Logistique & Management

Supply Chain Management et performance

de lentreprise Value Based Supply Chain
Management Model

Michel NAKHLA
Professeur - CGS Ecole des Mines Paris et AgroParistech
michel.nakhla@ensmp.fr

Plusieurs travaux empiriques ou thoriques tendent aujourdhui indiquer que

lefficacit dune chane logistique globale se mesure par son degr de ractivit, de
satisfaction des clients et de cration de valeur pour lentreprise. Lobjectif de cet
article est de prolonger ces travaux, en proposant dassocier aux dmarches de
rationalisation des chanes dapprovisionnement des indicateurs de performance
financire de lentreprise pour tenter de concilier gestion industrielle et stratgie
financire. Cet article explicite comment il est possible denvisager un couplage
de ces dmarches selon un modle unifi de la performance dsign par Value
Based Supply Management VBSM , ce couplage tant selon lauteur lun des enjeux majeurs des annes 2000. Deux cas simplifis illustrent comment sopre concrtement ce couplage en mettant en vidence les enjeux pour les entreprises.

Introduction
Dans un march concurrentiel, la gestion de
la chane dapprovisionnement constitue
aujourdhui un enjeu stratgique majeur pour
les entreprises industrielles et commerciales.
Cest un potentiel important de cration
valeur pour le client : qualit de service, performance en dlai et en ractivit. Cest aussi
un des principaux lieux o se joue une partie
de la rentabilit de lentreprise, par la rationalisation des cots lis la chane dapprovisionnement ou par la concentration sur de
nouveaux canaux de distribution (Nakhla,
2006).
Cette tendance sest encore renforce dans un
contexte conomique domin par la mondialisation des changes, la diversification et le
raccourcissement des cycles de vie des produits, le dveloppement de partenariats entre
entreprises. En mme temps, de nouvelles
opportunits sont offertes par lvolution des

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technologies et des mthodologies, en particulier les systmes dinformation.

Dans ces conditions, les expriences concrtes de recherche damlioration de la performance
des
entreprises,
abordent
loptimisation de la chane dapprovisionnement selon deux logiques :
Une logique qui cherche rduire les imperfections dans les dmarches de planification industrielle en visant une
sophistication croissante de celles-ci. Dans
ce cadre, les approches optimisatrices bases sur la planification multi-sites (Clark
et Scarf, 1960), le calcul des quantits conomiques avec une organisation multi niveaux devant permettre dexplorer des
modes dorganisation en phase avec des objectifs de rduction des dlais et des stocks
et damlioration du niveau de service. La
dtermination des quantits de produits
fabriquer et livrer par priode de temps tenant compte des contraintes des diffrents

Lauteur remercie les deux

rapporteurs anonymes pour
leurs commentaires.

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niveaux de la chane, linteraction des niveaux aval et amont , lanticipation

des risques de rupture dans la chane sont
quelques avantages attendus de ces transformations (Gavernini, 2001).
Une logique qui cherche rduire les pro-

blmes de coordination lis la multiplication des niveaux de la chane

dapprovisionnement et qui impose de rflchir aux moyens de faire concider les intrts des diffrents maillons. Lincitation
la performance et lvaluation des efforts
individuels et collectifs par lintroduction
dindicateurs de performances sinscrit
dans ce cadre. Le problme pos est celui
de latteinte de performances quantifies,
dans un contexte o les activits sont confrontes de multiples incertitudes et o le
jeu concurrentiel peut amener remettre en
cause les niveaux de performance en place
(Cachon et Fisher, 1996 ; Cachon et Larivire, 2001 ; Chen, 1988) Les modles empiriques (World Class Logistics puis World
Class Supply Chain) dvelopps par Michigan State University et le (Supply Chain
Operations Reference) sinscrivent dans
cette logique en proposant des indicateurs
standards ou des mthodologies standardises de description et dvaluation des flux
au sein dune supply chain. Les indicateurs
de performance oprationnelle constituent,
dans ces modles empiriques, une autre faon dapprocher indirectement la performance
financire
(Supply
Chain
Operations Reference, version 7.0, supply
Chain Council, 2005 ; Estampe et Chandes,
2003).
Le grand mrite de ces travaux, mens depuis
quelques annes, est davoir rvl limportance majeure de limplmentation de nouvelles architectures logistiques et doutils
doptimisation des flux physiques et dinformation. Lobtention dun avantage concurrentiel durable exige en effet une remise en cause
du fonctionnement existant au profit dune
flexibilit des structures organisationnelles,
dun accroissement de la ractivit et dune
aptitude sinsrer dans un rseau de partenaires pour proposer la meilleure offre possible au client (Lambert et Burduroglu, 2001).
Toutefois, ces dmarches restent discrtes par
rapport au dbat sur la gouvernance dentreprise (Lee, So et Tang, 2000 ; Martin et Ryals,
1999), la cration de valeur et le retour financier pour les actionnaires lis une meilleure
matrise de la supply chain ainsi que par rapport aux formes dorganisation de celle-ci.

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Lobjectif de cet article est de suggrer une

piste de rflexion en ce sens, en proposant
dassocier dmarche de rationalisation des
chanes dapprovisionnement et performance
financire de lentreprise pour tenter concilier
stratgie financire et gestion oprationnelle.
Pour rpondre cet objectif, nous dvelopperons les points suivants : la section 1 prsentera les problmes de coordination au sein de
la chane dapprovisionnement en mettant en
vidence les volutions rcentes lies la
question de la matrise de ces coordinations.
La section 2 discute les voies de rationalisation explores par les entreprises qui mettent
laccent tantt sur des indicateurs physiques
de planification et doptimisation de la SC
tantt sur la performance conomique. Dans
cette section, nous verrons comment il est
possible denvisager leur couplage , via le
modle Value Based Supply Management
VBSM . La section 3 sappuiera sur deux
cas simplifis pour illustrer comment sopre
concrtement ce couplage en mettant en vidence les enjeux pour les entreprises.

