Devenir une

organisation innovante
au 21ème siècle
PREMIERE PARTIE
En 2009, quelle est l’entreprise...
En 2009, quelle est l’entreprise...
La plus admirée du monde ?
En 2009, quelle est l’entreprise...
La plus admirée du monde ?

Celle qui a enregistré la

croissance mondiale la plus
rapide depuis 1998 ?
En 2009, quelle est l’entreprise...
La plus admirée du monde ?

Celle qui a enregistré la

croissance mondiale la plus
rapide depuis 1998 ?

Où tout diplômé souhaite un

jour travailler ?
1. L’ascension fulgurante de Google
La société Google
est créée en 1998
 2 fondateurs:

Larry Page / Serguey Brin

 Tout
commence
à la Stanford University
Août 1998
Premier financement
externe :100.000 dollars
Août 1998
Premier financement
externe :100.000 dollars

Google quitte la
chambre d’étudiant de
Larry Page et installe
son centre de données
dans le garage d’une
amie
Août 1998
Premier financement
externe :100.000 dollars

Google quitte la
chambre d’étudiant de
Larry Page et installe
son centre de données
dans le garage d’une
amie
Un an plus tard, en
1999, l’entreprise
emménage dans le
Googleplex
Un an plus tard, en
1999, l’entreprise
emménage dans le
Googleplex
 Les premières étapes
du développement météorique de
Google
Chapitre 1: Crée un moteur de recherche à succès, sans
modèle de revenus
Chapitre 2: Google vend sa capacité de
recherche à de grands portails comme Yahoo ou
AOL
Chapitre 3: Création d’un système
de publicité associé aux mots clés
de recherche
Chapitre 4: Par hasard, grâce à un travail sur Gmail, le
service de messagerie, Google crée Adsense.
La firme n’est plus dépendante
de son seul site.
Chapitre 1: Crée un moteur de recherche à succès, sans
modèle de revenus
Chapitre 2: Google vend sa capacité de
recherche à de grands portails comme Yahoo ou
AOL
Chapitre 3: Création d’un système
de publicité associé aux mots clés
de recherche
Chapitre 4: Par hasard, grâce à un travail sur Gmail, le
service de messagerie, Google crée Adsense.
La firme n’est plus dépendante
de son seul site.
Chapitre 1: Crée un moteur de recherche à succès, sans
modèle de revenus
Chapitre 2: Google vend sa capacité de
recherche à de grands portails comme Yahoo ou
AOL
Chapitre 3: Création d’un système
de publicité associé aux mots clés
de recherche
Chapitre 4: Par hasard, grâce à un travail sur Gmail, le
service de messagerie, Google crée Adsense.
La firme n’est plus dépendante
de son seul site.
Chapitre 1: Crée un moteur de recherche à succès, sans
modèle de revenus
Chapitre 2: Google vend sa capacité de
recherche à de grands portails comme Yahoo ou
AOL
Chapitre 3: Création d’un système
de publicité associé aux mots clés
de recherche
Chapitre 4: Par hasard, grâce à un travail sur Gmail, le
service de messagerie, Google crée Adsense.
La firme n’est plus dépendante
de son seul site.
Chapitre 1: Crée un moteur de recherche à succès, sans
modèle de revenus
Chapitre 2: Google vend sa capacité de
recherche à de grands portails comme Yahoo ou
AOL
Chapitre 3: Création d’un système
de publicité associé aux mots clés
de recherche
Chapitre 4: Par hasard, grâce à un travail sur Gmail, le
service de messagerie, Google crée Adsense.
La firme n’est plus dépendante
de son seul site.
Chapitre 1: Crée un moteur de recherche à succès, sans
modèle de revenus
Chapitre 2: Google vend sa capacité de
recherche à de grands portails comme Yahoo ou
AOL
Chapitre 3: Création d’un système
de publicité associé aux mots clés
de recherche
Chapitre 4: Par hasard, grâce à un travail sur Gmail, le
service de messagerie, Google crée Adsense.
La firme n’est plus dépendante
de son seul site.
=> explosion des revenus
 Août 2004:
introduction en bourse
 Août 2004:
introduction en bourse

Google est évalué

à 23 milliards de dollars
Après l’introduction en bourse,
l’aventure continue...
voire s’accélère...
 Depuis 2004, croissance
exponentielle du cours de bourse
Evolution du prix de l’action Google
Trois ans plus tard, en 2007
 Trois ans plus tard, en 2007

La capitalisation boursière atteint

230 milliards de dollars !!
 Trois ans plus tard, en 2007

La capitalisation boursière atteint

230 milliards de dollars !!
Cinquième capitalisation
des Etats-Unis derrière
Exxon Mobil, Microsoft...
2001: 284 employés
2001: 284 employés

