Lean Manufacturing 2011

Lean
Manufacturing
Jos GRAMDI
La vision "tuyau" de l'Entreprise Industrielle
! VAG = RV - DA !
CONCEPTION INFORMATION
EV
EA
Fournisseur
ENTREPRISE
Client
VENTE
PIG = s x q x VAG
INDUSTRIELLE / CGE
PRODUCTION
! DA ! ! RV !
ACHAT LOGISTIQUE
! CGE !
Copyright Jos GRAMDI - Tous droits rservs jose.gramdi@utt.fr

Matires Premires
! EA Elments Achets Energie
Produits
Salaires
Consommablesfinis
! EV Elments Vendus conditionns
Loyers et
Sous-traitance
! RV Recettes des Ventes livrs
Crdits
Transport
Factures mises
! DA Dpenses d'Achats Assurances
! CGE Charges Globales d'Exploitation Factures
Rtributionreues
des
! VAG Valeur Ajoute Globale capitaux
Impts et taxes
L'amlioration continue de la PIG
CONCEPTION INFORMATION
ESV
EEA
Fournisseur
Client
VENTE
PRODUCTION
! DDP ! ! RDV !
ACHAT LOGISTIQUE

Fournisseur
EE
ES
Client

Lean
Lean
Lean
ES ES
Fournisseur
Fournisseur
EE EE
Client
Client
6!
TOC

! Minimiser les rebuts (q)
Matriser les ! Identifier et amliorer les goulets "qualit"
charges ! Six Sigma
d'exploitation ! Diminuer les temps de cycle (s)
(CGE) ! Identifier et amliorer les goulets "vitesse"
Identifier et ! Lean Management
amliorer les goulets ! Augmenter le dbit de sortie (VAG)
"charges" ! Identifier et amliorer les goulets "dbit"
! Thorie des Contraintes (TOC)
Les goulets "vitesse"

Les goulets "vitesse"

Le concept Lean Manufacturing
! Ide forte
! Toute transformation dlments dentre en
lments de sortie dun processus peut (doit !)
tre value par son Lead Time. Ce Lead Time
est compos de temps Valeur Ajoute (VA) et
de temps Non Valeur Ajout (NVA, appel
galement gaspillages).
L'exprience montre que le le ratio VA/NVA est

!
dans la majorit des cas infrieur 1% !!!
! Focus
! Le Lean Manufacturing se focalise sur la mesure
et l'amlioration permanente du Lead Time et du
ratio VA/NVA
L'importance de la vitesse
! RV !
! VAG ! ! CGE !
! DA !

Dpt de!bilan
! BFR Lead Time
! BFR ! Lead Time
t
Cycle physique et cycle financier
Livraison et Livraison et
Lancement Fin
facturation facturation
fabrication fabrication
fournisseurs clients
Rglement Rglement
fournisseurs clients
Crdit Crdit

Fournisseurs Clients
CYCLE FINANCIER (BFR)
Stockage Cycle de Stockage

Matires premires Production Produits finis
CYCLE PHYSIQUE (Lead Time)

Les impacts de la vitesse
! Meilleure sant financire par diminution du BFR

! Avantage concurrentiel si travail la commande
! Augmentation ventuelle du prix de vente donc de
la VA par produit
! Matrise de la croissance (augmentation du dbit
de VA BFR constant)

! Libration de trsorerie permettant de financer le
dveloppement
Les 5 principes cls du Lean Manufacturing
! Identifier la Valeur ressentie par le client