Organisation de la SC
et approches gestionnaires :
quels modles de performance ?
Gestion de la SC par une modlisation
intgre et problmes de coordination
Dans la littrature empirique et thorique, de
nombreuses dfinitions ont t proposes
pour la supply chain ; le lecteur pourra se
reporter aux travaux de (Croom et al 2000 ;
Tan 2001) pour un tat des lieux plus dtaill.
Nous retenons comme terme quivalent : la
chane dapprovisionnement , ce qui renvoie
dune part lide de chane o les diffrents
acteurs dun systme de production industrielle sont interdpendants et dautre part
une dfinition au sens large de lapprovisionnement (flux entre usines, flux entre un fournisseur et un client, flux entre deux postes de
travail). Les chanes dapprovisionnement
auxquelles on a affaire ici correspondent la
chane des flux qui incluent une entreprise
principale en se restreignant particulirement
aux fournisseurs et aux clients directs de cette
entreprise : achat, fabrication, distribution et
vente du produit (voir figure 1). Des dfinitions proches se trouvent chez (Rota et al
2002 ; Croom et al 2000) et qui sont la base
des modles dorganisation mis en avant
aujourdhui par plusieurs entreprises.
La gestion de la chane dapprovisionnement,
(Supply Chain Management SCM ) se

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donne alors pour objectif, dune part, de coordonner les activits et les flux depuis les fournisseurs et sous-traitants jusquau client final
et, dautre part, dintgrer la gestion des flux
tout au long de la chane, notamment, par
lintermdiaire de linformatisation des donnes. Limportant est dassurer une circulation rapide des matires et des informations
pour garantir aux clients un service optimal et
rduire la trsorerie immobilise dans les
stocks pour lentreprise. Cela intgre la supply chain Amont mais aussi la demand
chain (flux dinformation sur la demande).
Par rapport cette reprsentation des chanes
dapprovisionnement, lobservation concrte
de leurs fonctionnements montre que, dun
ct, les synchronisations et ajustements entre
les diffrents acteurs dune chane donne
sont faits sur la base dune certaine vision
quilibre entre niveaux des stocks supportables et taux de service souhait. Cette vision
correspond en fait un compromis entre le
cot des stocks et les cots de rupture lis aux
livraisons rates .
De lautre ct, les clients en aval cherchent
souvent retarder au maximum les commandes de manire pouvoir sajuster le plus finement possible aux fluctuations de la demande
(quantit et qualit) en faisant reporter les risques de rupture, de surstock et les cots qui leur
sont associs sur lamont de la chane. Cette
tension entre lamont et laval est lorigine de
nombreuses inefficacits au sein des chanes
dapprovisionnement (rupture de livraison,
surstockage, dgradation du taux de service)
Ces quelques caractristiques que lon vient de
prsenter posent des problmes quant lorganisation de laction collective au sein dune
chane dapprovisionnement en situation
dinterdpendance entre acteurs et dincertitude sur la demande et soulvent plusieurs
questions. Comment ces problmes sont-ils
rsolus concrtement ? Selon quels arbitrages ?
En fonction de quels indicateurs ? Cest ce que
lon va tenter dillustrer. Ces questions renvoient plusieurs approches de la gestion de
plus en plus intgres selon la complexit et
lintgration de la SC :
Une premire approche qui correspond
une vision partielle et morcele centre sur
les fonctions dapprovisionnement. A ce niveau dintgration, il est dailleurs difficile
de parler proprement dit de gestion de SC ;
il sagit plutt de logistique tout court. Plusieurs travaux issus de la recherche oprationnelle se sont intresss au lien entre
bnfice pour lentreprise, matrise des flux

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Figure 1 : Les acteurs de la supply chain

dinformations et son partage au sein des diffrents niveaux de la SC. Dans ce cadre,
(Chen, 1988) a simul des stratgies de stockage bases sur les mthodes de point de
commandes et les cots qui leur sont associs. Il a observ que le partage dinformations concernant la gestion des stocks
permet de rduire ces cots de 9%. De plus,
il met en vidence une dcroissance des bnfices au niveau de la chane lorsque la variance de la demande augmente ou lorsque la
chane de distribution comporte plusieurs niveaux. Dautres dveloppements, ont largi
ces rsultats en analysant des scnarios avec
plusieurs fournisseurs ou plusieurs clients
(Cachon et Fisher, 1996 ; Gavernini, 2001,
Gal-Or, 1991)
Une seconde approche, interne, consiste

travailler sur les relations lintrieur de

lentreprise entre les fonctions dapprovisionnement, de production et de distribution. Ce sont des travaux qui envisagent la
SC du point de vue dun dcideur unique et
dterminent les dcisions qui minimisent
son cot global. Dans ces approches, la SC
est considre comme une structure verticalement intgre et o toute linformation est
partage et lapprovisionnement du produit
est contrl par le fabricant. On retrouve ici
les applications et mthodologies comme le
juste temps, la production au plus juste, le
MRP (Billington et al, 1983 ; Baynat et al,
2001). Ces analyses ont t largies ensuite
aux situations dentreprises multi-sites, en
travaillant sur les relations entre plusieurs sites dune mme entreprise voire en intgrant
quelques fournisseurs ou clients directs de
lentreprise. Le dveloppement ensuite de
logiciels de type APS (Advanced Planning
Systems) qui visent une optimisation globale du fonctionnement de la chane logistique dune entreprise (Vidal et al, 1997), se
situent dans cette catgorie.
Une troisime approche, intgre, consiste

travailler, au niveau dune entreprise au sein

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de la SC laquelle elle appartient, sur les relations entre lensemble des acteurs de la
SC. Parmi ces approches, on peut distinguer :

