Presentation Business Plan

MODELE DE PRESENTATION
D'UN DOSSIER
DE CREATION D'ENTREPRISE
Vous avez manifest votre dsir de crer une entreprise.

L'Agence Pour la Cration d'Entreprises vous propose ce dossier guide qui vous permettra de prciser et de
formaliser votre projet.
Ce dossier doit tre compris comme un outil d'aide la rflexion et la prparation de votre projet. Il est la fois :
o un moyen d'en cerner tous les lments de ralisation et de tester sa validit,
o un support qui vous sera utile dans le cadre de vos relations avec vos partenaires, qu'il s'agisse d'associs,
d'actionnaires ou bien d'tablissements bancaires ou d'organismes financiers.
Comment utiliser ce dossier ?

o Vous trouverez sur les pages de gauche des prcisions et des claircissements sur les lments qu'il y
a lieu d'apprhender.
o Les pages de droite sont destines recevoir vos rponses.
Ce document ne constitue cependant pas un cadre rigide et bien entendu, vous l'adapterez votre projet
personnel, ce dossier ayant t conu en priorit pour la cration d'une entreprise industrielle.
N'hsitez pas dans la prparation de votre projet, consulter les divers organismes de votre rgion, et
notamment les Chambres de commerce et d'industrie, les Chambres de mtiers et de lartisanat, les
Boutiques de gestion, les organisations patronales, les tablissements bancaires et financiers qui sont en
mesure de vous apporter leur appui.
Agence Pour la Cration d'Entreprises (APCE) dcembre 2005
SOMMAIRE
o Vous ............................................................................................................................................... p. 3
o Votre projet ..................................................................................................................................... p. 4
o Votre produit et son march .............................................................................................................. p. 8
o Votre chiffre d'affaires ...................................................................................................................... p. 12
o Votre emplacement (cas du commerce de proximit) ........................................................................... p. 14
o Votre stratgie.................................................................................................................................. p. 16
o Vos moyens commerciaux ................................................................................................................ p. 18
o Vos moyens de production
(1)
Moyens en immeubles, terrains, matriels ......................................................................................... p. 20
(2)
Moyens en lments incorporels et humains ...................................................................................... p. 22
(3)
Les fournisseurs et les sous-traitants .................................................................................................. p. 24
o Votre dossier financier ..................................................................................................................... p. 26
- Le compte de rsultat prvisionnel ................................................................................................ p. 28

- Le besoin en fonds de roulement (BFR) ........................................................................................ p. 30
-
Le plan de financement initial................................................................................................................... p. 32
Le plan de trsorerie ................................................................................................................... p. 34
Le plan de financement trois ans................................................................................................ p. 36
La TVA (TVA Achats / TVA Ventes) ................................................................................................ p. 38
Rentabilit - Point mort ............................................................................................................................ p. 40
Construction finale des comptes prvisionnels ........................................................................................ p. 42
o Conclusion ..................................................................................................................................... p. 44
Pour davantage de dtails sur les diffrents aspects de ce dossier, procurez-vous les ouvrages de
lAPCE.
Raliser votre tude de march
Quel statut pour mon entreprise ?
Construisez vos comptes prvisionnels
Financer votre projet d'entreprise
VOUS
Nom :
Prnom(s) :
Age :
Adresse :
Ville :
Code postal :
Tlphone :
Situation de famille :
Clibataire
Mari(e)
Veuf(ve)
Divorc(e)
Spar(e)
Autre situation
Formation, diplme(s) :
Exprience professionnelle :
Activits extra ou para-professionnelles :
Conditions de russite :
Avoir un projet cohrent par rapport sa personnalit, son potentiel, ses comptences, sa situation familiale et ses
contraintes personnelles (temps disponible, capitaux personnels, charges financires en cours, sant).
VOTRE PROJET
Gnralits sur votre projet

Vous devez indiquer, en rsumant et en synthtisant, la nature et l'tat d'avancement de votre projet.
o Nature du projet
Expliquez en quelques lignes, de faon trs simple et trs comprhensible, votre projet tel que vous
l'imaginez.
o Fiche signaltique de lentreprise
- Le nom (ou la raison sociale ou la dnomination sociale)
- La localisation.
- La forme juridique (affaire personnelle, SARL, EURL, SA, SAS).
- Le capital social et sa rpartition (sauf pour une entreprise individuelle)
- La date et le lieu du dpt de la demande d'immatriculation au Registre du commerce et des socits
ou au Rpertoire des mtiers.
A quel stade en tes-vous ? (Il est important de planifier la cration de votre entreprise)
o Quand comptez-vous dmarrer ?
o Qu'avez-vous dj ralis pour prparer le lancement du projet ?
o Que vous reste-t-il faire ?
Aides accordes ou en cours de ngociation

Indiquez quelles sont les aides sur lesquelles vous comptez, et o vous en tes dans les contacts pour les
obtenir.
Ces aides peuvent tre :
o financires : subvention ( ex : prime du Conseil Rgional, FRAC, EDEN, ACCRE, ...) ou prt ou avance
remboursable (EDEN ; prt dhonneur ; PCE - prt la cration dentreprise )
o logistiques : accompagnement, assistance la gestion, caution morale (facilitant l'accs au crdit
bancaire)
o des prises de participation en fonds propres (socit de capital-risque, club d'investisseurs,
investisseur providentiel, etc.).
Remplissez le tableau ci-contre en prcisant bien, dans chaque cas, l'organisme, le type d'aide et l'tat
d'avancement.
Bien planifier pour lancer lactivit au moment le plus favorable. Synchroniser lutilisation prvue des aides
financires avec leur date probable de dblocage.
VOTRE PROJET
Gnralits sur votre projet
o Nature du projet
o Fiche signaltique de lentreprise
A quel stade en tes-vous ?
Aides accordes ou en cours de ngociation

Organismes
Type d'aide
Prvu
En ngociation
Acquis
VOTRE PROJET (suite)
Gense de votre projet et motivations pour le raliser

Cette partie est destine permettre d'apprhender les origines et mobiles de votre projet de cration
d'entreprise.
Historique et gense de ce projet
D'o vient l'ide ? Pourquoi celle-ci et pas une autre ? Cherchez-vous profiter d'une exprience, d'une
opportunit, d'une connaissance, etc. ?
Motivations
Nous vous suggrons d'expliquer comment vous en tes arriv envisager de monter, puis dvelopper
votre projet de cration d'entreprise. Qu'est-ce qui vous pousse vouloir lancer cette affaire ?
Quels objectifs poursuivez-vous travers votre projet ?

