Manuel Controle CE 13 12 06 PDF

Rpublique et Canton de Genve
Dpartement des finances
MANUEL DU
CONTRLE INTERNE
PARTIE I
Version I
(approuve le 13.12.06 par le Conseil d'Etat)
Manuel du Contrle Interne
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TABLE DES MATIRES
PRAMBULE.........................................................................................................5
CHAPITRE I : DFINITIONS ET OBJECTIFS ...............................................................9
Le contrle interne : qu'est-ce que c'est ?..........................................................................11

Champ d'application .............................................................................................................13
Place du contrle de gestion dans le systme de contrle interne .................................15
Rle et responsabilits en matire de contrle interne.....................................................17
CHAPITRE 2 : LES COMPOSANTES DU SYSTME DE CONTRLE INTERNE ................19
Environnement de contrle..................................................................................................22
Gestion des risques ..............................................................................................................25
De la gestion des risques aux activits de contrle ..........................................................31
Dtermination des contrles appropris et comparaison avec les contrles existants 35
Les indicateurs ......................................................................................................................38
Information, communication et suivi...................................................................................41
CHAPITRE 3: QUESTIONNAIRES ET OUTILS ...........................................................41
Gestion des risques ..............................................................................................................41

Gestion des risques : exemple d'outils...............................................................................41
Activits de contrle .............................................................................................................41
Information et communication.............................................................................................41
CHAPITRE 4 : EXEMPLES ....................................................................................41
CHAPITRE 5 : ORGANISATION NORMATIVE ET DOCUMENTAIRE ...............................41
Instructions sur l'organisation normative et documentaire ..............................................41
CHAPITRE 6 : GLOSSAIRE, RFRENCES ET BASES JURIDIQUES ............................41
Glossaire ................................................................................................................................41
Rfrences .............................................................................................................................41
Fondements juridiques.........................................................................................................41
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Prambule
Nota Bene
Dans le but de simplifier la lecture de ce manuel, les termes qui se rapportent
des personnes exerant des charges, mandats ou fonctions (directeurs, chefs de
services, collaborateurs) s'appliquent indiffremment aux hommes et aux
femmes.
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Pas besoin dtre marin pour reconnatre quil ny a pas de bon vent pour celui qui
ne sait o il va ! Or, dans les administrations publiques, comme dans toutes les
organisations, les actions et dcisions doivent dcouler dune mission et la soutenir.
Cependant, parce quelles sont composes de plusieurs personnes aux intrts
personnels et professionnels varis, les organisations, quelles soient publiques ou
prives, doivent se donner des outils pour sassurer que tous les collaborateurs
uvreront la ralisation de cette mission.
Cest ici que le contrle interne prend sa source : il est lun des instruments essentiels la
gouvernance des organisations et l'un des processus cls par lesquels les dirigeants et
dcideurs peuvent sassurer que les ressources dont ils disposent soient utilises avec
efficacit, efficience et conomie, pour latteinte de leurs objectifs stratgiques et de leur
mission.
Tout le monde a entendu parler de Enron, WorldCom, Parmalat, et de nombreuses autres

compagnies qui ont t impliques dans des scandales financiers. Ces entreprises ont en
commun davoir t dtournes de leurs buts par des dirigeants trop avides, ngligents ou
encore malhonntes. Jusque-l, rien dtonnant leur faillite. Mais ce qui est surtout
commun ces scandales, cest que dans chacun des cas, les organes de contrle et de
gouvernance ont t dfaillants, incapables de prvenir les malversations boursires ou
comptables, incapables de sonner lalarme temps sur les drives organisationnelles.
Pertes d'emplois, pertes financires et perte de confiance
Les consquences sont dautant plus alarmantes quelles sont connues et qu'elles
touchent beaucoup de monde : les employs, qui perdent leur emploi et souvent leurs
fonds de pension quand ceux-ci sont lis la valeur en bourse; les fournisseurs, qui ne
peuvent plus se faire payer; les partenaires et les clients, qui ne sont pas livrs ou
nobtiennent pas les services commands; les actionnaires, qui ont perdu la valeur de leur
investissement.
Mais le plus grave, cest la perte de confiance dans les institutions et dans les dirigeants,
parce quelle nuit au dynamisme conomique des socits, avec des consquences sur les
marchs financiers et boursiers, mais aussi sur la motivation des travailleurs, qui ne se
sentent plus dirigs par des personnes dignes de confiance.
Si ces scandales nous ont appris quelque chose, cest bien que la gouvernance doit tre
remise au centre des organisations, ce qui a amen des changements dans les pratiques,
entre autres par ladoption de nouvelles lois, de rglements ou de codes de bonne pratique
de gouvernance. Tout cela pour restaurer la confiance du public.
Et dans l'administration publique ?
Ce qui sest pass dans le monde des entreprises prives touche tout autant les
administrations publiques. Parce que les magistrats lus et les responsables des
administrations sont redevables aux citoyens de la gestion quils ou elles font des
ressources publiques. Parce que des drames comme celui du sang contamin en France
mettent en vidence le fait que les dcisions prises par un gouvernement peuvent aussi
impliquer la responsabilit des dcideurs, qu'il s'agisse de fonctionnaires ou d'lus. Et
encore parce que nous devons nous souvenir que l'administration genevoise n'a pas t
exempte de dysfonctionnements importants.
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La gouvernance, ce nest donc pas uniquement laffaire des entreprises prives. Les
citoyens demandent aux lus politiques, mais aussi aux fonctionnaires, de faire la preuve
quils ont bien gr les ressources. De ce fait, ils exigent une plus grande transparence sur
les cots comme sur les impacts des programmes mis en place et financs avec le produit
des taxes et impts. Les citoyens veulent plus defficacit dans les administrations, ce qui
se traduit parfois par des coupures budgtaires qui ne facilitent pas le travail des employs
de ltat qui lon demande de faire toujours plus et mieux, sans pour autant leur allouer
plus de ressources. En mme temps, la population demande toujours plus de services ou,
du moins, le maintien des services existants, sans en rduire la qualit ou le volume.
Ds lors, les administrations publiques sont mises au dfi de se renouveler dans leurs
pratiques et modes de fonctionnement, pour assurer la prennit des prestations et
lefficience de laction publique. Dans tous les cas, la gouvernance doit sassurer que les
fonds publics soient bien grs et que les diverses parties prenantes, citoyens, usagers,
employs et autres rsidents sur le territoire, obtiennent les services auxquels ils ont droit.
Un outil de prvention et de pilotage
Dans l'optique dune saine gestion, le contrle interne a un rle important jouer. Mais
pour tre effectif, il doit tre compris et dvelopp afin dtre utile aux gestionnaires et aux
dcideurs. On peut alors se demander pourquoi il faut mettre en place un nouveau
systme de contrle interne ltat de Genve, puisqu'il existe dj une foule de
contrles ? De fait, il sagit de repenser la philosophie et la cohrence du contrle interne,
pour bien lancrer dans une perspective de gouvernance organisationnelle.
Souvent les contrleurs diront quils se sentent incompris, voire mal aims. Dans lesprit
populaire, le contrle interne est trs souvent associ de la surveillance, au sens limitatif
et pjoratif, ou la dtection de fraudes et d'erreurs dans l'unique but de trouver les
coupables et de les sanctionner.
Or, cest l mconnatre le rle du contrle interne dans une perspective plus vaste de
prvention et de pilotage. De fait, le contrle interne doit mettre en place des mesures
visant prvenir et empcher les fraudes et minimiser le risque d'erreurs, tout en
fournissant les informations ncessaires une prise de dcision claire.
L'affaire de tous et de toutes
Ce nest donc pas une fonction qui doit tre laisse aux seuls comptables, contrleurs et
auditeurs, mais bien un outil de suivi et dvaluation utile pour tous les dcideurs, tant au
niveau oprationnel quau niveau stratgique. C'est dans cet esprit que le Conseil d'Etat a
adopt ce manuel. Ses chapitres constituent le cadre sur lequel se fonde le systme de
contrle interne de l'Etat, qui doit permettre un pilotage la fois efficace et efficient de
l'administration. Le manuel est appel voluer face aux changements et dans une
optique d'amlioration continue.
Cette volont d'amliorer constamment les prestations fournies par le service public
s'appuie sur les efforts de l'ensemble des collaborateurs de l'administration. Il revient ds
lors ceux-ci de s'approprier ces principes fondant le contrle interne et d'en intgrer les
rgles. A terme, une telle dmarche est de nature renforcer la confiance de la population
envers l'institution publique, accrotre la visibilit de l'action administrative et, partant,
mettre mieux en lumire les efforts fournis par l'ensemble des employs de l'tat dans
l'accomplissement de leur mission de service public.
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Chapitre I :
Dfinitions et objectifs
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Le contrle interne : qu'est-ce que c'est ?
Base lgale
La loi sur la surveillance de la gestion administrative et financire et lvaluation des
politiques publiques (D 1 10) stipule notamment :
Art. 1 But
1
o Les services de lEtat, ainsi que les tablissements publics et les organismes
subventionns (ci-aprs : entits) mettent en place un systme de contrle
interne adapt leurs missions et leurs structures, dans le but dappliquer les
principes de gestion mentionns aux articles 2 et 3 de la loi sur la gestion
administrative et financire de lEtat de Genve, du 7 octobre 1993. Le systme
de contrle interne est complt par un contrle transversal des flux financiers
et de la gestion des ressources humaines.
[]
Art. 2 Dfinition
1
o Le systme de contrle interne est un ensemble cohrent de rgles
dorganisation et de fonctionnement et de normes de qualit qui ont pour but
doptimiser le service au public, la qualit des prestations et la gestion des
entits et de minimiser les risques conomiques et financiers inhrents
lactivit des entits.
2
o La mise en place et la maintenance du systme de contrle interne incombe
la direction des entits et au dpartement des finances, en ce qui concerne le
contrle transversal.
Des informations complmentaires sur le fondement juridique du contrle interne figurent

sous "Rfrences et fondements juridiques" (voir chapitre 6).
Dfinitions
Le contrle interne est un processus continu mis en uvre par l'ensemble des
intervenants de l'Etat afin de matriser les risques lis la ralisation des objectifs
suivants :
dploiement conforme au droit et efficace des ressources et activits ncessaires la

conduite des politiques publiques par la dlivrance des prestations et l'atteinte de leurs
objectifs respectifs;
protection des ressources et du patrimoine de lEtat contre les pertes, les mauvais
usages et les dommages;
prvention et la dtection des fraudes et des erreurs;
fiabilit de l'information financire et rapidit de sa communication.
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Le contrle interne est donc un processus essentiel la matrise de l'action et de la

gestion administrative. Dans la mesure o l'action de l'Etat a un impact sur les citoyens,
les usagers et les contribuables, le contrle interne vise galement les protger
notamment contre tout traitement arbitraire et/ou contre tout dommage commis leur
gard.
L'audit interne et le contrle de gestion sont deux lments du systme de contrle

interne qui, bien qu'essentiels celui-ci, n'en constituent nullement l'intgralit.
L'audit interne est une activit indpendante et objective qui permet, par une approche
systmatique et mthodique, d'valuer le systme de contrle mis en place et d'amliorer
la gestion des risques. L'audit interne a pour mission d'assister les responsables
hirarchiques de l'Etat dans l'exercice de leurs responsabilits. A cet effet, il leur rapporte
de faon objective et indpendante des informations, apprciations, analyses, avis et
recommandations concernant les activits examines, dans un but d'amlioration. Ceci
inclut la promotion du contrle efficace un cot raisonnable dans le respect du principe
de proportionnalit.
Le contrle de gestion est un processus qui permet un responsable de prvoir, suivre

et analyser les ralisations dun programme ou dun service et de prendre dventuelles
mesures correctives. Il vise sassurer de la pertinence des moyens allous au regard des
objectifs fixs, de lefficience de lutilisation des moyens par rapport aux ralisations, ainsi
que de lefficacit de ces dernires par rapport aux objectifs poursuivis. En ce sens, le
contrle de gestion permet une gestion de la performance (tant au niveau oprationnel que
financier), notamment par lutilisation des outils suivants :
analyse des cots;
techniques de planification et outils budgtaires;
indicateurs et tableaux de bord;
analyse comparative.
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Champ d'application
Le systme de contrle interne doit tre mis en uvre dans l'ensemble des dpartements
de l'administration cantonale et la Chancellerie.
Le champ d'application du systme de contrle interne porte galement sur les activits
lies l'application de la loi sur les indemnits et aides financires - soit la vrification des
conditions et des modalits d'octroi des aides financires et des indemnits et la garantie
de l'utilisation conforme l'affection - ainsi que sur les activits lies la protection des
intrts de l'Etat dans les institutions o il a une participation. Ces activits peuvent tre
prcises dans des lois spcifiques.
Le manuel
Le manuel est compos de 3 parties distinctes comprenant une table des matires
gnrale.
La partie I comprend les documents cadres sur lesquels se fonde le systme de contrle
interne de l'Etat.
Les parties II et III du manuel couvrent, quant elles, les aspects du contrle interne lis
aux "fonctions-mtier transversales" (ressources humaines, comptabilit, etc.), ainsi que
ceux concernant les "fonctions-mtier verticales", qui sont sous la responsabilit des
dpartements (voir chapitre 5).
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Le contrle interne en bref
Le contrle interne est un ensemble de mesures qui constitue un moyen

d'arriver ses fins, et non pas une fin en soi.
Le contrle interne est un ensemble d'actions qui se rpandent travers toutes

les activits de l'Etat. Les mesures organisationnelles de contrle interne sont
intgres dans les flux de travail de l'Etat. Ainsi, le contrle interne ne vient pas
s'ajouter la gestion du service mais s'intgre dans les activits
oprationnelles courantes des services.
Le contrle interne existe essentiellement au travers des activits des

collaborateurs qui le font vivre tous les niveaux de la hirarchie.
Le contrle interne offre une assurance raisonnable et non une assurance

absolue. En effet, la dfaillance humaine (par exemple la collusion entre
plusieurs personnes, le contournement volontaire des contrles par la
direction) ainsi que le principe de proportionnalit (les cots ne doivent pas
dpasser les avantages attendus) sont autant de limites qui viennent influencer
le systme de contrle interne. Il en va de mme pour les dfaillances
techniques.
Le contrle interne est ax sur la ralisation d'objectifs mtier ainsi que sur la
ralisation des 4 objectifs de contrle interne (voir page 11). Cette tape passe
notamment par la mise en place d'objectifs et d'indicateurs y relatifs permettant
de mesurer l'atteinte ou non des objectifs pour les prestations fournies par les
services.
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Place du contrle de gestion dans le systme de contrle interne
Le contrle de gestion est un processus essentiel dans le systme de contrle interne. La

dmarche de contrle de gestion implique la responsabilisation de chaque niveau
hirarchique. La dfinition du primtre de responsabilit de chacun et la fixation d'objectifs
avec des indicateurs sont donc des conditions pralables et indispensables la mise en
place du contrle de gestion au sein de l'Etat.
Le contrle de gestion au sein de lEtat comprend deux orientations :
contrle de gestion vertical organis lintrieur de chaque dpartement;

contrle de gestion transversal pour lensemble de lEtat.
Le contrle de gestion vertical est rattach au secrtariat gnral des dpartements et

de la Chancellerie ( l'heure actuelle, le contrle de gestion est gnralement intgr dans
les services financiers).
Il a pour mission :
Dapporter une information pertinente, fiable et en temps opportun la direction du

dpartement ainsi qu'au Chancelier, afin de leur permettre :
o deffectuer un suivi de la ralisation des objectifs politiques, stratgiques et

oprationnels;
o dvaluer l'efficacit, les cots et la qualit des prestations et des activits;
o didentifier les actions correctives mettre en uvre;
o de prendre des dcisions sur la base dinformations compltes et fiables.
De s'assurer de la production des informations suivantes :
o reporting financier et oprationnel;

o tableaux de bord et indicateurs de performance (comprenant les aspects
qualitatifs et quantitatifs);
o suivi budgtaire et analyse des carts.
Ces lments seront produits sur la base des informations fournies par les
directeurs et chefs de services, conformment aux demandes et informations
pralablement transmises par le contrle de gestion vertical. Avant de les
analyser ou de les consolider au niveau du dpartement et de la Chancellerie, le
contrle de gestion vertical sassure de lintgralit, de la fiabilit et de la
cohrence des donnes fournies. La frquence de production de ces lments est
dfinir en fonction des objectifs fixs et des besoins en information. A cet effet,
les Conseillers d'Etat et le Chancelier dfinissent le contenu et la frquence des
reporting, des tableaux de bord, des indicateurs, etc., selon leurs besoins.
De fournir un soutien mthodologique aux directeurs et chefs de service en matire de

mise en place du contrle de gestion.
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De faire appliquer les principales directives et outils (ex. structures type de reporting)
devant tre appliqus uniformment au sein de l'Etat en matire de contrle de gestion.
Dans ce cadre, les directeurs et chefs de service :
o fournissent les informations requises au contrle de gestion vertical,

conformment aux directives et instructions reues;
o assurent la production des informations utiles au pilotage de leur entit.
Le contrle de gestion transversal est rattach au Secrtariat gnral du dpartement

des finances (article 2 alina 2 de la loi sur la surveillance de la gestion administrative et
financire et lvaluation des politiques publiques - D 1 10).
Il a pour mission :
De consolider, analyser et fournir les informations ncessaires au pilotage de

ladministration dans sa globalit. A cet effet, le contrle de gestion transversal produit
le mme type dinformation que les contrles de gestion verticaux, mais un niveau
consolid, destination notamment du Conseil dEtat.
De fournir un soutien mthodologique aux contrles de gestion dpartementaux.
De prparer l'attention du Conseil d'Etat qui les met en vigueur les principales
directives, instructions et outils (ex. tableaux de bord types) devant tre appliqus
uniformment au sein de l'Etat en matire de contrle de gestion, en vue de la
production dinformations consolides.
En cas de divergences d'avis, de mthode, et/ou d'opinion avec le contrle de gestion

vertical, le contrle de gestion transversal prime.
Le contrle de gestion vertical fournit les informations requises (informations financires et

oprationnelles) au contrle de gestion transversal, conformment aux directives,
instructions, informations dictes par ce dernier.
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Rle et responsabilits en matire de contrle interne
Le conseiller d'Etat a la responsabilit de la haute surveillance du systme de contrle

interne de son dpartement.
Le chancelier a la responsabilit de la haute surveillance du systme de contrle interne

de la Chancellerie.
Le secrtaire gnral s'assure que l'ensemble des services des dpartements et de la

