Management de La Qualite PDF

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MASTER
Management
de la qualit
Le contenu du livre
Management
Management de la qualit
Le sommaire
La qualit est un thme transversal qui concerne s La qualit
toutes les organisations, les entreprises, les admi- dnitions
nistrations, les associations La qualit voque la qualit de service
de la
la norme internationale ISO 9001 et plus encore les enjeux conomiques
des dmarches visant maintenir, sur le long
terme, une logique de progression dans diffrents s Les contrles qualit
domaines comme le management et les relations les types de contrles
le contrle statistique
Qualit
avec les clients et les employs.
Lobjet des dmarches qualit est dinterroger en s Le management de la
profondeur le fonctionnement des organisations, qualit
didentier des sources damlioration an de la normalisation
mettre en uvre des plans daction. la certication
Or, quest-ce que la qualit dun produit, la qualit la norme ISO 9001
dun service, la qualit dans une organisation ?
s Le management total de la
Comment offrir rgulirement des produits et
services de qualit ? Quelles sont les pratiques de qualit
management les plus orientes vers la recherche les origines du TQM
damliorations et dun dveloppement durable des les pratiques
organisations ? les prix qualit
Illustr par des exemples concrets et fond sur de
nombreuses rexions, ce livre vise une compr-
hension claire des pratiques et fondements dun
management de la qualit.
Frdric CANARD
Lauteur Le public
Frdric Canard, docteur en sciences de gestion, est tudiants des facults dconomie, de Prface dlise TOSI
Matre de confrences lIUT de lUniversit de Nice Sophia- Gestion et de Droit
Antipolis et charg de cours de management de la qualit tudiants des instituts universitaires de
la facult de Droit, des Sciences Politiques, conomiques Technologie
et de Gestion. Sensibilis au thme de la qualit depuis de tudiants des coles dingnieurs et de
nombreuses annes, il a t successivement responsable commerce
qualit en entreprise, consultant en organisation puis Praticiens dentreprise spcialiss ou
f. canard
enseignant-chercheur, auteur de publications dans le non dans le domaine de la qualit

domaine.
Prix : 26 E
ISBN 978-2-297-01111-2
091609_management.indd 1 6/05/09 14:28:14

Frdric Canard
docteur en sciences de gestion, est Matre de confrences
lIUT de lUniversit de Nice Sophia-Antipolis et charg de cours
de management de la qualit la facult de Droit, des Sciences
Politiques, conomiques et de Gestion. Sensibilis au thme de
la qualit depuis de nombreuses annes, il a t successivement
responsable qualit en entreprise, consultant en organisation,
puis enseignant-chercheur, auteur de publications dans le
domaine.
Gualino diteur, Lextenso ditions Paris 2009

ISBN 978 - 2 - 297 - 01111 - 2
4711_Preface 22/04/09 10:59 Page 1
Prface
Des trains qui arrivent lheure, un produit dont le contenu est sr et rigoureuse-
ment certifi, des clients satisfaits, une organisation performante qui cherche
constamment progresser, voici grands traits ce que les marchs attendent natu-
rellement en termes de qualit.
Cette exigence semble aller de soi et il est vident que la qualit est une condition
de succs et de prennit des organisations plonges dans un environnement
conomique fortement concurrentiel, marqu par lintensit et la rapidit des
volutions technologiques et commerciales. Motivs par lurgence de la recons-
truction conomique, les industriels japonais de laprs-guerre ont dvelopp une
approche scientifique de la qualit dont les termes nous sont ce jour familiers :
toyotisme , zro dfaut , juste--temps , compression des cots . Au fil
des annes, cette mthodologie sest rationalise, son champ dapplication sest
largi au monde mystrieux de limmatrialit des services, des instruments
labors de mesure des performances ont permis de quantifier ce qui semblait a
priori inquantifiable, comme la satisfaction des clients, ou bien encore lexcel-
lence. Une abondante littrature a t produite toutes les tapes du processus de
qualit, qui saccompagne dsormais de manuels dont la lecture peut paratre
aride mais qui sont de formidables feuilles de route dune dmarche structurante
pour lorganisation.
Aussi, il nest pas simple de faire dune exigence permanente une vidence du
quotidien des organisations. Lexcellence est ou nest pas, il nest pas possible de
transiger sur le degr de qualit atteindre ; elle doit tre totale. Lengagement
dans un processus qualit impose aux organisations des contraintes internes
parfois aussi fortes que celles des marchs sur lesquels elles oprent. Cependant,
si les cots lis la qualit ne sont pas ngligeables, les avantages retirs de la
certification et des dmarches damlioration continue sont considrables et ils
sinscrivent dans le temps.
Ce sont toutes ces dimensions de la qualit que louvrage de Frdric Canard
aborde.
Lorsquil sagit de prsenter les principes et les pratiques constitutifs de la
dmarche qualit, lexpos se fait prcis, rigoureux et pdagogique grce aux
illustrations et applications qui suivent la prsentation de chaque concept cl.
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2 MANAGEMENT DE LA QUALIT
Puis, au-del de ces aspects descriptifs dont la porte est immdiatement opra-
tionnelle, Frdric Canard insiste sur les enjeux humains dune dmarche au fort
contenu technique dont on dnonce souvent la froideur et le caractre implacable.
La dmarche qualit est structurante, elle concerne toutes les tapes et tous les
acteurs du processus de production de biens, de services ou de connaissance.
Totale du point de vue des rsultats attendus, elle est globale dans sa conception
et sa mise en uvre. Elle mobilise les talents de tous les acteurs, leur crativit et
leurs qualits humaines. Elle requiert le sens des responsabilits et de lengage-
ment managrial ; elle engendre la confiance et la loyaut et fait des clients de
vritables partenaires.
Cet ouvrage a plus dune vertu, il explique et renseigne, il suscite la rflexion
critique et ouvre la voie des contributions de recherche. Il offre un bon point de
dpart la conception de la dmarche qualit qui rpondra aux exigences
nouvelles de dveloppement durable et de responsabilit sociale. Il sagit ainsi
dun ouvrage de qualit, dans toutes les acceptions de ce terme.
lise TOSI
Docteur en sciences conomiques
Professeur dconomie Ceram Business School
Directrice des programmes Bachelor
4711_Presentation 22/04/09 10:59 Page 3
Prsentation
Cet ouvrage est destin aux tudiants de lenseignement suprieur et aux prati-
ciens qui souhaitent dvelopper des connaissances et comptences dans le
domaine de la qualit.
La qualit est une discipline du management que lon enseigne dans la plupart des
facults, coles et instituts de lenseignement suprieur. Mieux encore, elle est
aujourdhui de plus en plus souvent au centre des proccupations de ces organi-
sations.
La qualit est une fonction de management part entire. De nombreuses
entreprises, administrations, associations disposent dquipes et de personnes
charges de piloter la qualit.
La qualit a connu un essor considrable avec la gnralisation des normes inter-
nationales de la srie ISO 9000 applicables tous les secteurs conomiques de
tous les pays. De ce fait, elle est devenue incontournable et parfois envahissante.
Beaucoup sinterrogent aujourdhui sur ses pratiques et leur volution.
Enfin, la qualit a de nombreux liens et tend sintgrer avec les problmatiques
actuelles de lenvironnement, de la scurit, de la responsabilit sociale des entre-
prises et du dveloppement durable.
Lobjectif de cet ouvrage nest pas tant de promouvoir les pratiques de la qualit,
ni de prvoir leur avenir proche que de traduire en des termes clairs et pertinents
un ensemble de notions de base et de pratiques relatives la qualit.
La qualit est un concept anodin mais qui nest pas si facile visualiser. La
normalisation relative la qualit constitue un vaste domaine quil convient de
bien dlimiter. Enfin, les principes de management de la qualit peuvent se
prsenter a priori comme une liste de bonnes pratiques, un ensemble de prescrip-
tions faciles comprendre et mettre en uvre. Il sagira toutefois den tudier
les fondements afin de permettre au lecteur de sinterroger sur la manire dont ils
peuvent sappliquer diffrents contextes dorganisations.
Le plan de cet ouvrage se divise en quatre parties :
la premire partie vise dfinir la qualit, la qualit de service et les enjeux de
la qualit. Il est de question de souligner le fait que la qualit des produits et
services est en ralit une notion tout fait concrte qui peut permettre aux
4711_Presentation 22/04/09 10:59 Page 4
organisations non seulement de se diffrencier et de diminuer leurs cots mais

aussi daccrotre la scurit des personnes ;
la deuxime partie prsente lapproche traditionnelle et fondamentale du
contrle de la qualit des produits et services. Le concept de variation des
processus nous parat essentiel pour comprendre les pratiques de management
de la qualit ;
la troisime et la quatrime partie traitent de la qualit comme une dmarche de
management. Il sagit de montrer que pour fournir, dans la dure, des produits
et des services de qualit, et le prouver, les entreprises peuvent avoir besoin
deffectuer des contrles et plus encore de disposer dorganisations permettant
de satisfaire les clients et de rechercher des amliorations permanentes de leur
fonctionnement.
La norme ISO 9001 est aujourdhui le modle dorganisation et de management
de la qualit le plus rpandu au monde.
Les entreprises peuvent aussi mettre en place un management total de la qualit
constituant un autre mode, plus exigeant encore, dorganisation des activits
damlioration. Ce mode de management fond sur un principe de viabilit des
organisations long terme rejoint certaines problmatiques actuelles de manage-
ment et constitue une alternative des pratiques de management plus tradition-
nelles.
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Sommaire
PRFACE ........................................................................................... 1
PRSENTATION ................................................................................. 3
LISTE DES ABRVIATIONS ............................................................... 11
PARTIE 1 LA QUALIT
CHAPITRE 1 Dfinitions de la qualit ................................ 15
Section 1. La qualit pour le client ..................................... 16
Section 2. La qualit dans lentreprise ................................ 18
Section 3. La qualit selon la norme ISO 9000 ................... 19
Section 4. La qualit du produit .......................................... 20
1. La performance ................................................... 21
2. Les accessoires .................................................... 22
3. La fiabilit ........................................................... 22
4. La conformit ...................................................... 22
5. La durabilit ........................................................ 23
6. La maintenabilit ................................................ 24
7. Lesthtique ......................................................... 25
8. La qualit perue ................................................. 26
Section 5. La qualit du service ........................................... 26
1. Le temps .............................................................. 27
2. La promptitude .................................................... 28
3. La compltude .................................................... 28
4. La courtoisie ....................................................... 28
5. La cohrence ....................................................... 29
6. Laccessibilit ..................................................... 29
7. Lexactitude ........................................................ 30
8. La raction .......................................................... 30
CHAPITRE 2 La qualit de service ...................................... 33

Section 1. Lirrductibilit du service au produit ................ 34
1. Lintangibilit du service .................................... 34
2. La participation du client .................................... 35
3. Le contact direct avec le client ........................... 36
4. Linstantanit du service ................................... 36
Section 2. Quelques chiffres mditer ................................ 37
1. Les consquences de linsatisfaction .................. 37
2. Les causes de linsatisfaction .............................. 41
CHAPITRE 3 Les enjeux de la qualit ................................ 43

Section 1. Les enjeux stratgiques ....................................... 44
1. La diffrenciation ................................................ 44
2. La domination par les cots ................................ 46
Section 2. Les enjeux conomiques ..................................... 47
1. Les cots relatifs la qualit .............................. 47
2. Lvolution des cots relatifs la qualit ........... 50
Section 3. Les enjeux humains et sociaux ............................ 53
PARTIE 2 LES CONTRLES QUALIT

CHAPITRE 1 Contrler la qualit ....................................... 59
Section 1. Quoi contrler ? .................................................. 60
1. Des variables ....................................................... 60
2. Des attributs ........................................................ 61
Section 2. O contrler ? ..................................................... 62
1. En dbut de processus ......................................... 62
2. Pendant le processus ........................................... 63
3. En fin de processus ............................................. 64
Section 3. Qui contrle ? ..................................................... 65
1. Le contrle au poste suivant ............................... 65
2. Lauto-contrle .................................................... 66
3. Le Poka Yok ...................................................... 67
Section 4. Combien contrler ? ........................................... 68
Section 5. Comment contrler ? ........................................... 70
SOMMAIRE 7
CHAPITRE 2 Le contrle statistique des processus ......... 75

Section 1. Notion de variation ............................................. 76
Section 2. Les causes de variation des processus ................ 77
1. Les causes communes ......................................... 77
2. Les causes spciales ............................................ 79
3. La matrise des processus ................................... 80
Section 3. Les cartes de contrle ......................................... 81
1. Les cartes de contrle des variables .................... 81
2. Les cartes de contrle des attributs ..................... 87
Section 4. Laptitude des processus ..................................... 91
1. Lindicateur daptitude des processus Cp ........... 92
2. Lindicateur daptitude des processus Cpk ......... 94
PARTIE 3 LE MANAGEMENT DE LA QUALIT

CHAPITRE 1 La normalisation ............................................ 99
Section 1. Les normes .......................................................... 100
1. Utilit .................................................................. 100
2. Caractristiques ................................................... 101
Section 2. Les types de normes ............................................ 103
1. Selon leur contenu .............................................. 103
2. Selon leur structure ............................................. 104
Section 3. Les organismes de normalisation ....................... 105
1. En France ............................................................ 105
2. En Europe ........................................................... 106
3. Dans le monde .................................................... 107
CHAPITRE 2 La certification ................................................ 109

Section 1. Les preuves de conformit .................................. 110
1. La dclaration de conformit du fournisseur ...... 111
2. Le rapport danalyse ou dessais dun laboratoire 112
3. Le rapport dun organisme de contrle ............... 112
4. La certification .................................................... 113
Section 2. Les organismes de certification .......................... 114
Section 3. Les certifications de produits industriels ............ 115
1. La marque NF ..................................................... 115
2. Le marquage CE ................................................. 115
Section 4. Les certifications de produits alimentaires ......... 116
1. Les signes de qualit officiels ............................. 117
2. Les signes de qualit indpendants ..................... 122
Section 5. Les certifications de services .............................. 123

Section 6. Les certifications de systmes de management ... 124
1. Les certifications multisectorielles ..................... 125
2. Les certifications sectorielles .............................. 129
CHAPITRE 3 La norme ISO 9001 ........................................ 135

Section 1. La famille des normes ISO 9000 : 2000 .............. 138
1. La norme ISO 9000 : 2000 .................................. 138
2. La norme ISO 9001 : 2000 .................................. 140
3. La norme ISO 9004 : 2000 .................................. 141
4. La norme ISO 19011 : 2002 ................................ 141
Section 2. Les principales exigences dISO 9001 : 2000 ..... 142
1. Le systme de management de la qualit ........... 143
2. La documentation ............................................... 145
3. La responsabilit de la direction ......................... 153
4. Le management des ressources ........................... 156
5. La ralisation du produit (service) ...................... 158
6. Les mesures, analyses et amliorations .............. 161
Section 3. La mise en place dune certification ISO 9001 .. 165
1. Ltude dopportunit ......................................... 165
2. Laudit initial ....................................................... 166
3. Lorganisation et la planification du projet ......... 167
4. La conception du systme qualit ....................... 168
5. Lapplication du systme qualit ........................ 169
6. Laudit blanc .................................................... 169
8. Le renouvellement de la certification ................. 171
PARTIE 4 LE MANAGEMENT TOTAL DE LA QUALIT

CHAPITRE 1 Origines du Total Quality Management ... 177
Section 1. Un aperu historique .......................................... 178
1. Linspection ........................................................ 178
2. Le contrle statistique ......................................... 179
3. Lassurance qualit ............................................. 180
4. Le management total de la qualit ...................... 183
Section 2. Les pres fondateurs ........................................... 184
1. W. E. Deming ...................................................... 185
2. J. M. Juran ........................................................... 192
3. P. B. Crosby ........................................................ 193
SOMMAIRE 9
CHAPITRE 2 Les pratiques du TQM .................................. 199

Section 1. Les objectifs de lorganisation ............................ 201
Section 2. Les relations avec les clients .............................. 202
Section 3. Les relations avec les fournisseurs ..................... 203
Section 4. La structure de lorganisation ............................ 205
Section 5. Lapproche du changement ................................. 207
Section 6. Le travail en quipe ............................................ 209
Section 7. La motivation des employs ................................ 212
Section 8. Le style de management ...................................... 215
CHAPITRE 3 Les prix qualit ............................................... 219

Section 1. Le prix japonais de la qualit (Deming) ............. 220
Section 2. Le prix amricain (Malcom Baldrige) ................ 223
1. Les oprations du systme de management ........ 226
2. Les fondations du systme .................................. 226
3. La structure des critres ...................................... 227
4. Le systme de notation ....................................... 228
Section 3. Le prix europen (EFQM) .................................. 232
Section 4. Le prix franais (PFQP) ..................................... 234
BIBLIOGRAPHIE GNRALE ............................................................ 237
INDEX ................................................................................................ 243
TABLE DES MATIRES ..................................................................... 249

Liste des abrviations
AFNOR Association franaise de normalisation

ANAES Agence nationale daccrditation
et dvaluation en sant
AOC Appellation dorigine contrle
AOP Appellation dorigine protge
CE Cot dvaluation
CEN Comit europen de normalisation
CIQ Cot dinvestissement dans la qualit
CNQ Cot de la non-qualit
CNQe Cot de la non-qualit externe
CNQi Cot de la non-qualit interne
COFRAC Comit franais daccrditation
COQ Cot dobtention de la qualit
CP Cot de prvention
CWQC Company-Wide Quality Control
EFQM European Foundation for Quality Management
EN Normes europennes
HACCP Hazard Analysis Critical Control Point
IGP Indication gographique protge
ISO International Organization for Standardization
MFQ Mouvement franais pour la qualit
NF Norme franaise
NQA Niveau de qualit acceptable
NQL Niveau de qualit limite
OHSAS 18001 Occupational Health and Safety Assessment Series
OST Organisation Scientifique du Travail
PFQP Prix franais de la qualit et de la performance
SA 8000 Social Accountability 8000

SAV Service aprs-vente
SME Systme de management environnemental
SMI Systme de management intgr
SMQ Systme de management de la qualit
SPC Statistical Process Control
TQM Total Quality Management
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Partie
1
La qualit
Chapitre 1 Dfinitions de la qualit

Chapitre 2 La qualit de service
Chapitre 3 Les enjeux de la qualit
La premire partie de cet ouvrage vise dabord dfinir la qualit. Afin de bien
cerner cette notion, nous proposons plusieurs dfinitions complmentaires
(Chapitre 1).
Nous consacrons ensuite une part entire au thme de la qualit de service. Il
sagit de souligner la fois limportance et les spcificits de la qualit dans ce
secteur reprsentant la majorit des activits conomiques (Chapitre 2).
Enfin, nous mettons en avant les enjeux stratgiques, conomiques, humains et
sociaux de la qualit pour les organisations (Chapitre 3).
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Chapitre 1
Dfinitions de la qualit
Plan du chapitre
Section 1 : La qualit pour le client
Section 2 : La qualit dans lentreprise
Section 3 : La qualit selon la norme ISO 9000
Section 4 : La qualit du produit
1 : La performance
2 : Les accessoires
3 : La fiabilit
4 : La conformit
5 : La durabilit
6 : La maintenabilit
7 : Lesthtique
8 : La qualit perue
Section 5 : La qualit du service
1 : Le temps
2 : La promptitude
3 : La compltude
4 : La courtoisie
5 : La cohrence
6 : Laccessibilit
7 : Lexactitude
8 : La raction
Rsum
La qualit peut se dfinir de diffrents points de vue. Pour le client, la qualit

est lie sa satisfaction. Elle est le rsultat de la comparaison entre ce quil
peroit (reconnat) dun produit ou dun service, et ce quil en attend. Dans une
entreprise, la qualit rpond davantage un objectif dvaluation de la confor-
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mit dun produit (service) des spcifications. partir des attentes du client
(perspective externe), il sagit de concevoir puis de raliser un produit (service)
conforme aux spcifications (perspective interne). La normalisation tient
compte de ces deux perspectives en dfinissant la qualit comme laptitude
dun ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des exigences .
Enfin la qualit dun produit, dune part, et celle dun service, dautre part,
peuvent se dfinir en considrant leurs caractristiques principales.
La qualit est, un peu comme la beaut, une notion extrmement difficile dfinir
car elle na pas, lvidence, le mme sens pour chacun. Il sagit dune notion rela-
tive qui ncessite nanmoins dtre dfinie de manire lui permettre dtre recon-
nue et value. Nous dfinissons la qualit du point de vue du client (Section 1),
de lentreprise (Section 2), de la normalisation (Section 3) et travers les princi-
pales caractristiques dun produit (Section 4) et dun service (Section 5).
Section 1
La qualit pour le client
1. La satisfaction du client
Exemple
Quest-ce qui diffrencie la qualit dun stylo bille dune marque de luxe
cotant 200 de celle dun stylo ordinaire valant 1 ? La qualit de service
dans un restaurant quatre toiles est-elle suprieure celle dun fast-food ? Les
programmes dune chane de tlvision culturelle sont-ils de meilleure qualit
que ceux dune chane de tlvision grand public ?
Nous ne pouvons pas comparer la qualit de ces produits (services) qui ne rpon-
dent pas tout fait aux mmes attentes. En revanche, nous pouvons tre satisfaits
de la qualit dun stylo 1 et de la qualit de service dans un fast-food et
mcontents dun stylo 200 et du service dans un restaurant quatre toiles
La question est de savoir pourquoi nous choisissons de nous rendre dans tel
service de restauration rapide plutt que den tel autre, pourquoi aprs avoir
compar notre niveau de satisfaction dans plusieurs quatre toiles, nous nen
avons retenu quun seul ?
Un produit (service) de qualit nest pas ncessairement un produit (service)
haut de gamme , prsentant de hautes performances , ayant un prix lev
mais un produit (service) qui satisfait le client.
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DFINITIONS DE LA QUALIT 17
2. Une qualit attendue/une qualit perue Plus encore, ce qui importe pour
le client, cest ce quil attend et ce quil peroit ! Comme lindique le schma
suivant, si le client peroit un produit (service) comme gal ou suprieur celui
quil attend, alors la qualit est perue comme bonne ou leve : le client est satis-
fait ou trs satisfait (il est agrablement surpris !). Si le client peroit un produit
(service) comme infrieur celui quil attend, alors la qualit est perue comme
mauvaise, et il y a insatisfaction (il y a dception !).
cart cart
Perceptions du produit
Attentes du produit
Attentes du produit
Attentes > Perceptions Attentes = Perceptions Attentes du produit

Attentes < Perceptions
Insatisfaction Insatisfaction +
Source : N. SLACK, S. CHAMBERS, R. JOHNSTON, Operations Management, Financial Times/Prentice

Hall : Pearson Education, 2003, 815 p., p. 597.
La qualit pour le client rsulte de la comparaison entre :

ce quil attend1 (une qualit attendue) : le client attend quun produit (service)
possde un certain nombre de caractristiques ;
ce quil peroit (une qualit perue)2 : une fois le produit (service) conu et
ralis, le client peroit des caractristiques quil compare ses attentes.
1. Ce quattend le client est diffrent de ce quil veut (tout ce quil dsire) et de ce dont il a besoin (ses
exigences de base). En gnral, nos attentes sont raisonnables. Nous nattendons pas dun quatre toiles
une excellente qualit de nourriture, un service extrmement courtois et rapide et un prix peu lev.
2. Comme les attentes, les perceptions des clients sont trs diffrentes. La qualit perue est le rsul-
tat dexpriences antrieures, de lge, des revenus, des faons de consommer du client, de la situation
dans laquelle il se trouve, etc.
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Section 2
La qualit dans lentreprise
3. La conformit du produit des spcifications Lorsquun client parle de
qualit, il veut dire (attend et peroit) beaucoup de choses diffrentes ; aussi est-
il difficile de concevoir et de raliser des produits satisfaisant ses attentes. La
notion de qualit est dfinie de manire subjective par le client, mais, dans le
cadre dune entreprise, il est ncessaire de la traduire de faon plus objective. De
plus, tous les personnels dune entreprise ne sont pas directement en contact avec
les clients et ne sont pas en mesure de percevoir leur satisfaction.
La qualit peut se dfinir dans lentreprise comme la rponse un objectif de
conformit du produit (service) des spcifications, cest--dire des documents
prcisant clairement les caractristiques du produit aux diffrentes tapes de son
laboration. La qualit ncessite un effort de coordination des diffrents dparte-
ments et services dune entreprise ; elle requiert galement que tous les processus
soient conus et contrls pour sassurer que le produit (service) rencontre les
spcifications tablies et ainsi les attentes du client.
Exemple
Si le marketing, par des tudes de march, indique que des clients attendent des
yaourts ayant un certain got, une certaine onctuosit un certain prix, le
service conception devra concevoir des yaourts possdant une certaine acidit
mesure en Ph une onctuosit exprime par un niveau de viscosit Le
service des achats devra ensuite acheter, auprs de fournisseurs dment valus
et slectionns, du lait, des levures et des armes en fonction dautres spcifi-
cations bien dfinies. La production devra, enfin, raliser des pots contenant par
exemple entre 97 et 103 g de yaourts puis, aprs consommation, il convien-
dra de vrifier que les clients ont bien apprci le got, lonctuosit et le prix
des yaourts. Lobjectif de conformit ncessite aussi un personnel form et
motiv3.
4. Une qualit conue/une qualit ralise Pour une entreprise, la qualit est
le rsultat dun mcanisme en deux temps :
ce quelle conoit (une qualit conue) : les spcifications tablies lors de la
conception doivent correspondre aux attentes du client transmises par le marke-
ting ;
ce quelle ralise (une qualit ralise) : le produit ralis doit respecter exac-
tement les spcifications de conception.
3. Exemple extrait du site des dpartements QLIO (Qualit Logistique Industrielle et Organisation) des
Instituts Universitaires de Technologie (IUT) : http://www.iut-qlio.net/.
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En dfinitive, la qualit dun produit (service) dpend de quatre tapes :

lentreprise conoit le produit partir des attentes du client ;
lentreprise ralise un produit conforme la conception ;
le client peroit le produit ralis par lentreprise ;
le client compare le produit quil peroit ses attentes.
CLIENT ENTREPRISE
1
Qualit attendue Qualit conue
4 2
Qualit perue 3 Qualit ralise
Section 3
La qualit selon la norme ISO 9000
5. La norme internationale ISO 9000 intitule principes essentiels et vocabu-
laire , nous donne une autre dfinition de la qualit, plus abstraite a priori mais
qui permet, en ralit, dassez bien caractriser la relation entre lentreprise et ses
clients.
La qualit est laptitude dun ensemble de caractristiques intrinsques satis-
faire des exigences .
Il nest pas facile de comprendre au premier abord quoi sapplique la notion de
qualit : considre-t-on les caractristiques dun produit, dun service, dun
processus, dun systme dune personne ? Que faut-il entendre par caract-
ristiques intrinsques ? De plus, sagit-il dexigences de clients, dutilisateurs, de
parties intresses ? Enfin, ces exigences sont-elles explicites, implicites
comment les distinguer des besoins, des attentes ?
En fait, cette dfinition de la qualit est volontairement gnrique afin de laisser
aux organisations une certaine latitude au niveau de son interprtation. Par
ailleurs, la norme ISO 9000 propose dautres dfinitions complmentaires utiles
la comprhension.
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6. Des caractristiques intrinsques La norme ISO 9000 renvoie la notion

de caractristiques intrinsques dfinies comme des caractristiques dun
produit, dun processus ou dun systme . Notons aussi qu un produit est le
rsultat dun processus et quainsi un service peut tre considr comme un
produit. Le terme intrinsque est dfini par opposition attribu comme
prsent dans quelque chose, notamment comme caractristique permanente .
Autrement dit, la qualit est dans le produit , dans des caractristiques qui
permettent de le dfinir ; elle nest pas quelque chose dextrieur en plus, que
lon rajoute, comme le ruban autour dun paquet 4. En tant que caractristique
intrinsque, la qualit dun produit se distingue aussi clairement de son prix
correspondant une caractristique attribue.
7. Une interprtation des exigences La norme ISO 9000 dfinit le terme
d exigences comme des besoins ou des attentes des clients ou des autres
parties intresses formuls, habituellement implicites ou imposs .
Ainsi, le client est considr comme lune des composantes dun ensemble de
parties intresses satisfaire. De plus, comme lexplique J. Lrat-Pytlak (2002),
en proposant la notion gnrique d exigences , la dfinition de la qualit de la
norme est assez proche de la ralit et des habitudes des organisations : la
qualit nest plus vraiment prsente comme un degr dadquation entre des
besoins et laptitude de lorganisation les satisfaire, mais davantage comme un
degr dadquation entre une interprtation par lorganisation de ces besoins et
laptitude les satisfaire 5.
Section 4
La qualit du produit
8. Les huit dimensions de la qualit dun produit La qualit renvoie aux
caractristiques intrinsques dun produit ayant laptitude de satisfaire des
exigences.
Exemple
Quest-ce qui caractrise prcisment la qualit dun produit, dune raquette de
tennis ? Son poids, sa dimension, sa couleur, sa souplesse, sa rsistance, sa
marque ?
4. L. CRUCHANT, La qualit, PUF, coll. Que sais-je , 1993.

5. J. LRAT-PYTLAK Le passage dune certification ISO 9001 un management par la qualit totale ,
Thse de doctorat en Sciences de Gestion, Universit des Sciences Sociales, Toulouse 1, 2002.
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Dans labsolu, il existe presque autant de caractristiques dfinissant un produit

quil existe de jugements exprims propos de ce produit, et donc une multipli-
cit de faons de caractriser un produit de qualit.
Selon la norme ISO 9000, les caractristiques dun produit peuvent tre physiques
(mcaniques, lectriques, chimiques, biologiques), sensorielles (odeur, toucher,
got, aspect visuel, sonorit), fonctionnelles temporelles (donc relatives des
aspects comme la fiabilit, la durabilit, la maintenabilit) ou encore compor-
tementales (relatives au service), ergonomiques (relatives la scurit des
personnes).
En ralit, toutes les caractristiques sont importantes ds lors quelles respectent
les spcifications et sont pertinentes pour le client, cest--dire quelles concou-
rent sa satisfaction. De plus, du point de vue de lentreprise, il convient dtre
bien conscient du fait que chaque caractristique impose un effort particulier en
termes de contraintes de ralisation et de cots6.
Selon D. A. Garvin7, les principales caractristiques dun produit, en particulier
dun produit durable, peuvent tre classes en 8 catgories quil appelle les huit
dimensions de la qualit dun produit.
1. La performance
9. Des caractristiques principales La performance dsigne les caractris-
tiques principales, essentielles, de fonctionnement dun produit, ses caractris-
tiques de base considres aussi parfois comme les caractristiques techniques
du produit.
Exemples
Pour une automobile, il sagit de lacclration, de la vitesse, du confort Pour
un tlviseur, il sagit de la puret du son et de limage, de la couleur, de la
capacit rceptionner des stations loignes Pour une raquette de tennis, la
qualit peut tre dfinie au travers dune technologie, par un poids de 265 g, un
profil du cadre de 20 mm, une taille de tamis de 680 cm2, etc.
6. Lide est que certaines caractristiques se renforcent (la fiabilit et la durabilit par exemple),
dautres non (la fiabilit et lesthtique parfois) ; certaines sont apprcies par le client mais
coteuses Ces diffrents aspects sont la base de rflexions sur les stratgies de la qualit
(cf. Partie 1, Chapitre 3, Section 1 : Les enjeux stratgiques).
7. Le lecteur pourra se reporter louvrage de D. A. GARVIN (Managing quality, Free Press, 1988,
pp. 48-69) ainsi qu son article ( Competing on the eight dimensions of quality , Harvard Business
Review, vol. 65, 1987). Le prsent paragraphe reprend en partie des dveloppements contenus dans ces
publications.
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Dans la mesure o la performance constitue un ensemble de critres mesurables,

il est toujours possible de classer les produits les uns par rapport aux autres.
Nanmoins, la performance demeure une notion relative, dpendante de lappr-
ciation du client et, en particulier, de lutilisation quil va faire du produit.
Exemple
Une ampoule lectrique de 100 watts donne plus de lumire quune autre de
60 watts. Mais, dans une maison, certaines pices se prtent un clairage fort,
dautres un clairage plus discret.
2. Les accessoires
10. Des caractristiques secondaires Les accessoires apportent un complment
au fonctionnement de base du produit. Ce sont des caractristiques qualifies de
secondaires par rapport aux caractristiques principales de fonctionnement qui se
rapportent la performance. Il est parfois difficile de faire la distinction entre ces
deux types de caractristiques mais, comme pour la performance, limportant est
de disposer de caractristiques la fois mesurables et pertinentes pour le client.
Exemple
Ce sont loption photo sur un tlphone portable, les diffrentes options sur
une voiture, les boissons gratuites sur un vol. Pour une raquette de tennis, le
grip, la housse peuvent constituer des caractristiques secondaires.
3. La fiabilit
11. Le bon fonctionnement du produit La fiabilit dsigne le bon fonctionne-
ment dun produit dans un intervalle de temps donn et dans des conditions
normales dutilisation. Les mesures les plus frquentes de la fiabilit sont le temps
moyen coul avant la premire panne (MTTF, pour Mean-time To Failure) et le
taux de panne (nombre de pannes par unit de temps : 1/MTTF).
Exemple
La fiabilit dun circuit intgr insr dans un systme est gale 100 000 heures.
Certains modles de voitures prsentent des taux de panne ne correspondant qu
1 % de problmes ncessitant une intervention dans un garage (dfauts lectriques,
mcaniques, de finition).
4. La conformit
12. Le respect des spcifications La conformit est le degr de concordance
entre la conception du produit et ses caractristiques de fonctionnement, dune
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part, et les spcifications tablies, dautre part. Autrement dit, une autre dimen-
sion importante de la qualit dun produit est son respect des spcifications, le fait
de savoir si le produit a t ralis comme il a t conu.
Exemples
Parmi les mesures les plus courantes de la conformit figurent, en interne, le
taux de dfaut, et, en externe, lorsque le produit est chez le client, le nombre de
rparations.
5. La durabilit
13. La dure de vie du produit La durabilit dsigne le plus souvent la dure
de vie du produit. Cest aussi la somme de lusage tir dun produit avant sa dt-
rioration ou avant quil ne tombe en panne, et que son remplacement soit prf-
rable de continuelles rparations.
Exemples
La durabilit dune ampoule lectrique sexprime par un nombre dheures
dutilisation. Une fois le filament consum, lampoule doit tre remplace. La
durabilit dune voiture peut sexprimer en comparant le cot prvu, la fois
en argent et en drangement, des rparations au cot dacquisition et de fonc-
tionnement dun modle plus nouveau et plus fiable. La durabilit dune
raquette de tennis peut se mesurer par un certain nombre dannes pour des
raisons dusures ou de mode
La durabilit est troitement lie la fiabilit. Un produit fiable a toutes les

chances davoir une dure de vie plus importante quun produit qui a de
nombreuses dfaillances. Enfin, la durabilit reste perue par les consommateurs
comme la dimension la plus importante pour juger de la qualit des produits
manufacturs.
Selon une enqute du CREDOC de 1999, pour juger de la qualit dun produit
industriel, les Franais mettent en avant principalement quatre critres : le prix du
produit (20 % des rponses), son adaptation aux besoins de lutilisateur (18 %), sa
dure de vie (18 %) et sa robustesse (17 %). Or, la robustesse et la dure de vie
peuvent constituer des facettes complmentaires de la solidit dun produit.
Autrement dit, le critre de durabilit est mis en avant par plus dun Franais
sur trois (36 % exactement).
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Llment auquel les Franais attachent le plus dimportance

pour juger de la qualit dun produit industriel
Le prix
Ladaptation aux besoins
La dure de vie
La robustesse
La marque
La facilit dutilisation
Le niveau davance
technologique
Lanciennet
Lesthtique
0 5 10 15 20 25 %
Source : CREDOC, enqute Conditions de vie et aspirations des Franais , dbut 1999, cite dans
SESSI, La qualit et la certification des produits industriels. Lopinion des Franais , Le 4 Pages des
statistiques industrielles, SESSI, ministre de lconomie, des Finances et de lIndustrie, Secrtariat
dtat lIndustrie n 123, novembre 1999.
6. La maintenabilit
14. La remise en tat du produit La maintenabilit dsigne une aptitude la
maintenance du produit. Cest ce qui permet dassurer la continuit de lutilisation
du produit. Elle concerne lamabilit, la rapidit, la comptence, la facilit avec
laquelle est effectue la remise en tat, la remise en fonctionnement du produit.
Elle est directement lie la qualit du Service aprs-vente (SAV). La maintena-
bilit se mesure gnralement par le temps moyen mis par le SAV pour effectuer
une rparation. Elle svalue aussi par la courtoisie, la ponctualit du SAV au
niveau des rendez-vous ainsi que par sa comptence estime partir dun nombre
de rparations naboutissant pas la rsolution dun problme donn.
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Exemples
Dans certains environnements, la maintenabilit la vitesse de raction un
problme devient critique partir de certains seuils. Cest le cas notamment
pour des quipements dont la dure dimmobilisation doit tre absolument
matrise : des moissonneuses batteuses dont la dure dimmobilisation ne peut
dpasser quelques heures en priode de rcolte, mais aussi des photocopieurs,
des imprimantes dans dautres domaines
7. Lesthtique
15. Laspect, le son, le got, lodeur, la sensation du produit Lesthtique
reprsente ce que le client peut percevoir grce ses cinq sens : laspect, le
son, le got, lodeur, la sensation du produit. Lesthtique reflte des prfrences
individuelles et donne lieu des valuations relativement subjectives par rapport
aux autres dimensions de la qualit. Nanmoins, le classement des produits par les
consommateurs sur la base de lesthtique obit des rgles communment
admises.
La plupart des tudes montrent que la qualit des aliments est le plus souvent
associe au got, la fracheur, au caractre naturel et, de plus en plus, la scu-
rit des produits alimentaires. Par exemple, selon une autre enqute du CREDOC
(2002), un aliment de qualit doit avant tout tre savoureux : Prs de 70 % des
mots qui viennent lesprit des personnes interroges se rapportent au got. Pour
les consommateurs, un produit savoureux concentre lessentiel des qualits atten-
dues de lalimentation. Cest dabord un produit qui procure du plaisir, dimen-
sion essentielle de notre imaginaire de consommation alimentaire. Cest ensuite
un produit meilleur sur le plan nutritionnel. Cest galement un produit sr, sans
danger pour la sant .
Le got, premier critre de qualit dun produit alimentaire
39
40
35
30 29
25
21
20 17
15
10 10
5
0
naturel fracheur prix bon got
Source : CREDOC, enqute Consommation, janvier 2001. Guide de lecture : 39 % des citations
voquent le got comme critre dun aliment de qualit.
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8. La qualit perue
16. Limage, la publicit, la marque du produit La qualit perue appele
aussi qualit a priori repose sur lide que les consommateurs ne disposent pas
toujours dune information complte sur les autres caractristiques de la qualit
des produits et services. En labsence de cette information, ils ont ainsi recours
dautres critres comme limage, la publicit et la marque du produit permettant
parfois, plus que lobjet lui-mme, de se faire une ide de la qualit. Comme les-
thtique, la qualit perue rsulte dvaluations plus subjectives et personnelles
que les autres dimensions de la qualit. Comme lindique Garvin (1988), la rpu-
tation est llment primordial sur lequel se fonde la perception de la qualit :
Son pouvoir vient dune analogie tablie tacitement selon laquelle la qualit du
produit aujourdhui est semblable la qualit du mme produit hier, ou la qualit
des articles dune nouvelle gamme de produits est semblable la qualit des
produits de mme marque dj connus .
Section 5
La qualit du service
17. Les huit dimensions de la qualit dun service
Exemple
Quest-ce qui caractrise la qualit dun service, dun service dans un magasin
de sport ?
En vue de lachat dune raquette de tennis, nous nous rendons dans notre maga-
sin prfr. Laccs est facile. Le magasin est proximit de chez nous et les
horaires douverture nous conviennent bien. Nous navons pas de problme de
stationnement. De nombreuses places de parkings ont t prvues. Nous avons
pris soin galement de dfinir, en accdant au site internet de la socit,
quelques caractristiques que nous attendons dune raquette de tennis de
qualit. lentre du magasin, nous sommes accueillis avec courtoisie, puis
nous dirigeant vers le rayon tennis, nous rencontrons un vendeur faisant preuve
de comptence, spcialiste du sport concern, qui nous guide dans notre achat.
Un peu avant, nous avions brivement consult de la documentation technique
disponible sur les raquettes de tennis, puis nous avions aperu sur un cran de
tlvision une dmonstration de jeu nous permettant de dfinir notre faon de
jouer : plat, plutt en lift, plutt coup et le type de raquette qui y corres-
pond. Dcids lachat, nous nous laissons guider par la voix dune htesse
nous indiquant (afin de rduire notre attente) que des caisses viennent dtre
ouvertes au rez-de-chausse alors que nous sommes au premier tage et quil y
a une file dattente aux caisses Quelques jours plus tard, un usage malheu-
reux de notre nouvelle raquette nous a conduits labmer Nous serons vite
rembourss par le service aprs-vente et achterons, en principe, dans ce mme
magasin une nouvelle raquette, une autre fois
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Voici donc ce qui peut caractriser intuitivement la qualit dun service : un accs
facile, un accueil agrable, des conseils aviss, de la documentation claire, un
temps dattente rduit, un service aprs-vente efficace
Un certain nombre dauteurs ont essay dappliquer au domaine des services les
huit dimensions de la qualit dun produit dfinies par D. Garvin (1988), mais
lanalogie nest pas parfaite compte tenu de la spcificit des services8. Ainsi, des
auteurs ont propos une liste de huit autres dimensions pour dfinir et valuer la
qualit dun service9. Dautres auteurs encore ont suggr de dfinir autrement ces
huit dimensions, de retrancher ou dajouter certaines dimensions cette liste qui
dpend, en ralit, du service en question et de lobjectif recherch dans lvalua-
tion de la qualit du service10.
Pour des services de grande consommation , relativement simples, et faisant
lobjet dachats rpts, nous retenons les 8 dimensions de la qualit du service
suivantes11 : le temps, la promptitude, la compltude, la courtoisie, la cohrence,
laccessibilit, lexactitude, la raction. Nous illustrerons chacune de ces dimen-
sions travers le cas dun service bancaire comme la demande dacquisition dune
nouvelle carte bancaire dune part, puis le cas dun enseignement, dautre part.
1. Le temps
18. Le temps dattente Cette premire dimension a trait lattente du client
diffrentes tapes de son parcours dans lorganisation. Le problme est de savoir
combien de temps un client, un utilisateur, un tudiant peuvent attendre.
Exemples
Combien de temps un client peut-il attendre sa nouvelle carte bancaire ? Un
enseignement doit commencer lheure et se terminer une heure donne,
comporter un temps de pause de 10 minutes En contrle continu, les
tudiants souhaitent connatre leur note le plus tt possible pour pouvoir
valuer leur niveau de progression, etc.
8. N. SLACK, S. CHAMBERS, R. JOHNSTON (op. cit.). Cf. Partie 1, chapitre 2, section 1 : Lirrductibilit
du service au produit.
9. Nous reprenons cette liste dfinie par J. R EVANS, J. W. DEAN, Total Quality : Management,
Organization and Strategy, South-Western College Publishing, 2000.
10. Voir notamment les dimensions souvent cites de A. PARASURAMAN, V. A. ZEITHAML, L. L. BERRY,
A conceptual model of service quality and its implications for future research , Journal of
Marketing, vol. 41, Fall 1985.
11. Voir J. R. EVANS, J. W. DEAN (op. cit.). Les dimensions retenues sont : time, timeliness complete-
ness, courtesy, consistency, accessibility and convenience, accuracy, responsiveness.
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2. La promptitude
19. Le respect des dlais Cette seconde dimension est lie la premire dans
la mesure o lon cherche savoir si le service a t fourni dans les temps et de
manire opportune.
Exemples
Est-ce que le client a reu sa nouvelle carte bancaire quand ctait prvu ? Est-
ce que les enseignements ont bien eu lieu comme prvu, au bon moment ?
3. La compltude
20. Le respect de la commande Avec cette troisime dimension, il sagit de
savoir si le client a obtenu tout de ce quil attendait, si tous les lments de sa
commande ont t pris en compte.
Exemples
Est-ce que tous les lments de la nouvelle carte bancaire (le code, la docu-
mentation en cas de perte ou de vol, les avantages, les frais dutilisation) ont
t transmis au client ? Est-ce que tout ce qui a t prvu dans le programme
denseignement a t ralis ? Le programme denseignement a-t-il t respect
la fois en termes de contenu, de volume horaire, de rpartition entre cours
magistraux, travaux dirigs, travaux pratiques, etc.
4. La courtoisie
21. La politesse, le respect, la considration, lamabilit La courtoisie fait
rfrence la politesse, au respect, la considration, lamabilit du person-
nel vis--vis du client. Lide est que les employs en contact avec la clientle
doivent fournir un accueil agrable chaque client.
Exemples
Est-ce que le client a reu un accueil agrable lors de son passage lagence
pour lobtention dune nouvelle carte bancaire ? Comment ont t accueillis les
tudiants (par ladministration, les professeurs), comment sont-ils consid-
rs ?
Laccueil est une dimension trs importante de la qualit du service, en particulier

dans le domaine bancaire. Selon lenqute du CREDOC (op. cit.), les Franais
attendent prioritairement dune banque quelle leur offre un service de qualit
travers quatre dimensions principales : laccueil et lcoute (40 % des citations),
les services et la disponibilit (38 %), le climat de confiance mutuelle (14 %), un
service personnalis (14 %).
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Une banque de qualit : accueil et coute
40 40
38
35
30
25
20
15 14 14
10
5
0
conseil confiance service, accueil,
disponibilit coute
Source : CREDOC, enqute Consommation, 2001. Guide de lecture : 40 % des citations voquent
laccueil et lcoute comme critres dune banque de qualit.
5. La cohrence
22. Lide est que les services doivent tre fournis de la mme faon pour chaque
client et de faon constante pour le mme client.
Exemples
Est-ce que la prestation est la mme pour chaque client et dans chaque service
de la banque ? Est-ce que la qualit de lenseignement est la mme dun groupe
de travaux dirigs un autre (rythme de lenseignement, homognit dans la
notation) ? La qualit de lenseignement est-elle constante, entre le premier
et le dernier cours du module ?
6. Laccessibilit
23. Elle concerne la proximit gographique, les horaires douverture, laccs
physique (indications, stationnement), laccs par Internet Lide est que le
service doit tre facile obtenir.
Exemples
Comment sest faite la demande de carte ? Par tlphone ? Par Internet ? Est-
ce que les lignes ntaient pas occupes ? Est-ce que le site de la banque donne
suffisamment dinformations ? Est-ce que les enseignements sont accessibles
en termes de comprhension par les tudiants ? Est-ce que les professeurs sont
disponibles ? Est-ce que les cours sont complts par des supports pdago-
giques (documentation, vido-projection, accs internet) ?
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7. Lexactitude
24. Lide est que le service doit fonctionner correctement ds la premire fois.
Exemples
Est-ce que le service des nouvelles cartes bancaire a fonctionn correctement la
premire fois ? Le client a-t-il d faire plusieurs demandes ? Est-ce que len-
seignement sest bien droul ds le premier cours ? Ny a-t-il pas eu de
problme particulier ?
8. La raction
25. Cette dernire dimension de la qualit du service vise savoir si le personnel
de service ragit rapidement et rsout les problmes inattendus.
Exemples
Lors dun problme, il sagit de connatre le dlai de raction du service
concern et les ractions des employs. Dans le cas dun enseignement, il
convient de savoir si lenseignant rpond correctement aux questions des
tudiants.
Nos 26 34 rservs.
Bibliographie
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CREDOC, Les consommateurs se disent prts payer le prix de la qualit ,
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Chapitre 2
La qualit de service
Plan du chapitre
Section 1 : Lirrductibilit du service au produit
1 : Lintangibilit du service
2 : La participation du client
3 : Le contact direct avec le client
4 : Linstantanit du service
Section 2 : Quelques chiffres mditer
1 : Les consquences de linsatisfaction
2 : Les causes de linsatisfaction
Rsum
limage dun produit, un service peut se dfinir comme le rsultat dun

processus. La qualit dun service pose nanmoins des problmes spcifiques
dvaluation. Un service est immatriel. Le client participe la ralisation du
service. Le comportement des employs est galement important. Enfin, un
service est instantan, ce qui signifie quil est difficile dinfluer avant et aprs
sur la qualit du rsultat. Lobtention de la qualit dans le domaine des services
comprend avant tout une dimension humaine. Plusieurs tudes permettent de
sinterroger sur les consquences et les causes de la non-qualit dans ce
domaine. Linsatisfaction des clients a des effets importants sur leur infidlit
et les cots de lentreprise. Par ailleurs, lorsque lon tudie les causes de
linsatisfaction, il apparat principalement que la responsabilit incombe len-
treprise et que le comportement des employs est un facteur cl.
35. Un service peut se dfinir comme le produit de lactivit de lhomme,

destin la satisfaction dun besoin mais qui ne se prsente pas sous laspect
dun bien matriel (Grand Larousse Encyclopdique). Les socits de service
se retrouvent dans des domaines aussi divers que les transports, les tlcommu-
nications, lnergie lhtellerie et la restauration la finance, lducation
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les services publics nationaux et locaux Le secteur des services dit tertiaire
est complexe cerner, notamment parce quil est difficile de dlimiter sa fron-
tire avec le secteur industriel. Il reprsenterait nanmoins dans lconomie plus
de 80 % des activits, environ 70 % de la population active en France.
Lmergence de la qualit dans ce secteur est intervenue quelques annes aprs
lessor de la qualit dans le secteur de la production, mais elle est aujourdhui
autant reconnue.
partir dune certaine taille, une socit de service peut grer la qualit au
travers dune organisation comparable celle dune entreprise de production.
Cependant, la production de services reste fondamentalement diffrente de la
production de biens industriels. Un service ne peut se rduire un produit pour
diffrentes raisons. Aussi, ces raisons permettent-elles de comprendre en quoi
le management de la qualit est spcifique dans une entreprise de service
(Section 1). Ensuite, nous mettrons en vidence quelques tudes qui offrent des
statistiques donnant une image assez claire de limportance de la qualit de
service, particulirement des consquences indsirables de la non-qualit dans
ce domaine (Section 2).
Section 1
Lirrductibilit du service au produit
La plupart des recherches saccordent dfinir les services partir de quatre
caractristiques principales qui les distinguent des produits1.
1. Lintangibilit du service
36. Par dfinition, un service est immatriel alors quun produit est tangible. De
ce fait, lvaluation de la qualit dun produit est plus facile. Un produit peut tre
valu de manire relativement objective partir de la mesure de la conformit de
certaines de ses caractristiques des spcifications : poids, dimension, inten-
sit En revanche, lvaluation de la qualit dun service est plus difficile car
plus subjective : linterface avec le client nest pas seulement matrielle mais
humaine, relationnelle. De plus, la perception dun service est souvent globale, ce
qui signifie que la perception de chaque caractristique du service peut avoir un
impact ngatif (ou positif) sur la perception de lensemble du service. Une seule
caractristique du service perue ngativement peut donner limage globale dune
mauvaise qualit du service. Dans les services, davantage que dans dautres
domaines, tous les dtails sont importants. Parfois, un dtail fait la diffrence
1. Voir notamment : P. EIGLIER, E. LANGEARD, Une approche nouvelle du marketing des services ,
Revue Franaise de Gestion, novembre 1975 ; A. PARASURAMAN, V. A. ZEITHAML, L. L. BERRY (op. cit.).
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LA QUALIT DE SERVICE 35
parmi des entreprises concurrentes proposant des produits et des services trs
proches. Enfin limmatrialit favorise linformation de bouche--oreille , ce
qui a des consquences importantes en cas dinsatisfaction des clients.
Afin de pouvoir satisfaire le client, matriser et amliorer la qualit du service, il
est donc important de dterminer dans la mesure du possible des caractristiques
observables et valuables. Il est ncessaire aussi de ne ngliger aucun dtail,
aucun des lments qui composent limage globale du service.
Exemple
Le support de cours dun enseignant (que lon peut considrer comme un
produit de lenseignement) est assez facilement valuable. Un enseignement
comprend galement dautres supports matriels que lon peut valuer objecti-
vement (le vidoprojecteur fonctionne ou ne fonctionne pas). Enfin, lenvi-
ronnement de travail (salles de cours, tables, chaises) a galement son
importance. Dune certaine faon, ces interfaces matrielles rassurent ltudiant
et peuvent le convaincre de la qualit de lenseignement. Par contre, la presta-
tion dun enseignant est immatrielle et pose le problme des critres dvalua-
tion prendre en compte et de leur subjectivit. En particulier, tout ce qui
touche au comportement (faons de parler, de regarder, de se dplacer, de sha-
biller) pose des difficults dvaluation. Plus encore, la perception dun
dfaut, dune erreur peut nuire limage densemble de lenseignement ind-
pendamment de lexcellence des autres caractristiques en service.
2. La participation du client
37. La co-production Lide est que les clients participent la production du
service pour lobtenir. Ils sont coproducteurs du service, voire coresponsables de
sa ralisation. Cette participation sexerce surtout dans des activits dites de libre-
service comme les restaurants, les self-services, les supermarchs ou encore les
banques et les transports o il est demand au client de sairir des donnes (code
bancaire un distributeur, cran tactile pour un titre de transport). Elle est
encore plus fondamentale dans bien dautres domaines comme la relation entre un
consultant et son client, celle entre un psychologue et son patient, etc.
Exemple
Dans un domaine comme lenseignement, forte intensit de connaissance,
sopre une coproduction active entre lenseignant et ltudiant2. Lenseignant
ralise des cours et peut utiliser diffrents moyens pour favoriser lacquisition
2. A. MAYRE, J. M. ALBERTINI, C. GESSE, La qualit de la formation, service compris , tudes et

exprimentations en formation continue, n 6, juillet/octobre, pp. 3-7, 1990.
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de connaissances par les tudiants. Mais un tudiant qui a t peu assidu aux
cours et qui a peu travaill acquiert moins de connaissances quun autre qui
sest fortement investi. Ltudiant participe aussi au contrle de la performance
en se prtant aux examens. Au-del de sa russite aux examens, il est galement
partie prenante du processus de ralisation de lenseignement en fournissant des
informations et en ralisant certaines oprations, par exemple en posant des
questions et en ralisant les exercices demands.
Pour que le service soit de qualit, il est important que le client soit duqu et
que son travail lui soit facilit. Il doit percevoir la contrepartie de sa disponibilit
et de son effort. Lentreprise de service doit se poser la question du management
de ses clients.
3. Le contact direct avec le client

38. Dans une relation de service, le comportement des employs en contact direct
avec le client joue un rle important. Les rapports avec le client sont trs souvent
personnaliss. Plus encore, le personnel de service doit parfois faire face des
clients exigeants, ce qui se traduit par une situation de stress dautant plus diffi-
cile quelle se droule en prsence dautres clients. Un service de qualit est donc
conditionn par des processus de slection, de formation et de reconnaissance
dun personnel dont on requiert de la comptence, de lautonomie et de la moti-
vation, au-del du simple respect des procdures de travail.
Exemples
Laccueil est un facteur essentiel de la qualit de service dans une banque.
lvidence, les enseignants doivent faire preuve de comptences la fois pda-
gogiques, techniques et relationnelles. Le personnel administratif charg de
laccueil a galement un rle important.
4. Linstantanit du service
39. La servuction Les services prsentent un caractre dinstantanit.
Contrairement aux biens matriels qui sont produits puis consomms, les services
sont produits en mme temps quils sont consomms. Cest le phnomne de
servuction3. Cette simultanit de la production et de la consommation supprime
la possibilit dun contrle a priori et dune ventuelle correction a posteriori.
3. Il sagit dun nologisme (la contraction des mots service et production), introduit par P. EIGLIER et
E. LANGEARD pour nommer le processus de cration dun service. P. EIGLIER, E. LANGEARD,
Servuction : Le Marketing des Services, McGraw-Hill, Paris, 1987.
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la diffrence des produits, les services ne peuvent tre stocks et contrls avant
dtre vendus. Ils ne peuvent pas non plus tre retouchs et rpars.
Exemple
Un enseignement nexiste quau moment o il se ralise. Il intervient en
direct sans temps mort ni possibilit darrt. Il est impossible de vrifier tota-
lement lavance son efficacit. Par ailleurs, si lenseignement ne donne pas
satisfaction, ltudiant aura irrmdiablement perdu le bnfice attendu de la
prestation. Enfin, au moment o lenseignement a lieu, ltudiant est en mesure
de remarquer instantanment chaque erreur dans le processus qui sopre son
contact, ce qui peut accrotre ses sources dinsatisfaction (A. Mayre et alii,
op. cit.). A contrario, une prise en charge immdiate des erreurs traduit une
raction directement visible et une preuve de la qualit du service.
En dfinitive, la qualit de service est difficile obtenir car, par nature, chaque
service est une exprience unique, un moment de vrit pour chaque client. Les
efforts pour matriser et amliorer la qualit doivent porter essentiellement sur la
matrise du processus de ralisation du service ainsi que sur la prvention des
problmes.
Ces points communs entre les services qui les diffrencient des produits permet-
tent de comprendre pourquoi il est difficile dappliquer pleinement des concep-
tions de la qualit issues dentreprises de production dans des entreprises de
service. En particulier, la relation de service est avant tout une relation humaine
pour laquelle de nombreux aspects dun management des ressources humaines
sont essentiels comme la slection, la formation et la motivation du personnel.
Section 2
Quelques chiffres mditer
Plusieurs tudes statistiques permettent de traduire en chiffres les consquences et
les causes de linsatisfaction des clients, cest--dire de la non-qualit.
1. Les consquences de linsatisfaction

Nous sommes gnralement peu enclins rclamer. Or, une rclamation traduit
de la non-qualit la fois pour le client, un dcalage entre la qualit attendue et la
qualit perue, et pour lentreprise, un cart entre la qualit conue et la qualit
ralise. Les consquences de linsatisfaction sont importantes : parfois les clients
ne reviennent pas ; quand ils parlent dautres personnes, ils communiquent leur
insatisfaction ; de plus, les cots de lentreprise augmentent.
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A LES CLIENTS INSATISFAITS NE SE PLAIGNENT PAS