On a l'habitude de dire que trois objectifs orientent gnralement les dcisions d'un chef d'entreprise :
l'expansion, la rentabilit, l'autonomie.
Quel est celui ou ceux qui vous paraissent orienter vos efforts ?
Y en a-t-il d'autres que vous recherchez ? Pourquoi ?
Dimension de votre entreprise
Indiquez quelle importance vous chercherez donner votre entreprise.
Vous pouvez pour cela utiliser l'indicateur qui vous parat le plus reprsentatif (effectif, chiffre d'affaires,
capitaux propres, part du march, ...).
Y a-t-il selon vous une taille maximale atteindre ou, l'inverse, une dimension ne pas dpasser ?
Votre entreprise dans 10 ans
Comment la voyez-vous ? Que fera-t-elle ?
Comment se situera-t-elle sur le march ?
Quelle sera sa structure et qu'y ferez-vous ?
Avoir un projet dont les caractristiques (fonctionnement, perspectives) rpondent parfaitement ses
motivations et ses objectifs. Prvoir, anticiper, vous lancer en ayant dj rflchi une stratgie de
dveloppement.
VOTRE PROJET (suite)
Gense de votre projet et motivations pour le raliser

Historique et gense de ce projet
Motivations
Quels objectifs poursuivez-vous travers votre projet ?
Quelle dimension souhaiteriez-vous donner votre entreprise ?
Comment voyez-vous votre entreprise dans 10 ans ?
VOTRE PRODUIT ET SON MARCH
Le produit (ou la prestation)

Description
Il s'agit de faire apparatre les diffrentes caractristiques de votre produit (ou de votre prestation) et de faire
en sorte que le lecteur du dossier saisisse la fois ce qu'il est et ce quoi il sert.
Indiquez donc sa description physique, ses caractristiques techniques, ses performances et surtout son
utilisation ou utilit ( quel besoin rpond-il ?)
S'il y a plusieurs produits, il est bon d'utiliser des annexes.
Usages secondaires
En dehors du besoin primordial auquel rpond votre produit, a-t-il ou peut-il avoir d'autres utilisations
diffrentes qui accrotraient son intrt et son march ?
Le march
Il s'agit dans cette partie d'extraire les conclusions principales de l'tude de march que vous avez mene
de manire plus ou moins approfondie.
Quel est votre march ?
A quels besoins comptez-vous rpondre et, en consquence, sur quel march vous situez-vous (exemple :
le march du loisir) ? Prcisez obligatoirement si le march que vous visez est local, rgional, national ou
international et, par la suite, ne raisonnez que sur le march choisi.
Caractristiques de la demande (consommation)
o Volume et volution de la demande.
Donnez les indications sur le volume gnral de votre march (celui que vous visez prcisment) en
montant de chiffre daffaires et/ou en nombre de produits ou prestations.
Quel a t le comportement de ce march au cours des dernires annes (stagnation, dclin,
progression) ; taux de croissance annuel en % en prcisant sil sagit de quantit ou deuros ?
Evolution prvisionnelle du niveau de consommation?
Condition de russite :
Avoir un produit adapt un besoin repr, mal ou pas satisfait, manant de clients potentiels accessibles,
solvables et en nombre suffisant.
VOTRE PRODUIT ET SON MARCH
Le produit
Description prcise du produit (ou du service concrtisant votre l'ide)
Quels sont les usages secondaires de votre produit ?
Le march
Quel est votre march ?
Caractristiques de la demande
o Volume et volution de la demande.
VOTRE PRODUIT ET SON MARCH (suite)
Caractristiques de la demande (suite)

o Type de clientle
Quelle est la clientle de ce march : consommateurs individuels, collectivits, grossistes, dtaillants,
industriels, etc.
Prcisez ce que chaque type de clientle reprsente dans le march en % des ventes et, si possible, en
nombre de clients.
Aurez-vous dans la cible de clientle beaucoup ou peu de clients, des gros ou des petits ?
o Autres points importants sur la consommation
Indiquez ici et dtaillez les points cls de ce march sur le plan de la consommation. Exemples :
saisonnalit de la demande (prcisez), type de distribution obligatoire, chane de consommation,
motivations cls des acheteurs, ...
Caractristiques de l'offre
o Gnralits
Avant de dtailler vos plus gros concurrents, indiquez quelles sont les caractristiques gnrales de
l'offre sur ce march. Exemples : concentration ou, au contraire, multitude de concurrents, intensit
concurrentielle, type de distribution gnralement choisi, volution technologique, ...
o Prcisez ensuite quels sont vos principaux concurrents et indiquez pour chacun : anciennet, taille, CA,
part de march, caractristiques de leurs produits, rputation, politique commerciale, etc.
L'environnement professionnel et extra-professionnel

Indiquez si, dans l'environnement conomique, juridique et sociologique actuel ou futur, des lments
peuvent influencer favorablement ou dfavorablement le march vis. Exemples : un changement prvu de
rglementation, une modification annonce d'un plan d'urbanisme, une volution rapide et perceptible des
comportements, des mentalits, d'un mode de consommation, etc.
Rechercher diffrentes sources d'informations, sans ngliger l'observation directe et le contact personnel avec les
prospects. Recouper ces informations entre elles et avec les dires d'experts.
10
VOTRE PRODUIT ET SON MARCH (suite)
Caractristiques de la demande (suite)

o Type de clientle et rpartition en % des ventes dans le march
o Autres points jugs importants sur la consommation
Caractristiques de l'offre
o Gnralits
Vos principaux concurrents
L'environnement
11
VOTRE CHIFFRE D'AFFAIRES

_
Part du march
Avant de calculer votre chiffre d'affaires, il faudrait, dans le march que vous visez (local, rgional, ...), savoir
quelle est la part que vous vous fixez comme objectif. Indiquez-la en % et prcisez l'volution sur les trois
premires annes d'exploitation.
Y-a-t-il un niveau minimum de part de march atteindre imprativement ? Pourquoi ?
Que reprsentera votre (ou vos) principal(aux) client(s) dans votre CA ?
Avez-vous dj des contacts avec vos clients ? Si oui, o en sont ces contacts ?
Le chiffre d'affaires
Pour valuer le montant du chiffre d'affaires, il suffit de multiplier la quantit de marchandises vendues
(activit commerciale) ou la production vendue (activit industrielle) par leurs prix de vente respectifs.
Schmatiquement, on peut distinguer 3 types d'approche dans le calcul du chiffre d'affaires.
o Dfinition du CA prvisionnel par imitation
Le crateur base ses prvisions sur le CA moyen ralis habituellement par les entreprises qui travaillent
dans la mme branche d'activit ou en utilisant les ratios commerciaux de la profession.
o Dfinition du CA prvisionnel par les charges*
Le crateur dfinit comme CA prvisionnel le montant des ventes qu'il faut raliser pour couvrir les
charges d'exploitation (notion de seuil de rentabilit - point mort).
o Dfinition du CA prvisionnel par les produits**
Le crateur a test ou a fait tester son produit auprs de la clientle potentielle en recueillant des
promesses d'achat conditionnelles ou fermes. Ce sont ces dernires qui font l'objet du calcul du CA.
En conclusion, indiquez ici les chiffres d'affaires que vous prvoyez pour les 3 premires annes d'activit,
et dcomposez par mois le CA de la premire anne selon le critre qui vous parat le plus significatif
(exemple : par produit, par canal de distribution, par pays ou rgion).
Attention ! par CA, il faut entendre CA factur et non commandes reues ou CA encaiss. Si vous avez
dmarr, vous pouvez indiquer, la suite du tableau, le CA que vous avez ralis. Vous pouvez galement
prciser le montant des commandes dj signes.
Conditions de russite
Faire une tude de march en tant trs concret.
Chaque fois que c'est possible montrer votre produit (maquette, prototype) ou illustrer la prsentation de votre
prestation (plaquette, press-book, film vido...) un panel d'acheteurs potentiels et, cette occasion prendre, si
possible, des commandes fermes (conditionnes bien sr la cration effective de l'entreprise).
*Attention !
** Cette troisime approche est la plus fiable.
N'utiliser cette approche qu'en complment des deux autres.
12
VOTRE CHIFFRE D'AFFAIRES

