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Manuel Des Achats Chap1 - Perrotin
Manuel Des Achats Chap1 - Perrotin
CHAPITRE 1
Groupe Eyrolles
1. LA POLITIQUE DACHATS
Au-del des missions attribues au service achats (acheter des
produits, prestations ou services dans les meilleures conditions du
march), le directeur des achats doit tablir les rgles sur un certain
nombre de thmes traitant de la politique produits, la politique fournisseurs, les rgles de dontologie
Voici deux exemples de synthses sur la politique dachat tirs de
lexprience terrain des auteurs.
Exemple 1
1. Gnralits
La politique dachat est guide par la recherche de la meilleure contribution de la fonction la comptitivit globale de lentreprise. En outre,
elle est en parfaite cohrence avec la stratgie gnrale et porte sur les
points suivants, constituant autant de domaines daction complmentaires :
la participation et la mise en uvre dune politique produits,
la dfinition dune politique fournisseurs,
la dfinition dune stratgie de communication interne et externe et
des systmes dinformation associs,
la mise en uvre dune politique de ressources humaines adapte
aux besoins prcdents,
ltablissement de rgles de dontologie.
2. La politique produits
Elle sinscrit dans le cadre dune description technique laide de
cahiers des charges permettant lhomognisation et lharmonisation
des diffrents types de produits, prestations ou services achets.
Les produits doivent tre de qualit dite juste pour juste , cest--dire
correspondant une optimisation optimale intgrant la notion de
service moyen ou long terme.
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3. La politique fournisseurs
4. La politique de communication
Elle sexerce deux niveaux :
en interne, le service achats est un lieu dchanges privilgi dans
lequel les diffrents acteurs des tablissements du groupe peuvent
intervenir au travers de notre Intranet,
en externe, le service achats met en uvre tous les moyens permettant au groupe de fournir une image forte en matire dthique et de
comptences dans le domaine des achats.
5. La politique de ressources humaines
Dans lconomie actuelle, lacte dachat est devenu complexe et donc
les profils des acteurs de la fonction sont en constante volution.
Le niveau demand pour exercer cette profession est de plus en plus
lev et, en sappuyant sur les comptences internes, le groupe met en
place une filire pour favoriser des modes de pense et dactions
communs lensemble des acheteurs du groupe. Les qualits essentielles que lon attend gnralement dun acheteur sont :
la comptence,
la crdibilit,
le discernement,
lindpendance,
la responsabilit.
La communaut ainsi cre doit gnrer des mouvements internes favorables la professionnalisation de la fonction dans le groupe.
6. La politique qualit
Le service achats sengage mettre le processus achats sous assurance
qualit ISO 9001 : 2000 (pilotage, matrise des processus et obligation de rsultats).
Larticle 7.4 de la norme ISO 9001 : 2000 traite globalement des obligations du service achats en trois tapes :
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7. La dontologie
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la charte thique
Lthique achat, cest lensemble des rgles de comportement que lon
simpose ou que lon impose ses fournisseurs. Une charte dontologique a t mise en place. Ce document, distribu lensemble des
acheteurs, dcrit non seulement les procdures dachats, mais fixe aussi
les rgles dthique auxquelles ils doivent se soumettre. Il y est autant
question de transparence que dintgrit ou de responsabilit.
Le grand principe de la charte dontologique consiste rappeler quelques rgles de bonne conduite et informer les acheteurs des risques
du mtier. La volont du service achats est de faire respecter ces
mesures prventives.
Quelques rgles fondamentales de la charte respecter :
lacheteur reprsente sa socit par une dlgation dautorit
seulement : cette dlgation lui sera retire inluctablement un jour :
dmission, mutation, disparition,
viter le mpris et le cynisme vis--vis des fournisseurs et sous-traitants,
les relations clients/fournisseurs stablissent sur le long terme aprs
de nombreux efforts mutuels et soutenus,
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Exemple 2
1. Gnralits
La politique achats sorganise autour dune stratgie dentreprise, fixe
des objectifs et des valeurs communes respecter.
2. Contribution la stratgie dentreprise
La mission du service achats sintgre dans le systme global de management de lentreprise. La stratgie des achats est une contribution la
stratgie gnrale de lentreprise.
Le groupe a dcid de renouveler les gammes de produits de ses diffrentes filiales afin de crer une synergie entre les diffrents produits et
donc dtre plus comptitif sur son march.