2003: 1.628 employés

 2001: 284 employés

2003: 1.628 employés

2009: 20.164 employés

 2001: 284 employés
Effectif mondial
2003: 1.628 employés
décuplé en six ans
2009: 20.164 employés
Chiffre d’affaires 2003:
961,9 millions dollars

Chiffres d’affaires 2008:

21,8 milliards de dollars
Chiffre d’affaires 2003:
961,9 millions dollars
X 10
Chiffres d’affaires 2008:
21,8 milliards de dollars
Google, c’est...
64,2% du marché américain
de la recherche sur internet
(Mars 2009, source: Nielsen)
La plus importante rentabilité par
employé dans le secteur
du web et de l’informatique
17,2 milliards de US dollars de cash
(au 31 mars 2009)
D’où vient cette expansion
massive et fulgurante ?
 Google n’aurait jamais accompli
un tel parcours exponentiel
s’il était resté un simple moteur de
recherche
2. Une machine à innover
L’innovation au coeur
du dispositif Google
 Des dizaines
de nouveaux produits
lancés au cours
des dix dernières années
Les débuts
Des innovations majeures

30% des revenus de Google

Google, c’est aussi
Google, c’est aussi
Youtube

Texte
Youtube

L’un des cinq sites

internet les plus consultés
du monde
Texte
Youtube

L’un des cinq sites

internet les plus consultés
du monde
Texte

75 milliards de
visionnements
attendus en 2009
Une influence jusque
dans la vie politique
 Un nouveau service innovant
ou une amélioration majeure quasi
toutes les semaines
Depuis dix ans, la famille des produits
s’est agrandie continuellement
Aucune limite à l’imagination
Les derniers nés...
Google Ocean
Google Sky
Google Phone
Google Groups
Google Health
Développement de l’éventail de services depuis 1998
Développement de l’éventail de services depuis 1998
Développement de l’éventail de services depuis 1998
Développement de l’éventail de services depuis 1998
Développement de l’éventail de services depuis 1998

Acquisitions
65% des revenus de Google sont
générés
par ses propres sites internet
3. Le modèle de création de Google
Principales caractéristiques
du processus d’innovation
L’innovation n’est pas limitée
au département R&D
“We expect everyone to have ideas”

Marissa Mayer, vice-presidente

Search Products
& User Experience Google
Chaque employé peut consacrer
10-20% de son temps de travail
à un projet personnel
Parallèlement, application de la règle des
70-20-10
 Parallèlement, application de la règle des
70-20-10

• 70% du temps consacré à l’amélioration

de produits existants
 Parallèlement, application de la règle des
70-20-10

• 70% du temps consacré à l’amélioration

de produits existants
• 20% du temps dédié à des services qui élargissent
le coeur de métier
 Parallèlement, application de la règle des
70-20-10

• 70% du temps consacré à l’amélioration

de produits existants
• 20% du temps dédié à des services qui élargissent
le coeur de métier
• 10% du temps dédiés à des projets en marge
du coeur de métier
Exemple 20-10%:
Google GOOG-411 : service renseignement téléphonique
Exemple 20-10%:
Google GOOG-411 : service renseignement téléphonique
La moitié des innovations mises sur le
marché par Google
sont le résultat
d’initiatives individuelles !
Exemples

Paul Buchneit,
créateur de la messagerie Gmail
30 millions d’utilisateurs

Orkut Buyukkoten
créateur du réseau social Orkut de Google
23 millions d’utilisateurs
au Brésil
 Krishna Bharat
Créateur de Google News

Google News existe dans 40 langues,

regroupe 4.500 sources différentes
“Notre hiérarchie est très plane”

Marissa Mayer, vice-presidente

Search Products
& User Experience Google
 “General Electric compte un manager
pour 12 employés.
Chez nous, un manager est responsable
de 40 à 60 personnes.”
Fonctionnement par petits groupes
autonomes et responsables
 Projets pris en charge par
des équipes de 6 ou 7 ingénieurs
Google recense des centaines de petites
équipes commando, qui sont autant de
start-ups internes potentielles
Le management est là pour aider les
employés à innover
Les équipes de direction circulent
parmi les équipes.
Eric Schmidt, CEO de
Google,
passe plus de six
heures par semaine à
dialoguer avec les
développeurs,
employés, stratèges...
CEO: “Provoquer plutôt qu’imposer”
 Contrôle entre pairs