_
Part du march
Le chiffre d'affaires
CA HT (k)*
1re anne :
2me anne :
3me anne :
CA HT 1re anne
CA HT
dcompos
Janv.
Fv.
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Sept.
Oct.
Nov.
Dc.
Remarques :
k : 1 000
13
VOTRE EMPLACEMENT
(cas particulier du commerce de proximit)
Si votre activit relve du commerce de dtail, l'tude de la qualit de l'emplacement est primordiale. Les lments
fournir sont adapter en fonction de votre cas (ce qui suit ne constitue pas une liste exhaustive)
Description
Dcrivez en la justifiant la zone de chalandise que vous avez dtermine par rapport l'emplacement choisi avec
ses caractristiques dominantes : historique, types d'habitats, activit et situation conomique, types de population
(grands traits de ceux qui la composent : qui y vivent, qui y passent ou y viennent travailler), infrastructures et
quipements, etc.
Exemple succinct : zone priurbaine englobant les quartiers nord de .. compose essentiellement d'un
secteur pavillonnaire ouvrier construit aprs guerre reprsentant environ 500 maisons et 3 cits de ,
zone en pleine expansion du fait de ..., etc. Ensuite aprs cette prsentation du "plan de masse" en venir la
description prcise de la zone de chalandise dlimite, par rapport l'adresse du local vis, un certain nombre
de pts de maisons, certaines rues ou avenues, etc.
Dcrivez l'environnement immdiat de votre futur local (autres commerces, commodits et ples d'attraction : parc
de stationnement, transports en commun, proximit d'une grande enseigne commerciale, etc.), la frquentation
des chalands (flux des passants devant le local), etc.
Evaluation de la clientle potentielle de l'emplacement

Indiquez le nombre de prospects : par tranches d'ge, par sexe, par catgories socioprofessionnelles. Indiquez
leur niveau de pouvoir d'achat et, s'il y a lieu, leur taux d'quipement ou niveau de consommation moyenne
annuelle, par rapport ce que vous allez vendre.
Calculez si possible le montant du march thorique de votre zone de chalandise, rapprocher de la part de
march capte par la concurrence sur place et hors zone (notamment par VPC) afin de pouvoir estimer ensuite le
chiffre d'affaires potentiellement ralisable.
(En annexe du dossier vous pouvez fournir plans, descriptif et photos du local)
Choisir un emplacement devant lequel passent de nombreux acheteurs potentiels, et disposant d'un
environnement immdiat en harmonie avec le type de commerce que l'on veut exercer.
14
VOTRE EMPLACEMENT
Description
Evaluation de la clientle potentielle de l'emplacement
15
VOTRE STRATEGIE
Les lments recueillis tant sur le besoin des clients (la demande) que sur la concurrence (l'offre) et sur
l'environnement doivent vous permettre de dfinir votre stratgie. C'est--dire de viser telle(s) cible(s) plutt que
telle(s) autre(s) et de dterminer "l'habillage de votre offre" afin de conqurir ces clients-l.
Prsentez la segmentation de votre clientle potentielle (les critres que vous avez retenus pour dterminer les
diffrents types de clients possibles).
Expliquez le ciblage des clients que vous avez retenus : "couple(s) produit/march" dont vous allez vous occuper
en priorit pour le commencement de votre activit.
Prcisez quel positionnement vous avez choisi pour vous dmarquer sensiblement des concurrents (tre mieux
peru par les acheteurs potentiels que les concurrents dj installs ne veut pas forcment dire tre moins cher !).
Choisir des critres pertinents pour ventiler en diffrentes catgories de cibles sa clientle potentielle, retenir dans
les "couples produit/march" le segment de clientle le plus facile d'accs, le moins risqu, qui correspond le
mieux son savoir-faire, ses moyens, etc et trouver un positionnement attrayant qui permette d'tre vraiment
diffrent des concurrents tout en restant trs crdible.
16
VOTRE STRATEGIE
Segmentation dtermine
Ciblage retenu
Positionnement choisi
17
VOS MOYENS COMMERCIAUX

Maintenant que vous connaissez votre march, le niveau prvisionnel de votre chiffre d'affaires, il s'agit de
dterminer prsent les moyens commerciaux et de production pour atteindre l'objectif de chiffre d'affaires que
vous vous tes fix.
Dcrivez donc sur la page ci-contre les principaux lments de votre politique commerciale (le marketing-mix).
Politique de produit
Quelles sont les caractristiques de votre produit ou prestation par rapport ceux de vos concurrents ?
Quels en sont les aspects positifs et ngatifs au regard des distributeurs, consommateurs, etc. :
prsentation, performances, garantie, simplicit, ?
Aurez-vous un produit ou une gamme, plusieurs produits ou plusieurs gammes ?
Si vous ouvrez un magasin, expliquez le choix de votre assortiment.
Politique de prix
Quel est le niveau de prix de vos produits ou prestations? Comment vous situez-vous par rapport la
concurrence ? Pourquoi ?
Politique de distribution
Indiquez quel type de canal(aux) de distribution vous comptez utiliser pour vos produits.
O en sont vos contacts avec ces canaux ?
Quels sont leurs dlais et modes de rglement ?
Envisagez-vous de vendre directement ? Si oui, par quels moyens ?
S'il est prvu une force de vente, indiquez son nombre, sa structure, son type de rmunration.
Politique de communication
Allez-vous raliser des actions promotionnelles ou publicitaires ?
Si oui, quel message voulez-vous transmettre et par quels moyens ?
Quel budget avez-vous prvu ?
Autres lments de la politique commerciale

Indiquez ici tous les lments de votre politique commerciale qui vous semblent importants et que vous
n'auriez pas jusqu' prsent cits.
Exemples :
- vous connaissez dj les clients, vous avez dans votre quipe de dpart un reprsentant bien introduit,
une entreprise importante vous aide pour le dmarrage commercial, vous possdez un fichier jour de
la clientle,
- le CA prvu l'exportation est de... sur tel pays...
Les diffrentes contraintes financires gnres par les choix de marketing-mix doivent tre compatibles avec les
moyens financiers que vous pourrez runir.
18
VOS MOYENS COMMERCIAUX
Politique de produit
Politique de prix
Politique de distribution
Politique de communication
Autres lments de la politique commerciale
19
VOS MOYENS DE PRODUCTION (1)
Dans cette partie, nous vous proposons de dtailler l'ensemble des moyens en personnel, en immeubles, en
matriel, ... qui vous sont ncessaires, la production correspondant vos objectifs commerciaux.
Les moyens en immeubles et terrains

Si vous avez trouv vos locaux, donnez-en les caractristiques. Sinon, indiquez vos besoins en immeubles
et terrains : surface, localisation, contraintes ventuelles, possibilits d'agrandissement, ...
Traduisez ensuite ces donnes en conditions d'acquisition et d'exploitation (relles si vous avez trouv les
locaux, ralistes en fonction des cots rgionaux dans le cas contraire).
Pour cela, vous pouvez utiliser le tableau ci-contre.
Prcisez ventuellement en annexe, si cela s'avre ncessaire, le dtail de chaque poste (achat, loyer,
crdit-bail).
Dans ce tableau rcapitulatif, il vous faut indiquer, pour les achats :
1)
2)
le montant des investissements annuels que vous ralisez,

le montant rel des amortissements annuels induits.
Les moyens en matriel d'exploitation

