Stratgies dinnovation et protection

intellectuelle dans lindustrie

pharmaceutique et les technologies
mdicales
Caroline HUSSLER
IAE Lyon

Plan indicatif
1. Comprendre linnovation
i. Dfinitions et Typologies
ii. Stratgies et innovation

2. pour la manager
i. Sorganiser pour stimuler linnovation
ii. Diffuser et protger linnovation
iii.Repenser linnovation

Linnovation: une affaire de R&D mais pas que

Dfinitions
Ceci nest pas (encore?) une innovation!

Une innovation qu'il convient d'ailleurs de distinguer de la

simple invention. L'innovation, c'est la beaut de l'ide, multiplie
par la capacit la faire monter en puissance et l'amener sur le
march , rsume Jim Snabe (SAP)

Dfinitions
introduction dans un domaine tabli de qqch
de nouveau (Le Petit Robert)
Linnovation est la mise en uvre dun produit
(bien ou service), ou dun procd nouveau ou
sensiblement amlior, dune nouvelle mthode
de commercialisation ou dune nouvelle
mthode organisationnelle dans les pratiques de
lentreprise, lorganisation du lieu de travail, ou
les relations extrieures
(Daprs: OCDE-Manuel dOslo -3me dition)

Les types dinnovation

Selon leur nature
Produit/procd (Cracotte)/organisationnelle
(Dell) /manageriale (taylorisme, 3M)
Frontires? Industrie vs service (Gallouj)
Chronologie? Abernathy et Utterback (1978)

Les types dinnovation

Selon leur intensit
Technologique/non technologique

Henderson et Clark, 1990

Les types dinnovation

Selon leur intensit
Technologique/non technologique
Radicale/incrmentale/de rupture (Christensen,
1997)

Les types dinnovation

Selon leur intensit
Technologique/non technologique
Radicale/incrmentale/de rupture (Christensen,
1997)
Innovation map (Smith et Tushman, 2005)

Pourquoi innover? Une question

stratgique

Dcision stratgique?

Perspective temporelle et innovation

Dmarche stratgique et innovation

Innovation et choix stratgiques

Stratgie corporate vs business

Porter et les stratgies business

Diffrenciation
Domination par les cots
Focalisation

Innovation et objectifs stratgiques poursuivis

Stratgie corporate vs business

Porter et les stratgies business

Diffrenciation
Domination par les cots
Focalisation

Innovation et stratgie Ocan Bleu

Stratgie Ocan Rouge

Stratgie Ocan Bleu

Agir au sein de lespace stratgique existant

Crer un espace stratgique nouveau

Lemporter sur la concurrence

Mettre la concurrence hors jeu

Exploiter la demande existante

Crer et conqurir une demande nouvelle

Accepter larbitrage entre valeur et domination Sortir de larbitrage entre valeur et domination
par les cots
par les cots

Mettre lensemble des activits de lentreprise Mettre lensemble des activits de lentreprise
en conformit avec son choix stratgique de
en conformit avec son choix stratgique de
diffrenciation ou de domination par les cots. diffrenciation et de domination par les cots

La stratgie Ocan Bleu

(Kim et Mauborgne)
Rduire/liminer AVANT damliorer/crer
Se concentrer sur la cration de valeur
Le rle des non-clients (Wii, GE)
Repenser les frontires des marchs
Evolution technique ET des usages

Locan bleu de la Wii

Innovation pour rsister aux volutions de

lenvironnement
5 (+1) forces de Porter
PESTEL

Innovation pour rsister aux

volutions de lenvironnement

B. Strigini,
Prsident Europe, Merck Sharp Dohme

Nouveaux entrants/substituts

Stratgie dinnovation pour

Se diffrencier
Pro-actives

Rduire les cots

Crer un nouvel espace de valeur
Sadapter aux changements technicoconomiques (Nutella)

Ractives

Rsister aux crises conomiques

Stratgie dinnovation pour

Se diffrencier
Stratgie base sur les
ressources et
comptences (Barney,
Teece)

Rduire les cots

Crer un nouvel espace de valeur

Stratgie et
environnement (Porter)

Sadapter aux changements technicoconomiques

Rsister aux crises conomiques

Stratgie dinnovation pour

Se diffrencier
TPE?

Rduire les cots

Crer un nouvel espace de valeur
Sadapter aux changements technicoconomiques

TPE?

Rsister aux crises conomiques

Stratgie de leader vs suiveur

Skype vs Buddyphone (1998)
Kodak
Avantages/limites pionnier
Avantages/limites suiveur
Stefan Zweig dans sa biographie de Fouch, La
rvolution nappartient pas au premier qui la
dclenche, mais au dernier qui la termine.

