Vous êtes sur la page 1sur 36

Plan

deContinuit
dActivit
pourlesPME/PMI
delargionCentre
O
Ouuttiillm
mtthhooddoollooggiiqquuee


Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

Avertissement

Ce document n'a pas t soumis la procdure d'homologation et ne peut tre en aucun cas
assimilunenormefranaise.Sonutilisationestvolontaire.

Leprsentdocumentreprsenteleconsensusobtenuparungrouped'acteursindividuelsoucollectifs
etidentifisdanscedocument.Cedocument,prsent,rdigetmisenpointl'initiatived'AFNOR,
constitueuneuvrecollectiveausensduCodedelaPropritIntellectuelle.

LeprsentdocumentbnficiedelaprotectiondesdispositionsduLivre1erduCodedelaProprit
Intellectuellerelatiflapropritlittraireetartistique.Toutereproductionsousquelqueformeque
cesoitestunecontrefaonettoutecontrefaonestundlit.

Page2sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

Avantpropos

En rponse lappel projets de la DIRECCTE (ex DRIRE) du Centre
PME/PMI et TIC : Vers Un Systme Informatique Efficace, Fiable Et
Scuris, la dlgation rgionale Centre dAFNOR propose une action
collective qui a pour objet de valider et de diffuser aux PME/PMI du
Centredesbonnespratiquesetdesmthodespourllaborationdun
Plan de Continuit dActivit (PCA) dans le cadre de sinistres ou de
situationsrisques.
Cetteactioncollectivesinscritdansunelogiquedaccompagnementde
lamiseenuvredetechnologiesdinformationetdecommunication
au sein des entreprises et plus particulirement des petites et
moyennesorganisations.

L'ensemble de ce projet est prsent et expliqu l'occasion du
colloquergionalle30septembre2010Orlans.

Page3sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010


REMERCIEMENTS

Laralisationdecedocumentatrendupossiblegrcel'investissementetla
collaborationdespersonnessuivantes:

ClineHUAULT
DIRECCTECentre
(succdantPierreHAUTEVILLE)
JeanFranoisLEGENDRE
NicolasSCUTO AFNORNormalisation
FrdricSOLBES
PascalJAY
AFNORrgionCentre
AnneYOUF
GeorgesNOVO
ARTENAYCEREALS
JeanMarcRIGAULT
PierreGELINEAU AUBRILA
EmmanuelFILLON FILLONTECHNOLOGIES
OlgaGUITTON MEDEFCENTRE
PatrickALBERT
ORYALIS
(succdantMarieLaureCAZAURAN)
JulieJEUFFRAULT
AdelineMEREY SAINTMICHELCONTRES
IsabelleMERLET
LaetitiaDAUXERRE
TPC45
PhilippeMERCIER
BrunoHamon PrsidentdelaplateformePCAnationale

Page4sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

SOMMAIRE

1. LECONTEXTEDUPCA .........................................................................................8
1.1. Domained'application .................................................................................... 8
1.2. Contextenormatif........................................................................................... 9
1.3. Termesetdfinitions .................................................................................... 11
1.4. EnjeuxduPCApourlesPME/PMI.................................................................. 13

2. METHODESETPROCEDURES ............................................................................14
2.1. Planifierl'tudedudiagnostic ....................................................................... 16
2.2. Formaliserlardactionduprojet .................................................................. 17

3. REDIGERLEPCA................................................................................................21
3.1. Lediagnostic ................................................................................................. 21
3.2. L'Analysedescarts ...................................................................................... 25
3.3. Formaliserlesexigences................................................................................ 27
3.4. LePCAoprationnel...................................................................................... 29

4. RECOMMANDATIONS ......................................................................................35

Page5sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

TABLESDESILLUSTRATIONS

Modle1:Exempledorganisationdu"PCARfrentieldeBonnesPratiques"..................... 9
Modle2:Modledecycledeviedesdonnes .................................................................... 14
Modle3:Etapesdudiagnostic ........................................................................................... 15
Modle4:Lepland'actionstratgique ................................................................................ 19
Modle5:Lepland'actionoprationnel .............................................................................. 19
Modle6:Reprsentationdupland'action.......................................................................... 20
Modle7:AnalysedescartsEtudedecas:informatiquedegestion................................ 25
Modle8:Exempledematricedescarts ............................................................................ 26
Modle9:Desenjeuxauxexigences .................................................................................... 27
Modle10:InteractionentrelaDSIetlesservicespourlesenjeuxdepriorit1 ................... 28
Modle11:QuandactiverunPCA? ..................................................................................... 29
Modle12:Processusdegestiond'unPCA........................................................................... 30

Page6sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

DOCUMENTSDEREFERENCE

Documentspublics
Rfrentiel de Bonnes Pratiques BP Z74700, Fvrier 2007 (en cours de rvision
pourfin2010).

ConventionDIRECCTE(exDRIRE)rgionCentre.

Documentsderfrencedisponiblesl'achat
BS259991:2006Codeofpracticeforbusinesscontinuitymanagement

BS259992:2007"Specificationforbusinesscontinuitymanagement".

ISOPAS22399:2007"ScuritsocitaleLignesdirectricespourtreprparun
incidentetgestiondecontinuitoprationnelle".

ISO90012008"SystmesdemanagementdelaqualitExigences".

ISO/CEIsrie27000"Technologiesdel'informationTechniquesdescurit".

ISO/CEI Guide 73:2009 "Management du risque Vocabulaire Principes


directeurspourl'utilisationdanslesnormes".