Indiquez tout d'abord les diffrents types de matriel dont vous avez besoin pour assurer votre production (si
ncessaire joignez une liste en annexe) et prcisez les dates probables d'acquisition.
Faites apparatre les particularits et les avantages de ces investissements.
Traduisez ensuite ces donnes en conditions d'acquisition et d'exploitation dans le tableau ci-contre.
Limiter le plus possible les charges fixes, donc les investissements.
Recourir autant que possible la sous-traitance (charges variables).
20
Les moyens en immeubles et terrains

Conditions d'acquisition et d'exploitation
Cot en k/an
ACHAT
LOCATION
CRDIT-BAIL
1re anne
2me anne
3me anne
1re anne
2me anne
3me anne
Immobilisations
Amortissements annuels
Charges loyer
Charges crdit-bail
Les moyens en matriel d'exploitation

Conditions d'acquisition et d'exploitation
Cot en k/an
ACHAT
Immobilisations
ACHAT OCCASION
Immobilisations
LOCATION
Charges loyer
CRDIT-BAIL
Charges crdit-bail
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Les moyens en lments incorporels

Si, pour votre activit, vous devez utiliser des brevets ou licences, indiquez-le.
Prcisez d'o viennent ces brevets, qui ils appartiennent, sous quelle forme ils sont utiliss (licences ou
brevets en propre).
Comment sont-ils ventuellement acquis, et quel est leur cot (investissement ou rmunration d'un
tiers, ...).
O en tes-vous dans les ngociations ce sujet ?
Les moyens humains

En remplissant le tableau ci-contre, indiquez l'effectif que vous prvoyez de recruter sur 3 ans, la rpartition
de cet effectif selon les catgories dfinies, le niveau de salaire actuel prvu par catgorie, et dduisez-en la
masse salariale globale (salaires + charges sociales) par anne, en tenant compte de l'volution des
rmunrations.
Autres points importants
Indiquez dans cette partie toutes les remarques que vous jugez importantes sur votre politique et vos
besoins en personnel.
Par exemple :
o niveau des salaires par rapport la profession ou la rgion,
o types de qualification ncessaires et, ventuellement, problmes de personnel qualifi,
o systme de rmunration et politique d'intressement...
Au dmarrage, chercher minimiser le plus possible le risque sur les recrutements. Eviter de confier la ralisation
du chiffre d'affaires quelqu'un qui n'est pas partie prenante dans le projet.
22
Les moyens en lments incorporels
Les moyens humains

Salaire brut
moyen actuel
(mensuel)
NOMBRE
Dbut activit
Fin de1re
anne
Fin de 2me
anne
Fin de 3me
anne
Productifs
Encadrement
Commercial
Administration et
direction
Masse salariale annuelle en k
(charges sociales incluses)
Autres points importants
23

_
Les fournisseurs et les sous-traitants

Les fournisseurs
Ne traitez dans ce paragraphe que des fournisseurs rels (matires premires, produits finis ou semi-finis)
pour lesquels vous ne jouez pas le rle d'un donneur d'ordres.
Que reprsenteront vos achats HT par rapport votre CA HT ?
Avez-vous dj pris des contacts avec ces fournisseurs ?
Prcisez le nombre de vos fournisseurs, le nom et le poids (en % de vos achats) des plus importants.
Indiquez pour chacun d'eux les conditions de rglement usuelles ou ngocies.
Les sous-traitants
Si vous sous-traitez, prcisez la part de la sous-traitance dans votre activit (nombre d'heures sous-traites
par rapport au nombre d'heures en propre par exemple) et l'volution de cette part sur les 3 premires
annes.
Quel type de travaux sous-traitez-vous et pourquoi ?
Avec combien de sous-traitants envisagez-vous de travailler ?
Les connaissez-vous (anciennet, rputation, etc.) ?
Que reprsentera votre plus gros sous-traitant ?
Quelles conditions de paiement obtiendrez-vous ?
Assurez-vous de la sant de vos fournisseurs et sous-traitants, si vous devez verser des acomptes la
commande.
Choisissez des sous-traitants ayant une bonne notorit pour limiter votre risque.
NB : Si vous avez des renseignements complmentaires utiles la comprhension de votre dossier fournir concernant surtout cette partie,
vous pouvez les indiquer en annexes.
24
Les fournisseurs et les sous-traitants

Les fournisseurs
Matires premires
Marchandises
Montant
achat HT
%
des achats
Dlai
de paiement
Montant
achat HT
%
des achats
Dlai
de paiement
Fournisseur 1 ........................................
Fournisseur 2 ........................................
Fournisseur 3 ........................................
Total
Les sous-traitants
Produits finis
et semi-finis
Fournisseur 1 ........................................
Fournisseur 2 ........................................
Fournisseur 3 ........................................
Total
25
VOTRE DOSSIER FINANCIER

Il s'agit dornavant de traduire en termes financiers les diffrentes donnes que vous venez de prsenter et
d'examiner un certain nombre d'quilibres que tous financiers et banquiers recherchent.
Pour cela, vous devez laborer successivement dans les cadres qui vous sont fournis :
o
o
o
o
le compte de rsultat prvisionnel sur 3 ans,

le besoin en fonds de roulement (BFR),
le plan de financement initial (ou plan de financement de dpart)
le plan de financement sur 3 ans.
Vous pouvez, par la suite, vous pencher sur certains lments cls de votre exploitation : rentabilit, calcul du
point mort, prix de revient de votre (vos) produit(s).
Explication de la dmarche
Pour savoir si votre entreprise rapporte plus que vous n'y avez "investi", vous comparez d'abord les charges
et les produits des 3 premiers exercices en tablissant le compte de rsultat prvisionnel sur 3 ans (1).
Faute d'informations prcises sur les crdits court, moyen et long terme que vous demanderez en fonction
du plan de financement de dpart et du plan de trsorerie (pages suivantes), vous les laissez, pour le
moment, part.
Pour comparer les ressources dont vous disposez vos besoins, vous calculerez votre besoin en fonds de
roulement (2), puis vous tablirez votre plan de financement de dpart (3) afin de dterminer les capitaux
d'emprunt dont vous auriez besoin (emprunt moyen ou long terme).
Les charges induites par le crdit d'investissement sont reporter dans le compte de rsultat.
L'tablissement du plan de trsorerie pour la premire anne (4) vous permettra de confronter les
dcaissements (acquisition des immobilisations, charges dcoulant de l'activit et remboursements du crdit
d'investissement,.) avec les encaissements (apports, versement prime ou subvention, dblocage du crdit
et perception du chiffre d'affaires, ). Si certains mois, la trsorerie ressort ngative, il faudra alors prvoir
de ngocier des crdits court terme.
S'il doit y avoir recours aux crdits bancaires court terme, les agios correspondants seront imputer dans
les charges financires du compte de rsultat.
Pour avoir une bonne ide de la solidit financire de votre entreprise pendant la priode du premier
dveloppement, vous devrez reprendre dans un plan de financement trois ans les ressources durables
nouvelles et les besoins durables nouveaux apparaissant pour chacune de ces premires annes d'activit
(5).
Un deuxime passage des diffrentes tapes permet les ajustements ncessaires et le contrle de vos
calculs pour optimiser ainsi le financement de votre entreprise.
Des vrifications ainsi que des calculs de rentabilit fournissent des informations importantes et servent
comparer vos objectifs au rsultat atteint.
26
VOTRE DOSSIER FINANCIER

