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Unit 2
Institut international de
planification de lducation
Coordination et rdaction des matriels :
B. Tournier (IIPE) et G. Gottelmann-Duret (consultante)
Ces matriels se fondent sur les tudes et les activits oprationnelles de lIIPE dans le
domaine de la gestion des enseignants, et nauraient pu tre raliss sans les
prcieuses contributions de J. Caselli, F. Cros, J. Clauzier, A. de Grauwe, P. Dias da
Graa, A. Lachet, K. Segniagbeto et K. Sylla. Nos chaleureux remerciements vont aussi
A. Best, C. Chimier, M. Conq, L. Gargam et I. Raudonyte pour leur soutien tout au long de
leur dveloppement.
Ces matriels sont destins tre mis jour rgulirement. Des suggestions
damlioration sont les bienvenues et peuvent tre envoyes grh@iiep.unesco.org
Les ides et les opinions exprimes dans ce volume sont celles des auteurs et ne reprsentent pas
ncessairement celles de lUNESCO ou de lIIPE. Les appellations utilises et la prsentation des
donnes qui y figurent nimpliquent de la part de lUNESCO ou de lIIPE aucune prise de position quant
au statut juridique des pays, territoires, villes ou zones, ou de leurs autorits, ni quant leurs frontires
ou limites.
Ces modules ont t composs sur les ordinateurs de lIIPE et imprims dans latelier de lIIPE.
Tous droits rservs. Aucune partie de cette publication ne pourra tre reproduite, sauvegarde dans
un systme de stockage, ou transmise sous quelque forme ou par quelque moyen que ce soit -
lectronique, lectrostatique, magntique, mcanique, photocopie, enregistrement ou autre - sans
lautorisation crite pralable de lUNESCO/Institut International de Planification de lEducation (IIPE).
UNESCO 2015
Table des matires
Bibliographie ............................................................................................................................... 31
1
Liste des abrviations
AGORA Application de gestion des personnels ATOSS [France]
ATOSS Personnels administratifs, techniciens, ouvriers, de sant et social.
BIT Bureau international du travail
CREPS Comit rgional dducation physique et sportive [France]
GPEC Gestion prvisionnelles des emplois et des comptences (strategic
workforce planning)
GRH Gestion des ressources humaines
OMEGA Organisation par mtiers des effectifs pour la gestion des Atoss [France]
RH Ressources humaines
2
Unit 2 : Concepts de gestion des
ressources humaines et planification
prvisionnelle
UNIT 2
Avant de sinterroger sur la gestion des enseignants, il est essentiel de bien comprendre ce
que signifie ce terme. En ralit la gestion des enseignants nest autre que la gestion dune
catgorie de personnel de la fonction publique en poste dans les Ministres dEducation.
Cette unit est donc consacre dans un premier temps la dfinition de ce que reprsente
la gestion des ressources humaines (GRH) et dans un deuxime temps ltude spcifique
dune de ses composantes : la gestion prvisionnelle. Un dernier volet de cette unit explique
dans le dtail la dmarche utilise pour la gestion prvisionnelle des effectifs denseignants.
Vous serez ainsi amen vous familiariser avec les concepts de ressources humaines,
rflchir sur le dveloppement de la fonction ressources humaines au sein de votre
institution et vous familiariser avec la dmarche utilise pour les projections deffectifs.
Celle-ci vous permettra daborder au mieux lanalyse prvisionnelle des besoins en
enseignants et de jeter les bases pour une meilleure planification des recrutements.
La Partie 1 dfinit les concepts de gestion du personnel et de GRH ainsi que lvolution de
la GRH dans la fonction publique. Elle procdera ensuite une clarification des concepts de
la gestion du personnel et de la gestion des ressources humaines. Une des composantes
cls de la GRH, et qui la distingue de la gestion du personnel, est la gestion prvisionnelle.
Cette composante de la GRH est prsente dans la Partie 2. Enfin, la dmarche de
planification prvisionnelle des effectifs est dtaille dans la Partie 3.
Objectif de lunit :
LUnit 2 a pour objectif de vous aider comprendre ce quest une gestion des ressources
humaines applique la gestion des personnels de lducation, dexpliquer ce quon entend
par gestion prvisionnelle et de prsenter les objectifs et la mthode de prvision des besoins
en enseignants.
Contenu de lunit :
Lunit traite des points suivants :
Dfinitions, et objectifs actuels de la gestion des ressources humaines dans le secteur
public ;
Clarification des concepts de gestion prvisionnelle : des emplois, des comptences et
des effectifs ;
Prvision des besoins en enseignants.