ET DEVIENNENT INFIDLES
40. Favoriser lexpression des clients Selon linstitut TARP (1986)4, une trs
grande partie des clients insatisfaits ne se plaint pas, et beaucoup dentre eux
deviennent infidles.
% des clients mcontents
Catgorie % des clients mcontents
qui ne se plaignent pas
du produit/service qui ne se plaignent pas
et qui ne rachtent pas
Bien de consommation
96 % 63 %
courante faible cot
Service relativement
bon march : TV cble, 45 % 45 %
tlphone local
Produit durable cot
lev : automobile, 27 % 41 %
ordinateur
Service cher : assurances,
37 % 50 %
prts, clinique
Source : Institut TARP (1986)/P. DTRIE (2007)5.
Pour des biens de consommation courante faible cot, 96 % des clients mcon-
tents ne se plaignent pas, donc seulement 4 % se plaignent. Par ailleurs, 63 % des
96 % de clients mcontents qui ne se plaignent pas ne rachtent pas le produit
(service) dont ils ne sont pas satisfaits. Pour des services bon march, 45 % des
clients mcontents ne disent rien et 45 % dentre eux ne reviennent pas !
Pour des produits et des services plus chers, la propension se plaindre devient
plus importante car environ 30 % des clients insatisfaits ne sexpriment pas et
environ 50 % dentre eux deviennent infidles. De manire gnrale, il convient
donc de favoriser lexpression des clients compte tenu des consquences de leur
insatisfaction sur leur niveau dinfidlit.
En revanche, quand il y a un problme, lentreprise a tout intrt le traiter tout de
suite. En effet, toujours selon le TARP, pour un problme rsolu suite une rcla-
mation, plus de 50 % des clients traitent nouveau, entre 54 70 % selon les cas6.
4. Linstitut Technical Assistance Research Program (TARP), cr en 1971 aux tats-Unis, est spcia-
lis dans la relation client. Ses publications issues de nombreuses tudes et recherches sont trs
souvent cites dans le domaine de la qualit de service.
5. P. DETRIE, Les rclamations clients, ditions dOrganisation, 2007, 228 p., p. 22.
6. Dans les cas o le cot potentiel de lincident pour le client dpasse 100 dollars, 54 % restent fidles
la marque si leur problme est rsolu de faon satisfaisante, 19 % seulement reviennent dans le cas
o ils sont mcontents de la faon dont le problme a t rsolu. Pour les problmes moins graves,
reprsentant de 1 5 dollars de dommages, 70 % gardent leur fidlit si le problme est rsolu de faon
satisfaisante, contre seulement 46 % en cas de non rsolution du problme.
4711_P1_Ch2_3 22/04/09 11:01 Page 39
Plus encore, si le problme est rsolu rapidement, sur-le-champ, jusqu 95 % des

clients traitent nouveau et en parlent 5 personnes.
B LES CLIENTS SATISFAITS NE SONT PAS NCESSAIREMENT FIDLES

41. Les clients trs satisfaits sont fidles Linstitut TARP estime aussi le
niveau de fidlit des clients en fonction de leur niveau de satisfaction de la
manire suivante :
les clients insatisfaits sont fidles 17 % ;
les clients satisfaits sont fidles 45 % ;
les clients trs satisfaits sont fidles 73 %.
Ainsi, on retrouve lide quil faut combattre linsatisfaction car elle suscite de
manire importante linfidlit. Or, la fidlisation est un enjeu important parce
quun client fidle confie souvent ses attentes, est peu sensible la concurrence,
agit parfois comme un prescripteur
De plus, la plupart des auteurs mettent clairement en vidence les avantages finan-
ciers dune stratgie dfensive de fidlisation par rapport une stratgie offensive
de conqute. Pour J. Dawkins et F. F. Reichheld (1990)7 comme pour le TARP
(op. cit.) : il coterait en moyenne cinq fois plus cher de gagner un nouveau
client que de conserver un client satisfait 8.
7. J. DAWKINS, F. F. REICHHELD, Customer retention as a competititve weapon, Directors and Boards,

1990.
8. Si fidliser cote moins cher que de conqurir, il convient de noter que le rapport de 1 5 voqu
par le TARP constitue bien entendu une moyenne qui peut cacher de fortes disparits suivant les
secteurs, dune part, et nest plus forcment dactualit dans certains secteurs, dautre part.
4711_P1_Ch2_3 22/04/09 11:01 Page 40
Enfin, il apparat clairement que la satisfaction nimplique pas ncessairement la

fidlisation. Ce nest pas parce que les clients sont satisfaits quils sont fidles, ce
nest que lorsquils sont trs satisfaits quils sont fidles. En effet, comme le
montrent T. O. Jones et W. E. Sasser (1995)9, un sentiment de satisfaction nen-
gendre pas forcment la fidlit car un client fidle peut malgr tout vouloir profi-
ter dune promotion auprs dun autre fournisseur, tester un autre produit ou se
reporter sur une autre offre.
C LES CLIENTS COMMUNIQUENT DAVANTAGE LEUR INSATISFACTION

QUE LEUR SATISFACTION
42. Le bouche oreille Lexprience tend prouver quun client mcontent a

tendance communiquer beaucoup plus sur son insatisfaction, quun client
content ne le fait sur sa satisfaction. Un client mcontent le dirait en moyenne
11 personnes alors quun client satisfait le dira peut-tre 3 personnes.
En fait, pour quautant de gens entendent parler en bien et en mal de lentreprise,
le seuil de client satisfait doit tre de 80 %. Sinon, le bouche oreille ngatif va
tre suprieur au bouche oreille positif. Enfin, les consquences de linsatisfac-
tion en termes de cots doivent tre estimes, l encore au cas par cas, mais sont
gnralement considres comme trs importantes.
D LES CLIENTS INSATISFAITS SONT COTEUX POUR LES ORGANISATIONS

43. Le cot de traitement dune rclamation Comme lindique P. Detrie (op.
cit.)10, il peut tre utile de connatre quatre chiffrages : le cot de traitement dune
rclamation, le cot de traitement dun ensemble de rclamations, la valeur ajou-
te dun service de rclamation client ou encore son cot comme centre de profit.
Exemple
Le cot de traitement dune rclamation peut tre estim partir du temps pass
pour traiter la rclamation, du cot horaire moyen de la personne en charge de
la rclamation (salaire, dure du travail, charges), auquel on ajoute le montant
annuel moyen dun geste commercial : budget ddi cet effet divis par le
nombre de rclamations traites dans lanne.
44. La valeur dun client On peut aussi dterminer ce que rapporte un client
sur une priode de temps pour dfinir la valeur dun client et comprendre lim-
portance quil y a le satisfaire. Ainsi, pour C. Hart, J. Heskett, W. E. Sasser
(1990)11 :
9. T. O. JONES, W. E. SASSER, Why Satisfied Customers Defect , Harvard Business Review,

novembre-dcembre, 1995.
10. P. DETRIE, Les rclamations clients, ditions dOrganisation, 2007, 228 p., pp. 30-35.
11. C. HART, J. HESKETT, W. E. SASSER, The Profitable Act of Service Recovery , Harvard Business
Review, juillet/aot 1990.
4711_P1_Ch2_3 22/04/09 11:01 Page 41
Exemple
Au Club Mditerrane, un client perdu cote au moins 2 400 dollars. En effet,
un client fidle revient en moyenne quatre fois aprs sa premire exprience, et
dpense environ 1 000 dollars chaque fois. La marge de profit est de 60 %.
Ainsi, lorsquun client du Club ne revient pas, lentreprise perd 60 % de 4 000
dollars, soit 2 400 dollars. Elle doit ensuite remplacer ce client au moyen
donreux efforts de publicit et de marketing.
2. Les causes de linsatisfaction

45. Lchec du service, de la relation avec les employs, le prix. Les raisons qui
conduisent un client tre insatisfait, cest--dire pour un mme service chan-
ger de prestataire, sont nombreuses. S. M. Keaveney (1995)12 dans une tude
extensive13 dresse une liste dincidents14 ayant conduit les rpondants sadresser
la concurrence. Il existe 3 raisons principales conduisant un client changer de
prestataire :
la premire raison de changement, pour 44 % des rpondants, est lchec du
service de base. Le service ne correspond pas du tout aux attentes du client. Il
se traduit aussi par des oublis, des erreurs de facturation ;
la deuxime raison, cite par 34 % des rpondants, a trait lchec de la rela-
tion entre le personnel de contact et le client. Le client nest pas pris en consi-
dration. Le personnel nest pas ractif, est impoli, incomptent ;
la troisime raison, voque par 30 % des rpondants, a trait des problmes de
prix. Les niveaux et les augmentations de prix sont jugs anormaux, dcevants
par rapport ceux pratiqus par les concurrents.
Les autres raisons, sans tre ngligeables, sont moins importantes :
le manque de commodit (21 %) concerne la localisation gographique, les
horaires douverture, le temps dattente lors de rendez-vous ou pour le service ;
les ractions des employs par rapport lchec du service (17 %) ont trait la
mauvaise volont, linsuffisance ou le refus des personnels de rpondre favora-
blement aux rclamations ;
12. S. M. KEAVENEY, Customer switching behavior in service industries : an exploratory study ,

Journal of Marketing, 59, 2, 71-82, 1995.
13. Son tude prend en compte une cinquantaine dactivits de services diffrentes, et environ
800 rpondants.
14. Les incidents critiques sont tout vnement, combinaison dvnement, ou sries dvnements
entre un client et une ou plusieurs entreprises de service qui conduisent le client changer de four-
nisseur de service . Le total des incidents est suprieur 100 car un ou plusieurs incidents ont pu tre
cits.
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le caractre attractif des concurrents (10 %) est relatif la perception dun

meilleur service ;
les problmes thiques (7 %) traduisent la perception de comportements
malhonntes, illgaux, immoraux, malsains, dangereux et injustes ;
les changements subis et non voulus (6 %) correspondent un changement
global de situation, un dmnagement, une fermeture du prestataire.
46. Responsabilit de lentreprise/comportement inadapt du personnel
Ainsi, les causes de perte de clients sont plutt rechercher du ct de lentre-
prise, de linsuffisance de ses prestations davantage que du ct du caractre
attractif de ses concurrents. Plus encore, elles sont surtout lies un comporte-
ment inadapt du personnel vis--vis du client, ce qui accentue, via la qualit,
limportance dun management des ressources humaines. Si on ajoute lchec de
la relation entre le personnel de contact et le client (34 %) et les ractions des
employs par rapport lchec du service (17 %), 51 % des rpondants sont
conduits changer de prestataire en raison de problmes lis au personnel.
Nos 47 54 rservs.
Bibliographie
DAWKINS (J.), REICHHELD (F. F.), Customer retention as a competititve weapon,
Directors and Boards, 1990.
DTRIE (P.), Les rclamations clients, ditions dOrganisation, 2007, 228 p.
EIGLIER (P.), LANGEARD (E.), Servuction : Le Marketing des Services, McGraw-
Hill, Paris, 1987.
EIGLIER (P.), LANGEARD (E.), Une approche nouvelle du marketing des
services , Revue Franaise de Gestion, novembre 1975.
HART (C.), HESKETT (J.), SASSER (W. E.), The Profitable Act of Service
Recovery , Harvard Business Review, juillet/aot 1990.
JONES (T. O.), SASSER (W. E.), Why Satisfied Customers Defect , Harvard
Business Review, novembre/dcembre, 1995.
KEAVENEY (S. M.), Customer switching behavior in service industries : an
exploratory study , Journal of Marketing, 59, 2, 71-82, 1995.
MAYRE (A.), ALBERTINI (J.-M.), GESSE (C.), La qualit de la formation, service
compris , tudes et exprimentations en formation continue, n 6,
juillet/octobre, pp. 3-7,1990.
TARP, Consumer complaint Handling in America : an Update Study, Part II ,
Washington, DC., 1986.
4711_P1_Ch2_3 22/04/09 11:01 Page 43
Chapitre 3
Les enjeux de la qualit
Plan du chapitre
Section 1 : Les enjeux stratgiques
1 : La diffrenciation
2 : La domination par les cots
Section 2 : Les enjeux conomiques
1 : Les cots relatifs la qualit
2 : Lvolution des cots relatifs la qualit
Section 3 : Les enjeux humains et sociaux
Rsum
La qualit est au centre denjeux majeurs : stratgiques, conomiques, humains

et sociaux. Elle est la source de stratgies permettant aux entreprises de se
diffrencier de leurs concurrents ou de rduire leurs cots. Elle est lorigine
dconomies provenant de la dtection et la rduction de cots souvent sous-
estims et pourtant considrables : les cots relatifs qualit comprenant des
dpenses directes et indirectes lies la non-qualit ainsi que des dpenses din-
vestissement. Elle prsente enfin des enjeux humains et sociaux, notamment
par la rduction de risques lis la non-qualit : dfauts de conception et/ou de
ralisation du produit, erreurs dutilisation du produit.
Pour une entreprise, la qualit de ses produits et services est importante pour sa
performance. Elle compte sur un plan stratgique (Section 1) et conomique
(Section 2). Elle est relier aussi des considrations humaines et sociales
(Section 3). Nous abordons ici les enjeux de la qualit du produit et/ou du service
en considrant la qualit comme un rsultat. Nous verrons plus loin les enjeux de
la qualit comme dmarche de management1.
1. Cf. Partie 3, Chapitre 3 : La norme ISO 9001 (2000) et Partie 4, Chapitre 3 : Les prix qualit.
Comme dmarche de management, la qualit met laccent sur des modes dorganisation et leurs
preuves au travers de lobtention soit du certificat attestant que lentreprise respecte la norme ISO
9001, soit de la reconnaissance quapporte un prix qualit.
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Section 1
Les enjeux stratgiques
55. La qualit du produit (service) joue un rle important dans la performance des
entreprises, cest--dire au sens de M. Porter2, dans lobtention de positions avan-
tageuses sur des marchs concurrentiels. Ce rle serait particulirement significa-
tif dans le cadre de diffrentes stratgies comptitives, notamment dans les
stratgies de diffrenciation et de domination par les cots permettant daccrotre
la rentabilit des entreprises. En effet, comme le montrent de nombreux auteurs,
il existerait un lien positif entre la qualit et la rentabilit3.
1. La diffrenciation
56. Une entreprise dont la stratgie est base sur la qualit peut se diffrencier de
diffrentes manires. Elle peut agir notamment sur une ou plusieurs des 8 dimen-
sions de la qualit de son produit (la performance, la durabilit, la fiabilit)
et/ou sur une ou plusieurs des 8 dimensions de la qualit de son service (le temps,
la courtoisie, laccessibilit). Il sagit de se positionner non pas sur toutes ces
dimensions, ce qui serait impossible et coteux, mais sur quelques dimensions,
celles que les clients peroivent comme importantes afin de rencontrer au mieux
leurs attentes.
Exemple
La fiabilit peut apparatre comme un lment cl de diffrenciation sur
certains marchs concurrentiels : tlphones portables, micro-ordinateurs,
imprimantes, photocopieurs, etc. Laccessibilit (proximit gographique,
horaires douvertures) permet souvent de faire la diffrence entre commer-
ants. Dans lhtellerie de luxe, un personnel extrmement attentionn, un
service de nettoyage deux fois par jour, des chambres avec vue peuvent
constituer des atouts essentiels permettant de justifier de prix levs.
Le but dune stratgie de diffrenciation est doffrir un produit (service) dont le

caractre unique est peru et valoris par des clients appartenant un segment de
march donn.
2. M. PORTER, Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior Performance, New York,
The Free Press, 1985.
3. Les liens entre la qualit et les variables de la performance (rentabilit, part de march, cot, prix)
sont difficiles interprter. Nous examinons essentiellement le lien entre qualit et rentabilit. Pour
une vue densemble du sujet, voir notamment : B. ADRIAENSENS, M. INGHAM, M. VANKERKEM (1994) ;
T. GALE BRADLEY, R. BUZZELL (1987) ; D. GARVIN (1988).
4711_P1_Ch2_3 22/04/09 11:01 Page 45
LES ENJEUX DE LA QUALIT 45
Ainsi, lentreprise peut fixer un prix de vente relatif suprieur celui de ses
concurrents et obtenir des profits plus levs.
57. Qualit et diffrenciation La qualit comme source de diffrenciation du
produit (service) est lie la rentabilit de la manire suivante :
des amliorations dans la qualit de la conception du produit (une meilleure
performance, durabilit, fiabilit) permettent lentreprise de diffrencier son
produit de celui de ses concurrents, amliorer sa rputation (par des actions
publicitaires, promotionnelles, etc.) ainsi que la qualit perue du produit par le
client4 ;
lentreprise peut alors bnficier dun prix plus lev et dune part de march
plus importante. Ce qui a pour consquence un profit plus important venant
compenser les augmentations de cots associes lamlioration de la concep-
tion (en particulier lventuel diffrentiel de cot supporter par rapport aux
concurrents compte tenu dun prix de vente relatif suprieur).
Amlioration de la
qualit de la conception
Qualit perue Prix

plus leve plus levs
Part de march Profits

plus importante plus importants
Amlioration
de la rentabilit
Source : J. R. EVANS, J. W. DEAN, Total Quality : Management, Organization and Strategy, South-
Western College Publishing, 2000, 376 p, p. 307.
4. En gnral, lamlioration de la qualit perue saccompagne la fois dune amlioration (diff-

renciation) de la qualit intrinsque du produit ainsi que dactions de publicit visant amliorer
(diffrencier) limage du produit auprs des clients.
4711_P1_Ch2_3 22/04/09 11:01 Page 46
2. La domination par les cots

58. Un autre moyen pour lentreprise dtre performante sur son march consiste
btir et maintenir une position avantageuse sur le plan des cots. Des diminu-
tions de cots peuvent tre obtenues au travers dconomies dchelle5 ou dautres
sources. Sur le plan de la qualit, lide principale est que la qualit du produit est
importante dans la mesure o elle traduit une certaine efficacit de la production
se traduisant par des amliorations de la productivit et ainsi par des rductions de
cots.
59. Qualit et cots La qualit comme source de diminution des cots est lie
la rentabilit de la manire suivante : des amliorations dans la qualit de la
ralisation du produit (une plus grande conformit aux spcifications) conduisent
des cots de production plus bas provenant de la rduction de divers cots de
non-qualit comme les rebuts, les retouches sur les produits les rembourse-
ments, les frais lis au traitement des rclamations, etc.
Amlioration qualit Amlioration qualit

de la conception de la ralisation
Qualit perue Prix Cots de production

plus leve plus levs plus bas
Part de march Profits

plus importante plus importants
Amlioration
de la rentabilit
Source : J. R. EVANS, J. W. DEAN (op. cit., p. 307).
5. Pour des entreprises produisant de gros volumes de produits maturit.

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Section 2
Les enjeux conomiques
60. La (non) qualit du produit (service) cote pour lentreprise. La qualit nest
pas gratuite6 sauf considrer le principe de perfection selon lequel chacun ralise
ce quil entreprend de manire parfaite, du premier coup !
Lvaluation des divers cots relatifs la qualit est un objectif difficile
atteindre pour beaucoup dentreprises. En effet, la plupart des managers ont
tendance sous-estimer ces cots, soit parce quune analyse fine de ces cots peut
prendre du temps, soit parce que certains dentre eux sont difficiles, voire impos-
sibles chiffrer.
1. Les cots relatifs la qualit

61. Des sommes importantes Les cots relatifs la qualit reprsentent beau-
coup dargent. Selon P. Crosby (1986), les entreprises dpensent 15 20 % de
leur chiffre daffaires pour couvrir ces cots mais celles qui disposent dun bon
programme de gestion de la qualit peuvent ne consacrer que 2,5 % de leur chiffre
daffaires.
Ces cots se rpercutent dans le Produit National Brut (PNB), le budget de ltat,
dans les prix des produits et services Selon un Conseil des ministres en 19927,
ils sont estims 10 % du chiffre daffaires des entreprises, soit environ 400
milliards de francs. Selon R. Daigh (1991), ces cots reprsenteraient entre 25 et
35 % du chiffre daffaires dans les entreprises de services. On estime aussi quils
peuvent reprsenter entre 2 500 5 000 par salari et par an, 25 % du budget
national, 25 % douvriers non productifs, etc.
62. Une usine cache/une mine dor Ces cots sont symboliss par limage de
l entreprise fantme (P. Jocou, F. Lucas, 1992)8, de l usine cache (A. V.
Feigenbaum, 1983)9. J. M. Juran (1983)10 parle de manire plus rjouissante dun
trsor cach , dune mine dor afin de qualifier et quantifier les gisements
de productivit qui peuvent rsulter de la transformation de lusine cache en
usine productive. Lamlioration de la qualit conduirait ainsi rduire fortement
les cots de production.
6. Selon lexpression clbre de P. CROSBY : La qualit, cest gratuit , Economica, 1986. Voir aussi
du mme auteur : La qualit sans larmes, Economica, 1986.
7. Communiqu du Conseil des ministres du 29 avril 1992, Le Monde, 2 mai 1992.
8. P. JOCOU, F. LUCAS, Au cur du changement, Dunod, 1992.
9. A. V. FEIGENBAUM, Total Quality Control, McGraw-Hill, 3e d., 1983.
10. J. M. JURAN, Gestion de la qualit, AFNOR, 1983.
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Exemple
Afin dillustrer le concept dusine cache, imaginons une usine comportant
quatre tages. Lusine cache reprsenterait un de ces tages, soit un quart de
lusine. cet tage, les ingnieurs ne feraient que des erreurs de calcul, les
oprateurs ne produiraient que des dfauts, le service de la paye ne fournirait
que des bulletins de salaire comprenant des erreurs et lon passerait aussi du
temps faire des rparations, raliser des actions correctives en bref,
produire de la non-qualit et la corriger.
63. Des dpenses supplmentaires dont on devrait se passer Les cots rela-
tifs la qualit peuvent se dfinir comme la somme de toutes les dpenses suppl-
mentaires que fait une entreprise la fois pour corriger et prvenir les
dysfonctionnements. Ce sont toutes les dpenses inutiles, tous les gaspillages
mais aussi tous les investissements qui sajoutent au cot de base dun produit
(service) correspondant une utilisation rationnelle des ressources.
Ce sont donc lensemble des dpenses dont on devrait se passer si le travail tait
excut parfaitement. Ces cots correspondent, dune part, de la non-qualit au
sens strict et, dautre part, ce que lon investit pour obtenir la qualit.
A LE COT DE LA NON-QUALIT
64. Le Cot de la non-qualit (CNQ) Il correspond tout ce quil en cote de
mal faire les choses, de ne pas bien les faire du premier coup. Il est la somme de
cots de non-qualit interne et externe.
CNQ = CNQi + CNQe
65. Les Cots de non-qualit interne (CNQi) Ils dsignent toutes les dpenses
rsultant du fait que le produit nest pas conforme aux spcifications. Ce sont des
cots constats lintrieur de lentreprise, avant que le produit se trouve chez le
client.
Exemples
Les rebuts, les retouches, les heures de dpassement non prvues les pertes
dues aux achats inemployables labsentisme, les accidents du travail, le
turnover la pollution, etc.
66. Les Cots de la non-qualit externe (CNQe) Ce sont aussi toutes les
dpenses rsultant du fait que le produit nest pas conforme aux spcifications. En
revanche, ce sont des cots dtects lextrieur de lentreprise, chez le client.
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Exemples
Les retours clients, les remboursements, les cots lis au traitement des rcla-
mations les remises exceptionnelles les pnalits de retard les pertes de
clientle, etc.
En gnral, la non-qualit externe cote plus cher que la non-qualit interne car
plus tt le produit non-conforme est dtect, moins il cote lentreprise. En
particulier, la rparation dun dfaut en usine cote en moyenne quatre fois moins
cher que la rparation du mme dfaut en clientle11.
67. Des cots indirects non pris en compte Enfin, ces diffrentes dpenses,
dans lensemble relativement faciles valuer, il faudrait ajouter des cots indi-
rects lis par exemple une insuffisante motivation du personnel ou une perte
dimage de marque de lentreprise ! Or, ces cots sont sans doute les plus impor-
tants et ceux dont le management a le plus besoin, mais ils sont inconnus, impos-
sibles valuer (Deming, 1991)12.
B LE COT DINVESTISSEMENT DANS LA QUALIT (CIQ)

68. Le Cot dinvestissement dans la qualit Il reprsente tout ce que lon
dpense pour assurer un niveau de qualit conforme aux spcifications. Il est la
somme de cots dvaluation et de prvention.
CIQ = CE + CP
69. Les Cots dvaluation (ou de dtection) (CE) Ce sont les cots associs
des activits dvaluation du produit diffrentes tapes allant de la conception
jusqu la livraison. Ils peuvent se dfinir aussi comme les dpenses engages
pour vrifier la conformit des produits aux spcifications, cest--dire pour finan-
cer la recherche des dfauts. Ce sont essentiellement des cots de contrle relati-
vement faciles valuer.
Exemples
Les salaires et charges lis aux contrles, vrifications, inspections les frais
de contrle sous-traits les fournitures diverses utilises pour lvaluation du
produit les frais dtalonnage des appareils de mesure, etc.
11. J.-M. GOGUE, Trait de la qualit, Economica, 2000, 450 p., p. 96.
12. W. E. DEMING, Hors de la crise, Economica, 1991, pp. 140-143.
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70. Les Cots de prvention (CP) Ce sont les cots associs aux activits de
prvention des dfauts du produit, les investissements humains et matriels enga-
gs pour financer les actions menes au niveau des causes des dfauts. Ces cots
sont difficiles interprter car tout ce que lon fait pour bien faire le produit du
premier coup , pour viter les dfauts, les erreurs, les mcontentements relve
dune certaine faon de la prvention. Nanmoins, il est dusage de compter au
titre de la prvention des cots dactivits spcifiques de caractre fonctionnel13.
Exemples
Les cots lis aux formations, aux runions qualit ltablissement des
documents qualit, la ralisation des audits lanalyse des dfauts
lvaluation des fournisseurs, aux tudes de satisfaction de la clientle, etc.
71. Le Cot dobtention de la qualit Selon la norme AFNOR NF X 50-126

Guide dvaluation des cots rsultant de la non-qualit , les cots relatifs la
qualit sont dfinis travers la notion de Cot dobtention de la qualit (COQ)
comme suivant :
COQ = cots des anomalies internes + cots des anomalies externes + cots de
dtection + cots de prvention.
Remarque : le COQ voque bien lide de dpenses que lon naurait pas faire
si lentreprise fonctionnait parfaitement, mais peut laisser penser aussi que lon
traite seulement des investissements pour obtenir la qualit. Ainsi, nous prfrons
utiliser lexpression cots relatifs la qualit pour bien traduire la distinction entre
la non-qualit, dune part, et les investissements dans la qualit, dautre part.
2. Lvolution des cots relatifs la qualit

72. Comme lindique P. B. Crosby (op. cit., p. 130), ce qui importe ce nest pas
la connaissance la deuxime dcimale des cots un instant donn, mais leur
volution.
Selon R. Daigh (1991), dans les entreprises de services, les cots relatifs la
qualit reprsenteraient entre 25 et 35 % du chiffre daffaires et leur rpartition se
ferait de la manire suivante : 5 % en cot de prvention, 20 % en cot dvalua-
tion, 75 % en cots de non-qualit (interne et externe).
Les cots de non-qualit sont les plus importants. Pour rduire ces cots et rduire
ainsi lensemble des cots relatifs la qualit, il faut identifier toutes les sources
des dfauts et les liminer. Cette dmarche ncessite daugmenter les cots dva-
luation et de prvention des dfauts. Les cots relatifs la qualit ne peuvent pas
13. L. CRUCHANT (op. cit. I, p. 74).

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tre nuls puisquil est ncessaire dinvestir dans des dpenses dvaluation et de
prvention. Mais, en suivant cette dmarche, les cots relatifs la qualit repr-
senteraient entre 3 7 % du chiffre daffaires au lieu de 25 35 %.
Cots relatifs la qualit observe
Non Qualit externe

30 %
CNQ
Non Qualit interne

45 %
valuation
20 % CIQ
Prvention
Part du cot relatif la qualit 5%
dans le Chiffre dAffaires (25 35 %)
Cots relatifs la qualit optimise
Non Qualit externe

10 % CNQ
Non Qualit interne
20 %
valuation
25 %
CIQ
Prvention
45 %
Part du cot relatif la qualit

dans le Chiffre dAffaires (3 7 %)
Source : R. DAIGH14, Financial implications of a quality improvement process. Top Health Care
Finance ; vol. 17, 1991, pp. 42-52.
Ainsi, lorsque les cots dvaluation et de prvention augmentent, les cots de

non-qualit interne et externe diminuent. Lexplication est que les cots dva-
luation et de prvention augmentent paralllement la qualit, alors que les cots
14. Cit dans le rapport de lANAES, Le cot de la qualit et de la non-qualit lhpital, Service
valuation conomique ANAES, CHARVET-PROTAT (S.), JARLIER (A.), PRAUBERT (N.), 1999.
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de non-qualit internes et externes diminuent mesure que la qualit samliore.

Cette relation est reprsente graphiquement par une courbe en U qui suggre que
lobjectif dun programme de gestion devrait tre de dterminer le niveau de
qualit (ou le niveau de dfauts) atteindre pour minimiser les cots relatifs la
qualit.
Cots
Cots relatifs la Qualit

CQ = CNQ + CIQ
Minimum
Cot dInvestissement
dans la Qualit (CIQ)
Niveau optimum
Cot de Non-qualit
de conformit
(CNQ)
Maximum
100 % de 100 % de
produits dfectueux produits conformes
Niveau de Qualit
73. La droite du Cot dinvestissement dans la qualit (CIQ = CE + CP)

Elle se comprend de la manire suivante : plus on dpense en valuation et en
prvention (mise en place de contrles, de formations la qualit, etc.), plus le
niveau de qualit est lev (moins on a de produits dfectueux).
74. La courbe du Cot de non-qualit (CNQ = CNQi + CNQe) Elle sin-
terprte comme suivant : plus le niveau de qualit est bas (plus il y a de produits
dfectueux), plus le cot des dfauts des produits est lev (cot des dfauts
constats pendant la production ou chez le client).
75. La courbe des Cots relatifs la qualit (CIQ + CNQ) Elle est obtenue
par laddition de la droite du Cot dinvestissement dans la qualit et de la courbe
du Cot de non-qualit. Il existe alors un point o un niveau de qualit maxi-
mum (niveau optimum de conformit) correspond un niveau de cot minimum
(cots relatifs la qualit les plus bas).
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76. Vision classique/vision du TQM Lide selon laquelle il est impossible

dobtenir des cots relatifs la qualit nuls traduit en fait une vision classique de
la qualit laquelle soppose la vision du Total Quality Management15. Comme
lexpliquent J. K. Shank et V. Govindarajan (op. cit., p. 206), selon lcole clas-
sique, le cot de rectification des erreurs augmente mesure que le nombre de
celles qui sont dtectes saccrot et que celui des dfauts qui persistent diminue.
Les derniers dfauts sont ceux qui cotent le plus cher dtecter et corriger .
En revanche, selon lapproche TQM, les cots relatifs la qualit les plus bas sont
atteints zro dfaut. Les tenants de cette approche disent que mme si les
dfauts sont nombreux, la rectification du dernier ne cote pas plus cher que celle
du premier . Donc les cots relatifs la qualit diminuent rgulirement jusqu
llimination du dernier dfaut. On comprend alors pourquoi des auteurs comme
Crosby (1986) affirment que la qualit ne cote rien.
Section 3
Les enjeux humains et sociaux
77. La qualit du produit comprend des enjeux humains car elle contribue la scu-
rit ainsi qu la protection des consommateurs comme des travailleurs. Lide est
quun produit conu et ralis conformment aux spcifications ne provoque de
dommages ni ceux qui conoivent et ralisent le produit, ni ceux qui lutilisent.
La qualit prsente galement des enjeux sociaux car, outre les aspects conomiques
voqus plus haut, elle permet une amlioration du bien-tre des individus grce
une meilleure adquation des produits et services leurs attentes.
Des dfauts de conception et/ou de ralisation ainsi que des erreurs dutilisation
du produit peuvent avoir des rpercussions humaines et sociales importantes au
travers de dommages et dsagrments de toutes sortes : blesss et morts dans
certains cas, tensions et litiges divers venant perturber la vie sociale.
78. La scurit du produit16 Elle est une des dimensions de la qualit et fait
lobjet de rglementations et de normes rendues parfois obligatoires car concer-
15. Cf. Partie 4, Chapitre 2 : Les pratiques du TQM. Sur la prsentation de thories contradictoires de
gestion des cots de la qualit, voir J. K. SHANK et V. GOVINDARAJAN, La gestion stratgique des cots,
ditions dOrganisation, Paris, 1995, 239 p., pp. 197-218.
16. Il existe plusieurs types de scurit : la scurit relative au produit composante de la qualit du
produit, la scurit des installations et systmes qui renvoie au domaine de la sret de fonctionne-
ment ; enfin, la scurit au travail souvent associe lhygine et la sant au travail (cf. Partie 3,
Chapitre 2, section 6, 1, B. Lenvironnement : ISO 14001, C. La sant et la scurit au travail :
OHSAS 18001).
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nant directement la protection des personnes : normes rglementaires sur les

casques de motos, les jouets, nombreuses normes sur la scurit des produits
alimentaires Des milliers de normes sont galement utilises pour protger la
sant de la population et sa scurit ainsi que pour prserver lenvironnement17.
Par ailleurs, les responsabilits civile et pnale des producteurs et des distributeurs
peuvent tre mises en vidence lorsque les produits sont prjudiciables aux
personnes et aux biens. Comme lexplique J.-M. Gogue18, ces responsabilits
peuvent tre invoques dans deux cas diffrents : le cas o le produit ne corres-
pond pas aux attentes impliquant un prjudice commercial, le cas o le produit a
rellement provoqu des dommages aux personnes et aux biens.
79. Lenvironnement Il est, comme la scurit du produit, trs li au domaine
de la qualit. Lide est l encore quun produit conu et ralis en conformit aux
spcifications ne doit pas avoir de consquences ngatives sur la qualit de len-
vironnement (qualit de lair, de leau, etc.) ni provoquer de bruits et autres
nuisances lors de son laboration.
80. Qualit/environnement/scurit Les trois thmes qualit, environnement
et scurit sont lis. Ils ont notamment en commun la prvention de dysfonction-
nements :
de non-conformits (qualit) ;
de pollutions (environnement) ;
daccidents (scurit).
Nos 81 89 rservs.
Bibliographie
ADRIAENSENS (B.), INGHAM (M.), VANKERKEM (M.), Marketing et qualit totale,
De Boeck Universit, 1994, 256 p.
ANAES, Le cot de la qualit et de la non-qualit lhpital, Service valuation
conomique ANAES, CHARVET-PROTAT (S.), JARLIER (A.), PRAUBERT (N.),
1999.
BRADLEY (T. GALE), BUZZELL (R. D.), The PIMS Principles : Linking Strategy to
Performance, The Free Press, 1987.
CROSBY (P. B.), La qualit, cest gratuit, lart et la manire dobtenir la qualit,
Economica, 1986, 313 p.
17. Voir Partie 3, Chapitre 1 : La normalisation et Chapitre 2 : La certification.

18. J.-M. GOGUE (op. cit.), pp. 365-366.
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CROSBY (P. B.), La qualit sans larmes, pour une gestion qualitative de lentre-
prise, Economica, 1986.
DAIGH (R.), Financial implications of a quality improvement process , Top
Health Care Finance, 17, 1991.
DEMING (W. E.), Hors de la crise, Economica, Paris, 2e d., 1991, 352 p., (traduc-
tion franaise par J.-M. Gogue de Out of Crisis, Cambridge University Press,
Cambridge, 1982, 1986).
FEIGENBAUM (A. V.), Total Quality Control, McGraw-Hill, 3e ed., 1983.
GOGUE (J.-M.), Trait de la qualit, Economica, Paris, 2000, 450 p.
JOCOU (P.), LUCAS (F.), Au cur du changement, Dunod, 1992.
JURAN (J.-M.), Gestion de la qualit , AFNOR, 1983.
NF X 50-126, Guide dvaluation des cots rsultant de la non-qualit ,
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PORTER (M. E.), Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior
Performance, New York, The Free Press, 1985.
SHANK (J. K.), GOVINDARAJAN (V.), La gestion stratgique des cots, ditions
dOrganisation, Paris, 1995, 239 p. (traduction par M. Sperry de Strategic Cost
Management, The Free Press, 1993).
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Partie
2
Les contrles qualit
Chapitre 1 Contrler la qualit

Chapitre 2 Le contrle statistique des processus
La deuxime partie de cet ouvrage est consacre lapproche traditionnelle et

technique de la qualit. Le contrle fait partie du management de la qualit qui est
une approche de la qualit historiquement plus rcente1. Cest une des activits de
management parmi dautres ayant une incidence sur la qualit finale du produit2.
Il demeure nanmoins le principal fondement technique et scientifique de la
qualit.
Les principaux types de contrles, la localisation des contrles et les principales
mthodes utilises sont exposs dans un premier temps (Chapitre 1).
Le contrle statistique des processus est un concept fondamental de la gestion de
la qualit qui ncessite un traitement spcifique (Chapitre 2).
1. Cf. Partie 4, Chapitre 1 : Origines du TQM.

2. Il reprsente lune des quatre tapes du cycle damlioration (cycle PDCA) dcrit par W. E.
DEMING : Planifier (Plan), raliser (Do), contrler (Check) et agir (Act). Cf. Partie 4, Chapitre 1,
Section 2, 1, A. Le cycle de Deming.
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Chapitre 1
Contrler la qualit
Plan du chapitre
Section 1 : Quoi contrler ?
1 : Des variables
2 : Des attributs
Section 2 : O contrler ?
1 : En dbut de processus
2 : Pendant le processus
3 : En fin de processus
Section 3 : Qui contrle ?
1 : Le contrle au poste suivant
2 : Lauto-contrle
3 : Le Poka Yok
Section 4 : Combien contrler ?
Section 5 : Comment contrler ?
Rsum
Le contrle de la qualit vise dterminer la conformit des caractristiques

dun produit (service) des spcifications. Quoi contrler ? Le contrle peut
porter sur des variables ou des attributs : il est quantitatif (on mesure un poids,
une longueur) ou qualitatif (il implique une dcision plus rapide et moins
coteuse de type oui/non, conforme/non-conforme). O contrler ? Il sagit de
localiser les tapes dun processus o des contrles sont ncessaires. Qui
contrle ? Pour lessentiel, deux conceptions sopposent : lauto-contrle et le
contrle au poste suivant. Enfin, comment et combien contrler de produits,
combien interroger de clients propos de la qualit du service ? Deux mthodes
de contrle sont considrer : le contrle systmatique de tous les produits, la
mesure de la satisfaction de tous les clients ou le contrle par chantillon-
nage. Ces deux mthodes prsentent respectivement des avantages et des
risques derreur.
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Section 1
Quoi contrler ?
90. Des caractristiques importantes Contrler la qualit, cest contrler des
produits (services), plus prcisment des caractristiques importantes, spcifies
par lentreprise et qui participent la satisfaction du client1. Ces caractristiques
peuvent constituer des variables et svaluer quantitativement. On parle de
contrle par variables. Elles peuvent aussi donner lieu une valuation qualita-
tive. Il sagit du contrle par attributs.
1. Des variables
91. Des caractristiques quantifiables Le contrle par variables est appel
aussi contrle par mesures . On dfinit comme des variables des caractris-
tiques quantifiables. Ces caractristiques peuvent se mesurer, varier de manire
plus ou moins importante : le poids, la longueur, lintensit pour un produit
un temps dattente, un nombre de clients satisfaits de laccueil, du conseil la
vente dans le cas dun service.
Le principal avantage de ce type de contrle rside dans la quantification des
variations des caractristiques du produit (service).
Exemple
Une entreprise souhaite contrler la qualit des ampoules quelle fabrique. Le
contrle dune variable comme la dure de vie permet de donner des informa-
tions prcieuses concernant le comportement de cette caractristique travers
le temps : dure de vie moyenne des ampoules (moyenne), variations de la
dure de vie des diffrentes ampoules (tendue)2.
En revanche, ce type de contrle ncessite souvent de recourir des instruments

de mesure, des comptences spcifiques, ce qui implique du temps et un effort
financier.
92. Contrle non destructif/contrle destructif Selon le type de produit
ralis, ce contrle de la qualit peut tre non destructif 3 ou destructif 4.
1. La slection de ces caractristiques se fait gnralement partir dun historique de la non-qualit.

Ainsi, on contrle des caractristiques ayant dj donn lieu des rclamations clients. Le classement
stablit travers des critres comme le cot, la frquence et la gravit en clientle. On privilgie aussi
des caractristiques ayant un historique de rebut, de retouche ou qui sont difficiles garantir. Des
diagrammes de Pareto sont souvent utiliss pour dfinir limportance respective en termes de cots des
rebuts, des retouches, des pertes de productivit, etc.
2. Cf. Chapitre suivant. Section 3 1, Les cartes de contrle des variables.
3. Le contrle non destructif se justifie surtout dans le cas de productions de petites quantits o le
cot de revient des produits est lev, et lorsque certaines caractristiques contrles comme la
Suite notes page suivante
4711_P2_Ch1_2 22/04/09 11:02 Page 61
CONTRLER LA QUALIT 61
Exemple
Dans le cas des ampoules, il serait possible dutiliser deux types de tests5 :
un test non destructif sur toutes les ampoules pour vrifier quelles produisent
bien de la lumire ;
un test destructif sur quelques ampoules quon laisserait allumes jusqu
puisement pour vrifier leur dure de vie moyenne.
2. Des attributs
93. Des caractristiques qualitatives On dsigne comme des attributs des
caractristiques qualitatives, cest--dire des caractristiques quun produit
(service) possde ou ne possde pas.
Exemples
Lampoule claire ou nclaire pas, le rfrigrateur prsente des rayures ou non,
le vin a un got de bouchon ou pas. Dans le domaine des services, les clients
sont satisfaits de laccueil ou pas, les quantits livres sont conformes la
commande ou non, le train arrive lheure ou il est en retard.
Contrairement au contrle par variables, le contrle dun attribut ne se traduit pas

par un chiffre provenant dune mesure mais par un jugement de type : oui/non,
conforme ou pas, bon ou mauvais, lheure ou en retard, etc.
En gnral, lorsque lon ne peut pas effectuer un contrle par variables, on ralise
un contrle par attributs plus simple et rapide mettre en place, et surtout moins
coteux6. Nanmoins, linconvnient de ce type dvaluation est que lon ne peut
pas quantifier les variations.
Suite note 3 :
fiabilit sont critiques (fiabilit dun systme comme dans le nuclaire par exemple). Les mesures sont
dimensionnelles, lectriques, de couleur les contrles se font par diffrentes mthodes : ultrasons,
ressuage, etc.
4. Dans certains cas, il nest pas possible de contrler une caractristique sans dtruire le produit
contrler. Pour des raisons de cots notamment, le contrle porte alors sur un chantillon de produits
et non sur lensemble des produits. Les contrles destructifs sont des contrles de rsistance, des essais
mcaniques, etc.
5. S. CARRIER, C. DECOSTE, P.-D. GAGNON et G. SAVARD, La gestion des oprations : une approche
pratique, Gatan Morin diteur, 1997, 348 p., p. 248.
6. Parfois, le contrle par variables est transform en un contrle par attributs. Par exemple, au lieu de
mesurer le diamtre dune pice, on utilise une bague (un calibre) qui permet de vrifier la bonne
dimension de la pice : elle passe ou ne passe pas dans la bague.
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Exemple
Le contrle permet de dire que le train est en retard mais pas de combien, que
lampoule claire mais pas quelle claire moiti ou au trois-quarts.
Section 2
O contrler ?
94. Les contrles de la qualit peuvent tre mis en place toutes les tapes de la
production, de la rception des matires premires jusqu lemballage du produit
fini, diffrents moments du processus de ralisation dun service, de laccueil
jusquau service aprs-vente. On peut reprsenter schmatiquement la localisation
des contrles en trois phases : en dbut, en cours et en fin de processus.
1. En dbut de processus
95. Le contrle de rception Le contrle de la qualit en dbut de processus ou
contrle de rception a pour objet de limiter la proportion de pices dfec-
tueuses lors dune livraison de la part dun fournisseur, avant une entre en maga-
sin, avant une livraison un client ou entre deux oprations de production.
Exemples
Le contrle de pices dtaches entrant sur une ligne de production dautomo-
biles, le contrle de la qualit de plateaux-repas avant un vol Paris-New York.
Appliqu au domaine des services, le contrle en dbut de processus peut prendre

aussi la forme dun processus de slection7.
Exemples
La vrification lentre dune bote de nuits de la tenue vestimentaire des
clients, la slection de candidats lentre dun diplme dans le but daccrotre
des pourcentages de russite.
Le contrle peut tre effectu soit par le fournisseur, soit par le client. Dans le cas
o le contrle porte sur un chantillon, on a recours un plan dchantillonnage
qui consiste dfinir une rgle de dcision aboutissant au rejet ou lacceptation
dun lot en fonction des valeurs observes dans lchantillon.
96. Contrle normal/renforc/rduit Le contrle de rception peut tre normal
ou renforc (lorsque le contrle normal conduit des doutes sur la qualit) ou
7. N. SLACK, S. CHAMBERS, R. JOHNSTON (op. cit.), p. 606.

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rduit (lorsque le contrle normal permet de penser que la qualit est satisfai-
sante)8.
Source : J. M. GOGUE, Trait de la Qualit, Economica, 2000, 450 p., p. 256.
2. Pendant le processus
97. La localisation des contrles dpend de plusieurs facteurs comme le cot de
revient du produit, le cot du contrle et le taux de dfaut chaque tape dun
processus ou encore de la difficult contrler le produit un moment donn de
son laboration.
Les principaux points critiques sont les suivants :
avant une tape dun processus particulirement coteuse. Il sagit dviter
quun produit prenne de la valeur avant de constater quil est non-conforme ;
Exemple
Un processus de production comprend quatre tapes et le cot de revient unitaire
lissue de chaque tape est respectivement 1, 3, 9 et 10 . On peut faire ici lhy-
pothse de la pertinence dun contrle entre ltape deux et ltape trois9.
avant une tape pour laquelle un contrle serait difficile. Certaines caractris-
tiques ne sont plus accessibles lorsque le produit est fini ;
8. En rgle gnrale, si deux lots parmi cinq lots successifs ont t refuss, on passe du contrle normal
au contrle renforc. On passe du contrle normal au contrle rduit au cas o aucun lot nest rejet
sur 10 lots conscutifs. Si on est en rgime renforc, on repasse au rgime normal au cas o 5 lots
conscutifs sont accepts.
9. Lexemple choisi ne prend pas en compte de nombreux autres paramtres comme le cot du
contrle, le taux de dfauts chaque tape, etc. Voir sur le sujet : BAGLIN G., BRUEL O., GARREAU A.,
KERBACHE L., VAN DELFT C., GREIF M. (2005), Management Industriel et Logistique, Economica et
Groupe HEC, Dpartement Management Industriel et Logistique, Paris. (Chapitre 21 : La matrise de
la qualit, Exercice Proqual).
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Exemple
On vrifie la qualit du bois dun meuble avant de le peindre.
avant une tape pour laquelle des retouches seraient impossibles ;

immdiatement aprs une tape prsentant un taux de dfauts lev ;
avant un changement de responsabilit, etc.
3. En fin de processus
98. Aprs la ralisation du produit (service) Le contrle en fin de processus
permet de sassurer que le produit (service) correspond bien aux spcifications
et/ou que le client sera satisfait du produit (service) reu.
Le contrle final nest jamais une bonne solution en soi car il est tristement tardif.
Le constat de dfauts aprs la fabrication dun certain nombre de produits sap-
parente souvent un constat de dcs 10. Linformation sur les dfauts consta-
ts arrive trop tardivement au poste de travail concern pour la mise en place
dactions correctives.
En revanche, il prsente souvent lavantage de constituer le dernier rempart ou
le dernier filtre avant la livraison de produits dfectueux chez le client. Ainsi,
il permet dviter parfois des cots importants de non-qualit externe comme les
retours clients, les remboursements et, plus encore, les insatisfactions et les
pertes de clientle11.
Par ailleurs, le contrle a posteriori consistant sassurer de la satisfaction des
clients est un moyen indispensable lamlioration continue des activits de len-
treprise. La satisfaction des clients peut tre value au travers de mesures objec-
tives et subjectives de la qualit (Baglin, op. cit.).
Exemples
Les mesures objectives de la qualit peuvent concerner :
des temps dattente moyens ;
des taux de rclamations ;
des lettres positives ou ngatives des clients ;
des demandes de remboursement ou de geste commercial ;
des taux de fidlit ou de renouvellement, etc.
Les mesures subjectives sont relatives la notion de qualit perue et sont gn-
ralement obtenues au travers denqutes de satisfaction auprs des clients.
10. G. BAGLIN et alii (op. cit.) (Chapitre 21. La matrise de la qualit).

11. Cf. Partie 1, Chapitre 3, Section 2, 1, A. Le Cot de non-qualit.
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Section 3
Qui contrle ?
99. Les contrles qualit peuvent tre effectus, en interne, par un service spcia-
lis et/ou par les oprateurs en production, au poste suivant ou leur poste, et en
externe, par les clients ou par un organisme de contrle12. De manire gnrale,
deux conceptions sopposent. Certains considrent quil est plus objectif quun
employ ne contrle pas lui-mme son propre travail, dautres estiment que les
avantages de lauto-contrle sont bien plus nombreux que le contrle effectu au
poste suivant ou par un service extrieur, indpendant de la production.
1. Le contrle au poste suivant

100. Loprateur du poste suivant contrle le produit du poste prcdent avant
deffectuer son propre travail.
C= Check La personne contrle (vrifie) un produit (un travail)

D= Do La personne fait (ralise) un produit (un travail)
Ce contrle prsente lavantage de garantir une certaine objectivit car il est

ralis par une autre personne. Il permet galement une transmission rapide de
linformation au poste prcdent en cas de non-conformit du produit. Le temps
de mise en place dactions correctives est assez rduit par rapport un contrle en
fin de processus mais il est encore moins important lorsque le contrle est ralis
en temps rel par loprateur lui-mme.
2. Lauto-contrle
101. Lautocontrle est un mode de fonctionnement o chacun, son niveau, et
de manire relativement autonome, contrle la qualit de son travail.
Par exemple, loprateur contrle lui-mme sa production.
12. Cf. Partie 3, Chapitre 2, Section 1 : Les preuves de conformit.

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Il sagit dune vrification la source considre comme particulirement efficace

pour deux raisons essentielles :
la diminution du temps de raction aux dysfonctionnements : la personne peut
dtecter et corriger les dfauts en temps rel, juste aprs la ralisation de son
travail ;
la responsabilisation des personnes et leur implication pour accrotre le niveau
de qualit requis.
Lauto-contrle sapplique particulirement pour des processus de production
composs de suites dactivits individuelles, chacun contrlant ce quil produit
pour le poste suivant. Il ncessite une organisation structure, une dmarche
auprs du personnel impliquant des formations, la mise en place dindicateurs, des
procdures respecter, etc.13 Lefficacit de lauto-contrle repose essentielle-
ment sur laugmentation de la confiance faite aux personnes dans lentreprise.
3. Le Poka Yok
102. Il sagit dune mthode et dune expression japonaise qui peut se traduire par
mthode anti-erreur ou dtrompeur .
Lobjet de cette mthode est de reprer des erreurs dinattention, des oublis et des
dfauts invitables dans un contexte de rptitivit des oprations de produc-
tion. Comme lexpliquent G. Baglin et alii (op. cit.), on a longtemps considr que
les erreurs humaines pouvaient tre vites en demandant aux personnes de mieux
faire leur travail.
Or, mme en faisant trs attention, il est difficile dviter une erreur sur une
opration mille fois rpte. Et si ce taux de 1/1 000 parat acceptable au niveau
dune pice, ses consquences sont graves pour un produit fini comportant un
grand nombre de pices .
Concrtement, les poka yok sont des dispositifs de contrle, gnralement
mcaniques, que lon retrouve dans la vie courante, et qui tendent se gnraliser
dans les entreprises pour viter les erreurs. Ils ont une fonction dalerte (sonore,
13. Voir sur ce point, par exemple, le dossier thmatique n 10 sur lauto-contrle : www.qualiteon-
line.com.
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lumineuse) consistant attirer lattention ou dasservissement permettant darr-

ter un moyen de production.
Exemples
Une ceinture de scurit non boucle entrane un signal au conducteur, le bec
verseur dune pompe diesel nentre pas, en principe, dans lorifice du rser-
voir dune automobile utilisant de lessence Les prises Peritel et USB sont
conues afin dviter tout problme de branchement La cuillre en alumi-
nium utilise dans les fast-foods pour verser les frites dans un sachet a t
conue la fois pour gagner en rapidit (elle doit tre tenue verticalement) et
en efficacit (elle permet de verser juste la quantit ncessaire).
Section 4
Combien contrler ?
Contrler tous les produits systmatiquement semble constituer une solution
idale. Mais, en ralit, le contrle systmatique 14 dit aussi contrle unitaire
ou 100 % nest utilis que dans certains cas.
103. Avantages Le contrle systmatique se justifie dans le cas de productions
unitaires ou en petites sries, comme dans lartisanat par exemple. Plus encore, il
est essentiel dans des secteurs comme le nuclaire et le spatial pour lesquels la
production de pices de scurit non-conformes peut avoir de graves cons-
quences. Pour des raisons de scurit dhygine ou autre, il est mme parfois
pratiqu des contrles 200 % voire 300 % (un mme produit tant contrl
deux ou trois fois par deux ou trois contrleurs diffrents).
Le contrle 100 % sapplique au cas par cas, essentiellement pour certaines
caractristiques des produits prsentant des risques lis la scurit des
personnes.
Exemple
Dans la production de lots dautomobiles, le contrle du freinage concerne tous
les vhicules, un contrle systmatique (par ultrasons) est ralis sur toutes les
rotules de direction15.
14. Il vise contrler tous les produits, non pas toutes les caractristiques de tous les produits, mais
certaines caractristiques sur tous les produits.
15. Ce contrle permet de dtecter la prsence de pailles dans lacier, dfauts pouvant apparatre
lors de la fabrication de lacier et pouvant crer des amorces de rupture. En revanche, un second
contrle dit de rsistance aux chocs nest pas ralis sur toutes les rotules de direction mais seule-
ment sur un chantillon. G. CASANOVA, Techniques statistiques, 2000. Vidocours gestion de la
qualit. Disponible sur le site www.canal-u.education.fr.
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104. Inconvnients En revanche, dans beaucoup dautres contextes, le contrle

systmatique comporte de nombreux inconvnients16. Il peut tre dangereux.
Exemple
Un prlvement sanguin se fait sur la base dun chantillon. Un contrle
100 % est videmment impossible.
Il est parfois destructif.
Exemples
Des tests destructifs de type crash test sur des productions entires dauto-
mobiles sont inenvisageables. Dans un autre domaine, un restaurateur dtrui-
rait le service sil demandait ses clients, toutes les trente secondes, sils sont
satisfaits.
Enfin, il est souvent coteux et prend du temps.
Exemple
Dans une production de masse, le contrle 100 % est gnralement trs
coteux. De mme, on ne pourrait imaginer que soit rentable de tester la satis-
faction de tous les usagers dun transport en commun, en pleine ville, une
heure de pointe.
Plus encore, le contrle 100 % nest pas sans risque car il ne garantit pas que
tous les dfauts soient identifis. Le contrle peut tre difficile par nature.
Exemple
En mdecine, quels que soient les tests effectus, certaines maladies sont trs
difficiles diagnostiquer.
Le caractre rptitif et monotone des oprations de contrle peut conduire des

erreurs.
Exemple
Contrler, en comptant, le nombre de e qui apparat sur cette page est rela-
tivement facile. Reproduire cette opration plusieurs fois de suite se traduira
un moment donn par des erreurs.
16. Certains exemples sont extraits de N. SLACK, S. CHAMBERS, R. JOHNSTON (op. cit.), pp. 606-608.
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Les mesures ne sont pas toujours claires.
Exemple
Comment apprcier les aptitudes relles dun tudiant lentre dun diplme ?
Sil est possible de contrler les qualits dun tudiant au travers des
diplmes antrieurs quil a obtenu, des notes quil a eues dans certaines disci-
plines il est plus dlicat de se faire une ide juste, a priori, de son assiduit
venir, de son aptitude travailler en groupe, etc.
Enfin, les informations donnes peuvent tre fausses.
Exemple
Qui na jamais dit au restaurant quil ntait pas insatisfait des plats et du
service tout en pensant le contraire ? la question tout sest bien pass ? , on
ne rpond pas toujours comme on pourrait le faire.
Ainsi, la place du contrle systmatique, on a le plus souvent recours aux

mthodes de contrle par chantillonnage, notamment pour des productions en
grande srie.
Section 5
Comment contrler ?
105. chantillonnage dacceptation/contrle statistique Deux mthodes de
contrle utilisant les techniques dchantillonnage peuvent tre distingues :
lchantillonnage dacceptation sexerce au dbut ou la fin de la production. Il
sagit de dcider si le produit (le lot) doit tre accept ou pas ;
le contrle statistique seffectue pendant la production (la ralisation du
service). Il a pour objet principal de vrifier que le processus de ralisation du
produit (service) est sous contrle, cest--dire quil fonctionne comme il
devrait fonctionner.
106. Avantages/inconvnients Ces mthodes prsentent de nombreux avan-
tages, notamment financiers en termes de personnel requis, de temps et de cots
de contrle, de dlai de production par rapport la mthode du contrle syst-
matique.
Mais lvidence, un inconvnient majeur apparat car si un contrle 100 %,
donc un contrle sur lensemble dune production, nest pas sans risque, a fortiori,
un contrle sur des chantillons comprend galement des risques de se tromper.
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Dans une relation contractuelle entre un client et un fournisseur, chacune des

parties souhaite viter des erreurs coteuses qui peuvent survenir lorsquil sagit
de dcider daccepter ou de refuser un lot. Par consquent, le client et le fournis-
seur se mettent daccord lavance sur un plan dchantillonnage consistant
dfinir une taille dchantillon prlever (exemple : n = 50) ainsi quun critre
de dcision concernant lacceptation dun lot (exemple : c = 1, donc si d est un
nombre de dfectueux et si d c, le lot est accept, si d c, le lot est refus).
En gnral, le fournisseur a la responsabilit de remplacer tous les produits conte-
nant des dfauts ou de rembourser ces produits par la livraison dun nouveau lot
de produits. Ainsi, le fournisseur veut viter que ces bons lots soient rejets par le
client. Rciproquement, le client souhaite viter daccepter un mauvais lot parce
que des dfauts trouvs dans un lot qui a dj t accept sont gnralement de sa
responsabilit.
Cette situation peut tre illustre par le tableau suivant mettant en vidence quatre
notions importantes.
Le lot est bon (NQA) Le lot est mauvais (NQL)
Refus Risque Dcision correcte
Acceptation Dcision correcte Risque
107. Le risque fournisseur (ou risque )17 Cest la probabilit quun bon lot
soit refus par le client alors qu il aurait d tre accept. Un bon lot dsigne un
Niveau de qualit acceptable (NQA).
108. Niveau de qualit acceptable (NQA) Cest un niveau de qualit qui
correspond un pourcentage de dfectueux dfinit, lavance, de manire
contractuelle entre le client et le fournisseur. Le NQA est prcisment le pour-
centage de produits dfectueux dans le lot que le contrle doit accepter, le pour-
centage qui ne doit pas tre dpass pour que le lot puisse tre considr comme
acceptable. Le risque est le risque que lchantillon comporte un pourcentage
de dfectueux plus important que le pourcentage de dfectueux effectif contenu
dans le lot. Autrement dit, le fournisseur est pnalis car la qualit relle du lot est
sous-estime. La valeur de , dfinie par la norme AFNOR X 06-02618 et utilise
habituellement, est gale 5 %19.
17. Cest aussi le risque de premire espce en statistiques.