ISO/IEC27001pourlesPMEConseilspratiques(GuideISO/IECISBN9789267
205175)

Page7sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

1. LECONTEXTEDUPCA

1.1. Domained'application

Les grandes entreprises sont les premires avoir pris conscience de limportance de
savoirgrerdessituationsrisquesparrapportleursystmedinformationparlefait
mme de leur type d'organisation dite "tendue" (filiales et partenaires multiples
ncessitantdeschangesd'informationfrquentsdansunenvironnementtendantvers
l'interoprabilit).
Dans ce cadre conomique ncessitant une information globalise, l'ensemble des
acteurs conomiques de la chaine de valeur est incit, voire oblig par un donneur
d'ordre,dployerdesmoyensdecommunicationcompatiblessouspeined'treisol.
Mais l'augmentation de la multiplicit et l'ouverture des supports d'changes
d'informations rend de fait ces organisations beaucoup plus sensibles des
dysfonctionnements(exemples:pannedusystmeinformatique,piratagedesdonnes)
et impose la mise en place d'une stratgie de continuit d'activit (d'aucun parle de
rsilience).
Enjeu d'une vritable politique dans les grandes entreprises (secteur aronautique,
automobile, agroalimentaire), un tel dploiement de moyens est difficilement
envisageable pour une PME/PMI structurellement autonome o les moyens humains
sontcomptsetvisentprioritairementlaproductivitcourtterme.
Aussi, un accompagnement est ncessaire pour les aider envisager des lments de
rponses oprationnels opposer des risques potentiels. La continuit dactivit est
issuedeleursrflexionsstratgiques.
Acejour,sansincitationdaucunesorte,lesPME/PMIignorentpourlaplupartlintrt
de mettre en place et de maintenir oprationnel un PCA. Plus gnralement, elles
engagent peu de rflexion sur leurs risques en matire de systmes dinformation au
sens large du terme. La dmarche en matire de scurit de linformation et de
protectiondesdonnesdelentrepriseestengnralembryonnaireetnonstructureen
termes de bnfices/cots/impacts. Il convient par les financements publics daider un
petit nombre de PME/PMI montrer lexemple pour favoriser un effet
dentranement.
Laction collective prsente par AFNOR propose, sur la base dune exprimentation
auprs de 10 PME/PMI de la rgion Centre, dlaborer, de valider puis de mettre
dispositiondetouteslesPME/PMIdelargionCentreunemthodedeformalisationet
dvaluationdesPlansdeContinuitdesActivits(PCA).

Cette mthode de formalisation pourra inspirer d'autres groupements d'intrts


conomiquesrgionauxenFrance.

Page8sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

1.2. Contextenormatif

Jusqucejour,ilnexistaitaucunenormeindiquantleniveaudefiabilitentrelanalyse
desbesoinsutilisateursetlasolutionchoisieetimplmenteparuneorganisationpour
rtablir son activit aprs un sinistre. Un premier travail a t ralis en 2006, mais
certainesdesescaractristiquessontdifficilementintgrablesenl'tat,principalement
parce qu'elles s'adressent de grandes entreprises tendues (exemple : services et
production dcentraliss, outils informatiques surmesure, soustraitance tendue,
filialesl'tranger).
Leschmaciaprsillustrenanmoinsdemanireclairecequepourraittreleprocessus
degestionorganisationnelled'unPCAauseind'uneorganisationprofessionnelle.

Modle1:Exempledorganisationdu"PCARfrentieldeBonnesPratiques"

COPIL
Comit de Pilotage
(Communication,

Stratgie, Logistique,
Ressources Humaines)

PCO
Plan de continuit
des Oprations

PCIT
Plan de Continuit / Reprise
Informatique & Tlcoms


Informatique & Tlcoms Moyens
Moyens de production Transverses

Ainsi, si l'on souhaite impliquer l'ensemble des entreprises, d'ailleurs, pour certaines,
partenaires de ces grands groupes, il convient d'adapter ce rfrentiel aux besoins des
petitesetmoyennesentreprises.

Page9sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

Un Plan de Continuit dActivit pourra couvrir, par exemple, des aspects touchant
lenvironnementmmedelimplantationdunoudeplusieurssites,lorganisationdans
sa globalit, un dpartement, aux processus mtiers, une application, en cas
dindisponibilitprovisoireoupermanenteduserviceauxutilisateurs.

Page10sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

1.3. Termesetdfinitions

Encomplmentdesdocumentsnormatifsrfrencspage7,voiciquelquestermeset
expressionutilissdanscedocument.

CCO CelluledeCriseOprationnelle
CODIRGroupe ComitdeDirectionGroupe
DMIA DureMaximaled'InterruptionAdmissible
PCA PlandeContinuitd'Activit
PCIT PlandeContinuitInformatiqueetTlcommunication.
PCO PlandeContinuitOprationnel
PDMA PertedeDonnesMaximaleAdmissible
PRA PlandeReprisedActivit

Cycledeviedesdonnes(voir2Mthodesetprocdures)

1.Productiondesdonnes

Cette tape comprend toutes les activits lies la planification, la collecte, au


traitement, lanalyse et la maintenance des donnes dans le cadre du projet de
rechercheinitial.Parmicesactivitsfigurent:

laslectionduneconceptiondtude,
llaborationdoutilspourlacollectedesdonnes,
lacollecteoulacrationdesdonnes,
laprparation,lavrificationetlavalidationdesdonnes,
lanalysedesdonnes,
lasauvegardedesversionsdedonnes,
laprparationetlebalisagedesmtadonnes.