La stratgie des achats est donc de diminuer les cots de revient et
doptimiser sa base fournisseurs pour amliorer les performances du
groupe de manire globale.
Pour mettre en place sa stratgie, le service achats sest fix des objectifs mesurables partir dun certain nombre dindicateurs.
diminuer les cots de revient de production/frais gnraux de X %
par an,
assurer le respect des plannings projets, en fixant un objectif de Y %
de respect des dlais de livraison, ses fournisseurs,
amliorer et assurer la qualit attendue (rduire les conformits,
PPM, etc.),
rationner le panel fournisseurs en diminuant le nombre dentre eux.
Ces indicateurs sont le fil conducteur du service achats et sont, pour la
plupart, partags par plusieurs services (qualit, bureau dtudes,
projets, logistique).
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4. Qualit achats
Le but est dassurer la satisfaction des clients par une politique de slection des produits/services/fournisseurs de qualit, offrant un triptyque
cot/qualit/dlais optimis par des processus structurs visant
obtenir le meilleur cot global pour lentreprise.
Un certain nombre de procdures sont en place pour qualifier un fournisseur. On peut prendre lexemple de la grille dvaluation qui inclut les
critres principaux suivants :
management de lentreprise,
stratgie et marchs (clients principaux),
situation financire,
moyens de production,
procdures qualit,
systme dinformation.
Laudit doit tre men conjointement par le service achats et un spcialiste de lorganisation en entreprise.
Cest partir des rsultats de cet audit, qui par ailleurs doit tre actualis tous les deux ans, que la dcision dintgrer, ou de retirer, un fournisseur au panel doit reposer.
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Sur ces deux exemples, rels, on voit que ces documents sont
rdigs par le directeur des achats dans le langage le plus simple
possible et comportent un ct impratif. Ils servent, en effet, de rfrence pour lexistence et les principes de fonctionnement de la fonction achat.
Dfinition de lEVA
Pour comprendre cette notion, il convient de se rappeler la structure
dun bilan :
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Capitaux propres
Immobilisations
Fonds
de roulement
Capitaux
permanents
Dettes financires
plus dun an
Stocks
Avances fournisseurs
Dettes fournisseurs
Crances clients
Avances clients
Trsorerie positive
Trsorerie ngative
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Ressources
(passif)
Emplois =
Capitaux employs
Ressources =
Ressources financires
Domaine
de loprationnel
Domaine
du financier
Immobilisations
(fixed assets)
Capitaux propres
(equity)
Besoin en fonds
de roulement
(working capital)
Trsorerie nette
(net cash)
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Diminuer
les investissements
Augmenter
la rentabilit
Investissements
Croissance
Augmente
la destruction
de valeur
Optimise
la cration
de valeur
Limite
la destruction
de valeur
Limite
la cration
de valeur
Repli
sur soi Ngatif
Cration
de valeur
Maintenir
la politique
dinvestissement
Profiter
de la rentabilit
pour investir
Positif
Dettes fournisseurs.
conditions gnrales et particulires dachats,
conditions de rglement diffrencies par nature dachats,
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Les leviers achats pour la cration de valeur sont alors les suivants :
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Cest pour cela que lon dit aussi que le supply chain management est
un systme de pilotage de la logistique de lentreprise tendue. Il permet
de passer dune gestion par grandes fonctions un management global
et transversal orient vers le client de lamont laval.
Cela consiste considrer lensemble des processus comme un
modle intgr. Sans cette intgration les maillons de lapprovisionnement, de la fabrication, de la livraison et des ventes sont planifis sparment en suivant les priorits de chacune de ces fonctions qui peuvent
tre incompatibles entre elles. Une fois lintgration ralise en interne,
celle-ci peut tre tendue aux fournisseurs et aux clients.
Un pilotage par la demande du march
Chris VAN DER HARTS du Descartes Systems Group disait dans le
Figaro du 9 novembre 1998 : Au final, un projet de supply chain
management doit aboutir ce que lentreprise soit pilote par la
demande du march, aux moindres cots et en ayant limin
lensemble des sources de gaspillage : rduction des stocks, amlioration de la ractivit et optimisation du service au client .
Depuis, il est apparu aussi que le supply chain management permet
aussi de rduire le temps de mise sur le march (time to market) en
supprimant les temps morts dans la chane logistique, en particulier les
stockages intempestifs.
En se focalisant sur le besoin client, certains prfrent parler de
demand chain plutt que de supply chain. Sans aller jusqu dire que
cest affaire de got, le schma suivant permet de voir quil sagit bien
de deux visions parallles dun mme objet.