La dmarche
1 - PLAN DE FINANCEMENT INITIAL
Besoins durables
Ressources durables
Frais dtablissements
Capital
Investissements HT
Comptes courants dassocis
Besoin en fonds de roulement
Subvention ou prime
Emprunts terme
2 - COMPTE DE RESULTAT PREVISIONNEL SUR 3 ANS

N N+1 N+2 Produits
N N+1 N+2
Charges
Charges
Amortissements
Charges
financires
Chiffre daffaires
Produits
financiers
Calcul
charges
financires
(non chiffrables au 1er passage)
BENEFICE
PERTE
3 - PLAN DE TRESORERIE PREVISIONNELLE / 1re ANNEE

Mois 1
Mois 2
Mois 3 Jusqu
mois 12
Encaissements TTC
Dcaissements TTC
+
Ecart
+
+
Cumul
4 - PLAN DE FINANCEMENT A 3 ANS

N N+1 N+2 Ressources
Besoins
Frais dtablissement
Investissements HT
Besoin en fonds de
roulement
Remboursements
annuels des emprunts MLT
Dividendes (sil y a lieu)
N+1 N+2
Capital
Comptes courants
dassocis
Subvention ou prime
Capacit
dautofinancement
(1)
(1)
Emprunts MLT
EXCEDENT
1er passage
2me passage
(1) Pour les tranches demprunt des annes 2 et 3
27
DOSSIER FINANCIER (1)
Le compte de rsultat prvisionnel

La prsentation qui vous est propose dans la page ci-contre permet de faire ressortir des rsultats et
marges partielles successives tel que le prvoit le nouveau plan comptable.
o Vente de marchandises : si vous vendez des produits sans les avoir modifis, marquez le chiffre
correspondant.
o Production vendue : ventes de biens et services.
o Production stocke : stock final - stock initial (+ ou -).
o Subventions d'exploitation (s'il y en a).
PRODUITS D'EXPLOITATION dont la composante essentielle est le chiffre d'affaires.
o Achats de marchandises : c'est le montant des achats effectus au cours de l'exercice.
o Variation de stocks (mme analyse pour les matires premires et marchandises) : diffrence entre le
stock initial de marchandises et le stock final. Un rsultat ngatif (stock final > stock initial) signifie que
toutes les marchandises achetes au cours de l'exercice n'ont pas t revendues et sont donc venues
gonfler les stocks. Par contre, une variation positive (stock final < stock initial) indique que l'entreprise a
vendu plus de marchandises qu'elle n'en a acquis au cours de l'exercice ; elle a donc puis dans son
stock.
o Charges externes : sous-traitance, crdit-bail, entretien, maintenance, primes d'assurances - autres
charges : honoraires, publicit, PTT, timbres-poste, transports divers, frais d'actes et de contentieux.
VALEUR AJOUTE : elle exprime la diffrence entre ce que l'entreprise produit et ce qu'elle consomme
comme biens et services acquis l'extrieur.
o Impts et taxes : impts locaux, droits d'enregistrement et de timbres mais exclut l'impt sur le bnfice.
EXCDENT BRUT D'EXPLOITATION (EBE) : il s'obtient en ajoutant la valeur ajoute les subventions
ventuellement reues et en retranchant du total les salaires et charges sociales d'une part, et les impts et
taxes d'autre part.
o Dotations aux amortissements : si vous avez achet un immeuble, du matriel, etc., vous devez les
amortir car leur dprciation avec le temps est une charge pour votre entreprise.
RSULTAT D'EXPLOITATION : c'est l'EBE moins les dotations aux amortissements.
o Charges financires : elles proviennent d'emprunts long, moyen terme et des crdits court terme.
AUTOFINANCEMENT : c'est le rsultat net aprs impts et distributions + les dotations aux
amortissements.
28
Comptes de rsultat prvisionnels

Anne 1
Anne 2
Anne 3
Ventes de marchandises
Production vendue
Production stocke
Subventions d'exploitation
A-
PRODUITS D'EXPLOITATION (TOTAL)
Achats (y compris sous-traitance)

Variation de stocks
Charges extrieures
1 - Sous-total
B-
VALEUR AJOUTE = A - 1
2 - Rmunration du personnel
3 - Charges sociales
4- Impts, taxes et autres versements
C-
EXCDENT BRUT D'EXPLOITATION = B - (2 + 3 + 4)

5 - Dotations aux amortissements, provisions et autres charges
D-
RSULTAT D'EXPLOITATION = C - 5
6 - Produits financiers
7 - Charges financires sur dettes moyen et long terme
8 - Charges financires sur dettes court terme
E-
RSULTAT NET AVANT IMPT = D + 6 - (7 + 8)

9 - Impt sur les bnfices
10 - Dividendes
F1 -
RSULTAT NON DISTRIBU = E - (9 + 10)
F2 -
AUTOFINANCEMENT NET = E - (9 + 10) + 5 ou F1 + 5
29
DOSSIER FINANCIER (2)_

Le besoin en fonds de roulement (BFR)
Durant tout le cycle de production : stockage matires premires - fabrication - stockage produits finis,
l'entreprise a engag des dpenses. Elle a effectu ainsi une avance de fonds qui ne seront rcuprs que
lors de la ralisation de la vente des produits. De plus, l'entreprise devra souvent accorder des dlais de
paiement ses clients.
L'entreprise devra donc financer :
o son cycle de production,
o son cycle commercial (crdits clients).
Ce besoin de financement sera attnu par les dlais de paiement consentis par les fournisseurs pour
l'achat des matires premires et des fournitures et les crdits de diffrents autres cranciers.
La diffrence entre les besoins de financement du cycle de production et de commercialisation d'une part, et
les ressources apportes par le crdit-fournisseurs d'autre part constitue le besoin en fonds de roulement.
Il rsulte donc de l'activit de l'entreprise et est spcifique chaque type de cycle d'exploitation.
Le besoin en fonds de roulement doit donc tre considr comme un investissement ncessaire au
fonctionnement de l'entreprise. Il doit tre financ par des capitaux permanents (fonds propres, subventions
et aides, dettes Long et Moyen Terme).
Prenons l'exemple d'une entreprise de production qui prsente les caractristiques suivantes :
o CA HT 500 K; TVA 19,6 % ; CA TTC 598 K.
o Les achats reprsentent 40 % du CA HT.
o Les conditions de rglements :
Clients : 40 % 30 jours ; 60 % 60 jours.
Fournisseurs : 30 % 60 jours ; 70 % 30 jours.
o Stocks matires : 1,5 mois.
o Stocks produits finis : 8 jours de chiffre d'affaires.
Calcul BFR : 1) Crances clients :
40 % x 30 j = 12 j
60 % x 60 j = 36 j
48 j de CA TTC (les factures sont TTC)
598 x 48/365 j = 78,64 K
2) Achats matires :
40 % x 500 = 200 K
200 x 1,5/12 = 25 K
3) Stocks produits finis :
(8 j de CA HT) soit 500 x 8/365 j = 10,96 k
30 % 60 j = 18 j ; 70 % 30 j = 21 j soit 39 j d'achats TTC

200 x1,196 = 239,2
239,2 x 39/365 j = 25,56 K
Dettes fournisseurs :
BFR = (stock matires + stocks produits + crances clients) - dettes fournisseurs