! Reprsenter la chane de valeur actuelle
! Transformer cette chane en un flux continu
! Tirer ce flux au rythme exact de la demande
! Imaginer le systme "parfait" et dployer un

programme d'amlioration (ressources,
objectifs, dlais) pour s'en approcher en
liminant le muda
Qu est-ce que la Valeur ?
! Tout ce qui est ressenti positivement

dans un produit, qui va justifier son prix
et conforter le client dans son achat

Exemple : La Valeur ressentie par le client d un
voyage
1. Appeler l'agence de voyage pour faire les 14. Attendre dans l'avion (2h de retard)
rservations 15. Rouler jusqu' la piste d'envol
2. Recevoir les billets par courrier 16. Voler jusqu'en Tunisie (2h)
3. Appeler pour rserver une taxi 17. Attendre dans l'avion
4. Attendre le taxi 18. Faire la queue pour rcuprer ses bagages
5. Charger les bagages (il est 8:00) 19. Faire la queue pour les contrles d'entre dans le
6. Se rendre l'aroport (1h40) en arrivant 2h avant le pays
dcollage (instructions de la compagnie) 20. Faire la queue la douane
7. Dcharger les bagages 21. Charger les bagages dans l'autobus
8. Faire la queue au bureau de change 22. Attendre dans l'autobus
9. Faire la queue au comptoir d'enregistrement 23. Se rendre l'htel ( 1h)
10. Faire la queue au contrle de scurit 24. Dcharger les bagages et les transporter l'htel
Faire la queue la douane

11. 25. Faire la queue pour l'enregistrement la rception
12. Attendre le dpart dans la salle d'embarquement de l'htel (il est 21:00)
13. Faire la queue pour embarquer
Bilan :
Dure totale du voyage : 13h Nombre de files d'attente : 10
Dure de dplacement effectif : 4h40 Nombre de manutentions de bagages : 7
Dure d'attente : 8h20 Nombre de contrles : 8
Nombre d'tapes : 25
Exemple : La Valeur ressentie par le client d un
voyage
1. Appeler l'agence de voyage pour faire les 14. Attendre dans l'avion (2h de retard)
rservations 15. Rouler jusqu' la piste d'envol
2. Recevoir les billets par courrier 16. Voler jusqu'en Tunisie (2h)
3. Appeler pour rserver une taxi 17. Attendre dans l'avion
4. Attendre le taxi 18. Faire la queue pour rcuprer ses bagages
5. Charger les bagages (il est 8:00) 19. Faire la queue pour les contrles d'entre dans le
Notre 1 ennemi :
Se rendre l'aroport (1h40) en arrivant 2h avant le pays
6.
r
dcollage (instructions de la compagnie) 20. Faire la queue la douane
7.
L absence de vision globale et
Dcharger les bagages
Faire la queue au bureau de change
21. Charger les bagages dans l'autobus
de concertation Secouple
8. 22. Attendre dans l'autobus
9. Faire la queue au comptoir d'enregistrement
rendre l'htel ( 1h)
23.
10.
la conviction du
Faire la queue au contrle de scurit
Faire la queue la douane
travail
Dcharger les bagages et les transporter l'htel
24.
bien fait chacun son niveau

(il est 21:00) !

11. Faire la queue pour l'enregistrement la rception
25.
12. Attendre le dpart dans la salle d'embarquement
de l'htel
13. Faire la queue pour embarquer
Bilan :
Dure totale du voyage : 13h Nombre de files d'attente : 10
Dure de dplacement effectif : 4h40 Nombre de manutentions de bagages : 7
Dure d'attente : 8h20 Nombre de contrles : 8
Nombre d'tapes : 25


liminant le muda
Qu est-ce que la Chane de Valeur ?
! Ensemble des tats et oprations, valeur

ajoute ou non, depuis la rception de la
matire premire jusqu la livraison du
produit fini

Exemple : La chane de valeur de la bote de cola
Socit
Des eaux
Eau

Embouteilleur
1 pack
6 cola
Entrept de Entrept Magasin
Consommateur
Bouteilles Distributeur Distributeur
Entrept Raffinerie Stockage des Champs de

De sucre De sucre Betteraves Betteraves
Betterave

Embouteilleur
1 pack
6 cola
Consommateur
bouteilles Distributeur Distributeur
Champ Stockage
De mas Du mas
Mas
Entrept Unit Stockage de Unit de