Celles qui se focalisent sur la partie

amont de la SC de lentreprise. Le rseau
dapprovisionnement se dfinit dans ce
cas comme un rseau dentreprises
changeant des matires et de linformation, dans le cadre dactivits menant la
livraison de produits ou de services
lentreprise. Ces approches traitent de la
gestion du rseau dapprovisionnement
en sintressant essentiellement aux
fonctions dachats et dapprovisionnements industriels.

Celles qui sintressent plus spcifiquement la partie aval de la SC de lentreprise. Ces approches se focalisent
principalement sur loptimisation des
transports et des rseaux de distribution
englobant les grossistes et les dtaillants.

Celles qui se positionnent aussi bien en

amont (rseau dapprovisionnement)
quen aval (rseau de distribution). On
parle alors de gestion de la SC intgre
(Rota et al 2002). Parmi ces approches,
(Mentzer et al 2001) distinguent celles
qui sintressent aux chanes directes
(lentreprise, ses clients et ses fournisseurs directs) et celles qui sintressent
aux chanes largies ou collaboratives :
lentreprise, ses clients et ses fournisseurs
directs mais aussi les clients de ses clients
et les fournisseurs de ses fournisseurs.

Gestion de la SC par lutilisation

dindicateurs standards
de rsultat
Lhypothse sous-jacente au dveloppement de
cette deuxime catgorie de dmarches de gestion de la SC est implicitement la suivante :
quand bien mme on continuerait amliorer
les dispositifs doptimisation et dintgration de
la planification, favoriser les fonctionnements
en rseau ou collaboratif, on naurait pas encore
runi tous les lments pour sassurer, le plus
possible, de la performance globale de la SC.
Pour aller plus loin dans la matrise de ces coordinations abordes dans la section prcdente,
lide de formaliser des indicateurs standards est
mise en avant ds les annes 90 par des groupements professionnels internationaux constitus
par de grands groupes industriels et qui visent
cerner la performance dune SC. Ces travaux
empiriques sont rapprocher des travaux sur les
tableaux de bord stratgiques (Kaplan et Norton, 1998 ; Johnson et Montgomery, 1974 ;
Favre Bertin et al, 2005) qui dclinent la performance globale de lentreprise selon quatre grandes interrogations :
Quelles sont les attentes des clients ?
Quelles sont les attentes des actionnaires ?
Quels sont les processus et les activits essentiels la satisfaction des actionnaires et des
clients ?
Comment piloter le changement organisationnel pour rpondre ces interrogations ?
On peut synthtiser un certain nombre de ces
indicateurs en les plaant dans une logique globale damlioration de la SC comme le montre
la dcomposition suivante (adapte de Martin
et Ryals, 1999) :

Figure 2 : Larbre de la performance de la suppy chain

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Cette dcomposition est mettre en relation

avec les mtriques dveloppes par le Supply
Chain Council travers les notions de ractivit, de flexibilit, de matrise des cots et de
gestion des actifs.

Figure 3 : Indicateurs et acteurs de la SC

En reliant quelques-uns des indicateurs figurant sur larbre de performance aux diffrents
acteurs de la SC (schma adapt de Boschet et
al., 2003), on peut distinguer les principaux
enjeux de performance lis chaque maillon.
La principale difficult ce niveau, pour la
gestion de la SC, est de pouvoir aligner les
objectifs de chacun des acteurs par rapport
une vision globale qui ne correspond pas
ncessairement la simple addition des optimisations locale de chaque maillon de la
chane.
Sur la base de cette vision de la performance et
lutilisation dindicateurs standards, quelques
entreprises ont conduit des expriences de
comparaison avec dautres entreprises de
mme secteur, en esprant plusieurs avantages :
un gain de temps dans la comparaison par
lutilisation dindicateurs standards,
lidentification des carts de performances
et leur matrise,
un contrle de la performance par rapport
la concurrence,
un reprage des actions apportant des avantages comptitifs,
Si ces approches ont permis des avances relles en termes de reprsentations quantifies de
la performance dune SC, leur mise en place
bute cependant sur deux difficults majeures :
Une part importante des difficults est lie
la mise en place de stratgies collaboratives
entre entreprises. On retrouve naturellement les problmes classiques de collecte
de linformation qui peut limiter ainsi le
travail de benchmarking voulu par ces dmarches.
Lexistence dinterdpendances entre diffrents maillons de la SC lies au dcoupage organisationnel. La mise en place de
vritables approches comparatives sur la
base dindicateurs supposerait par ailleurs
que lon soit en mesure de dcouper la SC,
de telle manire que les interdpendances
entre maillons de la chane, selon les entreprises, soient totalement circonscrites et
comparables.
Il reste lvidence un point, celui du poids
financier de la SC qui amne aujourdhui les
entreprises dvelopper une gouvernance
nouvelle. Celle-ci tente dintgrer des indica-

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Source : Logistique & Management 2003

teurs oprationnels issus des dmarches prcdentes dans une perspective dvaluation de
la valeur ajoute financire de la chane. Cest
ce couplage entre deux visions de la performance que nous allons mettre en vidence et
qui selon nous semble soprationnaliser progressivement comme nous allons le voir dans
les cas prsents plus loin.
A ce stade, on peut mme dire que lun des
enjeux majeurs de ce lien rside dans lorganisation des relations au sein de la SC et dans la
qualit des coordinations transversales
comme conditions de la performance globale
(Nakhla, 2003).
Bas sur la recherche dune matrise collective
de lensemble des flux, le processus de construction de la performance globale est aussi un
processus de reconstruction des relations au
sein de la SC et des comptences en place.

