.
Exemple type de planning pour lexercice dvaluation du problme et des
objectifs
Examen initial du problme cl
valuation du problme
valuation des objectifs
Options prioritaires

De
De
De
De

36

15
45
30
30

30
60
60
60

minutes
minutes
minutes
minutes

Phases du cycle de projet


Phase 3 Formulation (action 0 et action 1)
La phase de formulation est la phase durant laquelle le cadre logique est
utilis, lors de la conception du projet, pour tester la faisabilit des options ou
stratgies prioritaires. Cette phase se droule en deux temps elle dbute
dans le cadre de laction 0 (examen rapide des objectifs et des hypothses) et
est approfondie dans le cadre de laction 1, au cours de laquelle ces aspects
sont dvelopps de manire plus dtaille. Une petite quipe de partenaires,
incluant les parties prenantes pertinentes, est constitue et charge de
concevoir les projets que le PDD devra grer.
La premire tche consiste reporter la srie dobjectifs identifis au cours de
la phase prcdente didentification (dans les options prioritaires).
Le cadre logique permettra de structurer les objectifs selon un ordre
hirarchique au regard duquel les hypothses pourront tre mises en vidence
ainsi que les indicateurs et les moyens de vrification. Une fois le cadre
logique ralis, lquipe prpare la proposition de projet et lassortit dun
budget et dun calendrier des activits.
Squence dactions
Reporter la logique arborescente des objectifs dans le cadre logique.
Dvelopper les objectifs et les hypothses.
valuer le lien entre les deux colonnes et procder aux ventuelles
modifications.
Prparer les indicateurs et les moyens de vrification.
valuer les questions environnementales, sociales, de genre, de croyance et de
race et valuer les progrs accomplis ce jour.
Complter le cadre logique en lassortissant dactivits, de budgets et dautres
contributions.
Prparer le budget.
Intgrer toutes les phases prcdentes et rdiger lAPD.
Examiner comment le PDD sera mis en uvre.
Qui doit tre associ cette phase?
Une petite quipe de partenaires et dorganismes pouvant assurer la diffusion des
rsultats, ainsi que certaines personnes dfavorises. Lquipe devra avoir
particip lexercice prcdent dvaluation du problme et des objectifs et tre
reprsentative de lensemble du groupe.
Exercices

Documents

1) Prparer le cadre logique


2) Prparer et rdiger lAPD
3) Prparer le calendrier des activits

Modle 3 Cadre logique


Modle 4 Intgration: cadre de test
Modle 5 Plan budgtaire

37

4) Prparer le budget

3.1. Prparation du cadre logique


Le cadre logique est le principal outil utilis au cours des phases restantes du
cycle de projet. Il sera utilis pour concevoir, mettre en uvre et valuer les
projets. Il doit avant tout tre considr comme un outil dynamique, permettant
de rvaluer et de modifier les projets au fil de leur dveloppement et mesure
de lvolution du contexte. Le cadre logique permet de concevoir un projet en lien
troit avec lidentification initiale du problme et la clarification des objectifs
prcis et durables. La conception du projet repose sur un processus participatif de
collecte de linformation et de vrification des liens entre diverses sries
dinformations.
Le cadre logique comporte quatre colonnes et quatre lignes et il se complte dans
lordre dcrit ci-dessous. Il sagit de noter de brves descriptions dans chaque
case et de tester ensuite le lien logique entre ces noncs. Il se peut quil faille
reformuler un certain nombre de fois les noncs figurant dans les cases pour
tablir correctement le lien logique. Il sagit dun processus itratif, et lquipe de
base devra peut-tre refaire ce travail un certain nombre de fois. Si ncessaire,
lquipe de base pourra inviter des experts techniques qui laideront concevoir
ce cadre. La structure matricielle a pour avantage sa grande visibilit. En outre,
elle aide des groupes de personnes discuter et rflchir en profondeur
toutes les implications des ides du projet; elle se prte particulirement bien aux
mthodes participatives de planification et de prise de dcision.
La structure du cadre logique oblige le petit noyau de partenaires :

identifier les hypothses/risques critiques susceptibles dinfluencer la


faisabilit du projet;
spcifier les indicateurs et les lments dinformation qui seront utiliss
pour planifier les activits et suivre la mise en uvre du projet.

Il est important dtablir la distinction entre la conception dun projet et la


rdaction dune proposition, car il sagit de deux processus trs diffrents. Le
cadre logique est utilis pour concevoir des projets; ce nest que lorsque la
conception est termine et que le concept a t valid que la proposition pourra
tre rdige. Le cadre logique exige de consacrer suffisamment de temps et de
38

ressources la phase de conception afin que le projet puisse sintgrer


parfaitement dans lenvironnement social, culturel et physique spcifique des
personnes dfavorises. Il convient de reconnatre que mme si le problme et la
solution peuvent tre communs, les relations, les valeurs et le vcu des
personnes dfavorises sont uniques.
Une fois complt, le cadre logique peut servir de base la prparation des
mandats pour les profils de poste et la dlgation de tches, pour le suivi des
tches planifies et en cours, pour les ventuelles modifications aux projets
pendant leur mise en uvre et, enfin, pour lvaluation des projets.
Dans le cadre logique reprsent ci-dessous, les numros indiquent lordre dans
lequel les cases doivent tre compltes.

Cadre logique
Objectifs

Indicateurs

Moyens
d

Hypothses

Impact

Rsultat
du PDD

10

Produits

11

12

Activits

13

14

15

16

Conditions pralables

Ordre suivre pour complter le cadre logique

Commencer par complter la colonne des objectifs, en procdant de


haut en bas, verticalement. Les cases 1, 2 et 3 seront ainsi compltes.
Les cases Activits seront remplies en dernier lieu. Les donnes sont
issues des options prioritaires. La logique de la colonne des objectifs est
la suivante: si une activit est mise en uvre, un produit (un rsultat
intermdiaire) est doffice atteint. Celui-ci contribue latteinte dun
rsultat du PDD (objectif spcifique) et donc, latteinte de lobjectif
global (limpact).

39

Ensuite, complter la colonne des hypothses, de bas (Conditions


pralables) en haut (Rsultat du PDD). Les cases 4, 5 et 6 seront
alors remplies. Une hypothse reprsente les facteurs externes
pouvant affecter la russite du projet mais sur lesquels le projet na pas
prise. Ces facteurs externes sont examins la lumire de la logique des
objectifs. Les liens entre les objectifs et les hypothses sont examins en
vue de dterminer le niveau de risque.

Les deuxime et troisime colonnes (Indicateurs et Moyens de


vrification) seront ensuite compltes en travaillant horizontalement
(cases 7 et 8, 9 et 10, et 11 et 12). Un indicateur, sil est vrifi, permet
de sassurer de latteinte de lobjectif. Les moyens de vrification sont les
sources consulter pour vrifier lindicateur.

La range des activits sera toujours complte en dernier lieu, lorsque


toutes les autres cases auront t remplies de commun accord. Il sagit
ici de complter les cases 13, 14, 15 et 16. Cette mthode permet de
sassurer que ce sont bien les objectifs, et non les activits, qui guident
le PDD. Les activits seront toujours tributaires des objectifs et sont
donc toujours dcrites comme des moyens permettant de raliser les
objectifs.

Lquipe de base et les spcialistes ventuellement invits devront compiler, dans


le cadre logique, les rsultats de lexercice dvaluation du problme et des
objectifs. Deux demi-jours lui seront sans doute ncessaires, dautant quelle
devra sans doute effectuer quelques recherches au cours du dveloppement du
cadre logique.

Calendrier type pour la rdaction du cadre logique

40

Transfert dans le cadre logique des objectifs de lexercice dvaluation


objectifs
De
Identifier et rdiger les hypothses
De
Identifier les hypothses exigeant une analyse plus approfondie
De
Identifier les hypothses pouvant tre dplaces vers les objectifs
et complter/dvelopper ces objectifs
De

du problme et des
45 90 minutes
30 60 minutes
30 45 minutes
30 60 minutes

FAITES UNE PAUSE DUNE OU DEUX SEMAINES afin dentriner le travail ralis et
procdez aux recherches ncessaires.
Rviser et modifier les objectifs et les hypothses
Rdiger les indicateurs pour chaque produit et rsultat du PDD
Remplir la colonne des moyens de vrification pour chaque
indicateur
Dvelopper les activits et les lister dans le cadre logique

De 30 60 minutes
De 60 120 minutes
De 30 60 minutes
De 60 120 minutes

3.2. Colonne des objectifs


Les objectifs lis loption prioritaire choisie (la stratgie) sont reports dans le
cadre logique. Le processus de transfert des objectifs de lvaluation des objectifs
au cadre logique seffectue diffremment pour chaque niveau dobjectif.
Sil est ncessaire de modifier la formulation des affirmations, essayez de garder
les termes utiliss par les participants afin quils puissent les identifier dans la
proposition finale. Le droulement est dcrit ci-dessous, pour chaque niveau
dobjectif. Ds quils ont t transfrs dans le cadre logique, les objectifs doivent
ventuellement tre dplacs vers le haut ou vers le bas de la colonne, afin quils
correspondent bien aux niveaux dobjectifs, tels que dcrits ci-dessous.

Logical Framework
Objectives

Impact

Indicators

Evidence

Impact
Overall
Outcome
Project
DP
Result
Purpose

Rsultat
PDD

Outputs

Activities

Produits

Pre-conditions

Niveau des objectifs

41

Assumptions

Impact
La notion dimpact dcrit le thme, la politique, le critre ou la spcificit locale,
dans le cadre des priorits des tats membres, auquel le PDD contribuera. Le
PDD contribuera cet impact mais ne sera pas le seul; dautres contributions et
initiatives contribueront galement au mme niveau dobjectif.

Transfert des objectifs en rapport avec limpact


Pour transfrer ces objectifs dimpact du document Options prioritaires au
cadre logique, les objectifs cls figurant en haut de lvaluation des objectifs sont
identifis et rsums en un objectif dimpact unique. Certains noncs issus de
loption prioritaire risquent de ne pas tre repris, en raison de leur caractre trop
gnral. Il importe de consigner ce niveau un nonc stratgique, qui spcifie
que le projet contribue aux avantages long terme du PDD et que sa prennit
est assure.
valuation des objectifs

Transfert

Ralisation des stratgies


demploi

Cadre logique
Le nombre demplois
accessibles aux personnes
handicapes est suprieur
celui des personnes
handicapes la recherche
dun emploi

Rsultat du PDD
Le rsultat dcrit ce quoi on peut sattendre lorsque la solution au problme
aura t mise en place. Celui-ci doit tre en rapport direct avec le problme cl
identifi dans lvaluation du problme. Cest au niveau du rsultat du PDD que
se mesure effectivement le succs ou lchec dun projet. Cest galement ce
niveau que les objectifs centraux sont dfinis, en termes de flux durables
davantages pour les personnes dfavorises. Le rsultat du PDD ne peut tre
ralis que si les personnes dfavorises bnficient des produits fournis. Il ne
doit donc pas dcrire la mise disposition des rsultats, mais bien les
changements de comportement intervenus grce lutilisation de ces rsultats;
par exemple, les personnes dfavorises posent leur candidature un emploi, ce
quelles ne faisaient pas auparavant. Le rsultat du PDD peut galement tre
considr comme le rendement de linvestissement social que le bailleur de fonds
obtient en contrepartie de son aide financire. Il doit exprimer ce que sera la
situation lorsque les produits auront t utiliss et que les personnes dfavorises en
auront retir des avantages.
Les chances de succs sont plus leves lorsque le rsultat du PDD est clairement
cibl. Lors de la formulation du rsultat du PDD, trois points cls peuvent tre
abords dans la description, afin de dcrire les avantages qui devront fournir
suffisamment dincitants pour modifier les comportements.