18. NF X 06-026, Contrle par comptage de la proportion dindividus non-conformes ou du nombre
moyen de non-conformits par unit, Mthodes gnrales pour la construction dun plan dchan-
tillonnage , AFNOR, juin 1987.
19. Nanmoins, un cot de fabrication lev peut conduire le fournisseur imposer une valeur inf-
rieure 5 %. Notons galement que le risque sexprime souvent par une proportion note P95 qui
correspond la proportion de dfectueux dans des lots accepts dans 95 % des cas (cest--dire refu-
se dans 5 % des cas).
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109. Le risque client (ou risque )20 Cest la probabilit daccepter un

mauvais lot , alors quil aurait d tre rejet et, de plus, il est inutilisable. Un
mauvais lot dsigne un Niveau de qualit limite (NQL)
110. Niveau de qualit limite Cest un niveau de qualit qui reprsente un
pourcentage de produits dfectueux au-del duquel le lot ne peut tre utilis par le
client. Le risque traduit le risque que lchantillon comporte un pourcentage de
dfectueux moins important que le pourcentage de dfectueux effectif contenu
dans le lot. Cette fois, cest le client qui est pnalis car la qualit relle du lot est
surestime La valeur de , dfinie par la norme AFNOR X 06-026 (op. cit.) et
retenue gnralement, est gale 10 %21.
111. Courbe defficacit dun plan dchantillonnage Lorsque lon a dter-
min les diffrents risques et niveaux de qualit, on peut construire ensuite une
courbe defficacit du plan dchantillonnage qui exprime la probabilit daccep-
ter un lot en fonction du pourcentage de dfectueux du lot.
20. Le risque de deuxime espce.

21. Cependant, dans le cas de produits pouvant prsenter un caractre dangereux, la valeur choisie peut
tre choisie infrieure 10 %.
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Le pourcentage de produits dfectueux se trouve en abscisse, la probabilit dac-

ceptation en ordonne. La courbe defficacit montre que la probabilit daccep-
ter un lot dfectueux diminue lorsque le pourcentage de produits dfectueux dans
le lot augmente : lorsque la qualit est bonne, la probabilit daccepter le lot est
leve ; lorsquelle est mauvaise, la probabilit daccepter le lot est faible. La
courbe se caractrise par diffrents points :
au point A, le pourcentage de produits dfectueux du lot est de 0 %, il y a 100 %
de chances que le client accepte le lot. Le fournisseur ne court aucun risque ;
au point B, le pourcentage de dfectueux effectif est de 2 %. Ce pourcentage
correspond au Niveau de qualit acceptable dfini dun commun accord entre le
client et le fournisseur. Mais, comme le contrle est effectu laide dchan-
tillons alatoires, il se peut que le lot soit rejet par le client. Le risque pour
le fournisseur est de 5 %. Rciproquement, il y a une probabilit de 95 % (1
) que le client accepte le lot ;
au point C, le pourcentage de dfectueux effectif est de 7 % correspondant au
Niveau de qualit limite (NQL). La probabilit dacceptation dun lot de ce
niveau de qualit est gale au risque client . Il y a exactement ce point 10 %
de chance daccepter un lot mauvais, ce qui signifie que le client va conserver
un nombre de dfectueux suprieur ce quil souhaite ;
au point D, le pourcentage de produits dfectueux effectif du lot est de 100 % ;
il y a 0 % de chance daccepter un tel lot.
Notons enfin quentre le NQA et le NQL, le lot est de qualit mdiocre, le
contrle doit le rejeter. En revanche, le lot nest pas inutilisable.
En conclusion, tout dpend du plan dchantillonnage retenu entre le client et le
fournisseur. Plus la taille de lchantillon (n) est leve (pour un mme critre dac-
ceptation c), plus le plan de contrle est slectif, mais comme on contrle un plus
grand nombre de produits, le cot du contrle augmente. Par ailleurs, si le critre
dacceptation varie dans un sens ou dans un autre (pour une mme taille dchan-
tillon), le contrle sera plus ou moins slectif. Il sagira donc de trouver le meilleur
compromis entre le plan plus slectif possible et le plan le moins coteux possible.
Nos 112 119 rservs.
Bibliographie
BAGLIN (G.), BRUEL (O.), GARREAU (A.), KERBACHE (L.) VAN DELFT (C.), GREIF
(M.) Management industriel et logistique, Economica et Groupe HEC,
Dpartement Management Industriel et Logistique, Paris, 2005, 750 p.
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CARRIER (S.), DECOSTE (C.), GAGNON (P.-D.), SAVARD (G.), La gestion des opra-
tions : une approche pratique, Gatan Morin diteur, 1997, 348 p.
NF X 06-026, Contrle par comptage de la proportion dindividus non-
conformes ou du nombre moyen de non-conformits par unit, Mthodes gn-
rales pour la construction dun plan dchantillonnage , AFNOR, juin 1987.
Sites internet
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Disponible sur le site www.canal-u.education.fr, 2000.
Qualit online : dossier thmatique n 10 : lauto-contrle www.qualiteonline.
com.
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Chapitre 2
Le contrle statistique
des processus
Plan du chapitre
Section 1 : Notion de variation
Section 2 : Les causes de variation
1 : Les causes communes
2 : Les causes spciales
3 : La matrise des processus
Section 3 : Les cartes de contrle
1 : Les cartes de contrle des variables
2 : Les cartes de contrle des attributs
Section 4 : Laptitude des processus
1 : Lindicateur daptitude des processus Cp
2 : Lindicateur daptitude des processus Cpk
Rsum
Le contrle statistique des processus consiste appliquer des techniques statis-

tiques pour dterminer si les produits (services) sont conformes leurs spcifi-
cations. Il vise contrler non pas le produit (service) mais son processus de
ralisation, vrifier que ce dernier est matris, cest--dire stable et prvi-
sible. Il permet de prvoir avec une certaine probabilit quun processus est
apte produire rgulirement des produits et services conformes leurs spci-
fications et aux attentes des clients. la base du contrle statistique, il faut
comprendre que tout processus est soumis deux types de causes de variation.
Les causes communes sont des causes naturelles, normales, qui dpendent du
processus. Les causes spciales sont des causes inhabituelles, souvent imprvi-
sibles et qui provoquent de fortes variations sur le processus. Un processus est
matris lorsquil ny a pas de causes spciales. Les cartes de contrle sont des
outils graphiques permettant de visualiser et surveiller lvolution dun proces-
sus. On a recours aussi des indicateurs daptitude des processus appels Cp et
Cpk afin de voir dans quelle mesure un processus matris respecte, plus
encore, les spcifications (tolrances) fixes par le client.
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120. Exemples
Le train, le bus, lavion arrivent-ils rgulirement lheure ? Na-t-on pas
constat au niveau de notre production une augmentation anormale de la
proportion dordinateurs dfectueux ? un nombre plus important de dfauts sur
ces produits ? Fort heureusement, nous avons enregistr ces derniers temps une
diminution du nombre moyen de plaintes quotidiennes dans nos htels.
Le contrle statistique des processus permet de rpondre ce type de questions.

Le contrle statistique des processus, en anglais Statistical Process Control
(SPC)1, a comme origine les travaux de W. Shewart, H. Dodge et H. Romig dans
les annes 19302. Il regroupe un ensemble doutils de contrle de la qualit large-
ment encore utiliss aujourdhui.
Aprs avoir dfini la notion de variation (Section 1), les causes de variation des
caractristiques des produits, et ce que lon entend par contrle ou matrise des
processus (Section 2), nous prsenterons les outils de base du SPC que sont les
cartes de contrle (Section 3). Nous tudierons enfin les principaux outils relatifs
au concept daptitude des processus : les indicateurs Cp et Cpk (Section 4).
Section 1
Notion de variation
121. Certaines variations ne sont pas dues au hasard Deux gouttes de pluie,
deux flocons de neige ne sont jamais rigoureusement identiques. La nature produit
des diffrences que lon peut qualifier de variations. De la mme faon, un opra-
teur, une machine ne produisent jamais deux objets prsentant exactement les
mmes caractristiques. Par exemple, dans un lot de produits, on note toujours
une dispersion dans la rpartition dune caractristique que lon tudie : un lot de
baguettes de pain dont la valeur cible est 250 g aura en fait des valeurs comprises
entre 240 et 260 g. Les industriels acceptent ces variations naturelles dans les
caractristiques des produits. En revanche, certaines variations ne sont pas dues
au hasard.
1. On rencontre aussi trs souvent lexpression Matrise statistique des processus ou Matrise
statistique des procds (MSP).
2. Cf. Partie 4, Chapitre 1, Section 1, 2. Le contrle statistique.
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LE CONTRLE STATISTIQUE DES PROCESSUS 77
Exemples
Si nous jouons une pice de monnaie pile ou face, nous ne connaissons pas
les causes de ce qui va se produire ; cest ce quil est convenu dappeler le
hasard. De mme, si nous notons chaque jour avec prcision lheure darrive
dun train, ne connaissant pas les causes lgres des variations enregistres,
nous dirons que ces variations sont dues au hasard. Mais si le train arrive un
jour avec dix minutes de retard, il nous sera probablement facile, au prix dune
certaine recherche, den identifier la cause 3.
Lintrt du contrle statistique est de comprendre les causes de variation des

caractristiques des produits (services), de les distinguer afin de parvenir limi-
ner celles qui ne sont pas dues au hasard et de tenter de rduire les autres.
Section 2
Les causes de variation des processus
122. Il existe deux types de causes de variation des caractristiques des produits
(services) et, ainsi, diffrents modes daction sur les processus qui permettent de
raliser ces caractristiques. lorigine de ces variations et de la matrise des
processus, il y a des causes communes et des causes spciales.
1. Les causes communes

123. Des variations naturelles Les causes communes provoquent des varia-
tions naturelles, considres comme normales, des caractristiques des produits
(services). Ce sont des sources de variations alatoires, dues au hasard, donc non
matrisables. Elles sont inhrentes au processus (systme) qui les a produits.
Elles sont nombreuses, toujours prsentes, mais leur origine est impossible iden-
tifier au niveau du processus. Elles ne peuvent tre totalement limines mais
peuvent tre rduites.
124. Les Cinq M Les causes communes sont souvent reprsentes par
5 facteurs composant un processus de production et dsigns comme les 5 M
(Machines, Mthodes, Matires, Main duvre, Milieu).
3. J.-M. GOGUE (op. cit.), p. 47.

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125. Exemples
Dans lexemple du train qui narrive pas prcisment lheure, nous avons
indiqu quil existe des causes de variation impossibles dterminer. Ces
causes sont des causes communes qui agissent de manire alatoire sur le
processus.
De mme, on ne peut pas expliquer prcisment pourquoi une machine qui
remplit des botes de crales ne verse jamais exactement le mme poids de
crales dans chaque bote. En revanche, on peut prvoir statistiquement
comment va voluer la caractristique tudie.
126. Loi normale
Exemple
Si lon pse un chantillon important de botes remplies par la machine et que
cette dernire est dans des conditions stables4, on obtient une distribution qui
suit une loi normale caractrise par une moyenne et une dispersion (cart
type), et telle que 99,73 % des donnes (variations) se situent +/ 3 carts type
de la moyenne. Comme lillustre la figure suivante, le poids des premires
botes se rpartit de manire alatoire autour dune moyenne (206 g dans
lexemple) ; puis, au fur et mesure que lon remplit dautres botes, se dessine
un histogramme qui prend finalement la forme dune courbe en cloche caract-
ristique dune distribution suivant une loi normale5.
4. Elle est bien rgle, aucune cause particulire ninfluence son comportement.
5. Le thorme statistique lorigine de cette convergence vers la loi normale est appel thorme
central limite . M. PILLET lnonce de la manire suivante : Tout systme, soumis de nombreux
facteurs, indpendants les uns des autres, et dun ordre de grandeur quivalent, gnre une loi
normale Dans le cas dune machine de production, de nombreux facteurs (les 5M) agissent sur la
caractristique. Ces facteurs sont en grande partie indpendants et lordre de grandeur de ces effets
est faible dans un processus matris . M. PILLET, Appliquer la matrise statistique des processus
MSP/SPC, ditions dOrganisation, 2005, 530 p., p. 34.
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Source : N. SLACK, S. CHAMBERS, R. JOHNSTON, Operations Management, Financial Times/Prentice

Hall : Pearson Education, 2003, 815 p., p. 611.
La distribution est symtrique et rapproche de la moyenne. Le processus est dit

matris, sous contrle statistique car la variabilit du processus provient unique-
ment de causes communes.
2. Les causes spciales

127. Des variations accidentelles aux effets importants Les causes spciales
provoquent des variations accidentelles, anormales des caractristiques des
produits. Ce sont des causes spcifiques, souvent imprvisibles mais que lon peut
identifier et liminer. Elles sont souvent dues des changements : un changement
ncessitant un besoin de formation du personnel, un changement dquipe, de
technicien sur une machine, le drglement dune machine, la panne dun qui-
pement, des conditions climatiques particulires, etc.
Contrairement aux causes communes, elles sont en gnral peu nombreuses mais
ont un effet important. Lapparition dune cause spciale ncessite une interven-
tion sur le processus.
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Selon J.-M. Gogue (op. cit., p. 11), ces causes spciales seraient lorigine de
moins de 10 % des variations. W. E. Deming6 les estime 6 %. Ce point est
important car il signifie que 94 % des causes de variation dun systme, donc de
la non-qualit, sont dues des causes communes qui relvent du systme de
management de lentreprise. Deming tablit dans son ouvrage une liste de
17 types de causes communes de variation et derreur provenant du systme de
management. Selon lauteur, une mauvaise conception du produit (service) une
mauvaise formation et un mauvais encadrement une inaptitude mesurer les
effets des causes communes et les rduire des procdures inadaptes sont
des causes communes quil convient de rduire.
128. Causes communes/causes spciales Le tableau suivant prsente une
comparaison entres les causes communes et les causes spciales7.
Types de variation
W. Shewhart cause assignable cause alatoire
W. Deming cause spciale cause commune
Source de la cause externe au processus interne au processus
Nombre de causes petit grand
Effet de la cause fort faible
Prsence sporadique chronique
Pices affectes quelques-unes toutes
limination/rduction au fur et mesure modification du processus
Correctif local global
Responsabilit personnel 1er niveau direction
3. La matrise des processus

129. Processus matris On dit quun processus est matris ( sous contrle )
si les variations des caractristiques du produit (service) ne laissent de place qu
des variations dues des causes communes, les causes spciales ayant t limi-
nes. Un processus matris est prvisible, les caractristiques du produit varient
peu dans le temps et dans des limites prcises que lon a calcules. En jouant sur
les mots, dans beaucoup de cas, un processus matris est normal car il suit une
loi normale : la loi de distribution du processus autour de la moyenne est gaus-
sienne, la rpartition des donnes suit une courbe en cloche.
6. W. E. DEMING, Hors de la crise (op. cit.), p. 35.

7. Voir le cours de B. CLMENT (IND 2501 Ingnierie de la qualit. Matrise statistique des processus :
SPC) sur le site de lcole Polytechnique de Montral : www.cours.polymtl.ca.
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130. Processus non matris Un processus non matris indique une situation
anormale. Il laisse apparatre des variations montrant la prsence de causes
spciales quil faut liminer pour revenir une situation stable.
Section 3
Les cartes de contrle
131. Signaler des problmes Les cartes de contrle sont les outils de base du
contrle statistique, des outils de visualisation et signalement des problmes de
qualit. Concrtement, ce sont des graphiques dont les points reprsentent le suivi
dans le temps dune caractristique que lon contrle parce quelle est importante
par rapport aux spcifications de lentreprise et du client.
La carte de contrle permet ltude du comportement de cette caractristique et
conduit en consquence indiquer si le processus est matris ou bien sil
comporte des causes spciales. Les cartes de contrle sont diffrentes selon que
lon tudie comme caractristiques des variables ou des attributs. Si la caractris-
tique est une variable, deux types de cartes de contrle complmentaires sont utili-
ss : la carte wx et la carte R. La premire permet de voir comment volue la
moyenne de la caractristique tudie, la seconde sintresse au comportement de
ltendue. Si la caractristique est un attribut, on se rfre deux autres cartes de
contrle : la carte p et la carte c. Il existe dautres cartes de contrle. Nous prsen-
tons les cartes wx, R, c et p qui sont les plus utilises en raison de leur simplicit.
1. Les cartes de contrle des variables

132. Exemple
Une entreprise qui fabrique des ampoules a comme objectif qualit et variable
contrler une dure de vie de chaque ampoule de 1 000 heures avec une
spcification + ou 200 heures.
Il faut faire parler les graphiques disait W. Deming8. La question que posent
les cartes de contrle est de savoir si toutes les ampoules fabriques auront une
dure de vie comprise entre 800 et 1 200 heures pour respecter les exigences de
production, de qualit, de prix et de dlai.
8. Association franaise Edwards Deming. Les questions de Deming par J.-M. Gogue :
deming.eng.clemson.edu/den/qns_de_deming.pdf.
4711_P2_Ch1_2 22/04/09 11:02 Page 82
Exemple
Si lon prlve, intervalles rguliers, des chantillons dune certaine taille et
que, pour chaque chantillon, la dure de vie moyenne est comprise entre 800
et 1 200 heures, le processus de production dampoules est matris. Il ne lest
pas si, par exemple, un seul chantillon rvle une dure de vie moyenne de
moins de 800 heures ou de plus de 1 200 heures9.
La carte de contrle de la moyenne est appele carte wx, celle de ltendue carte R.
Les cartes sont complmentaires car la valeur moyenne dune caractristique peut
varier sans que ltendue varie et rciproquement.
Exemple
Imaginons dabord une situation o dix tudiants obtiennent, un devoir de
management de la qualit les notes suivantes : six tudiants ont 10, un
tudiant a 12, un tudiant a 8, un tudiant a 11, un tudiant a 9, enfin le
neuvime a 20, le dixime a 0. La moyenne des notes des tudiants est de 10.
Cependant, ltendue (lespacement des notes) qui est de 20 est trs large, ce
qui signifie quil y a peut-tre un problme. Imaginons ensuite une deuxime
situation avec deux groupes dtudiants : un groupe dont la moyenne est de 10
avec une tendue de 4 (la meilleure note est 12 et la plus mauvaise est 8), et un
groupe dont la moyenne est de 10 avec une tendue de 20 (la note la plus leve
est 20, la note la plus basse est 0). Enfin, on peut imaginer une troisime situa-
tion o ltendue est la mme dans les deux groupes alors que la moyenne est
diffrente (par exemple, ltendue est de 20 dans chaque groupe mais la
moyenne dans un groupe est de 6 et dans lautre groupe de 14). L encore, dans
ces deux dernires situations, on peut considrer que le processus de produc-
tion/acquisition de connaissances nest peut-tre pas sous contrle !
A LE CONTRLE DE LA MOYENNE : LA CARTE xw

133. Elle permet de suivre lvolution de la moyenne dune caractristique : la
dure de vie moyenne dune ampoule, le poids moyen dune baguette de pain, le
temps moyen dattente au tlphone, aux caisses chez un grand distributeur
lvolution de la moyenne des notes dun module de management de la qualit sur
plusieurs annes. Deux cas peuvent se prsenter : soit lcart type est connu, soit
il ne lest pas.
9. Dans ce cas aussi, le processus nest plus matris. Cette surqualit peut conduire, par exemple,
lentreprise vendre les ampoules plus chres.
4711_P2_Ch1_2 22/04/09 11:02 Page 83
134. Lcart type est connu Dans ce cas, les caractristiques de la distribu-
tion normale permettent de calculer les limites de contrle de la manire suivante :
LCS xw = wx + 3 xw et LCI xw = wx 3 xw
o wx = / (1n) = cart type de la moyenne de lchantillon (n)
= cart type de la distribution du processus
wx = moyenne des moyennes des chantillons
135. Lcart type est inconnu Dans beaucoup de cas, lcart type est inconnu
ou difficile dterminer, il est alors remplac par cR la moyenne des tendues. Les
limites de contrle calculer sont alors :
c et LCI xw = wx A2 R
LCS xw = wx + A2 R c
o
wx = moyenne des moyennes des chantillons
cR = moyenne des tendues des chantillons
A2 = constante de mise en place des limites un cart type de 3 (trois sigma) pour
la taille de lchantillon.
La valeur de A2 est fonction de la taille de lchantillon. Elle est donne par le
tableau suivant.
Facteur pour Facteur Facteur
Taille la LCS et la LCI pour la LCI pour la LCI
de lchantillon (n) pour les cartes x (A ) pour la carte R (D )
w 2 c 3
pour la carte cR (D4)
2 1,880 0 3,267
3 1,023 0 2,575
4 0,729 0 2,282
5 0,577 0 2,115
6 0,483 0 2,004
7 0,419 0,076 1,924
8 0,373 0,136 1,864
9 0,337 0,184 1,816
10 0,308 0,223 1,777
Remarque : les limites de contrle font apparatre R c . En pratique, on peut

construire la carte de ltendue R avant celle de la moyenne wx.
4711_P2_Ch1_2 22/04/09 11:02 Page 84
B LE CONTRLE DE LTENDUE : LA CARTE R

136. travers cette carte, on souhaite visualiser lvolution de ltendue R10 qui
est la diffrence entre la mesure la plus leve et la mesure la plus faible pour
chaque chantillon.
Les limites de contrle sont les suivantes :
c et LCIR = D3 R
LCSR = D4 R c
avec
cR = moyenne des tendues des chantillons
D3, D4 = constantes de mise en place des limites un cart type de 3 (trois sigma)
pour la taille de lchantillon.
Il peut arriver que le calcul, laide de D3 et D4, de la limite infrieure de contrle
donne un rsultat ngatif. Dans ce cas, la limite de contrle utilise pour la carte
est 0. En effet, la limite infrieure de contrle de la moyenne peut tre ngative
(une temprature moyenne, par exemple) mais pas celle de ltendue (la plus
petite mesure dans un chantillon serait plus grande que la plus grande mesure !).
C MISE EN PLACE DES CARTES DE CONTRLE DE LA MOYENNE

ET DE LTENDUE
137. tapes de la mise en place Le processus de cration des cartes de contrle

des variables est le suivant :
prlever intervalles rguliers (chaque heure, chaque jour, par exemple) un
certain nombre dchantillons (de 20 25) dune certaine taille (4 ou 5) ;
calculer, pour chaque chantillon, la moyenne et ltendue, puis la moyenne de
la moyenne et ltendue moyenne de chaque chantillon ;
tablir des limites de contrle permettant de dire si le processus est matris (les
limites sont fixes gnralement pour un processus suivant une loi normale,
cest--dire de telle manire que 99,73 % des donnes (variations) se situent
+/ 3 carts types de la moyenne) ;
reporter les moyennes, les tendues et les limites sur les cartes de contrle
correspondantes ;
enfin, vrifier que des points ne se situent pas en dehors des limites impliquant
une situation anormale (prsence de causes spciales) ou encore que des points
10. R = Range pour tendue en anglais.

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conscutifs, bien que situs dans les limites infrieure et suprieure, ne tradui-
sent pas une situation qui risquerait dtre anormale11.
D UTILISATION DES CARTES xw ET R POUR SUIVRE UN PROCESSUS :

EXEMPLE12
138. Le processus est-il sous contrle ?
Exemple
Une direction dentreprise sintresse la production dune vis mtallique
spciale utilise par plusieurs de ses clients parmi les plus importants. Le
diamtre de la vis est une variable quil faut absolument contrler par rapport
aux exigences des clients. Cinq prlvements dchantillons sont effectus13. La
taille de lchantillon est 4. La question qui se pose est de savoir si le proces-
sus est sous contrle ?
tape 1 : on relve des donnes que lon place dans un tableau.
Numro de Observations
lchantillon 1 2 3 4 R xw
1 0,5014 0,5022 0,5009 0,5027 0,0018 0,5018
2 0,5021 0,5041 0,5024 0,5020 0,0021 0,5027
3 0,5018 0,5026 0,5035 0,5023 0,0017 0,5026
4 0,5008 0,5034 0,5024 0,5015 0,0026 0,5020
5 0,5041 0,5056 0,5034 0,5047 0,0022 0,5045
Moyenne 0,0021 0,5027
tape 2 Pour chaque chantillon, on calcule la moyenne (par exemple, pour

lchantillon 1, la moyenne est 0,5014 + 0,5022 + 0,5009 + 0,5017/4 =
0,5018 cm) puis ltendue (pour lchantillon 1, ltendue est 0,5027 0,5009 =
0,0018 cm, etc.), puis la moyenne de la moyenne w x = 0,5027 et ltendue
moyenne cR = 0,0021.
11. Par exemple, si deux ou trois lots de suite se situent la limite infrieure ou la limite suprieure,
cela peut indiquer quun problme risque de survenir, il faut alors porter une attention accrue au
contrle des produits.
12. Source : L. RITZMAN & L. KRAJEWSKI, Management des oprations, Pearson Education, 2003,
522 p., pp. 153-155.
13. Dans la pratique, il faut prlever au moins vingt chantillons.
4711_P2_Ch1_2 22/04/09 11:02 Page 86
tape 3 On calcule les limites de contrle trois carts type de la moyenne.

LCSR = D4 cR = 2,282 (0,0021) = 0,00479 cm
LCIR = D3 cR = 0 (0,0021) = 0 cm
Puis,
LCS wx = wx + A2 cR = 0,5027 + 0,729 (0,0021) = 0,5042 cm
LCI wx = wx A2 cR = 0,5027 0,729 (0,0021) = 0,5012 cm.
Les constantes A2, D3 et D4 sont donnes. Elles dpendent de la taille de lchan-
tillon (ici n = 4).
tape 4 On reporte les moyennes, les tendues et les limites sur les cartes de
contrle correspondantes.
tape 5 On observe o se situent les diffrents points et on interprte les rsul-
tats en vue de prendre les dcisions appropries.
Sur la carte R, on observe quaucune des tendues ne franchit les limites de
contrle. Donc, les variations observes sont dues des causes communes. Le
processus se trouve sous contrle statistique.
Sur la carte wx, on note en revanche que la moyenne de lchantillon 5 franchit la

limite de contrle suprieure, ce qui indique que le processus nest pas matris et
quil existe une (plusieurs) cause(s) spciale(s) dterminer. Par exemple, on a
dcouvert quun nouvel employ utilisait la machine le jour du prlvement de
lchantillon 5. La direction a donc dcid de lui proposer une formation et les
prlvements qui ont suivi ont montr que le processus tait nouveau sous
contrle.
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2. Les cartes de contrle des attributs

139. Exemple
Lentreprise qui fabrique des ampoules doit prsent vrifier que certaines ne
sont pas casses, par exemple, ou que dautres ne prsentent pas simultanment
non pas un mais plusieurs dfauts.
Le processus de mise en place des cartes de contrle des attributs est le mme que
celui des cartes de contrle des variables. Lutilisation est diffrente en raison
mme de la nature des caractristiques que lon contrle : des caractristiques
quantitatives dans le cas des variables, qualitatives dans le cas des attributs. Ici,
on ne mesure plus des caractristiques pour calculer des moyennes et des tendues
mais lon sintresse des proportions de dfauts ou des nombres de dfauts par
produit (service). Enfin, les formules de calcul sont galement diffrentes. On
utilise deux types de cartes : les cartes p et c.
A LA CARTE P
140. Une proportion de dfauts La carte p permet de contrler, au niveau dun
processus (dun lot, dune machine), une proportion de produits (services) dfec-
tueux. Rappelons que la caractristique nest plus mesure mais quelle est dcla-
re bonne ou mauvaise, conforme ou non-conforme, etc.
Sur des prlvements, intervalles rguliers, dchantillons de n produits (n > 50),
on additionne dabord les nombres de produits dfectueux trouvs que lon divise
par le nombre total de produits pour obtenir wp.
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wp = proportion moyenne de dfauts = nombre de produits dfectueux/nombre de

produits dans lchantillon n.
On calcule ensuite les limites de contrle 3 carts type de cette proportion
moyenne.
LCSp = pw + 3 p et LCIp = pw 3 p
o p = 9 wp(1 wp )/n
p = cart type de la distribution de la proportion de dfauts.
Exemple14
Une entreprise conoit et fabrique des circuits intgrs (puces lectroniques) et
souhaite mettre en place des cartes de contrle pour savoir si certains de ses
processus cls sont matriss. Des chantillons de 100 pices sont prlevs et
contrls toutes les 24 heures et font apparatre les rsultats suivants :
Numro Nombre de Numro Nombre de

de lchantillon circuits dfectueux de lchantillon circuits dfectueux
1 7 13 3
2 3 14 4
3 8 15 5
4 2 16 7
5 1 17 3
6 5 18 6
7 2 19 3
8 7 20 4
9 9 21 3
10 2 22 2
11 6 23 8
12 4 24 1
la vue du tableau, la proportion moyenne de circuits dfectueux est :

wp = 105/100 24 = 105/2 400 = 0,0438
Les limites de contrle sont :
LCSp = wp + 3 p = 0,1052
LCIp = wp 3 p = 0 (on ramne la valeur 0,0176 0)
14. Source : D. L. WALLER, Operations Management : A Supply Chain Approach, International

Thomson Business Press, Prentice Hall, 1999, 1088 p., p. 691.
4711_P2_Ch1_2 22/04/09 11:02 Page 89
o
p = 9 wp(1 wp )/n = 0 0,0438(1 0,0438)/100 = 0,0205
3 p = 0,0614
On calcule ensuite la proportion de dfauts pour chaque chantillon (par exemple,
pour lchantillon 1, on a 7/100 = 0,07 ; pour lchantillon 2, on a 3/100 = 0,03,
etc.)
Numro Nombre Proportion Numro Nombre Proportion
de de circuits de circuits de de circuits de circuits
lchantillon dfectueux dfectueux lchantillon dfectueux dfectueux
1 7 0,07 13 3 0,03
2 3 0,03 14 4 0,04
3 8 0,08 15 5 0,05
4 2 0,02 16 7 0,07
5 1 0,01 17 3 0,03
6 5 0,05 18 6 0,06
7 2 0,02 19 3 0,03
8 7 0,07 20 4 0,04
9 9 0,09 21 3 0,03
10 2 0,02 22 2 0,02
11 6 0,06 23 8 0,08
12 4 0,04 24 1 0,01
Puis on trace la carte p.
0,11 Carte p LCSp = 0,1052

0,10
0,09
0,08
0,07
0,06
0,05 p = 0,0438
0,04
0,03
0,02
0,01 LCIp = 0
0
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Numro de lchantillon
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Comme les proportions de dfauts de chaque chantillon se situent lintrieur

des limites de contrle, le processus est considr comme matris 15.
B LA CARTE C
141. Un nombre de dfauts La carte c est utilise ds lors que compter un
nombre derreurs ou de dfauts prsente plus de sens que de calculer une propor-
tion. Elle sert dterminer puis rduire un nombre de dfauts lorsque plusieurs
dfauts (problmes) apparaissent au niveau dun produit (service). Il ne sagit pas
de contrler un nombre de produits non-conformes mais bien un nombre de non-
conformits.
Exemples
On constate un certain nombre de dfauts sur un mtre carr de tissu, de
coquilles sur une page dactylographie dun journal. On cherchera aussi dimi-
nuer un nombre quotidien de rclamations dans un htel, daccidents de voiture
une intersection, un nombre de voitures qui se prsentent un page en une
minute, etc.
La distribution de lchantillon suit une loi de Poisson16. La moyenne de la distri-

bution est wc et lcart type 2 wc. Lapproximation normale de la distribution de
Poisson revient fixer des limites de contrle telles que 99,73 % des donnes
(variations) se situent lintrieur de ces limites. Ces limites sont alors :
LCSc = cw + 322 cw et LCIc = cw 322 cw
Exemple
Supposons quun loueur de voitures reoive plusieurs plaintes par jour concer-
nant le comportement de ses conducteurs. Au cours dune priode de 9 jours (le
jour tant considr comme lunit de mesure), le nombre de plaintes enregis-
tres a t respectivement de 3, 0, 8, 9, 6, 7, 4, 9, 8, pour un total de
54 plaintes17.
15. Aucun point ne se situe lextrieur des limites, il ny a pas de points successifs proches de la
limite suprieure ou de la limite infrieure, ni de changement important dans le processus (par
exemple, dix points se situant au dessus de la moyenne puis, brutalement, tous les autres points se
situent en dessous de la moyenne). En revanche, il faut bien garder lesprit que, mme si le proces-
sus est matris, un seul circuit dfectueux aurait pu avoir des consquences importantes pour lentre-
prise en termes de cots, de relation avec les clients, etc. Cf. notamment sur linterprtation des cartes
de contrle D. L. WALLER (op. cit.), pp. 670-697 : Chapitre 23 : Statistical quality control.
16. Elle est aussi appele loi des vnements rares. Il sagit dune distribution de variables alatoire
discrte qui est gnralement utilise quand des vnements (ici, des dfauts, des erreurs, etc.) sont
peu frquents la fois dans le temps et dans lespace.
17. Source : J. HEIZER, B. RENDER, Operations Management, 6e d., Prentice Hall, 2001, p. 211.
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La moyenne wc est de 6 plaintes par jour, les limites de contrle sont :

LCSc = 6 + 3 16 = 6 + 3(2,45) = 13,35
LCIc = 6 3 16 = 6 3(2,45) = 0 (on ne peut avoir un nombre ngatif de
plaintes)
Autrement dit, si le nombre de plaintes par jour est infrieur 13, le loueur peut
considrer que cette situation est normale (nest pas spcialement anormale).
Dans le cas o le chiffre est suprieur 13, il y a prsence dune cause spciale
quil devra liminer. Le calcul des limites de contrle peut aussi lui faire prendre
conscience quil devra raliser des actions correctives et prventives sil souhaite
obtenir, par exemple, une moyenne de 3 plaintes par jour.
Section 4
Laptitude des processus
142. Performance demande/performance relle Laptitude dun processus18
mesure le rapport entre la performance qui lui est demande et sa performance
relle19, un degr dacceptabilit de la variation de ce processus20. Il sagit de
dterminer si les caractristiques des produits (services) ralises correspondent
bien aux spcifications du client dfinies par un intervalle de tolrance contenu
dans un cahier des charges21. En effet, les limites des cartes de contrle signalent
tout changement dans le processus. Or, un processus sous contrle statistique peut
trs bien ne pas gnrer de produits ni de services conformes aux spcifications,
car les limites de contrle sont fondes sur la moyenne et la variabilit de la distri-
bution de lchantillon et non pas sur les spcifications du client (Ritzman,
Krajewski, op. cit., p. 157). En ralit, la stabilit dun processus est une situa-
tion indpendante de la qualit une production peut tre stable et en mme
temps comporter de nombreux dfauts. Dans ce cas, le taux de dfauts reste sensi-
blement constant Pour amliorer la qualit, il faut modifier le systme tout
entier (Gogue, op. cit., p. 48).
Deux indicateurs indissociables permettent dapprhender la notion daptitude des
processus et ainsi rendre compte du niveau de la qualit dune production. Le
18. On emploie aussi trs souvent le terme capabilit comme traduction de langlais capability.
19. M. PILLET, Appliquer la matrise statistique des processus MSP/SPC, ditions dOrganisation,
2005, 530 p., p. 35.
20. N. SLACK, S. CHAMBERS, R. JOHNSTON (op. cit.), p. 612.
21. En gnral, lintervalle de tolrance est utilis comme rfrentiel de la performance demande,
mais le calcul de la performance relle suscite encore quelques interrogations lorsque lon sintresse
aux procds non normaux (PILLET, op. cit.).
4711_P2_Ch1_2 22/04/09 11:02 Page 92
premier appel Cp compare la performance attendue dun processus par le client

et la performance obtenue par lentreprise. Le second Cpk permet de voir si la
production est centre. En effet, une production peut se situer majoritairement
dans les limites spcifies par le client, et dans le mme temps tre trs (trop)
proche dune limite en particulier.
1. Lindicateur daptitude des processus Cp

143. Un processus qui entre dans les spcifications La question que pose le
Cp est de savoir si le processus qui permet de raliser un produit (service) est apte
entrer dans lintervalle de tolrance fix par le client. Le Cp se calcule de la
faon suivante :
Tolrance haute Tolrance basse
Cp =
6
La diffrence (tolrance haute tolrance basse) correspond aux spcifications du
client, la performance quil demande ; correspond lcart type de la distri-
bution relle du processus de lentreprise. En rgle gnrale, on prend comme
rfrence une distribution normale, cest--dire plus ou moins 3 carts type de
la moyenne (soit un intervalle de 6) (0,26 % de produits dfectueux).
Exemple
Dans le cas des ampoules, si on suppose que le client naccepte que des
ampoules dont la dure de vie est comprise entre 800 et 1 200 heures et que
lentreprise a un processus de production dampoules qui suit une loi normale,
Cp est gal 1. Dans ce cas, le processus est apte la production. Il ne gnre
que 0,26 % dampoules non-conformes (cest--dire dont la dure de vie est
infrieure 800 heures ou suprieure 1 200 heures).
144. La figure ci-dessous illustre le cas dun Cp gal 1.

4711_P2_Ch1_2 22/04/09 11:02 Page 93
145. La figure ci-dessous illustre prsent le cas dun Cp infrieur 1. Le proces-

sus nest plus apte la production car il gnre trop dampoules dont la dure de
vie est insuffisante.
146. Processus apte On considre quun processus est apte lorsque lintervalle
de tolrance du client est plus grand que la dispersion alatoire (variation natu-
relle) du processus de lentreprise.
147. Niveau de qualit de quatre sigma Comme lillustre la figure suivante,
un bon niveau de qualit correspond une valeur de rfrence pour Cp gal
1,33, ce qui se traduit par un niveau de qualit de quatre sigma. Une entreprise qui
atteint cette qualit fournit 0,0063 % de produits dfectueux, soit 63 produits
dfectueux sur 1 million de produits.
4711_P2_Ch1_2 22/04/09 11:02 Page 94
148. Niveau de qualit de six sigma Plus lindicateur Cp est lev, plus le
niveau de qualit lest aussi. Certaines entreprises parviennent un Cp gal 2
qui traduit un niveau de qualit de six sigma. Elles ne comptent que 0,0000002 %
de produits dfectueux, soit 0,002 produit dfectueux sur un million !
Les entreprises cherchent rduire le plus possible la variabilit des processus
comme le montre la figure suivante.
Source : L. RITZMAN & L. KRAJEWSKI, Management des oprations, Pearson Education, 2003, p. 158.
2. Lindicateur daptitude des processus Cpk

149. Un processus centr Lindicateur Cpk est le plus utilis dans les relations
entre clients et fournisseurs car il intgre la fois la notion de dispersion et celle
de centrage. En effet, un processus est apte la production non seulement si lin-
tervalle de tolrance du client est plus grand que la dispersion du processus (Cp
est suprieur 1) mais galement si le processus est centr sur la cible (Cpk est
suprieur 1).
Exemple
Toutes les ampoules fabriques peuvent avoir une dure de vie comprise dans
lintervalle de tolrance du client (entre 800 et 1 200 heures) mais une trs
grande majorit dentre elles avoir une dure de vie trs proche de la limite inf-
rieure (entre 800 et 900 heures). Le processus de production nest donc pas
centr sur la cible qui est de 1 000 heures. Rciproquement, lentreprise peut
produire de trs bonnes ampoules et le processus nest toujours pas centr (une
majorit dampoules a une dure de vie comprise entre 1 100 et 1 200 heures).
4711_P2_Ch1_2 22/04/09 11:02 Page 95
150. Le Cpk est dfini par la formule suivante :

Cpk = Minimum de w ,
x Tolrance basse Tolrance haute wx
3 3
o wx = moyenne des moyennes des chantillons ;
3 correspond une demi-dispersion dune distribution normale.
La figure suivante illustre le cas dun processus non centr, dont la moyenne est
trop proche de la spcification suprieure du client.
Source : M. PILLET, Appliquer la matrise statistique des processus MSP/SPC, ditions

dOrganisation, 2005.
Selon M. Pillet (op. cit.), la production est apte tant que la distance D1 (Tolrance
suprieure Moyenne)22 est plus grande que D2 (moiti de la dispersion ala-
toire). Le Cpk est un indicateur qui compare les deux distances D1 et D2 en
tablissant le rapport entre les deux distances.
Comme le Cpk sintresse la fois au centrage et la dispersion du processus, on
dit quun processus est apte si son Cpk est suprieur 1. En effet, si le Cpk est
infrieur 1, la moyenne du processus est proche de lune des tolrances et gnre
des produits dfectueux.
Le Cpk est toujours infrieur ou gal au Cp. Si le Cpk est gal au Cp, le proces-
sus est centr entre les tolrances haute et basse, la moyenne de la distribution du
processus est proche de la cible de la spcification. Lobjectif est davoir un Cpk
le plus lev et le plus proche possibles du Cp.
Nos 151 159 rservs.
22. Ou D1 (Moyenne Tolrance infrieure) si on sintresse au centrage de la production du ct

infrieur de la moyenne.
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Bibliographie
HEIZER (J.), RENDER (B.), Operations Management, 6e dition, Prentice Hall, 2001
(7e d., 2008).
PILLET (M.), Appliquer la matrise statistique des processus MSP/SPC, ditions
dOrganisation, 2005, 530 p.
RITZMAN (L.), KRAJEWSKI (L.), Management des oprations, Pearson Education,
2003, 522 p. (traduction de J. Mitchell et C. Townley de louvrage Foundations
of Operations Management, 1re dition, Pearson Education Inc/Prentice Hall).
WALLER (D. L.), Operations Management : A Supply Chain Approach,
International Thomson Business Press, Prentice Hall, 1999, (2e d., 2003,
1 088 p.).
Sites internet
Association franaise Edwards Deming : Les questions de Deming par J.-M.
Gogue : deming.eng.clemson.edu/den/qns_de_deming.pdf.
cole Polytechnique de Montral : Clment (B.) (IND 2501 Ingnierie de la
qualit. Matrise statistique des processus : SPC) : www.cours.polymtl.ca.
4711_P3_Ch1_2_3 22/04/09 11:03 Page 97
Partie
3
Le management de la qualit
Chapitre 1 La normalisation
Chapitre 2 La certification
Chapitre 3 La norme ISO 9001
La troisime partie de cet ouvrage a trait au management de la qualit. La qualit

nest plus envisage comme un rsultat au travers des caractristiques du produit
(service) perues par un client. Il sagit galement de dpasser la problmatique
des contrles qualit. La qualit est apprcie du point de vue de la dmarche de
management qui conduit un rsultat. En dautres termes, on sinterroge sur les
caractristiques dune organisation qui permettent dobtenir la qualit.
Il est important de souligner que la norme ISO 9001 ne concerne pas directement
la qualit des produits et services mais quelle dfinit, en amont, des exigences
relatives aux systmes de management de la qualit des organisations. Lide
principale est qu un bon systme de management de la qualit ( une bonne
organisation ) doit conduire rgulirement une bonne qualit de produits et
services. Un systme de management peut se dfinir comme une organisation
oriente vers la satisfaction de ses clients et la recherche dune amlioration
permanente de ses activits. Plus encore, la norme est gnrique ( multisecto-
rielle ), ce qui signifie quelle doit tre interprte dans le contexte de chaque
organisation. Enfin, la norme peut donner lieu une certification de lorganisation
qui peut constituer une garantie de cohrence et de fiabilit pour les clients.
La qualit voque souvent les termes de norme et de certification, particulire-
ment la norme et la certification ISO 9001.
4711_P3_Ch1_2_3 22/04/09 11:03 Page 98
Nous proposons dans un premier temps de donner un aperu du domaine de la

normalisation afin de bien identifier les diffrents types de normes et les orga-
nismes de normalisation (Chapitre 1).
Dans un second temps, nous abordons la certification comme un aspect compl-
mentaire la normalisation. Les certifications de produits, de services et de
systmes de management sont dveloppes (Chapitre 2).
Enfin, le Chapitre 3 est exclusivement consacr la norme ISO 9001.
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Chapitre 1
La normalisation
Plan du chapitre
Section 1 : Les normes
1 : Utilit
2 : Caractristiques
Section 2 : Les types de normes
1 : Selon leur contenu
2 : Selon leur structure
Section 3 : Les organismes de normalisation
1 : En France
2 : En Europe
3 : Dans le monde
Rsum
Une norme est un document de rfrence et le rsultat dun consensus entre les
experts reprsentatifs dun domaine particulier et dun ensemble de parties int-
resses (entreprises, organisations professionnelles, organisations de consom-
mateurs, pouvoirs publics). Les normes sont dapplication volontaire (elles
sont exceptionnellement rendues obligatoires dans certains domaines lis la
sant, la scurit, lenvironnement). Elles comportent des exigences allant au-
del du strict respect de la rglementation. Les normes sont utiles au quotidien
pour les consommateurs et pour les entreprises en facilitant leurs changes. On
peut distinguer les normes selon leur contenu : normes fondamentales, de spci-
fications, de mthodes dessais et danalyse, et dorganisation. On peut les
distinguer aussi selon leur structure : normes de moyens et de rsultats. Les
organismes de normalisation sont en charge de llaboration et de la diffusion
des normes. Les principaux organismes sont lAFNOR, en France, le CEN, en
Europe, et lISO dans le monde.
4711_P3_Ch1_2_3 22/04/09 11:03 Page 100
160. Les normes les plus connues relatives la qualit sont les normes NF portant
sur les produits et services et la norme ISO 9001 concernant le management. Nous
y reviendrons plus en dtail dans les chapitres suivants sur la certification et la
norme ISO 9001. Nous aborderons galement plus loin les problmes de qualit
relatifs aux normes sur les produits alimentaires. Lobjectif de ce chapitre est de
bien cerner au pralable lutilit et les caractristiques des normes (Section 1), de
pouvoir en faire une typologie (Section 2) ainsi que de prciser le rle des orga-
nismes de normalisation des diffrents niveaux : national, europen et mondial
(Section 3).
Section 1
Les normes
1. Utilit
161. Exemples
Pourquoi peut-on utiliser sa carte bancaire nimporte o dans le monde ?
Pourquoi la feuille de papier blanc de format A4 a comme dimension
21 29,7 cm ? Comment sassurer de la scurit lors de lachat dun jouet un
enfant, de celle dun matriel de sport dhiver ou de celle dun quipement de
plonge sous-marine ?
Ces diffrents produits rpondent des normes de qualit qui facilitent la vie
quotidienne du consommateur, lui permettent dtre mieux inform et protg.
Toutes les cartes de crdit sont utilisables dans le monde entier grce une norme
ISO dfinissant leurs dimensions et leur paisseur1. Depuis 1923, les formats de
papier sont normaliss2. Les jouets sont un autre domaine important dapplication
des normes tout comme de trs nombreux autres produits Mme les verres
dgustation rpondent une norme afin de permettre une meilleure analyse senso-
rielle des vins3.
Les normes sont galement trs utiles pour les entreprises. Un client qui sait
conformment avec quelles normes un produit a t ralis par un fournisseur peut
1. Voir notamment la norme ISO/CEI 7810 : Cartes didentification Caractristiques physiques .

2. Voir aujourdhui l ISO 216 de 2007 : Papiers dcriture et certaines catgories dimprims
Formats finis Sries A et B, et indication du sens machine .
3. Les verres doivent tre identiques : cf. ISO 3591 (1977) : Analyse sensorielle Verre dgus-
tation pour lanalyse sensorielle des vins . Pour des informations dtailles sur lapport des normes
dans la vie quotidienne, consulter Le Caf ISO ladresse http://www.iso.org.
4711_P3_Ch1_2_3 22/04/09 11:03 Page 101
LA NORMALISATION 101
se faire une ide prcise des caractristiques de la qualit de ce produit. De plus,

le client peut tre rassur galement de la qualit de son fournisseur si ce dernier
rpond une norme dorganisation comme la norme ISO 9001 relative au mana-
gement de la qualit. De manire gnrale, la normalisation permet de simplifier
et clarifier les relations entre entreprises : dune part, de dvelopper les marchs
en harmonisant les pratiques et en rduisant les obstacles techniques aux changes
et, dautre part, de clarifier les transactions, notamment par une meilleure dfini-
tion des besoins.
2. Caractristiques
162. Un document de rfrence Dans le langage courant, une norme se dfinit
comme une rgle qui nest pas forcment crite et laquelle il est dusage de se
rfrer. Du point de vue des organismes de normalisation, la norme est un docu-
ment tabli par consensus et approuv par un organisme reconnu, qui fournit,
pour des usages communs et rpts, des rgles, des lignes directrices ou des
caractristiques, pour des activits ou leurs rsultats garantissant un niveau
dordre optimal dans un contexte donn 4 .
En privilgiant une approche par types de normes5, nous dfinirons la norme
comme un document de rfrence permettant de dfinir de la terminologie, de
dcrire des produits et des services, des mthodes de mesure de ces produits et
services ainsi que des rgles dorganisation des entreprises. Une norme se dfinit
galement travers des rsultats que doivent atteindre des produits/services ou
des moyens que doivent mettre en place les entreprises.
Au moment de sa rdaction, la norme reflte sur un sujet donn un certain tat de
la science, et des savoir-faire techniques et organisationnels.
163. Le rsultat dun consensus Une norme se distingue dun standard6 dans
la mesure o, dune part, son contenu doit faire lobjet dune reconnaissance par
tous et, dautre part, les mthodes quelle dcrit et les moyens quelle prconise
sont reproductibles. Une norme est le fruit dun consensus7 entre les experts repr-
sentatifs dun domaine particulier et dun ensemble de parties intresses (entre-
4. ISO, Directives ISO/CEI, partie II : Rgles de structure et de rdaction des Nomes internatio-
nales , 5e d., 2004 ( 3.1.).
5. Voir plus loin, Section 2 : Les types de normes.
6. Une norme dsigne un rfrentiel dun organisme officiel de normalisation. Un standard est un autre
rfrentiel dont les spcifications sont imposes par le march mais qui ne fait pas lobjet dun examen
collectif et dune recherche de consensus technique. Exemples de standards : USB, Bluetooth, etc.
7. Ce consensus volue pour tenir compte la fois de lvolution des technologies et des intrts des
parties intresses. Les normes internationales ISO sont rexamines, au moins trois ans aprs publi-
cation et tous les cinq ans aprs le premier examen priodique par tous les comits membres de lISO.
Il est dcid alors de confirmer, rviser ou annuler la norme.
4711_P3_Ch1_2_3 22/04/09 11:03 Page 102
prises, organisations professionnelles, organisations de consommateurs, pouvoirs

publics).
164. Les normes sont, en majorit, dapplication volontaire Les normes sont
facultatives. Ce ne sont ni des rglements, ni des lois. Elles comportent des
exigences qui vont au-del du seul respect de la rglementation. Elles sont excep-
tionnellement, pour des raisons dordre public8, rendues obligatoires dans certains
domaines comme la sant, la scurit et lenvironnement.
Exemples
Les normes portant sur les installations lectriques, les jouets pour enfants, les
appareils pression (bouteilles de gaz, compresseurs, etc.) sont obligatoires.
De manire gnrale, une entreprise nest pas oblige de suivre une norme.
Nanmoins, une norme peut devenir une exigence du march et tre impose par
un donneur dordre pour la ralisation dun contrat.
Exemples
La norme ISO 9001 relative aux systmes de management de la qualit, les
normes relatives aux dimensions des conteneurs pour le transport des marchan-
dises, celles relatives aux cartes bancaires pour des raisons de scurit sont des
normes quasi obligatoires sur les marchs internationaux.
En fait, une norme peut tre largement adopte (par exemple la norme relative au
Wifi)9 ou ntre que peu utilise (par exemple la norme OSI de lISO)10. Et les
entreprises ont tout intrt participer llaboration des normes soit directement,
soit indirectement par lintermdiaire de fdrations professionnelles, de syndi-
cats ou dautres partenaires socio-conomiques (administrations, laboratoires,
consommateurs, collectivits locales).
8. Les pouvoirs publics peuvent imposer une norme dorigine volontaire ou considrer que son appli-
cation donne une prsomption raisonnable de conformit des exigences rglementaires obligatoires ;
en France, en 2001, sur plus de 21 000 normes, environ 240 sont obligatoires soit en vertu de larticle
12 du dcret du 26 janvier 1984, soit par texte spcifique.
9. Le Wifi (Wireless Fidelity) est bas sur la norme IEEE 802.11 (ISO/CEI 8802-11).
10. Le modle OSI (Open Systems Interconnection Interconnexion de systmes ouverts ) est un
modle de communications entre ordinateurs bas sur la norme ISO 7498.
4711_P3_Ch1_2_3 22/04/09 11:03 Page 103
Section 2
Les types de normes
165. On peut distinguer les normes par leur contenu ou leur structure11.
1. Selon leur contenu

A LES NORMES FONDAMENTALES
166. Ce sont les normes de base partir desquelles on dbute, en gnral, des
travaux de normalisation dans un nouveau domaine. Elles reprsentent 27 % des
normes en vigueur.
Ces normes concernent la terminologie, la mtrologie, les conventions, les
symboles, etc. Elles donnent des dfinitions, prcises et univoques, trs utiles.
Exemples
La norme ISO 9000 dfinit le vocabulaire en matire de qualit. Elle est cite
en tant que rfrence dans beaucoup dautres normes12. La norme ISO 2575
dfinit les mmes symboles pour les commandes prsents dans toutes les auto-
mobiles fabriques dans le monde13. Le Systme international dunits (SI) fait
lobjet dune srie de 14 normes internationales14.
B LES NORMES DE SPCIFICATIONS

167. Ces normes fixent les caractristiques des produits (services) ainsi que des
seuils de performance atteindre. Elles constituent 40 % des normes.
Exemples
Les normes relatives aux spcifications des produits traitent essentiellement de
caractristiques ayant trait laptitude lemploi, au niveau de scurit des
produits et au respect de lenvironnement. Les normes de service dcrivent des
caractristiques comme laccueil, la rgularit, la scurit, etc. Les normes les
plus connues pour les produits et services sont les normes NF15.
11. V. GIARD, La normalisation technique , Revue Franaise de Gestion, n 147, 2003.