Contestation encouragée
 Chaque projet de développement
s’étale sur une durée maximum de 6 à 8
semaines
 Chez Google, les espaces
sont modulables pour
permettre de changer les
équipes au moins deux fois
par an
Favorise la mobilité et l’ouverture pour
donner périodiquement de l’oxygène à
la créativité
Encourage les échanges en prévoyant
des lieux de contacts
Encourage les échanges en prévoyant
des lieux de contacts
Encourage les échanges en prévoyant
des lieux de contacts
Encourage les échanges en prévoyant
des lieux de contacts
Encourage les échanges en prévoyant
des lieux de contacts
Joue sur les ambiances pour créer
des environnements variés qui
stimulent la créativité

Google
R&D Center Zurich
Joue sur les ambiances pour créer
des environnements variés qui
stimulent la créativité

Google
R&D Center Zurich
Joue sur les ambiances pour créer
des environnements variés qui
stimulent la créativité

Google
R&D Center Zurich
 Un foisonnement d’idées,
mais pas de l’anarchie

Google est très structuré et organisé

Planning et tâches très détaillées
Transparence et multiplication
des collaborations transversales
Prolifération, mise en commun et
discussion sur les idées
“Share everything you can”

Marissa Mayer, vice-presidente

Search Products
& User Experience Google
“Nous donnons accès à un maximum
d’information”
Ils peuvent se manager eux-mêmes
ainsi que leur temps car ils ont accès
à toute cette information. Cela donne
aux personnes le sentiment
d’indépendance qui leur est
nécessaire innover sans inhibition”
Exemple: Utilisation interne de Google Ideas
Exemple: Utilisation interne de Google Ideas
“Don’t kill projects, morph them”
 “Don’t kill projects, morph them”
Products that doesn’t seem to respond well in the market
should be morphed into something the market needs, not
cancelled
80% des nouveaux produits lancés
peuvent échouer
 80% des nouveaux produits lancés
peuvent échouer
Le succès de Google se jouent sur les
20% de produits in fine validés par les
consommateurs et internautes
 80% des nouveaux produits lancés
peuvent échouer
Le succès de Google se jouent sur les
20% de produits in fine validés par les
consommateurs et internautes
Google dilue ainsi son risque
d’innovation
 80% des nouveaux produits lancés
peuvent échouer
Le succès de Google se jouent sur les
20% de produits in fine validés par les
consommateurs et internautes
Google dilue ainsi son risque
d’innovation
Politique d’innovation alignée sur la
politique d’investissement d’un fonds
de capital risque
Plus de UN million de
lettres de sollicitation
par an
 En 2008, Google élu
meilleur employeur
du monde
par le magazine Fortune
DEUXIEME PARTIE
Le modèle d’innovation de Google
est-il transposable dans d’autres
entreprises ?

Bien sûr !
 ... et d’autres...

...tracent aussi la voie de l’entreprise

innovante du 21ème siècle en adoptant
certains principes communs à Google
 Mais d’abord, pourquoi Google
parvient-il à multiplier
les innovations?

Sans rester bloqué dans le modèle existant

D’où vient la différence ?

 Google échappe
à certains mythes de l’innovation
 Mythe 1

L’entreprise innovante est celle

qui a trouvé LA meilleure idée
L’entreprise innovante est l’entreprise
qui génère le plus d’idées
à tous les niveaux
Gestion par les idées,
un modèle déjà
mis en pratique dans l’industrie automobile

Toyota`
et la
méthode
Kaizen
Gestion par les idées,
un modèle déjà
mis en pratique dans l’industrie automobile

Toyota`
et la
méthode
Kaizen

100 idées par an, par employé

 Panasonic

175 millions de $ économisés en 2002 grâce

aux améliorations proposées par les
employés
 Dana Corporation
(car manufacturing
outsourcing)
80.000 salariés

CEO: “Soumettez-nous deux idées créatives

par mois”

=> en 10 ans, 2 milliards $ d’économies

 Mythe 2

L’innovation dépend
en grande partie de la chance,
la créativité ne se contrôle pas
 La créativité résulte le plus souvent
dʼinteractions entre des univers
différents
Des exemples célèbres, comme...
Des exemples célèbres, comme...
Des exemples célèbres, comme...

Frank Gehry
+
+

=
La créativité est oeuvre de
combinaisons
 Or, toute innovation
commence par une création...
La diversité favorise la créativité
 La diversité favorise la créativité
Exemple:
 La diversité favorise la créativité
Exemple:
 La diversité favorise la créativité
Exemple:

Conseil d’administration de PepsiCo

Evolution de l’action Pepsico
en bourse de New York depuis 2004
Troisième partie
 L’innovation est un
processus continu, soumis à
répétition...

L’innovation est une culture

 Comment instaurer
une culture de l’innovation ?
 Comment instaurer
une culture de l’innovation ?