42

Rsultat du PDD Points cls

Dcrire la situation lorsque les services sont


utiliss

Dcrire le flux davantages

Dcrire le changement de comportement ou


de performance des personnes dfavorises

Transfert des objectifs en rapport avec le rsultat du PDD


Pour transfrer dans le cadre logique lobjectif en rapport avec le rsultat, il
conviendra de complter lnonc, en le dveloppant et/ou en incluant dans la
formulation des objectifs hirarchiquement infrieurs ou suprieurs.
valuation des
objectifs

Transfert

Les personnes handicapes


ne demandent qu entrer
sur le march du travail

Cadre logique
Les personnes souffrant
dun handicap physique sont
capables de trouver un
emploi et dapprcier leur
environnement de travail

Produits
Ce terme recouvre les produits (services et amnagements) fournis par le PDD. Ils
sont rdigs au pass afin dinsister sur le fait que les personnes dfavorises
doivent en avoir bnfici pour obtenir des rsultats.
Les diffrents produits dcrivent les activits finalises par le projet. Ils doivent tre
en rapport avec les causes identifies dans la partie infrieure du document
dvaluation du problme, et reflter la pertinence des thmes dans lvaluation des
objectifs. Chaque produit sera laboutissement dune srie dactivits.

Transfert des objectifs en rapport avec les produits


Pour transfrer dans le cadre logique les objectifs en rapport avec les produits, il
conviendra de formuler chaque produit comme un ensemble dactivits dj
ralises. Il sagira de dcrire quelle sera la situation lorsque ces activits auront t
mises en uvre. La description porte clairement sur quelque chose de mesurable.

43

valuation des
objectifs

Transfert

Cadre logique

1. Les entreprises engagent


rgulirement des
personnes handicapes

1. Les entreprises engagent


rgulirement des
personnes handicapes

2. Les entreprises identifient


les questions sociales et
en tiennent compte

2. Les entreprises ont


identifi et mis en place
les amnagements et les
conditions demploi
ncessaires pour recruter
des personnes
handicapes

Activits
Il sagit de dcrire les services et les amnagements mis en place par le PDD. Ces
actions sont formules, comme des actions raliser, au moyen de verbes daction
comme prparer, construire, concevoir, etc.. Ces activits ne figuraient pas dans
lvaluation des objectifs et seront dveloppes mesure que le cadre logique est
complt. La case des activits ne sera complte que lorsque toutes les autres
cases auront t compltes de commun accord. Les activits doivent soutenir les
objectifs, notamment les produits, et tre flexibles. Au moment de la mise en uvre
du projet, il conviendra de toujours mettre laccent sur le rsultat du PDD et les
produits. La gestion du PDD doit permettre tout moment de modifier les activits
afin de mieux raliser les produits et le rsultat du PDD.
Vrification des liens
Pour concevoir des projets de qualit, il convient de sassurer que chaque niveau
soit directement en rapport avec le niveau suprieur et lui permette de se
raliser. Il arrive que ce lien ne soit pas suffisamment solide. Dans ce cas, il
conviendra de changer lun ou lautre objectif. Les objectifs des niveaux
suprieurs sont souvent trop ambitieux, et le lien entre les produits et le rsultat
du PDD nest pas raliste. Avant de passer la colonne suivante des hypothses,
il conviendra dprouver la logique dveloppe. Il sagit de reprendre la liste des
produits en procdant de bas en haut et de vrifier si cela correspond un ordre
chronologique de mise en uvre. Cest dans cet ordre que vous pourrez le mieux
vous assurer que les produits peuvent raliser le rsultat du PDD. Il pourra tre
ncessaire dajouter de nouveaux produits, ou den liminer certains. Lessentiel
est daboutir un cadre raliste et pratique. Le renforcement des liens entre les
niveaux, grce aux processus de discussion et de rvision, permettra damliorer
dans une mme mesure le concept de projet.

3.3. Colonne des hypothses

44

Tout PDD est influenc et affect par des facteurs externes qui reprsentent autant
de risques pour les projets. Les hypothses sont des facteurs externes, sur lesquels
le PDD na pas prise, mais qui peuvent avoir un impact sur les performances du
projet. Une hypothse dcrit positivement un risque, tandis quun risque dcrit
ngativement une hypothse.
Les hypothses sont gnralement identifies progressivement au cours de lanalyse
des problmes et de la mise en place du concept de projet. Lanalyse des parties
prenantes, des problmes, des objectifs et des priorits aura dj mis en vidence
une srie de problmes/daspects (politiques, techniques, sociaux,
environnementaux, etc.) pouvant avoir un impact sur le PDD (et sur lesquels le PDD
na pas prise).
Les hypothses sont particulirement importantes pour les produits et le rsultat
du PDD et dcrivent ce qui doit tre assur pour raliser le rsultat du PDD, en
plus des objectifs fixs. Elles dcrivent des contributions positives comme les
ressources physiques, les initiatives politiques, la pertinence par rapport aux
attitudes des personnes dfavorises, etc.
Tous les objectifs ne sont pas assortis dhypothses, mais si cest le cas, ces
hypothses devront tre incluses et values dans le concept de projet. En outre,
certains objectifs pourront tre assortis de plusieurs hypothses.
Les hypothses peuvent tre perues comme positives ou ngatives, mais lorsquil
sagira de les inclure dans le cadre logique, elles devront tre formules
positivement comme une situation dsire. Par exemple, sil y a un risque
quun employeur ne coopre pas lobjectif du projet, mieux vaut alors formuler
cette situation de la manire suivante: Lemployeur cooprera dici la fin de
lanne. Cette formulation positive de circonstances extrieures permet de suivre
plus aisment leur ralisation lors de la mise en uvre proprement dite du projet.
Comment remplir la colonne des hypothses?
1) Commencer par le bas et remonter verticalement, afin de reflter lordre de mise
en uvre.
2) La condition pralable est la premire hypothse formuler. Une condition
pralable sera gnralement une politique qui doit tre mise en place ou un
accord obtenir avec un acteur cl du PDD. Une condition pralable peut tre
dfinie un stade antrieur de la conception du projet et se rvler ensuite
inutile, au terme de quelques investigations et ngociations. Elle pourra, dans ce
cas, tre limine. Par contre, si ce prrequis reste valable une fois le cadre

45

logique rempli, cela indique un niveau lev de risque, et le PDD sabstiendra


idalement de toute activit avant que cette condition pralable soit ralise.
3) Les activits ne sont pas assorties dhypothses.
4) Les hypothses relatives chaque produit et rsultat du PDD sont identifies
laide de la question suivante: Quest-ce qui peut tourner mal, quels sont les
obstacles la ralisation du produit ou latteinte du rsultat? Les hypothses
peuvent galement tre dgages partir de lvaluation des objectifs (arbre
objectifs). En effet, si certains objectifs nont pas t repris, les activits
correspondantes ne seront pas ralises dans le cadre du projet et latteinte des
produits peut en tre influence. (Les objectifs non repris seront de ce fait
considrs comme des hypothses.)
5) Le produit global (impact) ne fait lobjet daucune hypothse.

46

Comment les hypothses influencent-elles les objectifs?

Cadre logique
Objectifs

Indicateurs

Hypothses

Moyens de
vrification

Impact

Rsultat
du PDD
Produits

Activits

Conditions
pralables

Lorsque toutes les hypothses ont t identifies et affectes un produit ou un


rsultat du PDD, leur impact sur un projet devra tre valu.
La mthode utilise pour valuer limportance dune hypothse consiste
analyser le niveau dincertitude entre chaque niveau dobjectif et identifier les
conditions extrieures qui doivent tre remplies pour garantir la ralisation de
lobjectif fix.

Is the external factor


important?

Yes

No

Do not include in
the logframe

Almost

Will it
happen?

Certainly

Include as an
assumption

Likely

Is it possible to redesign the


project in order to influence
the external
factor?factor?
the external

Unlikely

Yes

No

The project is not


technically feasible. Must
be transformed into an
acceptable assumption

Redesign the project: add


activities or outputs; or
reformulate DP Result

47

Lhypothse est-elle importante?


Quelle est la probabilit quelle se ralise?
La stratgie du projet peut-elle tre modifie de faon que cette hypothse
ne doive plus tre pose?
Les hypothses importantes seront values comme suit
1) Le PDD doit-il raliser des tudes complmentaires pour apporter une rponse
la question implicite pose par lhypothse? Si la recherche ralise aboutit
positivement, il sagit de supprimer lhypothse. Dans le cas contraire, il faut
la maintenir ou la convertir en un produit ou une activit.
2) Lhypothse peut-elle tre convertie en un produit ou une activit (ou les
deux) de faon rduire la dpendance du PDD lgard des contributions
externes? Dans laffirmative, il sagit dliminer lhypothse et il faut intgrer
un nouveau produit ou activit (ou les deux). Il sera parfois ncessaire de
renforcer un produit, tout en maintenant lhypothse.
3) Si les deux approches dcrites ci-dessus sont inapplicables, le PDD devra
maintenir les hypothses.
Ce processus identifiera toutes les hypothses, y compris celles qui pourront tre
supprimes. Les hypothses restantes reprsentent le niveau de risque durant le
projet du PDD. Il convient de se demander si le niveau de risque est acceptable.
Si oui, il y a lieu de continuer. Par contre, si ce risque est considr comme trop
lev, il conviendra, ce stade, de mettre fin au projet. Lessentiel est dvaluer
les hypothses ds les premiers stades de la conception du projet et de ne pas
attendre la mise en uvre du projet, car il sera alors souvent trop tard pour
apporter les modifications ncessaires.

3.4. valuation de la logique du concept


Aprs avoir pos les objectifs (premire colonne) et les hypothses (quatrime
colonne), et avant de passer aux deux colonnes du milieu (les indicateurs et les
moyens de vrification), le concepteur rexamine les deux colonnes et vrifie,
d'une part, la logique verticale (colonne des objectifs) et, d'autre part, la logique
horizontale (si lhypothse de niveau n est vrifie et lobjectif de niveau n est
ralis, alors lobjectif de niveau n + 1 est galement vrifi).

48

Le fait est que de nombreux PDD chouent en raison de leurs objectifs trop
ambitieux. Il convient donc de se demander si le PDD est raliste et si la logique
tient la route.

3.5. Colonne des indicateurs


Chaque objectif, quil concerne limpact ou les produits, doit tre assorti dun
indicateur. Un indicateur doit tre objectivement vrifiable et dfinir lobjectif, de
manire concrte et mesurable. Ces indicateurs sont la base du systme de
suivi et dvaluation du PDD. Les indicateurs doivent porter sur la mesure de la
quantit, de la qualit, du temps, du groupe cible, et parfois du lieu.
Comment dfinir les indicateurs

Quantit

Combien?

Temps

Quand?

Qualit

Quel niveau de qualit?

Groupe cible

Lieu

Qui?
O?

Dans les initiatives, les indicateurs sont utiliss pour la gestion et la mesure des
performances au cours de la mise en uvre. Ils servent aussi de base aux
conclusions finales et permettent de tirer des enseignements. Ils peuvent
galement tre utiliss pour agrger les rsultats dune srie defforts consentis
par les PDD.
Dfinir pour la premire fois des indicateurs est une tche particulirement
difficile. Plus tard, lorsque ces indicateurs auront t dfinis et que des produits
auront t mesurs dans le cadre dune valuation de type planifi-ralis
, ce processus se rvlera moins complexe. Il en est un peu comme du suivi
financier: cest finalement en forgeant que lon devient forgeron. Les indicateurs
ne doivent pas tre rigides; ils constituent les objectifs de base et risquent de
devoir tre modifis la lumire de la mise en uvre du projet. Une fois fixs,
les indicateurs montrent quel niveau les changements sont intervenus.
Lorsquils sont judicieusement conus, les indicateurs permettent au PDD de
raliser une analyse fine et pertinente. Par exemple, sagissant des personnes
dfavorises, les indicateurs ne doivent pas parler de personnes, mais dhommes
et de femmes, de jeunes et dans, dorigine ethnique, de handicap, de
travailleur ou de chmeur, etc. De cette faon, les indicateurs rvleront les
groupes difficiles atteindre et identifieront le type de personnel requis pour
reprsenter le groupe cible avec lequel le PDD envisage de travailler.
49

Les indicateurs documenteront galement le style de gestion, les exigences en


matire de personnel et les dispositions gnrales relatives la mise en uvre du
projet, car ils expliquent le type de personnes impliques (leur sexe, leur ge,
leur origine ethnique, leur religion, etc.) avec lesquelles le PDD devra travailler.
Des indicateurs peuvent tre utiliss tant dans le cadre de lvaluation finale que
dans le cadre du suivi des travaux du PDD ils permettent alors de suivre ltat
davancement, la planification, la budgtisation et latteinte des rsultats
intermdiaires. La prparation dindicateurs clairs et mesurables constitue laspect
le plus important de la mise en place dun systme de suivi. Les niveaux des
indicateurs doivent correspondre aux niveaux attendus des objectifs.
Lindicateur est lun des outils utiliss pour grer le lien entre les niveaux
dobjectifs du cadre logique. Chaque objectif de la hirarchie est un jalon, un
nonc de ce qui est envisag/planifi ce stade, tandis quun indicateur dfinit
un objectif de manire concrte; il explique les qui, quand, combien et
quelle qualit, et fait le lien entre les diffrents niveaux dobjectifs. Par exemple,
si lactivit consiste fournir une formation, les indicateurs expliquent le
nombre de personnes qui doivent normalement en bnficier et le niveau de
comptences qui devra avoir t atteint. Le produit, savoir les personnes
qualifies, fournira des informations sur le nombre de personnes et le niveau
qu'elles ont atteint, parmi celles qui peuvent passer au niveau suprieur dans la
hirarchie des produits, savoir celui des personnes dans lemploi.

