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De la diversit
Fondamentalement, il existe une extrme diversit des risques en entre- prise,
pouvant remettre en cause sa prennit au quotidien. Car, mme si la situation
de dclaration de cessation des paiements (premier pas vers la fin de
lorganisation) consacre une rupture de trsorerie structu- relle ou accidentelle
(cf. Risques financiers page 49), et constitue de facto le seuil primordial et
unique qui dclenchera la mise en liquidation judiciaire, en redressement
judiciaire ou en anticipation dune procdure de sauvegarde, la rupture de
trsorerie rsultera au pralable et essen- tiellement dun faisceau de risques
convergents non grs.
Il savre donc ncessaire didentifier, de comprendre et de matriser tous les
risques susceptibles, directement ou indirectement, de fragi- liser lentreprise. La
rupture de trsorerie ne constitue quune rsul- tante technique de la
concrtisation effective de risques non matriss lorigine. Il y aura toujours,
lorigine dune dfaillance, lexistence dun ou dune multitude de risques
convergents, impactants et non matriss.
Dmarche de la pyramide
Reprenons brivement certains fondamentaux de la question des risques en
entreprise. Tout dabord, une rflexion. Lentreprise, quelle quelle soit, va tre
par essence expose une multitude de risques. Chaque risque va impacter
lentreprise travers un cot conomique et/ou financier, susceptible de
dstabiliser ses fondamentaux, dobrer sa capacit de financement ou
dinvestissement, de remettre en cause de facto son existence court, moyen ou
long terme, donc de fragiliser sa prennit.
Partant de ce constat, limage de la pyramide mest apparue, visuali- sant
lentreprise solidement ancre sur ses fondations, la base de la pyramide, et
devant matriser de grandes familles de risques, intrin- sques sa propre
existence. Je renvoie le lecteur curieux mon pr- cdent ouvrage sur la gestion
des risques de lentreprise, pour plus dexplications dtailles.
En rflchissant aux diffrentes familles aborder, je me suis aperu quil y avait
une certaine logique reprsenter les diffrents risques selon deux approches : lune, relative lhomme : partir de lindividu, entit unique, le salari, le
dirigeant, le client, le fournisseur... et progresser vers le groupe (la somme
collective des humains soit lquipe, le service, lunit, le dpar- tement, lusine,
la socit, la collectivit, le pays, le monde, la socit humaine, etc.) ; - lautre,
relative lenvironnement de lentreprise elle-mme : voluer des considrations
et des dimensions macroconomiques de lenvi- ronnement de lentreprise (le
Structure de la pyramide
Sur la base de cette reprsentation (du macroconomique vers le
microconomique, de lindividu vers le groupe), de haut en bas ou de bas en
haut, il reste dfinir puis positionner les diffrentes classes de risques au sein
de cette pyramide.
Les principaux risques identifis selon cette dmarche mthodologi- que de la
pyramide sont donc les suivants : - risques gopolitiques ; - risques
conomiques ; - risques stratgiques ; - risques financiers ; - risques
oprationnels ; - risques industriels ; - risques juridiques (une famille de risques
oprationnels spcifiques) ; - risques informatiques (une famille de risques
oprationnels particuliers) ; - risques sociaux et psychosociaux (famille baptise
RH par commodit) ; - risque dimage et de rputation ; -risquede knowledge
management (oudegestiondelaconnaissance); - autres risques (famille
primtre largi : risque environnemental, de surqualit, de dfaillance de
contrle, de dfaillance des dispositifs de pilotage...) ; - risque dintgrit (le
risque individuel ultime).
par an ! 90 milliards deuros sont dus par des clients des fournisseurs ! Cette
masse montaire est faramineuse, et elle expli- que, en moyenne, la cause de
disparition dune entreprise sur 4 ou sur 5, selon les critres. Il sagit donc dun
enjeu financier essentiel pour le tissu conomique en gnral
deuros. La perte initiale tait attendue par les investisseurs et les ana- lystes
boursiers 10 millions deuros, mais elle fut in fine aggrave de 3 millions
deuros supplmentaires cause du poids des crances douteuses qui, sur le
premier semestre 2009, reprsentrent une perte supplmentaire de 5,4 millions
deuros.