Fournisseur
Supply Chain
fabricant
Magasin
Client final
Demand Chain
Les tudes sur la chane de valeur clairent le supply chain management en mettant en avant les besoins dadquation du produit son
cahier des charges, dintimit client, et dexcellence oprationnelle.
Lentreprise recherche le meilleur produit au meilleur prix, la matrise
des processus de fabrication et/ou de distribution et la simplification des
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Dans le cas de flux dont les maillons sont trs lches avec des fournisseurs qui changent souvent et des quipes trop peu toffes pour
contrler tous les paramtres de la chane logistique, il est difficile de
penser que le pilotage de la logistique peut se faire efficacement selon
les mthodes dveloppes pour le pilotage de la supply chain tendue.
Lacheteur initiateur de la supply chain
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Exemple
Prenons un exemple simple : lacheteur passe contrat avec un fournisseur chinois et accepte un Incoterm du style : FOB ports chinois . Il
est vident que le fournisseur va tenter de minimiser ses cots de
livraison et va chercher le port le plus proche de chez lui o ne passe
pas ncessairement la compagnie maritime avec laquelle le service
logistique de lacheteur a des accords tarifaires intressants. De plus la
frquence de passage des navires peut y tre beaucoup plus faible que
dans le grand port rgional, certes plus loin, mais aussi mieux desservi.
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Il ne sagit pas dexiger que tous les acheteurs soient des logisticiens
expriments. Il sagit dans un double mouvement que lacheteur soit
conscient de son rle majeur et premier dans la construction du flux
logistique tandis que le logisticien accepte dtre la disposition et au
service de lacheteur pour laider et lassister ds le dbut de sa rflexion
prendre les bonnes options logistiques. Chacun reste sa place mais,
dans un bel lan de transversalit bnfique, lacheteur et le logisticien
sont cte cte de la dfinition du besoin la livraison au consommateur du produit en passant par la confection du cahier des charges et la
rdaction du contrat commercial dachat/vente.
Les consultants spcialiss en matire de supply chain saccordent
pour dire quune dmarche doptimisation de la supply chain dans une
entreprise, qui a peu remis en cause sa chane logistique jusquau jour
de cette dmarche, peut se traduire raisonnablement par les esprances
damlioration suivantes :
performance de livraison : 16 28 %
rduction des stocks : 25 60 %
dlai de livraison : 30 50 %
prcision des prvisions : 25 80 %
productivit : 10 16 %
cots de la supply chain : 25 50 %
Niveau dexploitation des capacits de production : 10 20 %
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.../...
PORTER apporte un outil prcieux de rflexion et danalyse avec sa
prsentation des forces concurrentielles qui caractrisent lentreprise :
1/ linfrastructure de lentreprise favorise-t-elle les activits de cette
dernire. Linformation circule-t-elle bien entre le sommet de la
hirarchie et la base oprationnelle ?
2/ la politique de ressources humaines permet-elle de mettre les
bonnes personnes aux bons postes avec les bons systmes et les bons
niveaux de rmunration ?
3/ lentreprise est-elle propritaire de son savoir-faire ou fait-elle
appel des appuis extrieurs pour acqurir et matriser les technologies innovantes qui permettent de se maintenir dans le peloton de
tte sur son march ?
4/ les diffrentes fonctions de lentreprise sont-elles sous-traites ou
ralises en interne :
Les approvisionnements de lentreprise sont-ils le fait dun
service achat ou dun acheteur spcialis et expriment ?
La fabrication et la logistique sont-elles intgres ou soustraites ?
Lentreprise sait-elle valoriser ses produits aux yeux de ses clients
en y incorporant le maximum de valeur ajoute : fiches ou service
conseil dutilisation, SAV, hot line, etc.
Limage de lentreprise auprs de son public est-elle en adquation avec la stratgie de conqute et de marge dont lentreprise a
voulu se doter ?
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Niveau
intermdiaire
Satisfaire
parfaitement
les commandes des
clients
Niveau
intgr
Niveau
Etendu
Niveau
communautaire
Focus
Clients
Fournir une
rponse
profitable au
besoin du
client
Piloter
globalement
toute la
chane en
intgrant les
partenaires
tendre le
pilotage global
aux socits
pouvant avoir
des synergies
avec lentreprise
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.../...
9/ Faire appel du personnel suffisamment form pour faire tourner
la machine logistique optimise telle quelle a t conue.