3
Rsultats escompts de lapprentissage :
Dfinir la Gestion du personnel et la gestion des ressources humaines ;
Identifier et dcrire les composantes dun systme performant de gestion des
enseignants suivant lapproche GRH ;
Comprendre la finalit de la gestion prvisionnelle et sa dmarche ;
Identifier les donnes rassembler pour raliser un tableau de bord de gestion
prvisionnelle des effectifs.
Questions de rflexion:
Dans cette unit vous serez invit rpondre des questions de rflexion en rapport avec le
contenu des parties 1 et 3. Ces questions vous permettront de rflechir au contenu de ces
parties afin de mieux lassimiler. Elles rendront votre apprentissage plus actif et donc plus
profitable.
Lectures complmentaires :
En vue datteindre les objectifs lis lUnit 2, nous vous recommandons vivement de
consulter, au-del du matriel prsent, les documents suivants :
Batal, C. (2001). La gestion des ressources humaines dans la fonction publique. Paris :
Les ditions dorganisation.
UNESCO (2010). Guide mthodologique danalyse de la question enseignante.
Initiative pour la formation des enseignants en Afrique subsaharienne (TTISSA). Guide
pour le dveloppement des politiques enseignantes. Paris, UNESCO. Chapitre 2.
UNESCO-ISU (2010). Projections de la demande mondiale denseignants :Atteindre
lobjectif de lenseignement primaire universel dici 2015. Montral : UNESCO-ISU.
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Partie 1. Dfinitions et contexte de la gestion des
ressources humaines
1.1 Clarification des concepts
Pour comprendre ce quimplique la gestion des enseignants, il est important de la situer dans
le champ plus vaste de la GRH. Celle-ci recherche la meilleure adquation possible entre les
ressources humaines et les besoins dune organisation, la fois sur le plan quantitatif et
qualitatif.
Depuis les annes 1980, dans de nombreux Ministres dEducation, la dnomination direction
du personnel a volu en faveur de directions des ressources humaines. Ce changement
tmoigne dune prise de conscience dune mauvaise adquation entre les ressources
humaines et les besoins des organisations. En effet, pour faire face des exigences accrues
de gestion efficace, les concepts utiliss au sein des organisations du secteur public en matire
de personnel ont largement volus au cours des dernires dcennies.
En ralit cette volution a commenc dans le secteur priv. Cependant, dans cette unit nous
nous attacherons plus particulirement la gestion des ressources humaines dans le secteur
public car elle concerne directement les enseignants.
Des dfinitions des concepts de Gestion du Personnel et Gestion des Ressources
Humaines sont proposes ci-dessous. Ces dfinitions ne sont pas ce jour stabilises dans
un rfrentiel unique. Dautres dfinitions que celles proposes ici peuvent tre consultes
dans la littrature spcialise du domaine.
5
(ii) d'autre part, sur le plan qualitatif, c'est--dire celui des comptences et des
motivations, en s'efforant de rduire le nombre des situations de sous-
qualification ou de surqualification et en s'attachant ce que les motivations des
agents ne se trouvent pas en dcalage avec celles requises par les situations de
travail.
La GRH est lensemble des activits qui visent dvelopper lefficacit collective des
personnes qui travaillent pour lentreprise. Lefficacit tant la mesure dans laquelle les
objectifs sont atteints, la GRH aura pour mission de conduire le dveloppement des RH en
vue de la ralisation des objectifs de lentreprise. La GRH dfinit les stratgies et les moyens
en RH, les modes de fonctionnement organisationnels et la logistique de soutien afin de
dvelopper les comptences ncessaires pour atteindre les objectifs de lentreprise.
Source : Igalens J., Roussel, P. (1998).
Cependant, il est difficile d'voquer le concept de gestion des ressources humaines sans
clarifier pralablement celui de la gestion du personnel. La gestion du personnel se rfre la
gestion administrative individuelle et collective du personnel, telles que la gestion du salaire,
absences, retraite, etc. Le terme administration du personnel est aussi couramment employ.
Cette pratique s'articule autour des procdures de gestion classiques telles que le recrutement,
valuation, la gestion de la mobilit, des promotions et des affectations. Elle est ralise sans
rfrence directe aux objectifs de l'organisation, ni aux besoins du personnel concern.
Le tableau ci-dessous rsume les diffrences dapproche entre la gestion du personnel et la
gestion des ressources humaines.