D essences D essences Concentrs Concentrs

Embouteilleur
1 pack
6 cola
Consommateur
bouteilles Distributeur Distributeur
Entrept Usine Usine Fort

De carton De carton De papier De sapins Sapin

Embouteilleur
1 pack
6 cola
Consommateur
Moulin de Haut
Mine
Rduction Fourneau
Bauxite Australie Australie Norvge
20 mn 2 sem 2 sem 30 mn 2 sem 3 mois 2h 2 sem
Entrept Fabricant Laminage Laminage

De botes De botes froid chaud
Angleterre Angleterre Allemagne Sude
4 sem 2 sem 1 mn 2 sem <1 mn 4 sem 2 sem 1 mn 4 sem

BILAN
Embouteilleur
5 mois 3h 6 mois
Angleterre
4j 1 mn
1 pack
6 cola
Consommateur
Angleterre Angleterre Angleterre
4 sem 3j 2j
Installation Installation
Moulin de Installation
Haut
Mine
Ultra-performante Ultra-performante Ultra-performante
Rduction Fourneau
Bauxite Pour les trs
Australie Pour les trs
Norvge
Gros volumes
20 mn 2 sem Gros30volumes
2 sem mn 2 sem Gros volumes
3 mois 2h 2 sem
Installation
Entrept Installation
Fabricant Installation
Laminage Installation
Laminage
Ultra-performante
De botes Ultra-performante
De botes Ultra-performante
froid Ultra-performante
chaud
Pour les trs
Angleterre Pour les trs
Allemagne Pour les trs
Sude
Gros4 volumes
sem Gros
2 semvolumes 1 mn Gros<1volumes
2 sem mn 4 sem Gros1volumes
2 sem mn 4 sem

Installation BILAN
Embouteilleur
Ultra-performante
5 mois 3h 6 mois
Pour les trs
Angleterre
Gros
4 j volumes 1 mn
1 pack
6 cola
Installation
Entrept de Installation
Magasin
Ultra-performante Ultra-performante Ultra-performante Consommateur
Pour les trs
Angleterre
Gros4 volumes
sem Gros volumes
3j Gros 2volumes
j
Installation Installation
Moulin de Installation
Haut
Mine
Ultra-performante Ultra-performante Ultra-performante
Rduction Fourneau
Bauxite Pour les trs
Norvge
Gros volumes
20 mn 2 sem Gros30volumes
2 sem mn 2 sem Gros volumes
3 mois 2h 2 sem
Installation
Fabricant Installation
Laminage Installation
Laminage
Ultra-performante
De botes Notre 2 ennemi :
Ultra-performante
De botes
me Ultra-performante
froid Ultra-performante
chaud
Pour les trs
Angleterre
Gros4 volumes
sem
La production de masse
Pour
Gros
les trs
Angleterre
2 semvolumes 1 mn
Pour les trs
Allemagne
Gros<1volumes
2 sem mn 4 sem
Pour
2 sem
les trs
Sude
Gros1volumes
mn 4 sem
et
Les conomies d chelle !

Installation BILAN
Embouteilleur
Ultra-performante
5 mois 3h 6 mois
Pour les trs
Angleterre
Gros
4 j volumes 1 mn
1 pack
6 cola
Installation
Entrept de Installation
Magasin
Ultra-performante Ultra-performante Ultra-performante Consommateur
Pour les trs
Angleterre
Gros4 volumes
sem Gros volumes
3j Gros 2volumes
j


liminant le muda
Le Flux continu de valeur
! Organiser les tches vers un flux continu

de valeur
! Ne plus raisonner fonctions (ou services )
et lots
! Se concentrer sur la sortie du systme
plutt que sur ses rouages
! Miniaturiser, "d-spcialiser" et multiplier
les installations (cellules)