Cette perte fut le rsultat dune politique de croissance forte, de recher- che
marque dacquisition de parts de march rapide (et en mme temps de
slectivit clients moindre en amont)... Les marchs finan- ciers ragirent
immdiatement cette annonce, le cours de laction diminuant de - 8 % lors de
la publication des rsultats semestriels. Une mauvaise matrise de lencours
client dtruisit durablement de la valeur pour POWEO et ses actionnaires... et il
ne sagit pas dun cas isol.
Au-del de cet exemple, la crise actuelle, dsormais prenne pour 2010 a priori ,
commence impacter lourdement les niveaux de sinistralit des entreprises.
Ainsi, le niveau de dfaillance des organisations saccrot trs fortement depuis 3
ans.
Chapitre 2
De la criticit du risque crdit client
Comprhension des enjeux conomiques en prsence
Quittons lenvironnement macroconomique, franchement dprimant dans notre
contexte de crise actuelle, et intressons-nous plus prci- sment aux enjeux
financiers associs la matrise de lencours client pour lentreprise. Car, et audel du risque de dfaillance, pourquoi donc lentreprise doit-elle matriser son
risque client ?
Tout simplement parce que le risque crdit client va lui coter trs cher...
Une double proccupation, un double impact
Fondamentalement, la gestion du risque client va permettre lentre- prise
damliorer, de maintenir voire, a minima , de ne pas dgrader sa situation
financire. Car limpact du risque client sur les finances de lentreprise se
concrtise deux niveaux :
Compte de rsultat
Sans sappesantir sur les composantes du compte de rsultat et les diffrentes
manires danalyser la constitution de la rentabilit dune organisation (cf.
chapitre 3), la prvention de limpay et/ou de retard du rglement client permet
lentreprise de matriser deux postes de charges :
- les passages de dotations pour dprciation de crances douteuses ;
- les passages perte pour crances irrcouvrables
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(ou des cots dopportunit associs, sur lesquels nous reviendrons), une
multitude de cots supplmentaires vont se greffer au risque crdit client. Nous
reviendrons plus en dtail sur ces enjeux, mais notons dores et dj les grandes
familles de cots engendrs par le risque crdit client :
- cots lis au fractionnement des commandes : le client indlicat ou en retard de
paiement verra ses prochaines commandes traites de manire fractionne,
engendrant pour le fournisseur des cots de frac- tionnement et de traitement
(factures multiples, expditions multiples, risque derreur accru...) ;
- cots lis laugmentation potentielle du nombre des erreurs de production, de
perte de qualit de la facturation (lis la dynamique de fractionnement, le
risque derreur de production et de facturation se multiplie de facto );
- cots lis aux ventuels retards de facturation : processus de gestion obrs
par une volumtrie plus importante (plus de petites factures produire et grer) ;
- modularit de la date dexigibilit de la facture : fin de mois, effets de
commerce (et effets induits au titre des erreurs, des oublis, des inattentions) ;
- cot des actions de recouvrement prventif (relance prventive) ;
- cot de la gestion des litiges (identification de la cause du litige, rsolution) ;
- cot du recouvrement amiable ;
- cot du recouvrement prcontentieux et contentieux, des actions judiciaires ;
- cot administratif de traitement et de gestion des avoirs ;
- cots des infrastructures associes laction de prise et de gestion des risques ;
- cots de dveloppement et de maintenance des applications infor- matiques,
des infrastructures ddies ;
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DE LA CRITICIT DU RISQUE CRDIT CLIENT
Trois dimensions essentielles retenir dans lenjeu risque crdit client : amliorer
la performance financire de lentreprise, matriser limage extrieure et crer de
la valeur.