Chancellerie mettent en place et maintiennent un systme de contrle interne respectant le
manuel.
Un secrtaire gnral ayant connaissance d'un risque ou d'un dysfonctionnement, mis en

vidence par un collgue, un subordonn, un rapport, ou toute autre source, qui
s'abstiendrait de prendre les dispositions adquates, est rput avoir failli ses devoirs
d'autorit et ses responsabilits au sens des rglements B 5 05.01, B 5 05.03, B 5 05.06
Le secrtaire gnral excute ses tches dans le respect des bases lgales en vigueur.
Les directeurs et chefs de service mettent en place et maintiennent un systme de

contrle interne dans leurs services respectant les principes dfinis dans le manuel (dans
le respect du principe de proportionnalit).
Un responsable hirarchique ayant connaissance d'un risque ou d'un dysfonctionnement,

mis en vidence par un suprieur hirarchique, un collgue, un subordonn, un rapport, ou
toute autre source, qui s'abstiendrait de prendre les dispositions adquates, est rput
avoir failli ses devoirs d'autorit et ses responsabilits au sens des rglements B 5
05.01, B 5 05.03, B 5 05.06.
Les directeurs et chefs de service excutent leurs tches dans le respect des bases
lgales en vigueur.
Les directeurs et chefs de service doivent rflchir aux moyens d'optimiser les processus,
les procdures, les activits et les tches quotidiennes. A titre dexemples : un formulaire
est-il rellement ncessaire ? Cette information doit-elle tre collecte et saisie (quelle en
est son utilit) ?
Les collaborateurs de l'Etat participent au systme de contrle interne en effectuant avec

diligence les activits de contrle qui leur sont attribues dans le cadre de leur travail
(cahier des charges, objectifs fixs lors des entretiens priodiques, etc.); excutent leurs
tches dans le respect des bases lgales en vigueur; en s'assurant continuellement de
l'utilisation adquate, efficace et efficiente des ressources mises leur disposition ainsi
qu'en amliorant continuellement la qualit de leur propre travail.
Un collaborateur ayant connaissance d'un risque ou d'un dysfonctionnement, mis en

vidence par un suprieur hirarchique, un collgue, un subordonn, un rapport, ou toute
autre source, qui s'abstiendrait de prendre les dispositions adquates, est rput avoir failli
ses devoirs d'autorit et ses responsabilits au sens des rglements B 5 05.01 et B 5
05.06.
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Manuel du contrle interne
Chapitre 2 :
Les composantes
du systme de contrle interne
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Composantes du systme de contrle interne
Un systme de contrle interne efficace contient les composantes

interdpendantes suivantes :
Environnement de contrle : il est constitu du cadre fonctionnel des

principes et des valeurs qui, sans tre toujours exprims dans des textes
formels, influencent, voire orientent l'organisation et son fonctionnement.
Gestion des risques : un systme de contrle interne efficace requiert que les
risques importants pouvant nuire la ralisation des objectifs de lEtat soient
reconnus et continuellement valus. Cette valuation devrait couvrir tous les
risques auxquels fait face lEtat (incluant en particulier le risque financier, le
risque oprationnel, le risque li la gestion des actifs et des passifs, le risque
juridique et le risque de rputation). Une liste des principaux risques pouvant
impacter l'Etat doit tre tenue jour et mise disposition du collge des
secrtaires gnraux et du Conseil d'Etat.
Activits de contrle : il s'agit de l'ensemble des politiques et des procdures

mises en place pour matriser les risques et raliser les objectifs de
l'organisation. Ces mesures de contrle interne doivent tre mises en place
dans chaque service. Elles comprennent les indicateurs, qui sont
indispensables en tant que mesures pour apprcier les rsultats obtenus,
l'utilisation des ressources, l'tat d'avancement des travaux ou le contexte.
Information et communication : elles sont essentielles au bon

fonctionnement du systme de contrle interne. Ces informations couvrent les
aspects financiers et qualitatifs des oprations. Pour tre utile, l'information doit
tre pertinente, communique temps et aux bonnes personnes.
Suivi : il est indispensable pour vrifier le maintien de la qualit du contrle. Ce

suivi doit tre effectu de manire permanente par les membres de
l'organisation dans le cadre de leurs activits quotidiennes. Des interventions
ponctuelles par des quipes spcifiques doivent permettre de s'assurer de
l'efficacit et de la qualit des contrles et procdures.
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Environnement de contrle
Lvaluation de lenvironnement de contrle au sein dune structure ncessite une analyse

et un tat des lieux des principaux lments constituant cet environnement. Pour ce faire, il
convient de s'appuyer sur diffrents principes de base et questions, qui sont lists ci-aprs.
Bien que non exhaustifs, ils constituent nanmoins une liste de rfrence. Si ltat des lieux
met en vidence un cart par rapport aux principes de base, des mesures rectificatives
devront tre entreprises.
Les principaux lments de lenvironnement de contrle sont :
Intgrit et thique
Il sagit du code de conduite fond sur des priorits ainsi que des valeurs servant
atteindre les objectifs fixs par lorganisation. Quelques principes de base peuvent tre
poss:
Tout collaborateur ( chaque niveau de la hirarchie) doit effectuer son travail

dans le respect des lois et rglements rgissant son travail.
Les membres du personnel sont tenus au respect de l'intrt de l'Etat et doivent
s'abstenir de tout ce qui peut lui porter prjudice. Les dispositions de l'art.15 de la loi sur
la procdure administrative (E 5 10) sont cet gard importantes :
2
o Les membres des autorits administratives appels rendre ou prparer
une dcision doivent se rcuser :
a) s'ils ont un intrt personnel dans l'affaire;
b) s'ils sont parents ou allis d'une partie en ligne directe ou jusqu'au
quatrime degr inclusivement, en ligne collatrale ou s'ils sont unis par
mariage, fianailles, adoption ou par des liens nourriciers;
c) s'ils reprsentent une partie ou ont agi pour une partie dans la mme
affaire;
d) s'il existe des circonstances de nature faire suspecter leur impartialit.
Lorsque des normes, standards, code de dontologie, etc. rgissant une profession
existent, ceux-ci doivent tre appliqus.
Structure organisationnelle
La structure organisationnelle est le cadre dans lequel les activits ncessaires la

ralisation des objectifs gnraux sont planifies, excutes, contrles et suivies. Le style
de direction a naturellement une incidence sur la conduite des affaires de l'organisation et
sur le niveau de risques accept. On peut nanmoins mentionner les principes de base
suivants :
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Les lignes directrices en matire de contrle interne manent du sommet de la

hirarchie. Elles doivent tre claires, sans quivoque et reprises tous les chelons
hirarchiques. Le message donn doit se traduire dans la pratique quotidienne des
activits de l'ensemble des collaborateurs de l'tat.
Les responsables chaque niveau de la hirarchie doivent assurer la matrise de

l'organisation de leur service et, cet effet :
o possder les outils d'organisation adquats (notamment les organigrammes
hirarchiques, fonctionnels, etc.);
o adapter l'organisation aux changements d'environnement;
o adapter le niveau d'organisation la complexit des activits;
o s'assurer que l'organisation du service permet un travail efficient et un flux

adquat de l'information (approprie, fiable et fournie temps).
Les responsables doivent tre conscients de leurs responsabilits en matire de contrle

et possder lexprience et les connaissances ncessaires leurs fonctions.
Les procdures, directives, instructions crites, etc., doivent tre claires et concises. Les
documents doivent tre labors sous une forme suffisamment simple et claire pour
inciter les destinataires les utiliser.
Politique en matire de ressources humaines
Il sagit des exigences de lorganisation en matire dintgrit, dthique et de comptence.

La comptence reprsente la qualification et les aptitudes ncessaires laccomplissement
des tches requises chaque poste. Les principes de base respecter sont les suivants:
La politique des ressources humaines doit promouvoir le respect des lois et rglements
rgissant le travail des collaborateurs de l'Etat et cela tous les niveaux de la hirarchie.
Les directeurs et chefs de service sassurent que chaque collaborateur a un cahier des
charges. Si la fonction volue, le cahier des charges doit tre remis jour. Par ailleurs,
ils sassurent que des objectifs personnels, en ligne avec ceux du service, sont fixs
annuellement pour chaque collaborateur. Le respect des procdures et l'adhsion aux
normes d'intgrit et d'thique font partie intgrante des critres d'valuation. Les
directeurs et chefs de service assurent le suivi des valuations.
Le recrutement doit tre effectu sur la base dun cahier des charges et de critres
prtablis. A cet effet, une grille dvaluation formalise sur la base des exigences
dtermines dans les cahiers des charges doit tre utilise. Une vrification adquate
des rfrences des candidats l'embauche doit tre effectue. Une trace crite doit tre
conserve.
Les directeurs et chefs de service fixent les connaissances, les qualifications et les
aptitudes ncessaires chaque poste et s'assurent que les collaborateurs occupant le
poste y rpondent.
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Les directeurs et chefs de service s'assurent que les cahiers des charges tiennent
compte des prises de dcision qui doivent tre exerces par le collaborateur ou la
collaboratrice.
Les collaborateurs sont systmatiquement et clairement informs de leurs

responsabilits et de ce que la direction attend d'eux. A cet effet, les responsables et
collaborateurs reoivent des prcisions de leur suprieur hirarchique.
Les directeurs et chefs de service sassurent que pour chaque collaborateur cl

(collaborateur qui excute une fonction critique pour le service et qui est le seul pouvoir
le faire et/ou le seul possder une qualification/expertise particulire ncessaire au bon
fonctionnement du service), les mesures appropries sont prises (tournus, formations,
etc.) afin de minimiser le risque dimpact ngatif sur le bon droulement des activits du
service en cas de vacances, maladie, dpart, etc.
Les directeurs et chefs de service fournissent leurs collaborateurs les directives,

instructions, informations et formations ncessaires afin de sassurer que :
o les lois et rglements sont appliqus;

o le gaspillage et les erreurs volontaires et/ou involontaires soient minimiss;
o les directives et instructions mises soient comprises et ralises.
Les responsables, chaque chelon de la hirarchie, s'assurent que les manquements

non justifis aux directives, procdures, etc., en vigueur, font l'objet de mesures
disciplinaires appropries.
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Gestion des risques
Avant de procder lvaluation des risques, il est ncessaire de dfinir des objectifs
compatibles avec lensemble des directions et services de ltat et rpondant des rgles
de cohrence interne. Deux niveaux dobjectifs sont considrer :
Objectifs gnraux : fixs lchelle de ltat, ils expriment ce quoi linstitution

souhaite parvenir, selon son plan stratgique.
Objectifs lis lactivit : ils dcoulent des objectifs gnraux, visent frquemment
des buts spcifiques et comportent des impratifs en termes de dlais. Des objectifs
doivent tre fixs pour chaque activit et doivent tre cohrents les uns par rapport aux
autres.
Les objectifs doivent tre quantifis et mesurables. Ils permettent au chef de dpartement
ainsi qu'aux divers responsables hirarchiques de dterminer quelles sont les cibles que
lon souhaite atteindre en termes quantitatifs et qualitatifs en fonction des activits
dployes1.
Afin que ces objectifs soient utiles pour le chef de dpartement, il est indispensable quils
soient dfinis au travers dune dmarche participative impliquant les parties concernes.
Dans ce processus, les objectifs doivent tre aligns sur le niveau de risque acceptable par
les dpartements et services.
Le chapitre 3 inclut un questionnaire relatif aux objectifs.
Les divers objectifs peuvent tre regroups en trois catgories, savoir :
Oprationnels : tout risque ayant une incidence sur la ralisation des objectifs
oprationnels et en consquence de la mission du service.
Financiers :
o risque que les revenus de lEtat soient infrieurs au montant que celui-ci pourrait
ou devrait obtenir en change de ses prestations;
o risque que les charges et dpenses de lEtat soient suprieures au montant
ncessaire la poursuite de son but et son fonctionnement;
o risque que les actifs de lEtat ne soient pas suffisamment protgs contre les
utilisations abusives et perte de valeur.
De conformit : tout risque dcoulant de la non application des fondements juridiques.
La catgorie dans laquelle un objectif sinscrit peut dpendre des circonstances.
Exemple : dans le cadre dun objectif de protection des actifs, les contrles mis en place
pour se prmunir contre le dtournement / vol dactifs (par exemple : accs limit au stock)
sinscrivent dans les objectifs oprationnels, de mme que linventaire physique.
Cependant, si lors de llaboration des reporting financiers, la direction se repose
1
Un catalogue des prestations publiques a t tabli et est en cours de validation. Le catalogue des prestations de
moyens est en cours d'tablissement.
25/114
uniquement sur des inventaires permanents, les contrles visant assurer la protection
physique du stock sinscriraient galement dans la catgorie des objectifs lis
linformation financire. Il serait ds lors ncessaire deffectuer les contrles galement sur
les inventaires permanents pour sassurer de la fiabilit de linformation financire.
Identifier et valuer les risques
Lidentification et lanalyse des risques constituent un processus continu et rptitif. Ce

processus est un lment cl dun systme de contrle interne efficace. Le management
doit, tous les niveaux, identifier minutieusement les risques et prendre les mesures
adquates afin de les limiter. Ces risques doivent tre identifis, analyss et pondrs. Le
risque est schmatis par la formule suivante :
Risque = consquences d'un vnement (impact) x probabilit de survenance.
Probabilit de survenance : chaque responsable hirarchique doit dterminer la mthode

adopter suivant le risque. Les mthodes peuvent tre quantitatives (base sur des
mthodologies statistiques) ou plus intuitives (par exemple un jugement d'expert se basant
sur l'exprience). Parfois la mthode intuitive sera la meilleure et/ou la seule solution
disponible.
Impact : peut tre financier, comme par exemples une augmentation du cot de la dette
due une fluctuation dfavorable des taux d'intrts ou la Value at Risk (VaR) pour le
domaine de la finance. La VaR est la pire perte attendue sur un certain horizon de temps
pour un niveau donn de confiance. Elle permet au responsable d'avoir une ide de son
exposition face au risque. L'impact peut galement tre qualitatif. A titre d'exemple, on
peut citer un impact d'image au niveau de l'Etat d un article sorti dans la presse locale.
Suivant les cas, un impact qualitatif peut-tre chiffr en terme financier. En reprenant,
l'exemple cit prcdemment, "l'impact d'image" pourrait tre chiffr en estimant les cots
qui seraient gnrs pour rtablir l'image de l'entit suite la publicit ngative.
Le rsultat de cette identification, analyse et pondration a pour objectif de dterminer si un

risque doit tre vit (cessation dune activit risque), transfr (par exemple rassur),
accept (absence dactions) ou limit (mise en place de contrles).
Le chapitre 3 inclut un questionnaire pour faciliter le processus didentification des risques.
Analyse des facteurs dinfluence sur les mtiers

Compte tenu de la spcificit de chaque dpartement et service, il est ncessaire dadopter
une approche oriente sur les mtiers de ces derniers ainsi que sur les fonctions
transversales ayant une incidence financire directe et significative sur les comptes (par
exemple : Ressources Humaines, Achats / Paiements, Finance). Dans le cadre de
lanalyse des risques, il faut tenir compte des facteurs externes et internes ayant une
influence sur les risques (notamment financiers) encourus par le dpartement ou le
service.
26/114
Facteurs externes : titre d'exemple, lactivit et les engagements budgtaires de lEtat

sont fortement influencs par son environnement externe. Schmatiquement, ces facteurs
externes peuvent tre catgoriss comme suit :
Politique
conomique
Environnemental2
Social
Lgal
Combinaison des facteurs susmentionns
Facteurs internes : la gestion des dpartements et services est galement influence par
divers facteurs internes qui exercent des effets positifs et ngatifs sur la qualit de suivi des
procdures et sur la probabilit de survenance des risques financiers. Ces facteurs
peuvent tre catgoriss comme suit:
Ressources humaines : sont principalement concerns les processus de recrutement et

de formation, deux piliers du bon fonctionnement dune entit. La notion de formation
comprend le niveau externe (Bachelor, Master, Certifications professionnelles, etc.) et
interne (connaissance des outils et des processus internes).
Structure organisationnelle : est concerne la structure dans son ensemble, que ce soit
en termes de management (Direction, Dpartements, Services) ou de conditions de
travail (dtermination des responsabilits, rpartition des tches, quantit de travail,
forte rotation du personnel, etc.).
Processus et procdures : des processus et procdures efficaces et efficients sont

indispensables une bonne matrise des activits de l'administration.
Logistique : les systmes d'information et les moyens de tlcommunication sont

devenus primordiaux pour toute entreprise, institution ou organisation. La performance,
la scurit des systmes et leur adquation avec les besoins sont trs souvent
indispensables leurs activits et leur succs.
Cartographie des risques