12. Voir Partie 1, Chapitre 1, Section 3 : La qualit selon lISO 9000.
13. ISO 2575 (2004), Vhicules routiers Symboles pour les commandes, indicateurs et tmoins .
Cette norme tablit notamment les symboles, cest--dire les signes conventionnels, utiliser sur les
commandes, indicateurs et tmoins des vhicules (voitures particulires, etc.) pour en assurer liden-
tification et en faciliter lusage (Voir Le caf Iso, op. cit.).
14. Norme ISO/TC 12, Grandeurs, units, symboles, facteurs de conversion .
15. Cf. Partie 3, Chapitre 2, Section 3. La certification de produits industriels et Section 5. Les certi-
fications de services.
4711_P3_Ch1_2_3 22/04/09 11:03 Page 104
C LES NORMES DE MTHODES DESSAIS ET DANALYSE

168. Elles indiquent comment mesurer les caractristiques des produits (services)
dfinies par les normes de spcifications. Ce sont 30 % de lensemble des normes.
Exemple
La norme ISO 2157216 dcrit les mthodes dessai qui permettent de dtecter la
prsence dOrganismes gntiquement modifis dans les aliments.
D LES NORMES DORGANISATION

169. Elles dcrivent des rgles dorganisation et de fonctionnement des entre-
prises. Elles ne concernent que 3 % des normes mais sont largement reconnues.
Elles dfinissent des exigences concernant la conception et la ralisation des
produits (services) et, plus largement, portent sur lorganisation et le management
de lentreprise. De ce point de vue, elles sattachent moins au rsultat final
(produit/service) qu la matrise des moyens pour le raliser. Nanmoins, lvo-
lution rcente de ces normes tend vers une plus grande prise en compte des rsul-
tats.
Exemple
La norme ISO 9001 (2000) Systmes de management de la qualit
Exigences est une norme de qualit relative lorganisation de lentreprise.
2. Selon leur structure

A LES NORMES DE MOYENS
170. Elles apportent des garanties sur des manires de faire en dcrivant les moyens
mettre en uvre pour que le produit rponde des caractristiques dfinies.
Exemples
Les normes ISO 9001 et ISO 14001 sont des normes de moyens car elles
concernent des dispositifs dorganisation et de management que doivent
mettent en uvre les entreprises dans des domaines particuliers (la qualit dans
le cas dISO 9001, lenvironnement pour ISO 14 001). Ces normes sont des
normes de management et ne doivent pas tre confondues avec des normes de
produits et services.
16. ISO 21572 (2004) Produits alimentaires Mthodes pour la dtection dorganismes gntique-
ment modifis et de produits drivs Mthodes bases sur les protines . La norme nonce des
lignes directrices et des critres de performances gnraux pour les mthodes de dtection et/ou de
quantification de protines spcifiques drives de matriel vgtal gntiquement modifi dans une
matrice donne, etc. (Le caf ISO, op. cit.).
4711_P3_Ch1_2_3 22/04/09 11:03 Page 105
B LES NORMES DE RSULTATS

171. Elles dcrivent de faon prcise les caractristiques exiges du produit
(service) et non les moyens mettre en uvre pour les atteindre.
Exemple
Les normes de produits et services sont des normes de rsultats.
Section 3
Les organismes de normalisation
172. La production des normes rsulte dun partage des rles et dune ncessaire
harmonisation entre organismes trois niveaux : national, europen et mondial.
1. En France
Trois organismes ont une activit de normalisation reconnue, chacun dans un
domaine diffrent.
173. LAFNOR LAssociation franaise de normalisation est une association,
loi 1901, fonde en 1926, et dont le sige est Paris. Elle compte environ 3 000
entreprises adhrentes et est place sous tutelle du ministre charge de lindus-
trie. Elle est reconnue dutilit publique. Sa mission principale17 est de coordonner
et danimer le systme franais de normalisation, dhomologuer les normes, de
promouvoir et faciliter leur utilisation, et de dvelopper la certification des
produits et services avec la marque NF. Elle reprsente galement les intrts
franais auprs des organismes europens et internationaux18. Par son activit
dhomologation, lAFNOR exerce une prrogative de puissance publique assurant
une mission dintrt gnral, mme si les normes ne sont que dapplication
volontaires et donc non obligatoires. On est en prsence dune application du prin-
cipe de subsidiarit : la rgulation par ltat est sans objet si les acteurs sont
capables de sauto-rguler deux-mmes dans des conditions conformes lint-
17. Le dcret du 26 janvier 1984 dfinit les missions de lAFNOR : recenser les besoins de norma-
lisation, laborer des stratgies normatives, animer lensemble du systme dlaboration des normes
et coordonner les programmes de normalisation des bureaux de normalisation, homologuer les
normes et diffuser et promouvoir les normes nationales (JORF, 1993).
18. Dans chaque pays europen, les organismes de normalisation ont pour rle de coordonner la
normalisation dans leur propre pays ainsi que de se coordonner avec le CEN. Ces organismes sont :
lAFNOR en France, le DIN (Deutsches Institut fr Normung) en Allemagne, le BSI (British
Standards Institute) au Royaume-Uni, etc.
4711_P3_Ch1_2_3 22/04/09 11:03 Page 106
rt public. Pour sen assurer, ltat encadre fortement cette dlgation (Giard,
2003, op. cit.).
174. LUTE LUnion technique de llectricit est une autre association qui
gre spcifiquement le domaine lectrotechnique. Ce dernier regroupe les disci-
plines traitant llectricit en tant qunergie. Ses applications sont utilises dans
de nombreux domaines : industrie (machines, fours, lectrolyse), transport (aro-
nefs, navires, vhicules), fabrication dappareils domestiques (lectromnager),
de bricolage ou de jardinage, etc.
175. LETSI LETSI (European Telecommunications Standards Institute),
cest--dire lInstitut europen des normes de tlcommunication, couvre le
secteur des tlcommunications. LETSI dispose dune organisation autonome
dont sont membres des industriels, oprateurs et rgulateurs intervenant en
Europe. Son fonctionnement est assur en France par le CF/ETSI (Comit fran-
ais de lETSI). LETSI est bas Sophia Antipolis. Il a labor plusieurs normes
importantes telles que le GSM et lUMTS19.
176. Environ 30 000 normes taient rpertories en France fin 2003. Les normes
sont repres par une codification de la forme NF L CC-CCC (L tant une lettre
reprsentant la classe, C tant un chiffre) ; les normes franaises dorigine euro-
penne sont de la forme NF EN CC ; celles qui sont dorigine internatio-
nale scrivent NF ISO CC.
2. En Europe
177. Le CEN Dans le cadre du march europen, lorganisation en charge de
llaboration ainsi que de lharmonisation normative est le Comit europen de
normalisation (CEN) (en anglais : the European Committee for Standardization).
Le CEN a t cr en 1961, son sige est Bruxelles. Il est compos des orga-
nismes de normalisation des pays membres de lUnion Europenne et de ceux de
lAssociation europenne de libre-change. Il rgit la normalisation europenne
dans les domaines autres que llectrotechnique et les tlcommunications pour
lesquels les organismes sont respectivement le CENELEC20 et lETSI.
178. Nouvelle approche Lobjectif du CEN est lharmonisation des lgislations
nationales qui sest ralise, partir de 1984, dans le cadre de ce que lon a appel
la nouvelle approche , permettant dacclrer la lgislation commune et de
simplifier les textes et les procdures. Des directives fixent des niveaux dexi-
19. LUMTS (Universal Mobile Telecommunications System) est une norme dite de 3e gnration qui
permet de se connecter Internet, de pouvoir recevoir et envoyer des images et de la vido, mais aussi
davoir accs des services interactifs et multimdias partir de son portable. LUMTS est base sur
une volution du GSM (Groupe spcial mobile) qui est une norme de tlphonie mobile utilise dans
tous les pays dEurope.
20. Le CENELEC est le Comit europen de la normalisation lectrotechnique, fond en 1973.
4711_P3_Ch1_2_3 22/04/09 11:03 Page 107
gences essentielles garantissant la scurit des produits, la sant et lenvironne-

ment, et laissent aux industriels la responsabilit de dvelopper les solutions tech-
niques qui remplissent ces exigences.
Les Normes europennes (EN) sont mis en application dans chaque tat membre,
soit par entrinement, soit par publication dun texte identique dans ltat
membre. Elles se substituent aux normes nationales qui portent sur le mme sujet.
3. Dans le monde
179. LISO LISO est lorganisation internationale de normalisation. Le terme
ISO est polysmique puisquil dsigne la fois cette organisation et les normes
quelle produit. Le mot ISO est driv du grec isos, signifiant gal . Il est utilis
comme racine du prfixe iso- dans de nombreuses expressions comme isom-
trique, isocle, isomorphe Parce que le nom Organisation internationale de
normalisation aurait donn lieu des abrviations diffrentes selon les langues
( OIN en franais IOS en anglais), ses fondateurs ont opt pour un nom
court, universel : ISO .
LISO a t cr en 1947. Situe Genve, elle fdre au niveau mondial
158 organismes nationaux de normalisation, raison dun organisme par pays.
LISO a publi plus de 17 500 normes. Son champ daction embrasse tous les
secteurs, lexception de lingnierie lectrique et lectronique qui est du ressort
de la Commission lectrotechnique internationale (CEI) et des tlcommunica-
tions qui relvent de lUnion internationale des tlcommunications (UIT). Enfin,
lISO neffectue pas de certifications aux normes quelle produit. Ces certifica-
tions sont ralises par plus de 700 organismes dans le monde.
Nos 180 189 rservs.
Bibliographie
GIARD (V.), La normalisation technique , Revue Franaise de Gestion, n 147,
2003.
ISO, Directives ISO/CEI, partie II : Rgles de structure et de rdaction des
Nomes internationales , 5e d., 2004
ISO/TC 12, Grandeurs, units, symboles, facteurs de conversion .
ISO 216 : 2007, Papiers dcriture et certaines catgories dimprims Formats
finis Sries A et B, et indication du sens machine .
ISO 2575 : 2004, Vhicules routiers Symboles pour les commandes, indica-
teurs et tmoins .
ISO 3591 : 1977, Analyse sensorielle Verre dgustation pour lanalyse
sensorielle des vins .
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ISO/CEI 7810, Cartes didentification Caractristiques physiques .

ISO 9000 : 2000, Systmes de management de la qualit Principes essentiels
et vocabulaire , AFNOR.
ISO 9001 : 2000, Systmes de management de la qualit Exigences ,
AFNOR.
ISO 21572 : 2004, Produits alimentaires Mthodes pour la dtection dorga-
nismes gntiquement modifis et de produits drivs Mthodes bases sur les
protines .
JORF, Journal officiel de la Rpublique franaise, Dcret n 84-74 du 26 janvier
1984 fixant le statut de la normalisation, modifi par les dcrets n 90-653 du
18 juillet 1990, n 91-283 du 19 mars 1991 et n 93-1235 du 15 novembre
1993.
Site internet
Le Caf ISO ladresse de lISO : http://www.iso.org
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Chapitre 2
La certification
Plan du chapitre
Section 1 : Les preuves de conformit
1 : La dclaration de conformit du fournisseur
2 : Le rapport danalyse ou dessais dun laboratoire
3 : Le rapport dun organisme de contrle
4 : La certification
Section 2 : Les organismes de certification
Section 3 : Les certifications de produits industriels
1 : La marque NF
2 : Le marquage CE
Section 4 : Les certifications de produits alimentaires
1 : Les signes de qualit officiels
2 : Les signes de qualit indpendants
Section 5 : Les certifications de services
Section 6 : Les certifications de systmes de management
1 : Les certifications multisectorielles
2 : Les certifications sectorielles
Rsum
La certification est une preuve de confiance. Elle apporte, pour une entreprise,
une garantie ses clients, que ses produits et/ou ses services et/ou son systme
de management sont conformes des normes. Sa force rside dans la recon-
naissance par un organisme tiers, indpendant de lentreprise et du client, de la
conformit aux normes. Il existe, selon les activits, diffrents organismes et
types de certifications. La marque NF est la premire marque de certification de
produits et services en France. La certification des produits alimentaires est un
domaine o lon distingue deux signes de reconnaissance de la qualit : les
signes de qualit officiels et les signes de qualit indpendants. La certification
des systmes de management rpond aussi une logique de diffrenciation
dans la mesure o coexistent des normes gnriques comme la norme ISO 9001
et des normes spcifiques certains secteurs.
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190. De plus en plus de normes sont produites dans le contexte actuel de mondia-
lisation. Or, comment sassurer que les normes sont bien appliques ? Comment
rassurer les clients, les consommateurs, les pouvoirs publics non seulement de la
conformit des produits, des services et des organisations aux normes mais aussi
de la comptence des organismes qui garantissent cette conformit ?
Lessor actuel des certifications et des accrditations va de pair avec la normali-
sation croissante. La normalisation vise produire et diffuser des normes, la certi-
fication attester de leur respect, et laccrditation garantir la comptence des
organismes de certification : certifier les certificateurs 1. La certification est une
reconnaissance par un tiers, considr comme neutre, de lapplication des normes.
Elle constitue la preuve la plus crdible de conformit aux normes (Section 1).
Nous examinons ensuite le rle des organismes de certification (Section 2) puis
les diffrents types de certification : les certifications de produits industriels
(Section 3) et alimentaires (Section 4) ainsi que de services (Section 5), dune
part, et les certifications de systmes de management dites parfois certifications
dentreprises , dautre part (Section 6).
Section 1
Les preuves de conformit
191. Lobjet essentiel de la certification pour une entreprise est de fournir une
garantie ses clients au travers dune preuve de conformit un rfrentiel. Cette
preuve se traduit, limage dun diplme, par lobtention dun certificat.
La certification nest pas perue comme le critre le plus important pour juger de
la qualit des produits et nest mme reconnue quapproximativement2.
Cependant, elle est au cur dun problme central : celui de la confiance que peut
1. La certification est une procdure par laquelle une tierce partie donne une assurance crite quun
produit, service, ou systme qualit est conforme aux exigences spcifies dans une norme ou rf-
rentiel . Laccrditation est une procdure par laquelle un organisme faisant autorit reconnat
formellement quun organisme ou un individu est comptent pour effectuer des tches spcifiques
(ISO/CEI Guide n 2, 2004 : Normalisation et activits connexes vocabulaire gnral ). Pour
D. Pierre (2002), directeur du COFRAC (Comit franais daccrditation) laccrditation est un
contrle de second niveau sexerant sur les organismes dattestation de la conformit (laboratoires,
organismes dinspection, organismes certificateurs) afin dattester de leur comptence pour raliser
des talonnages, des essais ou des inspections ou pour certifier des produits, des systmes ou des
personnes .
2. Diffrentes enqutes (CREDOC, 1999, 2001, dj cites au chapitre 1) montrent que pour reprer
un produit (service) de qualit, les consommateurs font dabord confiance dautres critres comme
la durabilit, pour le produit, laccueil, pour le service le prix, etc. De plus, les marques CE et
NF , par exemple, sont reconnus par une bonne partie des Franais, mais leur signification relle
chappe encore certaines franges importantes de la population (CREDOC, 1999).
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LA CERTIFICATION 111
avoir un client dans le produit (service) quil achte (certification de

produit/service) voire dans lentreprise qui le ralise (certification de systme).
Cette confiance sobtient par diffrents types de preuves de conformit des rf-
rentiels qui correspondent des niveaux croissants de crdibilit du fournisseur
(Nanterme, 2000)3.
1. La dclaration de conformit du fournisseur4

192. Une auto-certification La dclaration de conformit est appele aussi par
abus de langage auto-certification ou auto-dclaration . Cest une procdure
par laquelle un fournisseur (fabricant) dclare que son produit (service, processus)
est conforme des exigences et sengage apporter la preuve de cette conformit
si demande lui est faite. Cette dclaration est souvent le fait dentreprises qui esti-
ment avoir une rputation suffisante sur le march ou qui veulent viter le cot
dune valuation de conformit par une tierce partie. Elle est aussi utilise dans le
cas o le produit ne prsente pas de risques pour la sant, la scurit ou lenvi-
ronnement.
3. J.-F. NANTERME, La certification, 2000, vidocours gestion de la qualit. Disponible sur le site :
www.canal-u.education.fr.
4. La norme ISO/CEI 17050 spcifie ses critres gnraux.
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La dclaration de conformit peut faire rfrence des contrles internes effec-

tus par le fournisseur de la qualit de sa production et/ou des rsultats dessais
et dinspections raliss par des organismes habilits. Elle relve de lentire
responsabilit du fournisseur. Nanmoins, le problme de cette dclaration est
quelle repose uniquement sur l honneur et la bonne foi du fournisseur
(J.-F. Nanterme, op.cit.).
2. Le rapport danalyse ou dessais dun laboratoire

193. Il constitue un second type de preuve de conformit, sans doute le plus
courant, et qui peut servir de base dautres valuations comme linspection ou
la certification de produit5. Dans le cas des essais, le produit est essay en fonc-
tion dun ensemble de critres spcifis. Un essai consiste dterminer une ou
plusieurs caractristiques du produit 6 (service, processus) selon une procdure
(ISO 9000)7. Les essais sont raliss par des organismes indpendants8 qui
peuvent choisir dtre accrdits selon le risque associ au produit.
Exemple
Un laboratoire doenologie accrdit dtermine un dosage de plomb dans du
vin, le LNE (Laboratoire National dEssais) tudie la rsistance mcanique
dun emballage.
Ainsi, le fournisseur fait preuve dune plus grande volont de bien faire et sa
crdibilit est un peu meilleure. Mais linconvnient est quil nengage sa respon-
sabilit que sur lchantillon test et en aucun cas sur lensemble du processus de
production du produit (J.-F. Nanterme, op. cit.).
3. Le rapport dun organisme de contrle

194. Cest une autre forme de preuve. Le fournisseur doit sengager ici, non seule-
ment sur une analyse du produit, mais aussi sur le passage dun organisme de
contrle. Les organismes de contrle ou dinspection ont pour mission de rendre
compte dun ensemble de risques potentiels (techniques, environnementaux)
lis aux produits, matriaux, installations processus de travail dans diffrents
secteurs9.
5. Voir sur le site de lISO Les mcanismes dvaluation de la conformit : http://www.iso.org.

6. Physiques (rsistance, durabilit), lectriques (interfrences avec dautres appareils), acoustiques,
chimiques prsence de contaminants toxiques, etc.
7. ISO 9000 : 2000, Systmes de management de la qualit - Principes essentiels et vocabulaire ,
AFNOR.
8. La norme ISO/CEI 17025 : 2005 dfinit les exigences gnrales concernant la comptence des labo-
ratoires dtalonnages et dessais.
9. La norme ISO/CEI 17020 : 1998 dfinit les critres gnraux pour le fonctionnement de diffrents
types dorganismes procdant linspection.
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Exemple
LAPAVE effectue le contrle de la scurit dune installation lectrique, vri-
fie la mise en conformit des ascenseurs dun office HLM ou encore la sret
des installations dune centrale nuclaire.
travers cette procdure de contrle, le fournisseur gagne nouveau en crdibi-

lit, sur le plan de la confiance que peuvent lui accorder ses clients. Nanmoins,
lintervention dun organisme de contrle ne garantit pas un suivi de lensemble
de la ralisation du produit (service).
4. La certification
195. Elle constitue enfin la preuve la plus crdible de conformit un rfrentiel
dans la mesure o intervient un organisme tiers ( certificateur ) apportant, dune
part, lassurance de son impartialit et, dautre part, la garantie dune surveillance
dans le temps du maintien de la conformit.
196. Une impartialit Limpartialit est lie au fait que lorganisme certifica-
teur na pas dintrt direct dans la relation conomique entre le client et le four-
nisseur. Certes, cette impartialit nest pas automatique dans la mesure o
llaboration des normes peut tre faite par toute partie10. Nanmoins, elle est
atteste par le Cofrac qui sintresse de plus la comptence des organismes.
197. Une surveillance La surveillance par un organisme certificateur apporte un
plus. Dans le cas de la certification de produit, la surveillance consiste en diff-
rentes oprations : prlvements de produits pour des essais et/ou des contrles
(selon le type de risque encouru) sur les lieux de vente, les lignes de production,
dans les stocks ; visites pour apprcier les moyens mis en uvre ; audits des
modes de contrle de la production, audits des systmes qualit, etc.
Dans le cas de la certification de service, la surveillance repose essentiellement
sur des visites et des analyses des enqutes de satisfaction des clients servant din-
dicateurs.
10. Comme lindiquent C. DANKERS et P. LIU (2003), les intrts commerciaux du producteur comme
ceux de lacheteur peuvent tre reflts dans la norme. De plus, des conflits dintrts peuvent surgir,
dune part, si lorganisme de normalisation et lorganisme de certification sont une seule et mme
entit et, dautre part, en raison du fait quune entreprise peut choisir un organisme de certification
jug moins svre quun autre.
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Section 2
Les organismes de certification
198. Il existe en France un certain nombre dorganismes certificateurs indpen-
dants, dont les plus connus sont lAssociation franaise de normalisation
(AFNOR) et le Laboratoire national dessais (LNE).
La certification des produits industriels et des services est surtout ralise par
lAFNOR qui appose la marque NF, mais, en ralit, il existe au total plus dune
vingtaine dorganismes certificateurs. Certains organismes interviennent unique-
ment dans la certification de produits, dautres dans la certification de services,
dautres encore au niveau de la certification des systmes. Enfin, certains orga-
nismes certifient la fois des produits et des services, interviennent dans plusieurs
secteurs dactivit tandis que dautres sont spcialiss dans un seul secteur.
Exemples11
Organismes de certification :
de produits industriels et de services : CSTB (Centre scientifique et technique
du btiment), CTBA (Centre technique du bois et de lameublement), BVQI
(Bureau vritas quality international), etc. ;
de produits industriels : ADF (Association dentaire franaise), LNE
(Laboratoire national dessais), PROMOTELEC (Association pour la promo-
tion de la scurit et du confort lectriques dans le btiment), UTAC (Union
technique de lautomobile et du cycle), etc. ;
de services : AFAQ (Association franaise pour le management et lamlio-
ration de la Qualit), OCMS (Organisme certificateur des mtiers et des
services), SGS ICS SAS (Certification de services QUALICERT), etc. ;
de personnels (soudeurs par exemple) : cette certification est effectue par le
COFREND (Confdration franaise pour les essais non destructifs) ;
de systmes de management : elle est organise par des organismes certifica-
teurs comme lAFAQ (Association Franaise pour le management et
lAmlioration de la Qualit), le BVQI (Bureau Veritas Quality
International), le LRQA (Lloyds Register Quality Assurance), etc.
Le Code de la consommation impose aux organismes certificateurs et aux entre-

prises certifies un certain nombre dobligations12 quils doivent respecter sous
peine de sanctions.
11. Pour une liste complte et jour, se reporter notamment La certification des produits indus-
triels et des services en 7 questions , www.industrie.gouv.fr.
12. Dclaration dactivit, impartialit et comptence au regard des normes en vigueur (NF EN
45011), validation concerte des rfrentiels avec les parties intresses, transparence sous la forme
dun avis au Journal officiel, etc.
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Section 3
Les certifications de produits industriels
199. Caractristiques certifies La certification dun produit industriel
concerne directement ses caractristiques, essentiellement sa scurit dutilisation
et son aptitude lemploi auxquelles se sont ajoutes rcemment des caractris-
tiques comme son impact sur lenvironnement. Il sagit dune certification de
rsultat13 qui sadresse avant tout au client/utilisateur final. Elle a pour objet de
permettre aux entreprises de valoriser leurs produits industriels en se diffrenciant
par rapport leurs concurrents. Elle constitue pour le client final une garantie, un
critre de choix parmi diffrentes offres.
La certification des produits industriels peut tre dlivre par les organismes certi-
ficateurs des fins commerciales ou non. Elle est encadre par le Code de la
consommation. Elle se traduit en gnral par la mention dune marque, par
exemple la marque NF trs rpandue pour la certification de produits industriels
et quil convient de distinguer du marquage CE.
1. La marque NF
200. La norme NF dfinit les caractristiques et critres de performances dun
produit. La marque NF apporte la preuve de la conformit du produit la norme
NF. Un produit dit conforme la norme NF XXX constitue une dclaration
qui est faite sous la seule responsabilit du fabricant. En revanche, la marque NF
rpond une certification.
La marque NF est dlivre par AFNOR Certification (filiale du groupe AFNOR).
Il sagit de la premire marque de certification de produits et services en France
avec un taux de notorit lev. Elle se dcline dans plusieurs domaines :
marque NF pour les produits industriels et de consommation ;
marque NF Environnement pour les produits cologiques ;
marque NF Service pour les services.
2. Le marquage CE
201. Un droit de libre circulation Le marquage CE ne constitue pas une certi-
fication comme la marque NF. Cr dans le cadre de la lgislation europenne, le
marquage CE confre aux produits un droit de libre circulation dans tous les pays
de lespace conomique europen (UE et AELE), cest--dire que les produits
peuvent tre vendus en France et sur lensemble du march europen.
13. Car les normes de produits sont des normes de rsultat : cf. Chapitre 1. Section 2. Les types de
normes.
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202. Directives Nouvelle Approche Le marquage CE est obligatoire pour

tous les produits couverts par une ou plusieurs directives europennes Nouvelle
Approche 14, ces directives traitant des questions de scurit, de sant publique et
de protection des consommateurs.
Exemples
Le marquage CE est appos obligatoirement comme garantie de scurit sur de
trs nombreux produits. Par exemple, les chaudires, les tlphones, les chaus-
sures de scurit, les quipements mnagers, les luminaires, les machines, les
prothses, les seringues, les extincteurs, les ascenseurs, les jouets, les portes, les
ciments ce qui reprsente jusqu 30 % de la production industrielle et tous
les secteurs sont concerns15.
203. Marquage CE et qualit Le marquage CE nest pas un signe de qualit en

tant que tel. Il nest pas le garant de la qualit du produit car ventuellement aucun
tiers nintervient dans la dlivrance du marquage qui est appos sous lentire
responsabilit du fabricant, que ce dernier conoive et/ou ralise le produit.
Cependant, les autorits de contrle du march des diffrents tats membres
(comme par exemple en France : les Douanes, la Rpression des Fraudes,
lInspection du travail,) ont la possibilit de contrler les produits mis sur le
march. La loi sanctionne labsence comme lusage abusif ou anormal du
marquage CE (cest--dire labsence ou linsuffisance des contrles internes et
externes requis, labsence de dclaration CE de conformit ou de dossier tech-
nique). Des procs-verbaux peuvent tre dresss et, dans certains cas, le produit
peut tre consign voire retir du march16.
Section 4
Les certifications de produits alimentaires
204. Les certifications de produits alimentaires traduisent des stratgies diff-
rentes de signalement de la qualit aux consommateurs. On peut distinguer les
signes de qualit officiels des signes de qualit indpendants. Les premiers ont t
crs par les pouvoirs publics dans un but de lisibilit de loffre et de crdibilit
des contrles. Les seconds sont issus dorganismes privs.
14. Lorsquune directive est adopte, chaque tat membre la transpose dans sa rglementation natio-
nale pour application. En tablissant des exigences techniques identiques dans toute lUnion euro-
penne, les directives facilitent les importations et exportations.
15. Guide marquage CE dition 2006 http://portailgroupe.afnor.fr.
16. Guide marquage CE (op. cit.).
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1. Les signes de qualit officiels

205. Larticle 73 de la Loi dOrientation Agricole du 5 janvier 2006 classe ces
diffrents signes autour de trois modes de valorisation :
le premier regroupe les signes didentification lis une qualit suprieure
(label rouge), lorigine (Appellation dorigine contrle, Appellation dorigine
protge et Indication gographique protge), la tradition (Spcialit tradi-
tionnelle garantie) ou la qualit environnementale (Agriculture biologique)17 ;
la deuxime catgorie concerne les mentions valorisantes : fermier ,
montagne , produit de pays et vins de pays ;
le troisime mode de valorisation sapplique la dmarche de Certification de
conformit des produits.
Pour notre prsentation, nous distinguerons ces diffrents signes par cinq types
dapproches :
une approche territoriale : la qualit du produit se dfinit par le terroir o le
produit a t labor (pays, rgion, localit) et un savoir-faire. Cest le cas pour
lAOC (Appellation dorigine contrle) ;
une approche qualitative : la qualit du produit peut tre considre comme
suprieure car elle couvre toutes les tapes de la production et de llaboration
fixes dans un cahier des charges. Cest le cas pour le label rouge mais aussi
pour la CCP (Certification de conformit des produits) moins connue du
consommateur ;
une approche environnementale axe sur le mode de production qui concerne
particulirement le mode de production biologique (Agriculture biologique,
AB) ;
une approche europenne correspondant, dune part, lAOP (Appellation
dorigine protge) qui est lquivalent de lAOC. Dautre part, lIGP
(Indication gographique protge) atteste de lorigine gographique dun
produit un des stades de sa production. Enfin, la STG (Spcialit traditionnelle
garantie) traite de laspect traditionnel dun produit ;
les mentions valorisantes font lobjet dun tiquetage particulier.
17. Lensemble de ces signes est gr par lInstitut national de lorigine et de la qualit (INAO) qui est
un tablissement public plac sous la tutelle du ministre de lAgriculture et de la Pche.
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A UNE APPROCHE TERRITORIALE :

LAPPELLATION DORIGINE CONTRLE
206. Aire gographique et conditions de production Chaque AOC est dfinie

par un dcret qui dtermine son aire gographique et ses conditions de produc-
tion18.
Les AOC sont trs prsentes dans le secteur des vins et des eaux-de-vie, moins
nombreuses dans celui des produits laitiers (fromages, beurre, crme, etc.), et en
trs petit nombre dans dautres secteurs comme les fruits et lgumes. En ralit,
la notion dorigine sous-entend celle de traabilit. Or, si cette notion nest pas
ambigu dans le cas des produits vgtaux, elle lest davantage pour les produits
animaux plus difficiles tracer (lieu de naissance, dlevage, dabattage ?)
(Louis, 2001)19.
Les AOC permettent de reconnatre les produits. Or, parfois, le consommateur ne
sy retrouve pas, en particulier sur les marchs trangers20.
207. AOC et qualit Enfin, lAOC traduit les caractristiques dun terroir et
implique plutt une certaine tradition et un savoir-faire quune qualit suprieure
au sens strict. En effet, lAOC est avant tout un signe dorigine et on peut donc
trouver plusieurs niveaux de qualit dans une mme AOC. Par exemple, deux
Roqueforts de marques diffrentes peuvent tre de qualits diffrentes.
B UNE APPROCHE QUALITATIVE : LE LABEL ROUGE ET LA CCP

208. Les labels agricoles ont t crs en 1960 par la loi dorientation agricole
pour dfendre et dvelopper les produits agroalimentaires de qualit au moment
de lindustrialisation de lagriculture franaise. Le 1er Label Rouge a t obtenu en
1965 par les volailles du Prigord et des Lande travers un cahier des charges
intitul poulet jaune fermier lev en libert . Ce signe sest ensuite dvelopp
pour dautres produits alimentaires mais aussi agricoles non alimentaires et non
transforms comme les fleurs par exemple.
209. Le Label Rouge : une qualit suprieure Le Label Rouge peut tre consi-
dr comme le seul signe officiel qui atteste un niveau de qualit suprieure.
toutes les tapes de la production et de llaboration, le produit Label Rouge doit
18. Selon larticle L. 115-1 du Code de la consommation, lAOC correspond la dnomination dun
pays, dune rgion ou dune localit servant dsigner un produit qui en est originaire et dont la
qualit ou les caractres sont dus au milieu gographique, comprenant des facteurs naturels et des
facteurs humains .
19. G. LOUIS, Les signes officiels didentification de la qualit et de lorigine des produits agricoles
et alimentaires , Avis et rapport du conseil conomique et social, les ditions des Journaux Officiels,
avril 2001.
20. Par exemple, lorsquil sagit de classer les vins de table, les trois dnominations de vins de pays
(dpartementale, de zone et rgionale), les AOVDQS, les AOC et les crus.
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rpondre des exigences dfinies dans un cahier des charges strict homologu par
lINAO.
Exemple
Le cahier des charges du poulet Label Rouge comprend21 :
une dure dlevage gale au minimum 81 jours (au lieu de 40 environ pour
un poulet standard) ;
un espace dlevage large (11 poulets maximum par m2 de btiment) avec un
parcours extrieur de 2 m2/sujet offert au plus tard 6 semaines dge ;
une alimentation sans graisse ajoute jusqu 4 semaines dge, etc.
Le Label Rouge jouit dune grande notorit et dun fort potentiel de confiance
auprs des consommateurs. Mais ceux-ci estiment parfois que des efforts restent
faire en ce qui concerne les produits transforms qui devraient, terme, tre
labors partir de matires premires elles-mmes certifies. De plus, les
producteurs font eux-mmes le choix de lorganisme qui viendra vrifier le
respect du cahier des charges.
210. La Certification de conformit des produits (CCP) Elle a t mise en
place en 1990. Cest le plus jeune et le moins connu des signes officiels de qualit.
211. Des caractristiques spcifiques La CCP atteste officiellement quun
produit est conforme des caractristiques spcifiques dfinies partir dun
cahier des charges et mentionns sur ltiquette. Elle permet aux professionnels
de distinguer leurs produits en mettant en avant des caractristiques particulires.
Elle se reconnat par lapposition, sur ltiquetage du produit, de la mention
certifi par assortie des caractristiques certifies.
212. CCP et Label Rouge La CCP apparat comme un systme plus souple que
le Label, permettant de valoriser des spcificits qui ne soient pas seulement des
spcificits de qualit suprieure. Mais contrairement au label, elle ne relve pas
forcment dune dmarche collective. De plus, son positionnement doit tre clari-
fi en raison, dune part, de la multiplicit des oprateurs pouvant dposer un
cahier des charges (distributeurs, entreprises, producteurs, filires) et, dautre part,
de lhtrognit des niveaux de contrle tenant soit au mode de production, soit
la transformation, soit au conditionnement, soit lensemble (Louis, op. cit.).
21. B. SAUVEUR, Les critres et facteurs de la qualit des poulets Label Rouge , Productions
animales, Revue dite par lINRA, 1997.
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C UNE APPROCHE ENVIRONNEMENTALE : LAGRICULTURE BIOLOGIQUE

213. Un mode de production biologique LAgriculture biologique (AB ou
BIO) dsigne un mode de production exempt de produits chimiques de synthse,
dOrganismes gntiquement modifis (OGM) et respectueux de lenvironne-
ment. La certification prsente, par rapport dautres signes officiels de la qualit
et de lorigine, une double spcificit : elle concerne lensemble des produits
agroalimentaires et rpond des rgles europennes, tant pour les produits vg-
taux que pour les produits animaux bruts ou transforms (Louis, op. cit.).
Cest en effet le premier signe officiel de qualit et dorigine avoir bnfici
dun rglement europen protgeant le terme agriculture biologique . Suivants
les pays, il existe diffrents labels Agriculture biologique.
214. 95 % dingrdients bio En France, le label AB garantit que laliment
est compos dau moins 95 % dingrdients issus dun mode de production biolo-
gique, cest--dire de pratiques agronomiques et dlevage respectueuses des
quilibres naturels, de lenvironnement et du bien-tre animal ; le respect de la
rglementation et le contrle dun organisme rpondant la norme europenne
EN 45011 sont galement garantis.
215. En Europe Au niveau europen, le label est obligatoire sur les emballages
depuis le 1er janvier 2009. Il doit aider les consommateurs dans toute lEurope
reconnatre plus facilement les produits bio . Ce label europen prsente des
avantages : les labels nationaux y sont adjoints ; il renforce le rglement europen
prcdent de 1991 (95 % dingrdients biologiques au lieu de 70 % antrieure-
ment) ; le lieu de production est indiqu sur ltiquette ; les produits bio imports de
pays hors de lUE sont soumis aux mmes rgles que les produits europens.
Mais ce label a fait rcemment lobjet de controverses essentiellement pour deux
raisons : il est moins exigeant que les labels existants dans certains pays (label bio
franais notamment) ; il est plus tolrant vis--vis de la contamination par des
OGM (taux de 0,9 % que les dtracteurs des OGM estiment suffisant pour favo-
riser une large contamination de lagriculture, y compris biologique, par des trans-
gnes, et qui ferait perdre terme le label bio de nombreux agriculteurs bio).
D Une approche europenne : les AOP, IGP et STG

216. La rglementation europenne relative la protection des appellations dori-
gine et des indications gographiques (AOP et IGP) leur assure une protection
juridique dans lUnion europenne. Il sagit dviter quun produit alimentaire
dont la notorit dpasse sa zone dorigine se trouve en concurrence sur le march
avec des imitations qui utilisent le mme nom22.
22. Par exemple, la feta est aujourdhui protge par une AOP, ce qui ntait pas le cas jusqu une
priode rcente : 90 % de la feta tait produite hors de Grce et le mot feta tait abusivement utilis.
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217. LAOP : le milieu gographique LAppellation dorigine protge a t

cre en 1992 et est lquivalent europen de lAOC pour tous les produits autres
que le vin23. La qualit ou les caractristiques du produit protg sont essentielle-
ment lies au terroir, prcisment au milieu gographique. La production, la trans-
formation et llaboration du produit doivent avoir lieu dans une aire
gographique dtermine avec un savoir-faire reconnu et constat. Seules les
AOC peuvent prtendre lAOP24.
218. LIGP : une caractristique attribue LIndication gographique prot-
ge traduit un lien moins fort que lAOP entre un produit et son territoire dori-
gine. Elle dsigne un produit originaire dune rgion, dont une qualit dtermine,
la rputation, ou une autre caractristique peut-tre attribue cette origine
gographique. En consquence, lIGP nimpose pas une zone unique dlabora-
tion du produit ; seules les tapes confrant ses caractristiques et sa rputation au
produit sont ralises dans la zone donnant son nom au produit. Les produits
bnficiant dun label ou dune certification de conformit peuvent prtendre
lIGP.
219. La STG : le caractre traditionnel La Spcialit traditionnelle garantie
ne fait pas rfrence une origine mais a pour objet de mettre en valeur le carac-
tre traditionnel dun produit25. Seuls les produits bnficiant dun label ou dune
certification de conformit peuvent prtendre lattestation de spcificit.
E LES MENTIONS VALORISANTES

220. Elles concernent des produits pour lesquels un qualificatif spcifique, une
mention valorisante , est mis en exergue.
221. La dnomination montagne Elle sapplique un produit dont toutes
les matires premires et tapes de fabrication sont situes dans une zone de
montagne. Elle concerne les produits agricoles alimentaires (sauf le vin) et non
alimentaires et non transforms (exemple : herbes aromatiques).
222. La mention produits pays Elle est rserve aux denres alimentaires
(sauf les vins et spiritueux) ainsi quaux produits agricoles non alimentaires et non
transforms dont toutes les oprations, de la production au conditionnement, sont
ralises dans un dpartement doutre-mer.
23. Le secteur des vins et spiritueux est rgi par dautres dispositions, notamment celles de lOMC viti-
vinicole.
24. Voir pour plus de dtails les fiches thmatiques (les signes officiels de qualit et dorigine) sur le
site http://agriculture.gouv.fr.
25. Le produit est obtenu partir de matires premires traditionnelles, ou prsentant une composition
traditionnelle ou prsentant un mode de production et/ou de transformation traditionnel.
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223. Dautres mentions valorisantes peuvent tre utilises pour qualifier les
produits fermiers et les vins de pays . Les conditions dutilisation de ces
mentions sont dfinies par dcret.
2. Les signes de qualit indpendants

A LE LOGO MAX HAVELAAR
224. Commerce quitable Le logo Max Havelaar est un label priv qui signi-
fie que le produit (banane, caf, th, textile) est issu du commerce quitable. Il
existe depuis le dbut des annes 1990 et est actuellement le seul label de
commerce quitable alimentaire en France. Il sest dvelopp dabord dans les
magasins spcialiss puis en grandes surfaces.
225. Un prix quitable Le label garantit que le produit a t achet un prix
quitable , ce qui implique une rmunration correcte des producteurs pouvant
leur permettre une amlioration de leur condition de vie. Les diffrents acteurs de
la filire sont agrs et contrls (importateurs, producteurs) par des orga-
nismes privs, en loccurrence Max Havelaar, ainsi que par une organisation
internationale de commerce quitable (FLO)26 qui vrifient que les rgles interna-
tionales du commerce quitable sont respectes.
B LE LOGO LU PRODUIT DE LANNE

225. Un produit nouveau Le logo Produit de lanne informe le consommateur
sur les produits nouveaux ou innovants pour une anne donne. Lattribution du
label est conditionne par un sondage dans lequel les consommateurs doivent
rpondre en fonction de deux critres : lattractivit des produits et leur valeur
dusage.
C LE LOGO SAVEUR DE LANNE

226. Le got Le logo Saveur de lanne a t cr en 1997. Il donne une infor-
mation au consommateur principalement sur le got des produits valu partir
de dgustations effectues par des panels de consommateurs et de professionnels
dans des laboratoires privs. Un autre atout de ce label serait un cot infrieur aux
certifications dtat. En revanche, la principale critique porte sur le fait quil ne
sagit pas dune vraie certification27 rpondant un cahier des charges. Par dfi-
nition, le logo Saveur de lanne traduit des aspects gustatifs et ne peut donc tre
directement reli dautres qualits intrinsques du produit. De plus, tous les
produits ne participent pas au concours qui est payant.
26. Fairtrade Labelling Organizations.

27. Par exemple, le mot label ne peut tre utilis.
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Section 5
Les certifications de services
227. Des caractristiques certifies La certification de service suit la mme
logique que la certification de produit dans la mesure o elle est tablie sur la base
dune norme de rsultat. Elle pose toutefois le problme de lvaluation de la
qualit du service en tant que rsultat atteindre28.
Pour un service, les caractristiques concernent le plus souvent, laccueil, linfor-
mation, la scurit, la rponse aux attentes de la clientle, le rglement des litiges,
etc.
228. Des engagements respecter Les rfrentiels de service retracent gn-
ralement les diffrentes tapes du parcours du client. Il sagit de considrer len-
treprise du point de vue du client, dentendre sa voix , de voir avec ses
yeux , de se mettre sa place tape aprs tape afin de voir ce qui le rend
satisfait. Ces rfrentiels se traduisent concrtement par une liste dengagements
respecter et dont le contrle, sur la base de clients-mystres, denqutes est
ralis par des organismes de certification.
Exemples
La marque NF Service Dmnagement de particuliers repose sur diffrents
critres comme : laccueil commercial, lvaluation du volume dmnager
lexcution du dmnagement (le respect des dates, le chargement et le dchar-
gement, les formalits la livraison, la comptence des dmnageurs, le mat-
riel utilis) les recours en cas de litige, le service aprs-vente, etc.
Air France a dfini 38 engagements vis--vis de ses clients29. Ces engagements
couvrent lensemble de la chane du transport, depuis la rservation du passa-
ger jusqu sa destination. Ils reposent sur des critres mesurables, visibles pour
le client et sont regroups autour de 7 thmes. Par exemple, lun des thmes
sintitule : une attitude attentive et professionnelle . Il se dcline en plusieurs
points : laccueil du client toutes les tapes de son voyage, laptitude des
agents de la compagnie parler plusieurs langues, leur tenue vestimentaire, etc.
La certification de service constitue un signalement de la qualit comme lillustre

un autre exemple.
28. Point abord Partie 1, Chapitre 2. Section 1 : Lirrductibilit du service au produit.

29. En tant que membre de lAssociation des compagnies ariennes europennes (AEA), Air France
doit respecter 14 engagements imposs par lUnion europenne concernant le service aux clients.
travers la certification de services, la compagnie a pris 24 engagements allant au-del des obligations
de lAEA. Le respect de ces engagements est vrifi rgulirement par des clients-mystres extrieurs
lentreprise, des systmes dauto-contrles ainsi que des enqutes de satisfaction clients. Voir Les
38 engagements dAir France lgard de ses passagers : http://corporate.airfrance.com.
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Exemple
La certification HOTELcert est une certification de service30 qui vise garantir
une qualit des prestations de service des htels et htels-restaurants classs de
0 4 toiles luxe. Le systme de classification par toiles prend en compte
actuellement le niveau de lquipement de lhtel (superficie en chambre, qui-
pement lectrique, tlphone). Le rfrentiel HOTELcert sintresse davan-
tage la qualit des services rendus aux clients. Il comporte jusqu 600 points
de contrle rpartis en sept promesses qualit : propret des lieux, bonne lite-
rie, sourire du personnel, disponibilit du personnel, tranquillit des lieux,
informations aux clients (pratiques et touristiques), qualit contrle.
Les certifications de service se retrouvent aujourdhui dans de trs nombreux

domaines. Par exemple, AFAQ AFNOR Certification accompagne diffrentes
professions souhaitant laborer leur propre rfrentiel. Plus de 80 rfrentiels de
service ont t publis au Journal officiel : une vingtaine de rfrentiels AFAQ
Service Confiance orients mtiers et une soixantaine de rfrentiels AFAQ
Engagement de Service plus adapts aux entreprises en rseau (franchiss,
agences, succursales). Citons notamment QUALIVILLE pour les municipa-
lits, Qualicongrs pour les Palais des Congrs, Qualit de service en dentisterie,
WEBCERT destin aux sites de commerce lectronique, etc.
Section 6
Les certifications de systmes de management
228. Une relation dentreprise entreprise Les certifications de produits et
services, dune part, et les certifications de systmes de management, dautre part,
sont souvent prsentes comme complmentaires. En effet, les premires consti-
tuent des certifications de rsultat alors que les secondes constituent des certifica-
tions de moyens. Autrement dit, un client, pour avoir confiance dans le produit
quil achte, peut vrifier que le produit est certifi (il porte la marque NF par
exemple) mais aussi que le systme de management de la qualit de lentreprise
qui ralise ce produit est certifi (lentreprise est certifie ISO 9001). La certifi-
cation de produits/services sadresse avant tout au client final. Elle concerne
surtout la relation entre une entreprise et le grand public alors que la certification
de systmes de management est davantage le support dune relation dentreprise
entreprise, un moyen pour un fournisseur dobtenir la confiance de ses clients.
30. Le rfrentiel a t labor notamment par lAssemble des chambres franaises de commerce et
dindustrie (AFCI), lUnion des mtiers et des industries de lhtellerie (UMIH) et la Direction du
Tourisme. La certification est dveloppe par AFAQ AFNOR. Voir Enjeux n 264/Cahier Qualit en
mouvement, mai 2006.
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229. Objectifs Les objectifs recherchs ne sont pas les mmes, principalement
un objectif de valorisation et de diffrenciation du produit/service dans le cas de
la certification de produits/services, un objectif de valorisation de moyens mis en
place et de constance de la qualit, dans le cas de la certification de systmes.
230. Les certifications de systmes de management les plus connues sont celles
qui vrifient le respect aux normes qualit ISO 9001 et environnementales ISO
14001. Dautres certifications de systmes de management concernent la sant et
la scurit au travail ainsi que lthique. Dautres enfin sont spcifiques certains
secteurs, comme celles relatives lautomobile, lagroalimentaire, la sant, etc.
Ces certifications peuvent se rpartir en deux catgories. Les certifications de
systmes de management multisectorielles sadressent tous les types dorgani-
sation. Les certifications de systmes de management sectorielles sont spcifiques
certains secteurs.
1. Les certifications multisectorielles

231. Leur caractre gnrique Contrairement la plupart des normes ISO qui
sont spcifiques des produits, les normes ISO qui touchent au management sont
gnriques, cest--dire quelles sappliquent dans tous les secteurs dactivit, aux
grandes comme aux petites entreprises, aux entreprises de production comme aux
entreprises de services et aux administrations publiques. Une usine, un htel, une
banque, un cabinet davocats peuvent tre certifis ISO 9001. Lorganisation
internationale de normalisation ISO est elle-mme certifie pour lensemble de
ses activits de soutien aux membres de lISO et aux normalisateurs31. Quel que
soit le produit/service ralis, la certification de systme de management garantit
lapplication des mmes principes de management.
232. La prise en compte de dysfonctionnements et de risques Nous pouvons
dfinir galement ces certifications comme des dmarches de gestion et dorgani-
sation visant prendre en compte de faon systmatique des dysfonctionnements
et des risques : la non-conformit des produits et services (qualit), les pollutions
et autres nuisances vis--vis de lenvironnement (environnement), les problmes
lis au travail (sant et scurit au travail) et enfin ceux lis lthique (respon-
sabilit sociale). Ces dmarches prsentent des similitudes. Ainsi parle-t-on
aujourdhui de Systmes de management intgrs (SMI) pour dsigner des
systmes de management prenant en compte la fois la Qualit, lEnvironnement
et la Scurit.
31. Ces activits concernent la coordination du programme de normalisation, ladministration des

votes sur les projets de normes, la mise au point rdactionnelle et la publication des normes, linfor-
mation, la communication et les relations publiques.
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233. Leur caractre volontariste Enfin, ces certifications ont en commun aussi
leur caractre volontariste car elles sinscrivent davantage dans le long terme que
dans des actions visant une rentabilit immdiate.
A LA QUALIT : ISO 900132

234. Une norme reconnue mondialement Fin 2006, avec prs de 900 000
certificats dlivrs dans 170 pays, la norme ISO 9001 de systme de management
de la qualit reprsente lune des pratiques de management la plus diffuse dans
le monde33.
235. Un investissement/des avantages La certification la norme reprsente
un investissement. Elle nest pas une fin en soi et ne garantit pas ncessairement
la russite de lentreprise mais la conformit aux exigences de la norme.
Elle prsente plusieurs avantages :
externes : elle agit comme un diplme et, ce titre, elle amliore limage de
lentreprise ; elle peut constituer un moyen de se diffrencier, de conserver des
clients et/ou den acqurir de nouveaux ;
internes : elle porte sur le fonctionnement de lentreprise et, ainsi, elle peut
constituer un outil damlioration, un moyen de clarifier lorganisation, de
mobiliser le personnel, etc.
236. Des critiques Mais la norme fait aussi lobjet de critiques tenant aux prin-
cipalement aux cots quelle suscite ainsi quaux amliorations rellement consta-
tes parfois par les entreprises.
B LENVIRONNEMENT : ISO 14001

237. Une norme reconnue mondialement Aprs ISO 9001, la certification ISO
14001 est la certification de systme de management la plus dveloppe avec prs
de 130 000 certificats dlivrs dans 140 pays.
La norme ISO 14001 (2004) sintitule systmes de management environnemen-
tal Exigences et lignes directrices pour son utilisation .
238. Une norme dorganisation Elle dfinit des exigences de gestion et dor-
ganisation dans le domaine de lenvironnement : mise en place dun systme
visant minimiser les impacts des activits sur lenvironnement, prvenir les
incidents et amliorer les performances dans ce domaine. Concrtement, il sagit
de montrer une aptitude contrler diffrentes formes de pollution (missions
dans lair, rejets dans leau, contamination des sols), mieux grer les dchets et
32. Le chapitre suivant est consacr entirement la norme ISO 9001. Nous abordons ici ses princi-
paux aspects.
33. The ISO Survey of Certifications 2006 : www.iso.org.
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lutilisation des matires premires et des ressources naturelles. Comme la norme

ISO 9001, la norme prsente un double volet : externe, il sagit pour lentreprise
de faire reconnatre ses efforts auprs des parties intresses (clients, particuliers,
pouvoirs publics) ; interne, il sagit dintgrer en permanence les proccupa-
tions environnementales dans les activits quotidiennes.
239. Une norme gnrique ISO 14001 est aussi une norme gnrique et donc
qui sadresse tout type dorganisation, plus particulirement toutes les organi-
sations dont les activits principales ont un impact sur lenvironnement. Par
exemple, la certification ISO 14001 est particulirement dveloppe dans des
secteurs dactivit comme la fabrication dquipements lectriques et lectro-
niques, la mtallurgie, la construction, etc.
240. Une logique damlioration continue ISO 14001 sinscrit enfin par son
contenu dans une logique damlioration continue, cest--dire quelle ne dter-
mine pas dobjectifs spcifiques quant la performance. Lide est que lentre-
prise se doit de progresser par rapport ses propres objectifs, sans donc
ncessairement se comparer dautres entreprises ou se rfrer dautres stan-
dards extrieurs except aux exigences minimales de respect des rglementations
lies lenvironnement. Les normes ISO 9001 et ISO 14001 sont proches dans
leur esprit et leur structure. Des points de correspondance entre ces normes figu-
rent dans chacune dentre elles au niveau de leurs annexes. De fortes correspon-
dances existent aussi entre ces normes et les rfrentiels relatifs la sant et la
scurit au travail.
C LA SANT ET LA SCURIT AU TRAVAIL : OHSAS 18001

241. La rglementation Les domaines de la sant et de la scurit au travail
sont trs lis la rglementation.
242. Le document unique Le dcret du 5 novembre 2001 tablit en France le
document unique dont lobjectif est de mieux valuer les risques daccidents et de
maladies professionnelles sur le lieu de travail34.
243. Au-del de la rglementation Comme la qualit et lenvironnement, la
sant et la scurit au travail font lobjet de normes de management et donc din-
citations complmentaires aux rglementations prendre en compte dans ce
domaine. Mais il nexiste pas lheure actuelle de norme internationale ISO rela-
tive au management de la sant et la scurit au travail. En fait, chaque pays
dispose de ses propres rglementations, et certains pays, comme la France, refu-
sent lide dune norme certifiable par tierce partie considrant que la sant et la
scurit au travail ncessitent un encadrement purement lgislatif.
34. Le dcret est la transposition, par crit, de lvaluation des risques, impose tout employeur par
le Code du travail (art. R. 4121-1 et s., C. trav.). Le document unique est obligatoire pour tout
employeur ; il tablit une valuation des risques professionnels, prcisment un inventaire et un clas-
sement de ces derniers.
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Ainsi, les entreprises souhaitant une certification de leur systme de management

de la sant et de la scurit au travail ont recours dautres rfrentiels. Jusqu
1999, les certifications ont t ralises principalement partir de la norme britan-
nique BS 8800 qui nexiste plus depuis juillet 2004. Aujourdhui, le plus grand
nombre des certifications se font partir dun autre rfrentiel britannique :
lOHSAS 1800135.
244. OHSAS 18001 LOccupational Health and Safety Assessment Series four-
nit des rgles pour la gestion de la sant et la scurit dans le monde du travail. Il
sagit prcisment de crer une structure de gestion qui permette aux entreprises
didentifier et de grer systmatiquement les risques en matire de sant et de
scurit professionnelle, de rduire le nombre daccidents, de se conformer la
lgislation et damliorer en permanence leurs performances dans ces domaines.
D LA RESPONSABILIT SOCIALE : SA 8000

245. De plus en plus dentreprises ressentent aujourdhui la ncessit daffirmer
leur engagement et de prouver leur bonne foi en matire sociale36.
Cest dans ce contexte qua t conue, en 1998, par une organisation prive
amricaine37, la norme sociale SA 8000 (Social Accountability 8000). Cette
norme a sans doute bnfici aussi de lampleur du mouvement des certifications
des systmes de management de la qualit, de lenvironnement, de la sant et de
la scurit au travail.
246. Des entreprises thiquement correctes La certification la norme SA
8000 revient certifier des entreprises socialement , thiquement correctes
et rpondre un besoin croissant de crdibilit et de comparabilit des compor-
tements des entreprises.
Comme lexpliquent B. Froman et F. Bonnifet (op. cit., p. 13), tous les aspects de
la responsabilit sociale ne sont pas abords dans la SA 8000 ; les exigences
concernent essentiellement les conditions de travail et les droits des travailleurs.
Le principe de responsabilit sociale est plus large : selon ce principe, lentre-
prise nest pas value uniquement en fonction de ses rsultats conomiques et
financiers ; elle doit aussi rpondre certaines exigences sociales telles que le
35. Ldition de 1999, qui reste en vigueur jusquau 1er juillet 2009, a t remplace en juillet 2007 par
la norme BS OHSAS (18001 : 2007) Systmes de management de la sant et de la scurit au
travail . La version de 1999 avait le statut de spcification. La nouvelle version lui confre le statut
de norme nationale britannique (British Standard).
36. B. FROMAN et F. BONNIFET en introduction au recueil de normes Les fondamentaux du manage-
ment intgr Qualit Scurit Environnement , AFNOR, 2003, p. 13.
37. ll sagit de lagence daccrditation du conseil des priorits conomiques (CEPAA : Council on
Economic Priorities Accreditation Agency). Le CEPAA est devenu en 2000 le SAI (Social
Accountability International) qui est charg de laccrditation des organismes de certification la
norme.
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respect des droits fondamentaux de lhomme au travail et les intrts collectifs de

la socit o elle se trouve .
La norme SA 8000 sadresse essentiellement des fournisseurs et sous-traitants
situs dans des pays o le niveau de protection sociale natteint pas les standards
occidentaux.
Elle est fonde sur 8 chapitres comprenant linterdiction du travail des enfants,
linterdiction du travail forc, lhygine et la scurit, les droits de libert syndi-
cale et de ngociation collective, les temps de travail, les rmunrations, lab-
sence de pratiques discriminatoires ainsi que la mise en place dun systme de
gestion sociale.
247. ISO 26000 Cette norme internationale portant sur la responsabilit soci-
tale est en cours dlaboration et devrait tre publie en 2009. Toutefois elle ne
contiendra que des lignes directrices et ne fera pas lobjet de certifications.
2. Les certifications sectorielles

248. ISO 9001 et des exigences supplmentaires Dans certains secteurs, les
exigences gnriques de la norme ISO 9001 sont considres comme insuffisantes
et font donc lobjet de complments. Cest le cas notamment de lautomobile, de
lagroalimentaire, de la sant pour lesquels dautres rfrentiels sont utiliss.
Nanmoins, quel que soit le rfrentiel utilis, la finalit de la certification reste
globalement la mme car il sagit dattester par un organisme indpendant de la
mise en place dun systme de management de la qualit le plus souvent fond sur
la norme ISO 9001. En effet, mme si lon peut constater des diffrences dun
rfrentiel lautre, ISO 9001 constitue un tronc commun qui tend simpo-
ser progressivement afin dviter des certifications multiples et parfois redon-
dantes pour les fournisseurs internationaux. Nous dfinirons les certifications de
systmes de management sectorielles comme des dmarches de gestion et dor-
ganisation de lentreprise spcifiques car comportant des exigences supplmen-
taires par rapport celles contenues dans la norme ISO 9001.
A LAUTOMOBILE : ISO/TS 16949

249. LISO/TS 16949 est une norme concernant les systmes de management de
la qualit dans lindustrie automobile. Elle a t labore par lIATF
(International Automotive Task Force) et est le rsultat dun long processus dhar-
monisation de normes permettant de limiter le nombre daudits chez les fournis-
seurs. Au dpart, chaque constructeur disposait de son propre rfrentiel. Ainsi
chaque fournisseur tait audit par rapport au rfrentiel de chacun de ses clients.
Puis les constructeurs se sont regroups pour laborer des rfrentiels nationaux38.
38. En France, le rfrentiel EAQF (valuation daptitude qualit fournisseur) regroupant Peugeot-
Citron, Renault, Fiev aux tats-Unis, le QS 9000 (Quality Standard) pour Daimler-Chrysler, Ford,
General Motors, etc.
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Enfin, lISO/TS 16949 a ralis la synthse internationale de ces normes natio-

nales.
LISO/TS 16949 comprend certaines exigences spcifiques la construction
dautomobiles ; elle exige en particulier certains types de contrles qualit (tech-
niques dchantillonnages) ainsi que la mise en place de certains outils qualit
comme lAMDEC39.
B LAGRICULTURE/AGROALIMENTAIRE : HACCP ET ISO 22000

250. Les principaux rfrentiels de management de la scurit alimentaire sont les
suivants : Agri Confiance (dvelopp par AFAQ AFNOR), BRC (qui est un rf-
rentiel anglais), IFS (rfrentiel international) ainsi que la mthode HACCP et la
norme ISO 22000.
251. La mthode HACCP Cest une mthode de travail trs reconnue qui peut
tre utilise seule ou comme pralable une dmarche qualit. Elle vise identi-
fier et analyser les dangers associs aux diffrents stades du processus de produc-
tion dune denre alimentaire ainsi qu dfinir les moyens ncessaires leur
matrise. Elle sintresse trois types de dangers relatifs lhygine des aliments :
les dangers biologiques (virus, bactries), chimiques (pesticides, additifs),
physiques (bois, verre).
La mthode peut se dcomposer partir de quatre principes et sillustrer de la
manire suivante :
Exemple 40
lanalyse des dangers :
Pour la prparation dune crme ptissire, lun des dangers identifis se situe
au niveau de la cuisson : si la pasteurisation est insuffisante, il y a risque de
persistance de germes et dveloppement ultrieur de ceux-ci (milieu favorable).
Le moyen de matrise est constitu par une bonne pasteurisation du produit.
la dtermination des points critiques :
La pasteurisation peut constituer non seulement un danger mais aussi un point
critique pour la matrise. Ce point est donc matriser absolument.
ltablissement de critres permettant le contrle du point critique :
Une pasteurisation correcte de la crme ptissire correspond au maintien
bullition (critre de temprature) de la masse totale du produit pendant deux
minutes au minimum (critre de temps).
39. LAMDEC (Analyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leur criticit) est une mthode
danalyse de risques.
40. Cf. HACCP, un outil pour la gestion de la scurit des aliments , Les fiches rflexes de la
Direction gnrale de lalimentation, ministre de lAgriculture et de la Pche. Site internet : www.vie-
publique.fr.
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la mise en place de la surveillance des points critiques pour la matrise :

Quelle est la personne, dans le laboratoire de prparation qui vrifie les
barmes de pasteurisation ? Y a-t-il une horloge qui permet de sassurer du
temps dbullition ? Y a-t-il un enregistrement du temps dbullition ?
252. La norme ISO 22000 Cest une norme plus rcente. Elle a t publie le
2 septembre 2005. Il sagit de la seule norme internationale dont le but est de
crer et maintenir un Systme de management de la scurit des denres alimen-
taires (SMDA) harmonisant les pratiques de management de la scurit des
denres alimentaires. Elle comprend trois exigences : la mise en place de bonnes
pratiques de fabrication (good manufacturing practices), de la mthode HACCP
selon les principes tablis dans le Codex Alimentarius ainsi que dun systme de
management de la qualit. Le format de cette norme est sensiblement le mme que
celui de la norme ISO 9001, ce qui peut permettre lintgration du systme dana-
lyse des risques agro-alimentaires au systme de management de la qualit.
C LA SANT : LACCRDITATION ANAES

253. Laccrditation ANAES pour les tablissements de sant Le domaine
de la sant est soumis une procdure dite d accrditation qui est une proc-
dure dvaluation externe de la qualit de la scurit et de la qualit des soins.
Introduite par lordonnance du 24 avril 1996, laccrditation est obligatoire pour
tous les tablissements de sant publics et privs, et est conduite par lAgence
nationale daccrditation et dvaluation en sant (ANAES). Elle peut tre
complte par des dmarches volontaires comme la certification ISO 9001 et/ou
par la mise en place du guide des bonnes pratiques biomdicales.
254. La norme ISO 13485 pour les dispositifs mdicaux Le secteur de la sant
dispose aussi de la norme ISO 13485. Base sur lISO 9001, elle comprend des
exigences complmentaires relatives aux dispositifs mdicaux. La certification
ISO 13485 est spcifique aux fabricants de matriels mdicaux.
D AUTRES
255. AQAP, AS/EN 9100, ISO/CEI 27001 Parmi les autres rfrentiels secto-
riels les plus connus, nous pouvons citer aussi les rfrentiels de management de
la qualit suivants : AQAP pour les industries de la dfense ; AS/EN 9100 pour
les industries aronautiques et spatiales ; ISO/CEI 27001 dfinissant des
exigences pour des systmes de gestion de scurit de linformation, etc.
Nos 256 265 rservs.
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Survey of Certifications 2006 .
Ministre de lAgriculture et de la Pche : http://agriculture.gouv.fr, les fiches
thmatiques : les signes officiels de qualit et dorigine.
Ministre de lconomie, de lIndustrie et de lEmploi : www.industrie.gouv.fr,
La certification des produits industriels et des services en 7 questions .
NANTERME (J-F.), La certification , Vidocours gestion de la qualit, 2000.
Vie publique : www.vie-publique.fr, HACCP, un outil pour la gestion de la scu-
rit des aliments , Les fiches rflexes de la Direction gnrale de lalimentation,
ministre de lAgriculture et de la Pche.
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Chapitre 3
La norme ISO 9001
Plan du chapitre
Section 1 : La famille des normes ISO 9000 : 2000
1 : La norme ISO 9000 : 2000
2 : La norme ISO 9001 : 2000
3 : La norme ISO 9004 : 2000
4 : La norme ISO 19011 : 2002
Section 2 : Les principales exigences dISO 9001 : 2000
1 : Le systme de management de la qualit
2 : La documentation
3 : La responsabilit de la direction
4 : Le management des ressources
5 : La ralisation du produit (service)
6 : Les mesures, analyses et amliorations
Section 3 : La mise en place dune certification ISO 9001
1 : Ltude dopportunit
2 : Laudit initial
3 : Lorganisation et la planification du projet
4 : La conception du systme qualit
5 : Lapplication du systme qualit
6 : Laudit blanc
7 : La certification
8 : Le renouvellement de la certification
Rsum
La famille des normes relatives au management de la qualit comprend quatre

normes fondamentales. La norme ISO 9000 dfinit le vocabulaire relatif la
qualit. La norme ISO 9004 donne des conseils pour lamlioration des perfor-
mances. La norme ISO 19011 propose des lignes directrices pour les audits. La
norme ISO 9001 comporte des exigences concernant les systmes de manage-
ment de la qualit. Seule cette norme peut donner lieu une certification.
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Rpondre aux exigences dISO 9001 pour une organisation consiste essentiel-
lement dmontrer lefficacit de son fonctionnement. Les cinq chapitres
dexigences de la norme portent respectivement sur la documentation relative
la qualit, lengagement de la direction, le management des ressources ainsi que
sur la ralisation du produit (service) et de mesures, danalyses et damliora-
tions. La mise en place dun systme de management de la qualit en vue dune
certification la norme ISO 9001 peut comporter huit tapes.
266. Un mouvement comparable lOST La norme ISO 9001 constitue le

rfrentiel le plus utilis dans le monde. Bien que la certification la norme ne
soit pas obligatoire, on estime plus d1 million le nombre de certificats ISO
9001 dlivrs tous les types dorganisation, de tous les secteurs, dans plus de
170 pays1. Par son objet et son tendue2, le mouvement qualit li la certifica-
tion dentreprise est comparable celui de la diffusion des principes tayloriens de
lOrganisation scientifique du travail (OST) au XXe sicle.
267. volution de lesprit de la norme Lesprit des premires normes de la
srie ISO 9000 snonait ainsi : crire (dire) ce que lon fait, faire ce que lon
crit (dit), et le prouver . Beaucoup ont critiqu le formalisme exig par ces
normes et leur caractre procdurier3. Aujourdhui, la nouvelle version des
normes ISO 9000 est plus oriente sur lefficacit des pratiques. Il sagit non plus
seulement de dcrire et formaliser le savoir-faire de lentreprise mais aussi de
dfinir des indicateurs dactivit afin de travailler lamlioration des pratiques
dans le but de satisfaire des clients.
La norme ISO 9001 dfinit des exigences relatives aux Systmes de management
de la qualit (SMQ) des organisations. Elle vise rpondre la problmatique
suivante : comment fournir, de manire rgulire, un produit (service) conforme
aux attentes du client ? Et, plus encore, comment russir accrotre en perma-
nence la satisfaction du client ? Un exemple peut permettre dillustrer cette
problmatique.
1. Voir le site de lISO ladresse : http://www.iso.org.