2.Diffusiondesdonnes

Cette tape comprend la prparation des donnes pour lutilisation par autrui et
ltablissement de procdures et de mthodes pour la diffusion des donnes. Afin
dtre comprhensibles, les donnes doivent tre accompagnes de mtadonnes
descriptives accessibles dans des formats rpandus. Les donnes doivent galement

Page11sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

tredisponiblesdansdesformatscommunmentutiliss,etdesmcanismesdoivent
tre en place pour assurer les niveaux appropris daccs, selon les restrictions
relativeslascurit,laprotectiondesrenseignementspersonnelsoulaproprit
intellectuelle.

3.Gestionlongtermedesdonnes

Cettetapecomprendlesactivitsdesoutienlaconservationquiassurentlaccs
longtermeauxdonnesderecherche.Letravaildedveloppementdescollectionsde
donnesestessentielcettetapeetfaitpartieintgrantedelagestiondelaccsaux
donnes de recherche. Laccs long terme ne sera possible quavec le concours de
sainespratiquesdeconservation.Parmicesactivitsfigurentlvaluation,laslection,
le dpt ou labsorption des donnes dans un dpt, lassurance de lauthenticit, la
gestion de la collecte des donnes et des mtadonnes, lentretien des mdias
numriquesetlamigrationdesdonnesversdenouveauxmdiasnumriques.

4.Recyclagedesdonnes

Onreconnatdeplusenpluslesdonnescommeunatoutprcieuxpourlarecherche
dont la valeur dpasse lobjectif vis initialement. Cette tape comprend des
mcanismes et des activits qui permettent la dcouverte et la rutilisation des
donnes. Quil s'agisse de rpter des constatations antrieures ou de traiter des
questionsderecherchenonexplores,lesoutilsdedcouvertesontncessairespour
repreretrcuprerlesdonnespertinentes.Lerecyclagedesdonnes,quicomprend
la cration de nouvelles donnes en combinant les donnes appropries provenant
dunevaritdefichiersexistants,estenvoiedmergercommenouvellemthode.Le
recyclage des donnes gnre galement de nouveaux produits de donnes qui
nexistaientpasauparavant.Parmilesactivitsdecettetapefigurentllaborationet
le soutien des outils de recherche qui utilisent des mtadonnes normalises,
lharmonisation du codage des donnes pour des variables prcises, la cration de
nouvellesmthodesdecombinaisondesdonnes,ainsiquelagnrationetlarcolte
denouvellescollectionsdedonnes.

Page12sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

1.4. EnjeuxduPCApourlesPME/PMI

Auquotidien,lentrepriseestamenegrerdessituationsimprvuespouvantavoirdes
consquences sur son activit et entraner des pertes dexploitation importantes. Les
causespeuventtremultiplesetlesimpactspeuventtrefinancirementlourds;dela
perted'informationsdegestionjusqu'auremplacementdusystmeinformatiqueencas
dedestructiondelocaux.
Tous ces vnements peuvent provoquer au mieux des complications d'exploitation
(mineuressiellessontcirconscritesunservice),aupireunemiseendangerdelaviede
l'entreprise.
Ainsi,lentreprisedoitseconcentrersurlacontinuitdechacundesesservicesdontles
contraintes verticales (par mtier) et transversales (transfert d'informations) sont
susceptiblesd'tremieuxapprhendes.
Pourcefaire,lesentreprisespeuventmettreenuvreunPlandeContinuitdActivit
(PCA).

Lobjectifdelaprsenteactioncollectiveestdaiderles10entreprisespartenaires:
valider par consensus une mthode consistant formaliser les besoins
justifiantunPlandeContinuitdactivit,
valideruneprocduredetestdeleurPlandeContinuitdActivit,
enfindiffusertrslargementl'outilmthodologiquevalidenvued'inciterles
autresPME/PMIformaliserleurproprePCAsurunebaserobuste.

A notre connaissance, aucune action daccompagnement dentreprises similaire na


adresslesPCAcejour.

Lespagessuivantesproposentdesmthodesetprocduresoprationnelles.

Page13sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

2. METHODESETPROCEDURES

Ladfinitiond'unPCAtrouvesonsensdanslamesureoleprincipedemiseenuvre
rpondcertainesconditionsfondamentales.

LeprincipeduPCArpondunobjectifclair
Enmatiredesystmed'information,lePCAapourobjectifd'assurerlarsiliencedes
donnesencasdecrisemajeure.

Le modle ciaprs illustre le cycle de vie des donnes. Divis en quatre tapes
principales,cemodlepeutfourniruncadrepratiquepourlafutureanalysedescarts
(voir3.2).

Modle2:Modledecycledeviedesdonnes
(Lesdfinitionsdestermesduschmasontau1.3)

LeprincipeduPCAestacceptable
Lamiseenuvred'unPCAdoittreunmoyend'actionapriorijugbnfiqueparet
pourlespersonnelsquidoiventlemettreenuvre,quellequesoitl'originedela
demande(interneouexterne);
Cetteconvictiondoittrepartagepourunemiseenuvreralisable.

Page14sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

LeprincipeduPCAestralisable
La mise en uvre du PCA rclame la mobilisation et le contrle de ressources
improductives.Ainsi,ilconvientdes'assurerquelePCA:
estcorrectementdimensionn,
esttenujour,
peut tre excut tout moment avec les moyens prvus initialement (valid
paruntest).