! Formaliser, matrialiser le flux de valeur et
la contribution que chacun y apporte
I
R1
R2
R1
P1
R3
I
R1
R2
R2
Exemple
R3
P2
I
R1
R3
R2
P3
R3
P3
P2
P1



liminant le muda
Le systme tir
! On va produire ce dont a besoin le client lorsqu'il en

a besoin et selon ses personnalisations
! De la mme faon que tous les produits sont

consomms chaque jour, on va s'efforcer de
produire de tout quotidiennement au rythme de la
demande

! Les prvisions ne sont plus utiles en production
mais ne vont servir qu' dimensionner les
ressources et tablir les partenariats avec
fournisseurs et prestataires logistiques
Principe du Kanban
! Chaque process est client du process amont et

fournisseur du process aval
! Le process aval prlve les pices dont il a besoin dans
un "supermarch"
! Le process amont produit les pices ncessaires la
reconstitution du stock supermarch et uniquement celles-
ci
! Flux tirs par l'aval, idalement depuis le client jusqu'aux

fournisseurs
! Les kanbans (carte en japonais) reprsentent le systme
d'information permettant d'orchestrer ce mode de
fonctionnement
! kanbans de prlvements
! kanbans de productions
Les boucles kanban
Boucle de production Boucle de prlvement
PROCESS PROCESS

AMONT AVAL
Supermarket
Principe du Takt time
! Rythme auquel les produits doivent sortir du

systme pour satisfaire exactement la demande
! Takt time = Temps d'ouverture / Demande
! Tous les process vont se synchroniser sur ce
tempo
! Combin la mise en cellule, le takt time va
permettre de dfinir et d'adapter en permanence
le nombre d'oprtateurs affects celle-ci

! Nb. Oprateurs = Quantit de travail / Takt time
Takt time 1' Takt time 2'

Exemple
P1
R1 R2 R3 P2
P3
I I I

2' R2 2' R2 R2 2'
R3 R1
R1 R1 R3 R3
2' 2' 2' 2' 2' 2'
Takt time 3' P1 Takt time 3' P2 Takt time 3' P3

Exemple
P1
R1 R2 R3 P2
P3
I I I

2' R2 2' R2 R2 2'
R3 R1
R1 R1 R3 R3
2' 2' 2' 2' 2' 2'
Takt time 6' P1 Takt time 3' P2 Takt time 2' P3

Exemple
P1
R1 R2 R3 P2
P3
I I I

2' R2 2' R2 R2 2'
R3 R1
R1 R1 R3 R3
2' 2' 2' 2' 2' 2'
Takt time " P1 Takt time 2' P2 Takt time 2' P3



liminant le muda
La perfection
! La perfection est un absolu par dfinition inatteignable

(comme l'infini)
! Il faut s efforcer de "rver", de se reprsenter une image

de la perfection, d'en avoir une vision, une approximation
! C'est cette vision qui apportera l'inspiration, gnrera la

motivation et montrera la direction
! Le cheminement vers la perfection s'oprera par une

succession infinie d'amliorations radicales (kaikaku) et
progressives (kaizen)
Qu est-ce que le muda ?
! Tout ce qui n apporte pas de valeur au

produit (ressentie par le consommateur)
lors de son processus global de mise
disposition

Lean Manufacturing
Transformation
80% MUDA / 20% VA Lean
80% VA / 20% MUDA
! Les 7 + 2 causes de gaspillage

! Sur-production ! Processus
Attente

! ! Mouvements inutiles
! Transport ! Rebuts
! Stockage " Sur-conception
" Sur-administration
Les outils du Lean Manufacturing
! Value Stream Mapping ! Jidoka

! Kaikuka ! Line Balancing
! Kaizen ! One Piece Flow
! 5S ! Poka Yoke
! SMED ! TPM
! Kanban ! Visual Management

! Takt Time ! Standard work
! Heijunka ! Lean accounting
! Cellular Manufacturing ! Value Stream Costing
Le TRS,
Taux de Rendement Synthtique
Temps total Tt
To
Temps d'ouverture To Fermeture = Stratgie
Tt
Tr
Temps requis Tr Exploitation = Charge
To
Tb
Temps brut Tb Arrts = Disponibilit
Tr
Tn
Temps net Tn Cadence = Performance
Tb