Leadership
 “Top managers can be powerful champions of
innovation, or dark clouds of suppression. It’s up to
leaders to ensure that their words and their actions
support and enhance innovation efforts, and that at
the same time they work diligently to eliminate the
many obstacles that impede both creativity and
innovation.” Langdon Morris, InnovationLabs
 Comment instaurer
une culture de l’innovation ?
 Comment instaurer
une culture de l’innovation ?

Une organisation conçue

pour accueillir et accompagner
les initiatives innovantes
Quelques indices...
L’entreprise prévoit-elle un budget
pour l’innovation ?
La politique interne rend-elle
les nouvelles idées possibles ?
Contestation tolérée ou encouragée ?
 Mythe 3

L’innovation est seulement

l’affaire du département R&D
L’innovation peut venir des
consommateurs
 L’innovation peut venir des
consommateurs

L’innovation peut venir des employés

 L’innovation peut venir des
consommateurs

L’innovation peut venir des employés

L’innovation peut venir d’autres secteurs

Comment s’inspirer de Google
pour démultiplier son potentiel
d’innovation ?
Troisième partie
Cinq recommandations
Axe 1
Axe 1 Favoriser la créativité individuelle
Axe 1 Favoriser la créativité individuelle

Axe 2
Axe 1 Favoriser la créativité individuelle

Axe 2 Instaurer une dynamique de collaboration

Axe 1 Favoriser la créativité individuelle

Axe 2 Instaurer une dynamique de collaboration

Axe 3
Axe 1 Favoriser la créativité individuelle

Axe 2 Instaurer une dynamique de collaboration

Ouvrir l’organisation, favoriser les

Axe 3
interactions individuelles avec l’extérieur
Axe 1 Favoriser la créativité individuelle

Axe 2 Instaurer une dynamique de collaboration

Ouvrir l’organisation, favoriser les

Axe 3
interactions individuelles avec l’extérieur

Axe 4
Axe 1 Favoriser la créativité individuelle

Axe 2 Instaurer une dynamique de collaboration

Ouvrir l’organisation, favoriser les

Axe 3
interactions individuelles avec l’extérieur

Axe 4 Privilégier le fonctionnement par cellules,

par projet
Axe 1 Favoriser la créativité individuelle

Axe 2 Instaurer une dynamique de collaboration

Ouvrir l’organisation, favoriser les

Axe 3
interactions individuelles avec l’extérieur

Axe 4 Privilégier le fonctionnement par cellules,

par projet

Axe 5
Axe 1 Favoriser la créativité individuelle

Axe 2 Instaurer une dynamique de collaboration

Ouvrir l’organisation, favoriser les

Axe 3
interactions individuelles avec l’extérieur

Axe 4 Privilégier le fonctionnement par cellules,

par projet

Axe 5 Coordonner plutôt que diriger

Axe 1

Favoriser la créativité individuelle

Axe 1
Axe 1
Axe 1 Chaque employé de votre entreprise est un
expert
Axe 1 Chaque employé de votre entreprise est un
expert

Personne ne
connaît son domaine
mieux que lui
Axe 1

Stimuler les potentiels créatifs

et leur permettre
de s’exprimer
Comment?
Axe 1

Favoriser l’échange informel

d’information
Axe 1
Axe 1
Rendre l’information
accessible à tous
Axe 1
Axe 1

Encourager, plutôt que dénigrer,

les idées insolites
Axe 1
Axe 1

Apporter reconnaissance et crédit

aux porteurs d’idées
Axe 1
Accepter le risque, les échecs
et les erreurs
Axe 1
Accepter le risque, les échecs
et les erreurs
Axe 1
Accepter le risque, les échecs
et les erreurs
Axe 1
Accepter le risque, les échecs
et les erreurs

“The culture needs

to reward failure.
That is the answer.”
Axe 1

“La créativité autorise chacun à

commettre des erreurs. L'art c'est
de savoir lesquelles garder”.

(Scott Adam)
Pour les PME aussi ? Oui
Exemple : Softkinetic (Bruxelles)
Exemple : Softkinetic (Bruxelles)

PME active dans la

reconnaissance
visuelle de
mouvement (3D)
Exemple : Softkinetic (Bruxelles)

PME active dans la

reconnaissance
visuelle de
mouvement (3D)
25 personnes
“Softkinetic figure parmi les 10
sociétés ayant présenté les
meilleurs produits lors du
Computer Electronic Show, Las
Vegas” L’Echo, 14/01/09
Michel Tromboff, CEO Softkinetic
(mars 2009)
Axe 1

Développer l’ “intraprenariat”
Axe 1

Développer l’ “intraprenariat”

Un intrapreneur est une personne qui transforme une

idée en une activité rentable au sein d’une organisation.
Axe 1

Développer l’ “intraprenariat”

Un intrapreneur est une personne qui transforme une

idée en une activité rentable au sein d’une organisation.