6
de sa motivation (2001). Cette dmarche qualitative est au cur de la dmarche de Gestion
des Ressources Humaines : il ne sagit plus dune gestion de masse ou purement
quantitative des personnels mais dune gestion dindividus concerne en mme temps par les
rsultats organisationnels.
La dimension qualitative de la GRH, celle relative aux comptences et aux motivations va
consister :
d'une part, identifier les besoins , cest dire analyser les situations de travail
pour reprer les comptences requises pour rpondre aux missions de lentreprise,
d'autre part, valuer les ressources humaines, en termes de comptences et de
motivation, puis,
mesurer les carts existant entre les besoins et les ressources humaines,
et enfin choisir les moyens les plus appropris pour rduire les carts constats.
7
Figure 1.1 : Les activits de la fonction RH
8
paritaires, de leur convocation pour consultation mais aussi de l'organisation d'un
dialogue social.
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Figure 1.2 : Les diffrentes activits de la GRH par niveau
INFORMATION
Information
Communication
interne et externe
Utilisation des medias
Accueil et intgration
des jeunes agents
muts et promus
Formation initiale et
continue
Rglementation
Dossiers et fichiers
Recrutement Statistiques
GESTION PREVISIONNELLE
Mutations Etudes prvisionnelles
GESTION COURANTE
Discipline et Budget
rcompenses Tableau de bord
Rmunrations et Contrle de gestion
indemnits GRH Projet dentreprise
Scurit sociale et Plan de carrire
mutuelle Plan de recrutement
Pensions Evaluation
Gestion courante
mdicale
Avancement
Notation
Dontologie
Ngociation,
concertation
Organismes paritaires
Groupes de travail
mixtes
Conditions de travail
Prvention, hygine et
scurit
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Questions de rflexion
Le tableau suivant fait ressortir lvolution de la fonction ressources humaines en distinguant une direction
du personnel traditionnelle et une direction des ressources humaines moderne . Selon vous, dans
quel(s) domaine(s) (recrutement, formation...) la gestion des enseignants dans votre pays sapparente-t-elle
plutt la gestion du personnel ou la GRH ?
Source : APEC (2004), Les mtiers des Ressources Humaines (cit dans Lethielleux, 2014).
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1.2 Application de la GRH la gestion des enseignants
La gestion des enseignants incombe gnralement une ou plusieurs organisations. Dans les
pays francophones, celle-ci est gnralement prise en charge par le Ministre de lEducation,
alors que dans les pays anglophones des entits indpendantes du ministre sont
frquemment tablies (par exemple : Teaching Service Commission)
Quel que soit le nom de lorgane principal en charge des enseignants, les fonctions principales
accomplir sont les mmes que celles alloues aux Directions des Ressources Humaines dans
le commerce et lindustrie, cest--dire :
1. Recrutement, formation et motivation du personnel
2. Ngociations salariales et des conditions de service
3. Organisation de la paie et des primes
4. Etablissement des normes de dotation en personnel
5. Dploiement des personnels dans le cadre dune politique de gestion
6. Suivi et valuation des performances du personnel
7. Mise disposition dopportunits pour le dveloppement individuel et professionnel
8. Dveloppement dun systme de communication adapt un systme de gestion
positif
9. Dveloppement de comportements thiques et dontologiques qui favorisent la
comprhension mutuelle et les initiatives conjointes
10. Planification des besoins futurs du service.
Dans le domaine de lducation, tous ces objectifs ne peuvent tre atteints sans lappui
dautres services ou ministres. En particulier, une coopration troite est ncessaire avec la
Direction de la planification, le service en charge de la paie et le Ministre des finances.
En plus des engagements ci-dessus, le ministre responsable de la gestion des enseignants
doit dvelopper et maintenir diverses politiques et procdures appropries pour la promotion
des bonnes pratiques en matire de personnel. Elles comportent :
La prparation dune politique enseignante fonde sur les principes de collaboration ;
La dcentralisation et la dlgation de pouvoirs ;
La mise disposition dun service du personnel adquat et bien form ;
De bonnes procdures denregistrement (mises jour rgulires dans les registres et
les bases dinformation) ;
Des procdures ouvertes et transparentes pour les nominations, confirmations,
transferts, promotions, licenciements ;
La mise en uvre des autres conditions de service.
Bien que certaines amliorations ncessitent des investissements considrables (par exemple,
l'augmentation des salaires), beaucoup d'autres peuvent tre ralises faible cot (une bonne
gestion, les procdures d'enregistrement amliores, etc.).