Une vision unifie de la gestion

de la SC et cration de valeur
dans lentreprise : la modlisation
VBSCM
Si lon admet lide selon laquelle une entreprise doit russir la fois sur le march des
biens rels et sur le march financier (Nakhla,
2006 ; Lambert et Stock, 1993 ; Heskett,
1997), une stratgie conomique visant coupler ces deux proccupations peut tre une
voie prometteuse en permettant de concilier la
maximisation de la valeur pour le client final
et la maximisation de la valeur pour les propritaires de lentreprise par une meilleure
gestion de la SC.

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Figure 4 : Relation Organisation de la chane et performances

oprationnelle et financire

Aujourdhui, ngliger lun des deux marchs

ne manquera pas davoir des consquences
sur lautre march : lactionnaire est le client
de la firme sur le march financier au mme
titre que le consommateur est un client sur le
march des produits. Cette vision soulve
deux catgories de questions :
Comment relier concrtement une mtrique de mesure de la performance oprationnelle, que lon vient de prsenter, et une
mtrique de mesure de la cration de la valeur (que nous exposerons plus loin)? Quels
indicateurs privilgier ?
Quelle place accorder aux modes dorganisation sous-jacents ? Comment concilier
dune part, dcentralisation des dcisions
de planification au niveau des sites industriels ou plate formes logistiques, ncessaires pour permettre au mieux le traitement
des vnements urgents et dautre part,
lexercice dune centralisation minimale
susceptible de permettre la tenue des objectifs globaux de performance ?
Les observations menes partir de projets de
rationalisation des chanes dapprovisionnement mettent en vidence que le lien entre la
performance oprationnelle et la performance
financire rend souvent ncessaire une
rflexion sur lorganisation de la chane
elle-mme (Lambert et Pohlen, 2002). Le
schma suivant prsente ces hypothses et
structurera la prsentation du modle
VBSCM que nous proposons.

Performance financire et
indicateurs physiques de la SC
Avant dexpliciter le lien entre les deux mtriques, nous prcisons dabord la dfinition

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conomique et financire de la performance

que nous retenons. Nous dsignons par performance conomique la cration nette de
richesse (cration moins destruction) en
admettant
que
lactivit
industrielle
consomme des ressources (le temps des personnes, des capitaux, de la matire, de
lespace...) pour produire de la valeur et des
prestations. Il y a ainsi performance et donc
cration de valeur actionnariale lorsque le
rendement des capitaux investis est suprieur
au cot des capitaux de lentreprise,
cest--dire au cot de sa dette et de ses fonds
propres. On peut galement se reporter
(Fabbe-Costes, 2002) pour une discussion
complmentaire de la notion de valeur cre.
Par rapport cette dfinition, nous privilgions deux mtriques de la performance conomiques, savoir : la rentabilit des capitaux
engags et la valeur conomique cre. Ces
indicateurs font parties des principaux critres
recommands par les institutions financires
pour la communication des entreprises en
matire de cration de valeur actionnariale.
Nous appellerons Capitaux Engags (CE),
lactif immobilis net damortissements
(actifs industriels, quipement de transports,
locaux de stockage) et le besoin en fonds de
roulement (BFR : les stocks, la variation du
crdit clients/fournisseurs). Ce dernier point
signifie que lentreprise doit utiliser une partie
de ses ressources financires pour constituer
des stocks et pour attendre le paiement des
clients, mais ceci est diminu par le fait que
les fournisseurs attendent leur argent. Cet
investissement dans le cycle dexploitation est
dune importance primordiale car il correspond des ressources financires payantes
qui doivent tre leves uniquement pour
financer le BFR. Dans la plupart des entreprises industrielles, le BFR est positif avec une
rgle simple : plus le BFR est petit, plus les
ressources financires totales sont petites,
mieux lentreprise se porte.
Les Capitaux Engags sont financs par les
actionnaires (Capitaux Propres nots CP) et
par les cranciers financiers (Dettes financires notes D) :
CE = CP + D.
Lintrt majeur de cette prsentation est de
distinguer nettement loutil industriel (CE) de
son financement (CP + D). La caractristique
principale du financement est quil a un cot.
Actionnaires et cranciers financiers exigent
un rendement de linvestissement quils ont
ralis dans lentreprise et ce rendement est