Tu
Temps utile Tu Rebuts = Qualit
Tn
Tu Tu Tu Tu Tn Tb
TRE = TRG = TRS = = x x
Tt To Tr Tn Tb Tr
Tu = Nb. Pices bonnes x Temps cycle unitaire nominal

L'EPE,
Every Part Every
! Indicateur exprim en unit de temps (jour, semaine!)
! Indique le niveau de flexibilit pour rpondre aux besoins

des clients
! La valeur de l'EPE est la dure constate ncessaire pour

que toutes les rfrences du catalogue soient produites au
moins une fois

! Exemple : EPE = 1 jour signifie que tous les produits de l'entreprise
sont fabriqus chaque jour (en quelque quantit que ce soit)
! L'amlioration de l'EPE doit tre l'objectif principal des

actions de type SMED
Exemple

Exemple

Exemple
Le Directeur : "Nous ratons des ventes, que pouvons-nous faire?"
Le Responsable de Production : "Nous allons mener des chantiers

SMED afin d'augmenter nos temps productifs donc nos stocks, donc
notre couverture de march !"
Le Directeur : "Excellent Jean-Pierre !"

Exemple

Exemple

Exemple

Le Directeur : "Et bien Jean-Pierre, pas fameux votre! SNED !"
Le Responsable de Production : "Je ne comprends pas, notre

productivit est pourtant excellente, peut-tre devrions-nous faire des
heures supplmentaires pour satisfaire le march!"
Le Directeur : "Mmm!"
Exemple

Exemple

Exemple

Le Directeur : "Et bien voila, c'tait pourtant simple Jean-Pierre !..."
Le Responsable de Production : "En effet, mais a va l'encontre

de tout ce que l'on m'a appris!"
Bibliographie
DREW, J., McCALLUM, B., ROGGENHOFFER, S.

Objectif Lean
Paris : Editions d'Organisation, 2004. 280 p.
ISBN 2-7081-3144-3
WOMACK, J. JONES, D.
Systme Lean
Paris : PEARSON EDUCATION, 2005. 452 p.

ISBN 2-7440-6136-0
GEORGE, M.L.
Lean Six Sigma
New York : McGRAW-HILL, 2002. 322 p.
ISBN 0-0713-8521-5

Lean Manufacturing 2011

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! BFR ! Lead Time

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CYCLE FINANCIER (BFR)

Stockage Cycle de Stockage

CYCLE PHYSIQUE (Lead Time)

! Meilleure sant financire par diminution du BFR

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! Identifier la Valeur ressentie par le client

! Transformer cette chane en un flux continu

! Tirer ce flux au rythme exact de la demande

! Imaginer le systme "parfait" et dployer un

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! Tout ce qui est ressenti positivement

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bien fait chacun son niveau

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! Identifier la Valeur ressentie par le client

! Transformer cette chane en un flux continu

! Tirer ce flux au rythme exact de la demande

! Imaginer le systme "parfait" et dployer un

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! Ensemble des tats et oprations, valeur

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Entrept Raffinerie Stockage des Champs de

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Entrept Unit Stockage de Unit de

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Entrept Usine Usine Fort

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Entrept Fabricant Laminage Laminage

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! Transformer cette chane en un flux continu

! Tirer ce flux au rythme exact de la demande

! Imaginer le systme "parfait" et dployer un

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! Organiser les tches vers un flux continu

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! Identifier la Valeur ressentie par le client

! Transformer cette chane en un flux continu

! Tirer ce flux au rythme exact de la demande

! Imaginer le systme "parfait" et dployer un

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! On va produire ce dont a besoin le client lorsqu'il en

! De la mme faon que tous les produits sont

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! Chaque process est client du process amont et

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Boucle de production Boucle de prlvement

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