2. Dfinir des principes de management et dorganisation. Appliquer ces principes diffrentes orga-
nisations de diffrents secteurs dans diffrents pays.
3. Lide est quil suffit davoir des processus documents et vrifiables pour sassurer que lon va
produire ce que lon a dit que lon allait produire. Or, en suivant cette logique, une organisation peut
produire des produits de qualit mdiocre du moment quelle le dit et quelle le prouve.
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LA NORME ISO 9001 137
268. La constance de la qualit
Exemple
Je peux tre satisfait de la qualit des produits et services dun restaurant dans
lequel je me rends pour la premire fois. Ma satisfaction est relative la percep-
tion que jai du restaurant qui a su matriser la qualit de ses produits et
services : les plats sont bons, bien prsents ; laccueil est agrable, le person-
nel disponible, etc. La question que pose la norme ISO 9001 va au-del de la
simple satisfaction des clients un moment donn. Il sagit de savoir si, en
retournant dans ce mme restaurant plusieurs fois de suite, je perois, chaque
fois, au moins une mme qualit de plats, un mme accueil, une mme dispo-
nibilit du personnel, etc. Si cest le cas, cest srement que le restaurant est
suffisamment bien organis pour permettre une constance de la qualit des
produits et services offerts, voire que le restaurateur a su mettre en place un
systme de management de la qualit certifi conforme la norme ISO 9001.
269. La notion de preuve A. Courtois, C. Martin-Bonnefous et M. Pillet

(2000)4 insistent, par ailleurs, sur lide de preuve qui prvaut dans les relations
client/fournisseur en indiquant que lorsque nous sommes clients dune entreprise,
nous recherchons non seulement un produit de qualit mais aussi un certain
nombre dlments permettant davoir des assurances sur cette qualit. Prenant
galement lexemple dun restaurant, les auteurs crivent :
Exemple (suite)
Faut-il se fier simplement au dcor de la salle, la prsentation des menus ?
En fait, la sagesse populaire nous dit que pour sassurer de la qualit dun
restaurant, il faut entre autres visiter les cuisines, connatre les sources
dapprovisionnement du restaurateur, etc. La qualit ne se juge pas simplement
au contenu de lassiette, il faut remonter en amont vers le processus de fabri-
cation, les achats, lorganisation de lentreprise .
Aprs une prsentation des normes qui encadrent la norme ISO 9001 (Section 1),
nous exposerons le contenu de cette norme en dgageant ses principales exigences
(Section 2). Enfin, nous voquerons diffrentes tapes pouvant conduire une
entreprise une certification ISO 9001 (Section 3).
4. A. COURTOIS, C. MARTIN-BONNEFOUS et M. PILLET, Gestion de production, Les ditions

dOrganisation, Paris, 3e dition, 9e tirage, 2000, 375 p., (dition rcente, 2006).
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Section 1
La famille des normes ISO 9000 : 2000
270. Exigences et lignes directrices La norme ISO 9001 fait partie dun
ensemble de documents relatifs la qualit appel normes de la srie ou
normes de la famille ISO 9000. Ces normes peuvent tre utilises de manire
complmentaire. Certaines constituent des rfrentiels gnriques comprenant des
exigences sur ce que lorganisation doit faire. En rpondant ces normes, lorga-
nisation dcrit ce quelle sait faire un savoir quoi . Dautres peuvent se dfinir
comme des rfrentiels outils contenant des lignes directrices et portant davantage
sur un savoir comment . Les normes de la srie ISO 9000 sont actualises rgu-
lirement. La premire srie date de 1987, la seconde de 1994, la dernire de 2000
et la prochaine de 2008. La norme ISO 9001 version 2000 scrit ISO 9001 : 2000.
La famille ISO 9000 comprend ISO 9000, ISO 9001, ISO 9004 et ISO 19011.
1. La norme ISO 9000 : 2000

271. Principes et vocabulaire La norme ISO 9000 sintitule Systmes de
management de la qualit Principes essentiels et vocabulaire . Elle dfinit la
fois le vocabulaire relatif la qualit5 ainsi que les huit principes dun systme de
management de la qualit. Quatre-vingts termes classs en dix catgories sont
dfinis dans la partie vocabulaire de la norme constituant ainsi une sorte de mini-
dictionnaire de la qualit6. La norme prsente ensuite huit principes dans le but
dexpliquer les principaux concepts lis au management de la qualit.
Les 8 principes de management
1. Lorientation client
Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc quils en compren-
nent les besoins prsents et futurs, quils satisfassent leurs exigences et quils
sefforcent daller au-devant de leurs attentes.
5. La norme ISO 9000 est prsente prcdemment comme une norme fondamentale relative la
terminologie (Cf. Partie 3, Chapitre 1, Section 2. Les types de normes). Elle dfinit notamment le
terme qualit (Cf. Partie 1, Chapitre 1, Section 3. La qualit selon lISO 9000).
6. Par exemple, la catgorie qualit comprend des dfinitions de termes relatifs la qualit comme
qualit, exigence, satisfaction du client la catgorie management des termes comme systme,
systme de management, systme de management de la qualit, etc.
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2. Le leadership
Les dirigeants tablissent la finalit et les orientations de lorganisme. Il
convient quils crent et maintiennent un environnement interne dans lequel les
personnes peuvent pleinement simpliquer dans la ralisation des objectifs de
lorganisme.
3. Limplication du personnel
Les personnes tous niveaux sont lessence mme dun organisme et une totale
implication de leur part permet dutiliser leurs aptitudes au profit de lorga-
nisme.
4. Lapproche processus
Un rsultat escompt est atteint de faon plus efficiente lorsque les ressources
et activits affrentes sont gres comme un processus.
5. Le management par approche systme
Identifier, comprendre et grer des processus corrls comme un systme
contribue lefficacit et lefficience de lorganisme atteindre ses objectifs.
6. Lamlioration continue
Il convient que lamlioration continue de la performance globale dun orga-
nisme soit un objectif permanent de lorganisme.
7. Lapproche factuelle pour la prise de dcision
Les dcisions efficaces se fondent sur lanalyse de donnes et dinformations.
8. Les relations mutuellement bnficiaires avec les fournisseurs
Un organisme et ses fournisseurs sont interdpendants et des relations mutuel-
lement bnfiques augmentent les capacits des deux organismes crer de la
valeur.
Ces principes correspondent aux fondements et aux dernires volutions du

mouvement qualit. On retrouve par exemple certains principes des pres fonda-
teurs de la qualit comme le leadership, lamlioration continue7. Ils se tradui-
sent galement dans les pratiques du management total de la qualit et se
retrouvent aussi dans les critres des prix qualit comme le leadership, lorienta-
tion client et lapproche processus8. Ils sont considrs comme applicables tous
types dorganisation mais leur interprtation doit se faire au cas par cas. Selon
J.-P. Huberac (1999), la faon de mettre en uvre ces principes doit rester spci-
7. Cf. Partie 4, Chapitre 1, Section 2 : Les pres fondateurs du TQM.

8. Cf. Partie 4, Chapitre 2 : Les pratiques du TQM, Chapitre 3 : Les prix qualit.
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fique chaque activit, chaque entreprise, chaque volont managriale. Ils

voquent la ncessit dtre rigoureux, de savoir ce que fait lorganisation, de
sassurer que ce quelle fait rpond des besoins exprims par les clients, et de
pouvoir le reproduire faon fiable. Et lauteur voquant la norme ISO 9001 din-
diquer : lesprit de la norme est plus important que la forme 9.
2. La norme ISO 9001 : 2000

272. Ce que lorganisation doit faire en termes de moyens ISO 9001 a pour
titre Systmes de management de la qualit Exigences . Elle est la seule des
quatre normes de la famille pouvoir tre utilise des fins de certification. Les
exigences dfinissent prcisment ce que lorganisation doit faire, particulire-
ment les moyens quelle doit mettre en uvre pour constituer et entretenir un
systme de management de la qualit10.
Ces exigences se reprent facilement dans le texte de la norme lorsque des expres-
sions comme La Direction doit lorganisme doit sont utilises.
Exemple
Dans le chapitre 5 portant sur la responsabilit de la direction, il est indiqu :
la direction doit tablir la politique qualit la direction doit assurer que des
objectifs qualit sont tablis doit assurer la disponibilit des ressources,
etc. 11.
La norme ISO 9001 : 2000 est la version actuellement utilise par les organisa-
tions. Les normes ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003 de 1987 ont t remplaces
respectivement par les normes ISO 9001, ISO 9002 et ISO 9003 en 1994,
lesquelles ont ensuite t remplaces par la norme ISO 9001 : 200012.
273. ISO 9001 : 2008 La publication de la nouvelle dition de la norme ISO
9001 est attendue en octobre/novembre 2008. Elle reprsentera un affinement de
9. J.-P. HUBERAC, Guide des mthodes de la qualit, Maxima Laurent du Mesnil diteur, 1999, 242 p.,
p. 90.
10. La norme ISO 9001 est prsente prcdemment comme une norme dorganisation et une
norme de moyens (Cf. Partie 3, Chapitre 1, Section 2 : Les types de normes).
11. Cf. Chapitre 5 de la norme ISO 9001, 5.1 b, c et d. Cf. plus loin Section 2 : Les principales
exigences dISO 9001.
12. Dans ses versions 1987 et 1994, la norme ISO 9001 concernait les entreprises qui souhaitaient
certifier leur systme dassurance qualit en conception, dveloppement, production, installation et
soutien aprs-vente. La norme ISO 9002 tait un rfrentiel pour lassurance qualit en production et
installation seulement. La norme ISO 9003 constituait un modle pour lassurance qualit en contrle
et essais finals. La norme ISO 9001 : 2000 sest substitue aux normes ISO 9001, 9002, 9003 de 1994
avec de nombreux changements. Le titre mme de la norme a t modifi. Le terme de management
de la qualit a remplac celui dassurance qualit.
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la version 2000 plutt quune refonte complte alors que le passage de la version
1994 la version 2000 avait donn lieu dimportantes modifications. Elle nin-
troduira pas dexigences supplmentaires par rapport ldition de 2000. Pour
essentiel13, lISO 9001 : 2008 clarifiera les exigences dISO 9001 : 2000 et appor-
tera des modifications qui ont pour but damliorer la compatibilit avec la norme
ISO 14001 : 2004 relative aux systmes de management environnemental.
3. La norme ISO 9004 : 2000

274. Une norme de conseil La norme Systmes de management de la qualit
Lignes directrices pour lamlioration des performances est prvue pour un
usage en interne et non des fins contractuelles ou de certification. Elle porte sur
lamlioration continue des performances. Il sagit dune norme outil, de type
informatif, pouvant tre utilise conjointement avec la norme ISO 9001. En tant
que norme de conseil, la norme ISO 9004 propose des recommandations de type
il convient que la direction alors que la norme ISO 9001 dfinit des
exigences de type la direction doit .
Les paragraphes 0.3 dISO 9001 et 0.3 dISO 9004 intituls respectivement
Relations avec lISO 9004 , Relations avec lISO 9001 indiquent que les
deux normes ont t labores comme un couple cohrent de normes de systme
de management de la qualit conues pour tre complmentaires mais pouvant
galement tre utilises sparment LISO 9001 spcifie les exigences pour un
systme de management de la qualit LISO 9004 donne des conseils sur une
gamme plus large dobjectifs de systme de management de la qualit, etc. .
275. Un guide vers la mise en place du TQM ISO 9004 peut constituer un
guide de rflexion vers la mise en place des principes du management total de la
qualit14 ou un rfrentiel permettant aux organisations de sauto-valuer avant de
participer un prix qualit15 : lISO 9004 est recommande comme guide pour
les organismes dont la direction souhaite aller au-del des exigences de lISO
9001, la recherche de lamlioration continue des performances ( 0.3 dISO
9001 et dISO 9004).
4. La norme ISO 19011 : 2002

276. Un guide pour les audits Elle sintitule Lignes directrices pour laudit des
systmes de management de la qualit et/ou de management environnemental .
13. Cf. sur le sujet larticle du 17 juin 2008 La publication de la nouvelle dition de la norme ISO
9001 est attendue en octobre/novembre 2008 sur le site lISO : http://www.iso.org.
14. Cf. Partie 4 : Le management total de la qualit.
15. Lannexe A de la norme ISO 9004 : 2000 propose des lignes directrices pour lauto-valuation
comprenant une quarantaine de questions ainsi quune mthode dvaluation permettant de dfinir
cinq niveaux de maturit et de performance dun systme de management de la qualit.
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Elle est apparue dans un contexte daccroissement des audits conjoints qualit et
environnement conduits dans les entreprises et dans le cadre dactions, menes par
lISO, de mise en compatibilit des normes des sries ISO 9000 et ISO 14 00016.
Cette norme correspond une fusion des trois normes relatives aux audits des
systmes qualit des ditions 1990 et 1991 (ISO 10011-1, ISO 10011-2 et ISO
10011-3) et des trois normes relatives laudit environnemental (ISO 14010, ISO
14011, ISO 14012 ditions de 1996).
277. Qualit et environnement LISO 19011 fournit des conseils sur le
management de programmes daudit, la ralisation daudits internes ou externes
de systmes de management de la qualit et/ou de management environnemental
ainsi que sur la comptence et lvaluation des auditeurs (ISO 19011 : 2002,
Introduction). Les lignes directrices tablissent une approche uniforme pour
laudit des Systmes de management environnemental (SME) et des Systmes de
management qualit (SMQ) . En effet, de nombreuses entreprises mettent en
place la fois un SME et un SMQ, soit en tant que systmes distincts, soit sous la
forme dun Systme de management intgr (SMI) ; elles veulent harmoniser et,
si possible, combiner laudit de ces systmes respectifs 17.
Section 2
Les principales exigences dISO 9001 : 2000
278. La norme ISO 9001 comprend une introduction, huit chapitres et deux
annexes.
279. Lintroduction dfinit des gnralits (0.1), recommande une approche
processus (0.2), dcrit les relations avec lISO 9004 (0.3) ainsi que la compatibi-
lit avec dautres systmes de management (0.4).
280. Les trois premiers chapitres sont : domaine dapplication (1), rfrence
normative (2), termes et dfinitions (3). Les cinq suivants (4, 5, 6, 7, 8) compor-
tent directement des exigences relatives au systme de management.
281. Les annexes tablissent des correspondances entre lISO 9001 : 2000 et
lISO 14001 : 1996 (annexe A) et entre lISO 9001 : 2000 et lISO 9001 : 1994
(annexe B).
16. S. MATHIEU, Comprendre les normes ISO 9000 version 2000, 2e dition, AFNOR, 2002, 195 p.,
p. 67.
17. Cf. sur le sujet larticle du 2 octobre 2002 La norme daudit commune pour les systmes de
management de la qualit et environnemental est maintenant disponible sur le site de lISO :
http://www.iso.org.
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Les principaux chapitres dexigences de la norme ISO 9001
4. Systme de management de la qualit

5. Responsabilit de la direction
6. Management des ressources
7. Ralisation du produit
8. Mesures, analyse et amlioration
1. Le systme de management de la qualit

282. Des exigences gnrales et documentaires Le chapitre 4 Systme de
management de la qualit comprend deux paragraphes :
4.1 Exigences gnrales
4.2 Exigences documentaires
Il sagit dun chapitre chapeau car il couvre, de manire gnrale, les princi-
pales exigences contenues dans la norme ainsi quil spcifie ce que doit tre le
systme documentaire qui correspond au socle dun systme de management de
la qualit.
La norme comprend, travers ses diffrents chapitres et paragraphes, de
nombreuses rfrences qui se croisent afin de bien exprimer lide quelle dfinit
des exigences relatives un systme de management.
283. Dfinition dun systme Un systme peut se dfinir comme un ensemble
dlments interactifs 18 et, plus encore, comme un ensemble dlments en
relation entre eux et lenvironnement 19. Autrement dit, le management doit
prendre en compte dans ses dcisions, dune part, des changements dans lenvi-
ronnement qui peuvent affecter des lments du systme et, dautre part, toute
modification dun lment du systme qui peut avoir un impact sur les autres
lments.
Comme lillustre la figure ci-dessous, extraite de la norme, le systme de mana-
gement de la qualit doit fonctionner de la manire suivante.
18. Norme ISO 9000 : 2000, 3.2.1

19. L. VON BERTALANFFY, Perspectives on General System Theory, E. TASCHDJIAN et G. BRAZILLIER,
1975. cits par J. LAMPRECHT, ISO 9001 : commentaires et conseils pratiques. Une approche statis-
tique, AFNOR, 2001, 193 p., p. 27.
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Modle dun systme de management de la qualit bas sur les processus
Ce modle montre le rle cl jou par les clients dans le fonctionnement dun
systme de management de la qualit. Leurs exigences (ou leurs attentes) consti-
tuent des lments dentre du systme et de la ralisation des produits (services).
Leur satisfaction (ou leur perception) est la finalit du systme qui est directement
lie la ralisation des produits. Enfin, les amliorations du systme dpendent
troitement des mesures effectues par lentreprise.
La responsabilit de la direction est, de faon gnrique, de dfinir les grandes
orientations de lentreprise en matire de qualit et de faire fonctionner le
systme, notamment de mettre en place une politique, des objectifs, une organi-
sation et des moyens.
Le management des ressources concerne la gestion des moyens humains, mat-
riels et immatriels en vue de la matrise des processus de lentreprise.
Les processus concernent aussi bien la ralisation du produit (service) que la
gestion des interfaces avec les clients, cest--dire la dfinition de leurs exigences
(les lments dentre du systme) et la prise en compte de leur satisfaction au
travers de mesures, danalyses et damliorations (finalit du systme).
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2. La documentation
284. Une culture de lcrit La documentation constitue le principal fondement
dun systme de management de la qualit. Ldition 1994 de la norme exigeait,
daprs ses utilisateurs, trop de documents. Ldition de 2000 comporte beaucoup
moins de documents obligatoires. Lexpression crire ce que lon fait, faire ce
que lon crit, et le prouver est aujourdhui moins souvent voque avec la
norme ISO 9001 : 2000. Il demeure que la culture qualit est davantage, par son
formalisme, une culture de lcrit quune culture de loral20 : la communication
orale nest pas interdite mais il vaut mieux fixer les rgles admises par crit (et
les amliorer) que de les discuter chaque fois , J.-P. Huberac (op. cit.).
N. Diaz21 insiste galement sur la documentation comme exigence fondamentale
dun systme qualit et les avantages, dans la pratique, dun recours lcriture :
lcrit oblige la rflexion, permet lhomognisation, la mmorisation et la
vrification de linformation, devient une rfrence pouvant tre facilement diffu-
se, autorise le classement et larchivage des informations (le bon document au
bon endroit) .
285. Types de documents La norme ISO 9001 : 2000 ne fournit pas de liste
exhaustive de documents crire. En revanche, la documentation doit
comprendre au minimum : lexpression documente de la politique et des objec-
tifs qualit, un manuel qualit, six procdures documentes (cest--dire appli-
ques et actualises), un certain nombre denregistrements ainsi que tous les
documents jugs ncessaires pour assurer le bon fonctionnement et la matrise des
processus de lentreprise.
286. Forme et nombre de documents La documentation peut se prsenter sous
toute forme et sur tout type de support (papier, informatique, photographie, etc.),
et son tendue dpend du contexte de lorganisation (taille, types dactivits,
complexit des processus et de leurs interactions, comptences du personnel)22.
20. Mais sur la mise en vidence de lapport spcifique de la parole par rapport lcrit dans le cadre
dune dmarche qualit, voir notamment M.-N. ALBERT, E. FA, Information ou parole ?
Anthropologie psychanalytique et fiche qualit , E.M. Lyon, Cahiers de Recherche Numro 2004/05
(www.em-lyon.com). Article publi galement dans la revue Gestion 2000, vol. 22, n 1 (2005).
21. Voir le site internet de N. DIAZ Izoland propos de la documentation et plus gnralement sur
bon nombre de dossiers relatifs la qualit. Adresse internet : pagesperso-orange.fr/nathalie.diaz/.
22. Norme ISO 9001 : 2000, 4.2 Exigences documentaires, 4.2.1 Gnralits. Notes 1 et 2.
4711_P3_Ch1_2_3 22/04/09 11:03 Page 146
Exemple
Certains processus sont structurs (routiniers, stables) et peuvent donner
lieu des procdures dans la mesure o leur objectif et la suite des activits qui
les constituent sont relativement figs. linverse, dautres processus sont
semi ou non structurs quand leur objectif est plus ou moins volutif et
que leur ralisation implique de lautonomie, des prises de dcisions ou lac-
quisition de connaissances radicalement nouvelles. Dans ce cas, la rdaction de
procdures nest plus ncessairement une rponse adapte (Sonntag, 1998)23.
287. Structure de la documentation La structure de la documentation dun

systme de management de la qualit peut tre reprsente par une pyramide
comprenant au moins trois niveaux : le manuel qualit dcrivant le systme de
management, les procdures explicitant des processus et les enregistrements four-
nissant des preuves de la ralisation dactivits24.
Aprs avoir prsent ces diffrents niveaux, nous examinerons les exigences de la
norme en matire de matrise de la documentation.
23. M. SONNTAG, Approche socio-cognitive de lassurance qualit , in MEYER F. et alii, Certifier la

qualit ? sous la direction de F. Meyer, Presses Universitaires de Strasbourg, 1998, pp. 237-253.
24. Larchitecture documentaire de la norme ISO 9001 version 1994 comprenait quatre niveaux : le
manuel qualit, les procdures, les modes opratoires ou instructions de travail, les enregistrements.
Dans la version 2000, les modes opratoires ou instructions de travail ne sont pas formellement exigs.
Ils peuvent faire partie des documents jugs ncessaires mais non obligatoires la matrise des proces-
sus comme par exemple : les fiches de description de fonction, les fiches individuelles de formation,
le livret daccueil pour les nouveaux employs, etc.
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A LE MANUEL QUALIT
288. Utilit Il sagit du document qui se situe au plus haut niveau de la pyra-
mide documentaire. Rdig le plus souvent par le responsable qualit, il dcrit de
manire gnrale tout ce que fait lentreprise pour garantir la qualit de ses
produits et services et satisfaire les clients. En particulier, il dfinit lensemble des
processus sur lesquels sengage lentreprise vis--vis de ses clients, dans le cadre
dune certification la norme ISO 9001. Cest un outil de communication, voire
de formation, car il constitue une prsentation synthtique, une image , une
photographie du systme qualit de lentreprise. Cette prsentation est mise
la disposition des clients aussi bien que des salaris. Le manuel qualit est parti-
culirement utile pour les nouveaux arrivants dans une entreprise.
Exemple
Pour tout stagiaire ayant suivi un cours de management de la qualit lors de ses
tudes et qui souhaite voir quoi ressemble un systme de management de la
qualit dans un contexte donn25.
289. Sommaire Gnralement, un manuel qualit est constitu de deux grandes

parties.
La premire partie est consacre la prsentation de lentreprise, la dclaration
de la politique et des objectifs qualit ainsi qu lorganisation du systme de
management de la qualit. Lengagement crit de la direction, lorganigramme de
lentreprise et la cartographie de ses processus figurent dans les premires pages
du manuel qualit. Lorganigramme correspond une vision traditionnelle,
hirarchique et verticale de lentreprise alors que la cartographie des processus
traduit la vision de la qualit, montre comment lentreprise fonctionne sur un
mode horizontal, comment ses processus interagissent dans le cadre du systme
qualit26. Lobjet et le domaine dapplication du manuel qualit doivent tre gale-
ment prciss. Par exemple, une entreprise qui ne fait pas de conception doit lin-
diquer afin dexclure ce domaine du manuel qualit. Enfin, le mode de gestion du
manuel qualit, cest--dire comment et par qui il est modifi, approuv, diffus
doit tre dfini.
La deuxime partie porte gnralement sur le systme de management de la
qualit de lentreprise. Souvent, les diffrents chapitres de la norme sont repris
avec la description, point par point, des rponses apportes par lentreprise aux
25. Il est intressant de consulter des manuels qualit aussi divers que le manuel qualit dune entre-
prise produisant des micro-processeurs, des chaussures celui dun port de plaisance ou encore celui
dun organisme de formation, etc.
26. Cf. Partie 4, Chapitre 2, Section 4 : La structure de lorganisation.
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exigences. Parfois, la prsentation est plus originale. On retrouve ici tout lintrt
du manuel qualit comme outil de communication.
Exemple
Un auditeur souhaitant avoir une premire ide de la qualit dans le domaine
des achats dans lentreprise doit pouvoir se reporter facilement et utilement au
paragraphe correspondant dans le manuel qualit. De mme, un lecteur ne
connaissant pas lentreprise doit pouvoir accder directement une vision
synthtique de la qualit applique aux diffrents domaines de lentreprise.
Il est important de bien sinterroger sur ce que lon souhaite communiquer

travers le manuel qualit. Ce dernier doit reflter avant tout la culture qualit
dune entreprise, comporter un cachet personnel qui suggre un engagement
certain dans la dmarche et ses rsultats (N. Diaz)27.
B LES PROCDURES
290. Dcrivent des processus un second niveau de larchitecture documen-
taire, il y a les procdures. Ce sont des documents qui dcrivent des processus et,
pour les diffrentes activits qui les composent, qui ? fait quoi ? et comment ?
Certains modles de procdures vont davantage dans le dtail, en dclinant par
exemple, pour chacune des activits, les questions qui, quoi et comment, de la
manire suivante :
Qui ? dcide ? ralise ? est inform ?
Quoi ? Ce qui doit tre fait ? vrifi ?
Comment ? Quels sont les moyens utiliss (documents, matriels, logiciels,
etc.) ? Quelles sont les preuves de la ralisation des activits (enregistrements) ?
En dcrivant des processus, cest--dire des activits et des liens entre activits,
les procdures ont une fonction essentielle de formalisation des pratiques de len-
treprise, de dtection des dysfonctionnements, et de capitalisation du savoir-faire.
En effet, lcriture des procdures peut contribuer dcrire et expliciter certains
savoirs et permettre ainsi lentreprise de se constituer une mmoire (Foray,
2000)28, un langage commun (Campinos-Dubernet, Marquette, 1999)29.
27. N. DIAZ donne des conseils sur ce que doit contenir un manuel qualit. Voir son site Izoland :
guide de rdaction du manuel qualit : ISO 9001 : 2000. Adresse internet : pagesperso-
orange.fr/nathalie.diaz.
28. D. FORAY, Lconomie de la connaissance, La dcouverte, collection Repres , 2000.
29. M. CAMPINOS-DUBERNET, C. MARQUETTE, Une rationalisation sans norme organisationnelle : la
certification ISO 9000 , Sciences de la socit, n 46, fvrier, 1999.
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291. La rdaction des procdures nest pas, en principe, du seul fait de la fonction
et du responsable qualit. Les procdures doivent tre rdiges dans le cadre de
groupes de travail impliquant des responsables de service et des salaris. Ces
groupes favorisent la coordination et lharmonisation des pratiques en crant des
occasions dchange sur ce que chacun fait ainsi que sur les problmes de qualit
qui interviennent aux interfaces des activits dun mme service, ou dactivits de
services diffrents.
292. Six procdures obligatoires La norme ISO 9001 exige la rdaction des six
procdures ci-aprs.
Les procdures exiges par la norme ISO 9001
1. Matrise de la documentation
2. Matrise des enregistrements qualit
3. Audit interne
4. Matrise du produit non-conforme
5. Action corrective
6. Action prventive
Ces procdures sont spcifiques dans le sens o elles sinscrivent directement

dans la logique dun systme qualit : apporter la preuve de ce que lon fait par de
la documentation (procdures, enregistrements), valuer le systme qualit par le
biais daudits internes, matriser la non-qualit des produits et plus gnralement
les dysfonctionnements grce des actions de correction et de prvention. Par
rapport la version 1994 de la norme ISO 9001 beaucoup plus exigeante du point
de vue du nombre de procdures crire, ce sont les seules procdures qui sont
dsormais obligatoires.
293. Autres procdures Dans la pratique, dautres procdures sont rdiges ou
non par lentreprise. Il nexiste pas dinventaire exhaustif des procdures tablir.
En revanche, il est dusage dcrire au moins les procdures cls de lentreprise
correspondant ses principaux processus : avant-vente, conception, achats,
production, livraison, vente personnel, etc.
294. Une procdure type comprend diffrents paragraphes o sont prciss son
objectif, sa justification (le cas chant), son domaine dapplication (le lieu, le
moment, lobjet dapplication de la procdure), la dfinition des termes utiliss,
les normes de rfrence, et enfin son contenu.
295. Le logigramme En gnral, le contenu dune procdure prend la forme
dun logigramme indiquant de faon visuelle qui fait quoi et comment. Un
exemple de logigramme est prsent ci-aprs.
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C LES ENREGISTREMENTS
296. Des preuves Les enregistrements sont les documents qui constituent le
socle du systme documentaire car ce sont les plus nombreux, et parce quils ont
comme objectif principal de prouver (aux auditeurs, aux clients) de la mise en
uvre effective du systme qualit. Ils fournissent des preuves tangibles de ce qui
a t fait, cest--dire, lorsque cela est ncessaire, des activits qui ont t rali-
ses ou des rsultats qui ont t obtenus.
297. Ce sont aussi des bases de donnes ncessaires lanalyse des dysfonction-
nements, et la mise en uvre dactions correctives et prventives visant lam-
lioration continue.
298. Les enregistrements sont systmatiquement consults lors daudits qualit.
Ils font obligatoirement lobjet dune procdure tablie pour assurer leur iden-
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tification, leur stockage, leur protection, leur accessibilit, leur dure de conser-
vation et leur limination (ISO 9001 4.2.4). Ils sont raliss partir de formu-
laires types dfinis par lentreprise.
Exemples
Un questionnaire denqute de satisfaction, un compte rendu de revue de direc-
tion, un formulaire dinspection sont des enregistrements qualit.
D LA MATRISE DE LA DOCUMENTATION
299. Que doit-on matriser et comment le matriser ? Comme lindiquent A.
Antoine et alii30, toutes les informations, les documents et les enregistrements,
ayant une incidence sur la qualit des produits, la matrise des processus et le
systme qualit doivent tre matriss . Donc, le manuel qualit, les procdures,
les enregistrements et tous les autres documents ncessaires au bon fonctionne-
ment du systme qualit doivent faire lobjet de rgles prcises de gestion. De
plus, il convient dinclure la documentation externe applicable (lois, rgle-
ments, normes, plans du client, etc.).
300. Inventaire et slection de documents La matrise de la documentation
commence par un inventaire, puis une slection de documents. Linventaire
consiste recenser, pour un domaine particulier, et auprs de diffrents services,
tous les documents utiliss rgulirement pour raliser une prestation.
Exemple
La formation du personnel donne lieu des documents internes mis non seule-
ment par le service du personnel (plans de formations, procdures, etc.) mais
aussi par le service des achats (achetant des formations externes) ou par
dautres services de lentreprise (envoyant des personnes en formation). Elle
utilise aussi des documents externes, provenant de prestataires, dorganismes
collecteurs de fonds de formation, etc.
Les documents peuvent tre classs ensuite :

par types : manuel, procdures, enregistrements, autres documents31 ;
par origine : documents internes ou externes.
On peut galement chercher dterminer, pour chaque document, le type de
support utilis (papier, informatique), son (ses) metteur(s), son (ses) destina-
30. A. ANTOINE, P. DELLEA-WARIN et K. LESQUOY-FISCHER, Le systme documentaire , 2000.

Vidocours gestion de la qualit. Disponible sur le site www.canal-u.education.fr.
31. Instructions de travail, dfinitions de fonctions, plans, spcifications, gammes, dessins, etc.
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taire(s), son niveau dans le systme documentaire, son objet. cet effet, le tableau
suivant peut tre utilis32.
Fourni
Document Support Fourni Type Objet Chapitres ISO 9001
par
4 5 6 7 8
301. La procdure des procdures Il convient enfin de rdiger la procdure de

matrise des documents exige par la norme. Cette procdure appele aussi
procdure des procdures doit faire lobjet dun consensus dans lentreprise
car elle doit permettre de dfinir les rgles dlaboration et de gestion de toutes
les procdures de lentreprise. Elle vise garantir lhomognit, la communica-
tion et lactualisation du systme de documentation de lentreprise.
Les rgles concernent notamment lidentification et le rfrencement des docu-
ments, leur conception et leur prsentation, leur approbation, leur diffusion, leur
conservation et leur archivage.
Exemple
Il est recommand pour la prsentation que chaque document comporte :
un type (par exemple : procdure, enregistrement, etc.) ;
un titre (par exemple : procdure dvaluation des fournisseurs) ;
une unit mettrice (par exemple : service achats) mais aussi un numro
didentification chronologique, une date et un indice de rvision, une pagina-
tion et un nombre total de pages, le personnel concern par lapplication du
document et bien entendu les personnes qui ont t en charge de la rdac-
tion, de lapprobation du document et de sa vrification pour diffusion.
Tout document dans lentreprise qui ne respecte pas toutes les rgles dfinies dans
le cadre de la procdure de matrise des documents nest pas considr comme un
document qualit. Mais la rdaction des documents en tant que telle repose sur le
savoir-faire de lentreprise et les diffrentes tapes quelle souhaite suivre.
32. Tableau de classement de documents prsent sur le site Outils de la qualit dans les services
Espace Mediatice de lUniversit Henri Poincar Nancy 1. Adresse : http://www.cyber.uhp-nancy.fr.
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Exemple
Aprs avoir dtermin ltendue et les acteurs de la procdure, il sagit de
procder des entretiens sur la faon dont sont labores les activits relatives
la procdure. Un premier logigramme de la procdure est tabli, soumis aux
personnes concernes et modifi si ncessaire. Si le logigramme est adopt, la
procdure est rdige puis teste et exprimente jusqu ce quelle soit approu-
ve puis mise en place et tenue jour33.
3. La responsabilit de la direction
302. Le chapitre 5 Responsabilit de la direction se dcline en six catgories
dexigences.
Les 6 exigences du chapitre 5 Responsabilit de la direction
5.1. Engagement de la direction

5.2. coute client
5.3. Politique qualit
5.4. Planification
5.5. Responsabilit, autorit et communication
5.6. Revue de direction
La responsabilit de la direction dsigne, au minimum, ce que doit faire lquipe

dirigeante dans le cadre de la mise en conformit de lorganisation par rapport
la norme. Il sagit dabord de formaliser les grandes orientations de lentreprise en
matire de qualit, en particulier de dfinir une politique et des objectifs qualit,
puis de mettre en place une organisation relative la qualit.
A LA POLITIQUE ET LES OBJECTIFS QUALIT

303. Une dclaration dengagement La premire chose que la direction doit
faire est dexpliquer le pourquoi et le comment de son engagement envers la
qualit. Cet engagement prend souvent la forme dune dclaration dengage-
ment crite, date et signe par le directeur en personne. Cest le premier acte
officiel de lancement dune dmarche qualit. Lacte est en partie symbolique car
le document est assez gnral, mais il se veut mobilisateur et constituer un vri-
table appel la participation des salaris.
304. Une politique qualit partir cet engagement et dune coute client
(contacts, indicateurs, tudes de march, etc.), la direction doit ensuite dfinir ce
33. Voir, pour plus de dtails, le site internet Izoland de N. DIAZ (op. cit.) : les principales tapes
suivre pour laborer des procdures. Adresse internet : pagesperso-orange.fr/nathalie.diaz.
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quelle souhaite amliorer et dans quels domaines. On parle alors de politique

qualit dsignant la dfinition daxes stratgiques damlioration pour lentreprise
et quil convient de communiquer au personnel. Limportant est de bien indiquer ce
que lon souhaite amliorer : la qualit du produit, du service, de lorganisation, etc.
Exemples
Lun des axes de la politique qualit dune universit est daccrotre son attrac-
tivit nationale et internationale. Un organisme de formation continue souhaite
amliorer son image vis--vis de ses clients (stagiaires, entreprises) par une
meilleure prise en compte de leur satisfaction.
305. Des objectifs qualit Sur la base de la politique qualit, la direction doit
ensuite tablir une planification de la qualit, notamment des objectifs qualit34
qui seront dclins au niveau de chaque processus et suivis au travers dindica-
teurs.
Exemples
Lun des objectifs relatifs la politique qualit dune universit est daugmen-
ter de 10 % la proportion de ses tudiants ralisant au moins un semestre de
mobilit dans une universit trangre. Un autre objectif est daccrotre de 15 %
la proportion dtudiants trangers ralisant au moins un semestre de mobilit
dans cette universit. Obtenir un taux de satisfaction des clients (stagiaires et
entreprises) dau moins 80 % peut constituer deux objectifs qualit dun orga-
nisme de formation continue.
B LA MISE EN PLACE DUNE ORGANISATION

306. Un comit qualit La structure de management, les rles et responsabili-
ts en matire de qualit doivent tre dfinis. La constitution dun comit qualit
en charge du pilotage du systme qualit, la reprsentation au sein de lorgani-
gramme de la fonction qualit, et la mise en place de fiches de fonction, peuvent
rpondre aux exigences de la norme.
307. Un responsable qualit La norme exige formellement aussi la nomination
dun responsable qualit dont le rle principal est, en relation avec le comit
qualit, de sassurer de la mise en place et de lvolution du systme.
34. Les objectifs qualit doivent tre mesurables et cohrents avec la politique qualit, et tre tablis
aux fonctions et aux niveaux appropris. noter que la norme ne prjuge ni de la nature, ni du niveau
de ces objectifs, ce qui implique que lon retrouve parfois des objectifs financiers et commerciaux sous
lintitul objectifs qualit (alors que la qualit est, par dfinition, davantage relative aux
produits/services et aux clients). Par ailleurs, du fait du caractre gnrique de la norme, on comprend
que le niveau des objectifs dpende de lorganisation concerne. Par exemple, un objectif de 80 % de
clients satisfaits peut tre raliste pour une organisation donne alors que pour une autre organisation
un objectif de 100 % de clients satisfaits (ou un taux lev de clients trs satisfaits !) peut tre ralis.
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308. Des revues de direction La responsabilit de la direction est, enfin, de proc-

der rgulirement, intervalles planifis (tous les 6 mois, tous les ans), des
revues de direction , cest--dire des runions spcifiques de la direction (du
comit qualit) visant passer en revue le systme dans le but de lamliorer. Les
lments dentre dune revue de direction comprennent des informations sur :
les rsultats des audits ;
les retours dinformation des clients ;
le fonctionnement des processus et la conformit du produit ;
ltat des actions prventives et correctives, etc.
Les lments de sortie de la revue doivent comprendre les dcisions et actions
relatives lamlioration. Enfin, les enregistrements des revues de direction,
cest--dire les comptes rendus de ces runions, doivent tre conservs.
titre illustratif, le schma ci-aprs donne une prsentation des diffrentes
exigences de la norme relatives la responsabilit de la direction et de leur arti-
culation. noter que la norme ISO 9004 tend la notion de client. Dans cette
norme, cest un ensemble de parties intresses quil convient de satisfaire.
Dispositions relatives la responsabilit de la direction
Source : S. MATHIEU, Comprendre les normes ISO 9000 version 2000, 2e dition, AFNOR, 2002,
195 p., p. 76.
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4. Le management des ressources

309. Ce chapitre de la norme ISO 9001 comprend les 4 paragraphes suivants.
Les 4 exigences du chapitre 6 Management des ressources
6.1. Mise disposition des ressources

6.2. Ressources humaines
6.3. Infrastructures
6.4. Environnement de travail
Lide principale contenue dans ces paragraphes est, pour lentreprise, de montrer
quelle a bien identifi les diffrentes ressources ncessaires la ralisation de ses
objectifs qualit et quelle est capable de prouver quelle matrise, par un certain
nombre de mthodes et de moyens chacune de ses ressources. Lintention est de
montrer quil ne saurait y avoir de freins lamlioration des activits de lentre-
prise par manque ou insuffisance de ressources.
La norme distingue deux types de ressources :
les ressources humaines ;
les autres ressources35 comme les infrastructures et lenvironnement de travail.
A LES RESSOURCES HUMAINES

310. Formation/communication La norme sadresse uniquement certaines
activits de la gestion des ressources humaines, essentiellement la formation et la
communication. La fonction personnel est particulirement concerne par ce
chapitre. Il sagit dabord de dterminer les comptences ncessaires pour le
personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualit du produit
(service). Puis il faut montrer que lentreprise est capable de satisfaire les besoins
en comptences par la formation sous ces diffrentes formes (accompagnement
individuel, en groupe, formation distance, etc.) ou par dautres actions (recrute-
ment, externalisation, appel des consultants, etc.).
311. Efficacit/enregistrements Enfin, lefficacit des diffrentes actions
entreprises doit tre dmontre (valuation des sessions de formation, valuation
annuelle des performances, etc.). Sont aussi vrifies toutes les mthodes (notes,
runions dinformations, etc.) permettant de montrer que les personnes ont
conscience de la pertinence et de limportance de leurs activits, cest--dire de la
35. Les fournisseurs et partenaires, les ressources naturelles et les ressources financires sont pris en
compte dans la norme ISO 9004 : 2000 mais ne donnent pas lieu des exigences dans la norme ISO
9001 : 2000. Nanmoins, bien que la norme ISO 9001 ne cite pas explicitement les aspects financiers
les budgets allous aux diffrentes ressources, par exemple, peuvent tre voqus.
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manire dont elles contribuent la ralisation des objectifs qualit. Plus encore,
quand cest appropri, tous les enregistrements concernant la formation initiale et
professionnelle, le savoir-faire et lexprience doivent tre conservs (diplmes,
certificats, feuilles de prsence, rsultats de tests, etc.).
Exemple
Un organisme de formation doit pouvoir justifier, par des procdures notam-
ment, de la comptence de ses intervenants, des modalits de leur formation, de
leur habilitation intervenir. Leur curriculum vitae (enregistrement) doit tre
jour et conserv, etc.
B LES INFRASTRUCTURES
312. Ce paragraphe a trait aux btiments, espaces de travail et installations asso-
cies, aux quipements (tant logiciels que matriels) associs aux processus ainsi
quaux services supports (tels que la logistique et les moyens de communication).
Lentreprise doit, aprs un inventaire, dfinir et montrer quelle entretient les
infrastructures ncessaires la ralisation des produits (services). Ces infrastruc-
tures comprennent des ressources comme les installations, les quipements et
services ncessaires pour le fonctionnement de lentreprise. En particulier, les
sites de production, les machines, les outillages, les matriels et logiciels utiliss
doivent tre identifis et matriss.
313. De mme, il convient de dcrire ce que sait faire lentreprise en matire de
logistique, de maintenance et de mise en uvre de ses diffrents moyens de
communication.
Exemple
Un organisme de formation doit pouvoir montrer quil matrise ses installations
(planning de rservation de salles, etc.), son systme dinformation (matriels,
logiciels, etc.) ainsi que son service logistique (matrise de la reprographie des
documents, matrise des interventions techniques, etc.).
C LENVIRONNEMENT DE TRAVAIL
314. Il sagit de la dernire exigence de la norme dans ce chapitre. Laccent est
mis sur la responsabilit de lentreprise dans lidentification et la matrise des
facteurs humains et physiques de lenvironnement de travail ncessaires lob-
tention dun produit conforme.
315. La matrise des facteurs humains La mise en place de mthodes favori-
sant la crativit au travail ainsi que limplication du personnel peut avoir un
impact positif sur la motivation, la satisfaction et les performances des personnes.
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La dfinition de rgles de conduite et de scurit, la prise en compte de lergono-

mie, de lemplacement des postes de travail peuvent aussi tre retenues.
316. La matrise des facteurs physiques Les facteurs physiques sont aussi trs
nombreux : la chaleur, le bruit, la lumire, lhygine, lhumidit, la propret, la
pollution ncessitent, dans certains cas, dtre matriss. Lide dun environ-
nement de travail suffisant lobtention dun produit (service) conforme recouvre
diffrentes ralits.
Exemples
Un organisme de formation devra sassurer que son espace de formation est
correctement entretenu (clairages, siges, tables, tableaux, etc.), que les mat-
riels pdagogiques sont en nombre suffisants et quils sont suffisamment entre-
tenus Une entreprise de microlectronique devra prouver que ses salles
blanches servant la fabrication de ses circuits intgrs sont suffisamment
propres , que latmosphre est contrle, etc.
5. La ralisation du produit (service)

317. Ce chapitre contient les six paragraphes suivants.
Les 6 exigences du chapitre 7 Ralisation du produit
7.1. Planification de la ralisation du produit

7.2. Processus relatifs aux clients
7.3. Conception et dveloppement
7.4. Achats
7.5. Production et prparation du service
7.6. Matrise des dispositifs de surveillance et de mesure
318. La matrise du(es) mtier(s) de lentreprise Tous les processus (toutes

les activits) de ralisation du produit (service), depuis lcoute client et la prise
de commande jusqu laprs-vente, sont concern(e)s par ce chapitre de la
norme. Il sagit de prouver que lon matrise ses mtiers, ses principaux proces-
sus : les processus qui sont en relation directe avec les clients, dune part, et les
processus lis au cycle de vie du produit, dautre part.
A LA PLANIFICATION
319. Plans qualit Il sagit pour lentreprise de montrer, au travers de ses plans
qualit, quelle planifie lavance la ralisation de son produit ou de son service.
Ces plans prennent en compte les exigences relatives au produit et les objectifs
qualit de lentreprise. Ils dfinissent les documents et les ressources qui seront
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utiliss pour la ralisation du produit, les types de surveillance et/ou de contrle

qui seront mis en uvre (par exemple, les critres dacceptation et de refus dun
lot sont dcrits) ainsi que les enregistrements qui seront conservs (par exemple,
les rsultats des contrles).
B LES PROCESSUS RELATIFS AU CLIENT

320. Les processus relatifs au client concernent principalement les fonctions
marketing et commercialisation de lentreprise car ce paragraphe traite de dter-
mination et de revue des exigences relatives au produit ainsi que de communica-
tion avec les clients.
321. Comprendre les exigences Lentreprise doit identifier les exigences spci-
fies par le client (dans son appel doffres, sa commande, son contrat), les
exigences implicites36 (non formules mais ncessaires lusage prvu, lorsquil
est connu, du produit) ainsi que les exigences lgales et rglementaires qui sap-
pliquent au produit37. Elle doit ensuite passer en revue ces exigences, ce qui signi-
fie quelle ne peut faire une offre ou accepter une commande sans avoir vrifier
au pralable que les exigences du client ont t identifies et quelle est capable
dy rpondre38.
322. Communiquer avec le client Lentreprise doit montrer enfin quelle est
efficace dans sa communication avec les clients au niveau des informations rela-
tives au produit quelle fournit (catalogues, publicits, etc.), du traitement des
appels doffres, des contrats, des commandes, et de leurs avenants, ainsi que de la
prise en compte des remarques de ses clients (quil sagisse de flicitations ou de
rclamations).
C LA CONCEPTION ET LE DVELOPPEMENT
323. Matriser les activits Les processus de conception et dveloppement
doivent tre matriss, ce qui signifie principalement dterminer les diffrentes
activits composant ces processus de cration, les activits de vrification (essais,
36. Lidentification de ces exigences implicites est particulirement dlicate raliser pour lentre-
prise lorsque le produit est complexe. Il est ncessaire aussi de diffrencier les exigences des clients
professionnels et des clients-consommateurs. Cf. sur ces aspects J. LAMPRECHT, ISO 9001 : commen-
taires et conseils pratiques, Une approche statistique, AFNOR, 2001, 193 p., pp. 71-76.
37. Un accs ou une connaissance suffisante de ces rglementations est demand. Notons galement
que la lgislation et les rglementations nationales sappliquent aux produits destins au march
domestique mais pas aux produits destins lexportation soumis aux lgislations des pays destina-
taires.
38. Dans le cas o le client ne formule pas ses exigences par crit (au tlphone par exemple), les
exigences doivent tre nanmoins confirmes. Dans le cas o il modifie ses exigences, lentreprise doit
tre prvenue. Dans le cas de ventes par internet (o la revue de chaque commande est quasiment
impossible), la revue doit couvrir les informations concernant le produit provenant de catalogues ou
de documents publicitaires.
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tests, etc.) ainsi que les responsabilits et autorits (la dcision de passage dune
tape une autre) pour chacune de ces tapes.
324. Dfinir les lments dentre Tous les lments dentre, cest--dire les
informations ncessaires la conception du produit, doivent tre dfinis :
exigences concernant les caractristiques des produits (fonctionnalits du produit
dfinies par le marketing, par exemple), exigences rglementaires et lgales
(emballage, traabilit, etc.) ainsi que dautres informations importantes comme
les rsultats des essais et des tests, et les retours dinformations provenant des
clients (anomalies constates lutilisation du produit, rclamations, etc.).
325. Dfinir les lments de sortie Il est important de mme de fournir les
lments de sortie de la conception et du dveloppement, en particulier les infor-
mations qui vont tre utilises par les achats et la production (composants,
matires premires, critres dacceptation du produit, etc.). Enfin, la conception et
le dveloppement doivent faire lobjet de revues et de vrifications (comptes
rendus de runion, rapports dessai et de tests, etc.) ainsi que de validations en
clientle (tests, recettage).
D LES ACHATS
326. valuer les fournisseurs Les achats sont un autre domaine dexigence de
la norme dont limportance varie dune entreprise une autre. Ainsi, une entre-
prise commerciale ne ralisant pas de production mais uniquement des achats et
des ventes devra particulirement matriser ses processus dachat. Il en est de
mme pour une entreprise dont lactivit ncessite un recours important des
fournisseurs et des sous-traitants, pour une entreprise dont certains produits ache-
ts comportent des risques, etc. La matrise des achats repose sur une valuation
rgulire des fournisseurs au travers de diffrentes mthodes comme les ques-
tionnaires qualit, les visites sur site et les audits qualit. Des enregistrements des
rsultats de lvaluation des fournisseurs doivent tre raliss et conservs.
327. Lister les produits (services) achets ayant une incidence sur la qualit
De manire gnrale, la conformit la norme ncessite dabord de recenser tous
les produits (services) achets, particulirement ceux qui ont une incidence sur la
qualit des produits finis et des services rendus. Il sagit ensuite de sassurer que
les produits achets sont conformes aux exigences tablies par le service des
achats.
328. Recenser les informations relatives aux achats Outre la description des
caractristiques des produits acheter, lentreprise doit indiquer ce quelle exige,
selon les cas, comme informations relatives aux achats : critres dacception des
produits ; procdures, processus, quipements utiliss ; qualifications du person-
nel ralisant le produit et les contrles, systme de management de la qualit
(certification ISO 9001, par exemple), etc.
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329. Dfinir les contrles effectus Lentreprise doit expliciter la manire dont
elle vrifie les produits (services) quelle achte, par exemple, les contrles
rception quelle ralise, les contrles quelle effectue aprs lintervention tech-
nique dun sous-traitant, les contrles quelle opre chez les fabricants dans
certains cas (achats de matriels complexes), etc.
E LA PRODUCTION ET LA PRPARATION DU SERVICE

330. Matriser la ralisation du produit (service) La production et la prpa-
ration du service doivent tre planifies et ralises dans des conditions matri-
ses, ce qui implique dabord, travers des documents, de dcrire la faon de
raliser le produit (service). Par exemple, des procdures utilisant des logi-
grammes permettent dillustrer la manire de produire ou de dlivrer le service. Il
sagit galement, selon les cas, de dterminer les informations dcrivant les carac-
tristiques du produit, les quipements, les dispositifs de surveillance et de mesure
utiliss. Les activits de surveillance et de mesure ainsi que les activits de livrai-
son et de prestation de service aprs livraison doivent tre galement dfinies.
Tous les processus doivent tre valids (contrle 100 %, statistique, etc.). Les
processus spciaux, cest--dire les processus pour lesquels des dfaillances nap-
paraissent quune fois le produit utilis ou le service ralis, doivent faire aussi
lobjet de validations.
331. Identification/traabilit/prservation Le produit doit pouvoir tre iden-
tifi39, traable40 et prserv41.
332. Produits fournis par lacheteur Il convient de prendre soin, le cas
chant, de produits fournis par lacheteur.
333. Matriser les dispositifs de surveillance et de mesure La norme exige
enfin de matriser les dispositifs de surveillance et de mesure (appareils de
mesure, contrle, etc.) et enregistrer les rsultats dtalonnage et de vrification.
6. Les mesures, analyses et amliorations

334. Un chapitre au cur de la logique qualit Le chapitre 8 de la norme ISO
9001 intitul Mesures, analyse et amlioration se dcompose en 5 sous parties.
39. Tout au long de la chane de production et de distribution mais aussi repr par son tat : conforme,
non-conforme, en attente de dcision
40. Lorsque la traabilit est une exigence.
41. Lors de la manutention, du conditionnement, du stockage et de la livraison.
4711_P3_Ch1_2_3 22/04/09 11:03 Page 162
Les 5 exigences du chapitre 8 Mesures, analyse et amlioration
8.1. Gnralits
8.2. Surveillance et mesures
8.3. Matrise du produit non-conforme
8.4. Analyse des donnes
8.5. Amlioration
Ce dernier chapitre est plus spcifique, plus proche de la logique qualit que ne le
sont les autres chapitres. Le chapitre 4 porte essentiellement sur la documentation,
le chapitre 5 sur le management, les chapitres 6 et 7 sont consacrs aux ressources
et aux mtiers de lentreprise. Le chapitre 8 est au cur de la logique qualit qui
est avant tout celle de lamlioration continue. Notons, de plus, que ce chapitre
exige la rdaction de quatre des six procdures obligatoires de la norme, et multi-
plie les rfrences croises avec les autres chapitres.
A LA SURVEILLANCE ET LES MESURES

335. Il est dabord question de surveillance et de mesures concernant la satisfac-
tion du client, le systme de management de la qualit, les processus et les
produits.
336. La mesure de la satisfaction du client. Cest une des cls de la dmarche
qualit. La norme va au-del dune approche ractive de lentreprise qui consiste
traiter uniquement les rclamations des clients (ce qui constitue pourtant dj
une exigence). Il sagit ici dtre proactif, daller au-devant des clients en leur
demandant sils sont satisfaits, au travers denqutes par exemple, ou par la mise
en place dindicateurs objectifs (temps dattente moyens, taux de fidlisation de
la clientle, etc.)42.
337. Le systme de management de la qualit. Afin dvaluer le systme de
management et de vrifier quil est connu, appliqu et quil contribue aux objec-
tifs, dont la conformit la norme, lorganisation doit mener aussi rgulirement
des audits qualit internes43. Une procdure daudit interne dcrivant le droule-
ment dun audit et les supports utiliss est formellement exige par la norme.
Notons par ailleurs les nombreux liens existants entre lexigence daudit interne
et dautres exigences de la norme44.
42. Cf. Partie 2, Chapitre 1, Section 2, 3. En fin de processus.