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proportionnel au risque quils ont accept de

prendre. Le cot du capital (K) est gal la
somme pondre de la rentabilit exige des
capitaux propres cest--dire le taux de rentabilit minimale sur les actifs que lentreprise
puisse attendre.
La mtrique Rentabilit des CE (RCE)
A partir de ces notations, la rentabilit des CE
est donc gale au rsultat dexploitation (RE)
divis par le montant de financement de loutil
industriel (CP+D), cest--dire les capitaux
mis en uvre pour dgager ce rsultat :
RCE = RE / (CP+D)
Une entreprise cre de la valeur ds lors
quelle dgage une rentabilit des capitaux
engags suprieure au cot de ses ressources,
soit RCE > K.
La valeur cre correspond ainsi la diffrence entre le rsultat dexploitation ralis
aprs impts et la rmunration exige par le
march des capitaux, soit (RCE - K)?CE.
La mtrique Performance Economique (PE)
La performance conomique (PE) ou Economic Value Added2 (EVA) (Stern, 1990) peut
tre dfinie comme la diffrence entre le
revenu net dimpts tir de lexploitation et la
rmunration des capitaux engags au cot de
capital, cest--dire au cot moyen pondr
des ressources financires. Si lon considre,
en premire approximation, que le revenu
gnr par lexploitation est le rsultat
dexploitation, la formule de PE scrit ainsi :
PE = RE (1 - Tis) - K CE
Avec,
RE = rsultat dexploitation,
Tis = taux dimposition des bnfices,
K = cot de capital,
CE = capitaux engags.

valeur. Dans ce contexte, le couplage de RCE

avec les indicateurs de performance peut
soprer travers le capital engag. Pour la PE,
la transition avec les indicateurs peut se faire
travers larbre de valeur qui permet de
dcomposer la valeur conomique de lentreprise en indicateurs de gestion des flux physique de la SC.
De faon synthtique, la performance conomique est reprsente par le rsultat dexploitation, le capital engag et le cot du capital. Ces
quatre postes sont mettre en parallle des
indicateurs de performance oprationnelle de
la SC. Cette instrumentation de la performance
globale nest pas dissociable dune rflexion
sur les modes dorganisation sous-jacents, en
termes de circulation de linformation et des
niveaux de responsabilit au sein de la chane.
Cette vision globale, saccompagne le plus
souvent dun mouvement de recentralisation
de la planification et des dcisions.

Arbitrage entre centralisation

et dcentralisation
dans le pilotage de la SC.
Un des moyens pour synchroniser les flux de
produits et les flux dinformations au sein de la
chane consiste, comme nous lavons montr
(Nakhla et Soler, 1998 ; Nakhla, 1994), est de
mettre sous-contrle centralis les interdpendances entres les diffrents niveaux de planification en les intgrant au sein dune mme
entit ce qui reviendrait endogniser les
cots de coordination entre diffrentes direc-

2 - Concept formalis par le

cabinet Amricain Stern Stewart

Figure 5 : Performance conomique et indicateurs physiques

de la supply chain

Une PE positive correspond donc un enrichissement des actionnaires, une PE ngative correspond une destruction de richesse.
Dans ce cadre, vouloir relier performance conomique et indicateurs oprationnels de la SC
revient proposer une vision largie de la performance (ou performance globale). Un des
rles cls de cette approche est de mettre en
place une articulation entre les performances
oprationnelles de la SC et les informations
financires. Il sagit de concilier une logique de
management caractre financier avec une
logique de pilotage oprationnel de la SC en
examinant limpact dcisif des modes dorganisation sur les mcanismes de cration de

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tions de lentreprise et dobtenir ainsi une meilleure visibilit et un meilleur pilotage court,
moyen et long terme.
Cette tendance est trs marque dans le secteur
agroalimentaire, et plus largement dans les secteurs de grande consommation o la grande
distribution est de plus en plus concentre. Les
grandes enseignes sont regroupes en centrale
dachat. Les industriels tendent alors calquer
leur organisation sur celles de leurs clients pour
rpondre au mieux la demande du consommateur. Ainsi, lorganisation de la chane
dapprovisionnement devient galement un
facteur cls dans la cration de valeur. Elle
conditionne en tout cas la performance globale.
Ces transformations dbouchent trs souvent
sur lmergence de la fonction supply chain
dans lentreprise. Centralise pour mieux oprer une coordination transversale entres sites
industriels ou bases logistiques, elle regroupe
les fonctions de prvision, de gestion des
stocks, de suivi des commandes et relations
clients autrefois dcentralises au niveau de
chaque site. Les acteurs de la SC issus de
cette rorganisation, sont de vritables acteurs
dinterfaces coordinateurs de lactivit de planification et de gestion des flux physiques sur
lensemble de la chane.
3 - Pour des raisons de
confidentialit et notamment sur
les cots, les donnes sont
prsentes titre illustratif ainsi
que la dnomination de certains
produits pour garder
lanonymat des entreprises
concernes.
Nous avons privilgi ici une
dmonstration base sur des
mthodes de cas. Nous avons
retenu pour cet article deux cas
de bonnes pratiques qui ne
constituent pas videmment un
chantillon reprsentatif au sens
statistique mais donnent une
tendance et des signaux des
volutions industrielles en
cours. Ce choix nous permet
dexplorer de faon dtaille les
diffrentes dimensions du
modle VBSCM. En effet,
certaines variables, notamment
organisationnelles ne sont
apprhendables qu travers
une analyse approfondie de cas

Cette organisation est cense permettre une

grande cohrence vis--vis des grands distributeurs (limiter le nombre dinterlocuteurs,
homogniser les pratiques, lancer des oprations commerciales dampleur nationale) ainsi
quune meilleure adquation entre les moyens
disponibles (capacit de production, force de
vente, marketing, logistique) et les besoins des
clients. Nous prsenterons plus loin un
exemple type de ces organisations.