Pour ltablissement de la cartographie des risques il est possible danalyser les risques
mtier et fonction sous langle des trois grandes catgories d'objectifs (oprationnel,
financier ou de conformit) :
Oprationnels
Financiers3
De conformit
2
Les intempries, la pollution, etc.
3
Au niveau du risque financier, il y a lieu de relever qu'une provision doit tre comptabilise lorsque une entit a une
obligation actuelle (juridique ou implicite) rsultant d'un vnement pass; il est probable qu'une sortie de ressources
reprsentatives davantages conomiques sera ncessaire pour rgler l'obligation; et le montant de l'obligation peut
tre estim de manire fiable. Si ces conditions ne sont pas runies, aucune provision ne doit tre comptabilise.
27/114
Le chapitre 3 inclut divers outils daide lanalyse des risques. Parmi ceux-ci se trouve un
tableau sous forme matricielle servant de base la cartographie des risques financiers.
Par ailleurs, il est possible dajouter des informations supplmentaires dans la

cartographie, telles que les consquences collatrales (consquences en termes de cot
et de ressources humaines engendres par la mise en place des propositions
damliorations).
Si des projets sont en cours, il est ncessaire de les intgrer dans lanalyse des risques et
lors de la mise en place de solution / proposition damlioration du contrle interne.
Traitement des risques
Une fois les risques valus, la hirarchie dtermine quels traitements appliquer chacun
de ces risques en fonction de son niveau (lev, moyen ou faible), lequel reprsente la
combinaison entre le niveau de gravit ou de consquence et la probabilit de survenance.
Les diffrentes solutions possibles de traitements sont :
viter le risque : le risque est jug comme trop lev et aucune rponse identifie na
permis de rduire limpact et la probabilit doccurrence un niveau acceptable. La
dcision consiste cesser lactivit lorigine du risque;
transfrer le risque : diminuer la probabilit ou limpact dun risque en le transfrant ou

le partageant. Parmi les techniques courantes, citons lachat de produits dassurances,
les oprations de couverture ou lexternalisation dune activit;
limiter le risque : mise en place par les responsables hirarchiques de mesures et

contrles spcifiques afin de rduire un niveau acceptable la probabilit doccurrence
ou limpact du risque, ou les deux la fois;
accepter le risque : aucune action nest entreprise face un risque jug acceptable,
except son suivi.
En fonction de la solution retenue, il convient de considrer son effet en termes de

probabilit et dimpact, de cots et bnfices ainsi que d'identifier les opportunits
potentielles. Le choix du traitement doit porter sur une solution ramenant le risque global en
de du seuil de tolrance souhait par la hirarchie :
valuation des consquences de la solution retenue sur la probabilit et limpact

des risques : lorsque diffrents traitements du risque sont valus, leurs
consquences sur la probabilit doccurrence et sur limpact des risques doivent tre
prises en compte ; un mme traitement pouvant avoir des rpercussions diffrentes sur
la probabilit, dune part et sur limpact, dautre part.
valuation des cots / bnfices : la mobilisation de ressources engendre un cot

quil convient danalyser comparativement aux bnfices attendus des diffrents
traitements des risques possibles.
Opportunits identifies lors du traitement des risques : divers vnements

peuvent affecter positivement ou ngativement la ralisation des objectifs. Notamment
des facteurs externes et internes, des modifications de bases lgales, la capacit de
28/114
pilotage, les changements organisationnels, lvolution des systmes dinformations ou

les projets en cours. Les vnements ayant un impact positif sont des opportunits quil
convient dintgrer au processus de fixation des objectifs, tout en tant conscient que
cela peut galement gnrer dautres risques.
Une fois le traitement dun risque slectionn, il peut tre ncessaire dlaborer un plan de
mise en uvre. Un des points prpondrants de cette mise en place est la dtermination
des activits de contrle permettant la mise en application de la rponse attendue.
Dans la pratique, il nest gnralement pas possible de mettre en uvre lensemble des
traitements dans une seule phase. De plus, il est ncessaire de mesurer systmatiquement
les ventuels effets collatraux de chaque traitement slectionn ou mettre en uvre. Il
est important dtablir un chancier afin de prioriser le traitement des risques en fonction
de leur degr dimpact ngatif sur la ralisation des objectifs et de leur probabilit de
survenance4.
4
Au niveau du risque financier, il y a lieu de relever qu'une provision doit tre comptabilise lorsque une entit a une
obligation actuelle (juridique ou implicite) rsultant d'un vnement pass; il est probable qu'une sortie de ressources
reprsentatives davantages conomiques sera ncessaire pour rgler l'obligation; et le montant de l'obligation peut
tre estim de manire fiable. Si ces conditions ne sont pas runies, aucune provision ne doit tre comptabilise.
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Principes de base respecter

dans la mise en uvre de la gestion des risques
Le processus d'identification, d'valuation et de traitement des risques est un

processus continu.
En effet, les changements qui interviennent dans le milieu politique, social,

rglementaire, etc., et leurs impacts sur lactivit d'une entit, font quun
systme de contrle interne qui savre efficace dans un certain contexte ne le
sera pas ncessairement dans un autre.
Lorsque des changements surviennent ou que des risques deviennent avrs,

le processus d'identification, d'valuation et de traitement des risques doit tre
effectu nouveau (en totalit ou en partie selon les besoins).
Tout responsable hirarchique doit s'assurer que sa gestion des risques rpond
aux normes et bonnes pratiques de son domaine.
Pour les valuations importantes se basant sur un jugement d'expert, le

responsable hirarchique veillera utiliser des mthodes reconnues telles que
la mthode "Delphi"5 afin de s'assurer que le jugement se base sur l'estimation
de plus d'une personne (deux ou trois).
Le principe de proportionnalit doit tre respect.
La mise en place des diffrents aspects de la gestion des risques doit

s'effectuer avec discernement. En effet, le responsable hirarchique doit
toujours garder l'esprit le fait que la gestion des risques n'est pas une fin en
soi mais une aide l'atteinte les objectifs de l'tat.
La gestion des risques doit tre effectue dans l'optique d'atteinte des objectifs
de contrle interne ainsi que des objectifs (mtiers) fixs au niveau de l'tat et
des entits qui la composent.
La gestion des risques doit s'effectuer dans le respect des lois et rglements en
vigueur.
5
Voir Glossaire, chapitre 6
30/114
De la gestion des risques aux activits de contrle
Dans le cadre de la mise en place dun systme de contrle interne, les activits de
contrle viennent la suite du processus dvaluation des risques pouvant nuire la
ralisation des objectifs fixs. Les activits de contrle sont dtermines par les
responsables hirarchiques afin de sassurer que lensemble des risques puisse tre trait
correctement et dans des dlais raisonnables. Comme le montre le schma ci-dessous, il
s'agit d'un processus continu.
Identification Comparaison
Dtermination Catgorisation Traitement Propositions Mise en place
et valuation SCI existant et
des objectifs des objectifs des risques
d'amliorations des activits
des risques SCI cible
de contrle
Comparaison Identification
Mise en place Propositions Traitement Catgorisation Dtermination
SCI existant et valuation et
des activits
d'amliorations des risques des objectifs des objectifs
de contrle SCI cible des risques
Activits de contrle Gestion des risques
Types dactivits de contrle

Les contrles peuvent tre prventifs ou correctifs, oprs manuellement ou automatiss.
Les activits de contrle peuvent galement tre regroupes par objectif de contrle (par
exemple garantir lexhaustivit et lexactitude du traitement des donnes).
Parmi les activits de contrle utilises le plus couramment diffrents niveaux dune
organisation, on peut citer :
Revue par la hirarchie :
La hirarchie doit effectuer une revue de performance en comparant les ralisations au

regard des objectifs financiers et non financiers, des prvisions, des priodes prcdentes
ou par rapport ce qui est ralis par des organisations similaires ( benchmark6 ). Ces
suivis sont tablis dans le but dvaluer le degr de ralisation des objectifs et plus
globalement, de piloter lorganisation sur les plans stratgiques et oprationnels.
Supervision directe dune activit mtier ou dune fonction transversale :
Les responsables hirarchiques fournissent leurs collaborateurs des outils, tels que
des directives, instructions, informations et formations ncessaires, afin de sassurer
6
Les donnes peuvent tre rcoltes auprs de diffrentes sources d'informations dont notamment des organismes
publics comme l'office fdral de la statistique, l'office cantonal de la statistique (OCSTAT), l'IDHEAP ou
d'organisations prives.
31/114
que les risques derreurs ou de fraude sont minimiss et que les directives et
procdures de contrles sont respectes. Ils s'assurent que les directives, instructions
et informations fournies respectent les lois et rglements en vigueur.
Les responsables hirarchiques doivent revoir toute information leur permettant de

sassurer du bon droulement des activits mtier et des fonctions transversales.
Les responsabilits pour l'mission de directives et procdures pour les fonctions

transversales l'Etat de Genve sont les suivantes7 :
Comptabilit et finances : Administration des finances de l'Etat,
Ressources humaines : Office du personnel de l'Etat,
Achats : Centrale commune d'achats,
Systmes d'informations :
o pour les aspects lis la matrise d'uvre: le Centre des technologies de
l'information;
o pour la scurit : le Comit Scurit (en collaboration avec le Centre des
technologies de l'information);
o pour les aspects lis l'assistance la matrise d'ouvrage : le comit de
coordination des systmes d'informations et de communication.
Locaux : Direction des btiments.
tant applicables lensemble de lEtat, ces directives et procdures communes doivent

tre mises et tenues jour sur un site intranet. Ce support commun centralis permet
notamment de garantir tout collaborateur laccessibilit en tout temps la dernire mise
jour des directives, procdures et instructions ayant une influence sur le bon droulement
de son travail.
Paralllement aux documents mis par les services transversaux, les autres directives ou
instructions communes - tels que le prsent manuel du contrle interne - doivent galement
tre accessibles sur un site intranet.
Toutes directives, instructions, etc., doivent respecter les lois et rglements en vigueur.
Contrle des systmes d'information

Les dveloppements et modifications des systmes, laccs aux donnes, aux fichiers et
programmes informatiques doivent tre contrls afin de vrifier lexactitude, lexhaustivit
et la validit des transactions. Ces contrles peuvent tre rpartis en deux groupes :
Les contrles globaux, qui sappliquent la quasi-totalit des oprations et

contribuent assurer leur fonctionnement correct. A titre dexemple, on peut citer :
o Gestion de la scurit : contrles daccs (scurit logique). Ainsi, seules les

personnes dment autorises accdent aux rseaux, aux bases de donnes
et aux applications ncessaires laccomplissement de leur travail. La
7
Les directives transversales sont mises en tenant compte de l'avis des dpartements.
32/114
scurit logique doit tre aligne avec la scurit physique (salles machines,
etc.). Si, par exemple, les dossiers des contribuables sont accessibles au
public dans les couloirs, la gestion de la confidentialit sera rendue dlicate
malgr les investissements importants et le bon niveau de scurit logique
atteint.
o Gestion des technologies de linformation : contrles effectus par des

responsables (gnralement un comit de pilotage) pour assurer le contrle,
le suivi, etc., des activits lies la gestion du systme dinformation et des
projets.
o Infrastructure des technologies dinformation : contrles relatifs la

spcification des systmes dinformation (acquisition, configuration, etc.). Ils
sont effectus par des spcialistes (Centre des technologies de l'information,
Comit scurit, etc.). A noter que les services sont responsables de leurs
donnes (confidentialit, pertinence, exhaustivit, etc.). ainsi que du contrle
du bien fond des droits d'accs effectifs sur "leurs applications" (dans le
respect des bases lgales et des rglements applicables).
Les contrles applicatifs, qui se rapportent au traitement des diffrentes transactions

(de manire automatique et manuel). A titre dexemple, on peut citer :
o Rapprochements : dtection des erreurs de saisies des donnes en

rapprochant automatiquement les montants saisis manuellement d'un total de
contrle.
o Listings prdfinis de donnes : liste des fournisseurs agrs, liste des

modifications des donnes de base, etc.
Contrles physiques
La scurit physique des quipements, des stocks, des liquidits et autres actifs, doit tre
assure, les biens doivent tre inventoris priodiquement et linventaire physique8 doit
tre rapproch des montants comptabiliss.
Indicateurs de performance
Un point particulier du prsent chapitre est consacr aux indicateurs de performance.
Sparation des tches

Les tches doivent tre rparties entre diffrentes personnes afin de rduire le risque
derreur ou de fraude. Les tches d'autorisation, de traitement, d'enregistrement et de
vrification des transactions et des vnements ne devraient pas tre cumules (y compris
au niveau des applications informatiques).
8
Un inventaire peut tre effectu selon diffrentes mthodologies. Il peut tre exhaustif, se baser sur un sondage,
etc.
33/114
Lorsque ce n'est pas possible pour des raisons pratiques (petite taille du service, etc.), des
contrles compensatoires doivent tre mis en place afin de minimiser les risques
engendrs par une telle situation. A titre d'exemple, lorsquune personne soccupe tant de
la caisse dun service que de la comptabilit y relative, un contrle compensatoire pourrait
consister en un contrle physique alatoire de la caisse et des justificatifs des transactions
enregistres par le suprieur hirarchique (avec formalisation et visa).
34/114
Dtermination des contrles appropris et comparaison avec les

contrles existants
Le choix de traitement dun risque slectionn peut tre influenc par les activits de
contrles existantes ou mettre en place, permettant de ramener (ou de conserver) le
risque un niveau acceptable pour lorganisation.
Pour des raisons defficience, ltude des contrles existants doit tre conduite
paralllement au processus danalyse des risques. Il sagit de juger si les contrles en
place au sein du systme de contrle interne permettent de pallier aux risques identifis ou
de diminuer leur porte.
Pour ce faire les contrles doivent permettre de remplir les objectifs suivants :
Intgralit : toutes les transactions valides du service sont enregistres dans le

systme.
Exactitude : toutes les transactions valides sont enregistres correctement dans le

systme et dans les dlais impartis.
Validit : toutes les transactions enregistres refltent des oprations relles, lgales et
excutes conformment aux directives internes.
Approbation : toutes les transactions sont approuves par les responsables en fonction
de leurs comptences en la matire et ceci avant que la transaction soit effectue.
Sparation des tches : voir page prcdente.
Protection des actifs : les accs aux actifs corporels du service et aux systmes
informatiques sont limits au personnel autoris.
Correction des erreurs : les erreurs dtectes font lobjet de corrections (le plus
rapidement possible) et sont rapportes au niveau appropri de direction en fonction de
leur gravit.
Paralllement la revue du systme de contrle existant, le-la responsable devra

dterminer si dautres contrles pourraient tre plus pertinents et efficients compte tenu de
la structure en place et des risques encourus.
Exemple : risque de versement dune prestation indue
Dfinition du risque :
- risque de versement dune prestation un usager qui ny a pas droit (ne remplit pas
les conditions requises pour un tel octroi);
- risque de versement dune prestation un usager qui ny a plus droit (les conditions
doctroi ne sont plus remplies);
- risque de versement dune prestation un usager fictif;
- risque de paiement de frais non autoriss pour le compte dun usager.
35/114
Causes possibles :
- risque domission ou de fraude du bnficiaire : il donne de fausses informations

sur sa situation personnelle ou omet de donner des documents/informations,
falsification des documents, etc.;
- risque derreur du collaborateur de lEtat : interprtation errone des informations,

formation insuffisante en matire de lois, rglements, directives et procdure,
confusion dans les dossiers, etc.;
- risque derreur du systme ou dautres personnes impliques dans le traitement du

dossier : le systme calcule une prestation de manire errone; erreurs de saisie
des ressources et charges du bnficiaire; etc.;
- risque de fraude du collaborateur ou dautres personnes impliques dans le

traitement du dossier.
Situation du contrle existant :
- outils daide la dcision : directives, procdures, helpdesk, formulaire douverture

de dossier;
- divers contrles louverture/en cours de vie/ la clture du dossier du bnficiaire

potentiel, notamment grce la revue du dossier par un collaborateur tiers.
Toutefois, le rsultat de ces vrifications ne donne pas ncessairement lieu des
corrections lorsque cela est ncessaire et les contrles tablis ne sont pas
suffisants pour sassurer, par exemple, que les prestations octroyes initialement
juste titre un usager, doivent encore lui tre verses;
- accs aux dossiers informatiques : les accs aux dossiers sont peu restreints;
- sparation des tches : le collaborateur ou la collaboratrice traitant le dossier a la

possibilit de procder louverture dun dossier, de dterminer le montant des
prestations, dengendrer le processus de paiement et de clturer un dossier.
Propositions damliorations :
Sur la base des carts constats entre le niveau des contrles appropris et celui des
contrles actuellement en place, le-la responsable hirarchique tablit des propositions
damliorations permettant de combler ces carts. Ces propositions visant amliorer la
situation actuelle doivent imprativement tenir compte des critres suivants :
Applicabilit : les propositions doivent pouvoir tre applicables en fonction de la

structure en place et des risques encourus,
Cohrence : les propositions doivent tre cohrentes avec le dispositif de contrle et la

stratgie,
Efficience : le cot engendr par la mise en place des propositions ne doit pas tre
disproportionn en comparaison des bnfices/plus-values ressortant de ces
propositions.
36/114
Les propositions doivent respecter les bases rglementaires, directives, etc.
Exemples d'amliorations :
Sensibilisation accrue des collaborateurs aux exigences de contrle interne.
Mise en place dune stricte sparation des tches entre les diffrents collaborateurs.
Mise en place dune procdure de suivi des anomalies ou erreurs constates lors de la
revue des dossiers avec rapport la hirarchie.
Renforcement des contrles en cours de vie dun dossier par une revue alatoire des
justificatifs de paiements.
Rotation obligatoire des dossiers au sein des collaborateurs du service aprs une
priode dfinir.
Revue et modification des accs informatiques donns aux collaborateurs.
Utilisation dindicateurs de performance pour le suivi des dossiers et du travail des

collaborateurs.
37/114
Les indicateurs
Notions gnrales
Un indicateur peut tre dfini comme une mesure utilise pour apprcier les rsultats
obtenus, lutilisation des ressources, ltat davancement des travaux ou le contexte
(environnement). Il peut prendre deux valeurs :
valeur cible dfinie par l'objectif fix;
valeur ralise en fin d'exercice.
La mesure d'un indicateur peut tre directement quantitative, provenir d'un classement
qualitatif, tre une valeur absolue ou un ratio.
But des indicateurs
Il sagit de rapprocher diffrentes catgories de donnes (oprationnelles ou financires) et

de faire lanalyse des liens existants entre elles. Le rsultat de cette dmarche permet de
dterminer sil est ncessaire de poursuivre des actions dinvestigation ou de mettre en
uvre des mesures correctrices.
En analysant les rsultats inattendus ou les tendances inhabituelles, la direction identifie

les circonstances pouvant amener lincapacit de mettre en uvre un processus cl et
donc datteindre les objectifs fixs.
Un indicateur doit tre adapt par rapport l'organisation et la nature des activits du
service. Il doit permettre notamment de :
traduire les objectifs fixs en donnes chiffres (valeurs cibles);
mesurer et analyser la ralisation des objectifs fixs;
servir de support la prise de dcisions des dirigeants.
Catgories dindicateurs
Les indicateurs peuvent tre classs en 3 catgories :
Les indicateurs d'environnement : dcrivent le contexte dans lequel opre le service

soit sur le plan global, soit sur le plan local. A titre d'exemple on peut citer les
caractristiques sociologiques de la population locale.
Les indicateurs de moyens : dcrivent le volume (units physiques) ou le cot des

moyens utiliss (locaux, collaborateurs, etc.) dans le processus de production du
service,
Les indicateurs de performance (IP) : celle-ci s'value selon trois axes :
- l'efficacit mesure le rapport entre les rsultats obtenus et les cibles

dtermines. Il convient ici de faire la distinction entre les indicateurs sur
38/114
lesquels le service a un impact (indicateur d'impact) et ceux sur lesquels le

service n'a pas ou que partiellement dinfluence (indicateur d'effet);
- la qualit mesure la satisfaction des usagers et la qualit des

processus/procdures permettant de dlivrer une prestation;
- l'efficience mesure le rapport entre les biens produits ou les services livrs et les
ressources utilises. Ce rapport est tabli en fonction du niveau de services
requis (qualit des services).
Les indicateurs de performance offrent donc une mesure pour apprcier les rsultats
obtenus, lutilisation des ressources ou ltat davancement des travaux. Ils sont composs
de valeurs de donnes brutes (appeles composants) partir desquelles on peut les
calculer. Ils peuvent par ailleurs tre subdiviss en sous catgories ( top-down
approach ) afin de fournir des rsultats plus dtaills. Par exemple, un IP relatif
labsentisme pourrait tre dcompos en taux dabsentisme pour chacun des services
de l'Etat. Tout comme les IP, ces sous-catgories sont gnralement assignes comme
tant des valeurs cible.
Les responsables hirarchiques dterminent les indicateurs de performance pertinents

pour les prestations qu'ils fournissent et fixent, pour chaque indicateur de performance, des
valeurs cible atteindre (traduction des objectifs fixs par le service en terme de mtier et
de contrle interne).
Processus de slection des indicateurs de performance