BFR = (25+ 10,96 +78,64) 25,56= 89,04 K
Ces 89,04 K sont des besoins constants de l'entreprise et doivent dont tre financs au maximum par des
ressources longues.
Dans cet exemple, le BFR reprsente 18 % du CA HT, ce qui n'est pas trs favorable mais frquent en
cration d'entreprise.
Il y a lieu d'tre trs vigilant sur cette notion de BFR car si au cours de l'anne, une opportunit d'un contrat
exceptionnel portait le chiffre d'affaires 540 K, c'est, structure d'exploitation gale, 540 x 18 % soit
97,2 K qu'il faudrait financer (c'est--dire 8,5 K supplmentaires.)
30
En cration d'entreprise, le BFR doit tre intgralement financ par des capitaux permanents.
31

_
Calcul du besoin en fonds de roulement (BFR)

Hypothses fournir*
Anne 1
Anne 2
Anne 3
Anne 1
Anne 2
Anne 3
o Achats consomms plus sous-traitance en % du CA HT

o Dlai moyen de paiement consenti par les fournisseurs
et sous-traitants en nombre de mois d'achat TTC
o Stock moyen matires premires en nombre de mois
d'achat HT
o Stock produits en cours : dure moyenne du cycle de
fabrication en nombre de mois
o Stock moyen produits finis en nombre de mois de vente
o Encours moyen des acomptes verss par les clients
o Dlai moyen de rglement des clients en mois de vente
Vos calculs
RESSOURCES
o Fournisseurs TTC (encours moyen)
o Acomptes clients (encours moyen - s'il y a lieu)
o
o
1. TOTAL RESSOURCES
EMPLOIS
o Stock moyen de matires premires
o Stock moyen de produits en cours
o Stock moyen de produits finis
o Total stock HT
o Travaux en cours* HT (s'il y a lieu)
o Clients TTC (encours moyen)
o
2. TOTAL EMPLOIS
BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT (2 - 1)
En cas d'activit de prestations de service, la composante stock est remplacer par le poste "travaux en cours" reprsentant un volant de
charges courantes qui seront en permanence engages avant de pouvoir facturer.
En vous servant de l'exemple de la page ci-contre, vous pouvez calculer partir de ce tableau votre BFR.
32
Le plan de financement initial (ou plan de financement de dpart)
Ce tableau doit retracer les besoins durables que gnre la cration de l'entreprise et les ressources financires
durables que vous allez runir pour les satisfaire. Les totaux des deux colonnes doivent s'quilibrer.
LES BESOINS DURABLES :
Les frais d'tablissement :
les frais d'tablissement (honoraires d'experts, conseil en brevet, etc; frais de constitution de l'entreprise,
ventuellement frais de premire publicit, etc.)
les investissements (achat ou construction d'un local, pas de porte ou droit au bail, installations, machines,
matriels, vhicule, etc.),
les dpts et cautionnements (loyers verss en garantie pour le local pris en location),
le Besoin en fonds de roulement (BFR) reprsentant l'argent qui sera "immobilis" en permanence dans le
stock (aprs prise en compte du crdit consenti par les fournisseurs) et dans le crdit accord
constamment aux clients. (Pour une activit intellectuelle ou de prestations de services ne ncessitant pas
de stock, il faut prendre la place un certain montant de "travaux en cours", charges d'exploitation
engages en permanence avant de pouvoir facturer.)
LES RESSOURCES FINANCIERES DURABLES
Les capitaux propres
Ce sont les apports constitus par vous et vos associs s'il y a lieu.
Les apports complmentaires qui seront ports en compte courant d'associ peuvent tre considrs comme
des fonds propres s'ils font l'objet d'un blocage (pour une dure ngocie avec le prteur terme s'il y a
emprunt).
Les primes ou subventions d'investissement sont, en gnral, perues trs tardivement ; si c'est le cas, elles
ne peuvent tre incorpores dans le plan de financement de dpart, sauf obtenir un crdit-relais bancaire
(pour anticiper leur encaissement).
Les emprunts moyen ou long terme
Selon la nature des besoins financer, le financement sollicit peut faire l'objet de deux tranches (une moyen
terme jusqu' 7 ans, l'autre jusqu' 15 ou 20 ans pour le long terme quand il s'agit d'investissements lourds comme
l'immobilier).
Les biens financs en crdit-bail, ainsi que les contrats les concernant, ne sont pas normalement porter dans le
plan de financement initial, car les biens n'appartenant pas l'entreprise ne seront pas repris dans son bilan.
Toutefois il est possible de faire diffremment et d'inscrire alors ces biens dans les besoins durables et les contrats
de crdit-bail correspondants dans les ressources durables.
Conditions de russite
Tous les besoins durables doivent tre financs intgralement par des ressources financires adaptes la
dure de ces besoins.
33
Plan de financement initial
BESOINS (durables)
RESSOURCES (durables)
Frais d'Etablissement
Capital (apports)
Investissements HT* :
Comptes courants d'associs bloqus** (s'il y

a lieu)
Prime ou Subvention d'quipement
Emprunts moyen ou long terme
Acquisition ou construction immobilire

Achat d'un pas de porte ou d'un droit au bail
Amnagements et installations
Matriels et machines
Autres
Besoin en Fonds de Roulement
TOTAL DES BESOINS
TOTAL DES RESSOURCES
* Montant porter TTC si l'activit n'est pas soumise la TVA ou si l'entreprise est assujettie au rgime de la
"franchise en base" de TVA ou au rgime fiscal de la micro-entreprise.
** Ne concerne pas une entreprise individuelle
34

_
Le plan de trsorerie
Le plan de trsorerie est gnralement tabli pour une dure de six ou douze mois selon un dcoupage
mensuel ou dtermin en fonction des dates de fortes chances (fin de mois, 10 du mois).
La construction du plan de trsorerie s'effectue gnralement en deux temps.
1)
tablissement d'un calendrier des dpenses et recettes

Il s'agit de rpartir l'intrieur de l'anne les oprations figurant dans le compte de rsultat
prvisionnel et dans le plan de financement de dpart, en tenant compte pour certaines oprations, et
notamment pour les ventes de biens et de services et les achats de matires et marchandises, des
dlais de rglement dont elles sont assorties. C'est--dire que vous allez inscrire le montant de la
recette (ou de la dpense) au moment o vous l'encaissez (ou la dcaissez) rellement et non au
moment de la facturation.
2)
Confrontation des dpenses et des recettes pour la construction d'un plan mensuel
Il est important, ce niveau-l, de ne pas ngliger l'incidence de la TVA sur la trsorerie (en
particulier, pour les entreprises au rel) et bien distinguer le calcul de la TVA due ou rcuprer et le
paiement de cette TVA.
Le problme pos est de savoir comment se paye ou se rcupre la TVA : mois de livraison ? mois de
paiement ? Quels sont les dlais pour oprer cette rcupration ou ce paiement selon la nature de
l'achat ou de la vente ?
Le "fait gnrateur" de la TVA est le moment o est effectue la livraison, l'achat du bien ou la
prestation de service. Lorsque la taxe applicable aux biens acquis devient exigible, le droit dduction
prend naissance chez le client.
Le plan de trsorerie doit tre construit mticuleusement, il permet de mettre en vidence les ventuelles
impasses de trsorerie et de prvoir imprativement avant le dmarrage de l'activit les solutions apporter ce
problme.
Par exemple : ngocier des crdits court terme en mme temps que le crdit d'investissement.
35