Ainsi, pour dcider d'engager un projet de PCA sur la base d'objectifs clairs, la
connaissancedel'entrepriseestfondamentale:
auniveaudesgrandesorientationsdesastratgieinterne(ex:nouveauxoutils
d'information avec risques de d'erreurs) et externe (ex : adaptation aux
procduresd'unnouveauclientmajeur);
etdesonhistorique(crisespasses,potentiellementrenouvelables).

Modle3:Etapesdudiagnostic

Page15sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

2.1. Planifierl'tudedudiagnostic

Lapremireapprocheproposeconsisteplanifierl'tudeafindedfinirlecontexteet
laporteduprogrammeconduisantl'objectiffix.

Pourmenerbienunetelletude,ilestconseill:

denommerlapersonnepilotedel'tude(ex:responsableQualit,responsable
dusystmed'information);

de nommer le rdacteur de l'tude (cette tche peut tre soustraite un


consultantouunstagiaireadhoc);


et de lui attribuer des ressources suffisantes (en temps, en matriel, en
collaborateurs).

Lobjectif de ce chapitre est de proposer un plan rdactionnel afin de dcrire les


conditionsoprationnellesdegestiondelacrise.

Page16sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

2.2. Formaliserlardactionduprojet

2.2.1. Lesciblesduprojet
L'laborationduPCApassencessairementparunensemblededocumentsdcrivant
les diffrentes phases ainsi que les ressources (humaines, matrielles et financires)
affectesauPCA.Ilconvientaupralabledes'assurer:
quelesinformationsproviennentdesourcesfiables

quelesdmonstrationsetargumentsadressentlesbonsvalideurs.

A cet gard, les diffrents contenus des documents doivent clairement spcifier leur
destinataire.Adfaut,lerdacteurduprojetrisquedeperdredevuelesobjectifsetles
enjeux.
Lemodledetableausuivantestunexempled'outilutiliserlorsdelaprparationdu
projetPCAensynthtisantl'originedessourcesetlavalidation.
Chaquecasepourraventuellementidentifierson(ses)responsable(s).

Exemple:Validation(notVal)etSource(notSour)selonlethmedescontributions

Cible Direction Responsable Personnel


Thmedescontributions Gnrale deservice oprationnel

I. ObjectifgnralduPCA Val Sour Sour


II. Ressourcesncessaires Val Sour
III. Pilotageduprojet Val
IV. Pland'action Val Sour
V. Diagnosticdel'organisation Val Sour
VI. Enjeuxcritiques Val Sour
VII. Exigencesfonctionnelles Val/Sour Sour
VIII. Exprimentation Val Sour
IX. Reportingd'aprscrise Val Sour
X. Misejourdesexigences Val/Sour Sour

Page17sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

2.2.2. Lesenjeuxrdactionnelsdefond
Autrementappels"lesfondamentaux",ilappartientauresponsableduprojet:
deprouverl'utilitduPCAavecundiagnosticetdesexigencesfonctionnelles
bnfiques,acceptablesetralisables;
de dmontrer un gain de moyens (de temps, de financement) pour le
comitdepilotagequidevraimplmenterlefuturPCA.

2.2.3. Lesenjeuxrdactionnelsdeforme
Eu gard au fait que ce guide de bonnes pratiques s'adresse aux PME/PMI, il est
convenudeprivilgier:
laformerdactionnellepourdcrirelamthodologie;
laformefonctionnelle(tableaux,logigramme,matrices)pourillustrer
lesobjectifs
lesenjeuxcritiquesetleursexigencesprocduralesoufonctionnelles.

2.2.4. Lepland'action
Ilvisestructurerleplandetravail.Larussiteduprojetdpendengrandepartiedela
clartdesonarticulation.
Ilconvientdedistinguernouveauxlacontraintedereprsentationdupland'action.

Le plan d'action stratgique adress la direction gnrale doit tre synthtique et


proposerlesthmesstratgiques.

Page18sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

Modle4:Lepland'actionstratgique

Enjeuxstratgiquesdu Jour
Objectifs Echances
projetPCA Homme
I. EnjeuX
II. EnjeuY
III. EnjeuZ

Par ailleurs, le plan d'action adress aux personnels oprationnels sera dtaill et
viendraencomplmentdupland'actionstratgique.
Ilexplicitechaquetcheenprcisantsonobjectif,sadureetlesmoyensdisponibles
sonaccomplissement.

Modle5:Lepland'actionoprationnel

Tche
Titre Objectifsdelatche Responsable Contributeurs Interactions JH1 Echance
N
T1.
T2.
T3.

En complment de cette reprsentation du plan d'action oprationnel, il peut tre


pertinent de recourir des outils du type diagramme de GANTT, facilitant la
visualisationdansletempsdestchesintermdiairesduprojet.

1
JourHomme

Page19sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

Modle6:Reprsentationdupland'action

Tches Leader Mai Juin Juillet


S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
T1. Gestion du projet PCA M.X
T2. Rapport Diagnostic et enjeux critiques M.Y VF
T2.1. Informatique de gestion MmeZ
T2.2. Accs aux locaux
T2.3. Dprdation matrielle MmeB
T2.4. Rupture technologique
T3. Rdaction du PCA Preuve du concept VF

T4. Test
Validation MM.

Danscemodle,
chaquetche(T)asonresponsable;
chaquetcheestalimenteparlescontributions(T2.1)surdesthmesprcis;
chaquetchefaitl'objetd'unrapportdiscutenrunion(bulledansle
tableau);
puislerapportestvalidetditenVersionFinale(VF);

Avantagesdeceprocessus:
Mutualisationdesconnaissances,
Dlaideproductionpluscourtquedanslecasd'uncontributeurunique.