L’intrapreneuriat consiste donc à entreprendre au sein

d’une entreprise existante.
 Adopter le modèle 80-20 ?

Google : “Nous offrons à nos employés

20% de temps pour réaliser leurs rêves”
Axe 1

Favoriser l’intéraction entre des

univers différents
Axe 1

Favoriser l’intéraction entre des

univers différents
La diversité favorise la créativité
 Tous vos collaborateurs, dans
n’importe quel
département, de n’importe quelle
fonction,
sont des innovateurs en puissance
Vos clients aussi ont la capacité
dʼinnover
Favoriser la créativité individuelle
Favoriser la créativité individuelle
Favoriser la créativité individuelle
Favoriser la créativité individuelle
Favoriser la créativité individuelle
Favoriser la créativité individuelle
Favoriser la créativité individuelle
Favoriser la créativité individuelle
Favoriser la créativité individuelle
Favoriser la créativité individuelle
Favoriser la créativité individuelle
Axe 1 Favoriser la créativité individuelle

Axe 2 Instaurer une dynamique de collaboration

Ouvrir l’organisation, favoriser les

Axe 3
interactions individuelles avec l’extérieur

Axe 4 Privilégier le fonctionnement par cellules,

par projet

Axe 5 Coordonner plutôt que diriger

 Favoriser la créativité individuelle

Axe 2 Instaurer une dynamique de collaboration

Ouvrir l’organisation, favoriser les

Axe 3
interactions individuelles avec l’extérieur

Axe 4 Privilégier le fonctionnement par cellules,

par projet

Axe 5 Coordonner plutôt que diriger

Axe 2 Instaurer une dynamique de collaboration

Ouvrir l’organisation, favoriser les

Axe 3
interactions individuelles avec l’extérieur

Axe 4 Privilégier le fonctionnement par cellules,

par projet

Axe 5 Coordonner plutôt que diriger

Axe 2

Instaurer une dynamique de

collaboration
Axe 2

Les formes classique de collaboration

Axe 2

Les formes classique de collaboration

Intranet Réunions Mises au vert

Rachats Assemblées
Séminaires E-mail
Joint-Ventures Sous-traitance
Partenariats
Associations
Axe 2

Les formes classique de collaboration

Axe 2

Les formes classique de collaboration

Rigide
Axe 2

Les formes classique de collaboration

Rigide Formalisé
Axe 2

Les formes classique de collaboration

Rigide Formalisé

La véritable collaboration
est souvent plus un idéal qu’une réalité
Axe 2

Pourquoi ?
Axe 2

Logique de silos

Eux Nous vs
 Axe 2

Hiérarchie trop stricte et étanche

Méfiance interne

Conduit à...

Echange d’information limité

Planification des contacts internes
Rencontres spontanées peu nombreuses
Relations codifiées
Hiérarchie trop stricte et étanche
Axe 2

Hiérarchie trop stricte et étanche

Yves Hiernaux Mic Cvilic

Axe 2

Hiérarchie trop stricte et étanche

Yves Hiernaux Mic Cvilic

 Axe 2

Méfiance interne
 Axe 2

Méfiance interne
 Axe 2

Que faire?
 Axe 2

Créer un environnement
favorable aux échanges

Virtuel et Physique
Axe 2

Créer un environnement physique favorable aux échanges

 Axe 2

- Lieu de passage
- Grand (pas d’impressions d’intimité)
- Pas de lieu de rencontre
- Grande distance interpersonnel
- Personne prisent dans un flux ---> pas
dispo.
-Petit-intime
- Petite distance interpersonnel
- Multitude de petit lieu de
“rencontre” (table vis à vis, comptoir
etc.)
- Personne disponible à la rencontre
 Axe 2

Environement
Sociofuges

- Lieu de passage
- Grand (pas d’impressions d’intimité)
- Pas de lieu de rencontre
- Grande distance interpersonnel
- Personne prisent dans un flux ---> pas
dispo.
-Petit-intime
- Petite distance interpersonnel
- Multitude de petit lieu de
“rencontre” (table vis à vis, comptoir
etc.)
- Personne disponible à la rencontre
 Axe 2

Environement
Sociofuges

- Lieu de passage
- Grand (pas d’impressions d’intimité)
- Pas de lieu de rencontre
- Grande distance interpersonnel
- Personne prisent dans un flux ---> pas
dispo.
-Petit-intime
- Petite distance interpersonnel
- Multitude de petit lieu de
“rencontre” (table vis à vis, comptoir
etc.)
- Personne disponible à la rencontre
 Axe 2