43. Pour une mthodologie de laudit interne, voir particulirement la norme ISO 19011 : 2002
Lignes directrices pour laudit des systmes de management de la qualit et/ou de management envi-
ronnemental . Cette norme est cite dans ce chapitre (1 D).
44. Les rsultats des audits constituent des lments dentre de la revue de direction ( 5.6.2.), de
lamlioration continue ( 8.5.1.), des actions correctives ( 8.5.3.) et des actions prventives
( 8.5.3.).
4711_P3_Ch1_2_3 22/04/09 11:03 Page 163
338. Les processus La surveillance et la mesure des processus consistent dfi-

nir, quand cest applicable, et pour chaque processus identifi, au moins un objec-
tif exprim en terme de rsultat mesurable (par exemple, un taux de conformit,
un temps de cycle, une consommation de ressources, un niveau de perception des
clients,...)45. Par ailleurs, les modalits de surveillance des processus peuvent tre
apprhendes deux niveaux avec des frquences adaptes. Selon le guide de
lAFNOR (op. cit.), un premier niveau, lefficacit individuelle dun processus
peut sapprcier par sa rponse aux objectifs fixs. Lvaluation des activits du
processus peut tre quotidienne, celle de lensemble du processus peut tre trimes-
trielle. un deuxime niveau, lefficacit collective dun processus peut se mesu-
rer en considrant son impact sur les autres processus ainsi que par sa contribution
la performance globale du systme de management de la qualit. Lvaluation
est semestrielle et peut seffectuer lors des revues de direction. Les principaux
outils permettant de mesurer et surveiller lefficacit des processus sont le
contrle statistique des processus, les revues de processus, lauto-valuation des
processus et les indicateurs. Remarquons enfin que tous les processus ne peuvent
tre mesurs mais quen revanche, tous les processus doivent tre surveills46.
339. La surveillance et la mesure des caractristiques des produits constituent le
dernier point de ce paragraphe. Il est fait rfrence aux contrles et essais raliss
par lentreprise (sont prciser les types de contrles, la localisation des
contrles, les responsabilits des contrles, etc.)47 ainsi quaux rsultats de ces
contrles. Les mesures peuvent tre internes (taux et nombre de dfauts, par
exemple) et externes (taux de rclamations et de satisfaction).
B LA MATRISE DU PRODUIT NON-CONFORME

340. Une autre procdure obligatoire La matrise du produit non-conforme
donne lieu une autre procdure obligatoire de ce chapitre de la norme. Il est
dabord exig de dfinir ce que lon entend par produit non-conforme. Puis, il
convient dexpliciter toutes les actions que lon doit entreprendre dans le cas o
lon constate des non-conformits, que ce soit avant ou aprs la livraison du
produit48. Selon le moment o la non-conformit est dtecte, le produit peut tre
rpar ou tre mis en drogation49. Un produit considr comme non-conforme et
non utilisable doit pouvoir tre isol. Enfin, des preuves (enregistrements) des
45. Voir le guide AC X 50-178 Management des processus Bonnes pratiques et retours dexp-
riences , AFNOR, 2002. Voir galement linterprtation de ce chapitre de la norme sur le site de
N. DIAZ (op. cit.).
46. Par des points de contrle certaines tapes, lanalyse de dysfonctionnements, de rclamations, la
prise en compte des rsultats daudits, etc.
47. Cf. Partie 2, Chapitre 1 : Contrler la qualit.
48. Lentreprise peut avoir prendre des mesures aprs le dbut de lutilisation du produit.
49. On autorise quil scarte des exigences.
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non-conformits et des mesures mises en place doivent tre conserves dans le but
danalyser les problmes poss et de pouvoir y remdier.
C LANALYSE DES DONNES

341. Toute organisation doit pouvoir identifier, collecter et analyser des donnes
et des informations la fois internes et externes.
Exemples
Rsultats relatifs la ralisation des objectifs qualit, aux contrles, aux essais,
aux indicateurs de performance des processus ; rsultats des audits ; fiches dac-
tions correctives et prventives ; rsultats denqutes ; informations provenant
des fournisseurs, de la concurrence, etc.
Lanalyse de ces donnes a pour but dinformer les responsables sur la situation
et lvolution de la qualit, de visualiser les carts et les tendances par rapport aux
objectifs, de prendre des dcisions, de mesurer leurs impacts et de mener des
actions damlioration. En pratique, les revues de direction sont des moments
privilgis pour la synthse de ces donnes et informations, et la norme exige
galement den dterminer les diffrents niveaux danalyse.
D LAMLIORATION
342. Le traitement des problmes rencontrs et lanalyse rgulire de toutes les
sources dinformation dont dispose lorganisation doivent permettre de dtermi-
ner et dentreprendre les actions damlioration des processus.
La norme indique que les sources damlioration peuvent provenir de la politique
qualit, des objectifs qualit, des rsultats des audits, de lanalyse des donnes,
des actions correctives et prventives ainsi que de la revue de direction.
343. Des procdures daction correctives et prventives Deux procdures
sont exiges dans cet ultime paragraphe de la norme : une procdure daction
corrective et une procdure daction prventive. Il sagit, dune part, de mener des
actions pour liminer les causes de non-conformits afin dviter quelles ne se
reproduisent. Dautre part, les actions prventives sont les actions permettant
dliminer les causes de non-conformits potentielles afin dviter quelles ne
surviennent. Elles doivent tre adaptes aux effets des problmes potentiels. Dans
les deux cas, il est impratif denregistrer les rsultats des actions mises en uvre.
344. Des rvlateurs du fonctionnement du systme qualit Le nombre de
fiches dactions correctives et prventives renseignes (les dysfonctionnements
ont t dtects et traits) constitue souvent un bon indicateur du fonctionnement
dun systme de management de la qualit. Toute organisation est confronte, par
dfinition, des problmes de non-qualit, le cas inverse tant en principe beau-
coup plus rare !
4711_P3_Ch1_2_3 22/04/09 11:03 Page 165
Section 3
La mise en place dune certification ISO 9001
345. Comment mettre en place un systme de management de la qualit en vue
dune certification la norme ISO 9001 ? Par o commencer ? A-t-on besoin dun
consultant extrieur ? Combien cote une certification ? Au bout de combien de
temps doit-on renouveler une certification ?
346. Un investissement immatriel La certification est un investissement
immatriel50, un processus qui demande du temps, de largent et dont les effets
attendus ne sont souvent perus qu long terme.
Le processus conduisant la certification ISO 9001 dpend de nombreux facteurs
comme la conviction du dirigeant vis--vis de la dmarche qualit, les demandes
des clients pour que lentreprise soit certifie, le degr dimplication du person-
nel, etc. En gnral, il est considr quune dmarche vers une certification prend,
en moyenne, 18 mois et comprend 8 tapes. Pour la description de chacune de ces
tapes, nous rpondrons aux questions suivantes : quoi ? (description de ltape ?),
qui ? (qui est concern ?), comment ? (comment raliser ltape ?) et quand ?
(quelle est la dure de ltape ?).
1. Ltude dopportunit
Quoi ?
347. La norme, le primtre de la certification Cette premire tape est une
tape de rflexion et de prise de dcision concernant lopportunit de mettre en
place une certification. Il sagit de bien sassurer que la norme ISO 9001 est le
modle qui convient le mieux lentreprise par rapport dautres modles de
management de la qualit plus spcifiques la profession51 ou encore des rf-
rentiels portant directement sur les produits et services52. En outre, partir dune
certaine taille, la question peut se poser de savoir sil sagit de faire certifier dem-
ble toute ou bien une partie de lentreprise.
Qui ?
Le comit de direction, en rapport avec un conseil extrieur, peut tudier les diff-
rentes options qui soffrent lentreprise.
50. M. ARLIAUD, P. BRET, P. DORAY, A. LE MATRE, Transformation du travail et appropriation des

investissements immatriels : la mise en uvre dun programme de qualit totale en entreprise ,
LEST-CNRS Aix-en Provence, Communication colloque : Universit de Montral, 1994.
51. Cf. Partie 3, Chapitre 2. Section 6, 2. Les certifications sectorielles.
52. Cf. Partie 3, Chapitre 2, Sections 3, 4 et 5. Une certification ISO 9001 peut tre complmentaire
une certification de produits/services : Cf. Introduction, Section 6. Les certifications de systmes de
management.
4711_P3_Ch1_2_3 22/04/09 11:03 Page 166
Comment ?
348. Avantages et contraintes de la certification Il est important de bien iden-
tifier les avantages et les inconvnients la fois externes et internes dune certifi-
cation. Dabord, la certification constitue le plus souvent une rponse une
demande des clients, notamment de donneurs dordre lors dappels doffres.
Parfois, cette demande est vcue comme une contrainte. La dcision de se faire
certifier doit prendre en compte cette demande des clients, que cette demande soit
explicite, clairement formule, ou quelle soit sous-entendue.
La certification peut apparatre galement comme un moyen de se diffrencier par
rapport la concurrence en France et ltranger. Mais cet avantage est aujour-
dhui plus rarement voqu compte tenu du fait que les certifications ISO 9001
sont largement rpandues dans beaucoup de secteurs.
Enfin, la certification permet de ractiver la politique qualit dune entreprise et
de mobiliser le personnel. Si lon tient compte du grand nombre de certifications
et de la ncessit dun renouvellement de la certification tous les trois ans, lar-
gument selon lequel lenjeu de la certification permet de ractiver le systme
qualit peut tre retenu. La mobilisation du personnel est galement recherche
car la certification est souvent perue comme un diplme obtenir et donc, pour
les employs, comme une reconnaissance de leur entreprise lextrieur.
Dure ?
La dure de cette tape est variable. Elle dbute au moment o le dirigeant prend
conscience des avantages de la certification et se termine lorsque la dcision est
prise de lancer la dmarche.
2. Laudit initial
Quoi ?
349. Un tat des lieux Il sagit de dresser un tat des lieux consistant mesu-
rer les carts entre les pratiques qui existent dans lentreprise et les exigences de
la norme. Sur cette base, est labor ensuite le plan daction de la mise en uvre
du systme de management de la qualit pour aboutir la certification.
Qui ?
350. Un il extrieur Il est recommand de faire appel un il extrieur :
un consultant, spcialiste du management de la qualit, form laudit.
Comment ?
351. Laudit permet de mesurer les carts avec les exigences de la norme. Pour la
ralisation du questionnaire daudit, il sagit notamment didentifier les fonctions
et personnes de lentreprise concernes par les diffrents points de la norme. De
plus, ce stade, lentreprise manque souvent de formalisme : ce qui existe dj
4711_P3_Ch1_2_3 22/04/09 11:03 Page 167
dans lentreprise nest pas toujours formalis. Il convient donc lors de lentretien
daudit de dfinir la liste des documents, procdures et enregistrements crire
ainsi que les indicateurs mettre en place au niveau des activits par rapport aux
exigences de la norme.
La ralisation de laudit ncessite galement, compte tenu du caractre gnrique
de la norme, de linterprter dans le contexte de lactivit de lentreprise. En effet,
il est important de sassurer des interprtations les plus courantes de la norme dans
la profession.
Enfin, laudit peut aller au-del de la seule vrification de la conformit la
norme. Il peut sagir aussi de diagnostiquer le systme qualit, voire lorganisa-
tion et le style de management de lentreprise, dans le but de vrifier dans quelles
conditions la participation du personnel est envisageable.
Dure ?
La dure de cette tape est de quelques jours, une, deux, ou trois journes, voire
plus, selon la taille de lentreprise.
3. Lorganisation et la planification du projet

Quoi ?
352. Dfinir la mthodologie de gestion du projet : calendrier du projet, nomina-
tion du responsable qualit, constitution des groupes de travail, formation des
personnels.
Qui ?
Le responsable qualit rcemment nomm, en relation avec le comit de direction
et en collaboration avec le consultant, peuvent organiser et planifier ensemble le
projet.
Comment ?
353. Les rles de chacun doivent tre dfinis ainsi que les modalits de coordina-
tion entre les individus et les diffrents groupes de travail : le comit qualit, le
responsable qualit, les groupes en charge de la rdaction des procdures, etc.
354. Les activits raliser doivent tre planifies (par exemple, partir dun
diagramme de Gantt permettant de visualiser graphiquement ltat davancement
du projet). Les groupes chargs de rdiger le systme documentaire doivent tre
tablis. Leurs animateurs doivent tre choisis et forms. Enfin, il convient de
prvoir cette tape des formations des personnels la norme et la gestion dun
systme de management de la qualit.
355. Plus encore, le budget de la certification doit tre estim. Il comprend notam-
ment les cots de conseil et de certification, les cots internes de formation et de
mobilisation du personnel mais aussi les aides et subventions possibles (forma-
4711_P3_Ch1_2_3 22/04/09 11:03 Page 168
tions organises par les Chambres de Commerce et dIndustrie, Fonds rgionaux

daide au conseil, etc.). On estime globalement le cot dune certification comme
un cot pouvant varier entre 1 5 % du chiffre daffaires dune entreprise ; les
cots externes (conseil, certification) reprsentant 20 % du cot global, les
cots internes correspondant aux 80 % restants (principalement du temps pass
la gestion du projet, la formation des personnels, la rdaction des documents
qualit, la mise en place et le suivi des indicateurs qualit, etc.)53.
Dure ?
La dure de cette tape est de 1 3 mois environ.
4. La conception du systme qualit

Quoi ?
356. Il sagit dlaborer le systme qualit, ce qui revient pour lessentiel rdi-
ger le systme documentaire : le manuel qualit, les procdures et les enregistre-
ments en fonction de la norme. Il convient galement de choisir les indicateurs et
de concevoir les tableaux de bord qualit.
Qui ?
357. Les groupes de travail avec lassistance du responsable qualit et des respon-
sables oprationnels sont en charge de cette tape. En principe, la participation du
consultant nest pas ncessaire cette tape sauf pour llaboration de certaines
procdures cls (procdures obligatoires de la norme). De mme, il ne revient pas
au responsable qualit de rdiger tous les documents mais de vrifier la cohrence
du systme documentaire.
Comment ?
358. Llaboration des documents et des indicateurs qualit a pour but la formali-
sation et lharmonisation des pratiques. Concrtement, les runions des groupes
de travail consistent rdiger les procdures lies aux principaux processus de
lentreprise. Pour chaque processus, les activits sont dcrites, discutes et analy-
ses partir des dysfonctionnements et des exigences de la norme. Il en rsulte le
plus souvent une nouvelle procdure prte lemploi comprenant une descrip-
tion prcise du droulement du processus (qui ? fait quoi ? comment ?) et des indi-
cateurs mis en place pour vrifier lefficacit du processus. Au cours de cette
tape, il convient aussi de rdiger les six procdures obligatoires de la norme.
53. Comme argument en faveur de la certification, le cot dune certification (1 5 % du chiffre daf-
faires) est souvent compar aux cots relatifs la qualit (10 20 % du chiffre daffaires : Cf. Partie 1,
Chapitre 3, Section 2 : les enjeux conomiques). Mais il ne peut sagir que dune approximation.
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Rappelons que la procdure de matrise des documents est une des premires
procdures crire du systme qualit. Enfin, il convient de dfinir un plan de
communication et de diffusion de la documentation.
Dure ?
La dure de cette tape est de 6 mois environ.
5. Lapplication du systme qualit

Quoi ?
359. La mise en place et le suivi du systme de management de la qualit sont
raliss au cours de cette tape.
Qui ?
Les oprationnels avec lassistance de leur encadrement et du responsable qualit
sont chargs de la mise en application du systme.
Comment ?
360. ce stade, les trois niveaux du systme documentaire (manuel qualit,
procdures, enregistrements) doivent tre utiliss, soit au fur et mesure de leur
conception, soit avec des phases de tests avant la gnralisation du systme. Les
tableaux de bord qualit doivent tre renseigns, les indicateurs et les carts par
rapport aux objectifs suivis, et les dysfonctionnements constats traits. La non-
qualit est ncessairement prsente dans toute organisation. Des fiches dactions
correctives et prventives remplies montrent que le systme commence fonc-
tionner.
Dure ?
La dure de cette tape est de 6 mois environ.
6. Laudit blanc
Quoi ?
361. Un audit en vue des ultimes actions correctives Laudit initial corres-
pond au lancement de la dmarche. Laudit blanc est le dernier audit complet. Il
repose galement sur une valuation des carts par rapport la norme mais,
prsent, en vue des ultimes actions correctives. Par analogie, laudit blanc est
laudit de certification ce que le bac blanc est au baccalaurat.
Qui ?
Il est recommand nouveau un spcialiste de laudit qualit. Il sagit de sollici-
ter, si possible, un autre consultant extrieur dans la mesure o le consultant qui
a accompagn lentreprise jusque-l risquerait dtre juge et partie . Lide est
que le nouveau consultant devrait durcir les exigences.
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Comment ?
Laudit blanc doit tre effectu, dans la mesure du possible, dans les mmes
conditions que laudit de certification qui va suivre lors de la prochaine tape. Il
sagit surtout de vrifier que les procdures mises en place sont bien acceptes,
que les dysfonctionnements ont bien t traits et que le personnel a une infor-
mation suffisante sur les modalits de laudit. Il convient notamment de rappeler
que lauditeur nest pas l pour porter un jugement sur le travail de chacun mais
que ce sont les activits de lentreprise qui sont values.
Dure ?
La dure de cette tape est de 2 3 jours. Il faut compter ensuite 2 3 mois lis-
sue de laudit pour la mise en place des ultimes actions correctives.
7. La certification
Quoi ?
362. Un audit documentaire et oprationnel La certification est la reconnais-
sance de la conformit du systme de management de la qualit la norme par un
organisme tiers54. Laudit de certification est un audit documentaire et opration-
nel.
Qui ?
Un organisme certificateur choisi librement par lentreprise.
Comment ?
Il convient, avant la certification, de raliser une tude de march auprs des orga-
nismes certificateurs afin de vrifier que ceux-ci sont accrdits (comptence et
impartialit garanties en France par le COFRAC55), reconnus internationalement
(une entreprise exportatrice peut avoir intrt employer un organisme local),
lcoute et disponibles, et raisonnables au niveau de leurs tarifs56.
Il sagit ensuite de dposer un dossier auprs de lorganisme certificateur retenu :
lentreprise reoit un questionnaire et envoie son manuel qualit ; lorganisme
vrifie la conformit du manuel avec la norme.
Enfin, le(s) auditeur(s) de lorganisme de certification effectue(nt) un audit du
systme qualit de lentreprise sur les plans documentaire et oprationnel. Pour
lessentiel, est vrifie dans lentreprise lapplication du manuel qualit par des
entretiens et par un contrle des enregistrements qualit.
54. Cf. Chapitre prcdent, Section 6. Les certifications de systmes de management.

55. Cf. Chapitre prcdent, Introduction et Section 1. Les preuves de conformit.
56. Cf. sur le sujet le site Qualit Online, Dossier thmatique n 2 : Certification : Mode demploi.
www.qualiteonline.com.
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La certification est russie dans la plupart des cas57 : lentreprise est alors dcla-
re certifie ISO 9001 . Dans le cas o la certification nest pas accorde, un
second audit rapproch doit permettre de constater la leve des non-conformits
et dobtenir la certification.
Dure ?
Laudit de certification dure de 2 3 jours. Par la suite, lentreprise subit deux
audits de contrle lgers au cours des deux annes suivant la certification, et
doit recommencer la procdure la troisime anne pour conserver la certification.
8. Le renouvellement de la certification
Quoi ?
363. Une certification pour trois ans Contrairement un diplme, la certifi-
cation nest plus valable au bout de trois ans. Il sagit donc dobtenir, au travers
dun nouvel audit complet, la certification pour une nouvelle priode de trois
annes.
Qui ?
Lorganisme certificateur qui a dlivr le premier certificat ralise un nouvel audit
du systme de management de la qualit. En principe, un nouvel auditeur de lor-
ganisme certificateur ralise cet audit.
Comment ?
364. Maintenir le systme Durant la priode de certification, certaines prcau-
tions sont prendre. Il convient dabord de procder aux ajustements ncessaires
ainsi quaux amliorations du systme de management de la qualit : allger le
systme, sassurer de la mise jour des documents, du suivi des indicateurs et des
actions correctives et prventives, etc. Enfin, il est essentiel de veiller ce que la
mobilisation du personnel ne retombe pas en utilisant toutes les ressources de la
norme. Des audits internes rguliers, raliss par des salaris forms cette
pratique, sont importants. Retenons galement que les organismes certificateurs
assurent des audits de suivi.
Dure ?
La certification est renouvele (ou non) tous les 3 ans.
Nos 365 374 rservs.
57. 80 % des cas selon Qualit Online, op. cit.

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Dossier thmatique n 2 : Certification : mode demploi www.qualiteonline.
com.
Espace Mediatice de lUniversit Henri Poincar Nancy 1 : www.cyber.uhp-
nancy.fr, Outils pour la qualit dans les services .
ISO : www.iso.org : La publication de la nouvelle dition de la norme ISO 9001
est attendue en octobre/novembre 2008 , article du 17 juin 2008 ; La norme
daudit commune pour les systmes de management de la qualit et environne-
mental est maintenant disponible , article du 2 octobre 2002.
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4711_P4_Ch1_2_3 22/04/09 11:04 Page 175
Partie
4
Le management total
de la qualit
Chapitre 1 Origines du Total Quality Management

Chapitre 2 Les pratiques du Total Quality Management
Chapitre 3 Les prix qualit
375. Dfinition du TQM La quatrime partie de cet ouvrage traite du

Management total de la qualit (MTQ), en anglais TQM, Total Quality
Management, que lon peut traduire aussi par Management par la qualit totale
(MQT). Il sagit dune dmarche qui vise un progrs permanent et total. Lide
centrale est que les organisations doivent sans cesse amliorer leurs performances,
dans tous les domaines. Le TQM propose une manire dorganiser ces activits
damlioration. Il est davantage orient sur le management des activits que sur la
qualit des produits et services au sens strict, do ladjectif total associ au
terme management plutt quau terme qualit . Le TQM constitue un
prolongement du management de la qualit, une accentuation de la logique
qualit.
Certes, le TQM nest ni une approche rcente (Chapitre 1), ni la seule voquer
lamlioration continue comme projet de management. Le Kaizen, le Lean
Management, le Six sigma, la TPM1, le 5S, le Kanban, etc., sont dautres
mthodes utilises dans les organisations. Les dmarches environnementales et de
dveloppement durable sont aussi proches de la logique du TQM fonde sur
lamlioration continue et la recherche de la viabilit des organisations long
terme.
1. Total productive maintenance.

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En revanche, le TQM runit dans un mme cadre des principes et des mthodes
ayant dj fait leurs preuves comme le contrle statistique des processus, le travail
en quipe, lamlioration continue, la satisfaction des clients et limplication des
employs. Par ailleurs, il reprsente la dmarche de progrs la plus reconnue dans
le monde, le mode dominant dorganisation des activits damlioration dans les
entreprises depuis plus de 20 ans.
De nombreuses entreprises ont intgr le TQM dans leur fonctionnement. Sur
diffrents points, les pratiques du TQM contrastent avec les pratiques dun mana-
gement traditionnel (Chapitre 2).
Nous examinerons enfin comment les pratiques du TQM sont stimules et recon-
nues dans le cadre des efforts entrepris par les organisations pour remporter des
prix nationaux et internationaux de la qualit (Chapitre 3).
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Chapitre 1
Origines
du Total Quality Management
Plan du chapitre
Section 1 : Un aperu historique
1 : Linspection
2 : Le contrle statistique
3 : Lassurance qualit
4 : Le management total de la qualit
Section 2 : Les pres fondateurs
1 : W. E. Deming
2 : J. M. Juran
3 : P. B. Crosby
Rsum
La notion de qualit a toujours t prsente dans les activits humaines mais

elle devient formellement un principe de management partir du XXe sicle.
Diffrents phnomnes, diffrents pays, diffrents auteurs ont concouru au
dveloppement des ides sur la qualit et la structuration dun mouvement
dont on peut distinguer quatre phases : linspection, le contrle statistique, las-
surance qualit et le management total de la qualit. Avant la gnralisation des
principes de management de la qualit au niveau mondial, deux pays ont parti-
culirement marqu lhistoire : le Japon et les tats-Unis. Quelques auteurs et
de nombreuses institutions ont fait voluer les ides et pratiques sur la qualit
et contribu leur diffusion. W. Edwards Deming, Joseph M. Juran et Philip B.
Crosby sont les plus connus des pres fondateurs de la qualit et du TQM.
376. Le TQM a connu un essor considrable dans les annes 1980-1990 et consti-
tue une dmarche qui perdure aujourdhui dans les organisations, notamment au
travers des prix qualit.
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Les origines du TQM peuvent se comprendre, dune part, travers la dcouverte

de nouvelles pratiques de la qualit diffrentes priodes de lHistoire (Section 1)
et, dautre part, partir des travaux de pres fondateurs du mouvement qualit que
sont notamment W. E. Deming, J. M. Juran et P. B. Crosby (Section 2).
Section 1
Un aperu historique
377. Lmergence de la qualit, en tant que qualit industrielle matrise, date du
dbut du XXe sicle. Certes, cela ne signifie pas que la qualit tait absente des
proccupations des organisations avant cette date. Les principes de la qualit ont
t dvelopps diffrentes priodes de lhistoire. Ainsi, les btisseurs des
temples antiques et des cathdrales ou encore les artisans du Moyen ge
travaillaient avec mthode et avaient dj le souci de la qualit du travail bien
fait1.
Cependant, lobtention de la qualit devient un problme dorganisation et de
gestion part entire avec la multiplication des quantits produites. La qualit
sest constitue formellement partir de problmes de non-qualit provoqus par
le dveloppement de la production en srie, initie par la Rvolution industrielle
de la fin du XIXe sicle, puis les travaux de Taylor du dbut du XXe.
Quatre priodes peuvent tre distingues dans le traitement de la qualit depuis le
dmarrage de la production en srie :
linspection ;
le contrle statistique ;
lassurance qualit ;
le management total de la qualit.
1. Linspection
378. Dfinition Linspection consiste vrifier, la fin de la production, la
conformit des produits des spcifications tablies, pralablement, lors de la
conception. Linspection sapparente du tri ; les bons produits sont mis sur le
1. En gypte et chez les Aztques dAmrique centrale, des inspecteurs peuvent vrifier la perpendi-
cularit de blocs de pierre laide de cordes, sous le regard du tailleur de pierre (Jouslin de Noray,
1990). Au Moyen ge, dans les corporations, le travail de nuit est interdit dans la plupart des cas,
sans doute parce quon craint qu la clart de lanternes ou de chandelles fumeuses, il soit de
mdiocre qualit et parce quon veut diminuer les risques dincendie . De plus, le travail dans lar-
rire boutique est galement rglement : Nul ne pourra uvrer... sil ne le fait la vue du peuple ;
ainsi la fraude sera plus difficile. Examinant en plein air la marchandise quon lui offre, le client ne
pourra plus tre induit en erreur (Lefranc, 1975).
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ORIGINES DU TOTAL QUALITY MANAGEMENT 179
march ; les autres sont rejets ou rpars selon quils sloignent plus ou moins
des caractristiques spcifies.
379. LOrganisation scientifique du travail Le mouvement TQM trouve ses
origines dans les pratiques de linspection rsultant de lOST mise en place par
Frederick Taylor dans les annes vingt. Dans le contexte scientifique de lpoque,
Taylor dfinit les principes dune nouvelle organisation, plus rationnelle, de len-
treprise2. En particulier, lun des principes cls consiste tablir une distinction
entre ceux qui conoivent, ceux qui ralisent et ceux qui supervisent. Cette orga-
nisation conduit distinguer les rles des contrematres eux-mmes, certains
apparaissant comme des inspecteurs 3. Linspecteur est responsable de la
qualit de son travail 4.
380. Prmisses de la fonction qualit Taylor est un des premiers officialiser
la pratique de linspection. Par ailleurs, G. S Radford publie en 1922 Le contrle
qualit en fabrication et considre pour la premire fois la qualit comme une
fonction indpendante avec une responsabilit prcise. Notons galement lapport
de R. L. Jones partir de 1924 concernant la formalisation des activits dun
service qualit : la description des fonctions du service quil rdigea lui-mme,
ressemble beaucoup celle que lon peut trouver aujourdhui dans les entreprises
les mieux organises 5.
2. Le contrle statistique
381. Le contexte conomique Avec le dveloppement de la production de
masse, linspection devient coteuse et son maintien difficile car dune part, le
nombre de pices et de salaris contrler saccrot et, dautre part, lorganisa-
tion taylorienne du travail parcellise les tches et, avec elles, les responsabilits
(Gomez, op. cit., p. 21).
382. Contrle statistique/contrle systmatique Le contrle statistique se
justifie donc dabord pleinement avec le dveloppement de la production en
grande srie. Ds lors quil nest pas possible de contrler individuellement toutes
les pices dune production, le prlvement dun chantillon de pices prlev au
hasard devient indispensable. On dcouvre les avantages dun contrle statis-
2. Comme lexplique P. Y. GOMEZ (1994, p. 14), pour les scientifiques de la fin du XIXe sicle, la
science doit nous faire dcouvrir la totalit des choses. La pense positiviste et scientiste est celle du
bien-fond des choses et de la vrit, celle de la mesure et du mesurable. Et les organisations comme
le personnel doivent tre rgis par des principes dterministes. P.-Y. Gomez, Qualit et Thorie des
Conventions, Economica, coll. Recherches en Gestion , 1994.
3. P. HERMEL, Qualit et management stratgique : du mythique au reel, ditions dOrganisation, 1989,
p. 24.
4. F. W. TAYLOR, Shop Management, Harper & Brothers, New York, 1919, p. 101.
5. R. FEY, J. M. GOGUE, La matrise de la qualit industrielle, ditions dOrganisation, Paris, 1984,
pp. 24-25.
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tique bas sur des techniques dchantillonnage, par rapport au contrle syst-
matique des produits.
383. Le contexte scientifique Le contrle statistique apparat galement dans
un contexte de changement dans lidologie scientifique de lpoque. partir du
dbut du XXe sicle, au mme titre que la physique, lconomie ou la psycholo-
gie, la qualit connat sa rvolution probabiliste 6, cest--dire le passage dune
conception dterministe des choses une conception probabiliste. Lide du
contrle statistique est quun contrle en fin de production ou plac uniquement
la sortie dun atelier nest pas suffisant. Le contrle doit tre intgr la fabrica-
tion, le suivi de la qualit devant seffectuer directement la sortie des machines
ou juste aprs grce la technique des cartes de contrle. Cette technique, dve-
loppe par W. Shewhart, ds 1924, repose sur la notion de variation des proces-
sus de fabrication. Dsormais, la gestion de la qualit a pour finalit didentifier
et dliminer les variations significatives des processus. Pour la gestion de la
qualit, lavnement du contrle statistique constitue une rupture pistmolo-
gique majeure (D. Bayart, 1994, 1995), un changement de paradigme praxo-
logique (C. Marquette, 1993)7. La grande innovation de lpoque introduite par
Shewhart dans ses expriences est de montrer que le paradigme dterministe est
insuffisant pour matriser les processus de production, puisque mme dans des
conditions quasiment parfaites de contrle des facteurs de production, il est
impossible de reproduire des objets de manire identique.
3. Lassurance qualit
384. Une approche qualitative de la qualit partir de la fin de la Seconde
Guerre mondiale, la dmarche qualit entre dans une autre phase de dveloppe-
ment qui stend environ jusquaux annes quatre-vingt. Cette phase correspond
un contexte des entreprises caractris par un mode de production et de consom-
mation de masse taylorien-fordien. la production de masse succde la consom-
mation de masse incarne par le client-roi (Gomez, p. 28). Apparat alors une
nouvelle tape dcisive : lassurance qualit et son prolongement travers la
matrise totale de la qualit. Son mergence se constitue en raction au paradigme
du contrle jug trop exclusivement quantitatif. De nouveaux principes dorgani-
sation sont mis en exergue, et la place et le rle des individus et des groupes dans
lamlioration de la qualit sont davantage explicits. Avec lassurance qualit, la
dmarche sort du contexte de latelier de production et tend concerner len-
semble du management de lentreprise (Thvenet, Vachette, 1992, pp. 132-137)8.
6. Selon lexpression reprise par D. BAYART (1995) citant une formule consacre en histoire des
sciences par L. KRGER, L. DASTON et M. HEIDELBERGER (ed.), The Probabilistic Revolution,
Cambridge, MIT Press, 1987.
7. Comme lindique lauteur, la praxologie est une science de laction efficace faisant rfrence aux
travaux du philosophe polonais T. Kotarbinsky.
8. M. THVENET, J.-L.VACHETTE, Culture et comportements, Vuibert, 1992, pp. 132-137.
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On dcouvre une approche qualitative de la qualit (D. Bayart, 1994), formu-

le comme une politique au niveau de lentreprise et dont la responsabilit devient
progressivement collective. Il ne sagit plus seulement de matriser les variations
des processus de production et des caractristiques des produits mais de mieux
matriser, dune certaine faon, les organisations elles-mmes.
Lassurance qualit contient les germes du TQM. Son essor peut se comprendre,
dune part, au Japon et, dautre part, en Occident.
A AU JAPON
385. Une approche collective de la qualit Les principaux pres fondateurs de
la qualit apparaissent au Japon essentiellement. W. E. Deming et J. M. Juran sont
invits au Japon, respectivement en 1950 et 1954. la demande de la JUSE9, il
leur est demand de donner une srie de cours aux dirigeants de lindustrie japo-
naise. lpoque, le Japon, affaibli par la guerre, est dans une phase de recons-
truction. Cest un pays en dficit et pauvre car dpourvu de ressources naturelles.
Il ne peut compter que sur sa population, ses chefs dentreprise, ses gouvernants
et laide amricaine octroye notamment dans le cadre du plan MacArthur.
Chacun de ces lments va contribuer au redressement du pays et lessor de las-
surance qualit.
Ayant travaill avec W. A. Shewhart dans les laboratoires Bell de la Western
Electric, W. E. Deming introduit le contrle statistique des processus. J. M. Juran
vient de publier son ouvrage de 1951 contenant un grand nombre de propositions
en ce qui concerne lorganisation, la responsabilit des managers vis--vis de la
qualit et la recherche de lamlioration des processus de production. La rduc-
tion des cots de la qualit10 constitue lun des points essentiels de son uvre.
Enfin, la mme poque, les travaux de A. V. Feigenbaum sont dcouverts par
les Japonais, dune part, dans le cadre de son rle de responsable de la qualit la
General Electric o il entretient de nombreux contacts avec des socits comme
Hitachi et Toshiba et, dautre part, travers la publication de son ouvrage de
196111. En particulier Feigenbaum introduit la Matrise totale de la qualit Total
Quality Control (TQC) en reprenant les principes de Juran, et en les tendant
lensemble de lorganisation. La qualit devient une affaire collective.
Le contrle de la qualit doit dmarrer ds la conception du produit pour ne se
terminer que lors de la remise du produit au client ; la qualit est le travail de
9. Union of Japanese Scientists and Engineers.

10. Il distingue les cots vitables (ou cots des non-conformits), imputables une mauvaise qualit,
et les cots invitables (ou cots de conformit) regroupant toutes les dpenses pour obtenir la qualit.
Cf. Partie 1, Chapitre 3, Section 2, 1. Les cots relatifs la qualit.
11. A. V. FEIGENBAUM, Total Quality Control, McGraw-Hill, New York, 1966.
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tous ; la coopration de tous les dpartements est ncessaire pour garantir la

qualit (Feigenbaum, op. cit.).
386. Un vaste mouvement institutionnel Lessor de la qualit au Japon peut se
comprendre par lapport de quelques pres fondateurs de la qualit dans ce pays.
Mais comme en convient Juran lui-mme (1993), cet apport ne doit pas tre sures-
tim : une partie de la presse occidentale en est venue la conclusion que le
miracle japonais navait rien de japonais . Or, il reconnat avoir fourni les
mmes lments dune approche structure de la qualit dans diffrents pays,
aucun nayant atteint des rsultats comparables ceux du Japon. En effet, le
succs de la qualit au Japon peut se comprendre surtout en considrant un effort
national. La mobilisation des Japonais autour de la qualit ne sest pas seulement
exerce au niveau des dirigeants. Elle a trait aussi un vaste mouvement institu-
tionnel au rle de la JUSE notamment, venant promouvoir les mthodes amri-
caines du contrle statistique aux diffrentes composantes des entreprises, leur
personnel comme leurs fournisseurs et leurs clients.
387. Les cercles de qualit, le CWQC Lessor de la qualit correspond, en
outre, deux innovations organisationnelles qui vont devenir des caractristiques
de la voie japonaise en matire dorganisation : les cercles de qualit, comme
spcificit propre ce pays12, et le concept TQC issu des travaux de Feigenbaum,
mais systmatis et rebaptis au Japon par K. Ishikawa Company-Wide Quality
Control (CWQC).
B EN OCCIDENT
388. Dans les annes 50/60, sous linfluence des progrs raliss aux tats-Unis
dans lindustrie de larmement au cours de la Seconde Guerre mondiale, lassu-
rance qualit apparat surtout dans larospatiale, les industries militaires et le
nuclaire.
389. Le problme que pose lassurance qualit est le suivant : comment, pour un
client, sassurer de la qualit dun produit achet avant mme sa ralisation, donc
avant la passation dune commande ou la signature dun contrat ? Il est de savoir
comment dvelopper la confiance dun client vis--vis de son fournisseur ?
390. La qualit comme systme de gestion partir de la fin de Seconde
Guerre mondiale, les mthodes traditionnelles du contrle qualit deviennent
insuffisantes pour sassurer de la conformit des produits. Dune part, les
mthodes du contrle final bien que demeurant ncessaires comprennent de trop
nombreux inconvnients. Dautre part, les mthodes du contrle statistique sont
plus avantageuses que des contrles systmatiques mais les cots moins levs
12. Les premiers cercles de contrle de la qualit apparaissent en 1962. Le premier ouvrage en japo-
nais sur ce thme est publi en 1970 sous la direction de K. ISHIKAWA, What is Total Quality Control ?
The Japanese Way, Prentice Hall, 1985.
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qui en rsultent restent supports par les acheteurs. Lassurance qualit a donc t
cre par des donneurs dordre des secteurs militaire (OTAN, DGA), spatial
(NASA, CNES) ou nuclaire (EDF, CEA) afin dexternaliser ces cots vers les
fournisseurs en demandant ceux-ci de prouver quils disposent dune organi-
sation de matrise de la qualit mme dinspirer confiance aux acheteurs rels
comme potentiels. La qualit acquiert alors un caractre de systme dorgani-
sation et de gestion (Coujard, 2006)13.
391. La fiabilit, le zro dfaut On prend conscience aussi lpoque des
consquences trs graves que peuvent avoir des dficiences dans le produit sur le
processus de production ; le concept de fiabilit se dveloppe. Enfin, la premire
forme de participation dans la dmarche dassurance qualit en France apparat
dans les annes soixante avec lintroduction dune autre pratique amricaine : le
zro dfaut. Ce concept a t appliqu dans la socit Martin qui construisait les
missiles Pershing. P. B. Crosby sera un des principaux dfenseurs de ce principe14.
4. Le management total de la qualit

392. La qualit comme avantage concurrentiel partir des annes 70-80,
lvolution de la comptition industrielle impose une redfinition des dtermi-
nants de la stratgie des entreprises (Boronat, Canard, 1995, pp. 217-234)15. Le
systme de production de masse indiffrencie de la priode tayloriste-fordiste se
voit confront des changements qualitatifs de la demande. De nouvelles formes
dorganisation se dveloppent constituant le systme de production de masse
flexible (Piore, Sabel, 1984)16. Il sagit pour les entreprises de proposer un
ensemble vari de produits et de les renouveler en permanence afin de servir diff-
rents marchs, de ne plus simplement rduire les cots mais de rduire galement
les risques, de crer de la valeur pour le client, dassurer une qualit des produits
et services par opposition une production de masse.
La qualit devient alors un vritable avantage concurrentiel, un des facteurs cls
de performance conditionn par limplication de la direction gnrale et ladh-
sion de toute lentreprise (Thvenet, Vachette, op. cit.).
13. J. L. COUJARD, La drive des cadres normatifs : des standards dinteroprabilit au formatage des
reprsentations , CREFIGE/CEREMO, Universit Nancy 2, 5e dition du colloque La Mtamorphose
des organisations, 23 et 24 Novembre 2006.
14. Cf. Section 2 Les pres fondateurs, 3, P. B. Crosby.
15. P. BORONAT, F. CANARD, Management par la Qualit Totale et changement organisationnel , in
Les nouvelles formes organisationnelles, sous la direction de M. Rainelli, J. L. Gaffard, A. Asquin,
Economica, 1995.
16. M. J. PIORE, C. SABEL , The Second Industrial Divide: Possibilities of Prosperity, Basic Books,
New York, 1984.
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La dmarche comprend dsormais quatre lments majeurs :

limplication de toutes les fonctions dans la dmarche qualit ;
la participation des salaris tous les niveaux ;
lobjectif damlioration continue ;
une attention constante la perception de la qualit par les consommateurs (en
termes de qualit du produit mais aussi de dlais et de prix).
Les annes 80/90 sont marques par lapoge du TQM. Loccident sinspire
prsent des mthodes japonaises de la qualit et de leur mode de diffusion dans
les entreprises, ce que lon appelle lpoque le miracle japonais . Les crits et
les confrences des pres fondateurs Deming, Juran, Crosby connaissent un
succs considrable17. On assiste la multiplication des pratiques TQM dans les
entreprises et des ouvrages consacrs ce thme.
393. Linternationalisation de la qualit Puis, partir des annes 1990/2000,
la qualit sinternationalise avec, de faon concomitante, la gnralisation dans
tous les pays et tous les secteurs conomiques des normes ISO, la prolifration des
rfrentiels qualit ainsi que la mise en place de prix nationaux et internationaux
de la qualit.
Section 2
Les pres fondateurs
394. Le TQM reprsente des principes, des concepts et des mthodes mis en avant
par de nombreux auteurs. Les trois principaux pres fondateurs du TQM sont
W. Edwards Deming, Joseph M. Juran et Philip B. Crosby. ces trois auteurs
auraient pu tre ajouts, par exemple, Armand V. Feigenbaum et un certain
nombre dexperts japonais comme Kaoru Ishikawa ou encore Genichi Taguchi
ainsi que Shigeo Shingo.
17. Selon J. M. GOGUE, de 1981 1993, W. Deming a donn 250 sminaires aux tats-Unis : Ce sont
les mille jours au cours desquels Deming a transform le style de management amricain. Chaque
sminaire runissant 500 personnes en moyenne, cest donc 125 000 personnes qui lont entendu
exposer ses ides en direct. Cet extraordinaire succs tait la consquence du choc provoqu sur
lopinion publique par une mission de tlvision diffuse en 1980 sur la chane NBC : Si le Japon
peut le faire, pourquoi pas nous ? . J. M. GOGUE, Deming et le management amricain, adresse lec-
tronique : www.fr-deming.org/afed-F1.pdf.
4711_P4_Ch1_2_3 22/04/09 11:04 Page 185
1. W. E. Deming18
395. Lhomme qui a dcouvert la qualit William Edwards Deming (1900-
1993) est un statisticien amricain dont la spcialit de dpart est la physique
thorique et dont les principales contributions concernent les domaines de la
statistique et du management. Il a t chercheur, professeur, auteur, confrencier
et consultant. Il a travaill notamment avec Walter Shewhart afin dtudier la
thorie de la stabilit des systmes, quil conoit non seulement comme un
support mathmatique pour ltude des processus industriels mais aussi comme
une philosophie de management19.
Deming est sans doute lauteur le plus reconnu de lhistoire de la qualit car ses
ides ont dabord t largement reconnues au Japon puis trente ans plus tard aux
tats-Unis. Plus encore, selon A. Gabor, un de ses principaux biographes, il est
lhomme qui a dcouvert la qualit 20, un visionnaire, ce qui le distingue de tous
les autres experts internationaux de la qualit.
En reconnaissance de sa contribution au succs de lconomie japonaise,
lAssociation japonaise des scientifiques et ingnieurs (JUSE)21 a institu le prix
japonais de la qualit appel le prix Deming22. Lempereur du Japon lui a dcern
en 1960 la mdaille de seconde classe du Trsor Sacr. Aux tats-Unis, Deming
a reu de nombreuses autres rcompenses, dont la mdaille Shewhart de
lAssociation amricaine pour la qualit et le prix Samuel S. Wilks de
lAssociation amricaine de statistique. Il a t lu en 1983 lAcadmie des
sciences des USA.
Quatre lments peuvent tre retenus de son uvre : le cycle de Deming, ses
14 principes de management et les 7 maladies mortelles des organisations et enfin,
un aspect relativement moins connu : le systme de connaissance approfondie.
A LE CYCLE DE DEMING
396. Il est appel aussi roue de Deming, cycle de Shewhart ou cycle PDCA.
Deming a popularis cette mthode mais sa paternit revient Shewhart.
Dailleurs, Deming fait rfrence explicitement dans ses travaux au cycle de
Shewhart.
Ce cycle sapplique lamlioration des produits et services comme Shewhart
lavait imagin. Mais Deming a fait franchir la thorie du management une tape
18. Pour une prsentation des principales contributions de W. E. DEMING, voir notamment le site de
linstitut Deming aux USA (http://www.deming.org) et en France lAssociation franaise Edwards
Deming (http://fr-deming.org).
19. Introduction de J. M. GOGUE de louvrage de W. E. DEMING, Hors de la crise (op. cit.).
20. A. GABOR, The Man Who Discovered Quality, New York, Times Books, Random House, 1990.
21. Union of Japanese Scientists and Engineers.
22. Cf. Partie 4, Chapitre 3, Section 1 Le prix japonais de la qualit.
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dcisive en introduisant une nouvelle tape consistant tester en permanence le

produit au cours de son utilisation (Gogue, 2000, p. 21)23. Il se comprend ainsi :
concevoir le produit (et le re-concevoir) ;
le raliser ;
le mettre sur le march ;
le tester en service.
Par extension, la mthode peut se dfinir comme une dmarche reposant sur
quatre tapes et dont lobjectif principal est lamlioration continue de toute acti-
vit, lacquisition permanente de connaissances. Ces tapes sont symbolises par
les lettres PDCA :
Plan ( planifier ) : ce que lon va faire ;
Do ( faire ) : ce que lon ralise ;
Check ( vrifier ) : ce que lon mesure, vrifie ;
Act ( agir ) : ce que lon dcide damliorer, de corriger.
Ltape Plan consiste planifier une ralisation (par exemple : crire un cahier
des charges, tablir un planning). Ltape Do correspond une construction, la
ralisation dun produit (service). Ltape Check vise contrler par des moyens
divers (indicateurs, etc.) que le travail (Do) correspond bien ce qui tait prvu
(Plan). Enfin ltape Act est une recherche de points damliorations. Elle doit
amener un nouveau projet raliser, donc une nouvelle planification tablir. Il
sagit donc bien dun cycle que lon reprsente parfois laide dune roue24.
Exemple
Illustrons le cycle de Deming partir de lexemple dun professeur. Il prpare
ses cours, les ralise puis vrifie que ses objectifs pdagogiques sont atteints au
travers de contrle des connaissances notamment. tape ultime, il analyse les
rsultats obtenus et entreprend des actions correctives et prventives pour la
fois suivante.
Enfin, si on considre quun processus dacquisition de connaissances na pas de

fin, le cycle de Deming peut tre reprsent, au travers du schma suivant, par
plusieurs cycles successifs.
23. J. M. GOGUE, Trait de la Qualit, Economica, 2000, 450 p.

24. Dans ce cas, pour viter de revenir en arrire , on reprsente souvent une cale sous la roue qui
lempche de redescendre et qui symbolise par exemple un systme daudits rguliers, ou bien un
systme documentaire qui capitalise les pratiques ou les dcisions.
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Les cycles de Deming
B LES 14 POINTS DE DEMING

397. Les quatorze points de Deming indiquent les principaux changements que
doivent raliser les entreprises qui souhaitent devenir des entreprises de classe
mondiale.
Ces principes dvelopps dans son ouvrage Hors de la crise25, et que nous prsen-
tons brivement ci-dessous, ont fait lobjet de nombreux dbats et controverses.
En effet, ils peuvent apparatre comme peu clairs au premier abord, voire
simplistes. De plus, il faut les replacer dans un contexte o le style de manage-
ment amricain tait peu participatif et trs orient vers le culte des profits court
terme !
Nanmoins, ils sont au cur de la philosophie de Deming et de son enseignement.
Sans doute, faut-il encore aujourdhui les lire, les relire et sen imprgner pour en
dgager le sens profond. Prsents et comments lors de formations, ils peuvent
susciter de ladhsion mais leur application en pratique est parfois ambivalente26.
Notons encore que la numrotation de 1 14 ne signifie pas quil y a un ordre de
priorit dans ces diffrents points.
25. W. E. DEMING, Hors de la crise (op. cit.), Chapitre 3, pp. 75-123.

26. Voir notamment sur lapplication des 14 points de Deming et la mise en place dune dmarche
TQM : F. CANARD, La qualit comme processus de mise en uvre des comptences , Thse de
doctorat en Sciences de Gestion de lUniversit de Nice Sophia Antipolis, sous la direction de J. L.
GAFFARD et Y. GIORDANO, 20 dcembre 1997, Chapitre 4, pp. 247-305.
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Les 14 points de Deming
1. Garder fermement le cap de la mission de lentreprise en amliorant

constamment les produits et les services.
2. Adopter la nouvelle philosophie de management et conduire le change-
ment dune main sre.
3. Faire en sorte que la qualit des produits ne demande quun minimum dins-
pection. Intgrer la qualit ds la conception du produit.
4. Mettre fin la pratique des achats au plus bas prix. Chercher plutt rduire
le cot total. Rduire au minimum le nombre de fournisseurs par article, en
tablissant des relations long terme de loyaut et de confiance.
5. Amliorer constamment tous les processus de production et de service, ce qui
entranera une rduction des cots.
6. Instaurer une formation permanente pour tous les cadres et tous les membres
de la socit.
7. Instituer le leadership, nouvelle forme de direction ayant pour but daider les
personnes mieux remplir leur mission.
8. Faire disparatre la crainte, en sorte que chacun puisse travailler efficacement
pour la socit.
9. Renverser les barrires entre les dpartements. Le travail en quipe de toute
lentreprise doit prvoir les problmes qui peuvent apparatre au cours de la
ralisation et de lutilisation des produits.
10. liminer les exhortations, les slogans et les objectifs qui demandent aux
ouvriers datteindre le zro dfaut et daugmenter le niveau de productivit.
11. liminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute forme
de direction par les chiffres.
12. Supprimer les obstacles qui privent les ouvriers, agents de matrise, ing-
nieurs et cadres de leur droit la fiert du travail.
13. Instituer un programme nergique dducation et damlioration person-
nelle.
14. Mettre tout le personnel luvre pour accomplir la transformation.
C LES 7 MALADIES MORTELLES DES ORGANISATIONS

398. Les sept maladies mortelles des organisations amricaines correspondent
selon Deming aux facteurs qui peuvent empcher les changements contenus dans
les 14 points de se mettre en place.
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Les 7 maladies mortelles des organisations
1. Manque de constance dans la mission pour prvoir les produits et services

qui auront un march et prenniseront lactivit de lentreprise, et offriront
des emplois.
2. Accent sur les bnfices court terme : orientation court terme (prcisment
loppos dune constance de mission pour prenniser lactivit), alimente
par la crainte dune prise de contrle inamicale, et par la pousse de
banquiers et propritaires avides de dividendes.
3. valuation lefficacit, valuation au mrite, ou entretiens annuels.
4. Mobilit des cadres suprieurs, instabilit des emplois.
5. Gestion de lentreprise par lutilisation exclusive de chiffres visibles, avec
peu ou pas de considration pour les chiffres qui sont inconnus ou difficiles
valuer.
6. Cots mdicaux excessifs.
7. Cots de responsabilit civile excessifs, gonfls par les honoraires davocats
travaillant au pourcentage.
Dans le contexte des tats-Unis, D. L. Goetsch et S. B. Davis (2006, p. 21)27 indi-

quent que certains de ces facteurs peuvent tre limins en adoptant une approche
TQM mais que trois ne peuvent pas ltre. Le TQM peut rduire ou liminer lim-
pact dun manque de constance dans la mission de lentreprise (1), le systme
dvaluation des performances (3), la mobilit des cadres (4) et lutilisation exclu-
sive de chiffres visibles (5). En revanche, la pression des dirigeants rechercher
des profits court terme, les cots de scurit sociale et de responsabilit civile
excessifs sont des problmes qui incombent la socit en gnral (au travers de
ses systmes financier, mdical et juridique) et qui ncessitent, lexemple
dautres pays, dautres modes de coopration entre le gouvernement et le monde
des affaires.
D LE SYSTME DE CONNAISSANCE APPROFONDIE

399. Une transformation individuelle Selon Deming, le style de management
dans les organisations doit se transformer. Cette transformation ncessite de voir
le systme de lextrieur. Elle est avant tout individuelle et implique dintgrer les
quatre lments suivants dun systme quil appelle le systme de connaissance
approfondie :
27. D. L. GOETSCH, S. T. DAVIS, Quality Management, Introduction to Total Quality Management for
Production, Processing, and Services, 5e d., Pearson Education, 2006, 814 p.
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une comprhension du systme ;

une connaissance des variations ;
la thorie de la connaissance ;
la connaissance de la psychologie.
Ces diffrents lments interagissent les uns avec les autres. Ainsi, une connais-
sance de la psychologie est incomplte sans une connaissance des variations. Par
exemple, un manager doit comprendre que les gens sont diffrents. On ne peut pas
les classer. Il doit comprendre que la performance dun individu est troitement
lie aux systmes de travail et de management dans lesquels il volue.
400. La comprhension du systme Un leader doit comprendre le systme
quil dirige sans quoi il ne peut ni le diriger ni lamliorer. Un systme constitue
un tout qui est plus que la simple somme de ses parties. Ce sont les interactions
entre les lments du systme qui comptent davantage que les lments pris indi-
viduellement. Pour que le systme fonctionne et quil soit optimal, le rle du
management est de comprendre quil est ncessaire que sopre une coordination
entre les parties du systme. Autrement dit, cest la structure de lorganisation, la
manire dont la direction va organiser lentreprise plutt que les fonctions et les
employs, seuls, qui constituent la cl de lamlioration de la qualit des rsultats,
en loccurrence lamlioration de la qualit des produits et services.
Exemple
Dans un systme dvaluation des performances, diffrents lments agissent
sur la performance dun employ : la formation quil a reue, les informations
et les ressources qui lui sont fournies, le mode de direction de ses suprieurs,
les contraintes de son travail ainsi que les politiques et les pratiques de mana-
gement de lentreprise. Cependant, beaucoup de systmes dvaluation ne pren-
nent pas en compte ces facteurs (Evans, Dean, 2000, pp. 45-46)28.
401. La connaissance des variations La notion de variation a t dveloppe

par W. Shewhart et reprise par W. Deming29 distinguant les causes communes
dues au systme et quil convient de contrler et les causes spciales qui se tradui-
sent par des variations anormales des caractristiques des produits et quil faut
liminer.
28. J. R. EVANS, J. W. DEAN, Total Quality : Management, Organization and Strategy, South-Western
College Publishing, 2e d., 2000.
29. Pour montrer limportance de la notion de variation, de la distinction entre causes communes et
causes spciales, et les erreurs de jugement et de management qui peuvent en rsulter, Deming mettait
en scne, lors de ses confrences, ce que lon a appel lexprience des billes rouges . Cette exp-
rience est dcrite par J.-M. GOGUE ladresse : http://www.fr-deming.org/Billesrouges.pdf.
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Comprendre ce quest un systme stable est essentiel pour diriger nimporte quel
systme. Selon Deming (1991)30, le management peut raliser deux types der-
reurs en essayant damliorer un processus :
attribuer un dfaut une cause spciale alors que la cause appartient au systme
(cause commune) ;
attribuer un dfaut au systme (cause commune) alors que la cause est spciale.
Exemples
Celui qui fait un rglage inutile sur une machine fait une erreur de type 1.
Celui qui nagit pas sur le processus aprs lapparition dun dfaut dont la
cause est spciale fait une erreur de type 2 .
Prenons un autre exemple. Un salari (un tudiant) qui se rend son travail (ses
cours) rgulirement lheure suit un processus stable ; celui qui, pour diff-
rentes raisons, arrive, de manire imprvisible, souvent en retard suit un proces-
sus instable. Chacun de ces processus comporte des variations quil est
ncessaire de rduire. Or, le problme est que rduire les variations dans un
domaine peut conduire au pire dans un autre domaine. La connaissance des
variations permet de rsoudre ce problme en dterminant le type de change-
ment entreprendre. En effet, si le premier salari (le premier tudiant) est en
retard parce quil a rencontr sur sa route un problme important (une cause
spciale), il na pas changer de route la fois suivante. En revanche, si le
second souhaite dsormais arriver rgulirement lheure, il devra modifier ses
habitudes et entreprendre un changement radical : soit se lever plus tt, soit
changer de route.
De manire gnrale, la seule faon de rduire les variations dues aux causes
communes est de changer la technologie du processus, cest--dire les machines,
les personnes, les matriels, les mthodes, le systme de mesure, etc.
Les variations dues aux causes spciales peuvent tre identifies grce lutilisa-
tion des cartes de contrles31.
402. La thorie de la connaissance Pour Deming (1996)32, il ny a pas de
connaissance sans thorie et linformation nest pas la connaissance. La connais-
sance a une dimension temporelle. La connaissance provient de la thorie. Sans
thorie, il ny a aucun moyen dutiliser linformation qui arrive chaque instant.
Par ailleurs, lexprience nenseigne rien sans la thorie. Reproduire une exp-
rience russie, sans la comprendre avec laide de la thorie, ne conduit pas la
30. W. E. DEMING, Hors de la crise, (op. cit.).