La fonction credit management dans lentreprise
Fort du constat de limportance dsormais dmontre des incidences et des
risques du crdit client, et compte tenu des enjeux financiers et conomiques en
prsence, les entreprises ont mis en uvre depuis de nombreuses annes dj
de vritables fonctions ddies au traite- ment de ce risque financier spcifique.
Il sagit de la fonction dite de credit management , plus simplement des mtiers
de credit manager .
Il existe assez souvent dans les esprits, et notamment en PME, une confusion
entre les notions de risk management et de credit manage- ment . Il apparat
opportun de clarifier ces deux concepts, dont les rles et les missions sont
fondamentalement diffrents.
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DE LA CRITICIT DU RISQUE CRDIT CLIENT
Il est donc utile de prciser que le risk management et le credit mana- gement
sont deux fonctions complmentaires, parfois intgres lune lautre (le risk
manager faisant souvent office galement de credit manager pour lentreprise),
mais toujours diffrencies.
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DE LA CRITICIT DU RISQUE CRDIT CLIENT
Mme si le dbat actuel sur la formation des futurs managers fait rage, remettant
notamment en cause les dimensions par trop capi- talistes des modles de
management proposs aux futurs dcideurs dans les tablissements
denseignement suprieur, et dont la philo- sophie ninsisterait encore pas assez
sur les dimensions sociales, socitales, humaines et environnementales, ne nous
trompons pas de cible pour autant.
Bien videmment, lentreprise doit tre un lieu de srnit et de pren- nit,
mettant en uvre son activit dans un cadre thique et respon- sable, et dans le
respect des salaris, des clients, des individus et de lenvironnement. Mais cette
mise en uvre ne peut se concrtiser sans la ralisation effective de profit.
Sans cration de richesse (dont les rgles de partage et de rpartition sont trs
certainement amliorer dans certaines structures !), il ny a pas de croissance.
Et il ny a pas davenir. Les thories de dcroissance des conomies sont mon
sens aberrantes, le financement du progrs de lhumanit ne sera pas ralis sur
un vu pieux ou partir dune vision dogmatique de la ralit conomique des
entreprises, mais bien grce des richesses effectivement cres... quoiquon en
dise. Mais il sagit dune digression notre sujet, revenons nos moutons !
La prise de dcision du risque crdit client ( faire ou ne pas faire le deal ), elle,
appartient de manire ultime lentreprise, en fonction de sa stratgie et de sa
culture du risque, nous le verrons ultrieurement. Mais elle doit tre fonde sur
des rfrences conomiques solides et cohrentes, il nous semblait important de
le rappeler ici.
Vers une vritable politique crdit client
Compte tenu des risques dencours dont nous avons prsent les prin- cipaux
enjeux, et qui sont susceptibles dobrer significativement la ren- tabilit de
lentreprise voire remettre en cause la prennit de lentreprise, chaque
organisation doit - ou devrait - veiller dfinir une vritable poli- tique crdit
client, et ce de manire structure et cohrente.
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DE LA CRITICIT DU RISQUE CRDIT CLIENT
Il est dailleurs noter que certaines entreprises refusent par dfaut de traiter
avec les socits en cration ( tort le plus souvent).
La question des socits rcentes ou en cration doit donc se poser en
cohrence avec le modle stratgique de lentreprise ; une poli- tique
volontariste de capitalisation rapide de parts de march sur un segment naissant
devra par exemple intgrer le poids des socits rcentes ou en cration dans les
cibles identifies.
- Traitement des socits ges de un trois ans (cette tranche dge est
extrmement sensible) :
Il y a souvent prise de confiance par ces entreprises au cours de la deuxime
ou de la troisime anne ; les volumes traits sont plus importants, la priorit est
au dveloppement, la matrise des charges et des trsoreries sestompe, ce qui
peut facilement conduire la crise de croissance (cf. supra).