Limites:
DisponibilitrequisedescontributeursventuellementmalaisedansunePMI,
Niveaudecomptenceexig(enanalyseetrdactionnelle)descontributeurs.

L'ensembledecesprrequisrclameunbudgetqu'ilconvientdedfiniraupralable
(exprimparexempleenJourHomme).
Cesprrequisrevtentuneimportancedterminantepourledroulementduprojet,
quellequesoitladcisionfinale(actiond'implmenterlePCAounon).

Page20sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

3. REDIGERLEPCA

Danslamesureolesexigencessontvalidesparladirectiongnraledel'entreprise,
lardactionduPCApeuttremiseenuvre.
La rdaction et la gestion dun PCA peuvent savrer lourde et dune productivit
incertaine. Toutefois, la bonne conduite de l'tude pralable (le diagnostic) est
dterminantepourcettenouvellephase.

3.1. Lediagnostic

Les thmatiques suivantes permettent au rdacteur d'organiser son rapport de


diagnostic en commenant par une photographie des vnements jugs comme
potentiellementcritiquesdanslavied'uneentreprise.
Cesthmespeuventtreordonnssousformedequestionnairepuisfairel'objetd'un
rdactionnelplusconsistant.

La mthode retenue consiste avoir une approche par les enjeux globaux auxquels
peuttreconfrontel'entreprise,etnonpardesincidentspotentiellementinhrents
chaqueservicedansl'entreprise.
La premire justification de ce choix rside dans la problmatique du PCA dans la
mesureoiladresseleSystmed'Information.Ils'agitavanttoutd'uneproblmatique
transversalepouruneorganisation.

Lasecondejustificationestd'ordreempirique.UnPCAestunmoyendefairefaceune
situation de crise. Or les situations de crise deviennent critiques pour l'entreprise
lorsqu'elles atteignent plusieurs services (ex : gestion des commandes gestion des
livraisonsgestiondelafacturationgestiondelatrsorerie).

Ainsi, les pages suivantes dclinent une liste des enjeux (non exhaustifs) pour
l'entreprise.
Cettelistedoitpermettred'identifieretdeprioriserlesdiffrentsenjeux.

Page21sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

3.1.1. Lesvnementsdjsurvenusdanslentreprise
a. Yatildjeudescrises?Commentsesontellesmatrialises?
b. Quellesenonttlescausesprincipales?
dfaillancehumaine(absence,manquement,incapacit)
dfaillancematrielle(dprdation,dfautderessources)
2
interneset/ouexternes(rupturetechnologiquemajeure ),
c. Quelsenonttlesimpacts:
pertedeCA,
pertedUnitduvreUO(ex:Journe.Homme,Mois.Homme)
retardsdelivraison,
pnalits,
nonremisedunappeldoffrequicomprometlobtentiondunnouveau
march,
retardsdereportingauxactionnaires,
dficitdimagedemarque
d. Dessolutionsontellesdjtenvisages/implmentes?
Deslocaux/sitesdereplis?
Unappareildeproductiondesecours?
Desvhiculesdisponibles?
e. Leressentieninterne
f. Quellessontlesautresconsidrations/apriori?

3.1.2. Lagrancedel'entreprise
a. LagestionausensIntuituPersonae(capital,sarpartition,lefaitquellefasse
partied'ungroupe,sanotoritcommerciale,sonsavoirfairetechnique,les
avancesdesquipesdanstelouteldomainedelarecherche,lastratgiede
sonquipedirigeante)
b. Lagestionoprationnelle(dlgationdepouvoir,obligationderendre
compte)

2
Casd'implmentationd'unoutilindustrielinnovantavecunimpactmajeursurdesprocessusmtier.

Page22sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

3.1.3. Lascuritdesdonnes
a. Quigrelesaccsauxdonnes?
b. Quelssontlesniveauxd'accsauxdonnes?
c. Osontstockslescodesd'accs?
d. Lescodesd'accssontilsfiables?

3.1.4. Lesinfrastructuresmtier
e. Quelssontlenombreetlalocalisationdessites:sige,centresadministratifs
etcentresdeproductions?
f. Quelleestlarpartitiondesmtiers?
g. Desactivitssontellessoustraites?

3.1.5. L'infrastructureinformatique
a. Commentlagestiondessauvegardesdesdonnessopretelle?
b. Lamaintenancematrieletlogicielsopretelleparinfogrance?
c. ExisteilunrseauLANentrelesdiffrentssites?
d. Quelestloprateurtlcom?
e. Desanalysesderisquesontellesdjtmenes?
f. LaDSIdisposetelledeplusd'unsited'exploitationinformatique?
g. Quidisposedesaccsauxinfrastructures?

3.1.6. Leslmentsmtiers
a. Existetildesobligationscontractuellescrantdesexigencesdecontinuit
(pnalitsderetard,)?
b. Existetildesobligationslgalesourglementaires(siteclass,autoritde
tutelles,scuritcivile,)?
c. Existetildeshabitudesdetravail/usagesparticuliers/obligationsde
partenariataveccertainsclients?
d. Quellessontlesactivits/mtiersidentifiscommestratgiques?
e. Quelssontlespartiesintresses(clients/fournisseursBtoB,BtoC)et
marchsidentifiscommestratgiques?

Page23sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

3.1.7. L'information
Lentrepriseestelleaccompagnedans:

a. LasensibilisationllaborationdunPCA(4niveauxsontdistinguer):
Lecadragedesobjectifs
Ladfinitiondesmoyens
L'implmentationetlestests
LeMCO(MaintienenConditionsOprationnelles)?

b. LauditdunPCAexistant?Sioui,quelniveau?
c. LlaborationdunPCIT*?
d. LauditdunPCIT?
e. Laformation(activation,celluledegestiondecrise,outilsduPCA,etc.)?