50

Niveau des indicateurs


Objectifs
Impact

Indicateurs
Mesure de la contribution envers la
ralisation dobjectifs plus ambitieux

Exemple: contribution au plein


emploi
Rsultat du PDD

Exemple: les personnes qualifies


trouvent un emploi

Produits
Exemple: formation et qualification
lemploi

Activits

Exemple: fournir une formation

Exemple: diminution du nombre de


chmeurs
Mesure du flux davantages en direction
du groupe cible et le changement de
comportement/performance au sein de ce
groupe
Exemple: 10 personnes ayant un emploi
de qualit dici 2009
Mesure de lutilisation des
services/produits fournis
Exemple: 10 personnes ont atteint le
niveau 3 des comptences
professionnelles dici 2008
Mesure de cibles dtailles et de points
de progression sur les jalons
Exemple: 10 personnes prsentes dici
2007

De bons indicateurs rpondront aux critres SMART:

Spcifique par rapport lobjectif quil est cens mesurer


Mesurable (quantitativement ou qualitativement)
Acceptable du point de vue du cot

Raliste en termes de seuil de russite

Situ dans le Temps pour savoir quand quelque chose de prvu doit

tre attendu

Les indicateurs dactivit ne sont pas inclus dans le cadre logique. Par convention,
on inscrira le cot sous la forme dune ligne budgtaire pour chaque activit dans
la colonne des indicateurs. Les sources de financement figureront dans la colonne

51

des moyens de vrification. Le total de lensemble des budgets affects aux


activits correspondra au cot total du PDD. ce stade, il ne sagit que dun cot
approximatif, mais cette estimation permettra de cerner le type de cot pour le
PDD et didentifier ainsi les sources de financement possibles. Dans les situations
o il y aura vraisemblablement plus dun bailleur de fonds, ces derniers seront
nots en regard de chaque montant, dans la colonne des moyens de vrification.
Le planning des activits fournira toutes les informations dtailles ncessaires
sur les cibles et les jalons. Le plan budgtaire renseignera de manire plus
dtaille sur la planification des dpenses affrentes aux activits et inclura
galement un calendrier de paiement des fonds
La description de laspect qualitatif dun indicateur devra intgrer au maximum les
points de vue et les perceptions des personnes dfavorises. En effet, la qualit
est souvent une valeur subjective, et ce quune personne qualifiera de qualit
ne le sera pas ncessairement pour une autre. Par exemple, le ministre
responsable dEQUAL pourra souhaiter que les niveaux de qualification atteints au
sein dun projet soient considrs comme un signe de qualit, tandis que les
chmeurs prfreront peut-tre un indicateur de qualit qui spcifie le nombre de
personnes engages un certain niveau de salaire.

3.6. Colonne des moyens de vrification


Chaque indicateur doit tre assorti dun moyen de vrification. Celui-ci dcrira la
source dinformation ncessaire au PDD pour assurer le suivi de lindicateur, ainsi
que la personne charge de fournir ces informations sur une base rgulire. Ce
moyen de vrification doit galement mentionner quel moment les informations
seront disponibles, de faon que la direction du projet puisse suivre ltat
davancement de lobjectif au moment convenu. Il devra galement dcrire la
mthode de collecte de linformation. Cette information sera utilise pour vrifier
lindicateur et sera incluse dans la troisime colonne, en regard de chaque
indicateur.
Les moyens de vrification viendront essentiellement de documents existants
relatifs la gestion du PDD, mais ils pourront galement tre recueillis au moyen
dune nouvelle activit du PDD. Ainsi, si les moyens de vrification doivent avoir
pour source une enqute ralise six mois aprs la fin du PDD, lenqute devra
tre intgre dans le concept de projet, en tant quactivit dote dun budget.
Au moment de prparer les sources de moyens de vrification, il conviendra de
rpondre aux questions cls suivantes:

52

Questions relatives aux moyens de vrification

Lindicateur peut-il tre mesur un cot raisonnable par des


sources existantes ou doit-il disposer de procdures devant tre
dveloppes dans le cadre du projet?

La tche de collecte de donnes est-elle clairement affecte?

Les informations recueillies peuvent-elles tre aisment utilises


pour suivre et valuer le projet aux dates prvues?

Les donnes collectes sont-elles en rapport avec les affirmations


de la colonne Indicateurs correspondante?

Les procdures supplmentaires ventuellement requises incluentelles des informations sur les cots?

Si dautres procdures sont requises, leur cot est-il acceptable?

Avant de passer aux activits, il conviendra dvaluer le cadre logique du point de


vue des relations logiques entre les cases verticales et horizontales.

3.7. Activits
Trois sources dactivits peuvent tre identifies ce stade: les produits et, dans
une mesure limite, les hypothses et les moyens de vrification. Les activits
issues de lanalyse des hypothses devront figurer dans la colonne Activits du
cadre logique et tre mises en rapport avec le produit concern.
Les activits ralises aux fins dobtenir des moyens de vrification, comme la
ralisation dune enqute pour collecter des donnes servant au suivi de
lutilisation dun service parmi les mnages, sont galement relies au produit
concern. Toutefois, la plupart des activits du cadre logique viseront raliser
les produits. Il faudra donc les rfrencer, afin dexpliciter clairement quelles sont
les activits qui se rapportent tel produit. Les activits devront tre nonces
comme des actions raliser. Si, par exemple, le produit est une garantie de
prt pour les entrepreneurs, les activits seront, entre autres: 1. Dfinir la
politique du prt; 2. Ngocier avec une banque locale la gestion du prt;
3. Mettre en place les fonds et les systmes et fournir des informations sur
laccs ce prt.

53

Lorsque toutes les activits auront t consignes en faisant le lien avec les
produits, un budget provisoire sera affect chaque activit, dans la deuxime
colonne des indicateurs. Le budget total sera approximatif et ne sera donc quune
estimation du cot du PDD. Dans la troisime colonne (Moyens de vrification),
la source de financement ou laide en nature que le PDD espre recevoir sera
inscrite, ainsi que, le cas chant, des dates en regard du budget. Le PDD saura
ainsi quel moment il peut sattendre recevoir les fonds. Le PDD disposera ainsi
dun chancier de financement au moment de mettre en uvre ses activits. Le
cadre logique sera ainsi complt.
En rgle gnrale, mieux vaut rfrencer tous les noncs dans le cadre logique,
en commenant par la colonne des objectifs jusqu la colonne des hypothses.
Cette faon de faire permet de bien visualiser les liens entre les diffrents
noncs. Une fois complt, le cadre logique devra tre report sur le modle 3,
Cadre logique.

54

Modle 3 Cadre logique (exemple bas sur le cas britannique)


Objectifs
Impact

Le nombre demplois
accessibles aux
personnes
handicapes est
suprieur celui des
personnes
handicapes la
recherche dun
emploi

Rsultat
PDD

Les personnes
souffrant dun
handicap physique
peuvent trouver un
emploi et apprcient
leur environnement
de travail

Produits

1. Les entreprises
engagent
rgulirement des
personnes
handicapes

2. Les entreprises ont


identifi et mis en
place les
amnagements et les
conditions demploi

Indicateurs
Dici 2010, 80 %
des entreprises
disposeront
dinfrastructures
adaptes aux
personnes
handicapes et
recruteront des
personnes
handicapes
Dici 2010, le
nombre demplois
vacants sera
suprieur au
nombre de
personnes
handicapes la
recherche dun
emploi
Dici 2009, 70 %
des personnes
handicapes la
recherche dun
emploi de la ville x
pourront en trouver
un
Dici 2009, 90 %
des personnes
handicapes ayant
t engages sont
satisfaites de leur
environnement de
travail
1. Dici 2008,
65 % des
entreprises de la
ville x recruteront
des personnes
handicapes
2. Dici 2007,
65 % des
entreprises de la
ville x se seront
inscrites auprs des
agences pour
55

Moyens de
vrification

Hypothses

tude
dentreprise

Enqute
auprs des
agences pour
lemploi

Enqute
annuelle
auprs de
lagence pour
lemploi

Les personnes
handicapes
sinscrivent
auprs des
agences pour
lemploi

1. Rapports
annuels de la
chambre de
commerce et
des agences
locales pour
lemploi

1. Les
personnes
handicapes
adoptent une
dmarche
active dans la
recherche dun
emploi

2. Registre des
entreprises
avec statut
daccs aux
personnes
handicapes

2. Les
entreprises
considrent le

ncessaires au
recrutement de
personnes
handicapes
3. Les entreprises
bnficient et
utilisent le soutien
offert par les
agences pour
lemploi pour mettre
en place les
amnagements et les
conditions demploi
appropries

lemploi en vue
dobtenir le statut
daccs aux
personnes
handicapes
3. Dici 2007,
35 % des
entreprises de la
ville x auront utilis
le soutien pour le
statut daccs aux
personnes
handicapes

56

dans les
agences
locales pour
lemploi
3. Registre du
statut daccs
aux personnes
handicapes
des agences
locales pour
lemploi

statut daccs
aux personnes
handicapes
comme un
indicateur de
qualit dont ils
bnficieront
3. Les
entreprises ont
du temps pour
sinscrire
3.1. Les
agences pour
lemploi
facilitent
l'aspect
administratif
du soutien

Activits
1.1. Les entreprises
spcifient dans leurs
annonces le statut
daccs aux
personnes
handicapes (DAS)

Budget
... euros

Source de
financement

Dates de dbut
1. 2007

1. Fonds
propres

1.2. Les entreprises


utilisent le symbole
du statut daccs aux
personnes
handicapes
2.1. Les agences
pour lemploi
promeuvent le
soutien DAS

... euros

2.2. Les agences


pour lemploi
assurent une
formation DAS et des
conseils en entreprise
2.3. Les entreprises
ont accs un
soutien financier
pour raliser les
amnagements
physiques

Ministre du
travail et des
pensions

2. 2006

Ministre de
lenseignement
et des
comptences

... euros
Fonds social
europen

3.1. Les agences


pour lemploi
fournissent un
soutien pratique aux
entreprises pour leur
permettre de raliser
les amnagements
physiques et
organisationnels
ncessaires
3.2. Les agences
pour lemploi
dveloppent des
mcanismes de
soutien DAS incluant
les conditions
demploi et les
conditions physiques
daccs pour les

57

3. 2005

personnes
handicapes

Condition
pralable
Les agences
locales pour
lemploi
adhrent
linitiative

58

3.8. valuation du cadre logique


ce stade, avant dlaborer une proposition dtaille de PDD, il est important de
vrifier la faisabilit du PDD propos ce jour. Lvaluation de la qualit du concept
de PDD permettra didentifier les incohrences, les informations manquantes et
dautres obstacles pour le PDD en devenir. Il existe deux approches pour
lvaluation du cadre logique. La premire consiste vrifier les logiques verticale
et horizontale et la seconde vrifier la qualit du processus. Pour contrler la
logique verticale des tapes, les objectifs sont valus de bas en haut de la
manire suivante:
6. Le projet contribuera limpact

5. Si le rsultat du PDD est ralis


4. Le rsultat du PDD sera ralis
3. Si des produits sont effectus
2. Des produits seront effectus
1. Si des activits sont organises
Pour contrler la logique horizontale, le lien entre les produits et les hypothses
est valu, ainsi que la probabilit de ralisation des hypothses. Pour terminer,
les indicateurs sont valus par rapport au rsultat et aux produits du PDD:
dcrivent-ils clairement et de manire raliste la quantit, la qualit, le temps et
le groupe cible?
Lquipe de base aura besoin denviron une heure pour valuer le cadre logique et
sassurer de la solidit et du ralisme de la logique et des liens.