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LA GESTION DU RISQUE CLIENT
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LA GESTION DU RISQUE CLIENT
- Profil financier client dgrad : le (futur) dbiteur est fragile finan- cirement,
nest pas ou peu connu, nest pas ou peu analys ; perte de connaissance ou
dgradation du profil financier du client.
- Conditions financires optimises : la rentabilit de la relation commerciale
nest pas assure (poids des rabais, remises, ristournes, conditions tarifaires
exceptionnelles, services additionnels, prestations supplmentaires non
valorises, temps consacr excessif, investisse- ment commercial
disproportionn...).
- Rentabilit financire de la relation dgrade : lentreprise ne gagne pas
dargent - voire en perd - en travaillant avec le client, cot dopportunit allouer
des ressources (commerciales, oprationnelles) au mauvais client, au dtriment
de relations plus adaptes.
Lobjectif essentiel consiste donc viter de devoir grer - donc allouer de la
ressource tort ou surdimensionne - un profil commercial non justifi.
Rappelons-nous la rgle des 80/20 : Pareto a toujours raison ! Et cest
particulirement vrai dans le cadre de la gestion dune relation client.
La politique crdit client doit permettre dviter le phnomne de convergence
dcrit ci-dessus, pnalisant fortement lentreprise, et source potentielle de pertes
conomiques ou financires majeures...
La politique crdit client doit porter lengagement de la direction de lentreprise.
Elle doit faire partie intgrale des lments de ngociation commerciale : modes
et dlais de rglement, conditions de contrac- tualisation sont autant de
dimensions critiques ne pas ngliger dans le processus de vente. Le rle et les
missions des acteurs commer- ciaux dans ce primtre sont essentiels.
Une exigence de formation et de sensibilisation des acteurs commer- ciaux sera
donc mettre en uvre, afin dassurer la meilleure compr- hension et la
meilleure adhsion de tous les salaris de lentreprise lenjeu crdit client :
lapplication de la politique crdit client de lentre87
DE LA CRITICIT DU RISQUE CRDIT CLIENT
moyen, solide ? processus de dcision chez le client : qui dcide quoi ? qui
signe quoi ? qui a le droit de contractualiser ? etc.
- Quels sont les lments de diffrenciation commercialiser ? spcificits de
loffre propose adquation des lments de diffrenciation/besoin des clients,
des marchs cohrence de diffrenciation contenu, mthodes et moyens de
commercialisation adapts aux lments de diffrenciation ? argumentaires,
supports, vecteurs de communication par canal de commercialisation
cohrence client/chane stratgique) etc.
- Politique prix/marge : connaissance et validation des prix de vente
connaissance et validation des niveaux de marge atteindre connaissance et
validation de la cohrence prix/marge/acceptation client/march validation des
composantes cots, des prix de revient, des seuils de rentabilit analyse et
dfinition des niveaux de variabilit des prix (effet volume) stratgie prix,
stratgie marge en fonction de la situation du march (concurrents...)
- Mthodes de commercialisation : identification des canaux de
commercialisation
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LA GESTION DU RISQUE CLIENT
stratgie dite de financement des risques. Cette der- nire stratgie consiste pour
lessentiel faire financer par lentreprise le cot du risque anticip par des
moyens appropris, fonds propres ou financements externes.
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DE LA MATRISE DU RISQUE CRDIT CLIENT
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DE LA MATRISE DU RISQUE CRDIT CLIENT
la prise dhypothque
La prise de garanties et/ou de srets appelle plusieurs remarques et quelques
conseils quil convient de dtailler ici.
La notion de gage est rserve aux meubles corporels. Un gage nces- site un
acte crit, qui sera opposable aux tiers (publicit). Il devra notamment prciser la
dsignation de la dette, la quantit gage, lespce et la nature du gage. Notons
quil est dsormais possible de gager un stock (cration dun gage sur stock,
spcifique), mais que, en tout tat de cause, il est impossible de gager le bien
dautrui. Le gage du bien dautrui en couverture de garantie reste nul.