Page24sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

3.2. L'Analysedescarts

L'analyse des carts est une technique utile pour dterminer les mesures prendre
pourpasserd'untatcourantuntatsouhait.Cettetechniquepermetdemettreen
exergue les lacunes dans un processus. Cette phase est importante pour formaliser
(dduireetvaluer)lesexigencesduPCA.

A des fins de clart, il est propos un outil d'analyse susceptible d'aider formaliser
l'analysedescartsfondsurleslmentsmtiersduchapitreprcdent.

Modle7:AnalysedescartsEtudedecas:informatiquedegestion

Cycledeviedes GestionLong
Production Exploitation Recyclage
donnes Terme
1. Etatactuel Obligations EDI Archivagedes Compressiondes
contractuelles donnessur donnesprincipales
sousunformat serveurinterne Suppressiondes
prcis pendant10ans donnesnoncritiques
2. Indicateurs Saisieen Diffusionaux Sauvegarde Lesdonnes
de tempsrel clientsaprs20h, horaire principalesrestent
performance chaquejourouvr automatiquesous accessiblestous
+rcap.mensuelle formatcompress
3. Etatdecrise PanneduSIde Modedegestion Archivagedes Possibleselon
gestion manuellesur documentsde l'isolementdu
supportpapier. gestion systme
4. Niveau Importancedel'enjeu ;ElevModrFaible
d'cart Ecartconstat ;ElevModrFaible
1. Lesprocduresdechangementdesupportsnesontpasconnues.
2. Lesclientsontavertisaucasparcasdelapanneetduretarddetraitementde
leurscommandes
3. Lessupportspapierdesecoursnesontpasstocksaummeendroitousont
obsoltes.
Commentaire
descarts



Page25sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

L'espace "Commentaire des carts" est complter synthtiquement et


consciencieusement.
Ilestd'ailleursconseilldemarquercettetapeendiscutantcediagnosticlorsd'une
runion.Cedbatseral'occasiondefairevaliderlavisiondurdacteurdel'tudepar
lesresponsablesdeservice.
Cettevalidationdudiagnosticpeuttresynthtiseparexemplesousformematricielle
(voir ciaprs), permettant ainsi de rvler l'importance d'un enjeu en situation de
crise.

Modle8:Exempledematricedescarts

+ Formationdes
personnelsfrontoffice

PannedelInformatique
Rupturetechnologique degestion
Importance de lenjeu

Incendie


Dprdation Formationdespersonnels
Accsauxdonnes backoffice
Arrtdesserveurs

-
- Ecart (normal / crise) +

Page26sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

3.3. Formaliserlesexigences

Le tableau ciaprs permet de prsenter les enjeux prioritaires mis en exergue par la
matricedescartsexposedanslechapitreprcdent.

Le rdacteur de l'tude peut proposer de formaliser tous les enjeux ou d'adresser


uniquement certains enjeux selon leur niveau de priorit (ex : lister les enjeux
priorit1).
Entouttatdecause,ilconvientdevalidercettetapeenrunionafin:
devrifierencommunlapertinencedesenjeux,
devrifierl'acceptabilitetleralismedesexigences.

Modle9:Desenjeuxauxexigences

Niveau
Exigences(selonles
de LesenjeuxprioritairespourlaDSI Services
objectifs)
priorit
Rupturetechnologiquelorsde Mthodes Dvelopperle
l'implmentation Productionet partenariatavec
X d'unnouveaulogiciel
d'unnouveauprocessus
Ingnierie
Logistique
lefournisseur
Formerun
rfrentinterne
Pannedel'informatique Administrationdes

X degestioncommerciale
degestiondesachats
ventesetdesachats
R&D
delaR&D

X L'accsauxlocauxsensiblesn'estpas
scuris
Sallesserveurs
R&D
Limiterlesaccspar
unetechnologietype

X Lintgritdesdonnescritiquesde
lentreprisesn'estpasassure
Systmedinformation
ProjetsR&D/Gestion

Respecterunengagementcontractuel(ex.: Directioncommerciale
Y obligationmanantd'unclient,d'une
assurance,d'unconsortium)
Administrationdes
ventesJuridique
Commentetquoicommuniquerlorsd'un Directiongnrale
tatdecrise: DirectionMarketing/
Y eninterne(employs)
etenexterne(verslesclients,
Communication

fournisseurs,lesmarchs)

Page27sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

Danslamesureolesenjeuxprioritairesetleursexigencesonttvalids,ilpeuttre
pertinentd'illustrerlesinteractionsentrelaDSIetlesautresservicesimpacts.
Le modle suivant permet de visualiser un premier schma d'intervention selon les
vnementscritiques.

Cetexempledemodlepeuttredimensionnselontouttyped'organisation.
LeslmentsspcifisdevronttreexplicitsdanslecorpsduPCAetfairel'objetd'une
communicationformelleavecunedocumentationaccessible.

Modle10:InteractionentrelaDSIetlesservicespourlesenjeuxdepriorit1

Services EnjeuA EnjeuB EnjeuC

I. R&D Elev Elev

II. MthodesProductionLogistique Elev



III. Achats Elev

IV. Ventes
DSI

V. GestionFinancire Elev

VI. Marketing/Communication Elev

Page28sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

3.4. LePCAoprationnel

Le chapitre prcdent a permis d'apprhender les exigences fonctionnelles selon le


niveaudesenjeuxcritiquespourl'organisation.
La phase prsente a pour objectif d'aider dterminer le processus oprationnel du
PCA.