Schmatiquement, les phases du processus de mise en place des indicateurs de
performance sont les suivantes :
Contrle de
Identification des cohrence Notation des Slection et
indicateurs cls avec les indicateurs application des
objectifs fixs indicateurs
39/114
Identification et mesure des indicateurs de performance cl
La dfinition des besoins en termes dindicateurs de performance cl (IP) doit prendre en

compte les critres suivants :
Critres Description
Clart LIP - ou sa valeur cible - doit tre compris sans ambigut par
toutes celles et ceux qui ont linterprter, de sorte quaucune
interprtation quivoque ne puisse induire en erreur
lutilisateur-trice.
Simplicit Lapplication de lIP doit tre suffisamment simple pour quelle

dapplication ne reprsente pas un obstacle son utilisation.
Pertinence LIP doit permettre des estimations fiables des rsultats futurs
afin didentifier les actions mettre en uvre pour amliorer la
performance.
Un indicateur ne doit en principe mesurer que des lments
matrisables par une entit et doit tre dfini de sorte
mesurer rellement la performance de l'entit.
Si tel nest pas le cas, lindicateur ne pourra pas tre utilis
dans une optique de matrise de la gestion courante par
l'entit, mais seulement comme lment de statistique.
Ainsi, les entits nont gnralement pas la matrise des
volumes de prestations fournies. Nanmoins, elles doivent
tenir des indicateurs de volume. Il sagit l de prvisions et non
plus dobjectifs. Ces prvisions sont indispensables pour
allouer les ressources de l'entit (laboration du budget), mais
aussi pour expliquer ou justifier la non atteinte de certains
objectifs qualitatifs.
Normativit La valeur cible doit tre fixe de manire raisonnable et

raliste par rapport, notamment, aux moyens engags, aux
rsultats obtenus par l'entit les annes prcdentes et aux
prvisions volumtriques : la valeur cible ne doit pas
correspondre une valeur qui sera dans tous les cas de figure
vraisemblablement atteinte, mais une valeur qui permet de
juger la performance de l'entit.
Opportunit L'outil de mesure d'un indicateur devrait dj exister ou, pour

le moins, tre dj conceptualis au moment du choix de
l'indicateur. Le respect de ce principe permet :
d'viter que les mesures ne soient pas fiables du fait de la
difficult mettre en uvre un systme d'informations
dans les dlais;
d'viter l'entit de s'apercevoir tardivement de la
complexit ou de la lourdeur du systme d'informations
ncessaire la tenue de l'indicateur.
40/114
Cohrence avec les LIP doit tre en cohrence avec les objectifs, tant stratgiques
objectifs que lis des projets.
Convergence
IP Etat
IP transversaux
IP
dpartementaux
et services
Efficience Lutilit de lIP doit tre proportionnelle aux ressources qui lui
sont alloues. En dautres termes, il sagit de dterminer si le
cot engendr par la mise en place de lindicateur est en
adquation avec les avantages lis lutilisation de ce dernier.
Les critres suivants doivent tre respects lors de la mesure des indicateurs :
Critres Description
Fiable Les valeurs cible mesures doivent se fonder sur un systme

de collecte et de traitement des informations fiables, cest--
dire un systme dinformations dfini, document et qui ne
soit pas altr par des informations errones (par exemple
par des erreurs de calcul).
Mesurable LIP doit tre quantifiable.
Contrlable Les rsultats produits par lIP doivent pouvoir tre vrifis.
Aucune manipulation de ces rsultats ne doit tre possible.
Contrle de cohrence avec les objectifs fixs
Afin daffiner le processus didentification des IP, il est recommand de procder un

contrle de cohrence entre les IP cible et les objectifs fixs (quils soient stratgiques ou
lis des projets). Cette analyse peut se faire laide de la matrice suivante, le degr de
cohrence tant alors reprsent par des catgories (fort, moyen, faible, aucun).
41/114
Objectif Objectif Objectif Objectif Objectif

no.____ no.____ no.____ no.____ no.____
IP cl no.____
___ ___ ___ ___ ___
_______________________
IP cl no.____
___ ___ ___ ___ ___
_______________________
IP cl no.____
___ ___ ___ ___ ___
______________________
IP cl no.____
___ ___ ___ ___ ___
_______________________
Mme si chaque indicateur, pris individuellement, respecte le critre de cohrence avec un

objectif, il se peut que cette cohrence soit mise mal par la combinaison de diffrents
indicateurs entre eux. Le processus de contrle doit tenir compte de cette ventualit.
Notation des indicateurs de performance
Paralllement au contrle de cohrence, la notation ( rating ) des indicateurs cl peut

tre obtenue grce la matrice suivante qui permet de visualiser les critres remplis par
chacun des indicateurs analyss.
n
ues
ble
stio
pro jectis
rs
giq
?
u
ica
ima
jets
s fu
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Co
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IP no.____
_______ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
___________
IP no.____
_______ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
___________
IP no.____
________ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
___________
IP no.____
________ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
____________
IP no.____
________ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
_____________
42/114
Matrice de slection
Finalement, la matrice de slection permet au responsable de slectionner parmi les IP

identifis et nots ceux qui lui permettront dexercer son activit de contrle dans les
meilleures conditions. Cette matrice permet daffiner le processus de slection en
comparant les IP ayant obtenu une notation suffisante (voir notation des indicateurs de
performance). Lusage de couleurs permet didentifier les IP par catgorie.
Haute IP IP IP
IP
IP
IP
IP
IP IP
Pertinence / IP IP
Impact sur
les activits
IP IP
Faible
Faible Simplicit de mise en oeuvre Forte
43/114
Fiche signaltique
Il est possible de cartographier les IP cibles slectionns dans une fiche signaltique.
Cette tape est optionnelle et est recommande pour les indicateurs peu communs . La
fiche doit contenir les lments suivants :
Nom de lIP le nom de lIP est gnralement vocateur des lments

composant la formule mathmatique.
Description/ brve description du ratio et indication de limportance de
Pertinence lIP sur lorganisation / suivi des activits.
Formule / rgle description de la formule mathmatique.
Unit unit de mesure de lIP.
Objectif stratgique objectif(s) couvert(s) par lIP (voir aussi 7.2).
Frquence frquence dutilisation de lIP (hebdomadaire, mensuel,
annuel, etc.).
Source des donnes lieu o sont stockes les donnes composant lIP.
Pertinence importance que revt lIP versus les objectifs fixs et
laccomplissement des projets en cours.
La pertinence est exprime sous la forme dune
classification (Haut, Moyen, Faible) de la priorit en termes
de ralisation des objectifs lis aux projets.
Catgorie et catgorie laquelle se rfre lIP (oprationnel, reporting,
secteur concern stratgique ou conformit) et le secteur concern
(ressources humaines, inventaire, fournisseurs, liquidits,
etc.).
Mise en place des indicateurs de performance
Le succs de la mise en uvre est fortement li la slection dun nombre restreint

dindicateurs qui sont jugs cl dans le processus de suivi et damlioration des activits et
de la performance de lorganisation.
Exemple dindicateurs rpondant aux objectifs de contrle interne dans le cadre du

risque de versement dune prestation indue (suite de lexemple dvelopp
prcdemment) :
Nombre de dossiers comportant des erreurs par collaborateur ou par service;
nombre de dossiers comportant des erreurs / nombre de dossiers existants;
nombre derreurs ayant donn lieu une correction (suite au contrle du dossier par un
collaborateur) / nombre derreurs constates;
nombre de cas de fraude / nombre de dossiers.
44/114
Exemple dindicateurs rpondant aux objectifs de la prestation "accueil et dtention

des prvenus et des condamns":
cot moyen d'une journe de dtention : indicateur d'efficience;
nombre d'vasions : indicateur de qualit;
Interprtation des rsultats
Les indicateurs fournissent des rsultats intermdiaires et finaux. Afin de faciliter leur suivi
et analyse, on peut classifier les rsultats en utilisant un rating qui peut prendre la forme de
catgories (haut, moyen, faible, etc.) ou de couleurs (vert, orange, rouge).
Le dploiement des activits de contrle doit :
prioriser la mise en place des contrles lis aux risques jugs comme importants;
tenir compte de lexistant et prendre en considration les impacts potentiels de projets

en cours. Les contrles appropris sont ceux jugs comme tant les plus pertinents
compte tenu de la structure.
45/114
Information, communication et suivi
Information
Par information, il faut comprendre toutes les donnes financires et non financires qui
permettent d'apprhender l'tat d'accomplissement d'une mission quelque niveau que ce
soit (chef de dpartement, directeurs, collaborateurs, etc.).
Une bonne comprhension des flux dinformation (organisation, gestion et circulation) est
indispensable afin de cerner la manire dont linformation peut influer dans le processus de
gestion des risques, depuis lvaluation de lenvironnement interne et de la fixation des
objectifs jusquaux activits de contrle et de pilotage. Il s'agit en particulier d'tre en
mesure de dterminer l'information pertinente collecter.
A titre d'exemple :
Liste des indicateurs de performance;
liste des donnes ncessaires la constitution de ces indicateurs et sources de ces

donnes;
donnes comparatives entre le budget et les comptes (se rfrer galement au chapitre
1).
Exemples de critres considrer dans la collecte d'information :
Niveau de dtail de linformation ncessaire;
niveau dexactitude ncessaire;
frquence de collecte de linformation les informations sont actuelles et parviennent en

temps utile;
comment contrler et rapprocher linformation.
La gestion de lorganisation et latteinte de ses objectifs impliquent que linformation irrigue

chaque niveau afin didentifier, valuer et rpondre aux risques. Linformation peut, de
manire gnrale, provenir de sources internes linstitution (botes ides, systme
d'information, etc.) ou externes (rapports, enqutes de satisfaction, etc.). Une bonne
comprhension de toutes les sources dinformations disponibles et utiles est indispensable.
La matrise et la gestion de linformation sont troitement lies aux systmes

dinformations. Aussi, lidentification de linformation pertinente ncessaire, son accs, sa
collecte, son traitement, son stockage, sa mise jour et sa diffusion, seront fortement
dpendants des technologies et des solutions employes.
La gestion de linformation ncessite une structure qui permette de l'organiser en passant

travers les tapes de recensement, collecte, traitement analyse et enfin de diffusion de
l'information.
46/114
Les responsables hirarchiques crent et maintiennent les tableaux de bord

adquats pour leur entit respective, conformment aux instructions et demandes
du contrle de gestion transversal et vertical.
Un tableau de bord doit tre synthtique et explicite et permettre didentifier

rapidement le niveau de risque et les donnes sous jacentes y relatives.
Un tableau de bord contient des indicateurs, des rsultats rels (mensuels,

cumuls, etc.), les rfrences (objectifs, autres entits similaires, rsultats
prcdents, etc.), des prvisions. Selon les besoins, il peut galement contenir des
commentaires qui permettent d'orienter l'interprtation des rsultats prsents.
Un tableau de bord doit tre succinct et se limiter l'essentiel. Il doit permettre de

suivre les risques majeurs et/ou les objectifs prioritaires.
Lorsqu'une entit a des projets en cours, ces derniers doivent galement faire
l'objet d'un suivi adquat. Des indicateurs peuvent tre ajouts dans le tableau de
bord suivant l'importance du projet.
Un tableau de bord contient des informations pertinentes pour l'entit elle-mme

(pilotage de l'entit) ainsi que des informations destines au dialogue avec les
chelons suprieurs de la hirarchie ainsi qu'au dialogue transversal.
Les contrles de gestion vertical et transversal participent la mise en place des

tableaux de bord conformment au chapitre 1.
47/114
Exemple (succinct)9 : tableau de bord prospectif
Les tableaux de bord prospectifs (balanced scorecards) ont t conus initialement par
Robert S. Kaplan et David P. Norton pour les entreprises but lucratif. Leur souci est de
rquilibrer lapproche traditionnelle de la performance en ajoutant laxe habituel de la
performance financire (rentabilit, valeur ajoute, etc.) trois autres axes qui rendent
compte des autres dimensions de la performance :
un axe clients (exemple : satisfaction et fidlit des clients);
un axe processus internes (processus cl mettre sous contrle; par exemple, les
processus dinnovation);
un axe apprentissage organisationnel (potentiel des salaris, capacits des systmes

dinformations, motivation et responsabilisation).
Pour les administrations, le tableau de bord prospectif est un outil permettant de traduire
les missions et la stratgie en un ensemble dobjectifs concrets et dindicateurs de
performance qui constituent la base du systme de pilotage (management stratgique). Il
prcise et communique le projet de ladministration lensemble des agents, en proposant
un modle de performance commun et une dmarche gnrale qui permettent darticuler
les efforts et les rsultats individuels avec les objectifs gnraux.
Lapprciation de la performance sappuie sur quatre piliers dont lquilibre permet la

structure de mener bien sa stratgie :
La gestion des ressources financires : comment grer au mieux, vis--vis des citoyens
et des dcideurs politiques, le budget allou ?
La relation au citoyen : si, dans le secteur priv, laxe client se traduit par des indicateurs
de prix et de qualit des services et des produits, les expriences recenses dans le
secteur public mettent laccent sur lefficacit sociale de lorganisation et sur la
satisfaction du citoyen et des dirigeants politiques.
Lamlioration des processus internes : pour satisfaire les usagers, quels processus de
production ou de fourniture de service doit-on amliorer ?
Lapprentissage organisationnel et la gestion des ressources humaines : pour raliser

nos ambitions, quelles comptences faut-il dvelopper et comment devenir une
organisation apprenante ?
Ces lments doivent tre dclins, pour chacun des piliers, en objectifs, indicateurs et
actions.
lissue de cette premire tape, dfinir les facteurs cl de succs est lun des lments
les plus dcisifs dans la dmarche de construction dun tableau de bord prospectif.
Lambition est de dfinir les variables daction primordiales que la structure doit suivre de
prs et leur volution conditionnant latteinte des objectifs.
Les facteurs cl de succs constituent les dterminants essentiels de latteinte des objectifs
que la structure sest assigne. Lidentification de ces facteurs cl doit donc se faire partir
9
Exemple repris du document relatif au contrle de gestion dans les administrations de l'Etat publi par le ministre
de la fonction publique de la rforme de l'Etat et de l'amnagement du territoire (Rpublique Franaise)
48/114
dune dmarche pragmatique et sappuyer sur lexprience des directeurs et chefs de

services, qui sont les mieux mme de contribuer efficacement la mise en vidence des
paramtres cl de la performance.
La rflexion sur les facteurs cl invite une mise plat des relations de cause effet entre
les paramtres conditionnant la performance de la structure et les ralisations. Une fois ces
facteurs cl identifis, la phase de mise en place des indicateurs peut dbuter.
A titre d'exemple, la Finlande a opt pour le pilotage de lensemble de ses services publics
selon la logique des tableaux de bord prospectifs. Ce choix a eu pour effet de lobliger
repositionner lensemble de laction publique.
Lenjeu est bien de faire concider deux logiques, deux ples :
lun, politique, o se dterminent les choix stratgiques en matire conomique et

sociale (budget) et les politiques mettre en oeuvre. Ce domaine est soumis la
pression des citoyens, des lecteurs ou des acteurs;
lautre, administratif, qui doit, sur la base des orientations donnes par le politique,
piloter au mieux les actions du gouvernement (politiques de scurit, infrastructures,
ducation, sant) tout en satisfaisant le citoyen-contribuable.
La mise en place de tableaux de bord prospectifs peut sillustrer comme suit :
49/114
Communication
La communication consiste exposer clairement la culture et lapproche de linstitution en

matire de gestion des risques et de dlgation des pouvoirs. La communication est
dpendante de la culture de linstitution et repose galement largement sur les solutions
technologiques dployes (messagerie, workflow, intranet, etc.). Elle peut galement tre
diffuse travers diffrents supports tels que les manuels, notes internes ou avis affichs.
Chaque collaborateur doit tre en mesure de savoir quelle information doit tre
communique, par quel canal et qui. Ces flux ou ces canaux de communication doivent
tre en adquation et en cohrence avec le concept de gestion des risques tabli au
niveau de l'Etat. Les procdures doivent contenir un tableau de circulation dinformation qui
dtermine en fonction de la nature de linformation :
le fournisseur de linformation;
la frquence de diffusion;
le(s) canal (aux) de diffusion;
le degr de confidentialit de linformation;
les dlais de diffusion;
les destinataires;
les actions attendues lies la diffusion de linformation.
La transmission des informations passe par des voies de communication ouvertes et une
volont affiche dtre lcoute. Les collaborateurs doivent tre convaincus que leur
hirarchie est dsireuse dtre informe des problmes et les grera efficacement.
Des voies de communication de secours ou supplmentaires doivent tre prvues afin de

permettre de pallier aux lacunes ventuelles des canaux existants, de signaler des risques
et/ou des problmes ncessitant un traitement rapide et/ou confidentiel (comportement
contraire la dontologie ou inappropri).
50/114
Les dpartements mettent en place et maintiennent les flux de communications adquats