10/ Ne retenir que des procdures volutives qui pourront tre leur
tour amliores et optimises.
Ce nest certes pas la seule mthode pour optimiser les cots logistiques dans une dmarche de supply chain management, mais celle-ci a le
mrite de poser clairement une dizaine dexigences concrtes et ralistes
qui peuvent facilement faire lobjet dun programme de rflexion et de
mise en uvre dans les entreprises quelles que soient leurs tailles.
Une autre approche est celle du cost killing : comment abaisser
les cots sans perdre en qualit de service logistique ? Le plus simple et
le plus vident est de taper sur le fournisseur pour obtenir des
baisses de tarif. Cette mthode peut faire illusion court terme, mais
soit le fournisseur finit par vous en donner pour le prix, soit il disparat
pour cause de rentabilit insuffisante.
Le vrai cost killer va dabord chercher simplifier les circuits,
liminer les processus redondants ou inutiles, adapter ses exigences aux
besoins rels de ses clients tout en se rapprochant des standards les plus
productifs de son fournisseur : pourquoi faire spcifique quand on peut
faire comme tout le monde, avec les baisses de cot que cela implique ?
On permet ainsi au fournisseur dtre moins cher tout en conservant sa
marge et son taux de service : passer dun service de livraison de nuit
un service de jour, utiliser un transport moins rapide tout en conservant
des dlais de livraison adapts, simplifier un circuit documentaire en
conservant un niveau de contrle adapt, etc.
Optimisation de la logistique dans le contexte ECR
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Multi-pick et multi-drop
Pour cause de concurrence exacerbe, de ptrole cher et de protection
de lenvironnement les entreprises essayent aujourdhui de privilgier la
massification de leur flux et les livraisons directes ce qui reprsente
deux exigences contradictoires.
La massification se traduit par le transport de plus en plus de produits
dans un mme vecteur logistique : camion, conteneur, caisse mobile,
wagon, citerne, navire spcialis, avion-cargo. Dans ce domaine, il reste
beaucoup faire quand on sait quaujourdhui encore un camion sur
quatre roule vide. Le progrs est malgr tout important puisquil y a
10 ans ctait un sur quatre ! Mais tout le monde na pas besoin de se
faire livrer rgulirement un conteneur ou un camion complet du mme
produit sous peine de gonfler inconsidrment ses stocks.
Dans le mme temps, la recherche du moindre cot exige dliminer,
si possible, toutes les manipulations du produit. On en revient donc
une recherche de livraison directe entre le fournisseur et lacheteur.
Un peu comme les aveugles sont devenus non-voyants , ce qui na
pas chang grand-chose leur difficile condition dexistence, le groupage, parfois appel consolidation par assimilation au terme anglais, est
devenu multi-pick ou multi-drop . pour les transporteurs et les
commissionnaires de transport (dire 3PL ou 4PL pour third party logistics et fourth party logistic, cest pareil, mais cest plus chic).
Le multi-pick est le fait pour un acheteur dorganiser une tourne de
ramassage chez plusieurs fournisseurs implants dans le mme secteur
gographique pour massifier un certain nombre de commandes destines un mme point de consommation : usine, atelier, magasin, etc.
Les professionnels parlent dun flux LCL FCL (Less than full
container load to full container load).
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groupage organis linitiative de lacheteur qui cherche se rapprocher des cots dun vhicule complet tout en pratiquant du groupage. Ce
procd prsente un avantage vident condition que le cot dorganisation du systme ne soit pas plus cher que les conomies attendues.
Le multi-pick est proscrire si lentreprise ne possde pas un systme
dinformation performant ainsi que des flux rguliers et prvisibles en
provenance de fournisseurs suffisamment fiables pour que les quantits
livrer soient estimes et cadences de faon prcise.
Le multi-drop, cest la mme chose que le multi-pick sauf que cest
linverse ! Ce sont plusieurs fournisseurs qui sorganisent, en gnral
sous la houlette dun commissionnaire en transport, pour livrer
ensemble leurs commandes sur un mme point de consommation. Les
remarques positives et ngatives que nous avons faites pour le multipick restent valables ceci prs que les fournisseurs, qui sont en gnral
des entreprises indpendantes les unes des autres, doivent mettre plus
dnergie et de conviction pour trouver un modus vivendi commun.