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l'approche mtiers (gestion des emplois et des comptences) et
l'approche des carrires (dimension statutaire, gestion des corps/catgories de
personnels et des grades).
Il dcoule des sections prcdentes quon ne peut parler de vritable gestion des ressources
que dans la mesure o un cadre organique a correctement t identifi :
Evaluation prcise des fonctions et des charges de travail au niveau de chaque entit ;
Dfinition des postes de travail ;
Description du profil des agents affecter sur des postes ;
Prparation et application des travaux de tableau de bord, des tudes prvisionnelles
ou des simulations de droulement de carrire permettant alors de planifier les
recrutements, les promotions et les formations, par exemple.
Dans la pratique, le volet concernant la gestion prvisionnelle, en particulier la gestion
prvisionnelle des comptences est le plus difficile mettre en place. Mme dans le secteur
priv et dans les administrations publiques des pays dvelopps, ce volet est souvent dlaiss
et mme parfois inexistant.
Les administrations en charge de lducation ont cherch s'adapter aux nouvelles mthodes
de travail. On constate nanmoins que les dveloppements en termes de RH ont eu lieu un
rythme plus rapide dans les administrations des pays les plus avancs tandis que leur mise en
uvre est en cours dans le contexte des systmes ducatifs de nombreux pays en
dveloppement.
Gnralement, il existe dans la plupart des pays, un cadre rglementaire dfinissant les
oprations relatives la gestion des agents publics. Toutefois, on constate quil na pas volu
depuis de nombreuses annes et quil est devenu obsolte face lvolution rapide de la ralit
dune gestion performante du secteur public. Mme si le cadre est actualis et les oprations
de gestion administrative sont dfinies, elles se heurtent souvent une application dfaillante
pour diffrentes raisons : manque de renouvellement des outils de collecte et de gestion des
donnes, manque de formation initiale et continue des personnels chargs de procder ces
oprations, etc.
Ainsi il arrive que la gestion des ressources humaines se limite la gestion administrative des
carrires des agents. Seuls les actes de gestion relatifs au recrutement, la titularisation, et
aux avancements sont effectivement pris en compte. De mme, les outils de gestion sont
parfois mal adapts ou incomplets. Il est par exemple impossible de grer correctement le
personnel uniquement partir des dossiers individuels comme cela se pratique parfois.
Par ailleurs les diffrentes sous-fonctions de la gestion du personnel (recrutement, paie,
inspection/valuation etc.) sont souvent gres relativement indpendamment par des
Ministres ou des services diffrents, ce qui provoque des redondances et des risques de
divergences voire dincohrences dans la gestion des agents publics.
Points retenir
La gestion des enseignants correspond la gestion dune catgorie de personnel de la
fonction publique.
La gestion des ressources humaines est un concept plus complexe et plus dynamique
que la gestion des personnels ;
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la GRH sappuie sur une excution rigoureuse des actes de gestion courante des
personnels et une connaissance prcise des ressources existantes, mais accorde en
mme temps une attention particulire aux aspects qualitatifs et la dimension
prvisionnelle ;
il est ncessaire de sapproprier et de dvelopper des outils de gestion des ressources
humaines en les adaptant au contexte de chaque pays ;
lefficacit de toute politique de GRH est aussi fonction de la dfinition dun
organigramme et de lorganisation des structures administratives charges de la
mettre en uvre.1
1 Pour mieux connatre ces approches lire le livre suivant : Anne-Elisabeth Andrassian, 2001, Economie de lentreprise et
gestion, Ed. Montchrestien.
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Partie 2. La gestion prvisionnelle
Nous venons de parcourir ce quest la gestion des ressources humaines et ses diffrences par
rapport une gestion simple des personnels. Dans cette partie, nous abordons un des
lments constitutifs de la GRH qui permet le dploiement et la planification concerte et
raisonne des objectifs long termes de cette gestion.