Environement
Sociofuges

- Lieu de passage
- Grand (pas d’impressions d’intimité)
- Pas de lieu de rencontre
- Grande distance interpersonnel
- Personne prisent dans un flux ---> pas
dispo.
-Petit-intime
- Petite distance interpersonnel
- Multitude de petit lieu de
“rencontre” (table vis à vis, comptoir
etc.)
- Personne disponible à la rencontre
 Axe 2

Environement
Environement Sociopète
Sociofuges

- Lieu de passage
- Grand (pas d’impressions d’intimité)
- Pas de lieu de rencontre
- Grande distance interpersonnel
- Personne prisent dans un flux ---> pas
dispo.
-Petit-intime
- Petite distance interpersonnel
- Multitude de petit lieu de
“rencontre” (table vis à vis, comptoir
etc.)
- Personne disponible à la rencontre
 Axe 2

Environement
Environement Sociopète
Sociofuges

- Lieu de passage
- Grand (pas d’impressions d’intimité)
- Pas de lieu de rencontre
- Grande distance interpersonnel
- Personne prisent dans un flux ---> pas
dispo.
-Petit-intime
- Petite distance interpersonnel
- Multitude de petit lieu de
“rencontre” (table vis à vis, comptoir
etc.)
- Personne disponible à la rencontre
 Axe 2

Libérer les possibilités d’interactions

Jouer le jeu des interactions naturelles

Axe 2
Axe 2
Axe 2
Axe 2
 Mais aussi, peut s’accompagner
de nouvelles méthodes de gestion
 Mais aussi, peut s’accompagner
de nouvelles méthodes de gestion
 Mais aussi, peut s’accompagner
de nouvelles méthodes de gestion

Exemples: XP, SCRUM,...

les méthodes agiles
 Axe 2

Créer un environnement virtuel favorable aux échanges

Le monde de l’entreprise 2.0
 Axe 2

Mise en place de plateforme

collaborative
 Axe 2

Personnaliser les échanges

(création de profils)
 Axe 2

Exemples plateforme collaborative

 Axe 2

Exemples plateforme collaborative

 Axe 2

Exemples plateforme collaborative

 Axe 2

Exemples plateforme collaborative

 Axe 2

6. Trouver le juste équilibre entre

liberté individuelle et risque collectif
Axe 1 Favoriser la créativité individuelle

Axe 2 Instaurer une dynamique de collaboration

Ouvrir l’organisation, favoriser les

Axe 3
interactions individuelles avec l’extérieur

Axe 4 Privilégier le fonctionnement par cellules,

par projet

Axe 5 Coordonner plutôt que diriger

 Favoriser la créativité individuelle

Axe 2 Instaurer une dynamique de collaboration

Ouvrir l’organisation, favoriser les

Axe 3
interactions individuelles avec l’extérieur

Axe 4 Privilégier le fonctionnement par cellules,

par projet

Axe 5 Coordonner plutôt que diriger

Axe 2 Instaurer une dynamique de collaboration

Ouvrir l’organisation, favoriser les

Axe 3
interactions individuelles avec l’extérieur

Axe 4 Privilégier le fonctionnement par cellules,

par projet

Axe 5 Coordonner plutôt que diriger

 Instaurer une dynamique de collaboration

Ouvrir l’organisation, favoriser les

Axe 3
interactions individuelles avec l’extérieur

Axe 4 Privilégier le fonctionnement par cellules,

par projet

Axe 5 Coordonner plutôt que diriger

 Ouvrir l’organisation, favoriser les
Axe 3
interactions individuelles avec l’extérieur

Axe 4 Privilégier le fonctionnement par cellules,

par projet

Axe 5 Coordonner plutôt que diriger

Axe 3

Ouvrir l’organisation, favoriser

les interactions avec l’extérieur
1. Ecoutez votre environnement
 Axe 3

Ils ont tous des

choses à dire
 Axe 3

Futurs employés Clients

Partenaires Experts
Ils ont tous des
Fournisseurs choses à dire
Propects Société civile
Concurents
 Axe 3

Futurs employés Clients

Partenaires Experts
Ils ont tous des
Fournisseurs choses à dire
Propects Société civile
Concurents

...
Aujourd’hui, ils s’expriment sur internet
 Axe 3

Un exemple: dans la grande distribution

 Axe 3

Un exemple: dans la grande distribution

 Axe 3

Un exemple: dans la grande distribution

 Axe 3

Un exemple: dans la grande distribution

 Axe 3

Un exemple: dans la grande distribution

 Axe 3

Un exemple: dans la grande distribution

 Axe 3

Un exemple: dans la grande distribution

 Axe 3

Un exemple: dans la grande distribution

 Axe 3

Un exemple: dans la grande distribution

 Axe 3

Un exemple: dans la grande distribution

 Axe 3

2. Soyez visibles: exprimez-vous !

 Axe 3

2. Soyez visibles: exprimez-vous !

 Axe 3

3. Echangez expertise et bonnes pratiques avec vos pairs

Exemples
 Axe 3

3. Echangez expertise et bonnes pratiques avec vos pairs

Exemples
 Axe 3

4. Ouvrez-vous aux suggestions de l’extérieur

Exemple :