Le modle VBSCM ou impact de

la Gestionde la SC sur la
performance des entreprises :
deux cas industriels.
Pour illustrer le modle VBSCM nous allons
nous appuyer sur deux cas industriels simplifis.3

Le premier cas industriel (cas Metal Steel not

par la suite MS) concerne la fabrication de
produits demballage et daciers spciaux. Le
processus de transformation et datteinte de la
qualit finale du produit suppose une mise au
point complexe.
Le second cas industriel (cas Food Compagny
not par la suite FC) fait appel un process
court avec une grande prissabilit du produit.
Le tableau ci-dessous montre comment ces
deux cas vont tre mobiliss pour clairer les
diffrentes dimensions tudies de la performance :

1. Cas Metal Steel.

Rentabilit des capitaux engags
et amlioration du taux de
service : quel impact sur les cots
des stocks ?
Lentreprise MS est issue de la fusion de deux
producteurs europens de produits spciaux
commodits et emballages destins plusieurs types dindustries (conserves agroalimentaires, aronautique, lectromnager).
Cette fusion a permis MS de se hisser au premier rang europen du secteur. Une priode de
mutation profonde de son organisation a suivi
opration dans loptique de tirer le meilleur
parti des synergies possibles et lapplication de stratgies industrielles, qui selon ses
dirigeants sont en rupture, plus agressives
aussi bien en termes commerciaux quau
niveau de lorganisation de la chane dapprovisionnement. Le projet optimisation de la
performance de la chane logistique sinscrit
dans cette stratgie avec un objectif double :
amliorer la comptitivit de lentreprise par
un meilleur service au client mais aussi mobiliser lorganisation derrire un projet de rationalisation des processus de la SC crateurs de
valeur pour lentreprise.
Pour expliciter cette exprience, nous commenons par synthtiser le systme de production de lentreprise. La matire premire
correspond des brames enroules en
bobines qui doivent tre dabord lamine
froid pour obtenir lpaisseur dsire. Le produit obtenu est ensuite recuit pour restaurer

Tableau 1 : Positionnement des cas tudis par rapport aux diffrentes dimensions
Service clients
RCE
PE
Illustration

72

Ractivit et flexibilit de la SC

Management financier

Comptences

Impact sur le rsultat dexploitation

Impact sur le dlai, les ventes et sur le rsultat

dexploitation

Impact sur les capitaux mobiliss et sur

le Besoin en Fonds de Roulement

Impact sur la performance globale de la

chane

Cas Food Compagy

Cas Metal Steel

Cas Food Compagy

Cas Metal Steel

Cas Food Compagy

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maillon de la structuration de la chane

dapprovisionnement de lentreprise. Cette
segmentation est le rsultat dun travail
conjoint de la production et du rseau commercial sur la base de quatre principaux critres :
Limportance des flux de production de
chaque rfrence produit.
Le taux de rendement de production de qualit suprieure par rfrence (not TR par la
suite est mesur par le rapport entre la quantit produite de qualit suprieure sur le total matire premire engage).
Ladquation des diffrentes qualits produites par rapport aux qualits demandes
par les clients. Certaines qualits peuvent
tre vendables, dautres qualits subissent
une dcote au niveau des prix.
Le mode de production : sur stocks ou la
commande partir dun produit intermdiaire

ses proprits mcaniques, cette opration est

ralise sur diffrentes lignes en fonction de la
qualit voulue brillante ou dcape .
Aprs lopration de recuit, intervient une
opration de laminage trs superficielle destine amliorer la surface du produit.
Enfin, plusieurs oprations de finition (mise
dimension, pose de revtement, polissage)
permettent dobtenir un produit conforme la
demande du client.
Face un march devenu trs tendu (dimensions, conditionnement, aspects de surface), lentreprise doit faire face plusieurs
interrogations : comment amliorer le taux de
service sur lensemble de la gamme sans trop
pnaliser le besoin en fond de roulement ?
Comment prserver une comptitivit base
sur le prix dans un contexte concurrentiel
fort ? Comment rpondre des clients se montrant de plus en plus exigeants vis vis de la
qualit des produits et des dlais de livraison ?

Ciblage des segments logistiques par

rapport aux niveaux de service attendus
par les clients

Pour rpondre ces interrogations, le projet

optimisation de la performance de la chane
dapprovisionnement sest centre dans un
premier temps autour de la mise en place de
nouvelles offres logistiques tires par de nouveaux taux de service qui, dans un deuxime
temps, sont values en termes dimpact sur la
performance financire de lentreprise
comme nous allons le montrer :

Ces huit segments sont ensuite relis aux diffrentes attentes clients en identifiant les
attentes spcifiques, les segments stratgiques
pour lentreprise, les grandes tendances
dvolutions du march et loffre de la concurrence par march en matires de dlai de
livraison et taux de service (TS) :

Une segmentation logistique des attentes

clients : support de lvaluation
de la performance

Pour atteindre ces objectifs, plusieurs leviers

sont mis en place selon la catgorie de produits et des attentes des clients :
Le levier stock : Il est constitu principalement de produits intermdiaires permettant

La segmentation logistique en huit catgories

des attentes des clients a constitu le premier

Tableau 2 : Les diffrents segments clients identifis

Production de masse
TR fort

Production en petite srie

TR faible

TR fort

Qualit infrieure
vendable un prix
dclass

(1)

TR faible

Qualit infrieure non

vendable

(2)

(3)

Qualit infrieure vendable un prix dclass

Produit la
commande
(5)

(4)

Produit sur stock

(6)

Qualit infrieure
non vendable
Produit la
commande
(7)