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Encadr 2. 1: Les objectifs de la gestion prvisionnelle dans la fonction publique
La gestion prvisionnelle des ressources humaine de lEtat poursuit des objectifs prcis, de
nature assurer le fonctionnement optimum de lappareil tatique. Il sagit de :
Assurer la matrise des effectifs, cest--dire de suivre leur volution quantitative et
qualitative, et la matrise des cots correspondants, en mesurant les consquences
qui en dcoulent pour les finances de lEtat en termes de charges salariales et de
rmunrations annexes ;
Concevoir et mettre en uvre une politique de promotion et de dveloppement des
ressources humaines, en ce qui concerne les systmes de rmunration et de
motivation, les rgimes juridiques d'emploi des diffrentes catgories d'agents - et
notamment les rgles statutaires des fonctionnaires -, les perspectives de carrire
et les possibilits de mobilit gographique ou intersectorielle;
Pouvoir mesurer les besoins quantitatifs et qualitatifs de personnel court et moyen
termes, en tenant compte d'une part de l'volution des attributions et des charges
des services publics, d'autre part des ressources financires ncessaires pour
assurer les rmunrations et les moyens de fonctionnement correspondant ces
besoins ;
Concevoir et mettre en uvre un programme de satisfaction des besoins ainsi
dtermins selon les possibilits offertes, sur le plan interne, par le systme national
de formation et le march de l'emploi, compte tenu des cots sociaux et politiques
des mesures envisages, et, sur le plan externe, par les apports financiers et
humains des bailleurs de fonds, compte tenu des conditions mises ces apports.
Contenu Objectif
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2.3 La dmarche et les tapes
La dmarche conduire pour mettre en uvre ces diffrentes composantes d'une gestion
prvisionnelle des emplois et des comptences est la suivante :
La gestion prvisionnelle des effectifs, approche quantitative qui s'appuie sur la connaissance
des ressources humaines disponibles et qui consiste rassembler les informations permettant
de connatre les effectifs rels et toutes les donnes qui s'y rapportent afin d'en dduire les flux
prvisionnels de sortie. L'outil privilgi de la gestion prvisionnelle des effectifs est le fichier
ou la base de donnes des personnels dont les donnes doivent tre largies au droulement
complet de carrire, au niveau de formation initiale, aux formations suivies et aux souhaits
d'orientation (dcel au cours de l'entretien annuel d'valuation).
Les outils utiliss sont les tableaux de bord de stock (par exemple tableau des effectifs par
grade et position statutaire avec les emplois dlgus et les emplois vacants), la pyramide des
ges, la pyramide des anciennets, les tableaux de bord des volutions naturelles (dmissions,
dcs, retraites, congs de maternit, promotions, dtachements, mises en disponibilit,
retours de disponibilit et dtachements, etc) qui permettent de dceler les tendances et les
facteurs d'volution des effectifs et ensuite d'extrapoler les effectifs pour les annes venir.
La gestion des emplois et des comptences est une dmarche qualitative centre sur
l'valuation des qualifications existantes et des comptences ncessaires pour satisfaire les
besoins prvisibles.
Les moyens utiliss pour dvelopper cette approche qualitative reposent sur deux logiques qui
se compltent : la premire consiste matriser les comptences individuelles, la seconde vise
connatre et faire voluer les comptences collectives.
L'volution des qualifications existantes s'appuiera :
au niveau individuel, sur un tat des comptences effectivement dveloppes par
chacun des agents (les outils de base seront l'entretien d'valuation et le recueil des
besoins de formation) ;
au niveau collectif, sur un recensement des profils d'emploi et des comptences
requises par famille d'emplois.
A partir de cet inventaire et en fonction des axes de changement dvelopper, les schmas de
gestion prvisionnelle des emplois et des comptences comporteront trois phases :
Bilan individuel et collectif des comptences
Le recensement des comptences disponibles ne se fera individuellement (par entretien
d'valuation ou par bilan de comptence) que de manire marginale pour les agents dont le
niveau de responsabilit ou la spcificit de leur activit exigent une gestion individuelle.
Pour les emplois gestion collective (ex. : secrtaires d'administration, enseignants du 1er
cycle, enseignants du second cycle, directeurs d'cole, etc.) le recensement des comptences
se fera de faon anonyme par famille d'emplois. On laborera une description de l'emploi qui
dbouchera sur l'analyse des comptences requises (les savoirs ou connaissances, les savoir-
faire ou technicit, les savoirs-tre ou comportements). Le rsultat de cette dmarche est
l'laboration d'une nomenclature des emplois.
Les mtiers, les profils d'emploi requis pour l'avenir
Il s'agit de s'interroger sur les besoins venir en termes de qualification et de comptences.
Quelle doit tre l'volution des emplois-types (l'emploi-type tant une unit intgrant un
ensemble d'activits qui font appel aux mmes exigences professionnelles) existant ? Quelles
comptences sont insuffisamment dveloppes actuellement ? Quelles comptences sont
dvelopper compte tenu de l'volution prvisible des emplois-types ?