3.9. Cadre dintgration dans les politiques et les systmes

(mainstreaming)
Au niveau de laction 3, une des principales tches du programme est de tester la
capacit du PDD intgrer dans les politiques et pratiques traditionnelles ce qui a
t appris en termes dactivits, de produits et de rsultats du PDD.
Lintgration pourra cibler trois grands aspects: les changements de politique, de
lgislation et/ou ladoption de bonnes pratiques.

59

La politique dintgration dans les politiques (en termes dorientations, dobjectifs


et de cibles) peut tre labore tous les niveaux des organisations publiques et
prives, et quelle que soit leur taille. Elle ne doit pas tre trop dtaille, ni couvrir
tous les aspects; un changement politique rellement bnfique pourra tre en
effet assez limit et cibl. Au moment de dfinir des cibles pour lintgration dans
les politiques, le PDD pourra sapercevoir que les actions mettre en uvre
relvent essentiellement du lobbying et de la promotion.
Lintgration dans la lgislation concernera bien videmment les organismes
politiques et les ministres des tats membres. Lors de llaboration des cibles de
lintgration dans les politiques, le PDD ciblera les partenaires ayant des relations
utiles et dterminera le temps ncessaire un changement de lgislation (depuis
le projet/la proposition de loi jusqu son adoption)
Lintgration des bonnes pratiques peut tre revue la hausse ou la baisse en
fonction de lenvironnement au sein duquel le PDD opre. Les bonnes pratiques
peuvent tre appliques de trs petites entreprises, ou de trs grandes,
appartenant au mme secteur ou non. Toutefois, le degr dintgration
influencera vraisemblablement la mthode dintgration utilise et le type
dobjectifs fixs.
Lintgration dans les politiques et les systmes ne devrait pas tre aborde
uniquement en fin de parcours. En effet, le PDD gagne utiliser le cadre
dintgration afin dassurer et dvaluer demble le potentiel dintgration du
PDD. Laction 3 devra donc tre labore en mme temps que laction 2.
Comme lont montr les donnes issues du premier tour de projets EQUAL, les
bons rsultats obtenus grce aux activits du PDD risquent, de par leur nature,
de ne pas pouvoir tre intgrs, sauf si le PDD envisage lintgration ds la phase
de conception.
Le cadre dintgration dans les politiques est une matrice inspire du cadre
logique, qui fait le lien avec la structure des objectifs du PDD. Il permet
dexaminer chaque produit et les activits qui sy rattachent par rapport leur
potentiel dintgration. Il devra donc tre conu en mme temps que le cadre
logique. Les projets des PDD axs sur le dveloppement et la mise lessai de
nouvelles solutions sont suivis au sein du cadre logique. Le cadre
dintgration dans les politiques sera quant lui utilis pour suivre lintgration
potentielle des apprentissages issus des projets des PDD au niveau des
prestataires traditionnels de services.
Lexemple repris ci-dessous illustre comment passer dune rflexion limite au
projet lvaluation de ses capacits dintgration dans les politiques. Chaque
niveau du cadre logique contient des objectifs parallles, un pour le projet luimme et un pour lintgration dans les politiques.
60

Lquipe de base du PDD doit dterminer qui utilisera le cadre dintgration et


quelle frquence. Elle pourra faire appel un valuateur externe ou demander
aux partenaires dassurer sa gestion en interne. Il existe un lien direct entre le
suivi du PDD et la ralisation de lintgration dans les politiques. Ces deux aspects
doivent se faire en parallle et tre rgulirement revus. Ainsi, ils contribueront
ensemble aux conclusions finales de lvaluation.

Exemple dobjectifs dintgration dans les politiques vs les objectifs


gnraux du projet

Impact

Intgration dans les politiques: dpasse celui des


pratiques/politiques/lgislation actuelles.

Rsultats

Intgration dans les politiques: la pratique ou labsence de


pratiques actuelles peuvent tre remplaces par des meilleures pratiques lchelon
(trans)national, c'est--dire efficacit et efficience accrues dautres organisations.
Projet de suivi: nombre de personnes formes ayant ce jour un emploi.

Produits Intgration dans les politiques: dautres organisations/acteurs ont appris


comment amliorer la pratique/politique/lgislation actuelle.
Projet de suivi: nombre de personnes formes au niveau Y.

Activits Intgration dans les politiques: tirez des conclusions sur les pratiques de test (est-ce
une meilleure approche, en termes defficacit/efficience, pour rduire la discrimination?). Y a-t-il
vritablement un potentiel europen (c'est--dire une autovaluation base sur le cadre logique)?
Communiquez ces conclusions. Projet de suivi: assurer X sances de formation.

Modle 4 Cadre dintgration dans les politiques


Comment remplir le cadre dintgration dans les politiques

61

Planifi
Objectifs

Qui?
Partenaires
potentiels
dintgration
dans les
politiques

Produit 1
et
activits

Quoi?
Les
catgories
peuvent
inclure:
politique
lgislation
meilleures
pratiques

Ralis
Comment?
Rle des partenaires
dintgration dans les
politiques

Validation
Rsultats rels de la
transfrabilit des
objectifs du projet aux
partenaires
dintgration dans les
politiques, comme une
pratique, une
lgislation ou une
politique

Est-ce effectif?

Forces et faiblesses

Changement requis

Produit 2
et
activits
Produit 3
et
activits
Remarques

Type de
participation
Mthode
dapplication
Personnel
comptences
requises
Cot (ventuel)
Documents requis

Etc.
Etc.

Reporter le rsultat du PDD, les produits et les activits de la


colonne de gauche du cadre logique la premire colonne
(Objectifs) du cadre dintgration dans les politiques.

Dans la deuxime colonne, identifier et noter les partenaires


potentiels dintgration dans les politiques. Ils peuvent tre les
mmes pour tous les objectifs ou diffrer en fonction du niveau
dobjectif.

Dans la troisime colonne, classer par catgorie le type dobjectif


dintgration dans les politiques. Lintgration concerne-t-elle une
politique, une lgislation ou des bonnes pratiques?

Dans la quatrime colonne, examiner le niveau dintgration requis.


Exemples:

Appliquer les enseignements en modifiant la politique, la


lgislation, les pratiques.

Promouvoir les enseignements et les acquis et faire pression


en vue de leur intgration.

62

Valider les acquis.

Tirer de nouveaux enseignements.

Etc.

Rflchir galement la question du personnel et des


comptences, des cots, des documents, etc., requis pour cette
participation.
o

La cinquime colonne est destine au suivi de lintgration dans les


politiques. Cette colonne doit tre remplie rgulirement, aux
moments prvus. Les conclusions peuvent tre rpercutes sur les
activits et les produits du cadre logique et ainsi documenter le
changement grce auquel le produit sera plus susceptible dtre
intgr.

Ce type de recherche permettra aux gestionnaires du PDD:


o
o
o

didentifier les possibilits dintgration dans les politiques un


stade prcoce;
de dterminer o se situent les problmes et de les rgler, dans la
mesure du possible;
de tenir un registre de suivi du processus, afin de pouvoir disposer,
la fin du PDD, de nombreuses informations permettant dvaluer
le potentiel dintgration dans les politiques.

Tout comme pour le cadre logique du projet (action 2), le PDD doit planifier des
activits en rapport avec lintgration (action 3).
Le noyau de partenaires ne devra pas consacrer plus de deux heures la
prparation du cadre dintgration dans les politiques. Cette quipe de base devra
runir toutes les informations recueillies ce jour. Elle sassurera, grce au
registre des parties prenantes, de la bonne concordance entre les plans et les
parties prenantes, et invitera ventuellement de nouveaux partenaires laider
concevoir ce cadre dintgration dans les politiques.

3.10. Rflexions sur lvaluation


Au cours de la conception du PDD, il est important de dterminer si, et quel
moment, le PDD devra tre valu. Les personnes les mieux places pour
dterminer les aspects valuer sont celles qui ont labor le PDD. Ds lors, ce
sera lquipe de base de rpondre aux questions suivantes:

Faut-il procder une valuation?

63

Que faut-il valuer?


quel moment?

Lquipe de base devra dterminer le type dvaluation le plus appropri pour le


PDD et dcider du contenu des questions dvaluation, du moment o elle devra
se faire, et des personnes qui pourront y tre associes.
Il existe deux grandes approches en matire dvaluation: lvaluation sommative
et lvaluation formative/apprenante.
Une valuation sommative vise mesurer le rsultat dun projet. Elle rend en
quelque sorte un verdict sur la russite ou lchec dun projet et elle se concentre
sur la collecte de donnes et la prsentation dun rapport final. Une valuation
sommative prend souvent la forme dun audit qui permet de vrifier et de
contrler si tout sest droul correctement, conformment aux modalits. Le
chapitre consacr la phase 6 prsentera cette forme dvaluation, utilise
surtout en fin de projet.
Lvaluation formative est en revanche un processus continu, qui dmarre un
stade nettement plus prcoce du projet. Elle va souvent de pair avec le suivi et
fournit le retour dinformation ncessaire pour orienter toute modification du
projet pendant sa phase de mise en uvre. Elle collecte des donnes de manire
interactive et offre des choix, bass sur lanalyse des donnes requises. Elle se
concentre davantage sur la comprhension et lapprentissage et dlivre divers
rapports succincts des moments cls.
EQUAL se base considrablement sur lvaluation formative, avec une approche
fonde sur la recherche dactions o la nouvelle solution (activits et produits) et
son potentiel dintgration sont tests (mise en pratique), suivis (enregistrement
de tous les faits), et valus (analyse, conclusions, enseignements) en
permanence et replacs dans le contexte initial. Si ncessaire, des changements
pourront ainsi tre apports immdiatement aux activits et aux produits.
Lvaluation ex itinere (en cours de projet) commence au moment o le PDD
lance le projet dans le cadre des actions 2 et 3. Laction 2 est value en testant
les activits Suivi, Planifi et Ralis, afin de dterminer si lide novatrice
est porteuse. Laction 3 est value au moyen du cadre dintgration dans les
politiques, qui compare les objectifs/souhaits et lapplication concrte de la
nouvelle ide.
ce stade, lquipe de base pourra prparer une srie de brves
recommandations (une page, avec une numration de points) pour lvaluation,
dcrivant quel moment procder lvaluation, le type dvaluation et les points
cls inclure, points qui doivent permettre dapporter des rponses aux questions
64

quant la performance du PDD et son potentiel dintgration. Cette liste peut


tre jointe en annexe laccord de partenariat de dveloppement.
Les activits dvaluation doivent tre planifies lavance, aux cts des
activits de projet (action 2) et dintgration (action 3). Si lvaluation implique
des cots, une ligne budgtaire pour lvaluation sera gnre ce stade.
Pour en savoir plus sur la ralisation et la planification des valuations et lutilisation
des outils dvaluation, consultez le site: www.evalsed.com

3.11. Guide de planification budgtaire


Le plan budgtaire est un outil permettant de planifier les dpenses dans le
temps, dans le cadre des activits du cadre logique et de celles qui dcoulent de
lintgration et de lvaluation. Ce plan fournira des informations sur les dpenses
du PDD et inclura des informations sur les sources et les conditions de
financement.
Le format du budget dpendra des procdures des partenaires et des exigences
du bailleur de fonds. Le devis du projet doit permettre de ventiler les cots
entre les diffrentes sources de financement, afin que chaque partenaire puisse
bien visualiser ses propres contributions. Les cots doivent tre valus sur la
base dune budgtisation prcise.
Le plan budgtaire se subdivise gnralement en frais dexploitation et dpenses
dinfrastructure. Les frais dexploitation incluent tous les frais lis la gestion du
PDD, tandis que les dpenses dinfrastructure concernent lacquisition de biens qui
samortissent plus dun an. Le plan budgtaire doit couvrir la dure de vie du
PDD, et chaque anne doit tre subdivise en trimestres. La liste des postes de
dpenses dpendra du type et de la complexit du PDD. Dans le cas de PDD
tendus, il pourra tre utile de ventiler ces postes en activits cls ou de
regrouper tous les cots dune srie dactivits. Le plan budgtaire est joint
lAPD. Dans tous les cas, il conviendra de suivre les conseils de lautorit de
gestion concernant les rgles dligibilit du Fonds social europen, notamment
en ce qui concerne les biens dquipement.