au niveau des dpartements.
Chaque dpartement a pour responsabilit de prendre toute les mesures adquates afin
de s'assurer que les voies de communication de secours et/ou supplmentaires sont
connues et utilisables au sein de leurs services.
Pour les flux verticaux, la responsabilit d'mission des procdures adquates repose sur
les responsables hirarchiques tous les niveaux. Pour les flux transversaux, les entits
responsables des fonctions transversales ont pour responsabilit d'tablir les processus et
procdures adquates. Les processus et procdures doivent assurer la cohrence des flux
verticaux et transversaux.
Les responsables hirarchiques mettent en place et maintiennent les flux de

communications adquats dans leur entit. A titre d'exemple, ils communiquent de faon
directe et cible sur leurs attentes lgard du personnel. A cet effet, ils exposent
notamment clairement les lments suivants (se rfrer galement au chapitre 1) :
La culture et lapproche de ladministration et de l'entit, en particulier en matire de

respect des lois et rglements en vigueur, de management des risques et de dlgations
de pouvoir.
Limportance et la pertinence dun dispositif de management des risques efficaces.
Les objectifs de lentit.
Le niveau de risque accept par l'entit.
Les rles et responsabilits des collaborateurs dans lexcution et le renforcement des
lments du dispositif de management des risques.
Chaque dpartement a pour responsabilit de mettre en place un systme procdural et

documentaire respectant le principe de numrotation tabli dans le chapitre 5.
Toutes les directives et procdures transversales doivent tre publies et tenues jour
selon les instructions fournies au chapitre 5. Les responsabilits de cration et de mise
jour des procdures et directives transversales sont tablies dans les chapitres 1 et 2.
Les entits transversales informent les parties concernes des volutions (modifications,
nouveauts, etc.) relatives aux documents mis sous la partie III du manuel de contrle
interne.
Toute directive et/ou procdure doit notamment comprendre : sa date de validation, sa

date d'enregistrement, le primtre qu'elle recouvre, le rle et les responsabilits des
intervenants, et les points de contrles.
51/114
Suivi permanent du contrle interne
Les systmes de contrle interne doivent eux-mmes tre contrls, afin quen soient
values, dans le temps, les performances qualitatives. Pour cela il convient de mettre en
place un systme de suivi permanent, de procder des valuations priodiques ou
encore de combiner les deux mthodes. Cela permet notamment de vrifier si les
informations collectes sont le reflet correct de la situation "sur le terrain".
Activits courantes
Il sagit de vrifier ladquation du dispositif de contrle et notamment son efficacit.
Le suivi repose en grande partie sur les contrles effectus dans le cadre des activits
courantes. En effet, le suivi de lensemble des indicateurs de performance mis en place et
des lments de contrles quotidiens, hebdomadaires, mensuels, trimestriels et annuels,
manant des procdures, des directives, des rglements, des lois ou du cahier des
charges des collaborateurs, participe largement lvaluation de ladquation du dispositif
de contrle.
52/114
Les responsables hirarchiques doivent surveiller la ralisation effective des

contrles prvus. Pour ce faire, ils se basent notamment sur des chantillonnages
ou des observations. Le choix des chantillons et/ou des activits observer doit
se baser sur des mthodes reconnues10. Lorsque la slection se base, pour des
raisons pratiques, sur un jugement d'expert, le responsable hirarchique veillera
utiliser des mthodes reconnues, telles que la mthode "Delphi", afin de s'assurer
que le jugement se base sur l'estimation de plus d'une personne (deux ou trois).
Les responsables hirarchiques doivent :
documenter les activits de suivi ainsi que les rsultats y affrents;
documenter les mesures correctives y relatives et leur suivi;
remonter l'information pertinente en fonction des besoins de suivi des chelons

suprieurs en priorisant la remonte d'information notamment sur la base du
critre "risque";
assurer un suivi adquat, en coordination et collaboration avec leur dpartement

respectif, de la mise en uvre des recommandations reues dans le cadre de
rapports d'audit.
Les dpartements doivent mettre en place une organisation permettant :
de s'assurer que les positions de l'audit et du dpartement sont transmises

l'Inspection Cantonale des Finances selon le dlai lgal;
d'assurer un suivi, en fonction des risques, de la mise en place des

recommandations des rapports d'audit par l'audit.
10
Le choix de la mthode d'chantillonnage dpend des besoins. A titre d'exemple, l'chantillonnage alatoire est
une mthode consistant choisir au hasard des lments, (par exemple des dossiers) qui font partie d'une
population (par exemple l'ensemble des dossiers), c'est--dire que les lments ont une chance gale d'tre inclus
dans l'chantillon.
53/114
Activits spcifiques
Outre les activits courantes de suivi matrialises par la surveillance de la ralisation

effective des contrles, le suivi des indicateurs, des statistiques, etc., dautres regards ou
valuations spcifiques peuvent tre ncessaires afin de valider lefficacit du systme de
contrle interne.
Ces valuations spcifiques doivent tre menes priodiquement. Elles deviennent

indispensables suite des changements dordre stratgique, organisationnel ou au niveau
des processus. Elles peuvent tre ralises aussi bien en interne (par exemple par les
responsables hirarchiques) que par un organe externe.
Lorgane daudit interne peut galement tre impliqu dans des valuations spcifiques
ponctuelles hors des activits de suivi, qui consistent notamment apprcier le risque,
analyser les activits de contrle et les processus y relatifs. Au-del du constat portant sur
le dispositif existant, laudit interne peut galement, sur la base de sa connaissance des
activits, identifier les volutions prvues pouvant affecter ladquation et le bon
fonctionnement du dispositif de contrle. Toutefois, les interventions de l'audit interne ne se
substituent nullement aux activits courantes de suivi.
Lvaluation spcifique est un processus en soi qui, quelle que soit la mthodologie
adopte, suit les tapes ci-aprs :
Planification : dfinition du primtre, identification des comptences ncessaires et des

intervenants, dfinition de lapproche, du calendrier, de la mthodologie et du plan.
Excution : comprhension de lentit, de ses activits et des processus lis,

identification et apprciation du dispositif de gestion des risques, comparaison des
rsultats par rapport aux standards et aux rfrences, documentation, revue et validation
des rsultats,
Communication : examen des rsultats avec lentit concerne, obtention de

commentaires et des mesures correctives et intgration dans le rapport final.
Plusieurs outils existent permettant dapprcier ladquation du dispositif de gestion des

risques. Nous invitons le lecteur se rfrer aux chapitres 1 et 3 pour plus de dtails.

Les responsables hirarchiques doivent :
documenter les valuations spcifiques ainsi que les rsultats y affrents;
documenter les mesures correctives y relatives et leur suivi;
remonter l'information pertinente en fonction des besoins de suivi des chelons

suprieurs en priorisant la remonte d'information notamment sur la base du
critre "risque".
54/114
Chapitre 3:
Questionnaires et outils
55/114
56/114
_______________________________________________________________________________________________________________________
Environnement de contrle
Ce questionnaire na pas la prtention dtre exhaustif, toutefois, il est un outil utile dans l'valuation et la consolidation de l'environnement de contrle
existant.
Intgrit et thique
Service : Prpar par : Date : Visa :
Questions Rsultats/Commentaires Mesures prendre Responsable de la mise en uvre

Existe-t-il un code de conduite et autres
politiques concernant les rgles
dthique appliquer dans le travail, les
conflits dintrts et normes de
comportement moral ?
Comment vous assurez-vous que les
rgles dthiques sont correctement
appliques au sein du service ?
Les collaborateurs sont-ils tenus de
confirmer de manire rgulire quils
ont pris connaissance des directives,
des dispositions lgales et
rglementaires, etc., relatives leur
statut et leur fonction ?
Donnez-vous l'exemple de manire
suffisamment visible en matire
d'intgrit et d'thique du travail ?
Encouragez-vous l'intgrit et l'thique
au travail ?
57/114
_______________________________________________________________________________________________________________________
Intgrit et thique (suite)
Questions Rsultats/Commentaires Mesures prendre Responsable de la mise en oeuvre

Les collaborateurs du service savent-ils
comment ragir s'ils se trouvent
confronts un comportement
inacceptable de la part d'un autre
collaborateur ou d'un suprieur
hirarchique ?
Les manquements aux rgles en
vigueur font-ils lobjet de mesures
disciplinaires appropries ?
Les mesures disciplinaires prises suite
de tels manquements ou violations
sont-elles communiques l'ensemble
du service ?
Comment vous assurez-vous que les
cadres du service montrent lexemple
(comportement, horaires, motivation,
thique, etc.) ?
Des mandats et/ou travaux sont-ils
attribus des proches ou des
membres de la famille des
collaborateurs ?
Les drogations prises sur le systme
de contrle mis en place sont-elles
dment motives, formalises et
communiques aux chelons
suprieurs (si ncessaire) ?
58/114
_______________________________________________________________________________________________________________________
Philosophie et style de direction

Le niveau de rotation parmi les
membres de la direction ou le
personnel dencadrement est-il
important ?
Des membres du personnel occupant
des postes cl ont-ils dmissionn
prcipitamment ou dans un dlai trs
court ?
Y a-t-il une forte rotation du personnel
dans les services, particulirement au
niveau de la comptabilit et du contrle
de gestion, qui laisserait penser que les
dirigeants nattachent pas suffisamment
dimportance au contrle interne ?
Les budgets sont-ils labors de faon
raliste ou les estimations sont-elles
excessivement optimistes (y-a-t-il eu
des dpassements budgtaires ces 2
dernires annes, quelles en sont les
raisons, etc.) ?
Comment vous assurez-vous de la
fiabilit des informations financires et
oprationnelles et de la protection des
actifs (vol, accs et utilisation non
autorise) ?
59/114
_______________________________________________________________________________________________________________________
Structure organisationnelle

Existe-t-il un organigramme
hirarchique et fonctionnel de votre
entit ?
Ce dernier est-il systmatiquement tenu
jour ?
La structure des responsabilits est-elle
dfinie de manire adquate et
clairement comprise par les diffrents
responsables ?
La structure permet-elle le flux
dinformations en amont, en aval et
entre toutes les activits ?
Procdez-vous (secrtaire gnraux,
directeurs, chefs de service) des
valuations priodiques de la structure
du dpartement, des services, afin de
vous assurer qu'elle est toujours
applicable aux changements intervenus
dans les activits ?
Disposez-vous de suffisamment de
temps pour effectuer une supervision
efficace ?
60/114
_______________________________________________________________________________________________________________________
Politique en matire de ressources humaines

Existe-t-il un cahier des charges pour
chaque collaborateur ?
Les cahiers des charges sont-ils tenus
jour rgulirement ?
Les cahiers des charges tiennent-ils
compte du niveau de prise de dcision
qui doit tre exerc par le titulaire du
poste et du niveau de supervision
ncessaire ?
Les cahiers des charges fixent-ils, de
faon suffisamment prcise, les
qualifications et les aptitudes
ncessaires lexcution de chaque
fonction spcifique ?
Est-on sr que les employs disposent
des qualifications et des aptitudes
requises pour le poste quils occupent ?
Le besoin de supervision a-t-il t dfini
pour chaque poste ?
Ce besoin est-il systmatiquement
prcis dans le cahier des charges
(niveau hirarchique de la personne,
niveau suprieur direct et rles qui lui
sont subordonns) ?
61/114
_______________________________________________________________________________________________________________________
Politique en matire de ressources humaines (suite)
Service : Prpar par: Date: Visa:

Quels sont les outils de supervision qui ont
t mis en place pour assurer conseil et
assistance aux collaborateurs en vue
d'amliorer leur efficacit et leur efficience,
de les motiver et dviter les abus et les
erreurs ?
Chaque poste a-t-il une description des
tches effectuer ?
Ltendue des responsabilits de chaque
collaborateur a-t-elle t clairement dfinie ?
Vous assurez-vous que les collaborateurs

disposent des directives, instructions,
informations et formations ncessaires
l'excution de leurs tches ?
Chacun de vos collaborateurs se voit-il
attribuer des responsabilits spcifiques ?
De quelle manire vous assurez-vous que
les dcisions qui sont prises noutrepassent
pas les pouvoirs dlgus ?
De quelle manire la dlgation de pouvoir
(et ses limites) est-elle communique
linterne (services, dpartements) et
lexterne (fournisseurs, clients, etc.) ?
62/114
_______________________________________________________________________________________________________________________
Gestion des risques
Ce questionnaire na pas la prtention dtre exhaustif, toutefois, il est un outil utile dans le processus de lidentification et de la dtermination des
objectifs, ainsi que dans le processus de lvaluation des risques lis la ralisation des objectifs fixs.
QUESTIONNAIRE RELATIF AUX OBJECTIFS
Objectifs gnraux

La Direction a-t-elle mis en place des
objectifs gnraux ?
Les objectifs gnraux traduisent-ils
clairement et compltement ce quoi
ltat/le service souhaite parvenir, tout en
tenant compte de ses spcificits ?
Les objectifs ont-ils t dtermins avec les
parties adquates (Conseil dEtat,
service,) ?
Les objectifs gnraux sont-ils communiqus
de faon efficace aux collaborateurs du
service et la hirarchie approprie (y
compris Conseil dEtat) ?
Les budgets sont-ils cohrents par rapport
aux objectifs fixs et comportent-ils le niveau
de dtails ncessaires chaque niveau de la
hirarchie ?
63/114
_______________________________________________________________________________________________________________________
Objectifs gnraux (suite)

Quels sont les moyens disposition du
service (moyens humains, matriels,
informatiques, juridiques, etc.) en vue de la
ralisation des objectifs ?
o Les moyens disposition sont-ils
suffisants pour atteindre les objectifs ?
o Existe-t-il des plans visant la mise en
place de tels moyens (ex : analyse des
besoins en postes, besoin de nouveaux
locaux, besoins informatiques, etc.) ?
Objectifs lis lactivit
Questions Rsultats/Commentaires Mesures prendre Responsable de la mise en

uvre/dlai
La Direction a-t-elle mis en place des
objectifs pour chacune de ses activits ?
Les moyens consacrs la ralisation des
objectifs sont-ils suffisants ?
Existe-t-il une corrlation entre les objectifs
lis lactivit et les objectifs gnraux ?
64/114
_______________________________________________________________________________________________________________________
Objectifs lis lactivit (suite)

uvre/dlai
Les objectifs lis lactivit sont-ils
cohrents les uns par rapport aux autres ?
Les objectifs lis aux activits sont-ils
appropris par rapport chacun des
processus cl du service ?
Les objectifs lis aux activits sont-ils

cohrents par rapport aux performances
passes ?
Les personnes occupant des postes

responsabilits participent-elles
ltablissement des objectifs lis aux
objectifs dont elles ont la charge et
adhrent-elles ces derniers ?
Existe-t-il des procdures visant rsoudre

les dsaccords ?
65/114
_______________________________________________________________________________________________________________________
QUESTIONNAIRE RELATIF AUX RISQUES
valuation des risques

uvre/dlai
Les mcanismes mis en place pour
identifier les risques issus de facteurs
externes suivants sont-ils suffisants ?
o Politique
o conomique
o Environnemental
o Social
o Lgal
o Une combinaison des facteurs
susmentionns
Les mcanismes mis en place pour
identifier les risques issus de facteurs
internes suivants sont-ils suffisants ?
o Ressources humaines
o Structure organisationnelle
o Logistique
Les risques majeurs susceptibles

davoir un impact sur la ralisation des
objectifs lis aux activits ont-ils t
identifis ?
66/114
_______________________________________________________________________________________________________________________
valuation des risques (suite)

uvre/dlai
Le processus dvaluation des risques
est-il formalis ?
Lvaluation des risques est-elle

ralise avec la participation des
responsables concerns ?
Lvaluation des risques est-elle un

processus continu ?
Gestion des changements
Les risques et opportunits dcoulant

des changements sont-ils pris en
compte et valus des niveaux
hirarchiques adquats et des plans
dactions sont-ils de formuler ?
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Traitement des risques

uvre/dlai
Tous les risques identifis font-ils lobjet

dune catgorisation en vue de leur
traitement ?
o A viter
o A transfrer
o A minimiser
o Acceptable
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____________________________________________________________________________
Gestion des risques : exemple d'outils
Les outils prsents le sont titre d'exemples. Ces derniers peuvent tre adapts selon les
besoins du dpartement/ service. Ce document ne prtend pas l'exhaustivit et nous
invitons le lecteur, pour les besoins non traits ci-aprs, s'informer sur les mthodologies
et outils spcifiques existants pour des domaines particuliers, comme notamment lanalyse
des risques informatiques.
EXEMPLE I : OUTIL DANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES