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Les plans d'action mettre en uvre (rorganisation, formation, gestion des carrires)
Aprs avoir recens les ressources humaines existantes, anticip les volutions sur le plan
quantitatif et qualitatif, il convient d'en tirer les consquences en matire de politique des
ressources humaines. Les leviers d'action que nous ne dvelopperons pas en dtail sont :
les recrutements, en agissant sur les rgles et modalits de recrutement, la
professionnalisation des recrutements,
la formation continue et la prparation aux examens et concours,
la gestion prvisionnelle personnalise pour les postes d'encadrement et pour les
emplois sensibles.
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Encadr 2. 2 : Un exemple en France : le dispositif OMEGA "Organisation par Mtiers des
Effectifs pour la Gestion des ATOSS"(*).
Il s'agit d'un outil de gestion mis en uvre en 1990 dans le cadre du "renouveau du service
public", permettant de mesurer et d'anticiper les carts entre besoins et ressources.
Il concerne tous les personnels ATOSS des services extrieurs du Ministre de l'Education
(rectorats, inspections acadmiques, tablissements secondaires, directions rgionales et
dpartementales Jeunesse et Sports, CREPS, tablissements nationaux) ainsi que tous les
personnels administratifs et mdicaux sociaux de l'enseignement suprieur, soit au total 200
000 agents.
OMEGA revt deux aspects :
Quantitatif : valuer les besoins en fonction de la pyramide des ges afin de pourvoir les
postes vacants,
Qualitatif : prvoir l'volution des profils de postes, des tches et des qualifications
ncessaires pour les accomplir.
La dmarche d'analyse des "mtiers" (nom sous lequel sont runis pour une fonction donne
l'ensemble des activits essentielles ainsi que l'ensemble des comptences pour l'exercer)
a t adopte et un rpertoire de 108 "mtiers-type" a t labor au niveau national. Les
responsables de formation acadmique devaient ensuite prparer de nouveaux plans de
formation acadmique et mettre en place les formations ncessaires par mtier mais aussi
r-exprimer ces besoins en termes de corps et de grade pour prparer des recrutements ou
demander une nouvelle rpartition des moyens au ministre. De nouvelles formations ont
bien t organises pour renforcer les comptences des agents et les adapter aux mtiers
qu'ils exercent ou vont exercer.
Cependant, le dispositif n'a pas recueilli l'accord des syndicats (sous prtexte d'absence de
concertation, d'information insuffisante des personnels etc.) et a suscit l'inquitude des
personnels. Par ailleurs, la dmarche prvisionnelle n'est que partiellement ralise, elle est
exprimentale dans quelques acadmies.
Une table ronde des personnels ATOSS a prconis en 1998 une valuation du dispositif et
l'introduction de la nomenclature mtier dans AGORA, l'application de gestion des
personnels ATOSS. Le rpertoire des mtiers ayant t labor en 1990, l'volution du
contexte professionnel des agents ncessite une ractualisation du rpertoire qui a t
effectivement entame en 2001.
La dmarche se poursuit, de manire chaotique, car elle ncessite un investissement
important des services acadmiques peu forms la dmarche de GPEC.
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Points retenir
La GPEC englobe plusieurs aspects :
une gestion prvisionnelle quantitative qui repose sur la qualit de collecte des
donnes prsentes et une projection moyen et long termes des possibles
dveloppements ;
une gestion prvisionnelle collective base sur les relations sociales et sur les
descriptifs demplois proches (familles demplois) ;
une gestion prvisionnelle personnalise adosss sur les flux de personnels (dparts
la retraite, mobilits possibles, promotions, etc.).
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Partie 3. La gestion prvisionnelle des effectifs
denseignants
Cette partie traite de la gestion prvisionnelle quantitative des enseignants. Comme vu
prcdemment, celle-ci se base sur une approche dmographique et quantitative des
ressources humaines. Son objectif est dclairer les dcisions en matire deffectifs recruter.
La gestion prvisionnelle des effectifs peut se faire court terme ou moyen-long terme. Nous
aborderons en premier la gestion prvisionnelle court terme et la prparation de tableau de
bord pour la rentre scolaire, puis les dmarches de modlisations ncessaires pour les
projections moyen-long terme.
3.1.2 La mthode
Le besoin en enseignant est valu partir de la comparaison de la demande et de loffre
denseignement.