65

Modle 5 Planification
Step 1
Step 2
Fill in Budget Specify
headings
No of Units

Budget Headings

Revenue
Office costs/Admin
Salaries
Overheads
Professional fees
Other (specify)

Unit

budgtaire
Step 3
Step 4
Step 5
Step 6
Specify Unit Specify cost Specify the
Identify
cost
per quarter totals
funding
sources

Cost
per
Unit

Quantity and cost per period


Year 1
Q1
Q2
Q3
Q4

Project
Totals

Funding
Sources

Recurre
nt
Costs

Total Revenue
Capital
Building costs
Furniture/fittings
Land
Other (specify)

Total Capital
Total Revenue
And Capital

Comment complter le plan budgtaire


1) Complter les postes et sassurer quils correspondent bien aux activits
spcifies dans le calendrier des activits.
2) Spcifier le nombre dunits, dcrire comment le PDD a dcid de lunit il
pourra sagir dun article comme un ordinateur, dun forfait comme
lacquisition de petit matriel de bureau sur un trimestre ou du nombre de
jours de travail par mois, comme 20 jours, c'est--dire une unit de travail
dun mois.
3) Spcifier le cot de chaque unit, et dans les postes budgtaires, complter
les diffrentes dpenses, en les dtaillant. Par exemple, spcifier les types de
salaire ou les biens dquipement achets.
4) Spcifier les cots pour chaque trimestre en multipliant le nombre dunits par
le cot unitaire.
5) Additionner chaque colonne pour obtenir le total des dpenses trimestrielles.

66

6) Expliquer qui fournira les ressources destines au financement de chaque


ligne budgtaire. Ces informations peuvent tre utilises pour ventiler les
cots entre les diffrentes sources de financement afin que chaque partie
puisse aisment identifier sa contribution.
7) Prparer un calendrier annuel reprenant les sources de financement et les
paiements effectuer pour lequel le PDD devra ngocier le calendrier de
paiement auprs du (des) bailleur(s) de fonds.
8) Spcifier les totaux pour chaque poste budgtaire, et totaliser les frais
dexploitation et les dpenses en capital en bas de la colonne afin dobtenir le
cot total annuel.
9) Les cots rcurrents concernent les cots qui devront tre pris en charge sur
une base continue aprs la fin du PDD. Cette colonne montrera la quantit de
frais rcurrents annuels. Le code indiquera la provenance initiale des fonds.

3.12. Analyse de ratio


Dterminer les dpenses au sein dun budget nest que le premier stade de la
prparation de linformation financire pour un PDD. La deuxime partie consiste
identifier la meilleure efficacit budgtaire des PDD, pour guider aussi bien
leurs concepteurs que les valuateurs. Lanalyse de rentabilit (cots/avantages)
est souvent prconise. Elle est toutefois souvent trop complexe et risque aussi
de ne pas tre fiable, ou dtre trompeuse. Une mthode plus simple est celle de
lanalyse de ratio, qui repose sur la comparaison entre deux chiffres (ou cots).
Les ratios peuvent tre utiliss pour comparer un type de cot un autre, comme les
dpenses en capital et les frais dexploitation, et pour comparer lvolution des cots
au fil du temps, par exemple dune anne lautre. Les ratios peuvent tre utiliss
pour valuer lefficacit budgtaire par rapport des PDD similaires, valuer le lien
entre les cots la fin du PDD et pour fixer des relations de cots moyens comme
repres pour lvaluation, dans le futur, de PDD similaires.
Il peut tre trs utile de recourir des ratios pour comparer les cots et la structure
de cot dun PDD avec ceux de diffrents PDD. Par exemple, le ratio cots
salariaux/frais administratifs montrera lefficacit de ladministration par rapport au
nombre demploys. Ce ratio pourra ensuite servir des comparaisons avec dautres
PDD. Ces donnes permettent de mesurer le retour de linvestissement social et
peuvent tre compares, comme les postes de cot entre les PDD et, si ncessaire,
avec ceux dautres prestataires. Cette analyse peut tre utilise pour dterminer
loptimisation des ressources.

67

Les ratios peuvent tre utiliss pour tester les rapports de cot dune initiative
novatrice au sein dun projet. Ces ratios pourront ensuite tre extrapols au niveau
de lorganisme dintgration, et ce afin de dterminer limplication financire de
lintgration dans les politiques.
Une srie de ratios est propose ci-dessous, titre purement informatif. Le noyau
de partenaires pourra dcider de ceux qui sont utiles pour leur PDD.
Ratios utiles
Trois sries de ratios susceptibles dtre utiliss pour valuer le rapport
cots/avantages dun PDD sont illustres. Un ratio exprime une valeur par rapport
une autre, sous la forme dun pourcentage.
En multipliant un chiffre (A) par 100 et en divisant ensuite cette somme par
lautre chiffre (B), vous obtenez un ratio (relation de cot).
A x 100
B
Si A = 5 et B = 20:
5 x 100
20

= 25 %

Les ratios ci-dessous sont donns titre indicatif et servent de points de dpart.
Chaque organisation communautaire utilisera les ratios utiles son propre
systme comptable, et le PDD pourra donc dcider dutiliser diffrentes
quations.
Ratios internes
Ces ratios fournissent des informations sur lefficacit relative dont fait preuve
lorganisation pour mener bien le PDD. Par exemple:

Cot total du PDD


=%
Bureau/administration
Ce ratio montre lefficience du soutien administratif.
Capital
=%
Salaire
Ce ratio montre lefficience des salaires du personnel dans la gestion du capital.

68

Ratios de levier
Ces ratios fourniront ces informations sur la capacit du projet attirer des
contributions financires supplmentaires et dautres types de soutien. Par
exemple:
Principale source de financement
=%
Autres contributions financires
Ce ratio montre dans quelle mesure le projet a russi attirer de nouvelles
contributions financires.
Ratios de rentabilit
Ces ratios fourniront des informations sur la situation conomique du projet et
sur le lien entre les contributions et les activits. Sil est possible de ventiler
les produits du projet en units, par exemple le nombre de places en crche,
le nombre de personnes formes et le niveau de qualification atteint, le
nombre dheures ou de jours de conseil, ces informations seront trs utiles
pour dterminer la rentabilit du projet. Si les produits ne peuvent pas tre
ventils en units, le PDD devra alors essayer de trouver une autre faon
dattribuer une valeur financire aux produits. Par exemple:
Attention mise en page
Cot total du projet
=%
Nombre dunits de produit
Cots salariaux
Nombre dunits de produit

=%

Cots en capital/dpenses dinfrastructure


Nombre dunits de produit par an

=%

Sil est possible de quantifier


les units de produit, le ratio
montrera le cot.
Ce ratio montrera lefficience
du personnel en termes
doffres de services.
Ce ratio devra tre
dtermin au cours dune
priode afin de montrer
lutilisation des dpenses en
capitaux.

Dans le cadre dune valuation formative permanente, les ratios sont utiles pour
valuer le lien entre une srie de cots financiers, par exemple pour analyser le
niveau de cohrence des cots ou les fluctuations en fonction des influences non
financires internes et externes.

3.13. Accord de partenariat de dveloppement

69

LAPD pourra tre rdig lorsque le PDD aura achev la prparation du concept
de projet en sappuyant sur le cadre logique. LAPD devra respecter le format
standard de ltat membre.
Pour le suivi et lvaluation, il est important que lAPD inclue tous les aspects du
cadre logique et du cadre dintgration. Si ncessaire, le contenu pourra tre
toff. Le format de lAPD intgrera lvaluation du problme et des objectifs, le
cadre logique et le cadre dintgration, ainsi que le plan budgtaire. Le lien entre
lidentification initiale du problme et la priorit finale de mise en uvre est ainsi
maintenu.

70

Phases du cycle de projet


Phase 4 Validation et engagement
Les projets doivent tre valus de manire indpendante dans le cadre du
processus de dcision sur le financement et le soutien. La phase de validation
et dengagement est celle au cours de laquelle on value la capacit du PDD
raliser les objectifs formuls dans la limite des ressources disponibles et o
lengagement ncessaire fait lobjet dun accord officiel.
Ce travail dvaluation est men par lorganisation dapprobation de ltat
membre. Le PDD nintervient pas, hormis pour soumettre lAPD pour approbation.
Chaque tat membre aura ses propres documents et procdures de validation.
Cette valuation a normalement pour but douvrir aux PDD laccs au financement
de laction 1. Plus tard, une nouvelle valuation pourra autoriser laccs au
financement des actions 2/3.

71

Phases du cycle de projet


Phase 5 Mise en uvre (actions 2 et 3)
La phase de mise en uvre dure tout au long de la planification du projet. Le
PDD gagne cependant se projeter au-del de la date de clture sil espre
raliser le rsultat du PDD et engranger les avantages de lintgration.
Avant la phase de mise en uvre, le PDD devra dterminer les organisations
partenaires qui raliseront le travail. Ces partenaires dvelopperont alors des
plans daction dtaills pour les projets des PDD. Ds le dbut, ils devront
raliser un bilan initial pour sassurer de la validit du concept de projet et pour
dterminer si les conditions extrieures sont bien restes identiques.
Tout au long de la phase de mise en uvre, le PDD devra procder des bilans
rguliers et planifis de suivi, en utilisant les indicateurs dfinis dans le cadre
logique. Le PDD doit inclure les activits, les produits et les hypothses. Le suivi
du budget deviendra alors un lment cl de la mise en uvre, au mme titre
que le suivi des parties prenantes et des partenaires.
Squence des activits
Passer en revue les objectifs et prparer ou confirmer le calendrier des activits et
le plan budgtaire.
Faire le bilan initial de la prparation du projet et des conditions et suggrer
dventuels changements.
Prparer des plans daction dtaills.
Mettre en place des systmes de gestion et de suivi en utilisant le cadre logique.
Raliser les activits et engranger les produits et le rsultat du PDD.
Noter ltat davancement par rapport au calendrier des activits et au plan
budgtaire.
valuer la ralisation du potentiel dintgration.
Qui doit tre associ cette phase?
Les partenaires de la mise en uvre, les prestataires traditionnels de services et
les personnes dfavorises.

72

Exercices

Documents

1) Bilan initial
2) Prparation du calendrier des
activits
3) tablissement et ralisation du suivi
du projet
4) tablissement et ralisation du suivi
budgtaire

Modle 6 Calendrier des activits


Modle 7 Rapport de suivi trimestriel
Modle 8 Rapport budgtaire et cart
budgtaire rel

73

5.1. Bilan initial


Le PDD consacrera la premire ou la deuxime semaine de cette phase de mise
en uvre la ralisation du bilan initial. Il pourra ainsi rexaminer les conditions
et le concept du PDD avant de se lancer dans une mise en uvre complte.
Lanalyse des bonnes pratiques montre que la ralisation dun bilan initial ce
stade apporte au PDD les avantages suivants:

introduction de changements tenant compte de nouvelles circonstances;


nouveau personnel et nouveaux partenaires ayant loccasion de faire
connaissance;
prparation dun calendrier dtaill des activits;
prparation des descriptions demploi pour le nouveau personnel;
obtention de lengagement de tous les partenaires;
renforcement des accords de gestion et de responsabilit.