Cet outil peut tre utilis dans le processus dvaluation des facteurs internes et externes
ayant une influence sur latteinte des objectifs.
Forces Faiblesses
Opportunits Menaces
Facteurs internes
Forces numration des points forts actuels ainsi que des facteurs cl qui ont aid
au succs.
Faiblesses numration des points qui ce jour sont considrs comme faibles, la
consquence de ces faiblesses, ainsi que les facteurs cl d'insuffisances,
d'inefficience et/ou d'insatisfaction.
Facteurs externes
Opportunits numration des facteurs favorisant le dveloppement, les possibilits

d'amlioration, etc.
Menaces numration des lments pouvant impacter le service, le projet, etc.
69/114
____________________________________________________________________________
EXEMPLE II : OUTIL DANALYSE DES RISQUES FINANCIERS
Cet outil est un tableau sous forme matricielle servant de base la cartographie des
risques financiers. Compte tenu de la spcificit de chaque dpartement et service, il est
ncessaire dadopter une approche oriente sur les mtiers de ces derniers ainsi que sur
les fonctions transversales ayant une incidence financire directe et significative sur les
comptes (par exemple : Ressources Humaines, Achats / Paiements, Finance).
Une cartographie doit tre tablie pour lensemble des mtiers et fonctions transversales et
compose de deux tableaux :
Le premier tableau rpertorie les diffrents comptes des dpartements / services en

relation avec le mtier / fonction transversale concern(e) par lanalyse.
Le second tableau reprsente la cartographie sous forme matricielle. Il contient les

informations suivantes :
Objectif fix : numration des objectifs atteindre en termes quantitatifs et

qualitatifs.
Risque : Les risques sont tablis selon les 3 catgories d'objectifs dcrites
prcdemment. Il sagit de risques thoriques.
Dclinaison : numration des diffrentes formes possibles que peut revtir le

risque analys.
Causes possibles : numration des diffrentes causes possibles pouvant engendrer

les diverses formes / dclinaisons du risque analys.
Niveau de gravit
ou de consquence : Classification en fonction de limportance des montants concerns
par le risque identifi. Trois catgories : lev, moyen ou faible.
Probabilit de
survenance : Probabilit quun risque survienne compte tenu des contrles mis
en place. Trois catgories : lev, moyen ou faible.
Niveau de risques : Rsultante de la combinaison entre le niveau de gravit ou de

consquence et de la probabilit de survenance. Trois catgories :
lev, moyen ou faible.
Facteurs externes /
internes aggravants : Facteurs ayant une influence ngative sur les risques et la
ralisation des objectifs.
Traitement du risque : Dterminer si un risque doit tre vit (cessation dune activit
risque), transfr (rassur par exemple), accept (absence
dactions) ou limit (mise en place de contrles).
70/114
____________________________________________________________________________
Contrles existants /
SCI : Diffrents contrles mis en place au sein du systme de contrle
interne afin de pallier aux risques existants ou de diminuer leur
porte.
Objectif : Objectifs que doivent remplir les contrles afin de rduire les risques
financiers un minimum acceptable. Ces objectifs sont les suivants :
Intgralit (I) : toutes les transactions valides sont enregistres

dans les comptes.
Exactitude (E) : toutes les transactions valides sont enregistres

correctement dans le systme et temps.
Validit (V) : toutes les transactions enregistres refltent des

oprations relles, lgales et excutes conformment aux
directives internes.
Approbation (A) : toutes les transactions sont approuves par les

responsables en fonction de leurs comptences en la matire,
ceci avant que la transaction soit effectue.
Sparation des tches (S) : les tches doivent tre assignes de

manire telle qu'une mme personne au sein de lorganisation ne
doit pas avoir la possibilit de dcider, contrler et excuter
(enregistrement et paiement) une opration.
Protection des actifs (P) : les accs aux actifs corporels de l'Etat
et aux systmes informatiques sont limits au personnel autoris.
Correction des erreurs (C) : les erreurs dtectes font lobjet de

corrections immdiates et sont rapportes au niveau appropri de
direction en fonction de leur gravit.
Contrles
appropris : numration des contrles jugs comme tant les plus pertinents
compte tenu de la structure en place et des risques encourus.
Propositions
damliorations : Propositions visant amliorer lexistant. Si des projets ayant une
influence sur les risques analyss sont en cours, il est ncessaire
den tenir compte dans ces propositions.
Indicateurs
Mettre en place : Ratios, statistiques ou tout autre indicateur permettant la dtection
et/ou le suivi des erreurs et risques.
Par ailleurs, il est possible dajouter des informations supplmentaires dans la cartographie,
telles que les consquences collatrales (consquences en termes de cot et de ressources
humaines engendres par la mise en place des propositions damliorations).
71/114
Nom du dpartement / service mtier ou transversal

Comptes Bilan : Actif
Passif
Pertes & profits :
Objectif Risque Dclinaison Causes Niveau de Probabilit Niveau de Facteurs Traitement Contrle Commentaires Objectif de Contrles Propositions Mesures de
12 13
fix possibles gravit ou de risques externes / du risque existant / sur lexistant / contrle appropris damlioration contrle
de cons- survenance internes SCI SCI mettre en
11
quence aggravants place
11
Niveau dexposition : lev, moyen, faible
12
E= viter, T= transfrer, L= limiter, A= acceptable
13
I = Intgralit, E=Exactitude/ temps, A=Approbation, V=Validit, S=Sparation des tches, P=Protection des Actifs, C=Correction des erreurs
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EXEMPLE III : OUTIL DANALYSE DES RISQUES LORS DE LA GESTION DUN PROCESSUS
Lanalyse et la gestion des processus peuvent tre tablies laide dun tableau similaire
celui propos dans le cadre de la cartographie des risques financiers, mais plus succinct.
# Description Risque Impact (Fort, Probabilit Mesures de Responsable Niveau de Actions

de l'tape Moyen, d'occurrence contrles du contrle risque entreprendre
du Faible) (Forte, Moyenne, existantes
processus Faible)
Les informations contenues dans ce tableau sont :
Numro de l'tape
du processus : Numro de l'tape du processus analys.
Description de l'tape
du processus : Description dtaille des activits et tches effectues dans le
processus.
Risque : Risque prsent par l'excution de l'tape.
Impact : Classification en fonction de l'importance du risque identifi.

Trois catgories : fort, moyen, faible.
Probabilit d'occurrence : Probabilit que le risque survienne compte tenu des contrles
mis en place. Trois catgories : forte, moyenne, faible.
Mesures de contrle
existantes : Contrles existants mis en place afin de grer les risques
existants.
Responsable du contrle : Collaborateur en charge du contrle.
Niveau de risque : Rsultante de la combinaison entre l'impact et la probabilit

d'occurrence. Trois catgories : fort, moyen, faible.
Actions entreprendre : Mesures correctives devant tre prises pour grer le risque de
manire convenable. En cas de faiblesse dans les contrles mis
en place, il convient d'numrer les contrles qui seraient les
plus pertinents mettre en place puis d'analyser l'impact en
termes de cot et de ressources humaines engendres par la
mise en place des actions correctives.
Par ailleurs, un diagramme de flux peut galement tre utile pour analyser les risques d'un
processus. Il permet de reprsenter graphiquement des processus mtiers. Les mthodes
73/114
____________________________________________________________________________
de diagramme sont souvent lies des outils informatiques particuliers tels que Microsoft
Flow Charter, Visio, etc.
EXEMPLE IV : OUTIL DANALYSE DES RISQUES LORS DE LA GESTION DUN PROJET
Sur la mme mthodologie que pour les exemples prcdents, la gestion dun projet peut
tre tablie avec le support du tableau suivant.
Nom du projet
# vnements pouvant Impact (Fort, Probabilit Mesures de contrles Responsable du Actions
amener au non respect Moyen, Faible) d'occurrence existantes contrle entreprendre
des dlais fixs (Forte, Moyenne,
Faible)

amener la non Moyen, Faible) d'occurrence existantes contrle entreprendre
atteinte des objectifs (Forte, Moyenne,
fixs Faible)

amener au non respect Moyen, Faible) d'occurrence existantes contrle entreprendre
des objectifs (Forte, Moyenne,
financiers du projet Faible)
Les informations contenues dans ce tableau sont :
Numro du projet : Numro du projet analys.
vnements : numration des vnements pouvant impacter le projet au

niveau des dlais fixs, des objectifs fixs ainsi qu'au niveau
des objectifs fixs.
Impact : Classification en fonction de l'importance du risque identifi.

Trois catgories : fort, moyen, faible.
Probabilit d'occurrence : Probabilit que le risque survienne compte tenu des contrles
mis en place. Trois catgories : forte, moyenne, faible.
Mesures de contrle
existantes : Contrles existants mis en place afin de grer les risques
existants.
Responsable du contrle : Collaborateur en charge du contrle.
Actions entreprendre : Mesures correctives devant tre prises pour grer le risque de
manire convenable. En cas de faiblesse dans les contrles mis
en place, il convient d'numrer ceux qui seraient les plus
pertinents, puis d'analyser l'impact en termes de cot et de
ressources humaines engendres l'application des actions
correctives.
74/114
____________________________________________________________________________
EXEMPLE V : OUTIL DE DTERMINATION D'OBJECTFS
La mthode "SMART" permet de dterminer les objectifs. L'acronyme "SMART" nous vient
de l'anglais et signifie: Specific, Measurable, Achievable, Realistic et Timed. En franais,
l'acronyme est repris et traduit comme: Spcifique, Mesurable, Appropri, Raliste et
Temporel. La mthodologie "SMART" impose les caractristiques que tout bon objectif doit
avoir :
Spcifique : l'objectif doit tre spcifique au travail, la tche excute,
Mesurable : l'objectif doit tre quantifiable,
Appropri : l'objectif doit tre appropri afin qu'il soit significatif pour les
acteurs concerns,
Raliste : l'objectif doit tre raliste par rapport aux ressources disponibles,
Temporel : l'objectif doit tre ralisable dans un dlai donn.
75/114
________________________________________________________________________________________________________________________
Activits de contrle
Ce questionnaire na pas la prtention dtre exhaustif, toutefois, il est un outil utile dans la mise en place des activits de contrle.
QUESTIONNAIRE GNRAL RELATIF LACTIVIT DE CONTRLE
Objectifs gnraux

uvre/dlai
Existe-t-il des procdures, directives,
instructions, appropries pour les
prestations, processus et activits
principales du service ?
Les procdures, directives, instructions
crites, etc., sont-elles simples, claires
et concises ?
Les collaborateurs reoivent-ils les
directives, instructions, informations et
formations ncessaires
l'accomplissement de leur travail ?
La documentation des transactions et
des vnements significatifs est-elle
complte et exacte et permet-elle de
suivre les transactions effectues par le
service depuis leur gense jusqu leur
ralisation ?
76/114
________________________________________________________________________________________________________________________

uvre/dlai
Les contrles dcrits dans les manuels
de procdures sont-ils effectivement
appliqus et ce conformment auxdites
procdures ?
Un tournus est-il organis pour les
postes cl ? Ce tournus est-il suffisant ?
Des mesures appropries sont-elles
prises en temps utile en ce qui concerne
les anomalies et les informations
ncessitant un suivi ?
Existe-t-il une activit de contrle du
type revue managriale ?
Les transactions sont-elles vrifies en
termes dexactitude, dexhaustivit et de
validit ?
Quels sont les contrles tablis pour ce
faire ?
Lorganisation procde-t-elle des
contrles physiques des actifs ?
Le principe de la sparation des tches
est-il respect ?
77/114
________________________________________________________________________________________________________________________

uvre/dlai
Les projets sont-ils grs de manire
ce que l'on puisse connatre :
leur degr de risque ?
leur cot ?
leur retour espr sur
investissement : sur le/les
domaine(s) daction et la/les
prestation(s) impact(s) ?
Dtermination et suivi des indicateurs

uvre/dlai
Outils destimation des rsultats futurs

Lindicateur permet-il destimer les
rsultats futurs ?
Ces estimations sont-elles fiables ?
78/114
________________________________________________________________________________________________________________________
Dtermination et suivi des indicateurs

uvre/dlai
Reflet des objectifs stratgiques et
de projets. Lindicateur est-il en
cohrence avec :
les objectifs stratgiques fixs ?
les objectifs lis la ralisation de
projets ?
Mesurable : lindicateur peut-il tre
quantifi ?
Quelle est lunit de mesure ?
Contrlable : Les rsultats produits

par lindicateur peuvent-ils tre vrifis
et sont-ils garantis ?
Est-il possible de manipuler le
rsultat ?
Applicable : lindicateur permet-il
didentifier des actions mettre en
uvre pour amliorer la performance ?
Simplicit : lindicateur peut-il tre
expliqu / utilis facilement et de
manire claire ?
Efficience : la mise en place de
lindicateur implique-elle un effort
disproportionn par rapport son
utilit ?
79/114
________________________________________________________________________________________________________________________
Information et communication
Ce questionnaire (autovaluation) na pas la prtention dtre exhaustif, toutefois, il permet dapprhender ladquation des systmes dinformations
des canaux de communication et des outils de suivi existants.
Si ltat des lieux devait relever un cart par rapport aux principes de base minimum, des mesures correctives devraient tre identifies et mises en
uvre.
INFORMATION ET COMMUNICATION
Identification de linformation tant interne quexterne


uvre/dlai
Existe-t-il un mcanisme permettant
dobtenir des informations externes ?
Les informations gnres en interne
permettant de raliser les objectifs et de
grer les risques, sont-elles identifies ?
Recevez-vous (responsables
hirarchiques) rgulirement les
informations qui vous sont ncessaires ?
80/114
________________________________________________________________________________________________________________________
Collecte et diffusion de linformation


uvre/dlai
Recevez-vous (responsables
hirarchiques) le bon niveau de dtail
des informations en fonction de votre
niveau hirarchique ?
Les informations transmises sont-elles
correctement traites et rsumes afin
de fournir des donnes pertinentes ?
Les informations sont-elles disponibles
en temps utile pour permettre un suivi
efficace des vnements ?
Exactitude de linformation

uvre/dlai
Connat-on la source de linformation ?
Connat-on le degr de fiabilit de cette

source dinformation ?
81/114
________________________________________________________________________________________________________________________
Accessibilit de linformation

uvre/dlai
Les informations ncessaires sont-elles
disponibles aisment et en tout temps ?
Les informations sensibles ou
confidentielles sont-elles protges
efficacement ?
Dlai de transmission de linformation

uvre/dlai
Les dlais de mises disposition de
linformation sont-ils clairement
dtermins ?
La dure de validit dune information,
avant sa vrification obligatoire ou
optionnelle, est-elle dtermine ?
82/114
________________________________________________________________________________________________________________________
Communication des tches et responsabilits

uvre/dlai
Les moyens de communication sont-ils

suffisants la comprhension du rle et
des responsabilits de chacun au sein
de linstitution ?
Le collaborateur connat-il ses propres
tches et dans quelle mesure elles
sintgrent et contribuent la ralisation
des objectifs fixs ?
Le collaborateur connat-il les
interdpendances et les corrlations
lies ses tches ?
Possibilit dinformer sur les dviations ou erreurs de procdures, voire sur des malversations prsumes

uvre/dlai
Existe-t-il un moyen de communiquer
directement des informations la
hirarchie ?
83/114
________________________________________________________________________________________________________________________
Possibilit dinformer sur les dviations ou erreurs de procdures, voire sur des malversations prsumes (suite)

uvre/dlai
Quelle procdure ou mcanisme
(formel ou informel) permet
linformation de circuler mme en cas
de blocage ou de rtention de
linformation ?
Comment sassurer que les

informations passent sans peur de
sanctions directes ou indirectes ?
L'anonymat est-il autoris ?
Existe-t-il une autorit indpendante
(mdiateur, audit interne, etc., qui
sadresser lorsque les voies
hirarchiques ne fonctionnent plus ou
lorsquelles sont elles-mmes en
cause) ?
84/114
________________________________________________________________________________________________________________________
Possibilit pour les subalternes de faire des suggestions pour amliorer la qualit

uvre/dlai
Des mcanismes ralistes permettant
aux collaborateurs de formuler des
suggestions ont-ils t mis en place ?
Les responsables hirarchiques
donnent-ils de limportance aux
suggestions et montrent-ils de la
reconnaissance pour les meilleures
dentre elles ?
Efficacit de la communication interne

uvre/dlai
Qui est responsable de la diffusion de
linformation ?
Quels sont les moyens de

communication utiliss et sont-ils
adapts aux besoins (personnel en
service externe, etc.) ?
85/114
________________________________________________________________________________________________________________________
Efficacit de la communication externe

uvre/dlai
Comment sont canalises les informations
en provenance et destination de
lextrieur ?
Qui est en charge de les centraliser et de
sassurer quelles sont rediffuses aux
personnes concernes ?
Qui est en charge de la communication
vers lextrieur ou qui coordonne ces
communications afin den assurer
lefficacit et dviter des informations
contradictoires ou non pertinentes ?
86/114
________________________________________________________________________________________________________________________
SUIVI
Oprations courantes de suivi

uvre/dlai
Les informations lies aux activits
courantes sont-elles rgulirement
rapproches avec celles qui sont issues
des systmes dinformations ?
tes-vous tenus (responsables
hirarchiques) de vrifier rgulirement les
dimensions financires relatives votre
service en contrlant que les informations
sont fiables, disponibles et que les
ressources ont t utilises de manire
adquate ?
Etes-vous tenus pour responsable en cas
derreur ?
Les communications provenant de sources
extrieures (usagers, fournisseurs,
banques, auditeurs externes, etc.)
confirment-elles les informations gnres
en interne ou rvlent-elles parfois des
problmes ?
Les contrles qui auraient d permettre de
dtecter ces problmes sont-ils revus afin
de les amliorer ?
87/114
________________________________________________________________________________________________________________________
Oprations courantes de suivi (suite)

uvre/dlai
Les donnes figurant dans le systme

informatique sont-elles priodiquement
vrifies par le biais de rapprochement ?
Lors des sminaires de formation, les
questions et problmes pertinents qui y
sont soulevs sont-ils enregistrs ?
Les suggestions venant des participants
sont-elles galement enregistres pour une
ventuelle utilisation dans le cadre du
service ?
Les interventions des auditeurs internes
sont-elles efficaces ?
Les auditeurs internes peuvent-ils
communiquer librement avec le directeur et
les autres membres de la direction ?
88/114
________________________________________________________________________________________________________________________
valuations spcifiques

uvre/dlai
Quelles sont ltendue et la frquence des
valuations ponctuelles du SCI ?
Le processus dvaluation et les
mthodologies utiliss sont-ils pertinents ?
Les mcanismes didentification, de
communication et de suivi des faiblesses
du dispositif de contrle sont-ils adapts ?
89/114
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Chapitre 4 :
Exemples
91/114
92/114
PRAMBULE
Ce document ne prtend pas l'exhaustivit. Il s'inscrit, toutefois, comme un complment et des exemples d'application d'outils dans le cadre du
contrle interne. Il comprend des exemples fictifs ainsi que des exemples d'application dj mis en uvre dans les dpartements.
Exemple (non exhaustif) d'application de cartographie des risques: objectif li la protection des actifs
Objectif Risque Dclinaison Causes Niveau de Probabilit Niveau Facteurs Traite- Contrle Commentaires Objectif Contrles Propositions Mesures de
fix possibles gravit ou de de externes / ment existant / SCI sur lexistant / de appropris amlioration contrle
3
de cons- survenanc risques internes du SCI contrle mettre en
1
quence e aggravants risque place
2
Protection Disparition Vol Absence de lev Moyen Moyen Forte rotation L Portable ferm Protection du P Appropri Liste
des actifs de pc surveillance du personnel cl dans une patrimoine pour autant d'emprunt
portable armoire, suffisante. que la pour les
Pas de "tiquet" et traabilit portables avec
sentiments inventaire soit nom date et
de rgulier. amliore visa
responsabili-
sation au
sein du
personnel
Accs aux lev Moyen Moyen L Portable ferm Protection du P Appropri Liste
portables du cl dans une patrimoine pour autant d'emprunt
service non armoire, suffisante. que la pour les
rglement "tiquet" et traabilit portables avec
inventaire soit nom date et
rgulier. amliore visa
1
Probabilit de survenance : lev, moyen, faible
2
EV= viter, T= transfrer, L= limiter, AC= acceptable
3
93/114
Exemple fictif (non exhaustif) d'application de cartographie des risques et d'activits de contrle mettre en place
OFFICE RH D'UNE GRANDE ENTIT