31. Cf. Partie 2, Chapitre 2, Section 2 : Les causes de variation et Section 3 : Les cartes de contrle
32. W. E. DEMING, Du nouveau en Economie, Economica, 1996.
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connaissance. Lexprience permet seulement de dcrire alors que la thorie

explique le pourquoi des choses. La thorie tablit une relation de cause effet
qui peut tre utilise pour la prvision ; elle peut tre teste et valide.
403. La connaissance de la psychologie Il nous faut comprendre les mca-
nismes qui nous lient les uns aux autres, qui nous motivent, qui nous font
apprendre. Selon Deming, la connaissance de la psychologie doit permettre au
manager de prendre conscience que les gens sont diffrents et dutiliser ces diff-
rences pour optimiser le systme. Beaucoup de managers agissent comme si les
gens taient les mmes et les traitent comme des composantes interchangeables
dun processus. Cependant, les gens apprennent de diffrentes faons, selon diff-
rents rythmes et diffrents niveaux de performance.
404. Une thorie du management En dfinitive, peu de choses dans le systme
de la connaissance approfondie de Deming sont originales (Evans, 2005, p. 49)33.
Il a dvelopp le concept de variations avec Shewhart dans les annes trente ; il
fait rfrence des thories comportementales et la thorie des systmes dve-
loppe entre les annes 50 et 70 ; enfin, les relations entre la prvision, lobser-
vation et la thorie sont bien connues dans le champ scientifique. En revanche, il
a intgr ces diffrents aspects dans une thorie du management.
2. J. M. Juran
405. Convertir le langage de la qualit en dollars Joseph M. Juran (1904-
2008) est comme W. Deming et P. Crosby lun des personnages cl de lhistoire
de la qualit. Jeune ingnieur, il participe ds 1924 au dveloppement des
mthodes statistiques de la qualit dans le dpartement contrle de production
de la Western Electric de Chicago. Dans les annes cinquante, comme Deming, il
est amen, la demande de la JUSE, faire des confrences aux managers
nippons. Son ouvrage de 1951 Quality Control Handbook reut immdiate-
ment un cho favorable au Japon et cest la raison pour laquelle il fut invit.
Comme Deming, Juran recevra tout au long de sa vie de nombreuses rcompenses
dont celle de lOrdre du Trsor Sacr au Japon en 1981 par lempereur Hirohito.
406. Cependant, alors que Deming prconise un changement culturel radical, les
programmes de gestion de la qualit de Juran sont conus pour sadapter plus faci-
lement aux stratgies et pratiques courantes des entreprises. En particulier, Juran
propose de convertir le langage de la qualit en dollars. Juran soutient que des
employs diffrents niveaux de lorganisation parlent diffrents langages
(Deming considre que les statistiques devraient constituer le langage commun).
La direction (le top management ) sexprime en dollars, les employs parlent le
langage des activits, et les cadres intermdiaires (le middle management )
33. J. R EVANS, Total Quality : Management, Organization and Strategy, South-Western College
Publishing, 4e d., 2005, p. 49 ; voir aussi J. R. Evans, J. W. Dean (op. cit., p. 22).
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doivent tre capables de parler les deux langages la fois : traduire les dollars en
activits et les activits en dollars. Ainsi, pour retenir lattention des dirigeants,
Juran prconise la prise en compte et lanalyse des cots relatifs la qualit. Par
ailleurs, afin de sadresser aux employs, il met en exergue lide que la qualit
sobtient par la conformit aux spcifications et lutilisation des outils statistiques.
407. Joseph Juran (avec Armand Feigenbaum) a t, dans les annes cinquante,
un pionnier de lanalyse des cots de la qualit. Il est galement lorigine de la
formalisation de lanalyse de Pareto contenue dans le principe des 20-80 selon
lequel quelques causes (20 %) sont lorigine dune majorit de problmes
(80 %) dans les organisations.
408. Juran sintresse aussi au cycle damlioration des activits et dveloppe la
trilogie de la qualit reposant sur trois phases :
la planification de la qualit consistant prparer les objectifs qualit ;
le contrle de la qualit impliquant la recherche de la ralisation des objectifs
qualit durant les oprations ;
lamlioration de la qualit visant la rupture avec les niveaux de performance
dj atteints.
Pour Juran, la plupart des entreprises consacrent leurs efforts sur les contrles de
la qualit aux dpens de la phase de planification et, plus encore de celle de lam-
lioration.
Enfin, la philosophie de Juran rejoint celle de Deming sur dautres points essen-
tiels comme limportance de lengagement de la direction, le besoin damliora-
tion, lutilisation des techniques de contrle de la qualit et limportance de la
formation.
3. P. B. Crosby
409. Les absolus du management Philip B. Crosby (1926-2001) commena sa
carrire dans le domaine de la qualit plus tardivement que Deming et Juran. Il fut
vice-prsident et Directeur de la qualit chez ITT (International Telephon and
Telegraph) pendant 14 ans, de 1965 1979. Il sinstalla ensuite comme consultant
international au sein de la structure Philip Crosby Associates . Il est lauteur de
nombreux ouvrages dont La qualit, cest gratuit 34 vendu des millions dexem-
plaires.
La philosophie de Crosby peut se comprendre partir des quatres lments
suivants quil nonce comme les absolus du management de la qualit :
34. P. B. CROSBY, La Qualit, cest gratuit, lart et la manire dobtenir la qualit (op. cit.).
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la dfinition de la qualit est la conformit aux exigences (et non llgance) ;

la prvention des dfauts est prfrable linspection ;
la seule mesure de la performance est le cot de la qualit ;
la seule norme en matire de performance est le zro dfaut.
Sur les deux premiers lments, lapproche de Crosby est sensiblement la mme
que celle de Deming et Juran. En revanche, le programme de Crosby est claire-
ment comportemental. Il insiste davantage sur lamlioration des processus de
management pour changer la culture des organisations et les attitudes des
employs que sur lutilisation des techniques statistiques.
410. Le zro dfaut De plus, le concept de zro dfaut est apparu comme lun
des plus controverss de la dmarche qualit. En effet, imposer le zro dfaut aux
employs peut constituer une erreur managriale car la plupart des dysfonction-
nements proviennent en majorit du systme de management plutt que des
employs35.
Mais pour Crosby, le zro dfaut est une norme de performance qui consiste
bien faire son travail comme il faut du premier coup , ce quil explique ainsi :
Nous sommes tous habitus admettre que lerreur est invitable. Non seule-
ment, nous en acceptons lide, mais nous nous attendons ce quelle se
produise. Lorsque nous concevons un circuit imprim, programmons un ordi-
nateur, soudons des joints, tapons une lettre la machine nous acceptons
lide, sans que cela nous drange de commettre quelques erreurs et la direc-
tion de lentreprise en tient compte dans la formulation de ses plans Pourtant,
il faut bien admettre que nous navons pas les mmes critres de comportement
dans notre vie prive. Si tel tait le cas, il faudrait nous rsigner, de temps
autre, ne pas recevoir notre d quand nous allons encaisser un chque. On
trouverait normal que, de temps autre, une infirmire laisse tomber un bb
qui vient de natre Seulement voil, en tant quindividu, nous ne tolrons pas
ce genre de chose. Nous avons donc deux types de critres de comportement :
les uns pour notre travail, les autres pour notre vie prive. Cette diffrence
dattitude sexplique par le fait que lenvironnement familial impose des
contraintes plus strictes que lenvironnement professionnel. En bref, il nous
faut dterminer si nous, les cadres, formulons clairement les instructions
donnes ceux qui comptent sur nous pour les guider et les orienter. Nous
devons donc formuler une norme qui dfinisse, dune manire claire et
constante, quel est le niveau de qualit requis (Crosby, 1986, p. 174).
35. Selon le point 10 de DEMING, il sagit dliminer les objectifs tels que le zro dfaut. Ces exhor-
tations ne font que crer des relations conflictuelles, car les causes fondamentales de la mauvaise
qualit et de la faible productivit appartiennent au systme (Deming, 1988).
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411. Lide de zro dfaut peut apparatre galement comme la consquence

dune division du travail dveloppe pour des produits complexes. En effet, pour
des productions en srie de produits complexes, quand on applique des pourcen-
tages de dfauts de lordre de 0,1 % ou 1 %, la qualit qui en rsulte est mdiocre.
B. Lamotte (1988)36 propose ce sujet un exemple tout fait clairant :
Considrons que le montage dune voiture de tourisme comprend 2 500

oprations et que chaque opration est parfaite 99 fois sur 100. A priori, rus-
sir une opration dans 99 % des cas est le signe dune matrise quasi parfaite
de la qualit. Mais en fait, la perfection de lensemble suppose que 2 500 fois
de suite, les oprations soient parfaitement ralises. Si la production quoti-
dienne se monte 2 000 units, sur les 5 millions doprations effectues
quotidiennement dans notre usine, il y a 1 % de dfauts de montage soit 50 000,
et en moyenne 25 dfauts par voiture, ce qui est difficilement acceptable. Aussi,
admettons que cette usine imaginaire soit dote dun service de contrle inter-
venant la fin du montage de faon systmatique. Cela reprsente un cot
considrable en heures de travail de contrle. Si les dfauts peuvent tre corri-
gs, il faudra faire des retouches, remplacer des pices peut-tre, et travailler
dans des conditions imprvues pour corriger les dfauts. Sils sont trop impor-
tants, ces dfauts rendent les produits inutilisables, et les rebuts sont extrme-
ment coteux. Pire encore, si le service de contrle ne voit que 99 % des
dfauts, il en subsiste 500 quotidiennement, et cela suppose des retours et rpa-
rations coteuses ainsi quune dtrioration de limage de marque selon les
performances de la concurrence .
Nos 412 419 rservs.
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Chapitre 2
Les pratiques du TQM
Plan du chapitre
Section 1 : Les objectifs de lorganisation
Section 2 : Les relations avec les clients
Section 3 : Les relations avec les fournisseurs
Section 4 : La structure de lorganisation
Section 5 : Lapproche du changement
Section 6 : Le travail en quipe
Section 7 : La motivation des employs
Section 8 : Le style de management
Rsum
De manire gnrale, les pratiques du TQM sont assez diffrentes de celles

dun management traditionnel parce quelles requirent de nombreux change-
ments au niveau des processus de lorganisation, des croyances ainsi que des
comportements des personnes. Le management traditionnel peut se dfinir
comme la manire dont fonctionne une organisation en labsence dune orien-
tation marque vers le management de la qualit. Plusieurs spcificits peuvent
tre mises en vidence en comparant les pratiques du TQM avec dautres
pratiques de management. Les objectifs de lorganisation sont long terme. Les
relations avec les clients sont affirmes. Les relations avec les fournisseurs sont
partenariales. La structure de lorganisation est horizontale. Lapproche du
changement se fait pas pas. Le travail en quipe est favoris. La motivation
des employs est base sur le concept d empowerment . Le style de manage-
ment repose sur le concept de leadership .
4711_P4_Ch1_2_3 22/04/09 11:04 Page 200
420. Comment distinguer une entreprise ayant mis en place un Management total
de la qualit dune entreprise traditionnelle ? Les objectifs recherchs sont-ils les
mmes ? Comment est pilote la performance ? Comment comprendre les rela-
tions quune entreprise entretient avec ses clients et avec ses fournisseurs dans le
cadre dune dmarche TQM ? Comment est organise lentreprise ? Que dire,
enfin, des questions du changement, du travail en quipe, de la motivation des
employs et du style de management ?
421. Deux visions du TQM Les pratiques du TQM peuvent tre perues diff-
remment selon les auteurs. Dans une revue de la littrature sur le sujet, M.
Beaumont (1996)1 puis J. Lrat-Pytlak (2002)2 mettent en vidence respective-
ment deux visions , deux paradigmes du TQM : une perspective instrumen-
tale et fonctionnaliste selon laquelle le TQM est avant tout un moyen pour mieux
faire fonctionner lentreprise , et sinsre dans le cadre dominant de la thorie
du management ; une perspective humaniste radicale qui en accordant une
place primordiale lhomme dans la production et dans lentreprise, conduit
bouleverser la distribution de linformation, du pouvoir, des rcompenses et
devient ds lors incompatible avec la thorie dominante du management , le
TQM contenant alors la recommandation dun changement radical au sein de
toute lentreprise, une rvolution culturelle (Beaumont, pp. 89-90).
Plusieurs diffrences peuvent tre voques en comparant les pratiques du TQM
et des pratiques que nous qualifierons de traditionnelles . Notre comparaison
est schmatique mais elle cherche bien accentuer les spcificits dun manage-
ment total de la qualit sur huit aspects complmentaires :
1. Les objectifs de lorganisation (Section 1)
2. Les relations avec les clients (Section 2)
3. Les relations avec les fournisseurs (Section 3)
4. La structure de lorganisation (Section 4)
5. Lapproche du changement (Section 5)
6. Le travail en quipe (Section 6)
7. La motivation des employs (Section 7)
8. Le style de management (Section 8).
1. M. BEAUMONT, La qualit de la gestion des ressources humaines dans les entreprises certifies ,
Thse de doctorat en Sciences de Gestion, Universit des Sciences Sociales, Toulouse 1, sous la direc-
tion de J. Igalens, 1996, pp. 88-105.
2. J. LRAT-PYTLAK, Le passage dune certification ISO 9001 un management par la qualit totale ,
Thse de doctorat en Sciences de Gestion, Universit des Sciences Sociales, Toulouse 1, 2002, 471 p.,
pp. 111-122.
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LES PRATIQUES DU TQM 201
Section 1
Les objectifs de lorganisation
422. Des objectifs financiers et commerciaux Dans le cadre dun management
traditionnel, les objectifs poursuivis par les entreprises sont avant tout dordre
financiers et commerciaux.
423. Une performance value de manire quilibre Par contraste, on peut
considrer que, dans le contexte dune dmarche TQM, des objectifs relatifs la
qualit comme un taux de clients satisfaits, un taux de produits conformes sont
mis au moins sur le mme plan que les objectifs financiers et commerciaux. Ainsi,
la littrature sur la qualit fait parfois rfrence, par exemple, aux travaux de
R. Kaplan et D Norton (1996)3 concernant le tableau de bord prospectif
(Balanced Scorecard). Selon ces auteurs, il sagit essentiellement dapprhender
non seulement les performances passes de lentreprise (au travers des indicateurs
financiers classiques) mais aussi ses performances futures (au travers dautres
indicateurs quantifiables4 et daxes damlioration tels que la satisfaction des
clients, les processus internes et lapprentissage organisationnel). Autrement dit la
performance doit tre value, de manire quilibre, selon plusieurs axes comme
le montre la figure suivante.
Les quatre axes du modle Balanced Scorecard
3. R. S. KAPLAN et D. P. NORTON, Le tableau de bord prospectif, ditions dOrganisation, 1997 (traduit

de lamricain, The balanced scorecard, Harvard Business School Press, 1996).
4. Voir note page suivante.
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424. Notons aussi que cest dans cet esprit quont t conus la plupart des rf-
rentiels des prix qualit inspirs du TQM5. Au niveau des rsultats qui donnent
lieu valuation, chacun des prix met en vidence, avec des pondrations diff-
rentes, au moins quatre dimensions prendre en compte : les clients, le personnel,
la collectivit et les rsultats oprationnels. Certes, des critiques ont port sur le
peu de considration des prix qualit dans la prise en compte de la russite finan-
cire des entreprises. Mais, comme lexplique D. Garvin (1992)6 propos du prix
amricain de la qualit Malcom Baldrige : Le Baldrige et les rsultats financiers
court terme sont comme lhuile et leau : impossible de les mlanger, ils nont
jamais t faits pour cela Et lauteur citant un examinateur du prix : mon
avis, la performance financire na rien voir avec ce Prix. Si on dcidait de ly
intgrer, alors, presque automatiquement, on aurait plus quune seule catgorie,
car les autres seraient totalement clipses. De toute faon, nous connaissons
tous les entreprises qui affichent de bons bnfices nets. Ce nest un secret pour
personne. Ce que nous ignorons, ce sont les entreprises qui ont de bonnes
mthodes de gestion de la qualit .
425. Enfin, R. Grant et alii (1994)7 forcent galement la distinction en considrant
que les objectifs du TQM et du modle conomique traditionnel sont radicalement
diffrents. Pour eux, le principal but de lentreprise TQM est la satisfaction de la
clientle. Le TQM ne rejette pas lide quun des principaux objectifs dune
entreprise doit tre de chercher maximiser ses profits (cest--dire la valeur en
bourse) mais il considre la profitabilit long terme comme rsultant du service
la clientle plutt que comme une force motrice .
Section 2
Les relations avec les clients
426. Selon une approche traditionnelle, le client est externe lentreprise. Dans
lentreprise, il est en relation avec les dpartements de la vente et du marketing.
4. J.-M. GOGUE critique cette mthode car elle ne tient pas compte des rsultats invisibles de la poli-
tique, de ces rsultats non mesurables que vous ne pouvez apprcier quen prenant le temps de discu-
ter avec vos salaris, vos collaborateurs et vos partenaires, parce quils sont du domaine des
sentiments. Ce sont souvent les facteurs dterminants du succs ou de lchec dune entreprise .
J.-M. GOGUE, La culture du Rsultat, ouvrage non publi ce jour, consultable sur le site de
lAssociation franaise Edwards Deming : http://www.fr-deming.org.
5. Cf. Chapitre 3 suivant. Les prix qualit.
6. D. GARVIN, Il faut dcerner des oscars de la qualit , Harvard-Lexpansion, Printemps, 1992.
7. R. GRANT, R. SHANI et R. KRISHNAN, Le TQM, une vraie rupture managriale , LExpansion
Management Review, t 1994.
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427. Une organisation tout entire oriente vers les clients Dans la logique
TQM, la satisfaction du client est la force motrice de lorganisation. Le client est
juge de la qualit. Lorganisation tout entire doit tre oriente vers le client, tre
proche de lui. Il sagit de savoir ce quil veut, comment il utilise le produit et dan-
ticiper les besoins quil na peut-tre mme pas encore exprims. Pour reprendre le
clbre argument publicitaire dune entreprise japonaise : Vous lavez rv, nous
lavons fait ! . Ainsi, toutes les mthodes visant dvelopper une comprhension
profonde de la situation du client doivent tre mises en place. Le traitement des
rclamations clients, les enqutes de satisfaction les visites des commerciaux,
des techniciens, voire des dirigeants les runions, les groupes de travail incluant
des clients les numros verts, les systmes de suggestions ainsi que les forma-
tions au concept de client/fournisseur doivent tre mis en uvre.
428. Le concept de client/fournisseur doit tre tendu toute lentreprise,
chaque personne, chaque service, chaque dpartement. Si on considre que
chacun suit intimement une logique damlioration, chaque personne forme la
relation client fournisseur peut alors se poser, dans son activit, des questions du
type :
Exemples
en tant que fournisseur :
Qui sont mes clients ? Quels sont rellement leurs besoins et leurs attentes ?
Comment puis-je mesurer mon aptitude satisfaire ces besoins et attentes ? Est-
ce que jen ai la capacit (sinon, comment dois-je faire pour amliorer cette
capacit ?) Est-ce que je satisfais ces besoins et attentes rgulirement (en
permanence) (sinon, quest-ce qui men empche ?) Comment parvenir aux
changements ncessaires ?...
en tant que client :
Qui sont mes fournisseurs internes ? Quels sont rellement leurs besoins et
leurs attentes ? Comment puis-je leur communiquer mon tour mes besoins et
mes attentes ? Est-ce que mes fournisseurs ont la capacit de rpondre mes
besoins et attentes ? Comment les informer de lvolution de mes besoins et
attentes ?...
Section 3
Les relations avec les fournisseurs
429. Confrontation/partenariat Dans lapproche traditionnelle, lentreprise est
plutt dans une logique de confrontation avec ses fournisseurs. Dans lapproche
TQM, lentreprise tend rduire le nombre de ses fournisseurs et entretenir avec
eux des relations de partenariats long terme. Lide centrale est que les fournis-
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seurs sont importants dautant plus aujourdhui dans un contexte dinternationali-

sation des changes. Dune part, il est clair que la qualit des produits et services
offerts dpend de la matrise des processus de production qui dpend elle-mme
de la qualit des produits et services achets (matires, composants, quipements,
services, etc.). Dautre part, les fournisseurs sont aujourdhui de plus en plus int-
grs dans lactivit des entreprises, diffrentes tapes de la ralisation des
produits (conception, fabrication, assemblage, etc.).
430. Mise en concurrence des fournisseurs Lentreprise traditionnelle
recherche, dans ses relations avec les fournisseurs, un pouvoir de ngociation.
Ainsi, elle est amene diversifier les fournisseurs et les mettre en concurrence
pour faire baisser leurs prix et rduire leurs dlais.
431. Travailler avec un fournisseur unique Les grandes entreprises travaillent
dans de nombreux pays avec des centaines, parfois des milliers de fournisseurs,
dont plusieurs pour les mmes types de produits. Le problme que soulve lap-
proche TQM est que plus il y a de fournisseurs plus il est difficile de matriser la
qualit. Autrement dit, il vaut mieux travailler avec trs peu de fournisseurs agrs
par article. En principe, il vaut mieux travailler avec un fournisseur unique sur une
longue priode. En pratique, lentreprise doit avoir, en plus, un ou deux autres
fournisseurs avec qui elle peut travailler de temps autre pour entretenir des rela-
tions, et viter un risque potentiel de rupture dapprovisionnement.
432. Dans lapproche TQM, le client est tenu de ne pas se focaliser uniquement
sur les prix et de prendre galement la qualit en considration. Les dlais de
livraison sont aussi prendre en compte surtout dans un contexte o lentreprise
travaille en juste--temps. Il sagit de slectionner des fournisseurs capables de
proposer des produits et services ayant un minimum de dfauts des prix et des
dlais raisonnables. Grce une bonne entente, des indicateurs daptitude des
processus (Cp, Cpk)8 les meilleurs possibles peuvent tre obtenus auprs des four-
nisseurs. Il sagit aussi de trouver parfois de bons compromis entre la rception de
produits hors spcifications et la recherche dactions correctives9.
Comme le montrent J. K. Shank et V. Govindarajan10, travailler avec un fournis-
seur unique comprend de nombreux avantages.
433. La qualit est amliore pour deux raisons :
ds lors que le fournisseur fait partie intgrante de lactivit du client, ce dernier
va laider amliorer ses propres processus ;
comme le client est important pour le fournisseur, ce dernier est incit fabri-
quer de petites sries dchantillons pour en vrifier la qualit et collaborer
8. Cf. Partie 2, Chapitre 2, Section 4 : Laptitude des processus.

9. L. RITZMAN, L. Krajewski, op. cit.
10. J. K. SHANK, V. GOVINDARAJAN, op. cit.
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ainsi avec lacheteur pour amliorer la qualit de ses processus de production,

pour modifier, par exemple, des spcifications irralistes.
434. Les cots sont diminus pour trois raisons :
si lentreprise a confiance dans la qualit du processus de production du four-
nisseur, le contrle de rception peut tre rduit ou vit11, do une conomie
sur cette catgorie de cot ;
lentreprise vite, en aval, les cots levs de la non-qualit externe (retours
clients, remboursements, rclamations)12 imputables des problmes de
qualit en amont ;
compte tenu de limportance du volume dachat de lentreprise, le fournisseur
peut produire en cycles plus longs, ralisant ainsi des conomies dchelle et
capitalisant sur leffet dexprience.
Section 4
La structure de lorganisation
435. Un bon test pour dterminer respectivement les types de structures qui
correspondent le mieux aux approches traditionnelle et TQM pourrait tre le
suivant.
Demandez quelquun : quelle est, dans votre travail, la personne la plus
importante satisfaire ?. Si il ou elle rpond mon patron, cest que cette
personne peroit lorganisation de manire verticale et hirarchique13. En
revanche, si il ou elle rpond la personne avec qui je travaille en relation
directe, mon client interne, et par consquent le client final, cest que cette
personne voit lorganisation de faon horizontale, comme un systme dont le
but est la satisfaction des clients (Scholtes, Hacquebord, 1988)14.
11. Lide selon laquelle cest au fournisseur de contrler ce quil livre, et non au client, est impor-
tante dans un contexte de Juste--temps o les produits sont livrs, par petites quantits au dernier
moment et quil nest donc plus possible de les vrifier.
12. Cf. Partie 1, Chapitre 3, Section 2, 1. Les cots relatifs la qualit.
13. La personne peut aussi chercher satisfaire son patron et calquer son comportement sur le
sien parce que ce dernier se comporte de manire exemplaire adoptant un style de management
enthousiaste fond sur des valeurs comme lempowerment auxquelles la personne adhre. Cf. 7.
La motivation et 8 Le style de management.
14. If you ask someone, In your work, who is it important for you to please ? And if he or she
answers my boss, that person experiences the organisation as a chain of command. If the answer is
The people in the next step of the process, my internal customer, and our external customer, that
person has a systems perspective . P. Scholtes et H. Hacquebord, Beginning the quality transfor-
mation , Parts 1 and 2. Quality Progress, July, 1988.
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436. Organisation verticale/organisation horizontale Une autre faon de

procder est de jeter un il sur lorganigramme de lentreprise et de voir si lor-
ganisation est plutt de type pyramidale et verticale ou si elle davantage oriente
sur des processus, de manire horizontale.
Le management traditionnel voit lentreprise comme une organisation hirar-
chique, spcialise par fonctions. Une forte identification aux fonctions tend
crer des situations de concurrence et de conflits. La ligne hirarchique a pour
objet de grer les problmes entre fonctions et de sassurer de la circulation de
linformation. Le TQM offre une vision de lentreprise comme un systme
compos de processus interdpendants fonctionnant sur des relations de clients
fournisseurs internes et le travail en quipe15. En gnral, lorsque lon pense
processus , on fait dabord rfrence au domaine de la production. Cependant,
la plupart des domaines de lentreprise peuvent aujourdhui tre reprsents sous
forme de processus. Cest dailleurs ce quexige la norme ISO 9001 au travers de
lapproche processus et ce quillustrent les cartographies de processus
contenues dans la plupart des manuels qualit16. Lapproche TQM va plus loin
encore puisquil sagit de renverser les barrires entre dpartements (point neuf
de Deming)17 et parfois dinverser la pyramide hirarchique afin dtablir une
certaine transparence de lorganisation et des relations de cooprations entre fonc-
tions et entre individus. Dans la logique TQM, la coopration prvaut sur la
comptition, les problmes proviennent davantage de la structure (du systme)
que des fonctions et des individus.
437. Aussi R. Grant et alii (op. cit.) montrent-ils bien que ces diffrences dans les
structures de lorganisation traduisent profondment des hypothses radicalement
distinctes concernant les comportements des individus au travail.
Dans le modle conomique, chaque employ poursuit des objectifs dans son
propre intrt. Et la structure organisationnelle doit tre conue de manire
forcer les gens rechercher lintrt de lentreprise. Tout le problme de la
direction centrale consiste donc mettre en place des motivations et des sanc-
tions qui fassent concider le comportement des employs avec les objectifs de
lentreprise. Pour cela, il existe deux solutions crer une hirarchie o,
chaque niveau, les cadres surveillent la performance de leurs subordonns et
15. Cf. Section 2 : Les relations avec les clients et Section 6 : Le travail en quipe.
16. Le manuel qualit qui est indispensable pour une certification ISO 9001 (Cf. Partie 3, Chapitre 3)
comporte parfois la fois une vision traditionnelle et une vision qualit de lentreprise. Trs souvent,
figure dans les premires pages du manuel qualit lorganigramme tout fait classique de lentreprise
puis, la page daprs, la cartographie de ses processus prsentant une vision horizontale de son fonc-
tionnement.
17. Renverser les barrires entre les dpartements. Le travail en quipe de toute lentreprise doit
prvoir les problmes qui peuvent apparatre au cours de la ralisation et de lutilisation des
produits . Cf. Partie 4, Chapitre 1, Section 2, 1, B. Les 14 points de Deming.
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appliquent des rcompenses et des sanctions ou alors, introduire les forces

du march au sein de lentreprise sous la forme de centres de profit et de
contrats internes diffusant lobjectif de maximisation du profit En revanche,
si lon accepte que la qualit cre des objectifs communs pour des individus en
qute dinteraction sociale, alors la structure organisationnelle sera trs diff-
rente Certaines directions redessinent leur structure, inversent la pyramide
hirarchique et nhsitent pas fournir leur soutien aux units sur le
terrain ; dautres sorientent vers des structures bases sur des quipes,
dautres enfin mettent en place des structures interactives de type adhocratie
de Mintzberg18 .
Section 5
Lapproche du changement
438. Statu quo/changement Une entreprise traditionnelle se maintient dans un
tat de statu quo, ce qui ne signifie pas quelle ne cherche pas se dvelopper,
accrotre sa rentabilit, dvelopper ses ventes. Lide principale est quelle ne
vise pas lamlioration de ses pratiques long terme ; elle reproduit seulement des
pratiques qui ont fonctionn. La stabilit est recherche, le changement vit.
Au contraire, une organisation sous TQM est dans une dmarche quasi psycha-
nalytique de recherche des problmes et des dysfonctionnements dans le but de
les corriger et surtout de les prvenir long terme.
439. Le changement culturel et lamlioration continue sont les matres mots de
toute dmarche TQM.
Le changement se justifie car lenvironnement est peru comme tant en perp-
tuelle volution (les besoins et attentes des clients voluent, les produits changent,
les cots de certains produits diminuent). Ainsi, le rle de lentreprise est din-
teragir en permanence avec cet environnement (en dveloppant de nouveaux
produits, en adoptant de nouvelles technologies, en amliorant les performances
des processus).
Le changement par le TQM est complexe car il doit sappliquer aussi bien aux
processus et aux personnes quaux produits et services qui rsultent de ces proces-
sus. Il doit toucher tous les aspects de lentreprise, donc la dmarche de change-
ment est ncessairement longue. De plus, le TQM nest pas simplement une
collection de mthodes mais aussi une srie de principes et de concepts parfois
18. H. MINTZBERG, The Structuring of Organizations, Prentice Hall, 1979.

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nouveaux pour une organisation comme le pilotage de la performance long

terme, lorientation client, le partenariat avec les fournisseurs, etc.
440. Le changement culturel Il sagit dabord de tenir compte de la culture de
lorganisation existante, cest--dire des croyances et des valeurs partages par ses
membres. La question est de savoir comment les principes, concepts et mthodes
du TQM vont tre appropris par les membres de lorganisation pour tre mis en
pratique. Le leadership19 constitue lun des principaux leviers du changement
culturel. Lengagement de la direction est essentiel ds le lancement dune
dmarche TQM. Il sagit ensuite de rendre le changement permanent, de faire en
sorte que les valeurs du TQM perdurent dans lorganisation.
Exemples
La constance des activits de leadership, la prise en compte dactivits lies
la qualit dans les dfinitions de poste des personnes, le maintien du travail en
quipe, le maintien dun systme dinformation et de mesure pertinent
constituent des voies permettant la viabilit dune dmarche TQM.
441. Lamlioration continue constitue un deuxime aspect du changement

voqu par le TQM. Sa traduction japonaise est le Kaizen qui est un principe selon
lequel chacun doit en permanence apporter des amliorations applicables dans
son travail 20. Selon ce principe, lentreprise TQM doit rechercher lamlioration
de ses produits et services, de ses processus et le dveloppement de ses personnes
par la formation, pas pas, jour aprs jour, mois aprs mois et sur plusieurs
annes.
442. Mthodes Toutes les mthodes, nombreuses et varies, intitules souvent
sous le terme gnrique mthodes qualit , visant lamlioration sont recom-
mandes en fonction des circonstances. Parmi ces mthodes21, certaines ont plutt
pour domaine dapplication lamlioration de la conception.
Exemples
Le Quality Function Deployment (QFD) (Dploiement de la fonction qualit),
lAnalyse des modes de dfaillance, de leurs effets et de leurs criticits
(AMDEC), lanalyse de la valeur
19. Cf. Section 8 suivante.

20. G. BAGLIN, O. BRUEL, A. GARREAU, L. KERBACHE, C. VAN DELFT, M. GREIF (op. cit.).
21. Pour un panorama des mthodes qualit, voir notamment louvrage de J.-P. Huberac (op. cit.),
242 p. ; voir aussi A.-M. CHAUVEL, Mthodes et outils pour rsoudre un problme, 3e d., LUsine
Nouvelle, Dunod, Paris, 2004, 341 p. Pour un ouvrage de base classique sur les outils qualit, voir
K. ISHIKAWA, La gestion de la qualit, outils et applications pratiques, Dunod, 2007, 242 p.
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Dautres concernent plutt lamlioration de la production.
Exemples
Le Contrle statistique des processus, lanalyse de processus, la Total produc-
tive maintenance (TPM)
Enfin, dautres encore visent la rsolution de problmes.
Exemples
Le brainstorming, le diagramme de causes effet (Ishikawa), le diagramme de
Pareto, etc.
Retenons que lutilisation dun contrle statistique de processus et doutils de

rsolution de problmes suivant un cycle PDCA constitue dj de bons indica-
teurs des activits damlioration dune organisation. Retenons aussi que la mise
en place de systmes de suggestions est aussi caractristique du Kaizen et de
lamlioration continue22.
443. Innovations incrmentales/radicales Il est gnralement considr que le
TQM favoriserait davantage des innovations de type incrmental que des innova-
tions radicales mme si, dans certains cas et dans les premires tapes dune
dmarche TQM, un changement radical peut tre prconis, en vue de favoriser
une meilleure appropriation des principes et donc le changement culturel requis.
Section 6
Le travail en quipe
444. Le nombre et le type dquipes de travail dans une organisation constituent
aussi de bons indicateurs de la prsence dune culture TQM, de la dlgation de
responsabilits et du niveau de participation des employs.
Dans le management traditionnel, chaque dpartement, chaque service de lentre-
prise cherche rsoudre ses propres problmes. Chacun travaille pour soi et pour
la ralisation de ses propres objectifs de performance court terme. Les postes de
travail sont troitement dfinis et la coopration et la communication entre
22. Selon G. BAGLIN et alii (op. cit.), les systmes de suggestion japonais Kaizen permettent, au travers
damliorations quotidiennes, dimpliquer le plus grand nombre mme si leur apport financier est
faible. Les entreprises occidentales affichent des valeurs de lordre de 0,1 suggestion applique par
personne et par an alors que les entreprises japonaises recueillent 30 suggestions appliques par
personne et par an, soit 300 fois plus.
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services se limitent au minimum23. Cette approche a comme origine le manage-

ment scientifique de Taylor. Pour lui, lpoque, le travail collectif tait opaque
et le jeu de stratgies dlibres consistant dfinir des niveaux de production qui
impliquait la flnerie systmatique.
Latelier tait dirig, en ralit par les ouvriers et non par les chefs ; les
ouvriers staient entendus pour dterminer exactement quelle allure chaque
travail devait tre fait et ils avaient fix une vitesse de production pour chaque
machine qui correspondait peu prs au tiers de ce quelle pouvait raisonna-
blement fournir. Chaque nouvel arrivant tait instruit par ses camarades de la
manire dont il devait faire chaque espce de travail et il tait averti dans le
mme temps que, sil ne se conformait pas ses instructions, il pouvait tre sr
dtre expuls, avant longtemps, de latelier (Taylor, 1912)24.
445. Au contraire, dans une logique TQM, le travail collectif est prfrable au
travail individuel. Le travail en quipe est la fois une consquence de la mise en
place du TQM et une condition pour lamlioration continue. Il est considr
comme plus efficace que le travail individuel. Si lon se rfre une logique spor-
tive, les aptitudes dune quipe sont suprieures aux aptitudes de chacun de ses
membres. Dans une quipe, on apprend se connatre et se faire confiance et par
consquent sentraider. Le travail en quipe facilite galement la communica-
tion. Mais certaines conditions prvalent lors de la constitution dune quipe
(comprhension et accord sur la mission), certaines rgles doivent tre respec-
tes (conduite des runions), certains risques vits (conflits sur la faon de
parvenir la mission, etc.)25.
446. Les quipes peuvent tre composes, verticalement , de personnels de
diffrents niveaux hirarchiques et/ou, horizontalement , de personnels de
diffrents dpartements et services de lentreprise.
447. Dans une approche TQM, toute lorganisation doit veiller lamlioration de
qualit. De ce point de vue, lorganisation a besoin de groupes transfonctionnels
afin de rsoudre des problmes qui se posent entre dpartements ou entre services.
Lamlioration des processus ncessite ce type dquipes. Par exemple, le dve-
loppement dun nouveau produit implique une quipe compose de concepteurs,
de personnels de la production, de fournisseurs, de vendeurs et de clients. Pour
J. Evans (2005)26, le TQM utilise plusieurs types dquipes parfois difficiles
diffrencier mais que lon peut classer et dfinir ainsi :
23. Par exemple, la passation dune commande, dun ordre de fabrication, dune facture dun service
un autre, sans autre interaction.
24. F. W. TAYLOR, Principes dorganisation scientifique des usines (op. cit.).
25. Cf. sur ce point notamment D. L. GOETSCH, S. T. DAVIES (op. cit.).
26. J. R. EVANS, Total Quality : Management, Organization and Strategy (op. cit.).
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Types dquipes de travail utilises dans une approche TQM
Les comits qualit

Ils runissent des dirigeants et des managers en charge de la politique TQM,
de sa mise en place et de son volution.
Les quipes de rsolution de problmes
Ce sont des quipes demploys et de responsables hirarchiques qui se
rencontrent pour rsoudre des problmes de qualit et de productivit, ou des
quipes ad hoc avec une mission spcifique.
Les quipes naturelles de travail
Les membres travaillent tous les jours ensemble dans le cadre dune unit de
travail.
Les quipes autonomes
Elles bnficient dune dlgation de responsabilits et contrlent leurs
propres dcisions.
Les quipes virtuelles
Les membres communiquent par ordinateur, travers Internet, le courrier
lectronique ou dautres moyens. Les leaders changent rgulirement.
Les quipes projets
Elles ont une mission spcifique. Elles visent dvelopper quelque chose de
nouveau ou accomplir une tche complexe.
448. Selon J. Evans (op. cit.), les quipes de managers, les quipes naturelles de
travail, les quipes autonomes et les quipes virtuelles travaillent plutt sur des
activits routinires et font partie intgrante de la manire dont le travail est conu
et ralis dans lentreprise. En revanche, les quipes de rsolution de problmes
et les quipes projets fonctionnent de manire ad hoc en vue de rsoudre des
problmes spcifiques, le plus souvent lis lamlioration de la qualit. Par
ailleurs, les quipes naturelles de travail, les quipes autonomes et les quipes de
rsolution de problmes (qui prennent la forme alors de cercles de qualit) sont
constitues de membres appartenant au mme dpartement ou la mme fonction.
Mais, les quipes de management, les quipes de rsolution de problmes, les
quipes virtuelles, et les quipes projets sont transfonctionnelles.
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Section 7
La motivation des employs
449. Quest-ce qui motive les gens au travail, les poussent apprendre chaque
jour davantage et dvelopper de nouvelles comptences ? Quest-ce qui les inci-
tent participer et simpliquer dans la ralisation des objectifs qualit, amlio-
rer la qualit de leur travail, la qualit du service, quelles sont, en dfinitive, les
marges daction dont ils disposent pour raliser ces objectifs ?
450. L empowerment Lapproche TQM traite la question de la motivation
sous diffrents angles. Outre le travail en quipe et dautres aspects de la motiva-
tion voqus ailleurs27, le principal est sans doute celui de l empowerment
que lon peut dfinir par lide de pouvoir donn aux employs . Ce concept
dempowerment exprime la confiance que lon accorde aux employs en leur
dlguant des responsabilits, ce qui peut tre une source de motivation mais
ncessite notamment une forte implication de lencadrement dans ses activits de
management. Lempowerment prend plusieurs formes. Il peut se traduire par un
meilleur partage de linformation sur les rsultats de lentreprise, de lunit de
travail et des personnes elles-mmes. Il concerne aussi lautonomie laisse aux
personnes pour amliorer leur travail et leurs performances. Il a trait galement
par exemple la latitude laisse aux employs de premire ligne dagir dans
lintrt du client sans avoir besoin dobtenir une autorisation pralable. D.
Garvin (1992)28 illustre ce point de la manire suivante :
Est-ce quune vendeuse, de son propre chef, peut accorder un client, une
remise de 5 000 dollars ou bien est-elle limite 10 dollars ou moins Dans
lusine, les employs ont-ils accs un bouton arrt total quils peuvent
utiliser pour stopper la chane de montage au cas o ils dtecteraient des
problmes de qualit ? Que se passe-t-il lorsque les choses se passent mal ? Les
employs sont-ils sanctionns ou bien bnficient-ils dun encadrement ou dun
soutien quelconque ? Linitiative personnelle est-elle estime ou crainte ? .
451. Thories de la motivation au travail Lide de donner du pouvoir aux

employs est la base du mouvement de lcole des relations humaines. Les tho-
ries X et Y dveloppes par D. Mac Gregor en 196029 donnent un premier aperu
des diffrences que lon peut tablir entre lapproche traditionnelle de lentreprise
et lapproche TQM sur la question de la motivation.
27. Voir notamment, dans ce chapitre, le paragraphe 2 sur les pres fondateurs ainsi que les 14 points
de DEMING. Voir galement le chapitre XVIII la formation et la motivation la qualit de J.-M.
GOGUE (op. cit.).
28. D. GARVIN, Il faut dcerner des oscars de la qualit (op. cit.).
29. D. MAC GREGOR, The human side of entreprise, MacGrawHill, 1960.
4711_P4_Ch1_2_3 22/04/09 11:04 Page 213
452. Les thories X et Y La vision traditionnelle de la motivation est souvent

rsume dans la thorie X de Mac Gregor selon laquelle : les employs naiment
ni le travail, ni les responsabilits mais aiment la scurit et prfrent tre dirigs.
Il est donc ncessaire de les contrler, de leur imposer des objectifs et les inciter
au travail soit par la contrainte, soit par la rcompense (le salaire).
Lapproche TQM fait davantage rfrence la thorie Y. linverse de la tho-
rie X, les employs sont, par nature, motivs par le travail, aiment prendre des
responsabilits, faire preuve de crativit et savent sorganiser. Dans ce cas, il ne
sagit plus de motiver les personnes mais de leur donner les moyens de se moti-
ver, par exemple, en leur permettant de participer la ngociation de leurs objec-
tifs.
Pour Mac Gregor, la thorie X correspond lcole classique de management
illustre par les travaux sur lOST de F. Taylor (1856-1915), le principe adminis-
tratif de H. Fayol (1841-1925) et la bureaucratie de M. Weber (1864-1920). La
thorie Y consolide lapproche de lcole des relations humaines principalement
reprsente par E. Mayo (1880-1949), A. Maslow (1908-1970) et F. Herzberg
(1923-2000).
Lapproche TQM est galement compatible avec dautres thories plus rcentes
de la motivation au travail30, notamment la thorie des caractristiques de lemploi
dHackman et Oldham (1980)31, celle du besoin de ralisation de McClelland
(1961, 1987)32 ou encore celle de la fixation des objectifs dveloppe initialement
par E. Locke (1968)33. Prenons quelques exemples.
453. Leffet Hawthorne E. Mayo met en vidence dans ses expriences
(1927-1932) leffet Hawthorne permettant dtablir limportance des phno-
mnes affectifs au travail et lide que la perception dun phnomne est parfois
plus importante que le phnomne lui-mme. Do lintrt dtudier les besoins
des individus au travail et la motivation ainsi que les relations dans le groupe de
travail, le leadership, etc.
454. La hirarchie des besoins A. Maslow (1943) met en exergue lide que la
motivation suit une hirarchie de besoins : les besoins physiologiques, les besoins
30. Voir sur ce point J. R. EVANS (op. cit.) pp. 367-370 : Empowerment and theories of motivation.
31. J. R. HACKMAN, G. R. OLDHAM, Work Redesign, Reading, Mass., Addison-Wesley Publishing
Company, 1980.
32. D. C. MCCLELLAND, The achieving society, Princeton, NJ, Van Nostrand, 1961. D. C. MCCLELLAND,
Human motivation, Cambridge, NY: Cambridge University Press,1987.
33. E. LOCKE, Toward a Theory of Task Performance and Incentives, Organizational Behavior and
Human Performance, Fall 1968, pp. 167-189.
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de scurit, les besoins dappartenance sociale, les besoins destime, les besoins
de ralisation de soi34.
Or, le dsir de satisfaire le client est un besoin qui se classe en haut de la pyra-
mide des besoins. Tant que ses besoins essentiels ne sont pas pleinement satisfaits,
le personnel nest pas tout fait motiv pour servir le client35.
Il est vident que des personnes qui ont des difficults satisfaire leurs
besoins essentiels seront moins motives pour bien servir le client. Ainsi, une
personne mal paye mettra plus dnergie dans le rglement de ses
problmes. De la mme faon, si cette personne ne se sent pas en scurit, elle
fera passer ce souci avant le souci du client Si lesprit dquipe est inexistant
et que les personnes sentent quon ne veut pas delles, alors elles nauront plus
de temps accorder au client 36.
455. La thorie bifactorielle des besoins F. Hertzberg (1959)37 propose la

thorie bifactorielle des besoins en considrant deux types de besoins. Les
facteurs de motivation (le travail, la responsabilit, les possibilits de dveloppe-
ment, etc.) apportent de la satisfaction ; les facteurs dhygine (dfauts et qualits
du suprieur hirarchique, politiques de lentreprise, scurit de lemploi, salaire,
etc.) nimpliquent pas de la satisfaction mais au mieux de lindiffrence ou de
linsatisfaction si ces besoins ne sont pas combls. Selon Hertzberg, la satisfac-
tion nest pas le contraire de linsatisfaction.
Exemple
Une mme personne peut tre la fois motive et dmotive. Il est donc nces-
saire, non seulement de faire disparatre les sujets de dmotivation (un salaire
dcent sans quoi le client peut-tre mdiocrement trait), mais aussi dassurer
la prsence de facteurs de motivation (un travail satisfaisant, responsabilisant,
des possibilits de promotion et de formation, etc.).
34. A. MASLOW, A theory of human motivation , Psychological Review, vol. 50, 1943, 370-96,
1943.
35. J-M. GOGUE (op. cit.), p. 406, remarque que les cinq types de besoins peuvent exister simulta-
nment, des degrs divers, mais leur importance sattnue dans la hirarchie mesure que slve
le niveau de vie de lindividu Par exemple, un travailleur temporaire dont le besoin de scurit
nest pas satisfait peut prouver malgr tout un grand dsir de se raliser lui-mme .
36. Source : http://www.formavision.com.
37. F. HERTZBERG, The Motivation to Work, New York, John Wiley and Sons, 1959.
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456. La thorie des caractristiques de lemploi, enfin, est lune des thories clas-
siques de la motivation intrinsque dveloppe au cours des annes 1970-198038.
Selon J. R. Hackman et G. R. Oldham (op. cit.), la motivation et la satisfaction des
personnes sont lies cinq caractristiques de leur travail : la varit des comp-
tences, lidentit de la tche, le sens de la tche, lautonomie et le feed-back.
Exemple
Favoriser la participation des personnes des activits de rsolution de
problmes ou dautres activits damlioration devrait accrotre la fois la
varit des comptences quils utilisent dans leur travail et leur perception de
faire un travail qui a du sens.
Section 8
Le style de management
457. Le style de management traditionnel peut tre dfini comme un mode de
direction prsentant deux caractristiques39 :
les personnes sont perues comme des facteurs de production interchangeables
dont lutilisation sert la ralisation des objectifs de lentreprise ; leur rle est
passif dans le sens o elles disposent de peu dautonomie et sont amenes faire
ce quon leur dit de faire et rien dautre ;
le contrle sexerce par le respect de rgles et de procdures dfinies lavance.
Lide est que seul lencadrement dispose de lexpertise ncessaire pour coor-
donner et diriger les employs. Le rle de lencadrement est de contrler et moti-
ver les employs afin quils respectent les procdures et contribuent aux objectifs
de lentreprise.
458. Le management par objectifs Le management traditionnel peut se
comprendre aussi au travers du management par objectifs40 caractristique du
style de management amricain selon Deming41. Ce type de management est
38. Selon ce courant de recherches, la motivation est suscite par la volont de satisfaire essentielle-
ment des besoins psychologiques ou dordre suprieur. Il sagit alors didentifier les forces internes et
externes qui agissent sur la dcision individuelle dagir de faon motive.
39. J. R. EVANS et J. W. DEAN (op. cit., p. 26).
40. Dit MBO Management By Objectives .
41. Cf. le point 11 de Deming liminer les quotas de production, la direction par objectifs et toute
forme de direction par les chiffres . Cf. Partie 4, Chapitre 1, Section 2, 1, B. Les 14 points de
Deming.
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centr sur les rsultats plutt que sur les processus et encourage des comporte-
ments court terme.
459. Le leadership Par contraste, le style de management prconis par lap-
proche TQM est le leadership. Cest un style de management qui ne consiste pas
commander et contrler mais guider et entraner (Deming, 1991, p. 98). Dans
ce cas, les personnes sont perues comme dignes de confiance, expertes dans leur
travail et capables de se coordonner de manire volontaire. Leur rle est actif et
elles sont en qute de dveloppement personnel et de responsabilits. Le contrle
sexerce davantage par un partage de valeurs et de croyances.
460. Le thme du leadership est voqu dans tous les rfrentiels des prix
qualit42.
Le modle du prix europen de la qualit EFQM dfinit le leadership comme la

manire dont les dirigeants dveloppent la mission, la vision et les valeurs de
lorganisation et ont un rle de modle dans une culture de lexcellence sim-
pliquent personnellement dans le systme de management de lorganisation
simpliquent vis--vis des clients, des partenaires et des reprsentants des
collectivits motivent, soutiennent et reconnaissent le personnel de lorgani-
sation (EFQM, 2001)43.
461. Un rle symbolique et actif Plus encore, le rle du Prsident directeur

gnral dune entreprise est primordial dans une dmarche TQM. Ce rle est la
fois symbolique et actif (D. Garvin)44 car le Directeur gnral personnifie la
responsabilit des performances en matire de qualit et doit prparer un terrain
favorable la culture de lamlioration continue, notamment la mise en place
des quipes de travail. De plus, son rle nest pas seulement de diffuser la poli-
tique et les objectifs qualit de lentreprise mais de recourir parfois des mta-
phores et des symboles afin de capter les points de vue, les intuitions et les
idaux tacites et minemment subjectifs des salaris (I. Nonaka, H. Takeuchi)45.
En effet, le dirigeant doit avoir des gestes symboliques pour ancrer limportance
de la qualit dans lesprit des employs et pour llever au-dessus des objectifs
financiers et de rendement qui ont longtemps rgi les prises de dcision . Il doit
montrer lexemple et dans certains cas entreprendre des actions extrmement
visibles impliquant un risque ou un dsagrment personnel pour capter latten-
42. Cf. Chapitre suivant : Les prix qualit.

43. EFQM, Le modle dexcellence , European Foundation for Quality Management, Bruxelles,
2001.
44. D. GARVIN, Il faut dcerner des oscars de la qualit (op. cit.).
45. I. NONAKA, H. TAKEUCHI, The knowledge creating Company, Oxford University, 1995, p. 37.
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tion des employs et renforcer le message 46. Plus encore, il doit, au travers de ses
activits quotidiennes, quelle que soit leur forme, marquer son engagement au
jour le jour 47 (Garvin, op. cit.).
462. Dans le mme esprit, le parcours professionnel et la personnalit dun
responsable qualit peuvent galement jouer un rle important pour capter lat-
tention des employs, renforcer le message qualit et favoriser les changes entre
les personnes. Des responsables qualit peuvent jouer un rle dappui auprs
doprationnels, tout en leur laissant une pleine responsabilit en matire de dci-
sion et daction qualit (Campinos-Dubernet, Marquette, 1999, p. 87)48. Et les
membres du service qualit peuvent tre danciens oprationnels forms la
qualit et connaissant les conditions prcises de la ralisation dun produit ou dun
service, ce qui implique un partage de savoirs et de repres qui vont faciliter la
communication et lintelligibilit de la dmarche retenue (Ibid.).
Nos 463 472 rservs.
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Management Theory and Practice , hiver 1994, vol. 35, n 2.
46. GARVIN nous cite plusieurs cas dont celui du PDG de Motorola (Bob Galvin) qui inscrivait la
qualit comme premier point de lordre du jour des runions et sortait aprs que les problmes de
qualit aient t discuts et avant que soient abords les problmes financiers.
47. Par exemple, en contribuant lenseignement de la qualit, en rencontrant personnellement les
clients, les employs GARVIN indique de plus que certains examinateurs du prix amricain de la
qualit sparent clairement la rhtorique de la ralit en allant jusqu passer en revue les emplois du
temps des dirigeants pour valuer le pourcentage de leur temps total consacr des activits lies la
qualit.
48. M. CAMPINOS-DUBERNET, C. MARQUETTE, Une rationalisation sans norme organisationnelle : la
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le site de lAssociation franaise Edwards Deming : http://www.fr-deming.org.
Form@vision : http://www.formavision.com (site proposant des outils de forma-
tion).
4711_P4_Ch1_2_3 22/04/09 11:04 Page 219
Chapitre 3
Les prix qualit
Plan du chapitre
Section 1 : Le prix japonais de la qualit (Deming)
Section 2 : Le prix amricain (Malcom Baldrige)
1 : Les oprations du systme de management
2 : Les fondations du systme
3 : La structure des critres
4 : Le systme de notation
Section 3 : Le prix europen (EFQM)
Section 4 : Le prix franais (PFQP)
Rsum
Les prix qualit dsignent la fois des modles dautovaluation permettant

daider les organisations dans la mise en uvre du TQM et des rcompenses
visant reconnatre leurs efforts. Les prix qualit les plus connus sont, par ordre
dapparition, le prix japonais (appel aussi prix Deming) cre en 1951, le prix
amricain de la qualit (prix Malcom Baldrige) cre plus de 30 ans plus tard, en
1987. Le prix europen de la qualit (prix de lEFQM1) apparat en 1992. Le
prix franais de la qualit est n, en 1993, sur linitiative du Mouvement
Franais pour la Qualit (MFQ).
473. Les prix qualit ont pour vocation de couronner des organisations exem-
plaires. Ils sont gnralement dclins par catgories relatives, par exemple, la
taille (Grandes Entreprises, PME) ou au secteur dappartenance (Priv, Public).
1. European Foundation for Quality Management : Fondation europenne pour le management de la

qualit.
4711_P4_Ch1_2_3 22/04/09 11:04 Page 220
De nombreux pays ont aujourdhui leur prix de la qualit. Chacun de ces prix a
une histoire inspire la fois des concepts des pres fondateurs du TQM et de
pratiques ayant donn lieu des retours dexprience venus enrichir, au fil des
ans, ces rfrentiels. Chacun met laccent sur des aspects spcifiques du manage-
ment de la qualit.
474. Par rapport la certification dentreprise ISO 9001, les prix qualit ont un
champ dinvestigation beaucoup plus large. Ils ne prennent pas seulement en
compte les moyens mis en uvre pour obtenir des rsultats mais aussi les rsul-
tats eux-mmes. De plus, les rsultats sont apprhends, dans la dure, afin de
mesurer les progrs accomplis. Enfin, les prix qualit ne donnent pas lieu un
audit mais une auto-valuation, puis un examen ou un concours organis par un
jury o lon ne cherche pas la conformit dune organisation une norme, mais
ses points forts et ses points damlioration. Les prix qualit permettent aussi une
valuation comparative des performances et donc aux organisations de se compa-
rer entre elles.
Nous prsenterons successivement les prix japonais (Section 1), amricain
(Section 2) et europen de la qualit (Section 3). Enfin, nous exposerons brive-
ment le prix franais de la qualit pour terminer sur quelques comparaisons chif-
fres entre les prix qualit, dune part, et entre les prix qualit et la certification
ISO 9001, dautre part (Section 4).
Section 1
Le prix japonais de la qualit (Deming)
475. Premier prix aux entreprises de lhistoire et premier prix de lhistoire de la
qualit2, le prix japonais de la qualit a t cr en 1951 par la JUSE3. Il sappelle
aussi le prix Deming en vue de reconnatre la contribution de W. E. Deming
lessor de la qualit au Japon, en particulier ses enseignements relatifs aux
mthodes statistiques, et ses liens amicaux avec ce pays.
476. Catgories du prix Deming Le prix existe dans trois catgories4 :
un prix Deming (Deming Application Prize) est attribu aux entreprises ou aux
filiales dentreprises qui ont ralis, en appliquant le TQM, des amliorations de
performance particulirement significatives dans lanne.
2. J. YSATI, Les prix aux entreprises. Un dispositif de management, de reconnaissance et de commu-

nication. Le cas de la rgion Lorraine , Thse pour le doctorat en Sciences de lInformation et de la
Communication, sous la direction de J. Walter, 15 dcembre, 2004.
3. Union of Japanese Scientists and Engineers (Association japonaise des scientifiques et ingnieurs).
4. Pour une prsentation du prix Deming, voir aussi le site de linstitut Deming aux USA
(http://www.deming.org) et le site de la JUSE au Japon (http://www.juse.or.jp/e/deming/index.html).
4711_P4_Ch1_2_3 22/04/09 11:04 Page 221
LES PRIX QUALIT 221
Il ne sagit pas dun concours mais dun examen5 consistant obtenir un nombre
de points suprieur ou gal un seuil prdfini. Ainsi, plusieurs entreprises
peuvent simultanment obtenir ce prix (en gnral, deux ou trois par an). Un trs
grand nombre dentreprises participent cet examen. Aussi, assiste-t-on chaque
anne une large diffusion des principes et mthodes de la qualit au Japon,
notamment des mthodes statistiques ;
Exemple
Jusquen 1986, le prix tait rserv aux entreprises japonaises. Il sest ouvert
ensuite aux entreprises trangres. La premire entreprise non japonaise obte-
nir le prix Deming est lentreprise Florida Power and Light Company , en
1989.
un prix Deming (Deming Prize for Individuals) est remis annuellement la

personne ou lquipe qui a fait le mieux progresser le domaine de la qualit sur
les plans thorique et/ou mthodologique ;
Exemples
Certains personnages clbres6 tels que Kaoru Ishikawa (1952), Genichi
Taguchi (1959-60), M. Yoshio Kondo (1971) ont reu ce prix.
enfin, le Quality Control Award for Operations Business Units poursuit le

mme objectif que le Deming Application Prize mais est rserv aux units
oprationnelles dorganismes.
477. Critres du prix Deming Le rfrentiel du prix Deming (Deming
Application Prize) comprend les 10 critres suivants.
Les 10 critres du prix Deming
1. Politiques
2. Organisation
3. Information
5. Comme lindique J. YSATI (op. cit.), tous les autres prix qualit ultrieurs (amricain, europen,
franais, etc.) sont des concours. Dans le cas du prix japonais, il ne sagit pas de dpasser ses
concurrents pour tre le seul premier. Il faut montrer quon se situe au-dessus dun niveau considr
comme seulement moyen on ne se dveloppe pas contre les autres, dans une perspective individua-
liste, mais avec les autres . Notons toutefois qu partir de 1997, lexamen sest transform partielle-
ment en concours avec la cration du Japan Quality Control Medal constituant le plus haut prix de
la qualit au Japon et rserv une entreprise japonaise. Cette mdaille est rserve aux laurats du
prix Deming cinq ans aprs Iobtention de ce dernier.
6. Le prix est rserv des japonais alors que le Deming Application Prize et le Quality Control
Award for Operations Business Units sont ouverts des entreprises trangres.
4711_P4_Ch1_2_3 22/04/09 11:04 Page 222
4. Normalisation
5. Utilisation et dveloppement des ressources humaines
6. Activits dassurance qualit
7. Activits de maintenance et de contrle
8. Activits damlioration
9. Effets
10. Plans davenir
Comme lindiquent M. Beaumont (1996)7 et J. Lrat-Pytlak (2002)8 laide du

schma ci-aprs, les relations entre ces diffrents critres peuvent tre comprises
de la manire suivante. Les cinq premiers critres reprsentent les plans et
programmes dans diffrents domaines. Les critres 6, 7 et 8 permettent de dter-
miner comment ces efforts sont effectivement mis en uvre. Le critre 9 repr-
sente les effets de ces activits. Enfin, compte tenu de ces effets et en vertu du
principe de lamlioration continue, le critre 10 consiste dfinir de nouveaux
plans pour lavenir.
Les relations entre les critres du prix Deming
7. M. BEAUMONT (op. cit.).