3.4.1. Lagestiondecrise
Onappellegestiondecriselapriodequidbuteaveclasurvenancedunealerte
valuecommemajeure,jusqulaprisededcisiondactiverounonlePCA.
LePCAestuneorganisationalternativequelentrepriseapplique,letempsderemdier
lvnement perturbateur lorigine de lalerte, quand lorganisation par temps
calmenestplusoprante.

Modle11:QuandactiverunPCA?

Lamiseenuvred'unPCAadressantparessenceplusieursentitsd'uneorganisation,
il convient galement de dcrire et d'illustrer les interactions entre les diffrents
servicesimpliqusauniveaudcisionneletoprationnel.

Page29sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

Modle12:Processusdegestiond'unPCA
Donnes
Actions Donnesdesortie Responsables
dentre
Anomalieou Dtecterunvnement AlerteauService Personneayant
panne perturbateur Informatique dtect
lanomalie

Fiche Enregistreret Fichedvaluation Responsable
dvaluation analyser complte deservice
dvnement

Fiche Activit Non
dvaluation compromise? Rsolutionduproblme Responsable
complte deservice

Oui
RunirlaCCO ConvocationCCO Responsable
AlerterleCODIR MessageauCODIR PCA


Etatdeslieux
Proposerle Non Solutionsderepli
CCOrunie PCA? Propositiondactiverle CCO
PCA

Oui

Nommerle
coordinateur/rapporteur Coordinateur/rapporteur CCO
delaCCO delaCCOnomm

Proposition
RunirleCODIRgroupe
dactiverlePCA ConvocationduCODIR Coordinateur
rapporteur
delaCCO
Non
Confirmerle
PCA? DcisiondactiverlePCA DG

Dcision Oui
dactiverlePCA Activitrestaure
ExcutiondesPCOetPCIT
Procduresde maintenuetitre CCO
secours(PCOet provisoire. Oprationnels
PCIT) Contrlequotidiendelefficacit
Etatdel'activit desPCOetPCITetdavancement
restaure duretourauxconditionsinitiales ReportingauCODIR CCO

Testde Non

restaurationdes Restaurationprennedes
conditions conditionsinitiales Rapportderestauration CCO
initialesOK
Misejouretclturedu
Rapportde
PCA
restauration
Rapportdeclture CODIR/CCO

Page30sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

3.4.2. Letempscalme
Onappelletempscalmeletempsdurantlequellentrepriseestmmedeconduire
sesactivitsdanssesconditionsnominales.
Ilpeutsemblerpertinentdemettreprofitcetempspourmettreenplaceungroupe
depilotageadhocafindediagnostiquerlesrisquesdecrisepourlentreprise(risques
internesouexternes).
Durant le temps calme, lentreprise peut avoir faire face des vnements
perturbateursdetoutenature,quonappellera"alertes".Lentreprisesaitfaireface
laplupartdesalertesetmaintenirsesactivitsmalgrcesvnementsperturbateurs.
Toutefois, il peut se produire certains vnements critiques (i.e. majeurs et
exceptionnels)contrelesquelslentreprisenestpasprparefairefaceefficacement
(i.e. maintenir durablement ses activits vitales, en labsence de dispositions
particulires).Lesitemssuivantsontfournistitreindicatifafind'aiderlardaction
dudiagnostiquepartempscalme.

Item1/ Par le pass, quels ont t les vnements critiques qui auraient ncessit
unPCA?

a. UnepolitiquedePCAouquivalentatelledjtmiseenuvre?
b. Selonquelprogramme?
c. Avecquelsrsultats(bnfices/pertes,avantages/limites)?

Item2/ QuanddclencherlePCA?

Il se peut que la gestion de crise aboutisse dcider de ne pas activer le PCA. Le


dclenchement du PCA nest pas forcment la rponse ncessaire et suffisante la
survenancedunvnementcritique.
On doit prendre par exemple en considration les circonstances particulires au
moment du sinistre, et notamment le carnet de commande, la charge de travail, les
niveauxdestock,etc.
Deplus,ilpeuttrepertinentdeprendreencompteunvnementcritiqueextrieur
qui impacte lentreprise, par exemple dans le cas dune entreprisetendue3. Dans ce
cas,ilpeuttrepertinentdenvisagerdemutualiserunPCAafindeprserveraumieux
lachaineconomiquepourlintrtdetoussesacteurs.

3
Forme d'organisation privilgiant des partenariats forts permettant de mutualiser les connaissances et les
comptencesutilisesnotammentpourlaconduitedegrandsprojetsouledveloppementdeproduits.

Page31sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

Item3/ Lorganisationdelentreprise

a. Quelestl'organigrammedupilotageduPCA?

b. Existetiluneentitencharge:
Delorganisation?
Delaqualit?
Duparcinformatiqueetdusystmedinformation?

c. Quelssontsesliensstructurelsventuelsauseind'uneorganisationconomique
tendue(partenaires,soustraitants,filiales)?

Page32sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

3.4.3. L'alertemajeure
On appelle alerte majeure tout vnement critique susceptible de remettre en cause
lactivit,etauquellentreprisenesaitpasfairefaceaveclorganisationetlesmoyens
normauxquisontlessienspartempscalme.
Un vnement constitue une alerte majeure dans la mesure o l'enjeu adress a t
pralablementqualifien"Priorit1"(voir3.2"L'Analysedescarts").
A dfaut d'avoir pris en compte un vnement constituant une alerte majeure, il
convient nouveau d'estimer l'impact de cet vnement sur l'activit de l'entreprise
(processusitratif).