Comptes en relation avec les RH Bilan : Actif Produits recevoir - salaires ; Avances sur salaires
Passif Cranciers - assurances sociales ; Cranciers assurance accidents et maladie ; cranciers impts la source ; retenues sur salaires ; provision
prestations de retraites ; provisions non remboursement avances AI ; provisions cotisations AVS ; provisions non rbt indment peru (ou dbiteurs
douteux)
Pertes & profits : Charges salariales ; indemnits/cotisations pertes de gain ; frais rcuprs du personnel
No Risque Dclinaison Causes possibles Niveau de Contrles existants Probabilit Niveau Facteurs Commentaires Objectif Contrles Propositions Consquences Indicateurs Projets
18
financier gravit ou de / SCI de de externes / sur lexistant / appropris damlioratio collatrales mettre en en
consquence survenan risques internes SCI ns place cours
ce17 aggravants
3.0 Charges Emplois fictifs Cration de postes Moyen Engagement dun Faible Faible Nant Sparation V, A, ST Contrles N/A N/A N/A N/A
salariales fictifs employ par adquate des identiques
trop Omission de sortie responsable direct tches au
importantes de lemploy de la et responsable moment de
base salaire recrutement RH lengagement
Ncessit de et du dpart du
budgtiser collaborateur
nouveaux postes Erreur
Procdures de involontaire
sortie dun employ serait
sont de la facilement
responsabilit des identifie
RH Erreur
Si omission de volontaire
sortie, employ impliquerait
figure sur liste revue une collusion
par responsable en interne
mtiers/fonctions
Contrle budgtaire
Engagements Nombre standard Moyen Budget en termes Moyen Moyen Nant Restrictions A Voir cadre Voir cadre ci- N/A Voir cadre ci- N/A
superflus de dossiers grs de postes et de budgtaires ci-dessous dessous dessous
par personne est charges salariales actuelles
trop bas rendent difficiles
Cration de lengagement de
dossiers fictifs personnel.
Contrle
Conservation
budgtaire est
artificielle de
appropri.
dossiers en vie pour
maintenir ou crer Risque financier concerne avant tout les employs du service ABC. Ce risque a t trait au niveau des mtiers. Les contrles et indicateurs actuellement en place
postes de travail ne permettent pas de matriser ce risque. Les contrles proposs au niveau du service ABC reposent principalement sur un renforcement des contrles effectus
Dcalage entre louverture, en cours de vie et la clture des dossiers afin dviter que des prestations soient verses indment. Ces mmes contrles permettront accessoirement
clture effective du de juger de la qualit du travail des collaborateurs du service.
dossier et sa
suppression
Erreur de
recrutement
17
18
94/114
Exemple fictif (non exhaustif) d'application de cartographie des risques et d'activits de contrle mettre en place
ORGANISME EN CHARGE DES IMPTS

Comptes Bilan : Dbiteurs ; produits recevoir - impts ; provision sur dbiteurs douteux ; banques ; compte Confdration ; comptes des communes
Pertes & profits : Recettes fiscales ; attribution la provision sur dbiteurs douteux ; recettes distribuer - Confdration ; recettes distribuer - Communes ; intrts moratoires
No Risque Dclinaison Causes Niveau de Contrles Probabilit Niveau Facteurs externes / Commentaires Objectif Contrles Propositions Consquences Indicateurs mettre
20
financier possibles gravit ou de existants / SCI de de internes aggravants sur lexistant / appropris damliorations collatrales en place
consquence survenance19 risques SCI
DEPARTEMENT YX - RISQUES FINANCIERS RELATIFS AUX REVENUS

1.1 Non Non Le contribuable a lev Procdure lev lev Augmentation Le SCI est en I, E, V, Respect des Intensification de Laugmentation Nb de cas de
encaissement encaissement engag une spcifique potentielle des pleine S procdures la formation des contrles ne recours / Nb de
de limpt d total ou partiel procdure de suivre en cas tentatives dabus restructuration Renforcement continue ncessitera pas taxations tablies
rclamation recours en raison de la Potentialits de la sparation Analyse des lengagement de Nb de taxations
Sparation conjoncture damlioration des tches dossiers ressources errones / nb
des tches Augmentation du entre services comportant des complmentaires taxations totales
contrleur nombre de taxation / erreurs avec les Nb de
dossier traiter service de taxateurs reconnaissances
LAFC omet lev Sparation Faible Faible par taxateur perception /
dmettre les des tches Suivi des rapports de dettes ou
Pression de la service des derreurs paiement / nb de
bordereaux entre le recours
taxateur et le direction de lAFC Systme de dossiers litigieux
service de plus importante Formation rotation des Nombre de cas de
perception sur les continue des dossiers entre les fraude / nombre
collaborateurs taxateur et taxateurs de dossiers
mission de contrleurs
listes de Restructurations Poursuite de
contrles (informatique / ltude sur la
organisationnelle) sparation des
LAFC a du retard lev mission de Faible Faible frquentes tches entre
dans la taxation listes de Changements taxateurs et
contrles lgaux contrleurs
Situation lev Procdure Moyenne lev
financire du service de
contribuable ne lui recouvrement
permettant pas de / contentieux
payer ses impts
Oubli du lev Procdure du Faible Faible
contribuable service de
recouvrement
/ contentieux
Pas de mesure de lev Procdure Faible Faible
rappel / procdure pour le
contentieux contentieux
(3 rappels et
mise en
poursuite)
LAFC omet lev Sparation Faible Moyen
dmettre la des tches
dcision de taxateurs et
taxation dfinitive service de
perception
Listes de
contrle
19
20
Exemples de suivi des cots l'aide de la comptabilit financire intgr (CFI)
Exemple (non exhaustif) de modlisation de processus :

Gestion de Projets GT au dpartement du territoire
C Cration de la valeur
projet de la cl
C comptable
F
I
I N
F
O
S Cration du Projet
F dans PA : Valeur du segment
-N de projet projet cre
- Tches
D
C
T
I
S Mise jour du Auto-Cration Rapprochement Approbation

tableau excel SF-DT de la DA en Facture/ des
F de suivi des projets Commande Commande/ pices
Rception fournisseur
D
T
Projet et valeur du Demande Impression et envoi Rception

segment projet crs dachat de la commande au Commande
Formulaire DCTI
fournisseur
de demande de
cration
Voir les acteurs du processus page suivante
97/114
Acteurs du processus
Impressions
DA Cde
Auto-Cration Impression et envoi Rception Rapprochement Approbation

Flux des Demande de la DA en de la commande au Commande Facture/ des
Objets de dachat Commande fournisseur Commande/ pices
Gestion Rception fournisseur
Service des Service Financier Service des Service des Service Financier Service Financier :
Qui ? Constructions Constructions Constructions - APPRODIAE
Environnementales : Environnementales : Environnementales :
- Mme Grandjean - Mme Grandjean - Mme Grandjean
- Mme Hubmann - Mme Hubmann - Mme Hubmann
Service de la Service de la Service de la

Renaturation des Renaturation des Renaturation des
cours d'eau : cours d'eau : cours d'eau :
-Mme Menoud-Poget -Mme Menoud-Poget -Mme Menoud-Poget
Service de Service de Service de

planification de l'eau: planification de l'eau: planification de l'eau:
- Mme Dayann - Mme Dayann - Mme Dayann
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Exemple du dpartement du territoire (non exhaustif) d'objectifs et indicateurs
par rapport une prestation DT
Chapitre 5 :
Organisation normative et
documentaire
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Instructions sur l'organisation normative et documentaire
Objectif
La mise en place d'un systme de contrle interne pour l'ensemble de l'administration

cantonale genevoise se fonde sur une srie de normes et de notions qui sont articules sur
plusieurs niveaux. Il s'agit dans ce cadre d'assurer la cohrence globale du systme, tout
en prenant en compte les spcificits lies aux mtiers et aux organisations.
Articulation documentaire
Le manuel
L'ensemble des notions et normes relatives au contrle interne dans l'administration

cantonale genevoise est runi dans le manuel du contrle interne.
Font exception cette rgle, tout en tant dans la mesure du possible rfrences dans le
manuel, les notions et normes:
o incorpores dans la lgislation formelle

o relevant de pratiques professionnelles et dontologiques codifies
Le manuel est compos de 3 parties distinctes comprenant une table des matires
gnrale.
La partie I comprend les documents cadres sur lesquels se fonde le systme de contrle
interne de l'Etat.
Les parties II et III du manuel couvrent, quant elles, les aspects du contrle interne lis
aux "fonctions mtiers transversales" (ressources humaines, comptabilit, etc.), ainsi que
ceux concernant les "fonctions mtiers verticales", qui sont sous la responsabilit des
dpartements.
Ceci comprend notamment: l'organisation d'entits administratives, les normes (SIA, CMMi,
etc.) et les directives internes "mtiers" aux dpartements et services. La mise en place et
le maintien du systme de contrle interne doivent se faire avec une marge de manuvre
permettant chaque dpartement de tenir compte de ses spcificits, tout en respectant
les principes de base tablis dans le manuel. Il appartient donc bien aux entits de dfinir
leurs besoins et leurs organisations spcifiques selon leur gestion des risques.
Communication
La consultation du manuel est libre l'interne des dpartements et de la Chancellerie. Des

restrictions d'accs ne peuvent tre imposes que pour des documents dont la mise en
vigueur n'a pas t encore dcide formellement.
Le manuel est publi au moins sur le rseau informatique interne de l'administration, de

manire pouvoir tre consult sans recours un intermdiaire par le plus grand nombre
possible de collaborateurs de l'administration. Les secrtariats gnraux des dpartements
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et de la Chancellerie veillent fournir le document tout collaborateur qui en fait la

demande et qui ne peut accder des moyens informatiques.
Mise jour
La mise jour d'un document du manuel est effectue sur la base d'une dcision crite, de
l'autorit comptente. Cette dcision est mentionne dans le document rfrence consacr
l'historique des mises jour.
Chaque document incorpor au manuel porte la date de la dernire dcision de mise

jour.
L'excution de la mise jour du manuel est confie un nombre limit de personnes

nommment dsignes par le-la secrtaire gnral-e du dpartement des finances pour les
parties gnrales et transversales, par les secrtaires gnraux des dpartements pour les
parties qui les concernent.
Conservation
Un imprim de chaque version du manuel est conserv par :
o le secrtariat gnral du dpartement des finances pour la partie gnrale et la partie

consacre au contrle interne transversal;
o le secrtariat gnral de chaque dpartement pour les parties mtiers le concernant.
Le manuel en vigueur publi sur le rseau interne de l'administration fait foi, les versions
imprimes conserves par les secrtariats gnraux des dpartements en sont les copies
de secours.
Le versement des versions primes aux Archives d'Etat est effectu conformment aux
directives et instructions de l'Archiviste d'Etat.
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Chapitre 6 :
Glossaire, rfrences et bases
juridiques
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Glossaire
Activits de contrle : sont un lment du modle COSO. Elles correspondent

l'ensemble des politiques et des procdures mises en place pour matriser les risques et
raliser les objectifs de l'organisation. Ces mesures de contrle interne doivent tre mises
en place dans chaque service.
Audit: fonction dexpertise indpendante qui consiste vrifier lapplication dun rfrentiel
(normes, standards, procdures, etc.). Laudit relve les carts, cest--dire les non-
application du rfrentiel. Il se rapporte aux domaines financier ou non financier.
Audit des tats financiers: le but d'un audit des tats financiers est de dlivrer une
opinion sur le fait que les tats financiers correspondent tous les gards importants aux
normes de prsentation des comptes applicables (opinion d'audit). L'audit des informations
financires ou d'autres informations tablies en conformit avec des critres appropris
poursuit un objectif analogue.
Audit interne: activit indpendante et objective qui permet, par une approche
systmatique et mthodique, d'valuer le systme de contrle mis en place et d'amliorer
la gestion des risques. L'audit interne a pour mission d'assister les responsables
hirarchiques de l'administration dans l'exercice de leurs responsabilits. A cet effet, l'unit
leur rapporte de faon objective et indpendante des informations, apprciations, analyses,
avis et des recommandations concernant les activits examines et ce dans un but
d'amlioration. Ceci inclut la promotion du contrle efficace un cot raisonnable.
Benchmarking ou analyse comparative: mthode de comparaison systmatique des

processus et/ou des performances entre deux ou plusieurs organisations dans le but
dapprendre partir des meilleures pratiques. Une quipe damlioration interne se
chargera de mettre en uvre la bonne pratique en ladaptant lorganisation.
Communication : processus d'change d'information, habituellement via un protocole

commun et structur. La communication peut tre considre comme un processus pour la
mise en commun d'information.
Constatations, conclusions et recommandations: les constatations sont les preuves

appropries que l'auditeur a recueillies pour atteindre les objectifs de l'audit. Les
conclusions sont des noncs dduits de ces constatations. Les recommandations sont
des solutions proposes par l'auditeur en ce qui concerne les objectifs de l'audit.
Contrle de la bonne gestion: analyse des dpenses publiques la lumire des principes
gnraux de bonne gestion. Il s'agit de prendre toutes les mesures ncessaires la
ralisation des objectifs d'une entit ou d'une politique. Le processus se droule en quatre
temps : dfinir des objectifs et des indicateurs de performance, allouer des ressources,
valuer le respect des objectifs viss et rajuster les objectifs et les ressources en fonction
des rsultats obtenus.
Contrle des rsultats: contrle des conomies ralises, de l'efficience et de l'efficacit

de la gestion des ressources utilises par l'unit contrle pour s'acquitter de sa mission.
Contrle de gestion: processus qui fournit de manire rgulire aux responsables des
indicateurs (financiers et non financiers) et autres informations leur permettant dvaluer
leur gestion et, le cas chant, de prendre des mesures correctives.
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Delphi : est une mthode qui permet de formaliser un jugement d'expert. Elle consiste
demander sparment leur avis des experts sur un sujet particulier. Chaque expert
prsente son avis par crit un coordinateur. Ce dernier tablit un rsum des avis reus
et le transmet chaque expert pour qu'il puisse en prendre connaissance. Les experts
peuvent cette tape ventuellement reformuler leur avis. Puis, les experts, dont l'avis
diffre sensiblement de celui des autres, doivent justifier leur point de vue. Le processus
est interactif et se poursuit jusqu' ce qu'il y ait entente.
Diligences : rigueur et srieux exigs d'un auditeur eu gard la complexit des missions
de vrifications. Implique de procder attentivement la programmation, la collecte et
l'valuation des preuves ainsi qu' la formulation des opinions, des conclusions et des
recommandations.
Echantillon : peut tre dfini comme un groupement d'lments choisi parmi une
population (un ensemble). Il existe diffrentes manires de crer un chantillon. Le choix
de la mthode d'chantillonnage utilise dpend des besoins. A titre d'illustration
l'chantillonnage alatoire est une mthode consistant choisir des lments, par
exemple des dossiers qui font partie d'une population, ici l'ensemble des dossiers, qui sont
choisis au hasard. Ces lments ont donc une chance gale d'tre inclus dans l'chantillon.
Efficacit (finale ou socio-conomique) : capacit atteindre les objectifs dimpact

socio-conomique dun programme. nonce le bnfice attendu de laction de lEtat pour le
citoyen en termes de modification de la ralit conomique, sociale, environnementale,
culturelle, sanitaire, etc. dans laquelle il vit.
Efficience : rapport entre les rsultats obtenus et les ressources utilises. Lobjectif
defficience permet de montrer que pour un niveau donn de ressources, la production de
ladministration peut tre amliore. Ou que pour un niveau donn de production, les
ressources employes peuvent tre rduites (processus damlioration continue).
Effectivit : se rfre lexcution du programme et/ou des prestations. Dsigne le degr

de concordance entre le comportement lgalement exig ou prvu des responsables de
lexcution et/ou des destinataires et leur comportement observ.
Environnement de contrle : est constitu du cadre fonctionnel des principes et des

valeurs qui, sans tre toujours exprims dans des textes formels, influencent voire orientent
l'organisation et son fonctionnement. L'ensemble des collaborateurs, tous les niveaux de
la hirarchie, doit tre impliqu dans ce processus afin de traiter tous les risques et fournir
une assurance raisonnable quant la ralisation des missions de l'administration et des
objectifs gnraux de contrle interne.
Etendue de l'audit : cadre, ou dlimitation, et domaines de l'audit.
tats financiers : prsentation priodique du patrimoine, de la situation financire et des

rsultats d'une administration, d'une entreprise, etc. La loi sur la gestion administrative et
financire de lEtat de Genve (LGAF) prvoit que les tats financiers se composent
notamment d'un bilan ; d'un compte de fonctionnement; d'un compte d'investissement; d'un
tableau de variation des capitaux propres; d'un tableau de flux de trsorerie et des notes
annexes.
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Evaluation des politiques publiques : jugement sur le bien fond, la valeur et la

performance dune intervention publique par rfrence des critres et des normes
explicites (ex: sa pertinence, son efficacit, son efficience).
Fraude : acte relevant du droit pnal, commis par une ou plusieurs personnes dans
l'intention d'obtenir un avantage injustifi ou illicite et conduisant une anomalie
significative dans les tats financiers:
prsentation des comptes dlictueuse: anomalie dans les tats financiers dans le but
d'induire les destinataires en erreur;
dtournement d'actifs: disparition ou rduction d'actifs appartenant l'Etat.
Gestion axe sur les prestations publiques : mode de gestion des affaires publiques,
qui a pour but de fournir la population des prestations plus conformes ses attentes et
ses besoins. Elle met laccent sur la ralisation dobjectifs clairement dtermins et
prconise la transparence des cots et la recherche du meilleur rapport entre les
ressources engages, les prestations fournies et les impacts obtenus.
Information : toutes les donnes financires et non financires qui permettent

d'apprhender l'tat d'accomplissement d'une mission quelque niveau que ce soit; chef
de dpartement, directeurs, cadres, collaborateurs,.
Informations probantes (Preuves) : informations sur lesquelles se fondent les opinions,