5.2. Prparation dun calendrier dtaill des activits


Un calendrier des activits est un plan dtaill, mois par mois, des activits et de
lordre dans lequel elles doivent se drouler. Ces plans pourront tre tracs sur de
grandes feuilles de papier et punaiss au mur, ou tre gnrs lectroniquement
laide dun simple logiciel. Le cadre logique relie clairement les objectifs aux
plans daction et aux budgets. Les plans daction sont labors en transfrant
chaque activit du cadre logique dans le plan et en dressant ensuite une liste de
tches dtailles, chacune ayant un dbut et une fin bien prcis et une personne
responsable. Chaque activit comprendra habituellement plusieurs tches. Si un
PDD a une dure suprieure un an, les activits dcrites pour la premire anne
devront tre plus dtailles que pour les annes suivantes. Le format du
calendrier des activits peut tre adapt en fonction de la dure du PDD.
Liens
Impact

Activities

M1

M
2

M
3

M
4

M
5

M
6

M
7

M8

M
9

M
10

M
11

M 12

Staff
AS Co SW

Es
ta
bli
sh
th
e

DP Result

credit shop

Recruit and set


up
office

Outputs
Develop credit
policy

Negotiate with
lo
ca
l
banks to

Full
Tim
e

Full
Time
LR

Full
Time
LR

SR

LR
SR

LR

SR

Logical Framework
Objectives

Indicators

Impact

DP Result

74

Evidence

Assumptions

Outputs

Activities

Pre-conditions

Le calendrier des activits est utilis pour planifier les actions laide de cibles
indiquant lachvement dune activit et de jalons des points au cours dune
activit mise en uvre qui indiquent quel moment un progrs a t ralis. Les
cibles et les jalons sont ensuite utiliss pour mesurer ltat davancement par rapport
aux activits planifies. Utiliss de cette faon, les plans daction constituent un
excellent moyen dinformer les parties prenantes sur ce qui se droule rellement.
Les rsultats des activits prvues et ralises mentionnes dans le calendrier des
activits alimenteront et soutiendront les produits qui doivent faire lobjet dun suivi
sur une base moins rgulire.
Modle 6 Calendrier des activits
Activities

M1

M
2

M
3

M4

M5

M6

1.1 Businesses
are specifying
in their
recruitment
advertisements
the disability
access status
(DAS).

M
7

M8

M9

M
10

M
11

M 12

Staff
AS Co SW

Milestone
Full
Tim
e

Target

1.2 Businesses
are using the
Disability
Access Status
(DAS) symbol.

Targets
complete
an action

Milestones
indicate a point
in a process

SR

SR
SR

2.1 The
employment
agencies
promote the
DAS support.

Breakdown main
activities into
manageable
tasks

Full
Time
LR

Full
Time
LR

LR
LR

Allocate tasks among


staff.
LR Lead Role
SR Support Role
AS Apprenticeship
Scheme
Co Co-ordinator

Determines
sequence
and timing
of tasks

5.3. Suivi de ltat davancement


Le suivi est le processus de vrification utilis pour mesurer, grer et veiller ce
que le PDD garde bien le cap. Le suivi est une mission de gestion interne, et
constitue une part essentielle de lvaluation interne. Le suivi mesure lcart entre
les intentions et la ralit. Lvaluation interne diagnostique les raisons de ces
carts et formule des suggestions pour y remdier. Sans suivi et valuation dun
projet, il ne peut y avoir gestion de ce projet. Ces contrles fournissent des
donnes essentielles pour lvaluation ex itinere du PDD (en ce sens quils
vrifient si ces activits ralisent les produits et si les produits ralisent comme
prvu le rsultat).

75

Le suivi est essentiellement un outil destin la gestion dun projet. Toutefois, le


suivi est aussi utilis pour informer les parties prenantes de ltat davancement
du projet.
Les produits et les activits attendus auront t dvelopps un stade antrieur,
mais il faudra maintenant vrifier le registre des parties prenantes et dcider des
destinataires des rapports de suivi, en dterminant leur style et leur niveau de
prcision.
Un suivi utile pour les PDD exige un cycle dapprentissage interne qui permet
de modifier les activits et, dans certains cas, les produits, afin dintgrer les
enseignements sur la rponse des parties prenantes aux diffrentes initiatives.
Par consquent, alors que les rapports de suivi sont dresss et diffuss chaque
trimestre, le suivi effectif de la gestion devra tre ralis plus rgulirement. Un
calendrier type pour le suivi est prsent ci-dessous:
Activits

Hebdomadaire mensuel

Contribution au(x) produit(s)

Mensuel

Hypothses et risques

Mensuel

Participation des parties prenantes

Mensuel

Finances

Quotidien mensuel

Intgration

Mensuel trimestriel

Contribution au rsultat du PDD

Trimestriel

Rapports

Trimestriel

La consultation des plans initiaux et, si ncessaire, la ralisation des changements


se feront au minimum une fois par trimestre. Les rapports trimestriels aux parties
prenantes doivent tre considrs comme faisant partie des activits de diffusion.
Voici quelques aspects essentiels du suivi:

Le suivi est du ressort de la direction interne

Il mesure ltat davancement par rapport au


budget, aux activits, aux hypothses et aux
rsultats planifis

Il identifie les problmes et les solutions et les met


en place

Il intervient tous les niveaux de la mise en


uvre du PDD

Il utilise des mthodes formelles et informelles de


collecte de donnes

Il se concentre sur laffectation des ressources, les


dpenses et activits, les rsultats attendus, la
participation et la capacit organisationnelle

76 pour lvaluation
Il est la source cl de donnes

La direction du PDD doit rester concentre sur tous les domaines et sassurer
tout moment que:

les fonds ont t dbourss conformment au calendrier;


cette activit dbouchera sur le produit escompt;
lune ou lautre hypothse importante peut requrir une attention particulire;
les parties prenantes agissent conformment aux attentes;
le produit aboutira la ralisation du rsultat du PDD;
le potentiel dintgration dans les politiques est examin.

Le suivi nest pas un contrle ralis pour satisfaire les bailleurs de fonds, mais
bien un mcanisme de retour dinformation qui aide les directeurs maintenir les
plans du PDD ou les modifier compte tenu de lvolution de la ralit.
Le suivi utilise un format planifi-ralis et fournit des explications quant aux
carts entre les deux et aux mesures prises par la direction pour redresser la
situation. Il nest pas toujours possible de rectifier le tir et les rsultats du PDD
prendront alors du retard. La qualit de la gestion impose dtre conscient de ces
diffrents aspects lavance, et cest donc ce stade que les ventuels
changements de plan devront avoir lieu.
Procdure de suivi trimestriel
La fiche de suivi trimestriel sert consigner dans la colonne Ralis ce qui a
t fait/ce qui sest pass. Si ce qui a t ralis est infrieur ou suprieur ce
qui tait prvu (cest--dire transfr du cadre logique, du cadre dintgration,
des plans dactivit et des registres des parties prenantes), les raisons doivent en
tre cernes ainsi que les mesures prendre au cours du prochain trimestre dans
la colonne cart. Si les colonnes Prvu et Ralis sont identiques, il ny a
pas dcart, et les activits du PDD seront donc notes comme conformes aux
objectifs.

77

Modle 7 Fiche de suivi trimestriel


Rapport de suivi trimestriel
Domaines de suivi
Produits du cadre
logique
Hypothses
pertinentes par
rapport aux produits
Activits issues du
calendrier des
activits
Comportement des
parties prenantes
partir du registre des
parties prenantes
Application des
produits du projet
par les organismes
dintgration partir
du cadre
dintgration dans les
politiques

Prvu
Dcrire ce qui doit
tre achev pendant
ce trimestre partir
de la liste des
domaines de suivi

Ralis
Le suivi des objectifs
consiste comparer
les cibles prvues
aux ralisations
concrtes la fin du
trimestre

cart
Si les deuxime et
troisime colonnes
correspondent, le
projet a atteint ses
objectifs; en cas
dcart positif ou
ngatif, en expliquer
brivement les
raisons ainsi que ce
qui va pouvoir tre
fait

Liens avec le suivi


Logical Framework

Activities

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M 10

M 11

M 12

Staff
AS Co SW

Objective

Indicator

Evidenc

Assumption

1.1
Businesses
are
specifying
in their
recruitment
advertiseme
nts the
disability
access
status
(DAS).
1.2
Businesses
are using
the
Disability
Access
Status
(DAS)
symbol.
2.1 The
employment
agencies

Impact
Overall
Outcom
Project
DP
Result
Purpos
Output
Output
Activitie
Activitie

Full
Time

Full
Time

SR

LR

Full
Time
LR

SR
SR

LR
LR

Pre-condition
Pr -condition
condtions

Output

Output 1
Hierarchy of
Stakeholders

Why are
they
involved?

How are
they
involved?

When are
they
involved?

Monitoring
Log

Primary
Stakeholders

Secondary
Stakeholders

Tertiary
Stakeholders

78

Quarter 2

Quarter 1
Planned

Actual

Variance

Planned

Actual

Quarter 3

Variance

Planned

Actual

Quarter 4

Variance

Planned

Actual

Variance

Planned
Objectives

Actual
Who?
Potenti
al

mainstr
eaming
partner
s

Output 1
and Activities

Output 2
and Activities
Output 3
and Activities
Comments

What
?
Categ
ories
might
includ
e:
Policy
Legisl
ation
Best
practi
ce

How?
Role of

mainstreami
ng partners

Type of
involvement
Method of
application
Staffing
skills
required
Cost (if any)
Documents
required

Validation
Actual results of the
transferability of project
objectives to mainstream
partners as practice,
legislation or policy

Did it happen?
Strengths and weaknesses
Changes required

ETC.
ETC.

Cadre logique du suivi


Les indicateurs lis chaque produit du cadre logique font lobjet dun suivi, tant
en ce qui concerne leur calendrier que leurs ralisations quantitative et
qualitative. Ce suivi se droulera intervalles irrguliers, conformment au
calendrier des indicateurs. Les rapports seront toutefois publis sur une base
trimestrielle.
Linfluence des hypothses fait lobjet dun suivi afin de sassurer que les hypothses
escomptes se droulent bien. Les hypothses sont relies aux indicateurs et aux
produits, de sorte que ces trois lments peuvent faire lobjet dun suivi simultan.
En dautres termes, lors de la mesure dun produit, il est automatiquement fait
rfrence lindicateur et lhypothse (aux hypothses) correspondante(s).
Ce qui a t effectivement fait est repris sous la colonne Ralis; si davantage,
ou moins, de choses que prvu ont t ralises, les raisons et les faons dy
remdier au cours du prochain trimestre seront notes dans la colonne cart.
Si les deux colonnes sont identiques, il ny a pas dcart, et le projet pourra tre
qualifi de conforme aux objectifs.
Il conviendra aussi de suivre le budget par le biais dune analyse de lcart
budgtaire entre ce qui a t prvu et ce qui est fait. Le budget sera mis en
rapport avec les objectifs par le biais dune valuation des dpenses par rapport
aux activits.
Suivi des parties prenantes
Le registre des parties prenantes (modle 1), dvelopp pendant laction 1, est
intgr dans la procdure de suivi. Ce document aura spcifi qui sont les parties
prenantes, pourquoi elles ont t associes et comment elles participent au PDD.

79

Le suivi se proccupe aussi de la faon dont les parties prenantes sont impliques
pendant la dure de vie du PDD et, la suite de cela, comment elles pourraient
tre associes sur une plus longue priode. La colonne Suivi du registre des
parties prenantes indique comment les parties prenantes se sont comportes et
quel est leur impact sur le PDD, ainsi que la probabilit de la poursuite de leur
soutien et de leur participation au fil du temps, et le moment auquel le PDD
prendra fin.
Suivi du cadre dintgration dans les politiques
Le suivi sappuie sur le cadre dintgration et seffectue en collaboration avec des
organismes dintgration potentiels. Il devra se concentrer sur la mise lessai de
lapplicabilit des actions du projet et de ses rsultats au niveau de lorganisme
(des organismes) traditionnel(s). Pour cela, on pourra se poser les questions
suivantes:

Les activits sont-elles plus efficaces pour raliser les produits que la
pratique actuelle?
Les leons apprises sont-elles communiques, et comment lorganisme (les
organismes) dintgration y rpond(ent)-il(s)?
Est-il probable que lorganisme (les organismes) dintgration
soutien(nen)t la nouvelle pratique/politique/lgislation? Est-il possible
didentifier ce qui empche lorganisme (les organismes) dintgration de
recourir aux nouvelles mthodes et, dans laffirmative, le projet peut-il
procder des ajustements pour surmonter ces obstacles?