Startbucks
TGV Lab: appel aux idées des clients
pour améliorer le service (=> idées
familles)
 Axe 3

4. Ouvrez-vous aux suggestions de l’extérieur

Exemple :

Startbucks
TGV Lab: appel aux idées des clients
pour améliorer le service (=> idées
familles)
Axe 3
 Axe 3

Dynamique de
participation
 Axe 3

Dynamique de
participation +
 Axe 3

Dynamique de
participation + Echange d’expertise
 Axe 3

Dynamique de
participation + Echange d’expertise

=
 Axe 3

Dynamique de
participation + Echange d’expertise

= INNOVATION
Résultat
 Axe 3

Multiplications des
opportunités d’innovation
 Axe 3

Slides résumé....
 Axe 3

Where are we ?
Axe 1 Favoriser la créativité individuelle

Axe 2 Instaurer une dynamique de collaboration

Ouvrir l’organisation, favoriser les

Axe 3
interactions individuelles avec l’extérieur

Axe 4 Privilégier le fonctionnement par cellules,

par projet

Axe 5 Coordonner plutôt que diriger

 Favoriser la créativité individuelle

Axe 2 Instaurer une dynamique de collaboration

Ouvrir l’organisation, favoriser les

Axe 3
interactions individuelles avec l’extérieur

Axe 4 Privilégier le fonctionnement par cellules,

par projet

Axe 5 Coordonner plutôt que diriger

Axe 2 Instaurer une dynamique de collaboration

Ouvrir l’organisation, favoriser les

Axe 3
interactions individuelles avec l’extérieur

Axe 4 Privilégier le fonctionnement par cellules,

par projet

Axe 5 Coordonner plutôt que diriger

 Instaurer une dynamique de collaboration

Ouvrir l’organisation, favoriser les

Axe 3
interactions individuelles avec l’extérieur

Axe 4 Privilégier le fonctionnement par cellules,

par projet

Axe 5 Coordonner plutôt que diriger

 Ouvrir l’organisation, favoriser les
Axe 3
interactions individuelles avec l’extérieur

Axe 4 Privilégier le fonctionnement par cellules,

par projet

Axe 5 Coordonner plutôt que diriger

 Ouvrir l’organisation, favoriser les
interactions individuelles avec l’extérieur

Axe 4 Privilégier le fonctionnement par cellules,

par projet

Axe 5 Coordonner plutôt que diriger

Axe 4 Privilégier le fonctionnement par cellules,
par projet

Axe 5 Coordonner plutôt que diriger

 Axe 4

Créer un écosystème de
communautés par projets
 Axe 4
Ere industriel
 Axe 4

Aujourd’hui

Agile
 Axe 4

Exemples
 Axe 4
Google

Maintenant la plupart des ingénieurs travaillent en

équipe de trois. Le leardeship de chaque équipe est
pris à tour de rôle par les membres de celle-ci.
Dorénavant chaque fois que quelque chose ne va
pas, même si l’option précédente avait été validée et
officiellement annoncée préalablement, elle est
directement corrigée par l’équipe, sans demander
l’avis à personne…

Wayne Rosing, vp ingénierie Google

Semco (Brésil): chiffre d’affaires multiplié
par dix en dix ans
Pas ou très peu de hiérarchie
 Axe 4
Semco

Texte
 Axe 4
Semco

Texte
 Axe 4
Netlash
 Axe 4

ou autre case européen

 Axe 4

http://www.regeneration.org/2008/05/26/interview-with-deborah-alvarez-rodriguez-president-and-ceo-
of-goodwill-industries-of-san-francisco/

Ex: catalysator management

Deborah Alvarez-Rodriguez
(Goodwill Industries)

?
 Axe 4

Points communs
 Axe 4

Coordonner plutôt que diriger

 Axe 4

Responsabilisation des individus

 Axe 4

Confiance
Rotation

Les cellules changent

 Axe 4

Avantage du
fonctionnement en
cellules
 - action plus rapides
- réaction immédiate aux modifications extérieures
- changement de direction rapide
- agilité
- responsabilisation des individus
- plus de place laissée à l’imagination
- rotation des équipes et des individus, routine limitée
 Eventuellement,
création aussi de communautés, plutôt que de
départements
Conclusion
Ces cinq actions permettent de
démultiplier
le nombre d’idées
Accroissement des opportunités
Dope le potentiel d’innovation de
l’organisation
Augmente la réactivité de l’entreprise
et son adaptation aux changements de
son environnement économique
Accroît la motivation des travailleurs et
apporte
une réponse à la problématique de la
rétention des talents
 Axe 3

Image, marketing
 Bref,des solutions techniques existent
Le plus important est ailleurs...