les conclusions ou les rapports de l'auditeur.
Suffisantes: informations quantitativement suffisantes pour que l'auditeur puisse mener
bien ses vrifications, et qualitativement impartiales, donc pouvant tre considres
comme fiables.
Pertinentes: informations correspondant exactement aux objectifs de l'audit.
D'un cot d'obtention raisonnable: informations qui sont conomiques parce que leur cot
de collecte est proportionn aux bnfices attendus.
Indicateur de performance (IP) : indice quantitatif permettant de mesurer les progrs

accomplis au regard d'un objectif particulier. La performance s'value selon trois axes :
l'efficacit mesure le rapport entre les rsultats obtenus et les cibles dtermines. Il
convient ici de faire la distinction entre les indicateurs sur lesquels le service a un
impact (indicateur d'impact) et ceux sur lesquels le service n'a pas ou que
partiellement dinfluence (indicateur d'effet),
la qualit mesure la satisfaction des usagers et la qualit des processus/procdures

permettant de dlivrer une prestation,
l'efficience mesure le rapport entre les biens produits ou les services livrs et les
ressources utilises. Ce rapport est tabli en fonction du niveau de services requis
(qualit des services).
Il sagit donc dune mesure utilise pour apprcier les rsultats obtenus, lutilisation des
ressources ou ltat davancement des travaux.
Les IP sont composs de valeurs de donnes brutes (appeles composants) partir

desquelles on peut les calculer. Ils peuvent par ailleurs tre subdiviss en sous catgories
( top-down approach ) afin de fournir des rsultats plus dtaills.
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Modle COSO : Internal Control Integrated Framework (cadre intgr de contrle

interne) publi par le Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission
(COSO) en 1992 aux tats-Unis (communment appel "modle COSO"). Le COSO
dfinit globalement le contrle interne comme "un processus engag par le conseil
dadministration, la direction et dautres agents dune entit pour offrir des assurances
raisonnables quant la ralisation dobjectifs dans les catgories suivantes: efficacit et
efficience des oprations; fiabilit des rapports financiers; respect des lgislations et
rglementations en vigueur". Le COSO dfinit les cinq catgories suivantes comme tant
les lments du mcanisme de contrle interne dune organisation: environnement de
contrle, activits de contrle, valuation des risques, information et communication, et
suivi.
Organigramme : reprsentation graphique de la structure hirarchique et fonctionnelle

d'une organisation mettant en vidence ses divers services et les rapports qui les unissent.
Dans un organigramme, les lignes horizontales sont dites de responsabilit et les lignes
verticales, de subordination.
On trouve plusieurs types d'organigrammes, les deux principaux sont l'organigramme

fonctionnel (reprsentation des relations qui lient entre elles les fonctions) et
l'organigramme hirarchique (reprsentation des relations de subordination). Lorsque ces
deux types sont combins, on parle d'organigramme hirarchique et fonctionnel.
Organisation Internationale des Institutions Suprieures de Contrle des Finances

Publiques (INTOSAI) : organisation internationale qui regroupe les institutions suprieures
de contrle dans le domaine des finances publiques (dont sont membres par exemple, le
Contrle fdral des finances, la Cour des comptes franaises, le GAO amricain, etc.).
Prestation : elles peuvent tre de plusieurs types :

Prestation publique: bien ou service produit par une unit administrative, dlivr un
destinataire/usager externe lEtat.
Destinataire de la prestation publique: personne ou organisme, externe lEtat,
qui est dlivre une prestation publique ou qui utilise des quipements publics.
Bnficiaire de la prestation publique: personne ou organisme qui est atteint
directement par les impacts ou les effets dune politique publique.
Prestation stratgique, de pilotage: expertises produites par une unit administrative
pour llaboration de laction politique du Grand Conseil et laction stratgique du Conseil
dtat quelles soient formules au travers de propositions de modifications lgislatives,
dans les budgets ou dans des programmes stratgiques.
Prestation de logistique, de moyens : bien ou service produit par une unit
administrative transversale, dlivr une autre unit administrative, afin de la doter des
moyens ncessaires lexcution de sa mission. Exemple: mise disposition de locaux
aux divers services de l'Etat
Prestation propre : bien ou service produit par une unit administrative, utilis par ltat
afin dassurer une fonction institutionnelle ou patrimoniale. Ex : gestion du patrimoine
financier, du patrimoine historique.
Contribution : ensemble des activits dployes par une unit administrative contribuant
au processus de fabrication dune prestation ; celle-ci tant une somme de contributions
pouvant tre ralises par plusieurs services.
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Principe de proportionnalit : principe selon lequel le cot de mise en uvre d'une

mesure, dcision, d'une procdure ne doit pas excder les avantages attendus
Procdure : gnralement spcifie par crit, une procdure comporte l'objet et le

domaine d'application de l'activit spcifie et dcrit :
ce qui doit tre fait ;
qui doit le faire ;
quand, o, comment cela doit tre fait ;
quels moyens doivent tre utiliss ;
comment cela doit tre enregistr et matris.
Les dcisions prendre et/ou les tches raliser sont prvues lavance en fonction des
caractristiques de la demande reue. La procdure prend en compte les exigences
lgales et oprationnelles sous forme de rgles appliquer selon les cas.
Processus : un processus se compose dune succession dtapes contribuant la

ralisation dun rsultat final, dfini lavance pour rpondre au besoin du destinataire
interne ou externe.
Qualit de service: qualit attendue du service rendu lusager, cest--dire laptitude

dun service rpondre adquatement des exigences, exprimes ou implicites, qui visent
satisfaire ses usagers. Elle peut tre mesure directement comme la conformit un
standard ou indirectement par lapprciation de lusager.
Reporting, rapport-information: systme consistant produire rgulirement des

rapports destins aux dcideurs, rdigs dans une forme fixe au pralable, qui
rcapitulent le niveau de ralisation des objectifs financiers, des objectifs de performance
des prestations, et permettent de dceler les problmes suffisamment tt et dy apporter
des corrections ventuelles.
Responsabilit de rendre des comptes, redevabilit: obligation, pour les acteurs qui
participent la mise en place ou la mise en uvre de lintervention publique, de donner
des informations et des explications aux responsables politiques et aux citoyens sur les
impacts attendus/obtenus et sur lemploi conomique et judicieux des ressources
publiques.
Ressources, moyens: moyens financiers, humains, matriels, organisationnels et

rglementaires mobiliss pour la mise en uvre dun programme ou pour la fabrication
dune prestation.
Risque: probabilit que survienne un vnement nuisible et ventualit qu'existe une

menace plus ou moins prvisible pouvant influer sur la ralisation des objectifs d'une
organisation. Le risque doit tre distingu de l'incertitude qui se rapporte un vnement
dont la probabilit n'est pas mesurable et qui, par consquent, est imprvisible. Les risques
d'une organisation sont aussi bien politiques, conomiques et financiers, sociaux,
environnementaux, lgaux, technologiques et stratgiques qu'informatiques, oprationnels
ou organisationnels.
Lidentification et lanalyse des risques constituent un processus continu et rptitif. Ce

processus est un lment-cl dun systme de contrle interne efficace. Le management
doit, tous les niveaux, identifier minutieusement les risques et prendre les mesures
adquates afin de les limiter.
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Ces risques doivent tre identifis, analyss et pondrs. Le risque financier est
schmatis par la formule suivante :
Risque = cot des consquences d'un vnement (impact) X probabilit de survenance
Probabilit de survenance : chaque responsable hirarchique doit dterminer la mthode

adopter suivant le risque. Les mthodes peuvent tre quantitatives (base sur des
mthodologies statistiques) ou plus intuitives (par exemple un jugement d'expert se basant
sur l'exprience. Parfois la mthode intuitive sera la meilleure et/ou la seule solution
disponible.
Impac t: peut tre financier comme par exemple la Value at Risk (VaR) (voir dfinition p.8)
pour le domaine financier. La VaR est la pire perte attendue sur un certain horizon de
temps pour un niveau donn de confiance. Elle permet au responsable d'avoir une ide de
son exposition face au risque. Le risque peut galement tre qualitatif. A titre d'exemple, on
peut citer un impact d'image au niveau de l'administration d un article sorti dans la
presse locale. Suivant les cas, un impact qualitatif peut-tre chiffr en terme financier. En
reprenant, l'exemple cit prcdemment, "l'impact d'image" pourrait tre chiffr en estimant
les cots qui seraient gnrs pour rtablir l'image de l'entit suite la publicit ngative.
Le rsultat de cette pondration a pour objectif de dterminer si un risque doit tre vit
(cessation dune activit risque), transfr (rassur par exemple), accept (absence
dactions) ou limit (mise en place de contrles).
Sparation des tches ("principe des 4 yeux") : principe selon lequel une mme
personne ne peut effectuer deux tches normalement spares ; par exemple un mme
employ ne doit pas tre la fois guichetier et comptable, afin de rduire les risques
d'erreur et de rendre la fraude plus difficile (il faudrait alors que deux employs soit
corrompus). Cette sparation des tches doit tre supporte par une sgrgation logique
des rles et tches de chaque utilisateur lors dans la mise en uvre des systmes
d'information.
Suivi : est un lment du modle COSO (appel formellement pilotage dans le modle). Il
consiste effectuer des suivis des contrles internes afin de vrifier le maintien de leurs
qualits. Ce suivi doit tre effectu de manire permanente par les membres de
l'organisation dans le cadre de leurs activits quotidiennes. Des interventions ponctuelles
par des quipes spcifiques doivent permettre de s'assurer de l'efficacit et de la qualit
des contrles et procdures.
Systme de contrle interne : est un processus continu mis en uvre par l'ensemble des
intervenants de l'Etat de Genve afin de matriser les risques lis la ralisation des
objectifs suivants:
le dploiement conforme au droit et efficace des ressources et activits ncessaires la

dlivrance des prestations et l'atteinte des objectifs fixs l'administration cantonale;
la protection des ressources et du patrimoine de lEtat contre les pertes, les mauvais
usages et les dommages;
la prvention et la dtection des fraudes et des erreurs;
la fiabilit de l'information financire et la rapidit de sa communication.
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Le contrle interne est donc un processus essentiel la matrise de l'action et de la gestion

administrative. Dans la mesure o l'action de l'Etat a un impact sur les citoyens, les
usagers et les contribuables, le contrle interne vise galement les protger notamment
contre tout traitement arbitraire et/ou contre tout dommage commis leur gard.
Tableau de bord : ensemble dindicateurs qui donne une vue de la situation et de son
volution probable par rapport aux objectifs. Il permet aux responsables, quel que soit leur
niveau hirarchique, de savoir rapidement quels carts de la situation quils pilotent
demandent dcision. Il permet de vrifier ensuite si les actions prvues sont effectues et
les objectifs atteints. Les indicateurs du tableau de bord provoquent ainsi une action
correctrice concerte, et permettent den suivre lapplication; cest le support pratique de la
direction par les objectifs.
Tableau de bord prospectif (Balanced Score Card) : le tableau de bord prospectif est
une technique qui permet de diriger une organisation au moyen dindicateurs provenant de
plusieurs points de vue stratgiques diffrents. Le tableau de bord fournit une vue de la
performance gnrale de lorganisation en intgrant les mesures financires avec dautres
indicateurs de performance cls provenant du point de vue du client, des processus de
travail internes, ainsi que de la croissance, de lapprentissage et de linnovation
organisationnels. Le modle met laccent sur limportance dquilibrer les buts court et
long terme, la stabilit et le changement, aussi bien que sur les processus internes et les
relations avec les parties prenantes externes.
Top-down approach : (dans la dfinition d'indicateurs de performance): littralement : du

haut vers le bas. Approche qui consiste dfinir des indicateurs de performance en partant
d'indicateurs globaux qui seront dcomposs en indicateurs plus fins dans le but de fournir
des rsultats et interprtations plus dtailles.
Valeurs : principe qui oriente laction dun individu, dun groupe ou dune organisation en
socit. A titre d'exemple, ladministration publique qubcoise propose ses membres
(dirigeants, fonctionnaires et autres employs) cinq valeurs fondamentales qui constituent
la base de leur code de conduite. Celles-ci sont la comptence, limpartialit, lintgrit, la
loyaut et le respect. Les agents de l'administration doivent sapproprier ces valeurs et les
intgrer dans lexercice quotidien de leurs fonctions. Les valeurs qui sont partages au sein
dune organisation forgent son identit.
Value at Risk (VaR) : reprsente la perte potentielle maximale sur la valeur d'un actif ou
d'un portefeuille d'actifs financiers compte tenu d'un horizon de dtention et d'un intervalle
de confiance. Elle se calcule partir d'un chantillon de donnes historiques ou se dduit
de lois statistiques.
Rfrences
Les dfinitions et explications du manuel sont notamment reprises :
des lignes directrices sur les normes de contrle interne promouvoir dans le secteur
publique mises par l'Organisation Internationale des Institutions Suprieures de
Contrle (INTOSAI)21;
21
Les lignes directrices mises par l'INTOSAI sont conformes au modle COSO.
112/114
du code de dontologie et des normes de contrle publis par l'INTOSAI;
du modle COSO qui est la rfrence reconnue dans le secteur priv (Committee of
Sponsoring Organization of the Treadway Commission);
du guide de mise en place d'un systme de contrle interne publi par le Contrle
fdral des finances22;
du Enterprise Risk Management - Integrated Framework mis par le COSO;
du document relatif au contrle de gestion dans les administrations de l'Etat publi par
le ministre de la fonction publique de la rforme de l'Etat et de l'amnagement du
territoire (Rpublique Franaise);
des normes d'audit suisses (NAS) mises par la Chambre fiduciaire suisse;
des normes professionnelles de l'audit interne publies par l'Institut de l'Audit Interne.
Fondements juridiques
Les fondements juridiques applicables sont notamment:
le rglement concernant la protection des applications et des systmes informatiques

dans ladministration cantonale (B 1 15.01);
le rglement fixant les attributions des secrtaires gnraux des dpartements

(B 4 05.14);
le rglement de l'office du personnel (B 4 05.22);
le rglement relatif lutilisation des appareils tlphoniques de ladministration

cantonale (B 4 15.03);
le rglement concernant les inventaires et lassurance-incendie des biens de lEtat

(B 4 25.04);
le rglement concernant la protection de la sant et la scurit du travail au sein de

ladministration cantonale (B 4 30.08);
la loi gnrale relative au personnel de ladministration cantonale et des tablissements

publics mdicaux (LPAC, B 5 05) ;
le rglement dapplication de la loi gnrale relative au personnel de ladministration

cantonale et des tablissements publics mdicaux (B 5 05.01);
le rglement sur les cadres suprieurs de ladministration cantonale (B 5 05.03);
22
Le Contrle fdral des finances est lorgane suprme de la Confdration en matire de surveillance financire. Il
assiste le Parlement et le Conseil fdral, est indpendant et nest assujetti qu la Constitution et la loi.
113/114
le rglement sur les cadres intermdiaires de ladministration cantonale (B 5 05.06);
le rglement dapplication concernant lhoraire variable avec enregistrement mcanique

des temps de travail (B 5 05.12);
le rglement concernant la responsabilit des caissiers des services de ladministration

le rglement fixant le statut des membres du personnel exerant des fonctions

manuelles aux dpartements de lamnagement, de lquipement et du logement et de
lintrieur, de lagriculture et de lenvironnement (B 5 05.18);
le rglement fixant le statut des membres du corps enseignant (B 5 10.04);
la loi concernant le traitement et les diverses prestations allous aux membres du

personnel de lEtat et des tablissements hospitaliers (B 5 15);
le rglement fixant les indemnits pour lutilisation des voitures automobiles ou

motocycles, proprit particulire de membres du personnel de ladministration
le rglement fixant les indemnits de dplacement aux membres du personnel de lEtat

(B 5 15.26);
le mmento des instructions de l'office du personnel de l'Etat (MIOPE);
la loi sur linstruction publique (C 1 10);
la loi sur la gestion administrative et financire de lEtat de Genve (D 1 05);
la loi sur la surveillance de la gestion administrative et financire et lvaluation des

politiques publiques (D 1 10)23;
la loi sur les indemnits et les aides financires (D 1 11);
la loi instituant une Cour des comptes (D 1 12);
la loi sur la procdure administrative (E 5 10):
la loi sur la police (F 1 05);
l'accord intercantonal sur les marchs publics (L6 05);
le rglement sur la passation des marchs publics en matire de construction (L6

05.01);
le rglement sur la passation des marchs publics en matire de fournitures et de

services (L6 05.03);
23
La D 1 10 ncessitera des modifications.
114/114

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Rpublique et Canton de Genve

Dpartement des finances

TABLE DES MATIRES

CHAPITRE I : DFINITIONS ET OBJECTIFS ...............................................................9

Le contrle interne : qu'est-ce que c'est ?..........................................................................11

CHAPITRE 2 : LES COMPOSANTES DU SYSTME DE CONTRLE INTERNE ................19

CHAPITRE 3: QUESTIONNAIRES ET OUTILS ...........................................................41

Gestion des risques ..............................................................................................................41

CHAPITRE 4 : EXEMPLES ....................................................................................41

CHAPITRE 5 : ORGANISATION NORMATIVE ET DOCUMENTAIRE ...............................41

Instructions sur l'organisation normative et documentaire ..............................................41

CHAPITRE 6 : GLOSSAIRE, RFRENCES ET BASES JURIDIQUES ............................41

Tout le monde a entendu parler de Enron, WorldCom, Parmalat, et de nombreuses autres

Pertes d'emplois, pertes financires et perte de confiance

Et dans l'administration publique ?

Un outil de prvention et de pilotage

L'affaire de tous et de toutes

Le contrle interne : qu'est-ce que c'est ?

Des informations complmentaires sur le fondement juridique du contrle interne figurent

dploiement conforme au droit et efficace des ressources et activits ncessaires la

prvention et la dtection des fraudes et des erreurs;

fiabilit de l'information financire et rapidit de sa communication.

Le contrle interne est donc un processus essentiel la matrise de l'action et de la

L'audit interne et le contrle de gestion sont deux lments du systme de contrle

Le contrle de gestion est un processus qui permet un responsable de prvoir, suivre

Le contrle interne en bref

Le contrle interne est un ensemble de mesures qui constitue un moyen

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