Produit sur stock

(8)

Tableau 3 : Offre logistiques au croisement produits / attentes clients

Segments
logistiques

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

Attentes
Clients
Dlai court
TS=90%

Livraison en juste temps partir du stock

Dlai moyen
TS=95%

Livraison partir du stock et garantie des dlais

Dlai long
TS=100%

Garantie absolue des dlais et dun taux de service trs lev

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Livraison en juste temps partir du stock ou selon le principe dune spcialisation retarde

Garantie absolue des dlais et dun taux de service trs lev coteux

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de diminuer le temps de cycle de production. Les stocks sont positionns un stade

de production non diffrenciant. Ce levier
permet, de livrer des produits en un dlai
trs court ou en juste temps aprs une
tape de diffrenciation.
Le levier surlancement qui consiste lancer
en production une quantit suprieure la
commande afin de compenser les alas de
production ou un ventuel taux de rendement faible du produit.
Le levier anticipation de la production qui
permet en cas dalas de relancer la production sans pnaliser les dlais. Ce levier est
actionn pour les produits dont le dlai de
production est suprieur au dlai commercial.
Lien entre amlioration de taux de service
et besoin en fond de roulement
de lentreprise
Pour illustrer ce lien, prenons le cas de loffre
logistique caractrise par un dlai court et
faisant appel des surlancements cause dun
taux de russite du produit infrieur 100%.
Sur cette offre lentreprise fixe un taux de service minimum (TS) de 90%, notamment li
des retards de production. Lentreprise exige
un rendement annuel sur ses capitaux engags
(RCE) gal 15%. Le taux de russite (taux de
rendement de production de la qualit
demande) est valu 80% et la dure
moyenne de stockage est value un trimestre.4
Pour une commande de 2 tonnes, lentreprise
doit lancer en production 2,5 tonnes en tenant
compte du taux de russite fix (80%). Le surclassement correspond alors 0,5 t. Le produit
fini est mis en stock (90% de la commande en
moyenne compte tenu du taux de service). Le
cot li aux stocks est :
3
0,5 0,9 1500 0,15 = 25 par tonne
12

4 - Tous ces chiffres ont t

modifis. Ils nont pour objectifs
que dillustrer la mthode
dvaluation adopte.

Ce mode de calcul est applique aux diffrentes offres logistiques en examinant les diff-

Tableau 4 : surcots des diffrentes offres logistiques

Segments
logistiques

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

(6)

(7)

(8)

Attentes
Clients
Dlai court
TS=90%
Dlai moyen
TS=95%
Dlai long
TS=100%

74

Cot de
rfrence
0

250 /t

267 /t

280 /t

Cot de
rfrence
0

337 /t

356 /t

375 /t

rents leviers ce qui donne les rsultats prsents dans le tableau 4. Les diffrents cots sont
mesurs par rapport une situation de rfrence (produit facile) et des lots moyens de
production de 20 tonnes. Les valeurs correspondent des surcots.
La stratgie qui consiste proposer de nouveaux segments logistiques mieux adapts au
march pour amliorer le taux de service aux
clients et donc le rsultat dexploitation peut
pnaliser les cots lis aux stocks et le capital
engag. Cet arbitrage est souvent ncessaire
avant de reconfigurer lensemble de la SC. Il
renvoie galement aux problmes de coordination que lon peut observer entre logique
commerciale et logique industrielle. Il faut
noter galement que le tableau 4 nintgre pas
les pertes de chiffre daffaire lies un produit
vendable mais dclass (vendu un prix infrieur son prix habituel). Cest le cas des
offres (2), (5) et (6). Cela signifie que les cots
obtenus ici doivent tre complts par les
consquences sur le chiffre daffaire. Cela dit,
cette remarque ne modifie pas la porte de la
mthode prsente ici.

Cas Food Company.

Organisation de la SC
et amlioration de la marge
oprationnelle
FC est un groupe europen leader dans le
domaine des produits agroalimentaire et
dgage un rsultat oprationnel denviron
316 millions deuros. Compte tenu des contraintes du produit, le rseau logistique de FC
est assez dense et complexe. La Supply Chain
correspond lensemble des services qui pilotent les flux dinformations et les flux de produits depuis la prvision des commandes des
distributeurs et lenregistrement de ces commandes, jusqu la livraison des produits, en
passant par la planification de la production et
la gestion des stocks.
Lobjectif du projet supply chain et performance financire mis en place est de sassurer de la prsence des bons produits au bon
endroit, au bon moment et en bonne quantit
tout en minimisant les cots de transport et de
stockage.
Ainsi, le principe du pilotage de la supply
chain par la demande du march et la
recherche de la performance se sont structurs
autour de deux axes :
Un axe organisationnel visant une implication transversale de plusieurs services (pr-

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visions des ventes, service client, gestion

des commandes, stock).
Un axe financier visant loptimisation de la
chane logistique afin de rduire les cots
engendrs tout en assurant un service maximum au client et une marge oprationnelle
suffisante.