Gnriques vs blockbusters

De linnovation au portefeuilles de
projets innovants

Type A

Type B

Type C

Type D
Entreprise
Projets

Midler, 1997

Type A

Type B

Type C

Type D
Entreprise

TYPE A

Projets

Entreprise implique dans

quelques gros projets dInnovation
vitaux pour sa survie

Type A

Type B

Type C

Type D
Entreprise

TYPE B

Projets

Un projet lidentit forte fdre

plusieurs entreprises.
Se pose la question de la coordination

Type A

Type B

Type C

Type D
Entreprise

TYPE C

Projets

Lentreprise gre un grand nombre

de projets dInnovation, avec une
volont stratgique dlibre.

Type A

Type B

Type C

Type D
Entreprise

TYPE D

Projets

Cas particulier dune Start-up.

Lentreprise est cre spcifiquement
pour mettre en uvre un projet
dInnovation (Ex: Valo. Recherche)

Stratgie de portefeuilles et matrice

BCG

Plan indicatif
1. Comprendre linnovation
i. Dfinitions et Typologies
ii. Regard stratgique sur linnovation

2. pour la manager
i. Sorganiser pour stimuler linnovation
ii. Diffuser et protger linnovation
iii.Repenser linnovation

Innovation ouverte: hyp sous-jacente

Le processus dinnovation

Le processus dinnovation
Invention= universit
Innovation= entreprise
Mais

Do le modle de Kline et Rosenberg (1986)

Stratgies dinnovation ouverte

Outside/in: ouverture/absorption de
comptences/connaissances extrieures
Ou les chercher?
-auprs des clients (innovation tire par la demande) 38%
-auprs des fournisseurs (innovation pousse par la technologie) 45%
-auprs de concurrents (veille technologique et ses modalits)
-auprs des universits et organismes de recherche 32%
-auprs des financeurs

Intra ou intersectoriel
Quels modes de collaboration?
Critres de choix

Quelles modalits daccs aux connaissances?

Dveloppement interne
Alliances
Co-entreprises
Licence
Crowdsourcing

Source: M. Schilling, Gestion de linnovation technologique

Les stratgies dalliances (entre concurrents)

Co-intgration

Pseudoconcentration

Complmentaire

Objectifs

Effets de taille sur

un stade isol du
processus de
production

Effet de taille sur

le produit
complet,
commun aux
allis

Valorisation de la
complmentarit
des comptences
des allis

Effets sur la
concurrence

La cc peut rester
frontale

La cc est
neutralise et se
transforme en
rivalits internes

La cc directe est
vite par
diffrenciation

Exemples

Plateforme
automobile

DVD Blu-Ray;

Sky Team;
Renault-Nissan

Dangers
daprs Garrette et Dussauge

Stratgie de crowdsourcing
Crowdsourcing: externalisation la foule
La loi de Joy : No matter who you are, most of the smartest people work
for someone else (Bill Joy, cofondateur de Sun Microsystems)
Passage dune mentalit de Not Invented Here Proudly found
elsewhere
Activits crowdsources : TOUTES!
Activits rptitives (production)
Activits inventives (conception/ innovation /marketing)
Activits de financement

Interne ET externe ou interne VS

externe

Capacit dabsorption (Cohen et Levintahl, 1990)

Quelles modalits de coopration?

Vitesse

Cot

Contrle

Faible

lev

Elev

Variable

Variable

Faible

Co-entreprises

Faible

Partag

Partag

Achat de licence

Eleve

Moyen

Faible

Crowdsourcing

Eleve

Faible

Moyen

Dveloppement interne
Alliances

Source: M. Schilling, Gestion de linnovation technologique

Stratgies dinnovation ouverte

Inside/out: diffusion/cession des connaissances
vers lextrieur

Capturer la valeur cre par

linnovation en la cdant?
Une rponse: le modle de Teece (1986)
2 facteurs cls pour expliquer potentiel
capturer la valeur
Le rgime dappropriabilit: facilit dimitation,
stratgie de PI
Les actifs complmentaires: au-del des
ressources internes (R&C ncessaires pour
exploiter techno)

Qui capture la valeur de linnovation?