Il sagit dans un premier temps de dcrire la situation une rentre scolaire, situation initiale
avant tous travaux de prvision pour la rentre suivante. La logique retenue est une logique de
stocks qui compare deux entits globales offre et demande. Il sen dduit une situation
dexcdent ou de dficit selon la catgorie denseignants et ou la discipline et ou le lieu
gographique.
21
Dans un second temps, les besoins nouveaux en enseignants pour la prochaine rentre sont
estims en reprant les lments susceptibles de faire voluer les deux composantes du
besoin que sont loffre et la demande denseignement. Il sagit ici dune logique de flux.
Lensemble des besoins en enseignants pour la rentre suivante intgrera les excdents et ou
dficits observs la rentre prcdente et les besoins nouveaux attendus pour la rentre
prochaine.
Auniveaudeloffredenseignement
Il sagit ici de dcrire le contexte dans lequel la future rentre scolaire se prpare.
La connaissance de lutilisation du potentiel en enseignants avec des indicateurs comme les
taux dutilisation des enseignants (nombre dheures assures rapport au nombre dheures
dues), ainsi que la connaissance des conditions denseignement comme les classes
multigrades, doubles flux (autrement appeles double vacation)
Ces lments permettent destimer les excdents ou dficits du potentiel enseignant
constituant le point de dpart de la gestion prvisionnelle des enseignants.
Ce descriptif est raliser au niveau gographique pertinent qui discrimine le plus les
situations. En fonction des tudes ralises, il semble conseill de distinguer les zones
urbaines et semi-urbaines des zones rurales dont on sait que les besoins en enseignants sont
trs diffrencis.
On distingue ici les lments qui vont affecter de manire dfinitive ou temporaire le potentiel
enseignant. Il sagit ici de dcrire lensemble des facteurs de dgradation du potentiel
enseignant.
On citera au titre des sorties dfinitives : les dparts la retraite, les dmissions, les
licenciements, les dcs, les changements de fonction, les russites au concours, etc.
On citera au titre des sorties temporaires : les dparts diminus des rintgrations ventuelles
concernant les mises disposition, les dtachements dans dautres ministres, les congs
pour formation, les congs parentaux, les temps partiels, etc.
A ces deux types de facteurs de dgradation de loffre denseignement, il convient de prendre
en compte lensemble des heures denseignement non assures pour cause dabsentisme
des enseignants.
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faisant partie des facteurs de dgradation : les demandes de dparts la retraite, de
mises disposition, de dtachement, congs pour formation, de temps partiel, etc. Les
dates limites de dpt antrieures la priode de rentre suivante permettent ainsi de
disposer en temps utile des informations ncessaires la prvision des besoins en
enseignants.
la prvision ou lestimation partir dinformations des annes antrieures : Les
vnements comme les dmissions, les russites au concours, les dcs, les absences
venir qui sont pris en compte dans la prvision des besoins en enseignants sont
estimer pour lanne venir soit en tudiant leur volution sur plusieurs annes pour
en dgager une tendance soit, dans la mesure o il sagit dune prvision court terme,
en reprenant les donnes connues de lanne scolaire prcdente.
Auniveaudelademandedenseignement
Exempledetableaudebordrelatifloffredenseignement
Lobjectif ici est de quantifier le niveau des besoins lis la dgradation du stock enseignant.
Des ratios comme les taux de sorties par motifs de dparts pourront tre facilement calculs.
Ils seront ventuellement utiliss partir dun tableau de bord quivalent tabli avec les
23
donnes de lanne prcdente pour une prvision en cas dabsence de donnes disponibles
concernant lanne venir.
russite au concours
mise disposition
congs parentaux
service national
changement de
dtachement
temps partiel
licenciement
catgorie dmission cumul cumul
formation
fonction
retraite
dcs
d'enseigt sorties sorties dparts
effectifs
par dfinitives temporaires globaux
discipline
...
Exempledetableaudeborddesynthseoffre/demandedenseignement
estimation
des besoins
besoins nouveaux lis la
rappel situation initiale besoins nouveaux lis l'offre pour la
demande
rentre
suivante
besoins
cumul des
nouveaux de
catgorie volution colonnes y
excdent ou sorties sorties remplacement changements
d'enseigt par dmographie compris
dficit dfinitives temporaires li pdagogiques
discipline scolaire excdent -
l'volution de
dficit
l'absentisme
...
En conclusion, le systme central pourra utiliser ces diffrents tableaux de bord pour une
rpartition entre les diffrentes entits gographiques la plus optimale possible des ressources
humaines dont il dispose : les nouveaux enseignants sortis des coles de formation, les
personnels recruts sous des statuts divers : contractuels, vacataires, volontaires du service
national, etc.