_
Plan de trsorerie
Janv.
Fv.
Mars
Avril
Mai
Juin
Juil. dc.
1 - Solde en dbut de mois

Encaissements TTC
o d'exploitation
-
Ventes encaisses
Rglements clients
o hors exploitation
-
Apport en capital
Emprunts LMT contracts
Prime (subvention)
2 - Total
Dcaissements TTC
o d'exploitation
-
Paiement marchandises,
approvisionnement, matires
premires, fournitures, eau,
nergie, ...
Autres charges externes
Impts, taxes et versements

assimils
Charges de personnel
Impt sur les bnfices, TVA

verse, ...
Charges financires
o hors exploitation
-
Remboursement emprunts terme
achat d'immobilisations
3 - Total
4 - Solde 1 du mois = 2 - 3
5 - Solde fin de mois = 1 + 4
36
Le plan de financement 3 ans

Complment indispensable du plan de financement de dpart, le plan de financement 3 ans dcrit et
confronte la fin de chacun des exercices :
o les ressources financires nouvelles dont a dispos l'entreprise : capacit d'autofinancement, nouvel
emprunt, apport de capitaux propres, apport en compte courant d'associs.
o les besoins ou les emplois nouveaux qui ont t financs par ces ressources : investissements
nouveaux, remboursement d'emprunt, augmentation du besoin en fonds de roulement, perte de l'exercice
(qui revient un mauvais emploi de ressources), ...
Ainsi, le plan de financement trois ans permet de connatre les mouvements de capitaux et de savoir
comment ont t employs les fonds mis la disposition de l'entreprise durant chaque exercice.
Il vous est donc propos sur la page en regard d'laborer le plan de financement trois ans de votre
entreprise, c'est--dire de dterminer la structure financire des 3 exercices venir.
Il s'agit bien entendu d'un plan de financement avant utilisation de financements bancaires court terme
(dcouvert, escompte, ...).
C'est pour cette raison qu'il faut indiquer, la suite du tableau, les conditions bancaires que vous souhaitez
obtenir : autorisation de dcouvert, crdit de campagne, plafond d'escompte, etc.
Il est ncessaire de prciser pour chaque moyen de financement :
o le mode (escompte, dcouvert, ...),
o le montant envisag,
o l'organisme bancaire.
La structure financire de la nouvelle entreprise doit pouvoir s'amliorer grce la rentabilit future.
37

_
Le plan de financement 3 ans

BESOINS (durables)
Anne 1
Anne 2
Anne 3
o Frais d'tablissement
o Investissements HT* :
- Acquisition ou construction immobilire
- Achat d'un pas de porte ou d'un droit au bail
- Amnagements, installations
- Matriel, machines, mobilier
- Autres
o Besoin en fonds de roulement :
- Constitution
- Accroissement
_________
_________ _________
o Remboursement d'emprunts moyen ou long terme**

o Prlvement de l'exploitant ou dividende***
TOTAL DES BESOINS
RESSOURCES (durables)
o Capital
o Comptes courants d'associs****
o Capacit d'autofinancement
o Primes ou subventions d'quipement
o Emprunts long et moyen terme
TOTAL DES RESSOURCES
CART ANNUEL = Besoins/ressources

* montant porter en TTC si l'activit n'est pas soumise rcupration de TVA ou si l'entreprise est assujettie
au rgime de la franchise en base de TVA ou au rgime fiscal de la micro-entreprise ;
** partie en capital du crdit rembours (les intrts vont dans les charges financires du compte de rsultat ;
*** le prlvement de l'exploitant concerne une entreprise individuelle et reprsente le total de l'argent qui sera
prlev en guise de rmunration par le crateur ; le dividende ne peut concerner qu'une socit, il sert
rmunrer au titre d'un exercice les associs ou les actionnaires, il faut l'inscrire dans la colonne de l'anne o
il est pay ;
**** ne concerne qu'une cration d'entreprise sous forme de personne morale.
38
LA TVA
_
Remboursement des crdits de TVA

En dbut d'activit, il arrive que l'entreprise ait un crdit de TVA : les premiers mois d'activit sont souvent
des mois d'investissement, de lancement, avec des dpenses plus importantes qu'en rgime de croisire,
pour lesquelles la TVA est rcuprable le mois de paiement.
La TVA rcuprable est donc suprieure la TVA collecte.
Deux solutions sont alors envisageables.
o Le crdit peut tre report en dduction sur le mois suivant,
ou
o L'entreprise peut demander le remboursement de ce crdit, sous certaines conditions :
- le remboursement peut tre annuel s'il est au moins gal 150 ,
il peut tre trimestriel s'il est au moins gal 760 ,
- la demande de remboursement doit tre prsente sur un imprim n 3519, retirer auprs du centre
des impts.
Attention !
La premire fois qu'une entreprise fait une demande de remboursement, la procdure peut tre un peu
longue.
De ce fait, et lorsque le montant du crdit n'est pas trop important, il peut tre prfrable d'adopter la
premire solution (dduction diffre).
Lorsqu'une demande a t accepte une premire fois, la procdure est plus rapide pour les demandes
suivantes.
Taux
Taux
Taux normal
Taux rduit (produits alimentaires principalement)
Coefficient
de conversion
19,6 %
0,836
5,5 %
0,947
Donc, pour obtenir le prix hors taxes en partant du prix TTC, il faut appliquer les coefficients de conversion :
o 0,836 pour le taux normal (19,60 %),
o 0,947 pour le taux rduit (5,50 %).
Exemple
Pour un produit soumis au taux normal de 19,60 % et vendu 75 TTC, le prix HT est de :
75 x 0,836 = 62,7 .
39
LA TVA
Mcanisme
TVA collecte sur les ventes
A chaque fois que l'entreprise facture une vente de biens ou de services, elle doit mentionner un montant HT
auquel elle ajoute la TVA.
La TVA collecte est due :
o ds la livraison de la marchandise lorsqu'il s'agit de produits,
o ou lors de l'encaissement du prix lorsqu'il s'agit d'une prestation de service.
TVA rcuprable (dductible)
L'entreprise paie, elle-mme, ses fournisseurs TTC.
La TVA incluse dans ses rglements est dductible de la TVA collecte sur ses ventes au titre du mme
mois.
TVA payer (TVA exigible)
TVA payer = TVA collecte - TVA rcuprable.
Attention !
Les entreprises relevant du rgime de la "franchise en base de TVA" (notamment celles relevant galement
sur le plan fiscal du rgime de la "micro-entreprise") ne peuvent pas facturer de TVA leurs clients et ne
peuvent pas rcuprer la TVA paye (tant sur leurs achats courants que sur leurs investissements.)
Dclarations et paiements de la TVA