Degr dappropriation

Actifs complmentaires

Profits rares

Dtenteurs dactifs
complmentaires

Inventeur

Inventeur ou firme dote dun

pouvoir de ngociation

Stratgies de capture de valeur

Degr dappropriation

Actifs complmentaires

Innovation ouverte

Alliances/collaborations

Inventeur intgr

Alliances/collaborations

Alliances et mouvements de F&A

Spcialisation vs diversification

Innovation ouverte: mais de quelle

innovation parle-t-on?
Innovation : processus
Innovation : rsultat
process
ouvert

ferm

Ouvert

Communauts:
Linux

communauts type
Dongeons et
dragons

Ferm

Crowdsourcing,
alliances

Innovation ferme

rsultat

Protger son innovation

2 outils principaux dans lindustrie pharma
Brevet et CCP (certificat complmentaire de
protection 5 ans)
Marque pharma

Des outils plus nombreux ailleurs

Stratgie de PI et capture de la valeur

Protger laspect:
Droit dauteur:
uvres de lesprit
Pas de dmarche(cration le fait naitre)
Droit moral perptuel et droit patrimonial(70 ans aprs la mort)

Marque:
signe susceptible de reprsentation graphique servant distinguer les produits et services
dune personne physique ou morale
Doit tre licite, distinctive et disponible
Protection auprs de lINPi pour 10 ans renouvelable indfiniment (sauf si non usage) +
Afssaps

Dessins et modles (2D, 3D)

Caractristiques de forme de produit ou partie de produit
Nouveaut, caractre propre, lments visibles, lgitimit du dposant
Par tranche de 5 ans (jusqu 25)

Protger le procd/ le contenu:

Brevet:
Protection (20 ans partir du dpt) en change de divulgation dans un dlai de 18 mois suite
au dpt
Invention nouvelle, non triviale et utile (susceptible dactivit industrielle)
Cout total: f(zone de protection)
Protection (pas contre le reverse engineerings) mais pas uniquement

Enveloppe Soleau:
Dater une cration, une ide, un projet (15 )

Secret

Le brevet: jusquo (empcher

limitation)?
Copyleft vs propritaire
Rentes de monopoles vs rentes de rseau (pdm;
standard; ADPICS)

Le brevet: pour quoi? (marketing)

Signaller et attester des comptences (capital risque,
JV)
Outil de ngociation (licence croise)
Vendre des technologies (biotech, air liquide, etc)
Librer les technologies et contrler leur diffusion (cf
plus haut; universit de Strasbourg vs cancer du sein)

Selon Rogers, diffusion pidmio des

innovations

Technologie et
performance

Solutions pratiques

Diffusion et gographie de linnovation

Stratgie globale dinnovation
Localisation R&D amont vs essais cliniques

 Lapproche globale
Le jeu concurrentiel se fait au niveau mondial
Il est possible doffrir un mme produit et/ou service au
niveau mondial
La localisation de chaque activit (conception, production,
marketing ) est choisie en fonction de lavantage
concurrentiel de chaque pays
Lentreprise globale et intgre ralise dimportantes
conomies dchelle et se dote dune marque forte
En pratique: un mix; logique adaptative

Diffusion et go de linnovation
Stratgie globale dinnovation
Localisation R&D amont vs essais cliniques

Innovation inverse

Innovation inverse

Diffusion et go de linnovation
Stratgie globale dinnovation
Localisation R&D amont vs essais cliniques

Innovation inverse
Pharmerging et besoins spcifiques
(multidomestique? // thique?)

 Lapproche multidomestique
Le jeu concurrentiel se fait pays par pays ou plus
largement rgion par rgion
Les produits et/ou services sont adapts chaque
march et sont le plus souvent fabriqus ou
produits localement
Cette stratgie est jouable lorsque le march local
est rentable (gnre de la valeur) et lorsque les
conomies dchelle jouent un rle limit

Diffusion et marketing
Entre 1996 et 2005 aux USA, dpenses de
promotion pharmaceutique: 11 29 milliards de
$ (surtout hausse force de vente)
Diffusion et parties prenantes minemment
politiques (les infiltrs)

Limiter influence marketing agressif

Prescription en ligne pour limiter influence
Droit de substitution

Repenser linnovation:
sant 2.0 ou sant digitale
Dveloppement de lautomdication + traitement
domicile + sant 2.0 (dossier mdical perso): hausse du
besoin daccompagnement
Big data:
valuation de la performance, personnalisation et
paiement la performance?
partage de donnes (chantillon de grosse taille) donc
adaptation diagnostic et traitement

Glissement vers la prvention et non le traitement?

Innovation de service vs de produit; nouvel cosystme

En conclusion,
stratgie(s) dinnovation

Bibliographie mobilise dans le ppt

Pharma 2020 : Le marketing du futur, rapport price water
house cooper, 2014
Mdicaments gnriques pivots de la reconstruction de
lindustrie pharmaceutique , Abecassis et Coutinet, 2014
Les entreprises du mdicament en France, Leem, 2014
Gestion de linnovation, Loillier et Tellier, 2013
Stratgie 2011 , Tellier
Les essais cliniques dans les pays mergents , Lamy,
2012
Stratgies pour linnovation pharmaceutique , Allary et
Ozdowski, 2008