Proposition1:afind'estimeraumieuxunniveaud'impact,lepilote
du PCA peut procder une tude de cas typique fonde sur un
scnarioprobableouunvnementpass.

Proposition2:danslecasd'unPCAavecdesimpactsextrieurs,il
peut tre envisag d'inclure dans le groupe de pilotage un
reprsentantdequelquespartenairescls.

Item4/ LentreprisedevradciderdecequecouvriralePCA(implicationdelaDG)

a. Quelsactivits/mtiers(ex:grance)/processus/fonctionsserontpris
encompte?

b. Contrequel(s)type(s)desinistrelePCAprmuniratillentreprise?

c. LePCArpondratilunsinistresurunsiteouplusieurssites?

d. Selon les diffrents enjeux couverts par un PCA, quelles seront les
modalits de reprise mesurables (ex: en temps, en matire, en Unit
duvre)acceptablesetralisablesparrapport:
aux contraintes internes (ex: ressources mobilisables, immobilisation
dematriel,dlocalisation),
aux obligations externes (ex: approvisionnement, chances
financires,)?


Page33sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

e. Quelssontlesmoyensetsolutionsretenusenfonctiondecesmodalitsde
reprises?

f. QuelsrsultatsmtiersserontdenouveauatteintsT0+24h,T0+48h,?

g. Quels personnels seront mobiliss par la cellule de crise et quels


personnelsserontdastreinte?

h. Quelsinvestissementslentrepriseestelleprtefaire(dontlaformation)?

i. Quellestratgiedereprise,interneouexterne?

3.4.4. Leretourautempscalme
On appelle retour au temps calme la phase de fin de crise durant laquelle
lentrepriseretrouvesonniveaud'activitpriodiquedanslecadredesonorganisation
originelle.Cetempsestmisprofitpour:
Evalueretanalyserlesconsquencesdelacrise,
EvaluerlaperformancedelamiseenuvreduPCA,
EtmettrejourlePCA(ajustementventueldesmoyens,desprocduresetde
lagestiondelacrise)

Ils'agiticid'accompagnerl'volutionfonctionnelleetorganisationnelledel'entreprise
parunprocessusitratifauniveaudelapriorisationdesenjeuxetdeladfinitiondes
exigences.

Cettephaseestimportantepuisqu'unepriodedecrisepeutgalementdonnerlieu
de nouvelles orientations stratgiques pour l'organisation (ex : partenariat, fusion /
acquisition, prise de participation, cession d'une entit) impactant en profondeur
l'ensembledusystmed'informationdel'organisation.

Parailleurs,unephasedecrisepeuts'avrerbnfiquesil'organisationconsidre:

quelesvnementscritiquesonttparticulirementbiengrs,

etquedespointsd'amliorationsesontavrsbnfiques.

Page34sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

4. RECOMMANDATIONS

Cesrecommandationscompltentlesactionsprescritesdanslestexteslistsenpage7,
notammentleRfrentieldeBonnespratiquesBPZ74700.

R1. ExploitationduPCA

Excellentmoyenpourgrerlesphasescritiquesdelavied'uneorganisation,ilpeuttre
galement pertinent d'envisager dans quelle mesure le PCA peut tre exploit aux
bnficesdudveloppementdel'activitdel'entreprise.
Ainsi,certainsservicessontsusceptiblesdebnficierdelavalorisationduPCA:
La Direction Gnrale afin de renforcer les liens (voire de raliser des
conomies d'chelle) au sein d'un consortium (gestion conjointe d'une
plateformed'changevirtuelle);

LeMarketingetlacommunicationafindevaloriserlaqualitdel'organisation
del'entrepriseauprsdesespartenairesGrandsComptes;

Le service Commercial comme argument de confiance vers les clients


majeurs.

R2. Gestiondocumentaire

Uneinformationinterneindividualisesursupportinformatiqueetphysiquepeuttre
envisage.Cetteinformationdoittreaccessibleettenuejour.

R3. Impactsfinanciers

Une situation de crise impactant gravement le systme d'information peut


compromettre certaines procdures, notamment les rglements automatiss (payes,
primesd'assurances).
UneprocduredesecourspeuttreprvuedanslePCA.

R4. Impactsjuridiques(droitdesaffaires)

Certains clients peuvent souhaiter tre assurs du maintien de leur cycle


d'approvisionnement.Ainsi,lefournisseurpeuttreobligd'ajouterdanssescontrats

Page35sur36
Outil mthodologique - PCA rgion Centre - 2010

commerciauxdansunpremiertempsuneclausedclarativefaisanttatdel'existence
d'unPCA.

Dans la mesure o de nombreuses pratiques en matire de continuit d'activit sont


misesenplaceauniveauinternationalsousl'impulsiondel'ouverturedesmarchs,du
dveloppementdumodedel'entreprisetendueetdelapressionconomique,iln'est
pasexcluqu'unetellepratiquesegnralise.
Si tel est le cas, on peut envisager que certains oprateurs en viennent exiger un
rglement de certification, en d'autres termes la ncessit pour le fournisseur de
prouver officiellement l'existence et la viabilit d'un PCA via un processus d'audit
ralisparunorganismecertificateuraccrdit.

R5. Enfin, la PME/PMI dispose de ressources limites. Il convient donc de mesurer


l'applicabilit et le bnfice du PCA afin qu'il conserve une relle plusvalue pour
l'organisation.

Page36sur36