Le terme de nantissement, lui, est rserv aux meubles incorporels. Une crance
sera ainsi nantie, et non pas gage. Nous invitons le lec- teur curieux son
plonger dans le dtail de mise en uvre de llabo- ration puis de la mise en
uvre des garanties et autres srets, compte tenu de leur complexit ne pas
ngliger.
Rappelons galement la dimension psychologique forte de la prise dune sret
ou dun acte de sret. Au-del de lanalyse prventive de la qualit de la
garantie ou de la sret obtenue (sera-t-elle effec- tivement exerable le moment
venu ?), le rle psychologique de la garantie nest pas ngliger, tant pour le
crancier que pour le dbi- teur, et ce plusieurs niveaux : connotations
positives et ngatives de la garantie donne ou donner, charge motionnelle de
lengagement, approches dogmatiques de prise ou de refus par dfaut de
garanties ou de srets, etc.
Dans tous les cas de figure, la dmarche de demande et de constitu- tion de
garanties doit faire partie intgrante de la stratgie commerciale et de
dveloppement de lentreprise. Certaines organisations prennent des garanties
ou des srets, dautres pas. Certains clients en don- nent, dautres pas. Et le rle
de certaines garanties ou srets (lettre de confort...) reste profondment
superficiel...
Enfin, avant denvisager la prise et/ou lexercice dune garantie ou dune sret,
nous vous conseillons de prter attention :
- au formalisme : la mise en place dun dispositif de garantie ou de sret exige
une formalisation parfaite. Vrifiez le niveau dexigence
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DE LA MATRISE DU RISQUE CRDIT CLIENT
Sa dure est de trois mois compter du jour o la garantie est accor- de.
Pendant ces 3 mois, aucune rsiliation nest possible sauf pour la Coface.
lissue des trois mois, il existe une possibilit de renou- vellement de la
couverture CAP sur demande. La garantie propose par le dispositif CAP est gale
90 % du montant hors taxes de la crance couvrir. Nous invitons le lecteur
intress contacter la Coface sur les conditions de mise en uvre et de
ralisation de ce dispositif de couverture du risque crdit client particulier.
Le dispositif CAP +
Le dispositif CAP + de la Coface sapplique aux clients en refus de garantie qui
rpondent aux conditions ci-dessous : - clients situs en France mtropolitaine et
DOM (dpartements doutre-mer) ; - CA <1 500 millions deuros ; - les entreprises
dont le score Coface rating = 3/10 (entreprises de seconde catgorie) ; - les
entreprises dont le score Coface rating = 4/10 (entreprises de premire
catgorie).
Le montant maximum garanti sera gal au montant le moins lev des montants
suivants : - 3 fois le montant des fonds propres - ce montant sera dtermin
selon la mthode ci-dessous :
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DE LA MATRISE DU RISQUE CRDIT CLIENT
Enfin, malgr les stratgies de prise de risque crdit client mises en uvre, si
votre client nhonore pas sa crance, ni ne respecte la date dchance prvue
du contrat, que faire ? Face limpay, au retard ou la dfaillance, une seule
solution : agir ! Et essayez de limiter les dgts.
Cest ce que nous allons prsenter dans la partie suivante de ce livre.
Fondamentaux dun recouvrement amiable efficace
Dimension essentielle de la gestion du risque crdit client, la notion de
recouvrement regroupe toutes les actions mises en uvre par lentre172
LA GESTION DU RISQUE CLIENT
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LA GESTION DU RISQUE CLIENT
Un plan de formation appropri, en fonction des profils, des connais- sances, des
comptences et des besoins adapts aux acteurs sera riche denseignements et
vecteur de performance sans aucun doute.
Des outils et des moyens
Comme tous les autres processus oprationnels de lentreprise, la prise et la
gestion du risque crdit client ncessitent un minimum dinves- tissements
initiaux ou de renouvellement assumer. Parmi les grands axes budgtaires
identifier et approfondir dans cette dmarche :
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PILOTAGE ET SUIVI DU RISQUE CRDIT CLIENT