Figure 6 : la SC de Food Company

Une rorganisation de la chane

dapprovisionnement : une chane oriente
cration de valeur avec une centralisation
renforce du pilotage
Dans cette entreprise, les grands principes de
lorganisation de la SC ont t tirs par des
objectifs de coordination. Il sagit de piloter la
cration de valeur en impliquant toutes les
fonctions de lentreprise en rendant possibles
des arbitrages permanents entre opportunits
de marges oprationnelles et cots de la logistique et dapprovisionnement.
Ces nouveaux objectifs de la SC ont dbouch
sur un mouvement de centralisation dun certain nombre dactivits qui jusque l taient
effectues au niveau des usines ou entrepts.
Ainsi, la direction de la SC centrale prend en
charge la dfinition des politiques de gestion
des stocks, la planification des charges des
diffrentes usines au niveau europen et la
gestion des commandes qui sont regroups
dans trois services diffrents dans le cas prsent. Pour assurer ce fonctionnement, la fonction SC a t r-organise en trois entits
comme le montre le tableau suivant :
Les avantages viss par cette nouvelle organisation sont :
Une meilleure planification des flux en privilgiant les produits forte valeur ajoute.
Une rduction du Besoin en fonds de roulement et donc du capital engag par une rduction des stocks quelques jours et la
rduction des emballages et des produits
obsoltes do un impact sur le profit conomique gal PE = - K ( Stocks),
toutes choses gales par ailleurs. Un rsul-

Figure 7 : Rduire les cots en assurant un service maximum et une

marge oprationnelle suffisante

tat semblable peu tre obtenu partir dune

rduction des dlais clients fournisseurs.
Une augmentation du rsultat dexploitation

par une augmentation du taux de service.

Pour illustrer ces amliorations, reprenons
notre exemple en lillustrant avec des chiffres
simplifis.
En effet, partir de lanne 2002 (situation de
rfrence) FC a fait, la suite du projet sup-

Tableau 5 : Organisation de la SC centrale de Food Company

Planification et flux
- Prvisions de ventes
- Planification au jour le jour des lignes de
production dans les usines lchelle
europenne.
- Suivi fin des produits gnrant plus de
marge (petites quantits avec des dlais
garantis)

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Direction Supply Chain Centrale

Gestion des stocks et distribution
physique
- Gestion prcise des stocks pour limiter la
quantit de stocks quelques jours et la
quantit de produits obsoltes
- Gestion oprationnelle des entrepts, du
dploiement et du transport.

Gestion des commandes

et service client
- Prise en charge complte de la commande
depuis la planification jusqu lexpdition.
- Suivi prcis pour le client de chacune des
tapes de la commande, planification,
production, stockage, expdition afin
dassurer un service parfait et surtout une
extrme ractivit en cas dincidents lors du
processus

75

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ply chain et performance financire , des

rductions significatives de ses stocks et de
ses crdits clients fournisseurs. La centralisation de la supply chain a impact plus particulirement la gestion des commandes et des
relations aux clients. Si nous supposons un
rsultat oprationnel stable, pour simplifier,
on peut mettre en vidence limportance de la
gestion de la Chane dapprovisionnement
dans la cration de valeur mesure par le PE,
comme le montre les rsultats suivants :
Annes

2002

2003

2004

2005

Rsultat conomique ()
Capital engag ()
Cot du Capital

316
2053
0,15

316
2043
0,15

316
2003
0,15

316
1913
0,15

PE : Profit conomique ()
PE cumul ()

8,05
62,2

9,55

15,55

29,55

Il faut, cela dit, rester prudent dans la mesure

o les diffrentes dcisions damlioration
sont imbriques. Elles exigent des investissements et des dpenses affectant les deux termes de lquation du profit conomique
comme on la vu dans le cas MS o laugmentation du taux de service nest pas gratuite.
On aurait du galement analyser limpact de
lamlioration du taux de service sur ces rsultats, mais les donnes disponibles pour cette
entreprise ne permettent pas daller plus loin.
Ce point met en vidence, comme le cas prcdent, la ncessit daligner selon un objectif
comme une stratgie commerciale, une stratgie dvaluation financire et une stratgie
oprationnelle. Les calculs prcdents ont
tent dclairer le lien entre une stratgie oprationnelle base sur la gestion des stocks,
lamlioration du BFR et une meilleure coordination des relations aux clients.

Conclusion
Laccroissement des contraintes pesant sur la
performance des entreprises et la recherche
dune productivit croissante, avec un plus
grand risque que par le pass dinstabilit des
demandes a amen envisager des formes de
coordination nouvelles visant le renforcement
des chanes dapprovisionnement. A travers
ces multiples transformations, on peut noter
que la mesure de la performance a, au dpart,
t centre autour des indicateurs techniques des flux physiques. Cette proccupation sest dplace ensuite de faon de plus en
plus marque, dans les grands groupes industriels, vers une proccupation davantage conomique et financire. Cette volution sest

76

concrtise par un passage dune philosophie

de la gestion de la SC marque par latteinte
de performances locales (commerciales, production, logistique, cot de revient) selon une
logique mtier une philosophie de la gestion de la SC comme levier de cration de
valeur pour lentreprise et pour le client, un
cot acceptable par le march. Dans ce cadre,
cest une relle rflexion sur larticulation
entre les deux philosophies qui devient stratgique.
De ce point de vue, les expriences de gestion
de la SC analyses peuvent tre vues comme
un moyen dafficher, une exigence de progrs
continu, et par l de dbattre de la porte et des
limites de cration de valeur pour lentreprise.
Il reste que le modle propos vise avant tout
organiser des dynamiques collectives, en formalisant des points de repres susceptibles de
structurer des modes de travail collectif des
acteurs internes et externes de la SC en favorisant une meilleure articulation entre les stratgies damlioration du taux de service et les
projets de rduction des cots. Lide tant
dorganiser la convergence vers des niveaux
de rentabilit globale performante et de garantir un minimum de coordination au sein de
lensemble de la chane.

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