Le terme de multi-drop est parfois utilis aussi par un fournisseur qui
organise au dpart de chez lui un camion complet qui va livrer sa
marchandise plusieurs clients qui se trouvent sur une mme aire
gographique. Les professionnels parlent de FCL-LCL. Ce type de distribution, somme toute assez classique, prsente de lintrt pour autant que
les clients ne soient pas trop loin les uns des autres, que les temps de
dchargement restent raisonnables et que tous naient pas la mauvaise
ide de souhaiter la livraison le mme jour la mme plage horaire.
La normalisation du supply chain management
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le march fournisseurs,
lenjeu politique,
les risques dapprovisionnement,
lenjeu technique,
lenjeu financier,
les secteurs gographiques,
les enjeux production,
les achats dinvestissement,
les achats de production,
les achats hors production,
les achats de fonctionnement,
les achats rptitifs ou ponctuels,
Equipements mcaniques
et lectromcaniques de
centrales de production
Maintenance de loutil de
production
Chaudronnerie
Robinetterie
Matriels lectriques
Cbles isols HT
Poteaux et pylones
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Familles
Familles
Logistique industrielle
Matriel de protection
tudes, construction,
maintenance ouvrage de
rseau
Postes et lignes HT
Liaisons souterraines HT
Gros uvre
Service de gestion de biens immobiliers
Informatique
Tlcommunications
Tlconduite et contrle
commande
10 Conseils et prestations
intellectuelles
Services juridiques
Formation
11 Logistique gnrale
Impact fort
Logique 2
achats
relis
Logique 4
achats
intgrs
Logique 3
achats
valeur
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Logique 1
achats
consolids
MPACT
Impact
FAIBLE
faible
Achats
ACHATS
ponctuels
PONCTUELS
avec
AVECun
UNcadre
CADRE
dachats
DACHATS
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Frais gnraux
Voyages reprographie
Fournitures de bureau
Prestations informatiques
Consommables
Fournitures industrielles et
quipements
Fournitures de tuyauterie
Pompes, vannes et robinetterie
industrielle
Chariots lvateurs
Prestations de services
industrielles
Sous-traitance lectrique
Mcanique et chaudronnerie
Prestations btiment et gnie civil
Traitement des dchets
nergie
Matires premires
Quartz Calcaire
tain Fer blanc
Transports
Transport routier
Transport maritime
Sous-traitance de fabrication
Sous-traitance de capacit
Sous-traitance de comptences
Logique
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Caractristiques
Produits et services
standards.
Contenu technique
faible.
Pas de participation
additionnelle locale
Exemples
de segments
Location de
voitures-Carburants
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Points cls
Globalisation
Performances
fournisseurs
Mise en concurrence
Contrats cadres
Logique
Caractristiques
Exemples
de segments
Points cls
Produits et services
standards
Contenu technique
faible
Ngociation locale
additionnelle
Nettoyage de
bureaux
Protection incendie
Emballages
Intrim
Produits standards
Contenu technique
faible ou fort
Implication des prescripteurs
Protections
individuelles
Prestations
informatiques
Tlcommunications
Performances des
fournisseurs
Contrats spcifiques
Globalisation des
achats
Mise en concurrence
Produits avec
contenu technique
fort
Implication des
prescripteurs
Ngociation locale
additionnelle
Mcanique et
chaudronnerie
Prestations de
formation
Services industriels
Contenu technique
fort
Dploiement
spcifique avec
groupe projet
Investissements
Contenu technique
fort
Dploiement
spcifique avec
groupe projet
quipements
spcifiques
de process
quipements
industriels
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Spcifications
fonctionnelles
Transparence des
cots
Planification
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1
2
Dmarche marketing
laboration des
stratgies dachats
Panel
fournisseurs
Dcision de maintien
au panel
Dossier
de consultation
Analyse comparative
des propositions reues
Ngociation
Mesure de la satisfaction
des clients internes
Mesure
de la performance
des fournisseurs
Contractualisation
Excution
Adquation
besoin / excution
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Cet outil traite de tous les articles nomenclatures dans les produits finals
de lentreprise. Il assure la liaison entre la fonction achats (contrat-cadre ou
accord-cadre) et la fonction approvisionnements (appels de livraison). La
notion dhorizon est extrmement intressante puisque lon peut obtenir :
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Expression
des
Besoins
Analyse
du
march
Dfinition
de la
stratgie
d'achat
Consultation
L'achat amont
Le suivi
La livraison
Ngociation
Contractualisation
L'achat
Le paiement
des
fournisseurs
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