Suivi du budget et de lcart rel


Le budget et lcart rel permettent de suivre les recettes et les dpenses par
rapport au budget prvu. Ces activits ont t encodes dans le calendrier des
activits, et les ressources ncessaires la ralisation de ces activits ont t
spcifies dans le plan budgtaire.
Les diffrentes organisations sont dotes de diffrents systmes de comptabilit,
mais il y aura vraisemblablement un journal dans lequel les dpenses seront notes
sur une base hebdomadaire. Ces tats hebdomadaires permettront de dresser un
tat mensuel, de sorte que la rconciliation bancaire permettra de contrler les
dpenses relles. leur tour, ces informations permettront de prparer des tats
trimestriels Planifis et Raliss, qui seront ports la connaissance des
bailleurs de fonds dans le cadre du rapport de suivi trimestriel rgulier.
Modle 8 Rapport budgtaire et cart rel
Headings
Output

Variance
PlannedPlanned
ActualActualVariance

Output 1
Revenue
Office
Costs/Admin
Salaries
Overheads

Quarter 22
Quarter

Quarter
Quarter
1 1
Planned

Actual
Actual

Quarter 33
Quarter

Variance

80

Planned

Actual
Actual

Quarter 44
Quarter

Variance

Planned

Actual
Actual

Variance

Rapport de suivi trimestriel


Outre ltat trimestriel, qui consigne ce qui a t planifi et ralis, les partenaires
peuvent aussi dresser un rapport de suivi trimestriel. Ce rapport trimestriel enregistre
tous les changements qui se sont produits au cours de la priode et analyse les
changements et leur impact sur les travaux du PDD. Le rapport de suivi trimestriel
suit les rubriques de lAPD. Il enregistre en continu ltat davancement du PDD et
tout changement au niveau de son environnement (tant interne quexterne) au cours
dun trimestre particulier. Si aucun changement ne sest produit pour une section
dtermine, un rapport ne sera pas ncessaire. Toute personne consultant le rapport
trimestriel de suivi doit instantanment pouvoir reprer o et quand tout
changement est intervenu, et quel niveau les donnes restent inchanges. Cette
approche permet dune part de rduire les tches administratives, mais aussi de
fournir un tableau trs clair de ce qui sest produit au cours du trimestre. Il sagit
dune donne dvaluation essentielle.

Phases du cycle de projet


Phase 6 valuation (actions 2 et 3)
La phase dvaluation correspond celle de la dernire valuation du PDD.
Cest au cours de cette phase que les derniers enseignements pourront tre
identifis et diffuss grande chelle. Toute dcision quant au type
dvaluation et au moment dvaluation doit avoir t prise au cours de la
phase de formulation, et les points principaux valuer devront avoir t
rdigs par lquipe de base du projet. Sagissant dune valuation sommative
(voir chapitre 3.10), elle devra tre mene un moment appropri, lorsque
les effets dintgration commenceront devenir perceptibles. Dans lidal,
cette valuation sera confie un valuateur indpendant pour des raisons
81

dobjectivit. Toutefois, le recours des valuateurs internes pourra garantir


un apprentissage optimal partir de lvaluation. Les conclusions de
lvaluation, les recommandations et les enseignements identifis devront tre
clairement prsents et diffuss grande chelle dautres agences et
coordinateurs de programme.
Squence dactivits

tre clair quant lobjectif du PDD tel quinscrit dans lAPD.


Se concentrer sur les rsultats de lintgration dans les politiques.
Passer en revue les rapports de suivi et le cadre logique/dintgration dans les
politiques.
Prparer ltat des ralisations relles par rapport aux objectifs prvus.
Identifier les enseignements et diffuser grande chelle les rsultats.

Qui doit participer?


valuateur, personnes dfavorises, organismes dintgration dans les politiques,
partenaires et partisans.
Exercices

Documents

1) Analyser les documents


2) Raliser lvaluation
3) Prparer un rapport et identifier les
leons apprises
4) Diffuser les rsultats

Rapport dvaluation

6.1. Prparation de lvaluation


Les valuations sont au cur du programme; au cours de la mise en uvre,
laccent est mis sur lvaluation permanente de linitiative du projet, ainsi que sur
la mise lessai des possibilits dintgration (voir chapitre 3.10). Toutefois, il est
galement ncessaire dorganiser une valuation finale, qui abordera lutilisation
des enseignements du projet par les organismes dintgration.

Ds la conception de linitiative du projet (cadre logique) et de la planification de


lintgration dans les politiques (cadre dintgration dans les politiques), les
objectifs, les indicateurs et les actions prvues sont identifis. Lvaluation
commence ds que le PDD dmarre le projet. Lobjectif est de tester et dvaluer
les aspects suivants:
activits de linitiative novatrice;

82

participation et contributions des parties prenantes;


participation et contributions des partenaires;
participation et contributions des organismes dintgration dans les politiques;
objectifs et activits de laction 2;
budgets prvu et rel;
identification des enseignements et valuation du potentiel dintgration dans
les politiques;
diffusion des bonnes pratiques et rponses dautres organisations.
valuation du contenu
Les critres de lvaluation sont bass sur les aspects suivants:

Pertinence Les objectifs de laction 2 visent-ils effectivement


rsoudre les problmes identifis? Ces objectifs sont-ils adapts
lenvironnement physique et politique du PDD?

Efficacit La planification de projet de laction 2 et sa logique ontelles fonctionn? La conception du projet tait-elle raliste? Le PDD a-t-il
eu suffisamment de comptences pour grer linitiative novatrice? Les
activits ont-elles dbouch sur des produits et ces produits ont-ils
permis de raliser le rsultat du PDD? Le projet a-t-il contribu limpact
escompt ou peut-on lesprer? Le PDD a-t-il bien tir les leons de
laction 2?

Durabilit Les organismes dintgration ont-ils pu intgrer et


appliquer les enseignements du projet? En a-t-il rsult un flux
davantages pour les bnficiaires dfavoriss?

Efficience budgtaire Le PDD a-t-il fourni les produits au cot


budgt? Comment se positionne-t-il par rapport aux PDD similaires?

Gestion, valuation et suivi Par le biais de laudit des documents


du projet, lvaluation devrait dterminer le niveau dadquation de
lorganisation et de la direction du PDD.

6.2. Rapport dvaluation


Lvaluation du projet a lieu au moment o les personnes dfavorises devraient
commencer percevoir les avantages du projet du PDD appliqus au niveau des
pratiques traditionnelles. Lobjectif premier est de tirer tant les enseignements
positifs (les approches efficaces et le pourquoi de ce succs) que ngatifs (ce qui
na pas march, et pourquoi). Les valuations doivent surtout permettre de
comprendre le mode de fonctionnement du PDD et dterminer dans quelle
mesure il a russi raliser les objectifs fixs. Il importe de se concentrer sur les
83

produits, le rsultat du PDD et limpact (action 2), ainsi que sur ses objectifs
dintgration (action 3).
Dans les rapports de suivi trimestriel (phase de mise en uvre), de nombreuses
informations techniques et financires auront t gnres et analyses, de
mme que des conclusions ont t tires quant lefficacit et lefficience de la
direction. Lvaluation ne doit pas rpter ces informations, mais les rfrencer
et, si ncessaire, les rsumer. Il est galement ncessaire de clarifier pour quels
publics cibles lvaluation est rdige. En effet, mme si elle contient des donnes
techniques, les points cls et les enseignements acquis gagnent tre repris et
faire lobjet dun document succinct spar qui sera diffus et examin plus
grande chelle.
Pour tre cohrente, lvaluation devra utiliser les mmes rubriques que lAPD et que
les tats de suivi trimestriels; cela permettra dassurer que lvaluateur couvre bien
tous les aspects de ce qui a t prvu pour le PDD.
Lors du rapport sur lvaluation, il conviendra de dterminer quels en seront ses
destinataires et comment il pourra tre utilis. ce stade, lvaluateur pourra se
rfrer au registre des parties prenantes pour dterminer les parties prenantes en
dbut de projet et celles qui ont rejoint le projet plus tardivement. Laudience
pourra tre plus large programme, partenaires, autorits de gestion,
organismes dintgration et autres groupes de parties prenantes. Bien que les
partenaires, ainsi que certaines personnes dfavorises, du fait de leur
participation, soient familiariss avec les activits et les produits, ils apprcieront
de mieux comprendre limpact plus gnral et la ralisation de lintgration dans
les politiques. Toute personne implique sera galement intresse par les leons
tirer. Enfin, lvaluation devra se concentrer trs clairement sur lapprentissage
des leons du PDD, quelles soient positives ou ngatives.
Liste des aspects inclure dans lvaluation
Rubriques de la proposition
de projet

Domaines de lvaluation

Informations factuelles

Tous les domaines repris sous cette rubrique devraient


tre vrifis, afin didentifier les ventuels
changements.

Problmes surmonter

Le problme a-t-il t limin? Si oui, dcrire comment.


Le cas chant, expliquer pourquoi il na pas t
limin.

Parties prenantes primaires et


secondaires

Font-elles partie du mme groupe? Quelle est leur


valuation du processus et de la faon dont il a t
gr?

Environnement

Quels changements ont eu lieu dans lenvironnement

84

du projet et en quoi lont-ils affect?


Objectifs

Tous les objectifs, indicateurs, hypothses et


planifications des activits et du budget doivent tre
analys selon lcart planifi-ralis.

Accords relatifs la mise en uvre


et la gestion

Dcrire le rapport de gestion, le contrle et le lien avec


les parties prenantes.

Financement

Le financement a-t-il bien suivi. Les retours du suivi


taient-ils corrects? Les comptes ont-ils t clturs et
audits?

Durabilit

Y a-t-il eu intgration dans les politiques? Les


personnes dsavantages en bnficient-elles?

Origine et prparation du PDD

Dcrire le lancement et le dveloppement du PDD.

Annexes

Toutes les annexes doivent tre values


essentiellement sur la base dune analyse dcart
planifi-ralis.

Cadre logique
Calendrier des activits et plan
budgtaire

85

Annexes
Annexe 1 Glossaire
Accord de coopration
transnationale (ACT)

Accord de financement

Document dcrivant la mthode et lapproche


dcisionnelle adopte par un groupe de PDD
travaillant lchelon transnational.
Document cosign par le bailleur de fonds et
lorganisation partenaire. Il comprend une description
du projet ou du programme particulier financer.

Accord de partenariat de dveloppement (APD)


Terme utilis dans le cadre du programme pour
dcrire la proposition de projet pour laction 2.
Action 1

Phase au cours de laquelle le partenariat de


dveloppement bnficie dun financement lui
permettant dtablir ses partenariats et de rdiger
laccord de partenariat de dveloppement et laccord de
coopration transnationale.

Action 2

Les programmes de travail du PDD approuvs la fin de


laction 1 sont financs, et les activits prvues sont
mises en uvre.

Action 3

Fournit aux PDD un soutien financier supplmentaire leur


permettant de mettre en place des rseaux thmatiques

et de raliser des activits de diffusion et dintgration


dans les politiques.

Activits

Les tches spcifiques mener bien durant le cycle


de vie dun projet de faon aboutir des produits.

Analyse des objectifs

Identification et vrification des avantages dont les


utilisateurs esprent bnficier dans le futur.

Approche du cadre logique Une mthodologie pour la planification, la mise en


uvre et lvaluation de programmes et de projets,
incluant lanalyse des problmes, des objectifs et de

86

la stratgie, assortie de plans dactions et de plans


budgtaires.
Approche intgre

Lanalyse cohrente dun projet travers les


diffrentes phases du cycle de projet, en vue
dassurer que laccent reste bien mis sur la
pertinence, la faisabilit et la durabilit.