Quel est la manière dont vous aller implémenter ces

outils?

Il faut donner du SENS à la technique et non le contraire

Des méthodes de management agile
Une bonne communication entre les
membres de l’équipe est plus
importante que d’avoir des outils de
pointe ou des personnes ultras

Passer le moins de temps possible dans

l’écriture de rapports en tout genre, mais se
focaliser sur la production d’un produit
utilisable. C’est ce que nous déclarait Marc
Roisin de vinogusto “Contrairement à la

Le client doit être vu comme un partenaire, ses demandes et feed-back

doivent être pris en compte tout au long du processus. C’est exactement la
manière dont procède Sofkinetic vis-à-vis de ses clients.
Des méthodes de management agile
Une bonne communication entre les
membres de l’équipe est plus
importante que d’avoir des outils de

1.L’interaction entre les personnes est plus importante pointe ou des personnes ultras

que le processus et les outils.

Passer le moins de temps possible dans
l’écriture de rapports en tout genre, mais se
focaliser sur la production d’un produit
utilisable. C’est ce que nous déclarait Marc
Roisin de vinogusto “Contrairement à la

Le client doit être vu comme un partenaire, ses demandes et feed-back

doivent être pris en compte tout au long du processus. C’est exactement la
manière dont procède Sofkinetic vis-à-vis de ses clients.
Des méthodes de management agile
Une bonne communication entre les
membres de l’équipe est plus
importante que d’avoir des outils de

1.L’interaction entre les personnes est plus importante pointe ou des personnes ultras

que le processus et les outils.

Passer le moins de temps possible dans
l’écriture de rapports en tout genre, mais se

2.Focalisation sur un produit délivrable, utilisable.

focaliser sur la production d’un produit
utilisable. C’est ce que nous déclarait Marc
Roisin de vinogusto “Contrairement à la

Le client doit être vu comme un partenaire, ses demandes et feed-back

doivent être pris en compte tout au long du processus. C’est exactement la
manière dont procède Sofkinetic vis-à-vis de ses clients.
Des méthodes de management agile
Une bonne communication entre les
membres de l’équipe est plus
importante que d’avoir des outils de

1.L’interaction entre les personnes est plus importante pointe ou des personnes ultras

que le processus et les outils.

Passer le moins de temps possible dans
l’écriture de rapports en tout genre, mais se

2.Focalisation sur un produit délivrable, utilisable.

focaliser sur la production d’un produit
utilisable. C’est ce que nous déclarait Marc
Roisin de vinogusto “Contrairement à la

3.La collaboration avec le client plutôt que

négociation de contrat

Le client doit être vu comme un partenaire, ses demandes et feed-back

doivent être pris en compte tout au long du processus. C’est exactement la
manière dont procède Sofkinetic vis-à-vis de ses clients.
Des méthodes de management agile
Une bonne communication entre les
membres de l’équipe est plus
importante que d’avoir des outils de

1.L’interaction entre les personnes est plus importante pointe ou des personnes ultras

que le processus et les outils.

Passer le moins de temps possible dans
l’écriture de rapports en tout genre, mais se

2.Focalisation sur un produit délivrable, utilisable.

focaliser sur la production d’un produit
utilisable. C’est ce que nous déclarait Marc
Roisin de vinogusto “Contrairement à la

3.La collaboration avec le client plutôt que

négociation de contrat

4.Réagir au changement plutôt que de suivre un

Le client doit être vu comme un partenaire, ses demandes et feed-back

plan.
doivent être pris en compte tout au long du processus. C’est exactement la
manière dont procède Sofkinetic vis-à-vis de ses clients.
 Axe 2

Attention

!
 Axe 2

5 points méritent attention....

 Axe 2

Courbe d’adoption
 Axe 2

Courbe d’adoption
 Axe 2

1. Implication indispensable du top

management
 Axe 2

2. Intégrer les nouveaux outils

dans les processus de travail
 Axe 2

3. Laisser les utilisateurs trouver

leur propre usage
 Axe 2

4. Imaginer de nouvelles formes

de reconnaissance
 Axe 2

4. Imaginer de nouvelles formes

de reconnaissance

Pas suffisant
 Crédit photo

• Expert: http://www.flickr.com/photos/
31874132@N04/3074386865/
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