24
Questions de rflexion individuelle
Rflchissez individuellement aux questions ci-dessous, rdigez vos rponses sous forme de notes brves
et classez-les avec le plus grand soin afin quelles soient disponibles pour les discussions de groupe.
Quels outils sont utiliss pour les prvisions (logiciel, tableaux ...) ?
Comment se fait le recensement dinformations sur loffre denseignement ?
Projections par rapport n-1 et n ?
Fiches remplies par les enseignants ?
A quel niveau (local, national) se font les prvisions?
Les donnes locales sont-elles croises avec les offres/demande denseignement nationales ?
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Le niveau central joue ici un rle prpondrant : il finalise les grandes orientations ou schmas
de dveloppement et ralise les travaux de prvision du niveau national. Cet ensemble servira
de cadre pour les instances rgionales voire infrargionales qui peuvent tre sollicites pour
raliser leurs propres travaux de prvision de besoins en enseignants sur une longue priode.
3.2.2 La mthode
La prvision long terme intervient dans le cadre dune ralit de plus en plus complexe quil
est ncessaire de simplifier pour mieux lapprhender.
La prvision long terme du besoin en enseignants est de ce fait un exercice difficile car elle
doit la fois reprer tous les facteurs susceptibles de faire voluer ce besoin, prvoir leurs
volutions venir et en mesurer les effets.
Pour faire face cette complexit, il est ncessaire de construire un modle de prvision et/ou
de simulation qui dcrive au plus prs le fonctionnement du systme ducatif dans le cadre du
processus de cration de besoins en enseignants. Pour ce faire, un choix des facteurs qui
synthtisent et dcrivent le mieux ce processus est raliser.
On rappellera ici la dfinition dun modle : Il sagit dune reprsentation simplifie de la ralit,
combinaison dynamique dlments les plus pertinents pour dcrire cette ralit.
La reprsentation dun systme dans le cadre dun modle est simplifie mais elle doit
cependant mettre en vidence une suite logique de cause effet qui peut permettre de dduire
les niveaux chiffrs des lments du modle les uns en fonction des autres.
Des exemples de suite logique dvnements modliser :
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3.3 Exemples simplifis de modles de prvision de besoins en enseignants
Deux types de facteurs font voluer le besoin nouveau en enseignants :
- lvolution prvisible de la demande denseignement rsultant :
Modlesimplifideprvisiondubesoinenenseignantslilademande
Cet exemple de modle li la demande denseignement intgre trois phases : la prvision des
effectifs dlves scolariser, la prvision des structures pdagogiques mettre en place pour
leur accueil, et les consquences sur le besoin en enseignants.
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les cursus scolaires dcrits par les taux de redoublement, de passage, dabandon ont
une incidence directe sur les effectifs dlves scolariser. Par exemple, des taux de
redoublement levs augmentent la dure de scolarisation et en consquence les
effectifs dlves scolariser. Des politiques en matire de diminution des abandons
dlves peuvent se traduire par la fixation dobjectifs sur les niveaux dabandons ne
pas dpasser.
la rpartition des enseignements selon le secteur, public, priv ou autres, est
galement dfinir.
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(nbre dlves prvus) / (nbre dlves par divisions)
la projection du nombre de divisions multigrades =
(nbre de divisions pdagogiques) * (part prvue des divisions multigrades)
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Synthsedesmodlesliesaloffreetlademande
La prvision du besoin nouveau en enseignants rsulte de la sommation des rsultats des deux
modles :
Questions de rflexion
(1) Quels outils sont utiliss pour les prvisions des besoins en enseignants (logiciel, tableaux ...) dans
votre pays ?
(2) Comment se fait le recensement dinformations sur loffre denseignement ?
Les projections se font-elles par rapport lanne n-1 ou n ?
Se base-t-on sur des fiches remplies par les enseignants ?
A quel niveau (local, national) se font les prvisions?
Les donnes recenses au niveau local sont-elles croises avec celles sur loffre et la demande
denseignement au niveau national ?
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Bibliographie
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contradicteurs et reprsentations. Paris : Montchrestien.
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pdagogique. Turin : Centre International de Formation de lOrganisation Internationale du
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la formation des enseignants en Afrique subsaharienne (TTISSA). Guide pour le dveloppement
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dans les trois fonctions publiques. Paris : Berger Levrault.
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