Cadre logique

La matrice pour la prsentation des objectifs, des


hypothses, des indicateurs et des sources de
vrification dun projet.

Calendrier des activits

Une reprsentation graphique, semblable un


histogramme, montrant le calendrier, lordre et la
dure des activits de projet. Il peut galement tre
utilis pour identifier les jalons ncessaires au suivi
de ltat davancement et pour affecter la
responsabilit de la ralisation des jalons.

Colonne des objectifs

La srie dobjectifs hirarchiss, dcrivant ce que le


projet entend raliser.

Conditions pralables

Les (ventuelles) conditions pralables sont les


aspects externes qui doivent tre pris en compte
et/ou rgls avant le lancement du projet.

Cycle de projet

Le cycle de projet suit la dure de vie dun projet, de


la rflexion initiale jusqu son terme. Il fournit une
structure qui garantit la consultation des parties
prenantes et dfinit les dcisions cls, les exigences
en matire dinformation et les responsabilits
chaque stade, de faon permettre la prise de
dcisions argumentes. Lvaluation permet ici
dintgrer lexprience de projets existants dans
llaboration de programmes et de projets futurs.

Engagement

Un engagement est une dcision officielle, prise par


les bailleurs de fonds et dautres donateurs, par
laquelle ils acceptent daffecter des ressources un
projet.

EQUAL

Les PDD financs au titre dEQUAL sont conus pour


tester et mettre en uvre des activits novatrices sur
une base transnationale. Un objectif cl dEQUAL est
87

dintgrer les enseignements stratgiques et


pratiques issus de diffrents PDD ou groupes de PDD
dans les processus politiques, aux niveaux national,
rgional et local. Ce processus est connu sous le nom
dintgration dans les politiques.
valuation

Une valuation priodique est ralise abordant les


aspects de la pertinence, de la performance, de
lefficacit et de limpact dun projet sur la base
dobjectifs dtermins. Il sagit dune analyse
objective indpendante, qui vise dgager des
enseignements plus universels.

valuation des objectifs

Un diagramme reprsentant les interventions de


projet envisages, planifies de manire logique au
terme dune analyse de problmes. Il met en
vidence les moyens, les ressources et les fins
proposs.

valuation du problme

Une tude structure des aspects ngatifs dune


situation en vue den tablir ses causes et ses effets.

Gestion du cycle de projet

Une mthodologie pour la prparation, la mise en


uvre et lvaluation de projets et de programmes.

Hirarchie des objectifs

Activits, produits, rsultat du PDD et impact tels


quils ont t spcifis et articuls dans la colonne
des objectifs (relation de moyens fins).

Hypothses

Facteurs extrieurs susceptibles daffecter la


progression ou la russite du projet, mais sur
lesquels les gestionnaires du projet nont pas de prise
directe.

Impact

Un objectif gnral auquel le projet entend


contribuer long terme. Il se concentre sur les
priorits et les thmes dEQUAL.

Indicateurs

Les indicateurs servent de base la conception dun


systme de suivi appropri. Des indicateurs
mesurables montreront si les objectifs ont bien t
raliss chaque niveau de la hirarchie des
objectifs.

88

Intgration dans les politiques et les pratiques (mainstreaming)


Le transfert de politiques et de bonnes pratiques
issues dun projet ou de groupes de projets au
niveau de llaboration des politiques un organisme
ou public ou priv, qui reproduira la bonne pratique
vise dans le cadre de ses services existants.
Mandat

Le mandat dfinit les tches accomplir par le PDD


et ses diffrents partenaires. Il dcrit aussi le
contexte du projet et ses objectifs, les activits
planifies, les contributions et les produits attendus,
le budget, les calendriers et les descriptions de
poste.

Moyens

Les apports requis pour mener bien le travail


(comme le personnel, les installations et
lquipement).

Moyen de vrification

Moyen permettant de contrler de manire


quantitative ou qualitative les indicateurs, ou jalons,
et de mettre ces rsultats la disposition de la
direction du projet ou des personnes charges de
lvaluation des performances du projet.

Objectifs

Description de la faon dont un projet ou un


programme devra tre ralis. Au sens gnrique, se
rfre aux activits, aux produits, au rsultat du PDD
et limpact.

Options prioritaires

valuation critique des diffrentes mthodes pouvant


tre utilises pour raliser les objectifs, et slection
dune ou de plusieurs dentre elles, qui seront
incluses dans la proposition de projet.

Partenariat

Un consortium ou un certain nombre dorganisations


qui se sont engags sassocier, en tant que
partenaire(s) un groupe officialis, comme un PDD.

Partenariat de dveloppement (PDD)


Terme utilis pour dcrire un partenariat, entit
oprationnelle au sein du programme EQUAL, qui
runit plusieurs organisations pour mettre en uvre
des activits exprimentales sur la base dun projet
commun de lutte contre les discriminations.
89

Parties prenantes

Personnes ou individus intresss financirement ou


intellectuellement par les rsultats dun projet.

Phase de formulation

La troisime phase du cycle de projet. Elle inclut la


formulation des modalits du projet sur la base dune
tude de faisabilit. Elle est suivie par une analyse
des bailleurs de fonds visant valuer la valeur du
projet et sa pertinence par rapport aux politiques.

Phase de mise en uvre

La cinquime phase du cycle de projet au cours de


laquelle le projet est mis en uvre. Cest galement
celle du suivi de ltat davancement (ralisation des
objectifs).

Phase didentification

La deuxime phase du cycle de projet. Elle comprend


llaboration initiale du concept de projet en termes
dobjectifs, de produits et dactivits, en vue de
dterminer sil convient ou non de passer la phase
suivante.

Plan budgtaire

Les dpenses du projet sont dcrites sous la forme


dun cot de projet annuel, rparti sur douze mois.

Produits

Les produits reprsentent ce que le projet aura


ralis son terme. Les produits sont
laboutissement de la mise en uvre dune srie
dactivits.

Proposition de financement

Rsultat de projet

Les propositions de financement sont des projets de


document, soumis pour avis ou pour dcision par
lorganisme charg de la mise en uvre aux
bailleurs de fonds concerns. Elles dcrivent le
contexte gnral, la nature, lenvergure et les
objectifs et les modalits des mesures proposes, et
indiquent le financement prvu.
Lobjectif au cur du projet, en termes davantages
durables apporter aux utilisateurs de projet. Il ne
se rfre pas aux services fournis par le projet (ce
sont les produits), mais aux avantages quen
retireront les utilisateurs du projet.

90

Suivi

La collecte, lanalyse et lutilisation systmatiques


dinformations en vue de contrler la gestion et le
processus dcisionnel.

Transnational

travers plusieurs pays de lUnion europenne.

Validation

Analyse dune bauche de projet afin de dterminer


sa valeur et son acceptabilit en fonction de critres
prtablis. Il sagit de ltape finale avant
lacceptation de financement.

Validation et engagement

Le quatrime stade du cycle de projet, au cours


duquel le financement des projets est approuv.

91

Annexe 2 Matriel de rfrence


Gestion du cycle de projet: approche intgre et cadre logique
Commission europenne, DG VIII, unit valuation, 1993
Gestion du cycle de projet et planification de projet oriente sur les objectifs
(ZOPP) Lignes directrices
Deutsche Gesellschaft fr Technische Zusammenarbeit (GTZ), 1996
Gestion du cycle de projet Manuel de formation
Commission europenne, DG VIII, unit valuation, 1999
Prpar par ITAD Ltd, Royaume-Uni
Launching the Project Cycle 1999
Office Instruction, vol. 11, Department For International Development, RoyaumeUni
Social Audit Toolkit Third edition 2000
Local Livelihoods Ltd, Royaume-Uni
Living strategy putting people at the heart of corporate purpose
Gratton, L., Pearson Education, 2000
Project Cycle Management and Logical Framework Training Handbook for New
Deal for Communities
Local Livelihoods Ltd, for the DETR 2002
Basic Facilitation Skills
The Human Leadership and Development Division of the American Society for
Quality
www.evaluate-europe.net Des ressources relatives la faon de grer
lvaluation sont disponibles sur un nouveau site internet indpendant consacr
lvaluation europenne. Loutil Evaluation Mentor (tuteur dvaluation) peut
tre utilis par les partenariats pour crer un descriptif de lvaluateur externe
(en anglais).
Liste de sites internet proposant des informations sur la faon dont ces
organisations utilisent la GCP dans leur projet, ou dveloppent et
tudient lutilisation de la GCP
www.europa.eu.int/comm/europaid/evaluationmethods Informations sur
lutilisation de la GCP dans les projets financs par lUnion europenne.

92

www.bond.org.uk BOND est un rseau qui regroupe plus de 280 organisations


bnvoles britanniques travaillant dans le domaine du dveloppement international
et lducation au dveloppement.
www.pcm-group.com/pcm Une socit belge de formation et de conseils.
www.worldbank.org (recherche sur PCM) Informations sur lutilisation de la
GCP dans les projets financs par la Banque mondiale.
www.haznet.org.uk Les zones daction sant (Health Action Zones
Haznet) sont des partenariats entre le National Health Service (NHS), les autorits
locales, les groupes communautaires et les secteurs volontaires et commerciaux.
www.undp.org (recherche sur PCM) Le Programme des Nations unies pour
le dveloppement (PNUD).
www.mdf.nl/en/training MDF Training & Consultancy est un bureau de formation
et de conseils en gestion actif lchelon international, immatricul et localis aux
Pays-Bas.
www.mande.co.uk Un service dinformation sur les dveloppements dans le
domaine des mthodes dvaluation et de suivi adapt aux projets et aux
programmes de dveloppement axs sur le dveloppement social.
www.ingenta.com (recherche sur PCM) Le recueil le plus complet de
publications acadmiques et professionnelles disponibles en ligne, par tlcopieur et
par courrier Ariel.
www.dfid.gov.uk Le dpartement du gouvernement britannique pour le
dveloppement international (DFID).
www.livelihoods.org Site internet du DFID avec des sources dinformations, des
leons et des expriences lies lutilisation dapproches durables.
www.ifad.org (recherche sur PCM) Le Fonds international de dveloppement
agricole (FIDA), une agence spcialise des Nations unies.
www.wlv.ac.uk/cidt Le Centre de dveloppement international de la
Wolverhampton University est un centre international majeur proposant des
conseils, des formations, des recherches et des services de gestion de
projet/programme dans le domaine du dveloppement international.
Dans plus de 130 pays partenaires, le GTZ soutient environ 2 700 projets et
programmes de dveloppement, essentiellement pour le compte du
gouvernement fdral allemand.

93

Annexe 3 laboration dun mandat

Les PDD doivent parfois faire appel dautres agences pour la mise en uvre du
projet ou des spcialistes de la gestion de projet. Dans ce cas, ils pourront
laborer un mandat pour un appel doffres pour le travail ou dans le cadre du
profil des employs.
La section suprieure du cadre logique couvrant limpact, le rsultat du PDD et les
produits donnent une description trs prcise des intentions du projet. Voici un
exemple de mandat dans le cadre dun appel doffres:

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)
9)

Mandat
Contexte
Procdure
Objectif
Modalits du projet
Proposition de mise en uvre
Plan de travail
Expertise requise
Rapports
Autres informations

Annexes

Problmes rsoudre
Informations de base
Cadre logique du projet (moins la colonne
Activits)

94

La bote outils pour le dveloppement des partenariats Un manuel de


planification, de suivi et dvaluation du partenariat destin aux facilitateurs de
partenariats de dveloppement et de partenariats transnationaux EQUAL a t rdig
par un groupe de travail runissant des experts de plusieurs tats membres
(Belgique, Allemagne, Italie, Lettonie, Lituanie, Hongrie, Pologne, Sude, RoyaumeUni) et des reprsentants de la Commission, direction gnrale de lemploi, des
affaires sociales et de lgalit des chances, unit B.4, avec laide de
M. Freer Spreckley, consultant externe.
Commission europenne, 2005
Reproduction autorise moyennant mention de la source
Le contenu de la prsente publication ne reflte pas ncessairement lopinion ou la
position de la Commission europenne.
Une version lectronique en anglais du prsent guide est disponible sur le site
internet dEQUAL ladresse http://europa.eu.int/comm/equal

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