Contribuables soumis au rgime du rel normal
Ils dposent mensuellement leur dclaration de TVA (formulaire CA3) et acquittent en mme temps la taxe
exigible.
Lorsque celle-ci est infrieure 4 000 par an, ils peuvent opter pour des dclarations trimestrielles.
40
Rentabilit
Quelle rentabilit dgagerez-vous ?
Utilisez pour cela 3 indicateurs de rentabilit diffrents :
o la rentabilit d'exploitation : CAF*/Valeur ajoute,
o la rentabilit commerciale : CAF/CA HT,
o la rentabilit des capitaux : rsultat net avant impt/capitaux propres,
et indiquez l'volution sur 3 ans. Il serait intressant de comparer les rsultats obtenus ceux des
entreprises du mme secteur.
Le point mort
Le point mort reprsente le volume des ventes gal l'ensemble des frais (variables et fixes), si le volume
des ventes est infrieur ce point, votre activit gnre des pertes ; si le volume des ventes est suprieur
ce point, elle ralise des bnfices.
Les frais fixes comprennent les salaires et les frais gnraux (loyer, chauffage, primes d'assurance, ...) ;
les frais variables sont composs du prix d'achat des matires premires utilises, des salaires et charges
sociales du personnel de production, des frais de transport sur achats et sur ventes, des commissions sur
ventes.
Le prix de chaque unit vendue moins les frais variables constitue la marge brute. En divisant l'ensemble
des frais fixes par cette marge, vous obtenez le volume des ventes ncessaires pour couvrir tous les frais
(en nombre d'units vendre). Le point mort se calcule de la faon suivante :
Avec
q=
F
p-V
q:
F:
p:
V:
quantit vendue au point mort

frais fixes
prix de vente de l'unit
frais variables de l'unit
Le CA correspondant (CA "critique") se calcule par la multiplication de la quantit vendue au point mort avec
le prix de vente l'unit.
CA critique = q x p
Attention !
Si votre CA critique est suprieur au CA prvu, votre rentabilit n'est pas assure.
CAF : Capacit d'autofinancement (bnfice net aprs impts + dotations aux amortissements).
41
Rentabilit
1e anne
2e anne
3e anne
1e anne
2e anne
3e anne
Rentabilit d'exploitation
Rentabilit commerciale
Rentabilit des capitaux
Calcul du point mort
Point mort
CA critique/ CA prvu
42

Construction finale des comptes prvisionnels
A l'issue de cette tape, vous avez ralis la premire approche de votre tude financire. Les chiffres sont poss,
et peut-tre avez-vous t conduit prciser, voire reconsidrer certains lments de votre projet. Il reste
revoir toute l'tude financire en intgrant les nouvelles donnes que vous avez calcules.
o L'arrt dfinitif du compte de rsultat tiendra compte notamment des frais financiers sur les crdits tant
moyen et long terme qu' court terme.
La prise en compte de ces charges financires va modifier votre rsultat d'exploitation.
o Le parachvement du plan de financement trois ans : l'intgration de frais financiers supplmentaires va

diminuer le bnfice d'exploitation, voire le supprimer et rduire de fait votre capacit d'autofinancement.
Vous devez donc corriger en consquence le plan de financement trois ans.
43
Vos remarques personnelles sur le dossier financier
44
CONCLUSION
L'Agence pour la cration d'entreprises (APCE) vous conseille de bien suivre le schma de ce guide et de ne pas
oublier de points, surtout en ce qui concerne l'tude de march et le dossier financier.
La cration de votre entreprise ne concerne pas que vous, mais galement votre famille, votre entourage et vos
amis.
Leur soutien moral et financier est probablement indispensable pour aboutir avec succs la cration de votre
entreprise.
Votre Chambre de commerce et d'industrie ou votre Chambre de mtiers et de lartisanat, les Boutiques de
gestion, votre Confdration professionnelle sont votre disposition pour vous aider laborer ce dossier.
45
TITRES
Pour complter votre documentation technique, les ditions APCE ont dvelopp plusieurs collections
dont voici la liste.
Collection mthodologie
o Crer ou reprendre une entreprise
o Construisez vos comptes prvisionnels
o Reprendre une entreprise Commerce/Artisanat
Collection Guides Mtiers
o Devenez consultant !
o Ouvrez un restaurant !
o Ouvrez un gte rural !
o Devenez artisan du btiment !
o Vendez sur les marchs !
Collection Guides Mthode
o La Micro-Entreprise de A Z
o Raliser votre tude de march
o Financer votre projet dentreprise
o Quel statut pour mon entreprise ?
Collection Statuts Types
o Statuts types EURL/SARL
Collection Fiches Professionnelles
o Fiches descriptives de 128 activits
Collection Dossiers-Guides
o Dossier guide artisanat
o Dossier guide commerce
o Dossier guide services
o Dossier guide industrie
o Dossier guide reprise dentreprise Commerce/Artisanat
o Dossier guide reprise dentreprise PME/PMI
Pour en savoir plus, demandez le catalogue des ditions APCE www.apce.com
46
47

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MODELE DE PRESENTATION

Vous avez manifest votre dsir de crer une entreprise.

Comment utiliser ce dossier ?

Agence Pour la Cration d'Entreprises (APCE) dcembre 2005

Moyens en immeubles, terrains, matriels ......................................................................................... p. 20

Moyens en lments incorporels et humains ...................................................................................... p. 22

Les fournisseurs et les sous-traitants .................................................................................................. p. 24

o Votre dossier financier ..................................................................................................................... p. 26

- Le compte de rsultat prvisionnel ................................................................................................ p. 28

Le plan de financement initial................................................................................................................... p. 32

Le plan de trsorerie ................................................................................................................... p. 34

Le plan de financement trois ans................................................................................................ p. 36

La TVA (TVA Achats / TVA Ventes) ................................................................................................ p. 38

Rentabilit - Point mort ............................................................................................................................ p. 40

Construction finale des comptes prvisionnels ........................................................................................ p. 42

Agence Pour la Cration d'Entreprises (APCE) dcembre 2005

Activits extra ou para-professionnelles :

Agence Pour la Cration d'Entreprises (APCE) dcembre 2005

Gnralits sur votre projet

Aides accordes ou en cours de ngociation

Agence Pour la Cration d'Entreprises (APCE) dcembre 2005

Gnralits sur votre projet

o Fiche signaltique de lentreprise

A quel stade en tes-vous ?

Aides accordes ou en cours de ngociation

Agence Pour la Cration d'Entreprises (APCE) dcembre 2005

VOTRE PROJET (suite)

Gense de votre projet et motivations pour le raliser

Quels objectifs poursuivez-vous travers votre projet ?

Agence Pour la Cration d'Entreprises (APCE) dcembre 2005

VOTRE PROJET (suite)

Gense de votre projet et motivations pour le raliser

Quels objectifs poursuivez-vous travers votre projet ?

Quelle dimension souhaiteriez-vous donner votre entreprise ?

Comment voyez-vous votre entreprise dans 10 ans ?

Agence Pour la Cration d'Entreprises (APCE) dcembre 2005

VOTRE PRODUIT ET SON MARCH

Le produit (ou la prestation)

Agence Pour la Cration d'Entreprises (APCE) dcembre 2005

VOTRE PRODUIT ET SON MARCH

Quels sont les usages secondaires de votre produit ?

Quel est votre march ?

Agence Pour la Cration d'Entreprises (APCE) dcembre 2005

VOTRE PRODUIT ET SON MARCH (suite)

Caractristiques de la demande (suite)

L'environnement professionnel et extra-professionnel

Agence Pour la Cration d'Entreprises (APCE) dcembre 2005

VOTRE PRODUIT ET SON MARCH (suite)

Caractristiques de la demande (suite)

o Autres points jugs importants sur la consommation

Vos principaux concurrents

Agence Pour la Cration d'Entreprises (APCE) dcembre 2005

VOTRE CHIFFRE D'AFFAIRES

** Cette troisime approche est la plus fiable.

N'utiliser cette approche qu'en complment des deux autres.

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