8. J. LRAT-PYTLAK (op. cit.).
4711_P4_Ch1_2_3 22/04/09 11:04 Page 223
LES PRIX QUALIT 223
478. Chaque critre est divis ensuite en sous-critres.
Exemple
Le critre politiques inclut les politiques de management et de contrle de la
qualit, les mthodes permettant dtablir ces politiques, la clart et la coh-
rence de ces politiques, leur communication et leur mise en uvre, etc.
479. Des centaines dentreprises participent cet examen chaque anne. Aprs
ligibilit, lentreprise prsente une description dtaille de ses pratiques de la
qualit. Sur la base de cette description, quelques entreprises seulement font lob-
jet dune visite sur site. La visite repose sur une prsentation de lentreprise, des
runions avec le top management et des questions prcises poses par les
examinateurs. Les examinateurs visitent les usines et sont libres de poser nim-
porte quelle question nimporte quel salari.
Exemple
J. R. Evans et J. W. Dean (2000)9 rapportent qu lentreprise Florida Power qui
remporta le prix Deming, les examinateurs posrent quelques employs des
questions du type : Quelles sont vos principales responsabilits ? Quels sont les
principaux objectifs de lentreprise ? Quels sont les indicateurs que vous utili-
sez pour amliorer vos objectifs, votre performance ? O en tes-vous aujour-
dhui par rapport ceux-ci ? Par ailleurs, les examinateurs demandent des
exemples de mauvaises performances. La documentation doit tre disponible
immdiatement. Lvaluation est intense et parfois stressante.
Section 2
Le prix amricain (Malcom Baldrige)10
480. Le Prix national de la qualit Malcom Baldrige11 a t cr en 1987 par le
National Institute of Standards and Technology (NIST)12, et avec la loi Malcom
9. J. R. EVANS & J. W. DEAN (op. cit.), p. 87.

10. Pour la prsentation de ce prix, nos principales rfrences sont les deux sites suivants :
http://www.quality.nist.gov/ et http://pagesperso-orange.fr/qualazur/$omepage.htm. Le premier est le
site de linstitut NIST du gouvernement amricain (voir ci-aprs). Le second appel Qualazur est
un site priv de promotion de la qualit de la rgion Provence Alpes Cte dAzur. Le site propose
notamment des traductions en franais du prix Baldrige. Par ailleurs, pour une illustration de lappli-
cation des critres de ce prix dans une entreprise, voir F. Canard (op. cit.).
11. Malcom Baldrige National Quality Award (MBNQA).
12. LInstitut national des normes et de la technologie est une agence du ministre du commerce des
tats-Unis qui gre le Programme Baldrige. Plus gnralement, le NIST est charg de la promotion de
linnovation et de la comptitivit des entreprises industrielles des tats-Unis.
4711_P4_Ch1_2_3 22/04/09 11:04 Page 224
Baldrige 13 sur lamlioration de la qualit ratifie par le prsident Ronald

Reagan. lpoque, la productivit amricaine est en dclin et de nombreux
industriels constatent que leurs productions prsentent beaucoup plus de dfauts
que celles de leurs concurrents japonais. Par ailleurs, le prix Malcom Baldrige est
cr trente-six ans aprs le prix Deming au Japon. Comme lexplique J. Ysati (op.
cit.), ce nest certainement pas pour assurer un transfert culturel difficile ou
impossible spontanment Aux tats-Unis, il fallait prolonger un mouvement
historique qui existait dj, donc simplement semparer doutils dont on pouvait
penser quils avaient fait ailleurs leurs preuves indpendamment des conditions
culturelles propres la socit japonaise et de la priode historique de la recons-
truction ou de Ienvironnement conomique du Japon .
481. Objectifs du prix Baldrige Les principaux objectifs de ce prix sont,
lpoque :
damliorer la qualit et la productivit des entreprises amricaines afin de les
rendre plus comptitives sur les marchs mondiaux, face aux entreprises asia-
tiques notamment ;
de fournir un guide pour lamlioration des pratiques et des performances ;
et de reconnatre les ralisations dorganisations ayant amlior la qualit de
leur systme de management et de leurs produits et services.
Le prix a volu mais lobjectif principal reste de favoriser un certain nombre de
principes et doutils de gestion. Il est attribu aujourdhui dans trois catgories
diffrentes en fonction du domaine dactivit de lorganisme.
482. Versions du prix Baldrige Il existe trois versions du prix Baldrige concer-
nant :
les entreprises et les organisations but non lucratif ;
les tablissements dducation ;
les tablissements de sant.
483. Critres du prix Baldrige Chaque prix est structur partir dun cadre
comprenant les 7 critres suivants.
13. Malcom Baldrige fut un ancien ministre du commerce aux tats-Unis de 1981 1987.
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LES PRIX QUALIT 225
Les 7 critres du prix Malcom Baldrige
1. Leadership
2. Planification stratgique
3. Attention porte aux clients et au march
4. Mesure, analyse et management des connaissances
5. Attention porte aux ressources humaines
6. Management des processus
7. Rsultats
Ces critres sont les mmes pour chaque version du Baldrige car tablis sur un
mme ensemble de valeurs et concepts fondamentaux du TQM. Comme le prci-
sent les fascicules Baldrige pour lducation et les tablissements de sant, lide
est de favoriser la coopration entre secteurs diffrents et le partage de meilleures
pratiques. En revanche, les exigences contenues dans ces critres ne doivent pas
ncessairement tre traites de la mme faon.
Les critres constituent un systme de management intgr comme lillustre la
figure ci-dessous.
Les relations entre les critres du prix Malcom Baldrige

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La partie haute de la figure dcrit le profil de lorganisation candidate. Le profil

de lorganisation tablit le contexte externe et interne dans lequel lorganisation
opre (lenvironnement, les relations de travail, les dfis stratgiques). Ce
contexte oriente le systme de management.
La partie centrale de la figure comprend deux parties intitules oprations du
systme et fondations du systme .
1. Les oprations du systme de management

Le systme est compos des six catgories du Baldrige qui dfinissent les opra-
tions, et les rsultats que lorganisation souhaite atteindre
484. Les critres 1, 2 et 3 : la triade leadership Les critres leadership
(critre 1), planification stratgique (critre 2), attention porte aux clients et au
march (critre 3), sont reprsents par une triade (la triade leadership ) afin de
souligner limportance dune intgration de ces trois fonctions. travers cette
intgration, lide est que les dirigeants (les leaders) doivent se focaliser sur la
stratgie et les clients14. ce niveau, le groupe de direction tablit lorientation de
lorganisation et recherche de futures opportunits.
485. Les critres 5, 6 et 7 : la triade rsultats Lattention porte aux
ressources humaines (critre 5), le management des processus (critre 6) et les
rsultats (critre 7) reprsentent la triade rsultats . Les ressources humaines et
les processus dsignent la manire dont le travail est ralis et conduit des rsul-
tats.
En dfinitive, toutes les actions sont diriges vers les rsultats dfinis comme une
combinaison de rsultats de performance relative aux produits et services, aux
clients et au march, la finance, et aux oprations internes. Les rsultats sur les
ressources humaines, la gouvernance et la responsabilit sociale sont galement
pris en compte.
486. La flche horizontale au centre du cadre lie la triade leadership la triade
rsultats, une liaison critique pour le succs de lorganisation. Elle indique gale-
ment la relation centrale entre le leadership (critre 1) et les rsultats (critre 7)
ainsi que limportance du feedback dans un systme efficace de gestion de la
performance (flche allant dans les deux sens).
2. Les fondations du systme

487. Le critre 4 mesure, analyse et management des connaissances Ce
critre supporte lensemble de la structure et constitue les fondations du systme
de management. Lide est davoir un systme bas sur des faits et activ par des
connaissances.
14. Les tudiants et les actionnaires dans la version ducation, les patients et autres clients dans la
version tablissement de sant.
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LES PRIX QUALIT 227
3. La structure des critres

488. Des critres, des sous-critres et des domaines Les 7 critres sont subdi-
viss en 18 sous-critres (numrots 1.1, 1.2, 2.1, etc.) correspondant des
exigences. Chaque sous-critre est dcompos ensuite en un certain nombre de
domaines considrer (par exemple, 1.1a, 1.1b) et partir desquels sont obtenues
des informations sur les approches utilises, le dploiement de ces
approches, ou les rsultats provenant de ce dploiement.
Exemple
Le critre leadership renvoie aux sous-critres et domaines considrer suivants.
Le critre leadership du prix Malcom Baldrige
1. Leadership
1.1. Leadership des dirigeants
1.1. a) Vision et valeurs
1.1. b) Communication et performance de lorganisation
1.2. Gouvernance et responsabilits sociales
1.2. a) Gouvernance de lorganisation
1.2. b) Comportement vis--vis de la loi et de lthique
1.2. c) Soutien des communauts cls
Le critre Leadership examine comment les dirigeants guident et soutiennent

lorganisation (1.1). Est examine galement la gouvernance de lorganisation, et
comment lorganisation aborde ses responsabilits thiques, lgales et socitales
(1.2). Le sous-critre Leadership des dirigeants pose la question : comment le
groupe de direction dirige-t-il ? Dans sa rponse, lorganisation doit inclure des
rponses aux questions relatives aux domaines a ( vision et valeurs ) et b
( communication et performance ) :
a Comment le groupe de direction tablit-il la vision et les valeurs de lorgani-
sation ? Les dploie-t-il dans tout le systme de leadership, vers tous les
employs, vers les fournisseurs et partenaires cls, et vers les clients et autres
parties prenantes ? Comment les actions personnelles des dirigeants refltent-
elles un engagement sur les valeurs de lorganisation ?... Comment le groupe de
direction cre-t-il un environnement qui favorise un comportement thique et
conforme la loi ? une organisation durable ? un environnement favorisant
lamlioration des performances lacquisition de connaissances pour lorgani-
sation et pour les employs ? etc.
b Comment le groupe de direction communique-t-il avec tous les employs et
obtient-il lengagement de toute lorganisation ? Encourage-t-il une communica-
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tion franche et bidirectionnelle dans toute lorganisation ? Communique-t-il ses

dcisions cls ? Joue-t-il un rle actif dans la rcompense et la reconnaissance
des employs ?... Comment le groupe de direction cre-t-il une focalisation sur
laction, pour accomplir les objectifs de lorganisation, pour amliorer la perfor-
mance et pour atteindre sa vision ? Quelles mesures de performances sont rgu-
lirement revues par le groupe de direction pour linformer des actions
ncessaires ? etc.
4. Le systme de notation
489. chaque critre et sous-critre sont attribus un certain nombre de points.
Le total fait 1 000 points.
Exemple
Le prix aux entreprises et aux organisations but non lucratif de lanne 2008
comprend 1 000 points rpartis dans les 7 critres et 18 sous-critres comme
lindique le tableau suivant.
Liste des critres et sous-critres du prix Malcom Baldrige 2008 Points

1. Leadership 120
1.1. Leadership des dirigeants 70
1.2. Gouvernance et responsabilits sociales 50
2. Planification stratgique 85
2.1. Dveloppement de la stratgie 40
2.2. Dploiement de la stratgie 45
3. Orientation client et march 85
3.1. Connaissance du client et du march 40
3.2. Relations avec le client et Satisfaction du client 45
4. Mesures, analyse et gestion des connaissances 90
4.1. Mesure, analyse et amlioration de la performance de lorganisation 45
4.2. Management de linformation, des technologies de linformation,
et des connaissances 45
5. Orientation ressources humaines 85
5.1. Engagement des ressources humaines 45
5.2. Environnement des ressources humaines 40
6. Management des processus 85
6.1. Conception du systme de travail 35
6.2. Management et amlioration du systme de travail 50
7. Rsultats 450
7.1. Rsultats des produits et des services 100
7.2. Rsultats orients client 70
7.3. Rsultats relatifs la finance et au march 70
7.4. Rsultats orients ressources humaines 70
7.5. Rsultats relatifs lefficacit des processus 70
7.6. Rsultats relatifs au leadership 70
TOTAL 1 000
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LES PRIX QUALIT 229
Lvaluation des rponses aux critres repose sur deux dimensions :

la dimension processus ;
la dimension rsultats.
A LA DIMENSION PROCESSUS
490. Les critres 1 6 du prix La dimension processus a trait aux mthodes
utilises et amliores par lorganisation pour rpondre aux exigences des critres
1 6 du prix.
491. Quatre facteurs sont utiliss pour valuer cette dimension : lApproche, le
Dploiement, les Leons apprises (lapprentissage) et lIntgration (ADLI)15.
LApproche concerne les mthodes utilises. Aucune mthode nest impose. Ce
qui compte est que les mthodes soient appropries, efficaces et innovantes.
Le Dploiement a trait lextension de lapproche dans tous les secteurs de len-
treprise. Comme lexplique D. Garvin (1992)16, le mot dploiement est driv
dun terme militaire qui signifie rpartir des troupes sur un front . Le dploie-
ment est horizontal lorsque leffort qualit est rparti travers lorganisation .
Le dploiement vertical mesure la distance parcourue par les objectifs qualit,
depuis le directeur gnral jusquaux niveaux hirarchiques infrieurs de
quelle faon le haut et le bas de lorganisation peuvent bouger en harmonie . Les
examinateurs du Prix Baldrige effectuent diffrents tests pour mesurer le dploie-
ment de lapproche qualit.
Il sagit dabord de mesurer le dploiement horizontal, et donc vrifier que les
efforts qualit sont rpartis quitablement, par exemple, entre les services opra-
tionnels comme la production, et les services fonctionnels.
Un examinateur explique que lors des visites sur site, il soriente directement
vers le service juridique ou le personnel de maintenance pour voir comment ils
ont ragi leffort de qualit. Un autre recherche le pire service de lentre-
prise. Un troisime sefforce de dcouvrir les lignes de produit secondaires ou
marginales, o leffort de qualit na pas t maintenu (Garvin, op. cit.).
Il convient ensuite de mesurer le dploiement vertical. L encore les examinateurs

ont mis au point un certain nombre de tests.
15. Approach, Deployment, Learning, and Integration.

16. D. GARVIN, Il faut dcerner des oscars de la qualit , op. cit.
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Un test, pratiqu presque toutes les visites sur site, consiste poser la mme
question, gnralement propos de la clientle ou dune importante initiative
en matire de qualit, la fois au directeur gnral et aux employs. Si leurs
rponses concordent, le dploiement vertical est fort. Si elles divergent, il est
faible (Garvin, op. cit.).
Les Leons apprises renvoient la notion dorganisation apprenante.

Lacquisition de connaissances par lorganisation inclut la fois lamlioration
continue des approches existantes et lintroduction de changements significatifs,
dbouchant sur de nouveaux buts et/ou de nouvelles approches. Concrtement, les
sources dacquisition de connaissances incluent notamment les ides des
employs, la recherche et dveloppement (R&D), les informations venant des
clients, le partage des meilleures pratiques, ltalonnage concurrentiel (bench-
marking), etc.
Exemple
Une entreprise qui atteint un niveau lev de suggestions par employ et par an
est une organisation prsentant lune des caractristiques dune organisation
apprenante.
LIntgration se comprend en considrant une autre notion : celle dalignement ou

dharmonie de la structure. Comme lexplique D. Garvin, il sagit de savoir si les
diffrents services et niveaux parlent le mme langage et sils sont sur la mme
longueur donde. Dans lexemple du jeu du tlphone arabe, lintgration est
faible. Dans le cas dune structure bien intgre, les erreurs de communication
sont beaucoup plus rares, le groupe fonctionnant comme une quipe de relais
avec des passages de tmoin impeccables et rapides . La vitesse est une mesure
dintgration particulirement efficace car elle reflte un degr dassociation fort
entre les diffrentes composantes de lorganisation (Garvin). Les temps de cycle
permettent de mesurer cette vitesse.
Exemple
Une entreprise dont le temps de dveloppement des nouveaux produits, les
temps de facturation, les temps de rponses aux attentes et aux rclamations de
la clientle, etc. sont peu levs (ou ont t rduits de manire significative)
peut tre considre comme une entreprise dont lintgration est forte.
B LA DIMENSION RSULTATS
492. Les caractres absolu et relatif des rsultats Dans leur apprciation des
rsultats, les juges tiennent compte de leur caractre absolu mais galement rela-
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LES PRIX QUALIT 231
tif, principalement travers des comparaisons effectues avec dautres entreprises

(J. Lrat-Pytlak, op. cit.). Ou en sommes-nous de nos performances, de lamlio-
ration de nos processus ? Quelle est notre position par rapport nos concurrents ?
L encore, le Baldrige fournit des critres trs utiles.
Les rsultats renvoient toutes les donnes de sortie de lorganisation et aux
rsultats finaux identifis dans la ralisation des exigences des sous-critres 7.1
7.6 du critre 7 Rsultats .
493. Les quatre facteurs utiliss pour valuer les rsultats sont les niveaux (Le),
les tendances (T), les comparaisons (C) et lintgration (I) (LeTCI)17.
Les niveaux se rapportent au niveau actuel de performance.
Les tendances se rapportent au taux des amliorations de performance ou de main-
tien de bonne performance (on observe la pente des donnes de tendances) ainsi
qu ltendue des rsultats de performance (on examine le degr de dploie-
ment).
Les comparaisons se rapportent la performance relative, par des comparaisons
appropries avec des concurrents, avec des organisations similaires lorganisa-
tion, par rapport des leaders de lindustrie, etc.
Lintgration se rapporte la faon dont les mesures de rsultats rpondent aux
exigences de performance identifies pour les clients, les produits et services, les
marchs, les processus et les plans daction. Sont examins aussi les rsultats qui
incluent des indicateurs valides de la performance future ainsi que la manire dont
les rsultats sont harmoniss travers les processus et les groupes de travail pour
rpondre aux objectifs de lorganisation.
C LA COTATION DES CRITRES

494. Les lignes directrices pour la cotation des critres sont donnes dans le docu-
ment du Baldrige. Lide principale est que les critres et sous-critres sont
dpendants dun score exprim en pourcentage (0 %, de 10 20 %, de 30 40 %,
de 50 60 %, de 70 80 %, de 90 100 %).
Exemples
Un score de 50 % pour un critre processus (critres de 1 6) reprsente une
approche qui rpond aux objectifs gnraux du critre, qui est dploye de
faon pertinente par rapport aux principales activits et units de travail
couvertes dans le critre, etc. Un score plus lev reflte une plus complte
ralisation dmontre par un plus large dploiement, une acquisition de
connaissances significative, une intgration augmente, etc.
17. Levels, Trends, Comparisons, and Integration.

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Exemples
Un score de 50 % pour le critre rsultats reprsente une indication claire de
bons niveaux de performance, de tendances favorables, avec des donnes
comparatives appropries dans les principaux domaines couverts dans le critre
et importants pour lorganisation. Un score plus consquent reflte de
meilleures tendances et/ou niveaux de performance, une meilleure performance
compare, une plus large couverture et une plus large intgration.
495. Les vainqueurs du Prix Baldrige obtiennent gnralement un score compris

dans une fourchette allant de 650 750 points sur 1 000, la qualit constituant
une course sans ligne darrive (Evans, 2005)18.
Section 3
Le prix europen (EFQM)19
496. Quavons-nous dcid de faire ? Quels sont les objectifs viss ? Quavons-
nous rellement fait ? Quavons-nous obtenu ?
Telles sont les principales questions qui peuvent rsumer la problmatique de
lvaluation selon le prix europen de la qualit. Les trois premires questions
concernent les facteurs de russite de lorganisation ; la dernire les rsul-
tats . Comme lexplique A. Smajda (1998)20, le modle dexcellence met bien
en vidence les relations entre causes (ce que je veux et ce que je fais) et effets (ce
que jobtiens) Il claire aussi les points forts de lentreprise ainsi que les poten-
tiels damlioration ventuels .
497. Le prix europen de la qualit EQA (European Quality Award) a t cr,
en 1991, par lEFQM (European Foundation for Quality Management) regrou-
pant 14 entreprises europennes de premier plan. La fondation dont le but est de
promouvoir des organisations europennes considres comme potentiellement
excellentes compte aujourdhui plus de 800 membres, rpartis dans la plupart des
secteurs dactivits et des pays europens.
498. En 1999, le modle sur lequel tait bas le prix europen de la qualit (EQA)
a t modifi et renomm modle EFQM dexcellence. Les changements ont
permis de prendre en compte de nouveaux domaines lis au management et la
18. J. R. EVANS citant un ancien PDG de Xerox. J. R. EVANS (op. cit.), p. 19.
19. Pour une prsentation du prix, voir galement le site de lEFQM ladresse http://www.efqm.org.
20. Cf. larticle de A. SMAJDA Excellence du management et performance de lentreprise Le modle
EFQM et le prix Suisse de la qualit . Adresse : http://www.sysman.ch/documents/qualite_ 4_98.pdf.
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LES PRIX QUALIT 233
qualit (le partenariat et linnovation, par exemple). Un accent plus prononc fut
mis galement sur des notions comme la satisfaction du client et lorientation
march.
499. Selon lEFQM, le modle dexcellence peut tre utilis de diffrentes
manires, comme :
un outil dauto-valuation ;
un moyen de se comparer dautres organisations ;
un guide pour identifier des domaines damlioration ;
un langage commun et une faon de penser ;
un modle de management pour les organisations.
500. En fonction du domaine dactivit et de la taille de lorganisme, il existe
aujourdhui cinq prix diffrents : grandes entreprises, units oprationnelles dor-
ganismes, organismes du secteur public, petites et moyennes entreprises indpen-
dantes et filiales de grands groupes.
501. Comme les autres prix qualit, le modle est bas sur lide introduite par le
mouvement qualit selon laquelle ce qui se mesure peut se grer que de bons
rsultats sobtiennent principalement grce des actions volontaires, cohrentes,
coordonnes, organises, et qui se dploient travers toute lorganisation
(A. Smajda, op. cit.). Autrement dit, les rsultats dun management de la qualit
entendus comme les rsultats obtenus vis--vis du personnel, des clients, de la
socit ainsi que les rsultats oprationnels sont atteints au travers dune srie de
facteurs. Ces facteurs sont le leadership, la politique et la stratgie, la gestion du
personnel, le partenariat et les ressources, et la faon dont lorganisation gre ses
processus.
Les cinq facteurs posent la question du comment les rsultats sont obtenus. Les
quatre rsultats concernent le pour quoi , ce que lentreprise a ralis et ce
quelle est en train de raliser.
Selon lEFQM, dexcellents rsultats relatifs la performance, aux clients, au
personnel et la socit sont obtenus par le leadership qui conduit la politique et
la stratgie lesquelles sont mises en uvre au travers de personnels, de partena-
riats et de ressources ainsi que de processus .
Le modle est reprsent par la figure ci-dessous. Les flches permettent de souli-
gner la nature dynamique du modle. Elles montrent que linnovation et lap-
prentissage conduisent amliorer les facteurs qui leur tour permettent
damliorer les rsultats.
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Section 4
Le prix franais (PFQP)21
502. Le Prix franais de la qualit et de la performance (PFQP) Lanc en
1992 par le Mouvement franais pour la qualit (MFQ) et le ministre charg de
lIndustrie, le Prix franais de la qualit et de la performance (PFQP) reconnat,
comme les autres prix qualit, les progrs des organisations en matire de mana-
gement de la qualit.
503. Une fuse trois tages Le prix est particulirement adapt aux petites et
moyennes structures car il est ouvert toute entit de moins de 500 personnes,
implante en France, quel que soit le domaine dactivit22. Par ailleurs, le PFQP
prsente la deuxime particularit dtre une fuse trois tages dans le sens
o il est organis en trois temps : les organisations concourent dabord aux prix
rgionaux de la qualit organiss annuellement dans les rgions, puis les laurats
participent au prix national ; enfin, les laurats nationaux peuvent concourir au
21. Pour une prsentation du prix, voir galement le site FAR/MFQ (Fdration des associations rgio-
nales/Mouvement franais pour la qualit) ladresse http://www.mfq.asso.fr.
22. Entreprises, filiales, tablissements, services publics, agences commerciales, administrations de
ltat, collectivits territoriales.
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LES PRIX QUALIT 235
prix europen de la qualit. Ainsi, le PFQP permet des organismes locaux de

bnficier dun rayonnement rgional fort, puis de participer un concours natio-
nal, puis europen, sans connatre lapprhension que pourrait engendrer une
slection un seul niveau.
504. Comme le modle dexcellence EFQM Depuis 2006, le questionnaire du
prix national est le mme que celui du prix europen de la qualit afin de
permettre aux organisations franaises laurates de se mesurer leurs homologues
europens. Comme pour le prix europen et les autres prix qualit, lobjectif est
donc dtre valu, de progresser, de se comparer aux autres organisations, de
gagner en notorit auprs des clients et autres parties prenantes, et enfin de moti-
ver les collaborateurs. Comme le modle dexcellence EFQM, le rfrentiel du
PFQP prsente les neuf critres suivants : leadership, personnel, politique et stra-
tgie, partenariats et ressources, processus, rsultats pour le personnel, rsultats
pour les clients, rsultats pour la collectivit, rsultats sur les performances cls.
En revanche, le PFQP serait un peu moins exigeant que dautres prix qualit.
505. Quelques comparaisons pour conclure Selon J.-P. Huberac (1999)23, les
temps ncessaires pour atteindre diffrents niveaux de qualit seraient les
suivants :
Certification ISO : 1,5 2 ans ;
Prix franais : 4 ans ;
Prix europen ou Baldrige (USA) : 6 ans ;
Prix Deming (Japon) : 8 ans.
Par ailleurs, sur une chelle de 1 000 points, J.-P. Huberac (op. cit., p. 117)
tablit la comparaison suivante :
Laurats du Prix europen : 700 800 points sur 1 000 ;
Laurats du Prix franais : 500 600 points ;
Entreprises certifies ISO 9001 (1994) : 200 points environ.
Enfin, S. Mathieu (2002)24 donne aussi une mesure des niveaux de maturit des
systmes de management de la qualit en comparant lapplication et/ou la recon-
naissance des diffrents rfrentiels qualit par rapport au nombre total de points
(1 000) attribus dans les critres des prix europen, franais ou amricain :
Laurats dun Prix qualit : 700 750 points sur 1 000 ;
Norme ISO 9004 : 450 550 points ;
Norme ISO 9001 (2000) : 350 400 points.
23. J.-P. HUBERAC (op. cit.), p. 14 (lauteur citant des chiffres de lInstitut qualit et management
(IQM)).
24. S. MATHIEU (op. cit.), p. 94.
4711_P4_Ch1_2_3 22/04/09 11:04 Page 236
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Izoland. Site de N. Diaz : pagesperso-orange.fr/nathalie.diaz/.
4711_Index 22/04/09 11:05 Page 241
Index
(Les numros renvoient aux numros de paragraphes)
A initial : 349 et s.
AB (Agriculture Biologique) : 213 et s. interne : 337.
Absolus de la qualit : voir Crosby Auto :
Achats : 326 et s. contrle : voir contrle
Accessibilit (du service) : 23. certification : voir certification
Accessoires (du produit) : 10. valuation : 474.
Accrditation : B
dfinition : 190.
Balanced Scorecard (Tableau de bord
ANAES : 253.
prospectif) : 423.
Accueil : 21, 38
Bouche oreille : 42.
Actions correctives et prventives : 343.
AFAQ (Association Franaise C
pour le management et lAmlioration Caractristiques :
de la Qualit) : 198. principales dun produit : 9.
AFNOR (Association Franaise intrinsques : 6.
de NORmalisation) : 173, 198. du produit : 8 et s.
Amlioration continue : 342 et s., 441. du produit (service) contrler : 90, 91,
mthodes : 442. 93.
ANAES (Agence Nationale dAccrditation secondaires : 10.
et dvaluation en Sant) : 253. du service : 17 et s.
Analyse des donnes : 341 et s. spcifiques :
Anti-erreur : voir poka yok Cartes de contrle : 131 et s.
Appellation : carte c : 141.
dOrigine Contrle (AOC) : 206, 207. carte p : 140.
dOrigine Protge (AOP) : 216, 217. carte R : 136.
Aptitude des processus : 142 et s. carte x barre : 133 et s.
indicateur Cp : 143 et s. mise en place des : 137.
indicateur Cpk : 149 et s. utilisation des : 138.
Assurance qualit : Causes :
historique du TQM : 384 et s. communes de variation : 123 et s.
Attentes (du client) : 2. spciales de variation : 127 et s.
Audit qualit : communes/spciales (comparaison) :
blanc : 361. 128.
de certification : 362. CCP (Certification de Conformit
et environnement : 276, 277. des Produits) : 210 et s.
4711_Index 22/04/09 11:05 Page 242
CEN (Comit Europen de Normalisation) : preuves de : 191 et s.

177. du produit (service)
Cercles de qualit : 387. des spcifications : 3, 12.
Certification : 190 et s, 195 et s. Confiance : voir preuves de conformit
auto- : 192. Conflits : 436
budget : 355. Connaissance approfondie : 399 et s.
mise en place dune : 345 et s. Contrle :
organismes de : 198. par attributs : 93.
renouvellement : 363, 364. auto- : 101.
de personnels : 198. destructif/non destructif : 92, 104.
de produits alimentaires : 204 et s. par chantillonnage : 105 et s.
de produits industriels : 199. final : 98.
de services : 227 et s. normal/renforc/rduit : 96.
de systmes de management : 228 et s. pendant le processus : 97.
multisectorielle : 231 et s. au poste suivant : 100.
sectorielle : 248 et s. de rception : 95.
Changement : systmatique (unitaire, 100 %) :
approche du : 438 et s. 103 et s.
culturel : 439 et s. par variables : 91, 132.
Cinq M : 124.
Contrle statistique des processus : 105 et s.,
Cinq S : 375.
120 et s.
Client :
aptitude des processus : 142 et s.
attentes du : 2.
carte c : 141.
contact direct avec le : 38.
carte p : 140.
cot de la perte dun : 44.
carte R : 136.
cot dun nouveau : 41.
carte x barre : 133 et s.
coute : 304.
historique du TQM : 381 et s.
fournisseur (relation) : 428.
Coopration : 436.
processus relatif au : 320 et s.
Co-production (du service) : 37.
insatisfaction du : 40 et s.
perception du : 2. Courtoisie (dans le service) : 17, 21.
qualit du point de vue du : 1, 2. Cots :
rclamations du : 40, 43. dvaluation (de dtection) : 69.
relation avec le : 426 et s. indirects de non-qualit : 67.
satisfaction du : 1, 2, 41, 42, 98. de linsatisfaction du client : 43, 44.
COFRAC dinvestissement dans la qualit : 68,
(Comit franais daccrditation) : 69, 70, 73.
Cohrence (du service) : 22. de non-qualit : 64, 65, 66, 74.
Comit qualit : 306, 447. dobtention de la qualit (COQ) : 71.
Commerce quitable : 224, 225. de prvention : 70.
Comptences : 310. et qualit : 59, 60 et s.
Compltude (du service) : 20. relatifs la qualit (dfinition) : 63.
Conception et dveloppement : 323 et s. relatifs la qualit (volution) :
Concurrence : 72 et s.
situation interne de : 436. vision classique/vision TQM : 76.
passage la : 45. Crosby (P. B.) : 60, 409 et s.
Conformit : Cycle de Deming : 396.
cots de : 69. CWQC (Company-Wide Quality Control) :
aux normes : 190 et s. 387.
4711_Index 22/04/09 11:05 Page 243
INDEX 243
D Fournisseur :
Dclaration de conformit : 192. relation avec : 429 et s.
Deming (W. E.) : 127., 395 et s. unique : 431 et s.
le cycle de Deming : 396. H
les 14 points de Deming : 397.
HACCP (Hazard Analysis Critical Control
les 7 maladies mortelles
Point) : 251, 252.
des organisations : 398.
Hackman (J.) et Oldham (G.) : 456.
le systme de connaissance
Herzberg (F.) : 455.
approfondie : 399 et s.
Les huit dimensions de la qualit
Dnomination montagne : 221.
du produit : 8 et s.
Dveloppement durable : 375.
Les huit dimensions de la qualit
Diffrenciation : 56, 57.
du service : 17 et s.
Dimensions de la qualit : Les huit principes du management
dun produit : 8 et s. de la qualit : 271.
dun service : 17 et s.
Direction : I
engagement de la : 303. IGP (Indication Gographique Protge) :
responsabilit de la : 302 et s. 218.
revues de : 308. INAO (Institut national de lorigine
Documentation : voir systme documentaire et de la qualit) : 205, 209.
Document unique : 242. Indicateurs qualit : 142 et s.
Durabilit (du produit) : 13. Infidlit (du client) : 40.
Inspection :
E
historique du TQM : 378 et s.
Echantillonnage : rapport d : 194.
contrle par : 105. Implication (du personnel) : 449 et s.
plan d : 105, 111. Infrastructures : 312, 313.
cole des relations humaines : 451. Insatisfaction (du client) : 1, 2.
EFQM (European Foundation for Quality causes : 45.
Management) : 496 et s. consquences : 40, 41, 42, 43, 44.
Empowerment : 450. Instantanit (du service) : voir servuction
Enregistrement qualit : 296 et s. Intangibilit (du service) : 36.
Entreprise fantme : 62. ISO (Organisation internationale
Environnement : 79, 237 et s., 375. de normalisation) : 179.
Environnement de travail : 314, 315, 316. ISO 9000 : 5 et s., 271.
quipes de travail : 477. ISO 9001 : 234 et s., 272, 273, 278 et s.
Essais : ISO 9004 : 274, 275.
normes de mthodes d : 168. ISO 13485 : 254.
rapports d : 193. ISO 14001 : 237 et s.
Esthtique (du produit) : 15. ISO TS 16949 : 249.
thique : 248 et s. ISO 19011 : 276, 277.
ETSI (European Telecommunications ISO 22000 : 252.
Standards Institute) : 175. ISO 26000 : 247.
Exactitude (du service) : 24. ISO 27001 : 255.
Exigences : 7.
J
F Japon : 385 et s.
Fiabilit : Juran (J. M.) : 405 et s.
du produit : 11. JUSE (Union of Japanese Scientists and
concept : 391. Engineers) : 385, 386.
4711_Index 22/04/09 11:05 Page 244
K de moyens : 170.
Kaizen : 375. dorganisation : 169.
Kanban : 375. de rsultats : 171.
de spcifications : 167.
L Niveau de Qualit :
Label rouge : 208, 209, 212. Acceptable (NQA) : 108.
Leadership : 459 et s. Limite (NQL) : 110.
Lean management : 375. trois sigma, quatre sigma, six sigma :
Logigramme : voir Procdure 143 et s.
Loi : Nouvelle approche (directive) : 178, 202.
normale : 126, 129.
de Poisson : 141. O
de Pareto : 407. Objectif qualit : 305, 423.
M Organismes :
de certification : 198.
Mac Gregor (D.) : 452.
de contrle ou dinspection : 194.
Maintenabilit (du produit) : 14.
Malcom Baldrige : voir prix qualit de normalisation : 172 et s.
Management : Orientation client : 427.
certification de systme de : 228 et s. OGM (Organismes Gntiquement
normes de : 169. Modifis) : 213.
par objectifs : 458. OHSAS 18001 (Occupational Health
principes de : 271. and Safety Assessment Series) : 241 et s.
des ressources : voir Ressources OST (Organisation Scientifique du Travail) :
structure de : 306. 266, 379.
styles de : 457 et s.
P
systme de : 283.
Management Total de la Qualit (MTQ) : Pareto : 90, 407.
voir TQM (Total Quality Management) Partenariat : 429.
Manuel qualit : 288 et s. Part de march (et qualit) : 57.
Marque NF : 200. PDCA (Plan Do Check Act) :
Marquage CE : 201 et s. voir cycle de Deming
Maslow (A.) : 454. Perception :
Mayo (E.) : 453. du client : 2.
Max Havelaar : 224, 225. dun phnomne : 453.
Mentions valorisantes : 220 et s. Performance :
Mesures, analyses et amliorations : dun produit : 9.
334 et s. dun processus : 142.
MFQ (Mouvement Franais dune entreprise : 423.
pour la Qualit) : 502. PFQP (Prix Franais de la Qualit
Motivation au travail : 449 et s.
et de la Performance) : 502 et s.
N Plan :
Norme NF : 200. dchantillonnage : 105 et s.
Normes : 161 et s. dchantillonnage
caractristiques : 162 et s. (courbe defficacit) : 111.
types : 165 et s. qualit : 319.
utilit : 161. Planification de la qualit : 302, 319.
fondamentales : 166. Poka Yok (anti-erreur) : 102.
de mthodes dessais et danalyse : 168. Politique qualit : 304.
4711_Index 22/04/09 11:05 Page 245
INDEX 245
Procdure : 290 et s. Qualit (environnement et scurit) : 80.
de matrise des documents : 301. Qualit (signes de) : 204 et s.
type et logigramme : 294, 295.
Processus : R
approche : 436. Rapport :
apte/centr : 142 et s. danalyse ou dessais : 193.
cartographie de : 436. Rapport dun organisme de contrle :
valuation de la dimension : 490, 491, 194.
494. Raction (des employs) : 25, 40.
contrle statistique des : 120 et s. Ralisation du produit (service) : 317 et s.,
matrise des : 129 et s., 138, 140. 330.
relatifs au client : 320 et s. Rclamation (du client) : plainte :
structurs/semi-structurs/ cot de traitement dune : 43.
non structurs : 286. traitement dune : 40.
surveillance et mesure des : 338.
Rentabilit (et qualit) : 55, 57, 59.
Production et prparation du service :
Ressources :
330 et s.
management des : 309 et s.
Produit :
humaines : 39, 310 et s.
de lanne : 225.
identification, traabilit, prservation : Responsabilit
331. de la direction : 302 et s.
non-conforme (matrise du) : 340. civile et pnale : 78.
pays (mention) : 222. sociale des entreprises : 245 et s.
ralisation du : 317 et s., 330. Revues de direction : 308.
surveillance et mesure Risque :
des caractristiques du : 339. li aux contrles : 103 et s, 105 et s.
Promptitude (du service) : 19. client (risque ) : 109.
Prix de la qualit : 473 et s. fournisseur (risque ) : 107.
amricain (Malcom Baldrige) :
S
480 et s.
europen (EFQM) : 496 et s. SA 8000 (Social Accountability 8000) :
franais (PFQP) : 502 et s. 245 et s.
japonais (Deming) : 475 et s. Sant (et scurit au travail) : 241 et s.
comparaisons : 505. Satisfaction du client : 1.
et fidlisation : 41.
Q
et bouche oreille : 42.
Qualit (dfinitions) : enqute de : 98., 336.
attendue/perue : 2.
mesure de la : 98., 336.
pour le client : 1,2.
Saveur de lanne : 226.
conue/ralise : 4, 57, 59.
Scurit :
dans lentreprise : 3, 4.
alimentaire : 250.
selon la norme ISO 9000 : 5 et s.
du produit : 8 et s. du produit : 78.
perue : 16, 98. des personnes : 77, 103.
du service : 17 et s. et sant au travail : 241 et s.
Qualit (de service) : 35 et s. Service : 35
Qualit (enjeux) : 55 et s. aprs-vente : 17.
et cots : 59, 60 et s. coproduction : 37.
et diffrenciation : 57. instantanit (servuction) : 39.
et part de march : 57. certification : 227 et s.
et rentabilit : 57, 59. intangibilit : 36.
4711_Index 22/04/09 11:05 Page 246
Servuction : 39 bifactorielle des besoins (F. Herzberg) :

Signes de qualit : 455.
officiels : 205 et s. des caractristiques de lemploi
indpendants : 224 et s. (J. Hackman et Oldham) : 456.
Six sigma : 148, 375. dE. Mayo : 453.
SMDA (Systme de Management de la de la hirarchie des besoins
Scurit des Denres Alimentaires) : (A. Maslow) : 454.
252. X et Y (Mac Gregor) : 452.
SPC (Statistical Process Control) : voir Thories de la motivation au travail :
Contrle statistique des processus 451 et s.
Spcifications : TPM (Total Productive Maintenance) : 375.
conformit des : 3 TQM (Total Quality Management) :
normes de : 167.
dfinition du : 375.
Standard : 163.
origines du : 376 et s., 392.
STG (Spcialit Traditionnelle Garantie) :
paradigmes du : 421.
219.
TQM (pratiques) :
Stratgie :
approche du changement : 438 et s.
de diffrenciation : 56.
de domination par les cots : 58. approche des cots : 76.
fidlisation/conqute de clients : 41. motivation des employs : 449 et s.
Structure (de lorganisation) : 435 et s. objectifs de lorganisation : 422 et s.
Subsidiarit (principe de) : 173. relations avec les clients : 426 et s.
Suggestions (systmes de) : 427, 442, 491. relations avec les fournisseurs :
Surveillance : 429 et s.
et mesures : 333, 335 et s. structure de lorganisation : 435 et s.
dispositifs de (et de mesure) : 333. style de management : 457 et s.
Systme : travail en quipe : 444 et s.
dfinition : 283. Traabilit : 331.
documentaire : 284 et s., 299 et s.
U
de connaissance approfondie :
voir Deming Usine cache (voir cots relatifs
Systme de management : la qualit) : 62.
certification de : 228 et s. UTE (Union Technique de llectricit) :
intgr : 232, 277. 175.
de la qualit (dfinition) : 283.
V
de la qualit (conception) : 356 et s.
de la qualit (application) : 359 et s. Variation :
notion de : 121.
T causes de : 122 et s.
Temps (dattente) : 18. connaissance des : 401.
Tableau de bord prospectif (Balanced
Scorecard) : 423. Z
Thorie : Zro dfaut : 76, 391, 410, 411.
4711_Table_Matieres 22/04/09 11:06 Page 247
Table des matires
PRFACE ........................................................................................... 1
PRSENTATION ................................................................................. 3
LISTE DES ABRVIATIONS ............................................................... 11
PARTIE 1 LA QUALIT
CHAPITRE 1 Dfinitions de la qualit ................................ 15
Section 1. La qualit pour le client ..................................... 16
Section 2. La qualit dans lentreprise ................................ 18
Section 3. La qualit selon la norme ISO 9000 ................... 19
Section 4. La qualit du produit .......................................... 20
1. La performance ................................................... 21
2. Les accessoires .................................................... 22
3. La fiabilit ........................................................... 22
4. La conformit ...................................................... 22
5. La durabilit ........................................................ 23
6. La maintenabilit ................................................ 24
7. Lesthtique ......................................................... 25
8. La qualit perue ................................................. 26
Section 5. La qualit du service ........................................... 26
1. Le temps .............................................................. 27
2. La promptitude .................................................... 28
3. La compltude .................................................... 28
4. La courtoisie ....................................................... 28
5. La cohrence ....................................................... 29
6. Laccessibilit ..................................................... 29
7. Lexactitude ........................................................ 30
8. La raction .......................................................... 30
CHAPITRE 2 La qualit de service ...................................... 33

Section 1. Lirrductibilit du service au produit ................ 34
1. Lintangibilit du service .................................... 34
2. La participation du client .................................... 35
3. Le contact direct avec le client ........................... 36
4. Linstantanit du service ................................... 36
Section 2. Quelques chiffres mditer ................................ 37
1. Les consquences de linsatisfaction .................. 37
A. Les clients insatisfaits ne se plaignent pas
et deviennent infidles ................................... 38
B. Les clients satisfaits ne sont pas
ncessairement fidles ................................... 39
C. Les clients communiquent davantage
leur insatisfaction que leur satisfaction ......... 40
D. Les clients insatisfaits sont coteux
pour les organisations .................................... 40
2. Les causes de linsatisfaction .............................. 41
CHAPITRE 3 Les enjeux de la qualit ................................ 43

Section 1. Les enjeux stratgiques ....................................... 44
1. La diffrenciation ................................................ 44
2. La domination par les cots ................................ 46
Section 2. Les enjeux conomiques ..................................... 47
1. Les cots relatifs la qualit .............................. 47
A. Le Cot de la non-qualit (CNQ) .................. 48
B. Le Cot dinvestissement
dans la qualit (CIQ) ...................................... 49
2. Lvolution des cots relatifs la qualit ........... 50
Section 3. Les enjeux humains et sociaux ............................ 53
PARTIE 2 LES CONTRLES QUALIT

CHAPITRE 1 Contrler la qualit ....................................... 59
Section 1. Quoi contrler ? ................................................. 60
1. Des variables ....................................................... 60
2. Des attributs ........................................................ 61
Section 2. O contrler ? ..................................................... 62
1. En dbut de processus ......................................... 62
2. Pendant le processus ........................................... 63
3. En fin de processus ............................................. 64
TABLE DES MATIRES 249
Section 3. Qui contrle ? ..................................................... 65

1. Le contrle au poste suivant ............................... 65
2. Lauto-contrle .................................................... 66
3. Le Poka Yok ...................................................... 67
Section 4. Combien contrler ? ........................................... 68
Section 5. Comment contrler ? .......................................... 70
CHAPITRE 2 Le contrle statistique des processus ......... 75

Section 1. Notion de variation ............................................. 76
Section 2. Les causes de variation des processus ................ 77
1. Les causes communes ......................................... 77
2. Les causes spciales ............................................ 79
3. La matrise des processus ................................... 80
Section 3. Les cartes de contrle ......................................... 81
1. Les cartes de contrle des variables .................... 81
A. Le contrle de la moyenne : la carte wx ........... 82
B. Le contrle de ltendue : la carte R .............. 84
C. Mise en place des cartes de contrle
de la moyenne et de ltendue ....................... 84
D. Utilisation des cartes wx et R pour suivre
un processus : exemple .................................. 85
2. Les cartes de contrle des attributs ..................... 87
A. La carte p ....................................................... 87
B. La carte c ....................................................... 90
Section 4. Laptitude des processus ..................................... 91
1. Lindicateur daptitude des processus Cp ........... 92
2. Lindicateur daptitude des processus Cpk ......... 94
PARTIE 3 LE MANAGEMENT DE LA QUALIT

CHAPITRE 1 La normalisation ............................................ 99
Section 1. Les normes .......................................................... 100
1. Utilit .................................................................. 100
2. Caractristiques ................................................... 101
Section 2. Les types de normes ............................................ 103
1. Selon leur contenu .............................................. 103
A. Les normes fondamentales ............................ 103
B. Les normes de spcifications ......................... 103
C. Les normes de mthodes dessais et danalyse 104
D. Les normes dorganisation ............................. 104
2. Selon leur structure ............................................. 104
A. Les normes de moyens .................................. 104
B. Les normes de rsultats .................................. 105
Section 3. Les organismes de normalisation ....................... 105

1. En France ............................................................ 105
2. En Europe ........................................................... 106
3. Dans le monde .................................................... 107
CHAPITRE 2 La certification ................................................ 109

Section 1. Les preuves de conformit .................................. 110
1. La dclaration de conformit du fournisseur ...... 111
2. Le rapport danalyse ou dessais dun laboratoire 112
3. Le rapport dun organisme de contrle ............... 112
Section 2. Les organismes de certification .......................... 114
Section 3. Les certifications de produits industriels ............ 115
1. La marque NF ..................................................... 115
2. Le marquage CE ................................................. 115
Section 4. Les certifications de produits alimentaires ......... 116
1. Les signes de qualit officiels ............................. 117
A. Une approche territoriale : lAOC ................. 118
B. Une approche qualitative :
le Label Rouge et la CCP ............................... 118
C. Une approche environnementale :
lAgriculture biologique ................................ 120
D. Une approche europenne :
les AOP, IGP et STG ...................................... 120
E. Les mentions valorisantes .............................. 121
2. Les signes de qualit indpendants ..................... 122
A. Le logo Max Havelaar ................................... 122
B. Le logo lu Produit de lanne ....................... 122
C. Le logo Saveur de lanne ............................. 122
Section 5. Les certifications de services .............................. 123
Section 6. Les certifications de systmes de management ... 124
1. Les certifications multisectorielles ..................... 125
A. La qualit : ISO 9001 ..................................... 126
B. Lenvironnement : ISO 14001 ........................ 126
C. La sant et la scurit au travail :
OHSAS 18001 ................................................ 127
D. La responsabilit sociale : SA 8000 ............... 128
2. Les certifications sectorielles .............................. 129
A. Lautomobile : ISO/TS 16949 ....................... 129
B. Lagriculture/agroalimentaire :
HACCP et ISO 22000 .................................... 130
C. La sant : laccrditation ANAES ................. 131
D. Autres ............................................................. 131
CHAPITRE 3 La norme ISO 9001 ........................................ 135

Section 1. La famille des normes ISO 9000 : 2000 ............. 138
1. La norme ISO 9000 : 2000 ................................. 138
2. La norme ISO 9001 : 2000 ................................. 140
3. La norme ISO 9004 : 2000 ................................. 141
4. La norme ISO 19011 : 2002 ............................... 141
Section 2. Les principales exigences dISO 9001 : 2000 .... 142
1. Le systme de management de la qualit ........... 143
2. La documentation ............................................... 145
A. Le manuel qualit .......................................... 147
B. Les procdures ............................................... 148
C. les enregistrements ........................................ 150
D. La matrise de la documentation .................... 151
3. La responsabilit de la direction ......................... 153
A. La politique et les objectifs qualit ................ 153
B. La mise en place dune organisation ............. 154
4. Le management des ressources ........................... 156
A. Les ressources humaines ............................... 156
B. Les infrastructures ......................................... 157
C. Lenvironnement de travail ............................ 157
5. La ralisation du produit (service) ...................... 158
A. La planification .............................................. 158
B. Les processus relatifs au client ...................... 159
C. La conception et le dveloppement ............... 159
D. Les achats ...................................................... 160
E. La production et la prparation du service .... 161
6. Les mesures, analyses et amliorations .............. 161
A. La surveillance et les mesures ....................... 162
B. La matrise du produit non-conforme ............ 163
C. Lanalyse des donnes ................................... 164
D. Lamlioration ................................................ 164
Section 3. La mise en place dune certification ISO 9001 .. 165
1. Ltude dopportunit ......................................... 165
2. Laudit initial ....................................................... 166
3. Lorganisation et la planification du projet ......... 167
4. La conception du systme qualit ....................... 168
5. Lapplication du systme qualit ........................ 169
6. Laudit blanc .................................................... 169
8. Le renouvellement de la certification ................. 171
PARTIE 4 LE MANAGEMENT TOTAL DE LA QUALIT

CHAPITRE 1 Origines du Total Quality Management ... 177
Section 1. Un aperu historique .......................................... 178
1. Linspection ........................................................ 178
2. Le contrle statistique ......................................... 179
3. Lassurance qualit ............................................. 180
A. Au Japon ........................................................ 181
B. En Occident ................................................... 182
4. Le management total de la qualit ...................... 183
Section 2. Les pres fondateurs ........................................... 184
1. W. E. Deming ...................................................... 185
A. Le cycle de Deming ....................................... 185
B. Les 14 points de Deming ............................... 187
C. Les 7 maladies mortelles des organisations ... 188
D. Le systme de connaissance approfondie ...... 189
2. J. M. Juran ........................................................... 192
3. P. B. Crosby ........................................................ 193
CHAPITRE 2 Les pratiques du TQM .................................. 199

Section 1. Les objectifs de lorganisation ............................ 201
Section 2. Les relations avec les clients .............................. 202
Section 3. Les relations avec les fournisseurs ..................... 203
Section 4. La structure de lorganisation ............................ 205
Section 5. Lapproche du changement ................................. 207
Section 6. Le travail en quipe ............................................ 209
Section 7. La motivation des employs ................................ 212
Section 8. Le style de management ...................................... 215
CHAPITRE 3 Les prix qualit ............................................... 219

Section 1. Le prix japonais de la qualit (Deming) ............. 220
Section 2. Le prix amricain (Malcom Baldrige) ................ 223
1. Les oprations du systme de management ........ 226
2. Les fondations du systme .................................. 226
3. La structure des critres ...................................... 227
4. Le systme de notation ....................................... 228
A. La dimension processus ................................. 229
B. La dimension rsultats ................................... 230
C. La cotation des critres .................................. 231
Section 3. Le prix europen (EFQM) .................................. 232
Section 4. Le prix franais (PFQP) ..................................... 234
BIBLIOGRAPHIE GNRALE ............................................................ 237
INDEX ................................................................................................ 243
TABLE DES MATIRES ..................................................................... 249
Composition et mise en pages :

Laser Graphie 42160 Andrzieux-Bouthon
Cet ouvrage a t achev dimprimer en avril 2009

dans les ateliers de Normandie Roto Impression s.a.s.
61250 Lonrai (Orne)
N dimpression : 09-1609
Dpt lgal : avril 2009

Gualino diteur Lextenso ditions
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MASTER
Management
de la qualit
Le contenu du livre
Management
Management de la qualit
Le sommaire
La qualit est un thme transversal qui concerne s La qualit
toutes les organisations, les entreprises, les admi- dnitions
nistrations, les associations La qualit voque la qualit de service
de la
la norme internationale ISO 9001 et plus encore les enjeux conomiques
des dmarches visant maintenir, sur le long
terme, une logique de progression dans diffrents s Les contrles qualit
domaines comme le management et les relations les types de contrles
le contrle statistique
Qualit
avec les clients et les employs.
Lobjet des dmarches qualit est dinterroger en s Le management de la
profondeur le fonctionnement des organisations, qualit
didentier des sources damlioration an de la normalisation
mettre en uvre des plans daction. la certication
Or, quest-ce que la qualit dun produit, la qualit la norme ISO 9001
dun service, la qualit dans une organisation ?
s Le management total de la
Comment offrir rgulirement des produits et
services de qualit ? Quelles sont les pratiques de qualit
management les plus orientes vers la recherche les origines du TQM
damliorations et dun dveloppement durable des les pratiques
organisations ? les prix qualit
Illustr par des exemples concrets et fond sur de
nombreuses rexions, ce livre vise une compr-
hension claire des pratiques et fondements dun
management de la qualit.
Frdric CANARD
Lauteur Le public
Frdric Canard, docteur en sciences de gestion, est tudiants des facults dconomie, de Prface dlise TOSI
Matre de confrences lIUT de lUniversit de Nice Sophia- Gestion et de Droit
Antipolis et charg de cours de management de la qualit tudiants des instituts universitaires de
la facult de Droit, des Sciences Politiques, conomiques Technologie
et de Gestion. Sensibilis au thme de la qualit depuis de tudiants des coles dingnieurs et de
nombreuses annes, il a t successivement responsable commerce
qualit en entreprise, consultant en organisation puis Praticiens dentreprise spcialiss ou
f. canard
enseignant-chercheur, auteur de publications dans le non dans le domaine de la qualit

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enseignant-chercheur, auteur de publications dans le non dans le domaine de la qualit

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Gualino diteur, Lextenso ditions Paris 2009

organisations non seulement de se diffrencier et de diminuer leurs cots mais

LISTE DES ABRVIATIONS ............................................................... 11

CHAPITRE 2 La qualit de service ...................................... 33

CHAPITRE 3 Les enjeux de la qualit ................................ 43

PARTIE 2 LES CONTRLES QUALIT

CHAPITRE 2 Le contrle statistique des processus ......... 75

PARTIE 3 LE MANAGEMENT DE LA QUALIT

CHAPITRE 2 La certification ................................................ 109

Section 5. Les certifications de services .............................. 123

CHAPITRE 3 La norme ISO 9001 ........................................ 135

PARTIE 4 LE MANAGEMENT TOTAL DE LA QUALIT

CHAPITRE 2 Les pratiques du TQM .................................. 199

CHAPITRE 3 Les prix qualit ............................................... 219

BIBLIOGRAPHIE GNRALE ............................................................ 237

INDEX ................................................................................................ 243

TABLE DES MATIRES ..................................................................... 249

Liste des abrviations

AFNOR Association franaise de normalisation

SA 8000 Social Accountability 8000

Chapitre 1 Dfinitions de la qualit

La qualit peut se dfinir de diffrents points de vue. Pour le client, la qualit

Attentes > Perceptions Attentes = Perceptions Attentes du produit

Source : N. SLACK, S. CHAMBERS, R. JOHNSTON, Operations Management, Financial Times/Prentice

La qualit pour le client rsulte de la comparaison entre :

En dfinitive, la qualit dun produit (service) dpend de quatre tapes :

Qualit perue 3 Qualit ralise

6. Des caractristiques intrinsques La norme ISO 9000 renvoie la notion

4. L. CRUCHANT, La qualit, PUF, coll. Que sais-je , 1993.

Dans labsolu, il existe presque autant de caractristiques dfinissant un produit

Dans la mesure o la performance constitue un ensemble de critres mesurables,

La durabilit est troitement lie la fiabilit. Un produit fiable a toutes les

Llment auquel les Franais attachent le plus dimportance

Ladaptation aux besoins

Le got, premier critre de qualit dun produit alimentaire

Laccueil est une dimension trs importante de la qualit du service, en particulier

Une banque de qualit : accueil et coute

PARASURAMAN (A.), ZEITHAML (V.A.), BERRY (L. L.), A conceptual model of

limage dun produit, un service peut se dfinir comme le rsultat dun

35. Un service peut se dfinir comme le produit de lactivit de lhomme,

2. A. MAYRE, J. M. ALBERTINI, C. GESSE, La qualit de la formation, service compris , tudes et

3. Le contact direct avec le client

1. Les consquences de linsatisfaction

A LES CLIENTS INSATISFAITS NE SE PLAIGNENT PAS

Plus encore, si le problme est rsolu rapidement, sur-le-champ, jusqu 95 % des

B LES CLIENTS SATISFAITS NE SONT PAS NCESSAIREMENT FIDLES

les clients satisfaits sont fidles 45 % ;

les clients trs satisfaits sont fidles 73 %.

7. J. DAWKINS, F. F. REICHHELD, Customer retention as a competititve weapon, Directors and Boards,

Enfin, il apparat clairement que la satisfaction nimplique pas ncessairement la

C LES CLIENTS COMMUNIQUENT DAVANTAGE LEUR INSATISFACTION

42. Le bouche oreille Lexprience tend prouver quun client mcontent a

D LES CLIENTS INSATISFAITS SONT COTEUX POUR LES ORGANISATIONS

9. T. O. JONES, W. E. SASSER, Why Satisfied Customers Defect , Harvard Business Review,

2. Les causes de linsatisfaction

12. S. M. KEAVENEY, Customer switching behavior in service industries : an exploratory study ,

le caractre attractif des concurrents (10 %) est relatif la perception dun

La qualit est au centre denjeux majeurs : stratgiques, conomiques, humains

Le but dune stratgie de diffrenciation est doffrir un produit (service) dont le

LES ENJEUX DE LA QUALIT 45